CONTROL DE GESTIÓN

El control de gestión es el proceso administrativo que sirve para evaluar el grado de

cumplimiento de los objetivos organizacionales previstos por la dirección o gobierno
corporativo. Centra su atención por igual en la planificación y en el control, y precisa de
una orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos.
El control de gestión es un proceso mediante el cual, la organización se asegura de la
obtención de recursos, y del empleo eficaz, y eficiente de tales recursos en el
cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Los principios de control son:
● Utiliza la contabilidad como un elemento informativo
● Desarrolla economía de control
● El control por excepción
● El control por responsabilidades
● La integración de los sistemas de control
● Coincide el presupuesto y el plan de cuentas contable
● Se realizan medidas adecuadas como consecuencia de la aplicación del control

FUNCIONES
Planificar: determinar qué se va a hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento de
objetivos, establecimiento de políticas, fijación de programas y campañas, determinación
de métodos y procedimientos específicos y fijación de previsiones día a día.
Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades
directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades
operativas.
Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organización, el personal ejecutivo,
el capital, el crédito y los demás elementos necesarios para realizar los programas.
Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas a los
responsables de llevarlos a cabo y también las relaciones diarias entre el superior y sus
subordinados.
Controlar: vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más exactamente posible a
los programas. Implica estándares, conocer la motivación del personal a alcanzar estos
estándares, comparar los resultados actuales con los estándares y poner en práctica la
acción correctiva cuando la realidad se desvía de la previsión. (Newman, 1968).
TIPOS DE CONTROL DE GESTION
1. Según la fase de acción (momento):

• Control previo, a priori o ex ante: se realiza con anticipación a las acciones u

operaciones que se van a controlar, en el momento de la planificación o programación (el
presupuesto de caja es un elemento de control de las erogaciones).

• Control directo o de ejecución: lo realiza la propia persona u órgano responsable de las

operaciones mientras ejecuta la tarea (el que firma un cheque y controla la
documentación que respalda su emisión).

• Control posterior o a posteriori: se realiza con posterioridad a la ejecución de la

actividad y es efectuado por una persona ajena a la responsabilidad operativa (el objeto es
comparar previsiones y objetivos con lo cumplido).

2. Según el grado de exhaustividad:

• Formal: se limita a la correlación entre documentación, cuentas y registros.

• Material: formal más comprobaciones in situ.

• Integral: material y suma el diagnóstico (que determina el origen de las fallas) y las
recomendaciones (que busca la soluciones).

3. Según la permanencia:

• Control permanente o automático (controles de diseño): toda norma o procedimiento,

en el momento de su diseño o creación, debe prever controles propios o automáticos, que
permitan detectar errores e induzcan a tomar acciones correctivas (el control por
oposición que se produce cuando dos individuos se verifican mutuamente, la separación
de funciones,...).

• Control no rutinario o por excepción: aquellos que se efectúan en forma periódica o de

manera sorpresiva cuando existen elementos de juicio que indican que es necesario su
ejecución (un inventario o arqueo de caja ante la existencia de un faltante).

4. Según el alcance:

• Controles puntuales o específicos: se limitan a la evaluación del control dentro de una

unidad de la organización, a aspectos específicos (comparación de recuentos físicos con
registros contables, conciliación de determinados saldos, confrontación de datos propios
con información de terceros,...).

• Controles integrales: implican la revisión periódica de la eficacia del sistema de control

interno en la organización o de sus componentes (sea informalmente, a través del
contacto directo, utilizando expertos en control como auditores o mediante la
autoevaluación) y que puede estar motivada por cambios en la estrategia o en la
dirección, importantes adquisiciones o enajenaciones, cambios en la explotación

INDICADORES DE GESTIÓN ¿QUÉ SON Y POR QUÉ USARLOS?

Se conoce como indicador de gestión a aquel dato que refleja cuáles fueron las
consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una organización. La idea
es que estos indicadores sienten las bases para acciones a tomar en el presente y en el
futuro.
Es importante que los indicadores de gestión reflejen datos veraces y fiables, ya que el
análisis de la situación, de otra manera, no será correcto. Por otra parte, si los indicadores
son ambiguos, la interpretación será complicada.
Lo que permite un indicador de gestión es determinar si un proyecto o una organización
están siendo exitosos o si están cumpliendo con los objetivos. El líder de la organización
es quien suele establecer los indicadores de gestión, que son utilizados de manera
frecuente para evaluar desempeño y resultados

Indicadores de gestión

● Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta qué punto o en qué

medida se están logrando los objetivos estratégicos.
● Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño
de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los
grupos de referencia.
● Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la
organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de
resultados.
● Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos.
● EL análisis de los indicadores conlleva a generar Alertas Sobre La Acción, no perder
la dirección, bajo el supuesto de que la organización está perfectamente alineada
con el plan.

¿POR QUÉ MEDIR Y PARA QUÉ?

Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se
puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.
La medición del desempeño puede ser definida generalmente, como una serie de acciones
orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa. En la
literatura existe una infinidad de definiciones al respecto; su definición no es una tarea
fácil dado que este concepto envuelve elementos físicos y lógicos, depende de la visión
del cuerpo gerencial, de la composición y estructura jerárquica y de los sistemas de
soporte de la empresa.
ENTONCES, ¿POR QUÉ MEDIR?
Por qué la empresa debe tomar decisiones.
Por qué se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se marcha “a
ciegas”, tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones).
Por qué se requiere saber si se está en el camino correcto o no en cada área.
Por qué se necesita mejorar en cada área de la empresa, principalmente en aquellos
puntos donde se está más débil.
Por qué se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa
(eficiencia o ineficiencia).
Atributos de los indicadores y tipos de indicadores
Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:
● Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la
característica descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o
frecuencia de la cantidad.
● Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos
aquellos que lo usan.
● Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la
organización.
Tipos de indicadores
En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de
proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con las
actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso.

También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El

indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las
cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia
se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador
de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del
cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo
contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el
cliente.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el
Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un
proceso. Tienen que ver con la productividad.

Categorías de los indicadores

Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia,
de eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que mil palabras este se
realizará teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un
pedido.
● Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con
la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados
con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos.
Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.
● Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se
obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están
relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras
fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del
proceso de gestión de pedidos.
● Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la
actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de
recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que
indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora, rotación de
inventarios.
● Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o
propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que
indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.
● Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con
administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o
trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados
 con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo:
administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de
fabricación y de los cuellos de botella.
Objetivos de un sistema de control de gestión.
Entre los principales objetivos que busca el control de gestión podemos encontrar:

● Proteger los recursos y bienes de los posibles riesgos.

● Garantizar la eficiencia, eficacia y economía en todas las operaciones y facilitar que los
funcionarios cumplan la misión institucional.
● Velar que actividad y recursos cumplan los objetivos de la organización.
● Garantizar la evaluación de la gestión en la organización.
● Asegurar la oportunidad y la confiabilidad de la información.
● Definir y aplicar medidas para prevenir riesgos.
● Garantizar que el sistema disponga de mecanismos de verificación y evaluación.
● Velar porque se disponga de procesos de planeación

FALLAS EN UN PROCESO DE CONTROL

Todo Proceso de control se enfrenta al influjo de pecados que debe sortear.
1. Cacería de brujas: el sistema se encamina a la búsqueda de síntomas y culpables en vez
de causas y posibles soluciones. Es cierto que como decía WEINER “los sucesos
imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de explicación que el resto”, pero
esto provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron
origen.
2. Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado
específico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el
restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente.
3. Obsesión: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo
que se vuelve costoso, creando, además, un clima de baja confianza ya que limita la
libertad individual para actuar y autocontrolarse.
4. Nostalgia: el sistema pone demasiado énfasis en lo que pasó, se vuelve recursivo, lo que
limita una efectiva toma de medidas correctivas.
CRITERIOS DE EVALUACION

● La relación Resultados/Recursos expresa el grado de Eficiencia con que fueron

alcanzados los Resultados (la correspondencia entre los recursos utilizados y los
resultados obtenidos).

● La relación Efectos en el Entorno/Resultados expresa la Eficacia o la satisfacción que

provoca en el cliente el producto o servicio prestado, así como el impacto que provoca
en el Ecosistema, basado en que hoy no se concibe el aumento de la productividad o
mejora del desempeño al margen del equilibrio con la Naturaleza.

● La relación Efectos en el Entorno/Recursos expresa la Mejora del valor donde lo que se

busca es elevar la adecuación al uso del producto o servicio, aumentar su valor
añadido, utilizando los medios y las vías menos costosas (este es el campo del Análisis e
Ingeniería del Valor).

Cada triángulo representa un nivel de desempeño correspondiente con la gestión

realizada. Puede entonces compararse el Triángulo Objetivo (que establece el nivel de
desempeño planificado) con el Triángulo Real (representando el desempeño real
alcanzado en la ejecución del plan), esta relación expresaría el nivel de Efectividad del
trabajo de dirección, útil para evaluar la calidad del trabajo del sujeto de dirección, pero
solo a corto plazo y a nivel local. El criterio definitivo es aquél que compara el Triángulo
Real de la empresa con el Triángulo de la Competencia (Ver Fig. 2 ), lo cual indica la
posición competitiva del negocio.

● Igualmente resulta necesario prestar atención al nivel de Estabilidad, indicando que

las variables que intervienen en el proceso están bajo control estadístico (sujetas a su
propia variación, sin presencia de variaciones asignables), que el proceso es
predecible, lo cual es una exigencia básica y primaria para operar un sistema con
eficacia y eficiencia.

El análisis de los procesos y actividades bajo estos criterios conducen a preguntarnos:

1. ¿Actividad estable?

La actividad es estable si el parámetro o variable que se mide, cumple que:

Estabilidad = 1 - (σ/x ) ≥ patrón (a)

donde:

σ : Desviación típica de la variable

x : Valor medio de la variable, x =∑ Xi/n (b)

2. ¿Actividad eficaz?

La actividad es eficaz si cumple que su salida o output, expresada en términos de cantidad,

variedad, calidad, plazo y precio, satisface al cliente interno o externo, lo que se traduce
en:

Necesidades del cliente ≤ output ≤ Expectativas del cliente

(estándar mínimo que el (estándar más alto)
cliente aceptará)

Siguiendo este mismo enfoque pero con otros parámetros se evalúa la satisfacción que
logra la actividad en otros clientes, como los trabajadores, los accionistas y el medio
ambiente entre otros.

es compatible

Impacto medioambiental de la ó
actividad
es menor que los niveles
medioambientales fijados
por normativas legales

La actividad sería eficaz, desde el punto de vista de los estudios de impacto ambiental, si
el efecto que ella provoca sobre los factores del medio ambiente (ecológicos, paisajísticos
y socioeconómicos) es calificado como compatible. (1)

3. ¿Actividad eficiente?

La actividad es eficiente a condición de:

Eficiencia = f (cantidad, variedad, calidad, plazo, precio ) ≥ patrón

 Recursos
(c)

Los inductores de la eficiencia están asociados a trabajos sin valor agregado, por lo tanto:
● Identificar las actividades sin valor agregado para suprimirlas (retoques, tratamientos
de reclamaciones, actividades redundantes, algunos controles de calidad, expeditación
de pedidos atrasados, manipulaciones innecesarias).
● Mejorar la capacidad de las actividades con valor agregado, suprimiendo aquella
parte que constituye despilfarro, dentro de los límites que imponen el diseño del producto
y el estado de la tecnología.

4. ¿Actividad con mejor valor?

El resultado de esta actividad debe cumplir con la relación

Valor para el cliente/costo de la actividad ≥ patrón (d)

Donde:
Función
Valor para el cliente = (e)
costo de adquirirlo
y operarlo

Las respuestas negativas a las preguntas o criterios de desempeño, conducen a un proceso

de búsqueda e identificación de las causas o inductores del desempeño, y sus
correspondientes actividades, donde pueden aplicarse todo tipo de herramientas
analíticas, diseño de experimentos, para validar las hipótesis planteadas sobre relaciones
causa / efecto entre los parámetros sujetos a investigación.

En resumen, se considera que la evaluación del desempeño de la organización debe

medirse a través de los criterios siguientes: Estabilidad, Eficiencia, Eficacia y Mejora del
valor , para los cuales si se toma como referencia a estándare normados o planificados,
expresarán el nivel de Efectividad de la organización; y si se toma como punto de
referencia a la competencia, entonces expresarán el nivel de Competitividad de la
organización.

Sin embargo, hoy son muchas las empresas que todavía evalúan su desempeño
únicamente con indicadores de eficiencia, desconociendo los efectos de sus acciones en el
cliente, como por ejemplo aquellas que centran su atención en la rentabilidad de sus
productos a espaldas de las preferencias del cliente: esta conducta se traducirá en
almacenes llenos de productos terminados que no encuentran salida al mercado. Otras
vierten sus desechos al medio ambiente, y buscan maximizar el indicador de rendimiento
de la inversión suprimiendo las instalaciones de tratamiento de residuales, dando una
falsa imagen de ahorro y de eficiencia a costa de daños ecológicos y pérdidas a nivel de la
sociedad.

En otros casos centran la evaluación de su gestión en la efectividad solamente,

comparando los resultados reales con el plan, llegándose a falsas conclusiones si los
planes fueron poco tensos y ocultan reservas de mejora del desempeño (como ejemplo se
tiene a una empresa que sobrecumple su plan de producción pero mantiene niveles bajos
de utilización de sus capacidades instaladas).

Otro caso de sobrevaloración del criterio de efectividad se ilustra en el ejemplo siguiente:

ENTORNO
Situación del
principal
INDICADOR U.M AÑO ANTERIOR SITUACION competidor
. ACTUAL

*Crecimiento de la ventas % 10 15 20
*Crecimiento de la cuota de
mercado % 5 8 16
*Crecimiento del margen de
beneficio % 2 3 10

donde se evalúa el desempeño como satisfactorio basándose en que los indicadores

actuales superan a los históricos ( al año anterior). Sin embargo una comparación con
patrones del entorno muestra que el desempeño de la empresa no es satisfactorio, sino
que está perdiendo terreno frente a la competencia.

Pero para hacer una adecuada evaluación del desempeño de una organización no bastan
los criterios, hay que tener en cuenta otros elementos:

Por una parte el Sistema Informativo (SI) para el control de gestión combina dos tipos de
información: económica-financiera y no financiera o de operaciones ( referida a los
procesos técnicos, organizativos y motivacionales, que se traduce en información sobre
calidad, ciclos logísticos, servicios a los clientes, prestaciones, innovaciones y otras). Sin
embargo, una de las deficiencias más frecuentes que se observan es el predominio de
información financiera, llegando a veces a reducir al control de gestión en un control
económico (1,3,9). Igualmente se observa un divorcio entre estos dos tipos de
información al no establecerse relaciones funcionales entre las variables financieras y las
variables físicas, lo cual impide llegar a las causas raíces que explican el porqué de un
determinado nivel de desempeño.

Por otra parte, los indicadores de control de gestión (que pueden medir la eficacia,
estabilidad, efectividad, eficiencia o mejora del valor) que comúnmente se encuentran en
la bibliografía y en la propia práctica empresarial, aparecen con la orientación funcional
tradicional (por áreas del negocio como Producción, Economía, Recursos Humanos,
Ventas, Suministros, Investigación y otros), en detrimento del enfoque de proceso: de esta
forma el control de gestión puede perseguir óptimos locales y desatender los objetivos de
la organización.(2,4,10)

Gunn (6) en su libro sobre la fabricación en el siglo XXI, relaciona una serie de medidores
de la excelencia empresarial para los diferentes subsistemas de la empresa como los de
Contabilidad, Ventas, Marketin. Enfocados a medir: tiempo, desperdicios, costo, calidad,
flexibilidad, valor añadido, productividad, uso de activos, integración de datos e
información.

Sin embargo Goldrat (5) alerta sobre la necesidad de condicionar la definición de los
indicadores a la precisión clara de los objetivos de la compañía, priorizando primero la
importancia de lo que se mide y luego su indicador.

También es frecuente dar relevancia a los indicadores globales propios de la alta dirección
de la empresa (como rendimiento del capital, ganancia, liquidez) y menos importancia a
su desagregación por los niveles de dirección, pasándose por alto los mecanismos de
conexión entre los indicadores globales y los locales, resultando difícil conocer si el
proceso de toma de decisiones locales está contribuyendo o no a las metas globales de la
compañía.

Igualmente se sobrevalora la importancia de los indicadores en detrimento de los

procedimientos para seleccionarlos, cayéndose a veces en recetas. Los indicadores son
presentados como algo que se puede determinar a priori o prefijar a espaldas de los
objetivos, las estrategias, las restricciones del sistema, los problemas críticos y la propia
especificidad del objeto industrial.

Los indicadores pueden tomarse como referencia pero no deben incorporarse a priori en
el SI de una empresa porque se corre el riesgo de disponer de muchos datos pero no tener
la información pertinente para responder las preguntas gerenciales claves para una
organización en particular.

Conclusiones
● En la evaluación del desempeño de una organización intervienen numerosos criterios
que de no ser tenidos en cuenta, conducen a conclusiones parcializadas que limitan la
iniciativa y las acciones encaminadas al desarrollo integral de la empresa y la colocan
en una posición desventajosa ante un entorno que evoluciona más rápido que ella.
● Se considera que la evaluación del desempeño de la organización debe hacerse con un
enfoque multidimensional y medirse a través de los criterios siguientes: Estabilidad,
Eficiencia, Eficacia y Mejora del valor , para los cuales si se toma como referencia a
estándares normados o planificados, expresarán el nivel de Efectividad de la
organización; y si se toma como punto de referencia a la competencia, entonces
expresarán el nivel de Competitividad de la organización.

● No basta con determinar los criterios, para hacer una correcta evaluación del
desempeño de una empresa, se requiere también de una interacción armónica con
otros elementos entre los cuales se encuentran:
* las estrategias, los objetivos de la organización y sus elementos
críticos o restricciones
* los indicadores que forman parte del Sistema Informativo del
Sistema de Control de Gestión
* los patrones que se toman como referencia
* la aplicación de los criterios de evaluación del desempeño tanto a
nivel global como en los procesos locales para hacer posible el
análisis de las causas raíces del nivel de desempeño alcanzado
por la organización en general.

TIPOS DE INDICADORES DE CONTROL