SECRETOS DE LIDERAZGO DE COLIN POWELLContenido AGRADECIMIENTOS Prélogo 1 PARTE I: POWELL COMO PROVOCADOR 15 CAP. 1: Sepa cuando molestar a las personas 17 CAP. 2: Promueva la confrontacién de ideas 33 CAP. 3: La trampa del ego 53 CAP. 4: No vaya buscando un “no” 65 CAP. 5: El jefe “desorganizador” 79 CAP. 6: Cuando retar a los profesionales 93 PARTE IL: POWELL EN LA ESTRATEGIA Y EJECUCION 105 CAP. 7: Enfréntese al encmigo 107 CAP. 8; Las personas estan por encima de los planes 125 CAP. 9: Vigile los detalles 141 CAP. 10: La situacién determina la estrategia 155 CAP, 11: Las reglas de Powell para seleccionar a las personas 167 CAP. 12: Confie en los que se encuentran en las trincheras 181 PARTE II; EL CARACTER DE POWELL 197 CAP. 13: A la manera de Powell 199 CAP. 14: El optimismo es un “multiplicador de fuerza” 215 CAP. 15: Tome un descanso cuando lo merezca_ 229 CAP. 16: Preparese para la soledad 243 APENDICE: “Citas del jefe Powell: Un manual sobre lidcrazgo” 255 FUENTES/NOTAS 263 fnpice 269Agradecimientos NTE TODO, QUIERO agradecer a Colin Powell por haber ins- pirado este libro y por ser un ejemplo a seguir. Como mencionaré en el Prélogo, él no tuvo nada que ver con la redaccién de este libro. Sin embargo, nuestra cuidadosa organizacin y el apoyo que nos hemos brindado mutuamente en los tiltimos afios me ayud6 en forma inima- ginable a enfrentar este proyecto. Estoy agradecido por los valiosos puntos de vista que he tenido la suerte de escuchar durante nuestra relacién, la cual comenzé hace algunos aftos cuando escribi lo que el publico conoce como Ei manual del liderazgo de Colin Powell (The Colin Powell Leadership Primer). ‘Cuatro personas estuvieron siempre “presentes” mientras enfrenta- ba los altibajos del proceso de escritura y me gustaria expresarles mi sincera gratitud. El Dr. Gary Williams, decano de la School of Business de la Universidad de San Francisco, en donde imparto cursos, quien siempre estuvo disponible y me alenté con palabras llenas de sinceridad. Mi padre, el Dr. Herbert Harari, leyé uno de los primeros bosquejos de este libro y me hizo criticas muy valiosas sobre cada capitulo. Jeff Cruikshank, duefto de la Cruikshank Company, hizo un trabajo ejem- plar durante la edicién del primer bosquejo del manuscrito. Peter McCurdy, jefe de produccién de McGraw-Hill, logr6 lo imposible: jeonvirtié cl manuscrito final en un producto terminado y listo para su distribucién masiva en menos de dos meses! ‘Otras cuatro personas merecen mis clogios y agradecimicntos espe- ciales: ‘Tenia un plazo de tres meses para escribir este libro y creo sincera- mente que no hubiera podido lograrlo sin la ayuda de Scott Brooks, mi viiSECRETOS DE LIDERAZGO DE COLIN POWELL. asistente de investigacién. Scott, un estudiante de maestria graduado en administracién de empresas, en la Universidad de San Francisco, hizo un excelente trabajo al encontrar una gran cantidad de datos y anécdo- tas que formaron el nicleo de cada capitulo. Estoy sorprendido por cl consistente trabajo que realiz6 con una callada determinacién y una efectividad implacable. Jeffrey Krames, vicepresidente y editor en jefe de la division de negocios de McGraw-Hill, trabajé junto a mi a lo largo de todo cl proceso. Jeffrey es una de las principales razones por las que clegi a McGraw-Hill para que editara mi libro; su habilidad intelectual, su destreza editorial, el sentido comin que posce para la mercadotecnia y su frenética energfa hicieron que nunca me arrepintiera de haber toma- do esa decisién. Su aportacién no solo resulté decisiva durante la fase de redaccién, sino que también utiliz6 su experiencia para llevar cada elemento de este proyecto a buen término. A mi representante, Lynn Johnston, nunca podré agradecerle ni alabarla lo suficiente. Ella hizo todo lo que una buena representante deberfa hacer durante las primeras etapas, pero lo més importante es que siguié siendo una presencia en verdad valiosa hasta el final del pro- ceso. Siempre estuvo disponible para m{, en cualquier momento del dia © de la noche, fungiendo como caja de resonancia, critica editorial, entrenadora, estratega, animadora, mercadloga y, lo mas importante, como una amiga que realmente comprendié y creyé en lo que yo trataba de lograr con este libro. Mi adorable esposa Leslie ya recibié su dosis de clogios por apoyar- me en otros libros, pero en esta ocasin se superé a si misma. Durante los tres meses en que escribf este libro no pasé mucho tiempo con ella. Si no estaba con mis clientes, me encontraba en la oficina encorvado frente a una laptop, rodeado por una gran cantidad de manuscritos. Leslie siguié adelante, se encargé de nuestra casa y de nuestra familia, y me brindé las bases de amor y apoyo que fueron esenciales para alcanzar mi meta en tan poco tiempo. De nuevo, a todos mis colegas, amigos y familiares antes mencio- nados: jgracias!PROLOGO panes. COMENZAR CON un comentario personal. El 10 de septiembre del 2001 tuve que trabajar hasta entrada la noche, haciendo revisiones al libro que ahora tiene en sus manos. Asi que a las 7 a.m., tiempo del Pacifico, todavia estaba dormido cuando un familiar llamé por teléfono y dijo algo acerca de que las torres del World Trade Center de la ciudad de Nueva York habian sido atacadas por terroristas. Todavia adormilado, encendi el televisor. Desde ese momento (y al igual que millones de personas en Estados Unidos y en todo el mundo) quedé pega- do a la sucesién de imagenes de esa horrorosa tragedia. Durante los siguientes dias, la fecha limite para entregar mi libro no parecia tener importancia. Es ms, parecia que el libro en si habia dejado de tener importancia. El proyecto quedé paraliza- do. Como gran parte del mundo, esperaba el momento en que pudiera dejar de contener la respiracién, y no tenia ni idea de cdmo 0 cudndo sucederia eso. Finalmente, una colega calm6 mi malestar. Mc hizo ver que cl contexto de todo ¢l mundo habia cambiado en tan slo unas _ We Hamad A, Bede Martinez }2 SECRETOS DE LIDERAZGO DE COLIN POWELL terribles horas del 11 de septiembre. Las reglas habian cambiado. De hecho, para mucha gente alrededor del mundo habia cobrado mayor importancia tener un libro que tratara la forma en que Colin Powell aborda los retos del liderazgo; en el nuevo contexto, mi libro adquirié mayor importancia de la que tenia cuando fue concebido el proyecto. Ese consejo hizo que regresara al trabajo otra vez. Algo que mantuvo las cosas en marcha fue la figura central de este texto, a quien, después de varios afos, puedo decir que he llegado a conocer. Rapidamente, Colin Powell emergié como uno de los actores mas importantes en el esfuerzo de Estados Unidos para responder a las tragedias de septiembre y para evitar que algo semejante vuelva a ocurrir. Por eso, durante los dias que siguicron al ataque, segui con gran interés a través de la television, la forma en que Powell lleva- ba a cabo sus conferencias de prensa. A pesar de que se encontraba en el epicentro de una nueva clase de guerra, en medio de una situacion de crisis, nadie lo hubiera notado al mirarlo. Se veia calmado, seguro, sobrio y preparado: justo como se habia mostra- do en numerosas situaciones durante las ultimas décadas. Al ob- servar como contestaba las preguntas, no pude detectar ningan cambio real en su comportamiento. Las reglas habian cambiado dramaticamente, pero (por lo menos en lo que el pablico podia apreciar) Powell no. En las semanas previas al 11 de septiembre, Powell habia sido muy criticado en algunos medios. Se le llamé el “excluido” de la administracién Bush, porque se aferré firmemente a un enfoque multilateralista dentro de un gabinete que parec{a estar domina- do por los unilateralistas. Todo cambié cuando Estados Unidos trataba de construir un frente global coordinado para enfrentar el terrorismo, Después de los primeros bombardeos de Estados Unidos a Afganistan, a principios de octubre, el presidente Bush reconocié el trabajo que habja realizado Powell en los dias posteriores al ataque, ayudando en el disefo de la respuesta de Estados Unidos y en la construccién de la coalici6n mundial. “El secretario y su equipo”, sefialé Bush, “hicieron un trabajo extraordinario al im-PROLOGO 3 pulsar las palancas de la libertad hacia nuestro lado”. De este modo Powell asumié de nuevo un papel clave de liderazgo al dar forma al rumbo estratégico de Estados Unidos, como lo habfa hecho en tantos encargos previos, Un autor siempre corre el riesgo de dejarse llevar por los asuntos del presente. Todos sabemos que ocurrié algo trascen- dental en septiembre de 2001, pero, debido a que atin pivimosesa experiencia (y a que lo haremos durante muchos afios), no somos capaces de ver las cosas desde una perspectiva coherente, Por eso tuve que resistirme a la tentacién de modificar grandes fragmen- tos de este libro a la luz de los ataques terroristas y sus secuelas. Esa sera una tarea para los historiadores del mafiana. Sin embargo, conforme daba los ultimos toques a este manus- crito, me qued6 claro que la nueva guerra contra el terrorismo podria proporcionar ejemplos conyincentes sobre la forma en que se aplicaron los principios del liderazgo de Powell, nada menos que cn un verdadero campo de batalla. Asf, donde me parecié apropiado, hice uso de tales ejemplos. Para poner en caso: algunas ideas centrales de uno de los capitulos se explican mejor con los esfuerzos que emprendié Powell en su intento por construir la coalici6n antiterrorista que con los ejemplos que yo habia inclui- do inicialmente en el manuscrito. En forma similar, he revisado varias secciones para ver si reflejan las manifestaciones mAs recien- tes de esos principios. Espero no haber puesto demasiado énfasis en la historia que estamos viviendo. También espero no haber puesto menos énfasis del que debiera. A fin de cuentas, este libro trata acerca de los principios del liderazgo de Powell que han sobrevivido a la prueba del tiempo. Aunque estos principios son especialmente poderosos en épocas de crisis nacionales, creo que a usted le pareceran excepcional- mente relevantes para su entorno personal y profesional. UNA BREVE BIOGRAFIA DE POWELL Colin Powell ha tenido una carrera en verdad extraordinaria. Su historia es la de un hijo de inmigrantes, y refleja valores sdlidos,4 SECRETOS DE LIDERAZGO DE COLIN POWELL trabajo duro, disciplina, estandares excepcionales y una gran inte- gridad. En la actualidad, Powell es considerado como un héroe por los estadounidenses de todas las tendencias, asi como por habitantes de otras naciones. Sin embargo, él esta lejos de la idea convencional que se tiene de un héroe militar. No lleva su ego prendido al uniforme. No es Douglas MacArthur, ni siquiera Dwight Eisenhower, Desde luego, ha alcanzado a tal grado el tipo de fama de un idolo cinematogrifico que le resulta dificil aparecer en lugares publicos. Sin embargo, como me comenté durante una conversaci6n casual, no se siente particularmente felis con el vuel- co que han dado las cosas, Debido a que a lo largo de este libro haré referencia a algunos eventos de la carrera de Powell, y no necesariamente en orden cronolégico, permitame incluir un pequefo esbozo biogrifico. Powell nacié el 5 de abril de 1937 en Harlem, Nueva York; es hijo de Luther y Maud Powell, quienes inmigraron a Estados Unidos desde Jamaica. Colin L, Powell crecié en el Bronx, en la ciudad de Nueva York, y en 1954 se inscribié en el City College de la misma ciudad, donde, en 1958, obtuvo una licenciatura en geologia. Mientras estudiaba en el City College se unié al Reserve Officers Training Corps (ROTC, Batallén de Adiestramiento de Oficiales de la Reserva), donde se convirtié en comandante de compaitia de los Pershing Rifles (Fusileros Pershing) y alcanzé el rango de ca- dete coronel, Al graduarse recibié el nombramiento de sub- teniente y se trasladé a Fort Benning, Georgia, donde recibié entrenamiento bisico. Después de éste, Powell viajé a Alemania Federal para servir como lider de pelotén en el 48avo de Infanteria. Tres aitos después, y habiendo cumplido con sus obligaciones en el ROTC, Powell decidié hacer carrera militar, En 1962 contrajo matrimonio con Alma Johnson, con quien tiene tres hijos, Mike, Linda y Annemarie. En 1962, Powell fue enviado a Vietnam donde sirvié como consejero militar. Luego de haber resultado herido por una tram- pa explosiva del Vietcong durante su primer recorrido de trabajo, recibid su primera condecoracién, el Corazon Ptirpura, y fue reasignado al cuartel general de la Primera Division del ARVN, en Hue, donde trabajé como consejero asistente de operaciones.PROLOGO 5 Al afio siguiente, Powell regresé a Fort Benning como ins- tructor de la Escuela de Infanteria. En 1966 fue ascendido a mayor y en 1968 regres6 a Vietnam, donde recibié su segundo Corazén Purpura (ademés de la Medalla del Soldado, en recono- cimiento a su herofsmo) por salvar a otros soldados de un heli- céptero en llamas. Al afo siguiente regres6 a Estados Unidos y recibié otro ascenso, esta vez a teniente coronel. En 197] obtuvo el grado de maestria en administracién de empresas (Master of Business Administration, MBA) por la George Washington Uni- versity. El ascenso de Powell a puestos importantes en Washington, D.C. comenzé en 1972. Durante el gobierno de Nixon fue selec- cionado para colaborar como asistente en la Oficina de Adminis- tracién y Presupuesto de la Casa Blanca. Esa fue la primera vez que se encontré con el director Caspar Weinberger y con el subdirector Frank Carlucci, quienes luego jugarian un papel fun- damental en su carrera. En 1973, Powell fue enviado a Corea del Sur como coman- dante del Primer Batallén del 32do Pelotén de Infanteria. Entre otras cosas enfrenté con eficacia serios problemas de disciplina y moral tanto por el abuso en el consumo de drogas como por las pugnas raciales entre soldados. Después de un periodo exitoso regres6 a Estados Unidos ¢ ingresé al National War College y al Pent4gono, donde llegé al puesto de coronel. En 1976 fue asig- nado para comandar la Segunda Brigada de la Divisién Aerotrans- portada 101. También sirvié en ¢l Pentagono, durante la administracién Carter, como auxiliar militar superior del subsecretario de la de- fensa. En esa época fue ascendido a general de brigada. Su ascenso continué y, en 1981, se convirtié en el comandante auxiliar de la divisi6n para operaciones y adiestramiento ‘en la Cuarta Divisi6n de Infanteria en Fort Carson, Colorado. Hoy dia, Powell afirma que obtuvo sus mayores satisfacciones haciendo trabajo de campo, actuando como lider y sirviendo en las divisiones del ejército. Pero su éxito previo en las salas del poder (y su habilidad para deslumbrar a personajes como Caspar Weinberger y Frank Carlucci) fue una especie de garantia que6 SECRETOS DE LIDERAZGO DE COLIN POWELL asegur6 su regreso a Washington para desempefiar un papel en la administraci6n Reagan. De 1983 a 1986, Powell actué como auxiliar militar superior de Weinberger. A mediados de 1986, al ser ascendido a general de brigada, Powell fue enviado a Frankfurt, Alemania, a dirigir el V Batallén del ejército. Como siempre, comandar en el campo le propor- cioné la mayor satisfaccién, pero, de nuevo, el gusto le duré poco. Frank Carlucci, quien para entonces era el consejero de seguridad nacional de Reagan, ordené a Powell regresar a Was- hington para desempefarse como su segundo. Cuando Carlucci fue ascendido a Secretario de Defensa en 1987, una vez que Weinberger se retiré, Powell fue nombrado consejero de seguri- dad nacional En 1989 recibio su cuarta estrella y fue nominado por el presidente George H. W. Bush para desempefiarse como jefe del Estado Mayor Conjunto (Joint Chiefs of Staff). Powell se convir- tid, asi, en el oficial mas joven y en el primer afroamericano en ser designado para ese puesto. Sirvid como jefe del Estado Mayor Conjunto entre 1989 y 1993, con los presidentes Bush y Clinton. En septiembre de 1993, Powell se retiré del ejército con to- dos los honores. Durante su carrera no sélo habia comandado personalmente desde pequefios pelotones hasta grandes unida- des, también habfa jugado un papel muy importante al dirigir las fuerzas de Estados Unidos en guerras, batallas regionales y esfuer- zos humanitarios. Habia desempefado una labor decisiva en el disefio de la politica exterior y militar de Estados Unidos durante mas de una década. De hecho, su estrella brillaba tanto que dos candidatos presidenciales (George Bush, padre, y Ross Perot) mencionaron su nombre durante los debates presidenciales de 1992 como uno de los posibles futuros presidentes, y, en 1996, los operadores politicos de ambos partidos le pidieron que pre- sentara su candidatura a la presidencia de Estados Unidos. Powell decliné aduciendo, entre otros factores, el recelo que mostraba su familia respecto de semejante empresa. Entre 1993 y el 2000, aparentemente en sus afios de retiro, Powell fue uno de los conferencistas mas solicitados en el mundo.PROLOGO 7 ‘También pertenecié a las juntas directivas de Gulfstream Acrospace, AOL y la Howard University, ademés fue presidente de la fun- dacién no lucrativa America’s Promise. Esta fue lanzada por él mismo para ayudar a los nifios més vulnerables a forjar su caracter, espiritu de competencia y esperanza. No seria justo, incluso en un breve ensayo biografico sobre Powell, omitir una lista de sus condecoraciones y distinciones. Sus premios militares incluyen la Medalla de la Defensa por Servicio Distinguido, la Medalla del Ejército por Servicio Distinguido, la Medalla de la Defensa por Servicio Superior, la Estrella de bronce, varios Corazones Purpuras, la Legién al Mérito, la Medalla del Soldado y la Condecoracién de la Secretarfa. Los premios civiles que ha obtenido incluyen dos Medallas de la Libertad otorgadas por la Presidencia, la Medalla Ciudadana otorgada por el Presi- dente, la Medalla de Oro que otorga el Congreso, la Medalla por Servicios Distinguidos otorgada por la Secretaria de Estado y un doctorado honoris causa por la Yeshiva University. El 16 de diciembre del 2000, Colin Powell fue nominado por cl Presidente George W. Bush al cargo de Secretario de Estado. Después de ser confirmado por unanimidad en el Senado de Estados Unidos, el 20 de enero de 2001 prest6é juramento como el 65° Secretario de Estado. POR QUE ESCRIBIR UN LIBRO SOBRE “LOS SECRETOS DEL LIDERAZGO” DE COLIN POWELL? Durante sus ocupados afios de retiro, Powell encontré el tiempo para escribir su autobiografia, la cual es una excelente retrospec- tiva sobre su vida, por lo menos hasta antes de 1995, (Tendré mas que decir en un momento acerca de su autobiografia My Ameri- can Journey.) Ademas, se han escrito mas de 20 libros acerca de Powell, {Por qué pensar entonces que cl mundo necesitaba otro? ¢Qué hace que este libro sea diferente a los demds? En primer lugar, y lo mAs importante, es que este libro no es una biografia. Este libro trata acerca del liderazgo: el tipo de8 SECRETOS DE LIDERAZGO DE COLIN POWELL liderazgo practico que ha ejercido Powell, basado en las misiones y en las personas, y que, a lo largo de su carrera, se ha traducido tanto en excelencia en el desempefio como en éxito profesional. Tengo la esperanza y confio en que si usted maneja un pequefio negocio familiar, una gran corporaci6n, una unidad de la Guardia Nacional o la asociacién local de padres de familia, se beneficiara si aplica el liderazgo de la misma forma en que lo ha hecho el propio Powell. Permitame describir brevemente la manera en que Powell se convirtié en el eje central de este libro. Como profesor y consultor, he tenido la buena suerte de trabajar con diver- sos lideres excepcionales de negocios. Gracias a esta experien- cia he estado expuesto a las cualidades que conforman (y no s6lo contribuyen a formar) un liderazgo eficaz. Al investigar sobre Powell y su filosofia, quedé convencido de que él defen- dia (y, algo més dificil atin, practicaba) muchos de los mapas mentales, habitos de toma de decisiones y otros comportamien- tos que caracterizan el liderazgo eficaz. Quiero compartir esas caracteristicas con usted; ésta es la raz6n por la que escribj este libro. Mi experiencia personal con Colin Powell se remonta a 1996, cuando me encontré en el estrado de una conferencia junto con él, frente a unos mil banqueros, en una reunién patrocinada por IBM. Sospecho que mi conferencia fue el entremés para la presen- tacién de Powell, lo cual fue algo bueno, porque me dio la opor- tunidad de observar en acci6n al antiguo jefe del Estado Mayor Conjunto, y pude escuchar con atencién lo que él tenia que decir. Fue ingenioso, erudito, perspicaz, articulado y autocritico. En una palabra, fue admirable. Esta gran presentacién me animé a leer su autobiografia, My American Journey, mencionada anteriormente. El libro no sélo estaba bien escrito y era ameno, sino que me proporcioné un beneficio profesional inesperado. A medida que lo lefa, comencé a darme cuenta de los principios y las palabras que conforman la base de la filosofia del liderazgo de Powell. De hecho, cuando terminé dicho libro, estuve tentado a tirar a la basura casi todos los libros que habia en mi biblioteca sobre liderazgo.PROLOGO 9 Con el tiempo, condensé estas notas en 18 pequefias “joyas de Powell” y las presenté como principios del liderazgo en mi co- lumna mensual del ntimero de diciembre de 1996 de Manage- ment Review. Después de cada principio de Powell, escribi uno o dos parrafos ofreciendo mis ideas sobre cémo aplicar dichos prin- cipios en un sentido corporativo. Debido a que Powell habia sido jefe del Estado Mayor Conjunto, titulé el articulo “Quotations from Chairman Powell: A Leadership Primer”,* parodiando el titulo del libro Quotations from Chairman Mao.** Desde ese momento, el articulo fue mejor conocido como E/ Manual del liderazgo de Colin Powell. Si \e interesa leer el Manual, se halla como apéndice al final de este libro. Por cortesia, envié una copia del articulo a Powell, quicn me comenté que lo habia disfrutado y me animé a utilizarlo en mis consultorias ¢ investigaciones. Me senti no sélo complacido de haber establecido una relacién con Powell sino también orgulloso de que estuviera de acuerdo en promocionar uno de mis libros anteriores. Sin embargo, cuando tuve la ocasién de reflexio- nar sobre todo eso, pensé que el episodio del Manual habia termi- nado. No obstante, mi prediccién no pudo ser mas equivocada. En 1999, Powell me llamo por teléfono y me pregunté, “;Estds consciente del revuelo que est4 ocasionando tu articulo?”. Para entonces habfa recibido reiteradas solicitudes para reimpri- mirlo (lo cual consideré algo habitual). Pero Powell me estaba diciendo algo totalmente diferente. Aparentemente, mi articulo estaba difundiéndose rapidamente en los departamentos guber- namentales, en las bases militares y en las oficinas de muchas corporaciones que habjan invitado a Powell a pronunciar dis- cursos. De hecho, poco después de nuestra conversacién, el goteo de solicitudes de reimpresion se convirtié en un pequeno torrente. * En espafiol seria algo asi como; “Citas del jefe Powell: un manual sobre liderazgo”. (N. del t.) ** En espanol Citas del jefe Mao, (N. del t.) (5 oeemevenr fj ia UN saat A, Beate Marioez ‘ORE10 SECRETOS DE LIDERAZGO DE COLIN POWELL. Cada dia parecian llegar nuevas solicitudes a mi correo electréni- co, muchas provenientes de compaiias de primer nivel y de orga- nizaciones gubernamentales de todo el mundo. Pero eso sélo fue la punta del iceberg. Mi asistente de investigaci6n encontré mas de 40 sitios web en los que aparecia el Manual. Publicaciones nacionales como U.S. News & World Report escribieron acerca del Manual, citando uno o dos secretos del liderazgo. The Wall Street Journal también lo mencioné en un articulo que aparecié publicado en la primera pagina en marzo de 2001. Powell me escribi6é que al iniciar su primera reunién como Secretario de Estado en la OTAN, sus colegas curopeos mencio- naron el articulo. A su vez, mis colegas me enviaron presentacio- nes corporativas en PowerPoint que citaban el texto directamente del Manual. En muchas compaiias, llegé a ser base de seminarios y sesiones de capacitacién. Comencé a recibir solicitudes que me pedian que extendiera las lecciones de ese Manual. Al final, todas esas solicitudes se combinaron para encender la chispa que dio origen a este libro. Los secretos del liderazgo de Colin Powell esta disefiado sobre la base del Manual. Sin embargo, enel libro, en lugar de incluir uno o dos parrafos de comentarios después de cada principio, escribi un capitulo completo sobre cada uno. También traté de incluir prac- ticas ¢ historias complementarias sobre el liderazgo en el sector privado, en un esfuerzo por clarificar atin mas la forma en que la filosofia de Powell puede ser adoptada en un entorno empresarial. Asi pues, éste es un libro que trata sobre liderazgo en un mundo saturado de libros sobre liderazgo. No obstante, sospe- cho que usted encontrara que el material de este libro es mas rico y esté mas orientado a la aplicacién practica que el incluido en muchos otros libros sobre liderazgo. Existen dos razones para ello. Primero, por supuesto, el libro esta basado en la vida y sabiduria de Colin Powell, quien de hecho posee una gran veta de experiencia que compartir. En segundo lugar, los comentarios que incluf se apartan de las Ilamativas generalidades y de los deta- lles especfficos. En lugar de eso, traté de enfocarme en los ele- mentos basicos y en las aplicaciones practicas del liderazgo en la vida real.PROLOGO 11 LO QUE ESTE LIBRO ES Y LO QUE NO ES Para comenzar, quicro hacer algunos comentarios mas especificos acerca de lo que es este libro y de lo que no es. 1. Este libro no es una biografia. Aunque parezca reiterativo, este libro no trata sobre la vida, época o personalidad de Colin Powell. Mas bien trata sobre liderazgo, y usa a Powell como fuente de inspiracién de los principios y ejemplo a seguir, ademas en él (el libro) trato de aplicar dichos principios a cualquier entorno, ya sea corporativo, gubernamental o no lucrativo. iti 2. Este libro no fue escrito por Powell. Muchas personas me han preguntado si Powell participé en la redaccién de este manuscri- to. A propésito de ello, quiero dejar ese punto bien claro: mi relacién con Colin Powell se puede describir sdlo como amistosa y profesional. Durante los dltimos afios hemos intercambiado cartas, documentos, mensajes de correo electrénico y correos de voz, principalmente sobre el tema del liderazgo. Powell me ha deseado la mejor de las suertes para este libro, pero quiero enfatizar que él no tuvo nada que ver en su elaboracién. El tinico autor de este libro soy yo, y me responsabilizo completamente de su contenido. Al prepararlo, obtuve infor- maci6n de una amplia variedad de fuentes originales y de se- gunda mano, entre ellas se hallan comunicaciones personales de Powell, articulos de revistas, libros, sitios web, discursos y otros documentos. Combiné ese material con la informacién que he recabado de mis investigaciones y consultorias, y de la experiencia que he acumulado después de 20 afos de trabajo con lideres de todo el mundo. 3. Este libro no tiene la intencién de ser un tributo a Colin Powell. Ya deberia estar claro que yo respeto, admiro y siento aprecio por este hombre, pero este trabajo no es una apologia. Powell tiene criticos y detractores, y algunas de las opiniones de éstos se incluyen en los capitulos siguientes.12 SECRETOS DE LIDERAZGO DE COLIN POWELL. Algunos de esos criticos afirman que él ha sido demasiado propenso a utilizar la fuerza militar, mientras que otros lo culpan por su resistencia a emplearla. Otros se enfocan en Powell en su papel de lider y administrador, asegurando que no es lo bastante enérgico, que permite que sus rivales mds agresivos lo hagan a un lado y que, ante todo, es un “ejecutor” (un “encargado de realizar las operaciones”) mas que un inno- vador o un visionario. Algunos otros criticos lo han descrito como indeciso, demasiado acomodadizo, muy cauteloso y como alguien que detesta asumir riesgos. Este libro no pretende atacar ni defender a Powell. Mi in- tencidn al escribirlo fue sacar a la luz el estilo de liderazgo de Powell y ayudar a que mis lectores apliquen las probadas habi- lidades de Powell para liderar organizaciones cuando enfren- tan situaciones complejas. 4. Este es un libro para una audiencia amplia y diversa. No es necesario tener el titulo de presidente ejecutivo (CEO), vice- presidente, teniente coronel o administrador para descubrir el valor de este libro. Sin importar cul sea su rango o funcién, creo que aqui encontrara sabiduria que podra aplicar a su propia situaci6n y a su propia vida. 5. El libro contiene varios temas recurrentes. Cuando estaba elaborando este libro, escrib{ cada capitulo como una leccién independiente, lo cual significa que cualquier capitulo puede leerse sin necesidad de remitirse a los demas. Esto quiere decir que el lector puede leer los capitulos en orden o leer cualquier capitulo en forma individual. Cada capitulo ofrece su propio punto de aprendizaje. Ademés, algunos temas se repiten para enfatizar algunos aspectos, para garantizar que los mensajes mas importantes de Powell queden claros. 6. Es un libro sobre liderazgo “probado.en el campo de batalla”. Este libro se centra en las palabras, la sabiduria y la filosofia de Colin Powell, pero no se queda ahi. He comparado los puntos de vista de Powell con el trabajo de otros expertosPROLOGO 13 y lideres que han llevado a cabo sus propias investigaciones de la vida real acerca de este tema. Pienso que el resultado es un conjunto de ideas “probadas en el campo de batalla” que crecieron a partir de la investigacién sistematica y de las expe- riencias de la vida de Powell. Permitame terminar este prdlogo en el lugar donde comencé. Nuestro mundo ha cambiado, probablemente de una manera que atin ni siquiera podemos comenzar a entender. Sin embargo, si algo me queda claro, es que nuestras empresas, tanto publicas como privadas, requeriran lideres fuertes y cficaccs que vayan siempre hacia delante. Nuestras empresas necesitaran esos lfderes en todos los niveles y en todas las funciones. Si usted aspira a ser uno de ellos, espero que este libro le ayude a crecer en esa direc- cion. Si ya es uno de esos lideres y le preocupa de dénde vendran sus sucesores, espero que este texto le resulte util para ayudarlos a crecer. Colin Powell tiene su propia definicién de liderazgo. Como él sefiala: El liderazgo es el arte de lograr mas de lo que la ciencia de la administracién dice que es posible."A 1 8 ‘ Y SEPA CUANDO MOLESTAR A LAS PERSONAS Perens wae T) “Algunas veces, ser responsable significa hacer que la gente se enoje.” OLIN POWELL, QUIEN fuera el soldado de mayor rango fen el ejército de Estados Unidos y actualmente uno de los hombres de Estado con mayor jerarquia, es, ante todo, un caba- Hero. Es indefectiblemente cortés, es la viva imagen de la civilidad. Me sorprenderia saber que hubiera aplaudido los estilos gerenciales de Darth Vader (La Guerra de las Galaxias) o de Al “Sierra Eléc- trica” Dunlap (multiples desmembramientos corporativos).* A Powell simplemente no le interesa intimidar a las personas. Por qué? Porque ademas de ser un caballero, est4 convencido de que la gente aterrorizada no toma iniciativas o asume responsabilida- des y, como consecuencia, las empresas u organizaciones termi- nan pagando los platos rotos. * Al Dunlap es un famoso Presidente ¢jecutivo que ha tabajado para importantes corporaciones en problemas. Se caracteriza porque casi siempre comienza haciendo enormes recortes de personal. (N. del t.) 1718 SECRETOS DE LIDERAZGO DE COLIN POWELL Pero Colin Powell también esta preparado para hacer enojar a las personas, molestarlas realmente, cuando se trata de alcanzar la excelencia organizacional. La explicaci6n que da sobre esta apa- rente inconsistencia es en verdad concisa: “Algunas veces, ser responsable significa hacer que la gente se enoje”. Lo invito a ver detenidamente la forma en que se conjugan el comportamiento personal de Powell como caballero y como miembro de un equipo con su sentido de responsabilidad como lider. Al mismo tiempo, expondré las realidades organizacionales a las cuales se refiere cuando habla de “hacer que la gente se enoje”. NO SE PUEDE COMPLACER A TODO EL MUNDO El liderazgo eficaz se ejerce a través de un amplio espectro de responsabilidades a lo largo del tiempo. Dentro de una organiza- cién que involucra a muchas personas relacionadas con diversas tareas (de manera concurrente y secuencial), el lider debe impul- sar un alto desempeiio y garantizar el bienestar del grupo. Pero en la realidad esto resulta complicado. Incluso si el lider se las arregla para tener contento a todo el mundo en las circunstancias actua- les, es muy probable que el dia de mafiana alguien preficra seguir otro camino. Un lider no puede complacer a todo el mundo todo UV eltiempo, ff ee Molestar a las personas es parte de las actividades de un lider. Aprendi hace mucho tiempo... que Jos sentimientos heridos quedan en un distante segundo lugar detrds del buen servicio." GE liderazgo no puede ser un concurso de popularidad, Si usted no quiere ofender a nadie o desea que todo el mundo lo quiera, se.quedaré sn. cl tsrreno_de la msdiocridad. «Por qué? Porque los lideres que temen hacer enojar a las personas, tienden a flaquear y a retrasar el momento de tomar decisiones dificiles. no Los lideres que se preocupan mis por ser queridos que por ser "— eficaces no podran confrontar a las personas que deben ser con-‘SEPA CUANDO MOLESTAR A LAS PERSONAS 19 frontadas. Es poco probable que ofrezcan recompensas diferen- ciadas y basadas en el desempefio. Lideres asi no se atreveran a desafiar el orden establecido y, precisamente por no enfrentarse a las tradiciones, dafiarén su propia credibilidad y cl desempenho de la organizacién. Powell aprendié esta leccién en su primera posicién de lide- razgo, y lo hizo como comandante de compaitia de los Pershing Rifles, la sociedad a la que pertenecié durante su permanencia en la ROTC, del City College de Nueva York (CCNY). Todas las sociedades ROTC del CCNY (al igual que todos los programas ROTC de la zona) participaban cada afo en una competencia regional en la que se ofrecian varios premios a los ganadores. Powell esperaba que su grupo ganara los concursos de entrena- miento normales y los concursos de entrenamiento con desafios. Sin embargo, cuando la fecha del evento se acercaba, comenzé a escuchar comentarios desalentadores sobre el estudiante que ha- bia elegido para comandar la rutina de entrenamiento militar con desafios. Le dijeron que el estudiante tenia problemas con su novia y que habia perdido su empuje. Para Powell eso representaba un problema, pucs dicho estu- diante cra su amigo; asi, aunque le menciondé los comenta- rios negativos que habia escuchado, opté por no relevarlo de su posicién de liderazgo. Como era de esperarse, el grupo de los Pershing Rifles perdié ¢l concurso de entrenamiento militar con desafios (aunque gané el concurso de entrenamiento normal bajo el liderazgo de Powell) y Powell reconocié que su falta de decisién para relevar a su amigo le habia costado una segunda medalla a los Pershing Rifles. Este aspecto ¢s mucho mis profundo y complejo, y va mas alla de ser un simple problema personal. Al igual que las personas, las dencias de desregulacién y de globalizacién, etcétera), muchas se llegan a paralizar. Los sistemas, los procesos y las culturas se pueden calcificar. Las personas sc sicnten a gusto con lo que20 SECRETOS DE LIDERAZGO DE COLIN POWELL parece familiar y temen a lo desconocido. La frase “No se invent6 aqui” cobra cada vez mayor popularidad, y la organizacién se acostumbra a un modo de pensar cémodo y retrégrada. La nos- talgia y la rigidez se entrelazan en el tejido de la organizacién. Este es un problema grave y una de las razones por las que ya no existen mas de la mitad de las 500 empresas mds importantes citadas en la revista Fortune de 1980.? Eran grandes, dominantes y tenian muchos recursos, pero no se pudieron adaptar. Las ideas frescas y atractivas provenfan de sus competidoras, mas giles y parcas en recursos. Hace algunos aiios, el vicepresidente de una de las extintas compaiiias mencionadas por Fortune me dijo, arre- pentido, que cl colapso financiero de su compafifa se debié princi- palmente a un solo factor: “Tenfamos afios de tradicién que no fue tocada por el progreso”. Carly Fiorina también tuvo este sentimien- to un afio después de tomar las riendas de HP en 1999, cuando dijo que el principal reto de la compaiia era superar una cultura marcada por “una delicada burocracia de derechos y consensos”. Este es el tipo de ambiente que Colin Powell, a pesar de ser tan diplomitico y gentil, esta perfectamente dispucsto a destruir para alcanzar un bien superior. Seré franco. De cuando en cuando Jos voy a sacar de quicio.? CAMBIE LA FORMA DE MOLESTAR Debido a que la carrera de Powell siempre ha estado relacionada con el cambio, éste cs uno de los aspectos centrales de mi libro. Como veremos, cambiar las cosas provoca que algunas personas se sientan decepcionadas e incluso enojadas. De hecho, el cambio externo es endémico, prolifera todo el tiempo y se acelera. En este contexto, los buenos lideres desafian la sabidurfa convencional; los buenos lideres cstimulan constantemente a su personal con preguntas del tipo: “qué pasarfa si?” y “gpor qué no?”; tratan de crear un clima de experimentacién y prueba; exigen a la gente tener iniciativas innovadoras y recompensan el desempefio. PorSEPA CUANDO MOLESTAR A LAS PERSONAS 21 supuesto, a lo largo de este camino también terminan molestando a muchas personas. Consideremos el ritmo del cambio que ha prevalecido en la Ultima década. Antes de 1995 pocas personas utilizaban el correo clectrénico y algunas nunca habjan ofdo hablar de la “World Wide Web”. La mayoria de las personas hacfan sus negocios por teléfono, fax y servicios de paqueteria. Pero el mundo cambid por completo. Al establecerse una nueva realidad, muchas perso- nas optaron por cerrarse frente a los cambios. Powell hizo un comentario sobre la tendencia de algunas personas a rechazar las nuevas realidades del mundo digital porque encontraban desagra- dables las nuevas tecnologias: Puedo apostar a que no existe una organizacién establecida en la que no haya alguien que diga... Yo sé lo que he estado haciendo durante los ultimos 15 afios y nadie vendra aqui a fastidiarme.* Ello es totalmente cierto. En una situacién como ésta, el papel de un lider consiste en vencer la inercia institucional (e indivi- dual). Las personas molestas son el resultado inevitable de atentar contra el orden establecido. De hecho, tal vez la presencia de esas personas sea el mejor indicador de que el lider va por el camino correcto. LA PARADOJA DEL CONSENSO Ha llegado el momento de agregar otro ingrediente a la mezcla. Powell juega en equipo y es el primero en decir que el papel del lider consiste en generar el consenso dentro de la organizacién. @Como empata esto con las ganas de molestar a algunas personas? La respuesta reside en la definicién que Powell brinda sobre el término consenso y la forma en que el.lider deberfa considerarlo. El €s tajante en el rechazo a considerar que el consenso sea igual a “sometamoslo a votacidn” o a “considerémoslo hasta que todos22 SECRETOS DE LIDERAZGO DE COLIN POWELL estemos contentos con el resultado”. Quizd a esto se le pueda considerar democracia, pero Powell considera que es una renun- cia a la responsabilidad. En lugar de ello, Powell sigue su propia formula para alcanzar, y después utilizar, el consenso. En primer lugar, hace ver en forma clara la direccién general por la que llevard a la organizaci6n. Por ejemplo, cuando se hizo cargo del Departamento de Estado, expres6 su vision en términos sencillos y atractivos. Afirm6 que estaba determinado a cerciorar- se de que la organizaci6n fuera abierta, universitaria y descentra- lizada (esto es, que el personal de campo pudiera tomar decisio- nes importantes), rapida, centrada en la Web, “sin frontéras” (con grupos y funciones vinculados entre si, compartiendo ideas y recursos), constructivamente polémica (dejando que ganen las mejores ideas), coherente en su ejecucién y, lo mas importante, que se basara en el desempeno (sin recompensas a las politiquerias internas que solo hacen que las personas se cuiden la espalda). Después de articular todas estas expectativas, Powell traté de incluir a todos. Todo el mundo fue invitado, y se esperaba que asistiera, a participar en el nuevo juego. Al comunicar sus “senci- llos estandares” (segtin sus palabras) en una conferencia ante el personal del Departamento de Estado (poco después de ocupar cl cargo), declaré: “deseo gue todos formen parte de esto”. Eso fue tanto una invitacidn como una expectativa. Pero la claridad de su propésito y la amplitud de su invitacién solo se explican por el deseo de Powell de construir consensos y alcanzar el éxito de la organizacién. Por esa misma razén, sin importar cual sea el entorno, Powell afirma que su prioridad personal es lograr que Jas personas cuenten con los recursos necesarios para competir de manera exitosa en el nuevo juego. Por ejemplo, en dos de sus primeros pronunciamientos en el Departamento de Estado, expres6 su deseo de proporcionar conexiones a Internet a todo el personal y de ofrecer capacitacién a los encargados del servicio exterior. En su primera reunién como jefe del Departa- mento de Estado informé al personal: “Lucharé por ustedes. Haré todo lo posible para que su trabajo sea mas sencillo”. Ese era uno de los temas que habia mencionado en muchos de sus cargos ante- riores.SEPA CUANDO MOLESTAR A LAS PERSONAS 23 Hoy dia, y en un tenor parecido, Powell trabaja muy duro para ganarse el compromiso personal de cada miembro de su equipo, Tiene mucho cuidado de no presionar mucho mas duro de lo que permitira el naciente consenso. “Todos quieren que ponga en marcha una reorganizacién”, me escribié poco después de asumir su cargo en el Departamento de Estado, “pero no pienso reorganizar nada hasta que todos estén de mi lado y crean en mi liderazgo”. Powell es muy reflexivo y metédico mientras trata de provocar el cambio en la organizacién a su cargo. Incluso, en la medida en que configura su agenda e inicia el proceso de cambio, pasa mu- cho tiempo escuchando, aprendiendo e involucrando a las perso- nas en el proceso. Esto lo hace para tener mas conocimiento de lo que enfrentar4; a ello, sin embargo, regresaremos mas adelante. También lo hace no sélo para mejorar la comprensién de sus empleados acerca del c6mo y el porqué del cambio y para obtener retroalimentacién y participacion de su parte, sino también para elevar la moral y generar confianza, lo cual crea las bases necesarias para los cambios mas ambiciosos del futuro. Powell tiene claro que el cambio no se da de manera instantanea. El cambio es un proceso continuo y dinamico que las personas deben comprender yaceptar. El trabajo del lider consiste en determinar una direcci6n y construir los cimzentos para llevar a cabo un cambio sostenido. Con todo, no asuma que Powell esta dispuesto a esperar pa- cientemente hasta que todo el mundo se declare listo para el cambio. Enfrentémoslo: muchas personas nunca lo haran y exis- ten circunstancias demasiado graves o desesperadas que no se prestan para que se dé un proceso gradual. En esos casos, como yeremos en capitulos posteriores, Powell esta mas que dispuesto a colocarse al frente del proceso. Por ejemplo, aun siendo uno de los oficiales militares de mayor rango, estaba dispuesto a apoyar puiblicamente y a asumir el man- do de algunas polfticas disefiadas para sacudir y reformar al ejército de Estados Unidos cuando termindé la Guerra Fria. Es dificil imaginar una declaraci6n piblica que pudiera molestar mas a la gente tradicionalista, incluyendo a muchas personas bajo su mando.24 SECRETOS DE LIDERAZGO DE COLIN POWELL De modo que busque el consenso, pero preparese para seguir adelante con decisién (arriesgandose a molestar a las personas) cuando la organizaci6n asi lo requiera. “Hay veces en que los lideres tienen que actuar”, afirma el Secretario de Defensa Donald Rumsfeld, colega de Powell en el gabinete de Bush, “[incluso] cuando todavia no estd ahf el ptiblico” Sélo tengo que conceder demasiado. Ahi Ilega el momento en que puedo decir, “;Hagalo!” En otras palabras: aunque Powell sabe que molestara a las personas viendo su desempefio y con cambios en la agenda de éstos, trabaja duro intentando crear un consenso entre agendas. Los buenos Ifderes se sienten a gusto con esta paradoja. A QUIEN NO SE DEBE MOLESTAR Existe un corolario mas significativo para el modelo “Moleste a las personas a la manera de Powell” que debe tomarse en cuenta. Un buen lider se.nscaura de que las personas adervadas serdn.meles. tadas y de que las personas que no deben ser molestadas no Io sera: Para decirlo con mayor optimismo, Powell considera que nos lideres son los que intentan sin cesar que las mejores personas scan Jas que se sientan mas satisfechas. En cada oportunidad, Powell reitera su creencia de que al final son las personas —y no los planes, sistemas, estructuras ni presu- puestos— las que marcan la diferencia entre el éxito y el fracaso dentro de una organizacién. Las buenas personas desarrollan las mejores ideas, ademas generan los planes de accién mis creativos y los implementan mejor que nadie. No es posible atraer, retener ¢ inspirar a estas personas sobre- salientes tratando a todos de la misma forma. Es necesario dife- renciar. Esto significa que no sdlo se debe recompensar a quienes se desempefian mejor, también se debe evitar consentir a los de- més. Al menos en una ocasién, el oficial al mando Powell tuvoSEPA CUANDO MOLESTAR A LAS PERSONAS 25 problemas porque se tardé demasiado en asignar medallas y ren- dir honores a una buena parte de sus tropas. Es cierto que mu- chos individuos habfan trabajado, pero, desde el punto de vista de Powell, no habian sobresalido. Powell pensaba que las medallas no deberian ser un asunto corriente (ordinario), como habia su- cedido a su parecer en la guerra de Vietnam. Los galones, las estrellas y las felicitaciones deberian estar reservados para los que dieran su maximo esfuerzo. La inflacién devalia las y las medallas. Las mej son las que se alo . Personas esperan mas y mcrecen , Sin que las recompensas Ileguen en forma de com- pensacién, homenajes, ascensos, nombramientos a proyectos con- sentidos u oportunidades de desarrollo personal adicionales. Si no obtienen lo que esperan y merecen, se sentirin deprimidos y desmotivados y terminarin por volverse cinicos. Debido a que son valiosos, siempre serin los primeros en actualizar sus curricu- los cuando no se sientan a gusto. Para las organizaciones que compiten en la economia actual, basada en el conocimiento, ello puede ser una receta para el desastre, Por supuesto, ésta no es una situacién de suma cero. En el improbable caso de que todos los miembros de la organizacién adquieran un compromiso significativo y hagan una gran contri- bucién a los planes de ésta, todos deberian recibir importantes recompensas, Pero en la mayoria de los casos, el hecho de otorgar aumentos por debajo de la mesa, bonos de recompensa o algo semejante, s6lo ¢s una forma de evadir el liderazgo. A pesar de que lleg6 al Departamento de Estado, Powell ha dejado muy clara la importancia del desempeio. Si esto es cierto, entonces las per- sonas con mejor desempeho deben ser recompensadas de manera a ser evaluadas, corregidas o despedidas. @Qué pasa si quiencs tienen menor desempcho no se cornigen en forma satisfactoria y, a pesar de los esfucrzos del lider por26 SECRETOS DE LIDERAZGO DE COLIN POWELL ayudarlos a mejorar, se sienten insatisfechos por recibir recom- pensas menores? Bueno, que asi sea. Molestar a este tipo de personas puede ser bueno para la organizacién. Si se van, es casi seguro que la organizacién se beneficie. Si no se van, enton- ces seran los buenos elementos quienes terminen yéndose, y en ese caso la organizaci6n enfrentard problemas. A pesar de su amable comportamiento, Powell esté mds que dispuesto a incrementar la presion sobre las personas con bajo desempeno. Si su desempefio es bueno, nos llevaremos bien. Si no, tendrd que hacer unas “lagartijas” (0 planchas, como se prefiera).° En el campo de batalla militar, si un lider es capaz de distin- guir entre el buen desempeiio y un desempefto mediocre, esa sola capacidad podria significar la diferencia entre la victoria y la derro- ta; quiza por eso Powell ¢s tan inflexible en su postura. Los lideres inteligentes del sector privado comprenden que esta distincién puede significar la diferencia entre la victoria y la derrota de sus corporaciones. Por eso, los presidentes ejecutivos (CEO, Chief Executive Officer) como Jack Welch de GE, Scott McNealy de Sun Mi- crosystems y Steve Ballmer de Microsoft, nunca se arrepienten de tres cosas; una, de ofrecer recursos y oportunidades a todos; dos, de otorgar las mejores recompensas a los mejores participantes, y tres, de asegurarse que las personas con desempejio crénico pési- mo sean idas. La preocupacién de Powell por evaluar y recompensar el de- sempefio es tan grande que no duda en ponerla por encima de cualquier otra consideracin, incluso si se trata de los asuntos mas delicados de la politica. Por ejemplo, en un foro pablico al inte- rior del Departamento de Estado, un empleado le pregunté a Powell sin ambages sobre su compromiso con la diversidad. La respuesta de Powell fue también sin ambages: staré muy atento a los ascensos. Pondré atencién a lo que sucede mientras usted sube de nivel, —SEPA CUANDO MOLESTAR A LAS PERSONAS 27 Para asegurarme que no existan vestigios de ningun tipo de discriminacién institucional, y para asegurarme que sélo su desempefio cuente. Pero no vacilaré si su desempefio no es bueno y usted €s recompensado simplemente por motivos de diversidad. El desempefio serd tomado en cuenta. Por lo mismo, tenemos que hacer un gran estuerzo inicial para que el desempenio sea lo que cuente a la hora de decidir los ascensos. “EL ENOJO PROVOCADO POR EL LIDER” ES ESENCIAL PARA LOGRAR EL EXITO En el periodo posterior a los ataques terroristas del 11 de sep- tiembre en Nueva York y en Washington, el presidente Bush y su gabinete (los Iideres de la nacién) se encontraron en una situacién extremadamente dificil. Sin importar qué curso de accién eligie- ran, estaban casi seguros de que harian enojar a sectores muy importantes tanto en Estados Unidos como en el exterior. Los buenos lideres de cualquier empresa saben que este dile- ma viene incluido en el puesto. Cualquier decisién de liderazgo ignificati ¢ algunas nas se enojen. Ademés, entre mas tensas sean condiciones a las que se enfrente la empresa, mAs audaces tendran que ser las decisiones que deba tomar el lider. Entre més intrépida sea la decisién, ma- yor ser4 la molestia que manifestar4 ¢l orden establecido. Entre més se moleste el orden establecido, mayor sera la probabilidad de que algunas (o muchas) personas se enojen. Sin embargo, cuando la empresa se enfrenta a etapas turbu- lentas y tensas, la indecision del lider puede provocar un énojo generalizado. (Puede imaginar usted las reacciones de los estado- unidenses si el equipo de Bush hubiera sido percibido como inde- ciso o titubeante después de los atentados del 11 de septiembre?) Se puede argumentar que los lideres mds débiles hacen enojar a todo el mundo. Si un Ider no ofrece la audacia y la inspiraci6n28 SECRETOS DE LIDERAZGO DE COLIN POWELL que buscan los empleados (0 los ciudadanos) més capaces, el desencanto resultante ser suficiente para desmoralizar a toda la empresa, aunque ésta sea una nacién o una corporacién. En los primeros dias después de la tragedia del 11 de septiem- bre, Powell hizo enojar a algunos miembros de la administracion Bush cuando solicité que se definieran los objetivos, aun a costa de la accion inmediata. Exactamente, ¢qué se trataba de obtener? Cuando las metas quedaran definidas, ;qué papel desempefiarian los diplomaticos y los militares para alcanzarlas? En ese momento, incluso aunque él hizo un intenso esfuerzo para crear una coalicién diplomatica, tampoco tenia miedo de irritar a los aliados potenciales de Estados Unidos. Cuarenta y ocho horas después del ataque del 11 de septiembre, Powell telefoned al lider de Pakistan, el general Pervez Musharraf, y le dijo sin rodeos: “General, tiene que tomar una decisién”. Dentro de las siguientes 24 horas, Powell habia ordenado al secretario adjunto, Richard Armitage, que entregara un ultimatum de siete puntos a Musharraf; en éste se demandaba, entre otras cosas, que Pakistan cerrara su frontera con Afganistan, que abriera sus archi- vos de inteligencia a Estados Unidos y que proporcionara un refugio seguro a las fuerzas estadounidenses. Ciertamente, la ad- ministraci6n Bush endulzé el documento con un intercambio de asistencia politica y econdémica. En este punto es importante ad- vertir que Powell no dudé en arriesgarse a molestar u ofender a un aliado que podria ser muy importante. Los recientes ataques terroristas se han interpretado (y pienso que de manera adecuada) como el indicador de un enorme cam- bio. Es demasiado pronto para determinar exactamente c6mo se manifestar4 el cambio en nuestras vidas profesionales y privadas, pero podemos decir que de aqui en adelante pensaremos en no- sotros y en nuestros retos y oportunidades de una manera muy diferente. Las reglas del juego cambiaron en forma fundamental. Los “negocios como de costumbre” desaparecern en el futuro cercano. Muchos gerentes habjan llegado a conclusiones similares acer- ca del mundo de los negocios mucho antes de los atentados delSEPA CUANDO MOLESTAR A LAS PERSONAS 29 11 de septiembre. En una gran cantidad de industrias se percibia la desaparicién del orden establecido y la modificacién de las reglas. Se hablaba mucho acerca del cambio, y éste lleg6 a ser el tema mas popular de las reuniones corporativas y de las conven- ciones corporativas a mediados de la década de 1990 Eso estuvo bien mientras duré. Pero con toda probabilidad muy pocos gerentes actuaron sobre la necesidad percibida de un cambio. Con frecuencia se apoyaban cn lo que James O’ Toole, investigador sobre liderazgo, llama “ideologia de la comodidad y tirania de la costumbre”. Por qué? Creo que la respuesta es sencilla: ¢l cambio no ocurre porque la costumbre es muy pode- rosa; la comodidad resulta agradable y los gerentes tienen micdo de molestar a las personas si tractan de cambiar las cosas para me- jorar. Es frecuente que hasta en las compaiiias que se encuentran en situaciones desesperadas, los gerentes tengan problemas para con- frontar directamente (y de manera constructiva) a los empleados, a sus colegas 0 a los socios cuyo desempefo esti por “debajo del par” 0 ya no e¢s apropiado para la época. Tampoco se atreven a irritarlos desafiando sus arraigados poderes feudales, ni se atreven a alabar y promover en forma abierta a nuevas personas que tic- nen ideas contrarias, tampoco se aventuran a hacer cambios radi- cales a la tradicién. Deberian tomar en cuenta el ejemplo de Colin Powell. Debe- rian establecer una agenda clara y actuar de manera decisiva si eso ¢s lo mas adecuado para la empresa. Deberian sanear, exhortar y presionar continuamente. Deberian confrontar a sus cmpleados, a sus colegas 0 a los socios cuyo desempeiio sea inadecuado 0 ya no sea apropiado para el cambiante contexto del negocio. Deberian recompensar de manera diferenciada. ‘Los gerentes que no pueden con estas responsabilidades estan poniendo en riesgo su organizacién. Por no molestar a las perso- nas, no clevan lo suficiente el limite del desempefo ni fomentan los cambios (tanto en la direccién como en la urgencia) que resultan imprescindibles para que las organizaciones sc revitalicen y tengan éxito,30 SECRETOS DE LIDERAZGO DE COLIN POWELL. RESUMEN En cierto sentido, la leccién practica para los lideres es muy sen- cilla: establezcan una agenda clara y perturbadora (disruptive), apéguense a ella e inviten a todos a participar; proporcionen las herramientas y los recursos para que las personas tengan éxito; sean abiertos y promuevan la colaboracién; hagan, ademas, que las personas se sientan completamente responsables por los nuevos resultados y que sean recompensadas de acuerdo con ello. Todo esto significa ser responsable; “por eso, ser responsable algunas yeces significa hacer que la gente se enoje”. En otro nivel, la lecci6n es mas profunda. Los buenos lideres no evaden ni ocultan el enojo, sino que lo incitan. Powell diria que cuando un lider presiona en busca de nuevas direcciones, nuevos comportamientos y nuevas expectativas de desempefio, invade las areas cOmodas de las personas y, en consecuencia, las molesta. Pero eso es precisamente lo que debe suceder. En dltima instancia, un buen lider sabe que ganar el respeto es mas importante que ser querido, y que el desempeho es mis importante que la popularidad. En suma, ganar el respeto de las personas y garantizar cl maximo desempeno es la forma mas segu- ra de obtener lealtad ¢ incluso afecto. De hecho, cuando solicite a las personas que corran riesgos por usted (en el caso de los militares, que arriesguen su vida) el respeto y el desempefio seran recursos indispensables. A. Haga que el desempefio y ¢l cambio sean las maximas prioridades de la organizacién. Elevar el desempeiio y desa- fiar el orden establecido son dos claves para el éxito. Ayude a otros a hacer lo mismo. Proporcione las herramientas, la tec- nologia y la capacitacién para que las personas desarrollen su propio conjunto de habilidades y mejoren su nivel de respon- sabilidad individual. Ayude a la gente a deshacerse de los ha- bitos y de las formas de pensar que ya no sean adecuados.» SEPA CUANDO MOLESTAR A LAS PERSONAS 31 Estimule iniciativas de experimentaci6én y de innovacién que reemplacen “el viejo estilo”. Promueva una cultura de curio- sidad e innovacién constantes que acabe con Jas vacas sagra- das. Defina el nuevo juego y espere que todo el mundo parti- cipe. Construya una agenda amplia y clara (con prioridades, metas y valores) y proporcione las herramientas y la capacita- cién necesarias para que todos entren en accion. Insista en que todos deben tratar de encontrar los mejores caminos y cumplir con la agenda. Asegurese de que quienes se desempefien mejor estén mds satisfechos que los que tienen un desempefioo inferior. Re- compense a quienes hayan demostrado un compromiso con la nueva agenda. Recuerde que no se trata de un juego de suma cero, y que hay mucho para todos, siempre y cuando se tome en cuenta el desempefio. Pero no tome el camino facil, ni de “medidas generales”. Deshagase de los mediocres. Powell, al igual que otros lide- res efectivos, confronta a las personas que no pueden o no quieren trabajar. Las organizaciones que funcionan con mu- cha cohesi6n no se pueden dar el lujo de mantener a derrota- dos que no sélo consumen recursos, sino que también se atraviesan en cl camino de (o peor atin, desmoralizan a) los buenos elementos que los rodean. Considere la posibilidad de que si nadie se enoja, tal vez no esta presionando lo suficiente. Creo que ésta es la leccién implicita del capitulo. La organizacién no necesita hostilidades aleatorias. Pero el ejemplo de Powell sugiere que un compro- miso con la interrupcién creativa debe estar en el corazén de su estilo de liderazgo.PROMUEVA LA CONERONTACION DE IDEAS “El dia en que los soldados dejen de confiarle sus problemas serd el dia en que usted habré ene dejado de ser su lider.” ARA COMENZAR ESTE capitulo, quiero contarle una his- toria que se originé durante una sesion personal que tuve con Colin Powell. La reunién ocurrié en la primavera de 2000, aproxi- madamente un afio antes de que él asumiera el puesto de Secreta- rio de Estado. Llegué al lugar de la cita en Alexandria, Virginia, y tuve que abrirme brecha a través de todos los puntos obligatorios de control. Finalmente fui conducido hasta donde se encontraba quien fuera el soldado numero uno de la nacién, en el séptimo afio de lo que él eufemisticamente denominaba su “retiro”. De hecho, él era todo menos un retirado. En esa época, estaba invo- lucrado de manera activa en su fundacién America’s Promise, prestaba sus servicios en las juntas directivas de multiples corpo- raciones e instituciones de alto nivel y era uno de los oradores puiblicos mas solicitados del mundo. Desde cualquier punto de vista, era una figura sobrehumana. 3334 SECRETOS DE LIDERAZGO DE COLIN POWELL. Por lo mismo no me sorprendié ni que su oficina fuera tan amplia ni que su escritorio fuera tan vasto. No obstante, lo que si me sorprendié fue la velocidad con la que Powell abando- no el enorme mueble. Se levanté, rodeé el escritorio con rapi- dez, estrech6 mi mano calurosamente y me condujo hasta un pequefio cuarto contiguo a su oficina. En ese cuarto habia tan s6lo una pequefia mesa circular y algunas sillas. Mientras nos sentabamos adiviné que cualquier reunién que sostuviera Powell en esta pequefia esquina de su oficina seria, probablemen- te, un encuentro intimo. No habia espacio para otro tipo de re- unién. Pronto mi suposicién demostré ser correcta. Tomamos asien- to en el estrecho cuarto (con los pies y las rodillas casi chocan- do), y tuvimos una extensa conversaci6n sobre historia, libros, viajes, dinero, familia y, por supuesto, sobre liderazgo. Desde el principio me senti totalmente cémodo. Eso se debia, en parte, a que Powell es un excelente anfitrién, pero también a la impresién. que me provocé esa extrafia mesa, colocada en un rinc6n reduci- do ¢ intimo. Por otra parte, gracias al ambiente que nos rodeaba, comencé a sentir que lo conoefa y que tenja la libertad de hablar con toda sinceridad. Algo que Powell mencioné en esta sesién confirmé mi lectura de la situacion. Me explicé que él se siente bien cuando se da un didlogo honesto y que, de hecho, ello depende de que éste asi sea. Siendo lider militar, deseaba que los soldados de todos los rangos comprendieran que en verdad queria escuchar sus ideas cuando se reunieran con él, Este es un habito que Ilev6 hasta su vida priva- da, y estoy seguro que también lo hizo en el Departamento de Estado. A decir de Powell, si alguien se escuda detras de un enorme escritorio, creard una barrera impenetrable para una comu- nicacién franca. (En su larga carrera ha conocido a muchas perso- nas que se ocultan detrés de grandes escritorios.) En contraste, sostener una reunién frente a una pequefia mesa redonda envia un mensaje muy distinto. Un ambiente asf sugiere accesibili- dad, igualdad y seguridad, ademas crea una sensacién de con- fianza.PROMUEVA LA CONFRONTACION DE IDEAS 35 Antes de que usted crea que me interesa demasiado el mobi- liario de las oficinas, permitame sefialar que para mi, una mesa es poco mas que algunos pedazos de madera unidos con clayos. Lo que me interesa es la filosofia que hay detras de la mesa. La mesa en la pequefia oficina de Powell causaba un impacto muy particu- lar porque representa un principio central en su filosofia de la administracién: la accesibilidad. Para decirlo en pocas palabras, un lider tiene la responsabilidad de estar disponible para sus tropas. Es necesario que él, o ella, oftezca a sus tropas la oportunidad de expresar sus ideas sin miedo a sufrir represalias personales o buro- craticas. Si hay disponibilidad, siempre ocurren cosas buenas. En su autobiografia Powell relata todos sus esfuerzos para mantenerse accesible a sus tropas durante su estancia en el ejército. Cada tarde caminaba por la misma ruta y a la misma hora, exponiéndose de manera deliberada a ser “emboscado” (segiin sus propias pala- bras). No pas6 mucho tiempo antes de que las personas que tenian problemas se percataran que ese momento era una buena oportunidad para que el jefe los escuchara, y la aprovecharon al maximo. Powell afiade que siempre dejaba claro a sus subordinados inmediatos que su intencién no era utilizar sus pequefios paseos para debilitar la cadena de mandos. (El sabe muy bien que, en el terreno militar, el respeto a la cadena de mandos puede significar la diferencia entre la vida y la muerte.) Siempre hizo hincapié en que ésa era simplemente una buena forma de que las personas se desahogasen, y tal vez sea una buena forma de que expresen una gran idea sin hacerla pasar por filtros. Los cabos y sargentos y oficiales de bajo rango entendieron la idea y dejaron de preocu- parse por abrir lineas de comunicacién desde la base hasta la punta de la piramide. “En todo caso, recuerda Powell, mis horas de oficina al aire libre también les ofrecié a todos ellos la oportuni- dad de desahogarse.” Pero su paseo diario fue algo mds que una simple valvula de escape. Este también le servia como una especie de espejo, en el cual podia ver, dia con dia, la forma en que se administraba la organizacién, Powell lo expresa de la siguiente manera:36 SECRETOS DE LIDERAZGO DE COLIN POWELL El dia en que los soldados dejen de confiarle sus problemas serd el dia en que usted habrd dejado de ser su lider. Esto se debe o bien a que han perdido la confianza en que usted puede ayudarlos, o a que piensan que ellos han dejado de ser importantes para usted. En cualquier caso, se trata de una falla en el liderazgo. Como sugeri en el capitulo 1, el autor de estas contundentes y desafiantes palabras no realiza paseos diarios s6lo para ser agra- dable. Tampoco se compromete a emprender acciones basado en lo que pudiera [legar a escuchar. (Ninguna organizacién puede actuar respondiendo a cada buena idea que surja y ciertamente ninguna organizacién deberia correr tras las malas ideas.) Como yo veo, Powell no se limita a escuchar las quejas de los soldados. Lo que hace tiene implicaciones mas profundas: nos encontramos en una economia del conocimiento global y, para tener éxito, un lider debe abrir la puerta de las comunicaciones. Es necesario que estimule una comunicaci6n activa y constante, que incluya pre- ocupaciones, observaciones, datos, puntos de vista y sugerencias de y entre los empleados. En otras palabras, lo que necesitamos es un choque de ideas con un propésito, FOMENTE UN “SISTEMA RUIDOSO” Hace algunos afos, Powell hizo la siguiente observacién: Las cosas serdn distintas en el siglo xx: debido a que el mundo sufriré una transformacién que afectard tanto al mundo industrial como al politico y al econémico... EI mundo esta cambiando debido a la revolucién de la tecnologia y de la informaci6n, que esté reemplazando a la Revolucién Industrial.’ En esa clase de mundo, de acuerdo con Powell, las ideas son importantes. Las ideas construyen o destruyen imperios. Por ejem-PROMUEVA LA CONFRONTACION DE IDEAS 37 plo, en un discurso que ofrecié a principios de 2001 ante el personal del Departamento de Estado, Powell explicé el colapso del imperio soviético en los siguientes términos: “Los derrotamos en el terreno de las ideas; los pudimos detener en el campo de batalla, pero los vencimos en el terreno de las ideas... Creo que esas fuerzas son demoledoras incluso en lugares como Irak, Iran y muchos otros”.? Para tener éxito, los lideres deben trabajar arduamente, y de- ben hacerlo a fin de mantenerse en contacto con las mejores ideas de las personas a quienes lideran. ;Acaso no ha invertido la orga- nizaci6én muchos recursos en la seleccién y el entrenamiento de esos buenos elementos? La organizacién debe recuperar los bene- ficios de esa inversién. Sus lideres deberian estar siempre a la caza de grandes ideas. Corriendo el riesgo de ser obvio, el esfuerzo del que hablo debe ir mis alla de los limites del buzén de sugerencias. Los lideres de la organizacién deben utilizar cada una de sus capacidades para detectarlas. La visidn hacia delante es buena, pero también-lo es la vision periférica. Una vez platiqué con un Ider que sentfa que su trabajo era “percibir” lo que estaba ocu- rriendo en su organizacién. Los grandes lideres también utilizan este proceso para ayudar a que su equipo article sus problemas. Yo no estuve en los paseos diarios que Powell realizé con sus brigadas, pero no tengo duda de que estaba comprometido activamente con quienes lo embos- caban. Estoy seguro de que respondié de manera sustancial y que ellos correspondieron de la misma forma. Mediante este tipo de didlogo (y, por supuesto, a través de los procesos formales de se- guimiento), una petici6n se convierte en una iniciativa, y un im- pulso se convierte en “trabajo creativo”. Este proceso no sdlo sirve para instalar la valvula de escape (0 desahogo), mencionada anteriormente, y tampoco se limita a co- sechar ideas. También es un proceso que permite involucrar a las personas y hacerlas responsables de sus propias ideas. Es cierto que al abrir este canal, el lider podria desatar un enorme flujo de puntos de vista, interesantes y provocadores todos ellos. Pero la meta es inspirar al personal de la organizacién para que exprese sus problemas e idee maneras de resolverlos.38 SECRETOS DE LIDERAZGO DE COLIN POWELL En otros tiempos, el tamafo y la ubicacién de un pais, junto con sus recursos naturales, determinaban en gran medida su riqueza y poder. Hasta hace poco podia decirse lo mismo de las compafiias, pero eso ha cambiado. En la actualidad, los bie- nes fisicos o financieros de una empresa son menos importan- tes para lograr el éxito que su base de ideas. La pregunta clave es, ¢cudntas ideas frescas, innovadoras, compartidas y realizables estan surgiendo en la caldera de la corporacion? También es im- portante saber qué tan accesibles son esas ideas. ;Pueden flotar hasta cl borde del caldero sin ser canceladas, depuradas y am- pliadas? Esto era lo que Powell tenia en mente cuando abogaba por lo que denomina “sistema ruidoso”, el cual se caracteriza por el choque de ideas. Medite respecto a una de las primeras declara- ciones que hizo Powell ante su nuevo personal en el Departamen- to de Estado: Descubrirdn que tengo un estilo abierto, me verdn paseando por ahi, deseoso de platicar con los oficinistas. Tengo ganas de escuchar los aspectos escabrosos de las decisiones. No quiero coincidir totalmente con las cosas ni coordinarlas hasta la muerte para obtener una gema redonda; me interesa sobre todo obtener una piedra con muchos bordes. Deseo escucharlos, quiero oir todas las grandes ideas que existen en el Departamento.’ Tal vez esto suena muy maternalista y dulzén. Sin embargo, en demasiadas compaiiias las decisiones importantes se siguen tomando a puerta cerrada y existe una interaccién muy limitada con las personas que ocupan puestos inferiores (y la informacién que /agra ascender por el escalaf6n corporativo suele tener mas la apariencia de una gema que de una piedra). La informacién vital sigue siendo acaparada en niveles especificos de la jerarquia admi- nistrativa o se almacena en bodegas funcionales. Una gran canti- dad de informacién esta innecesariamente, incluso tontamente,* PROMUEVA LA CONFRONTACION DE IDEAS 39 marcada como “ultra secreta”, “sdlo para los interesados” 0 “sdlo para sus ojos”. En muchos casos, la organizaci6n se encuentra tan dividida que las mejores personas del departamento A no tienen idea de lo que estan haciendo sus contrapartes en el departamen- to B. No es de sorprender que tantas organizaciones carezcan de la capacidad de adaptarse. Es cierto que el concepto de choque de opiniones implica controversias, peleas y tal vez hasta un poco de dolor. Pero sin el choque de opiniones, las organizaciones se estancan, se atrofian de fuera hacia dentro. (Esto provoca que las personas que se encuentran en el niicleo sean, con frecuen- cia, las altimas en enterarse acerca de un problema serio.) Por tal motivo, la organizacién necesita sistemas ruidosos y choques creativos para mejorar su pulso, y los lideres necesitan vigilarlo de cerca. LOS TRES SECRETOS DE POWELL SOBRE LA COMUNICACION Analicemos de cerca algunas acciones especificas que utiliza Powell para asegurarse de que las robustas lineas de la comunicacién (la comunicacién franca) estan bien arraigadas dentro de la empresa. © Powell estimula y solicita deliberadamente la comunicacion en- tre las personas del mismo rango para crear una cultura mas abierta. He aqui como lo explicé en una reciente entrevista: Cuando un capitan venia a verme, le pedia que se sentara. Le decia, “Cuéntame hijo. ;Qué pasa?” después permitia que discutiera conmigo. Yo hacia todo Jo posible para hacerle sentir que estaba hablando con un igual, pues él sabia mas del tema que yo.* loi Hernia |, Beoén Martinez40 SECRETOS DE LIDERAZGO DE COLIN POWELL Eso no significaba que Powell estuviera automaticamente de acuerdo con las ideas o sugerencias del capitan. Pero cuando ponia de lado su rango, se colocaba en la posibilidad de escuchar detenidamente a un individuo que sabia muy bien de qué estaba hablando. Powell escuchaba y muchas veces aprendia. En cl mismo tenor, a fines de la década de 1980, pregunté a algunos soldados rasos bajo su mando si tenfan (buenas) ideas acerca de cémo la coalicién que se estaba creando en ese momen- to alrededor del mundo podia mejorar sus oportunidades de ga- nar en la que llegaria a conocerse como Tormenta del Desierto. Powell es como un pescador experto que se rehiisa a pescar s6lo cuando el guia lo indica. Siempre est4 buscando nuevos dngulos y conocimientos que no hayan pasado por un filtro, dando prefe- rencia a las fuentes que se encuentren més cerca de las trincheras que él, Algunos lectores podrian desechar las acciones de Powell por irrelevantes y “suaves”. Pero ocurre todo lo contrario. En estos dias, la informacién relevante y el compromiso de los emplea- dos son esenciales para conseguir el éxito competitivo de cual- quier empresa. Los lideres. que aceptan un choque de ideas no pueden ser suaves; por el contrario, deben ser fuertes y since- ros, en especial cuando las ideas nuevas chocan con las suyas. En cl Departamento de Estado, John Bolton, subsecretario de Estado para el control de armas y la seguridad internacional, tiene puntos de vista mucho més agresivos que los de Powell. Pero en lugar de marginarlo, Powell utiliza a Bolton para poner a prueba y refinar sus propias ideas. Para Powell resulta esencial disponer de una cultura abierta que estimule un choque construc- tivo de ideas. Es importante enfatizar que todo esto trata sobre compilacién de inteligencia real, no es manipulaci6n o simbolismo. Después de haber dicho esto, debo afiadir que Powell comprende totalmen- te que el valor de sus acciones va mas all4 de sus conversacio- nes personales con capitanes y soldados rasos. Esas conversaciones también sirven para crear cultura. Powell afiade lo siguiente res- pecto del hipotético capitan al que estimulaba a discutir con él: “También sabia que cuando ese capitan regresara a su oficinaPROMUEVA LA CONFRONTACION DE IDEAS 41 comentaria con sus amigos que habja estado discutiendo con el jefe del Estado Mayor Conjunto... Asf se correrfa la voz y las personas comprenderfan que cuando vinieran a mi oficina real- mente escucharia lo que me querian decir”.5 Al mismo tiempo, las personas que estuvieran “mirando al jefe Powell” recibirfan una clara sefial de lo bueno que les resul- taria comportarse de la misma manera. Asi es como la cultu- ra comienza a construirse (0 a reconstruirse). Si el ejemplo del lider es lo bastante claro y poderoso, la organizacion adoptara gradualmente ese modelo. Si el lider estimula la comunica- cion directa, las barreras que tienden a inhibirla desapareceran. Escuchar, capacitar y apoyar se convierte en el estilo preferido de liderazgo. Las ideas dentro de la organizacién comienzan a surgir en todas las direcciones con gran intensidad y velocidad, amén de que también se incrementan la cohesi6n y el espiritu de grupo. Como jefe del Estado Mayor Conjunto, Powell implementd otras practicas para mejorar la comunicaci6n libre y abierta. Por ejemplo, dej6 de emitir las agendas escritas antes de las reuniones, en un esfuerzo por evitar que los subordinados bieninten- cionados escribieran pequefias notas para que sus superiores las recitaran durante la reunién. Ademés, en un movimiento con- traintuitivo, prohibié que los asistentes a las reuniones del Estado Mayor Conjunto tomaran notas; lo hizo porque pensd que sus colegas podrian hablar con mayor libertad si sentfan que sus palabras no estaban siendo grabadas para la posteridad. Mas drastico atin es lo que Powell hizo cuando fue nombrado jefe del Estado Mayor Conjunto. Al llegar heredé una estructura llamada Chairman’s Staff Group,* conformada por generales de dos y tres estrellas, que provenian de cada uno de los servicios, los cuales, en esencia, combinaban, filtraban y homogeneizaban las recomendaciones y la informacién provenientes de dichos servi- cios y que llegaban hasta el jefe. En su primer dia de trabajo, Powell llam6 a los miembros del Staff Group y les dijo: “Esta es * Grupo de jefes de los estados mayores. (N. del t.)42 SECRETOS DE LIDERAZGO DE COLIN POWELL la orden: todos ustedes estan fuera”. Desde entonces, Powell comenz6 a comunicarse directamente con los jévenes oficiales que le habjan sido asignados por los servicios. Este paso no sdlo mejoré la accesibilidad, la rapidez y la precision del flujo de infor- maci6n, sino que también envié una sefial a la gente de todos los rangos acerca del tipo de cultura abierta que Powell deseaba tener bajo su mando. © Powell esté plenamente consciente del poder de los simbolos para promover (u obstruir) la comunicacion. Ya mencioné la pequefia mesa circular que puso el tono de mi conversacion con Powell. Existen, sin embargo, docenas (cientos 0, incluso, miles) de simbolos de ese tipo que estan bajo el control del lider. Segiin las palabras de Powell: En la milicia, cuando usted llega al rango de general de cuatro estrellas, la gente hard cualquier cosa que usted sugiera que le gusta. Si comenta que una pared se ve un poco sucia, a las pocas horas estara pintada. Es necesario ser muy cuidadoso con lo que se dice. Yo tuve que trabajar con tenacidad para romper esa deferencia y poder asi escuchar lo que mis empleados querian decirme. Todas las mesas, tanto de mi oficina como las que se hallaban en las salas de conferencias eran redondas; de ese modo nadie quedaba en la cabecera. Siempre evité vestir el uniforme completo. Siempre tenia mi chaqueta con todas las condecoraciones colgada en una esquina.® Powell me confesé que entre més se sube en la jerarquia, es mis dificil trabajar y mantenerse en contacto con personas reales y con datos también reales. (Alguien pensé algo similar cuan- do comenté que la Reina de Inglaterra debe pensar que el mundo huele a pintura fresca.) Por esa misma razén, PowellPROMUEVA LA CONFRONTACION DE IDEAS 43 trabaja usando simbolismos: como una forma de apuntalarse a si mismo. A eso se debe también que: . ee out Powell deja de lado el rango, las jerarquias y el papeleo para abrir la comunicacién. : Como hemos visto, Powell siempre esta dispuesto a climinar las capas de la burocracia para mejorar la accesibilidad. De no poder hacerlo, simplemente las ignora. “Siempre se brinca las capas de la burocracia para tratar direc- tamente con las personas”,’ comenté un oficial del Departamento de Estado. Por ejemplo, cuando visita puestos militares de avan- zada en el extranjero, es probable que sorprenda a algiin oficinista al llegar sin previo aviso para tratar distintos asuntos. Con fre- cuencia, durante sus giras oficiales, reserva un espacio en su agen- da diaria para conversar en forma privada con gente de primera linea. En la vispera del primer viaje al extranjero del presiden- te Bush, una visita a México, Powell hizo algo que significé un cambio revolucionario para la cultura prevaleciente en el De- partamento de Estado. Solicits que un grupo de oficiales ad- ministrativos que trabajaban en la ciudad de México (a quie- nes describi6 como “la gente que hace todo el trabajo”) se reuniera con el presidente para “tener una conversacién” acerca de México. Los oficinistas estaban sorprendidos y al principio se mostra- ron escépticos. En la jerarquia del Departamento de Estado, los oficiales administrativos rara vez veian a alguien con mayor je- rarquia que un subsecretario asistente. Sin embargo, cuando se dieron cuenta de que la invitaci6n de Powell era genuina, prepa- raron restimenes de asuntos politicos, econémicos, de energia, migracién, narcotrafico y fronterizos. La reunién, organiza- da por Powell, comenzé con estas presentaciones inusitadas, las cuales fueron seguidas por didlogos informales de preguntas y respuestas entre los oficiales administrativos, Powell, Bush y44 SECRETOS DE LIDERAZGO DE COLIN POWELL los oficiales en jefe del Departamento de Estado y de Seguridad Nacional. Segin el sentir general, fue una digresién altamente productiva —y sorprendente— de los procedimientos operativos tradicionales. Powell no buscaba provocar buenos sentimientos ni calidos abrazos. Lo que deseaba, y ademas obtuvo, fue una conversacién de mucha mayor calidad de la que habrfa obtenido de otra forma. También deseaba elevar el nivel y las expectativas de desempe- fo de todos los miembros del Departamento de Estado. Estoy seguro de que cuando comenzé a difundirse este suceso en Méxi- co, el personal del Departamento de Estado en todo el mundo capté el mensaje con rapidez. Para decirlo con mayor preci- sion, captaron dos mensajes: 1) que a las personas importantes les interesaban sus ideas, y 2) que era un momento excelente para poner en orden sus mejores reflexiones. Powell también extiende esta filosofia a los recursos que se encuentran fuera de su organizacion. Algunos lideres desean que los extrafios (en especial los extrafios a quienes se les con- sidera adversarios) se mantengan alejados. Powell, en cambio, parece determinado a atraerlos y a beneficiarse de cualquier idea que pudieran adoptar. Por ejemplo, al preparar su visita a Africa en la primera semana de junio de 2001, tuvo la idea de pedir consejo a la Constituency for Africa (CFA), un grupo de defensa de asuntos africanos con sede en Washington. La CFA habia criticado de manera abierta y eficaz las politi- cas de Estados Unidos respecto de Africa, por lo que no pare- cia ser un aliado potencial de la administraci6n Bush. Pero Powell reconocié que este grupo tenia experiencia, destreza, contactos y credibilidad en Africa, y entre lideres africanos, y deseaba tener acceso a ese recurso tan poco usual. Asi que simplemente ignoré el protocolo ¢ invité a los miembros del grupo. Algunos periodistas de Washington se dieron cuenta de las inusuales tacticas de Powell. “En lugar de tener un enfrentamien- to con la CFA, escribic DeWayne Wickham de USA Today, Powell... escuché sus preocupaciones. Como resultado, ahora colaboran con él, en vez de atacarlo.”PROMUEVA LA CONFRONTACION DE IDEAS 45 ¢Existe algtin equivalente a esto en el sector privado? Creo que si. En los tltimos afos, muchos ¢jecutivos inteligentes del sector privado han reconsiderado la forma de enfrentar a los “externos”. Han dejado de considerar a las otras entidades de sus cadenas de produccién como buitres y tiburones. Han des- cubierto que el hecho de acercar a los proveedores, a los clien- tes mas importantes, a los socios estrat¢égicos y (en casos espe- cificos) a los competidores hacia determinadas actividades del negocio pucde generar buenos dividendos en términos de inno- vacién, mejoras en los costos y desarrollo de mercado. APROVECHE LA TECNOLOGIA PARA ACELERAR LA COMUNICACION * Powell hace énfasis en la tecnologia como una herramienta clave para construir comunicaciones abiertas. Uno de los temas esenciales que reiteramos a lo largo de este libro es la visin de Powell sobre (y su compromiso con) la eco- nomia digital. La Web ha impregnado y cambiado casi todas las funciones clave de los negocios, desde la infraestructura y los recursos humanos hasta la administracién de la cadena de produc- ci6n y el manejo de las relaciones con los clientes. Powell no podia ser mas claro en este sentido: Con el fin de la Guerra Fria lego la explosién de la informacién y la revolucién de Ia tecnologia. Ahora no sélo se tiene este o aquel mosaico, este o aquel calidoscopio, ahora todo esta interconectado a través del poder de Internet, de Jas maquinas de fax, de las antenas de satélite y de Ja telefonia celular. Ahora podemos mover Ia informacién, el conocimiento, los datos y el capital alrededor del mundo a Ia46 SECRETOS DE LIDERAZGO DE COLIN POWELL velocidad de Ia luz... Estoy absolutamente convencido de la naturaleza transformadora que tiene esta nueva tecnologia y de lo que le puede hacer al mundo.* Powell no sélo esta convencido: se siente cautivado. “;Amo a Internet!”, exclama con frecuencia. Como veremos en otros capitulos de este libro, esté determinado a hacer de Internet un recurso clave para la administracién del Departamento de Estado Pero, qué tiene que ver esto con la comunicacién franca y con el choque de ideas? Todo. El poder de Internet radica en su capacidad de eliminar las barreras que se interponen con el flujo de conocimientos. En la actualidad, cualquier persona ar- mada con una computadora puede tener acceso casi a cual- quier cosa, casi en cualquier lugar; ademés, la informacién esta en bruto, sin filtros, sin editar, sin censura y casi en tiempo real. : Resulta claro que ésta no ¢s una actividad independiente. Hoy, las redes de individuos y de organizaciones cquipadas con hardware y software basicos pueden colaborar en formas que no podjan siquicra imaginar en el pasado. Las personas pueden vin- cularse de nuevas maneras y emplear esos vinculos para alcanzar metas excepcionales. Asi, en el contexto de una estructura de organizacién abierta y en el de una cultura incluyente (en otras palabras, en el tipo de clima que clama ¢ impulsa Powell) la tecnologia puede ser libera- dora. Pero ni toda la tecnologia del mundo sirve si una organiza- cién restringe la capacidad de las personas para acceder y contri- buir con el flujo de ideas. Invertir mucho dinero en tecnologia de punta no producira ganancias si la organizacién se mantiene ce- rrada tanto psicolégica como jerarquicamente. Si los lideres se mantienen alejados de sus empleados, si los gerentes esconden la informacion tratando de incrementar su autoridad, o si los subal- ternos no sienten la libertad de expresar opiniones honestas, la tecnologia no liberara las ideas de valor agregado que buscan los lderes.PROMUEVA LA CONFRONTACION DE IDEAS 47 Estoy buscando lideres en el imperio de la diplomacia publica y de los asuntos exteriores, que se sientan a gusto con esta nueva forma de comunicarse con las personas, que comprendan cémo recibir mensajes en el siglo x1... pues creo que para nosotros resulta esencial extender la libertad y saber comunicarla de manera apropiada.° Imagine una organizacién en donde todos los empleados pue- den contactar en forma instantanea a cualquier colega, sin impor- tar donde esté ubicado, y recibir respuestas y consultas inmediatas (o casi inmediatas) en linea. Imagine una organizacién en la cual, con unos cuantos clics del mouse, un empleado en busca de un mejor sentido del contexto competitivo pueda examinar la infor- maci6n relevante en los bancos de datos de toda la organizacién. Bueno, estas organizaciones ya existen. En ellas, esto es mas una funcién de la cultura y de la estructura que un resultado del presupuesto para los sistemas de informacién o de un canal de datos muy eficaz. Mas que nada, es el resultado de un estilo de li- derazgo abierto. MANTENGA UNA LINEA DE COMUNICACION PURAY SIN FILTROS Es tiempo de contar una de mis historias favoritas sobre Powell. La historia involucra una de sus herramientas personales de lideraz- go, a la que llamaré “El Teléfono”. Pero primero lo pondré en antecedentes. Powell me platicé que ser jefe del Estado Mayor Conjunto es una experiencia extraia que puede ser tanto liberadora como inhibidora. Es cierto que quien ostenta este puesto tiene a ‘su cargo un personal de mas de noventa personas, incluyendo pilotos, auxiliares, oficinistas y ordenanzas. Como resultado, no hay muchas cosas que uno tenga que hacer por48 SECRETOS DE LIDERAZGO DE COLIN POWELL s{ mismo en términos de habitos cotidianos; y ello sin contar las otras 1500 personas que trabajan en la némina del Estado Mayor Conjunto. Segin Powell, cada una de ellas esté dedica- da a hacer que la vida de sus superiores sea ms simple. Powell afade, con una sonrisa irénica, que cada una de esas personas también se dedicaba a evitar que la informacién llegara a él. Su impulso era comprensible, incluso admirable: desea- ban evitar a sus jefes la gravosa tarea de revisar grandes cantida- des de datos, muchos de ellos irrelevantes para las tareas inmedia- tas. Estas personas condensaban, filtraban y editaban los datos. Ademas, como Powell descubrié, todo ese personal tam- bién. tejia un estrecho capullo alrededor de sus desprevenidos superiores. Debido a ello Powell inventé “El Teléfono”: una linea privada que tenia en su oficina. S6lo unos cuantos amigos y consejeros confiables (pertenecientes al circulo intimo de Powell) conocfan el nimero. Todos los miembros de este grupo tenfan su propia red de confianza a través del vasto destacamento del ejército de Estados Unidos y, por supuesto, en Washington. Cuando estas personas tenfan algo importante que decirle, lo llamaban. Powell lo explica asi: Ellos me avisaban cuando habia hecho algo bien o cuando me habia equivocado, me comentaban la forma en que las personas, dentro y fuera de la organizaci6n, estaban reaccionando, qué planeaban hacer, también me avisaban cuando iba a recibir buenas noticias y cuando me encontraba en grandes problemas."® Ningan ayudante, ningiin secretario, es decir, nadie excepto Powell podfa contestar El Teléfono. Si sonaba tres veces y nadie respondia, la persona que llamaba tenfa que colgar e intentarlo mis tarde. A veces, cuando necesitaba escuchar algunas verdades sin adornos, Powell tomaba El Teléfono y comenzaba a llamar a los miembros de la red.PROMUEVA LA CONFRONTACION DE IDEAS 49 Es importante recalcar que nadie més podia contestar El Te- léfono. Al inventar y aplicar esa regla, Powell se aseguraba de que sus ojos y sus ofdos en el mundo exterior no serian “administra- dos” por ningan miembro del personal de buenas intenciones. Estaba protegiendo la calidad de su flujo de informacion y, de paso, establecia una regla para el personal de su oficina: La buena informacion es invaluable. Si mis acciones 0 mi falta de accion causan problemas, quiero escucharlo sin eufemismos. Realmente es necesario valorar el compromiso de Powell con Jas culturas abiertas, la yerdad sin adornos y los choques de ideas, para poder comprender por qué El Teléfono no se utilizaba para cjercer una vigilancia malévola, sino como un medio para mante- nerse informado acerca de lo bueno, lo malo y lo feo que él mismo causaba como capitan del barco. ESCUCHAR PERMITE SER ESCUCHADO Al entablar una conyersacién con Powell, uno queda asombrado por la atencién con que escucha. De hecho, parece mas inclinado a escuchar que a ser escuchado. Esto refleja la determinacién de Powell por aprender todo lo que puede, cada vez que puede. Pero también es otro ejemplo de cémo moldea un comportamiento que cree que le ayudard a mejorar la comunicacién. Escuchar permite ser escuchado. Las ideas se intercambian con mayor rapidez y de manera m4s con- fiable. Escuchar bien también hace que sea més facil dar malas no- ticias, Cuando Powell visits Africa por primera vez en junio de 2001, impresioné a los lideres africanos con su obvia determi- nacién por escuchar y comprender lo que le decian. (Eviden- temente, no todos los visitantes de Estados Unidos les habian prestado atencién.).Las respuestas que dio a sus preocupaciones, en especial las relacionadas con la devastacién que el virus del SIDA estaba causando en ese continente, fueron recibidas como una clara evidencia de que habfan sido escuchados y comprendidos.50 SECRETOS DE LIDERAZGO DE COLIN POWELL A su vez, los lideres africanos escucharon palabras muy direc- tas. zDeseaban inversiones en d6lares? Entonces tendrian que cambiar algunas cosas. “El dinero es muy cobarde”, les dijo. “El dinero no va a donde no estara seguro, de donde no podré regre- sar o en donde las personas lo desperdician.”!! Su responsabilidad como lideres —les dijo— era crear un clima de inversién estable en sus paises. Los periodistas estadounidenses expresaron asombro ante el sorprendente despliegue de franqueza de Powell. Por su parte, los lideres africanos sefialaron que tomarfan muy en serio las palabras de Powell. Queda claro que escucharon su mensaje debido a que cra parte de un didlogo, es decir, un intercambio de ideas. Si s6lo hubiera intentado instruirlos, ni él ni sus ideas habrian llegado lejos. Cuando los gerentes ascienden en la jerarquia de la corpora- cidn, algunas veces se contagian de una enfermedad muy curiosa: sus ofdos se vuelven mds pequefios y sus bocas aumentan de tamafio. Curiosamente, mientras mas hablen sin escuchar sera menos probable que alguien los escuche. Los lideres que callan y escuchan no solo aprenden mucho, sino que suelen crear entornos en donde los demés desean escucharlos. RESUMEN Hay que abrir las puertas, fomentar un choque de ideas sin res- tricciones, un didlogo sin filtros, todo dirigido a resolver proble- mas en formas extraordinarias y a inspirar grandes mejoras en el desempefio. Suena bien, gno es asf? {Parece ser éste el objetivo que todas las organizaciones deberian estar buscando? Obviamente la respuesta es sf. Pero si pedimos a los adminis- tradores de alto nivel que traten de cumplir con este estandar, muchos fallaran. Muchos toleran las barreras en la comunicaci6n que heredaron de sus predecesores por que no desean ir contra el orden establecido. Otros crean nuevas barreras, unas veces en forma voluntaria, otras en forma involuntaria. El resultado es unaPROMUEVA LA CONFRONTACION DE IDEAS 51 erosién gradual de las capacidades de la organizacién. La compa- iia deja de innovar y se estanca, sin que alguien pucda entender la raz6n. A los grandes lideres les encanta romper los moldes y saben que los moldes se rompen cuando la innovaci6n florece. Por eso buscan continuamente destruir las barreras que obstruyen cl flujo de la comunicacion y de la informaci6n, configuran nuevos siste- mas para crear cortos circuitos en los complejos cableados de las organizaciones, demandan franqueza y crean culturas en donde las buenas ideas brotan con libertad. Los grandes lideres establecen formas para “detectar” lo que sucede en sus organizaciones, tienen las puertas abiertas, mantie- nen el contacto con las personas de todos los niveles, ayudan a que esas personas comprendan mejor sus ideas y se aseguran de cosechar las mejores ideas que surjan en cada rincén de la organi- zacion. h. Mantenga una verdadera politica de puertas abiertas. El lider debe estimular la comunicacién desde cualquier parte. Recuerde la advertencia de Powell: cuando las personas dejen de confiarle sus problemas, ser4 una indicacién clara de una falla en el liderazgo. f2. Propicie la creacién de un sistema “ruidoso”. Haga que todos participen en el flujo de informacién. Estimule la diver- sidad de opiniones y lo que Powell llama choque de ideas. En esta era de incertidumbre, los lideres tienen que involucrar y atraer a todas las mentes de la organizacién. As. Utilice todos los medios para estimular la comunicacion y nunca permita que el rango o la jerarquia se interponga en su camino, Obtenga las opiniones de las personas que se encuentren mis cerca de las trincheras. Invite a los extrafios a52 SECRETOS DE LIDERAZGO DE COLIN POWELL la discusién. No tema compartir la informaci6n con los cle- mentos adecuados. 1 4. Utilice la tecnologia para mejorar la comunicacién. Apro- veche el poder de las nuevas tecnologfas para garantizar que todas las personas queden incluidas. Invierta los recursos ne- cesarios y, lo mas importante, cree el clima psicolégico en el que la informacién fluya libremente a través de las redes y ésta sea considerada un recurso, no una amenaza. a 5. Considere los problemas territoriales como el enemigo de la comunicacién. Derribe las barreras. Recompense a quienes se adapten. Castigue a los que traten de volver a levantar las barreras, Repita esto incesantemente: Siempre estaremos mejor si nos mantenemos abiertos y francos unos con otros.LA TRAMPA DEL EGO © Nunca deje que su ego se acerque. tanto a su cargo, que cuando éste se vaya su. ego lo acompane.” int NO DE LOS momentos cruciales en la carrera de Colin Powell fue provocado nada menos que por Mijail Gorbachov, el lider soviético que, mas que cualquier otra persona, fue respon- sable del desmantelamiento de la Union Soviética. En la primave- ra de 1988, Powell, quien fungia como Consejero de Seguridad Nacional, y George Shultz, el entonces Secretario de Estado, volaron a Mosca para preparar la visita del presidente Reagan a la Unién Soviética. Durante sus primeros encuentros, el primer ministro Gorbachoy se dirigié a Powell, quien estaba sentado al otro lado de la mesa y, con la ayuda de su traductor, le transmitid un mensaje claro: General, estoy aera la Guerra Fria, ast que tendrdn que buscarse otro enemigo. En sus dias de orador publico, Powell solfa incluir esta anéc- dota en sus discursos, Una vez lo escuché confesando ante una audiencia corporativa (con una buena dosis de humor) que las noticias del primer ministro soviético no fucron bienvenidas. Las 5354 SECRETOS DE LIDERAZGO DE COLIN POWELL Primeras palabras que cruzaron por su mente, comenté a la au- diencia, fueron, “jPero si yo no quiero buscar un nuevo enemi- go!” ;Por qué? Muy sencillo: habia invertido 28 afios en este enemigo especifico. Fue doloroso, dijo Powell, descubrir que “todo el trabajo que habfa hecho en contra de éste ya no tenia importancia”. La perspectiva de buscar una nueva causa (y co- menzar todo de nuevo) resultaba desalentadora. Pero en la medida en que Gorbachov avanzaba con el desmantelamiento del imperio soviético, Powell reconocié que no tenia otra opcién: tenfa que renunciar a su viejo adversario. Peor atin, tenia que proteger su propio sentido de autoestima, su determinacién y su misién. Sélo porque su enemigo habja de- saparecido no querfa decir que é/estuviera destinado a desaparecer, Una década después, comenté a su audiencia que la principal leccién que extrajo de este episodio fue: nunca deje que su ego se acergque tanto a su cargo, que cuando éste se vaya su ego lo acompane. La leccion estaba cristalizada, ahadié Powell, y luego se refirié a una conversacién que escuch6 entre dos abogados del Departa- mento de Energia. Uno habia perdido un caso muy importante y estaba absolutamente desanimado. “Bueno, respondié el otro, Perdiste ¢l caso, pero al menos no te perdiste ti.” Como gerentes, mucho de Jo que somos esta resumido en Jo que hacemos. Primero creamos con mucho cuidado el orden estable- cido y después nos convertimos en prisioneros de él. Nuestra autoestima, nuestros historiales profesionales, nuestras infraes- tructuras empresariales, nuestras tecnologias, nuestras culturas y tradiciones, nuestros conjuntos de habilidades, nuestros puntos de vista sobre los competidores, clientes y socios: todo esto se combina para convertirnos en lo que somos, por lo menos en el ambito laboral, lo cual es perfectamente comprensible. Después de todo, los seres humanos somos animales de costumbres. Las costumbres nos ayudan a establecer limites para hacer nuestras elecciones. Las costumbres hacen que seamos predecibles para nuestros colegas y eso facilita que podamos trabajar en conjunto. Las costumbres son utiles. El problema surge, segin lo descubrié Powell en su conversa- cién con Gorbachoy, cuando nuestras costumbres se enfocan ante weLA TRAMPA DELEGO 55 todo en el pasado. Es gratificante (y humano) querer vivir en el pasado, donde peleamos buenas batallas y disfrutamos grandes victorias. Es tentador ver el mercado actual (y el futuro) como si fuera un mercado muy parecido al del pasado. Por desgracia, eso no puede ser asi y de hecho no sera. Los lideres cficaces ven mas alld del ayer y del hoy. Los lideres eficaces no se_aferran a un territorio familiar. No permiten que su ego distorsione la agenda de la organizacion. Buscan a un Gorbachovy que les diga que su visién del mundo es obsoleta. Los lideres eficaces descubren pis- tas que les indican c6mo podria ser cl mafiana y utilizan esa informacién tanto para establecer un nuevo curso como para ayudar a que los demas se adapten a sus circunstancias (tanto en el orden establecido individual como en el corporativo), con el fin de reflejar las condiciones del manana. CAMBIE ANTES DE QUE LO OBLIGUEN A CAMBIAR Por supuesto, Gorbachov no fue la tinica persona que aporté pistas de que el viejo orden mundial (en el que Powell habia invertido 28 afios) se estaba desmoronando. A fines de la década de 1980, Powell estaba percibiendo muchos signos que le indica- ban que ocurririan cambios realmente grandes. No sdlo se colapsé cl “Imperio del Mal”, también se vino abajo el Pacto de Varsovia, cay6 el Muro de Berlin y las idcologias del marxismo y el leninis- mo se ahogaron en el desprestigio. Literalmente, miles de millo- nes de personas en todo el mundo conocieron y adoptaron la democracia y la economia de mercado por primera vez. {Qué significaron todos estos cambios para el ejército de Es- tados Unidos, del que Powell era el lider militar principal en 1989? La respuesta no fue obvia, ni inmediata. Algunas personas sostenian que los militares deb{an continuar haciendo lo que ha- bian estado haciendo durante décadas. Después de todo (argu- mentaban), Rusia y muchos otros estados descendientes de la Unidn Soviética seguian siendo potencias nucleares, seguian sien- do ‘regimenes autocréticos y profundamente recelosos (como lo habfan sido durante décadas e incluso siglos). Estas personas pro-56 SECRETOS DE LIDERAZGO DE COLIN POWELL ponian que la mejor estrategia consistia en mantener el mismo curso de accion y actualizar lo que se habia estado haciendo en el pasado, ahadiendo mejoras, entre otras cosas, en la calidad y en los costos. Powell escuché con atenci6n tales argumentos. También es- cucho con atenci6n a las personas que en el debate mantenian una posicion contraria, esto es, a aquellos que pensaban que el mundo habia cambiado en sus mismos fundamentos y que los militares de Estados Unidos tenian que asimilar esos enormes cambios y evo- lucionar. Cuando Powell se convirtié en jefe del Estado Mayor Conjunto, hizo evidente que estaba de acuerdo con los reformistas y que limitarse a “mantener el curso mismo”, con metas que introdujeran “mejoras continuas”, era una receta para terminar siendo irrelevantes. Sabia que el mundo atin era un lugar peli- groso, amén que Estados Unidos todavia conservaba muchas res- ponsabilidades globales, algunas de las cuales necesitarfan ser respaldadas por las fuerzas armadas estadounidenses para su cum- plimiento. Por lo mismo, resultaba claro que habia un lugar im- portante para los militares. Pero era ten flments claro que los militares necesitaban una nueva misién. Para formularlo en términos corporativos, [el fin de la Guerra Fria significaba que] la linea de productos del ejército estaba pasada de moda... en cierto sentido, yo tenia que reestructurar... Ja nueva fuerza, reducir su tamano y darle una nueva mision, para que tuviera la misma calidad y eficiencia que una fuerza de mayor tamafio, conservando Ja moral en alto. Al final lo logramos." A fines de 1989, Powell, como jefe del Estado Mayor Conjun- to, escribié lo siguiente: Consideré que mi misién principal era Hevar a las fuerzas armadas hacia un nuevo curso, que fuera paralelo a lo que estaba pasando en el mundo, y no a uno que estuviera encadenado a los dltimos 40 afios.?LA TRAMPA DEL EGO 57 La vision que Powell y sus colegas recibieron antes de finali- zar la década de 1980, fue la de un Mundo Libre, enfrentandose resucltamente al Imperio del Mal. Era una visién del mundo monolitica y reduccionista: todo lo que habia pasado en cualquier parte del mundo podia ser rastreado y explicado por las idcologias simplistas de la Guerra Fria. La mayoria de los planes militares quedaban fuera de esta visi6n monolitica. Los analistas milita- res pensaban que se podfa conocer el siguiente movimiento estra- tégico de los soviéticos y bloquearlo y, por tanto, que la seguridad de Estados Unidos estaria a salvo, Se daba por hecho que la proxima guerra seria muy parecida a la anterior. Por ejemplo, como Powell narra en su autobiografia, la mi sion de la Marina de Estados Unidos, durante la Guerra Fria, contemplaba la proteccién de Ja ruta maritima del Atlantico Nor- te, para que las fuerzas de ese pais pudieran llegar a Europa con rapidez y entablar combates por tierra contra las fuerzas del Pacto de Varsovia. Esa fue una leccién aprendida en la Segunda Guerra Mundial (50 afios antes), pero nadie la habia desaprendido. —~ Cuando Powell asumié la jefatura en 1989, estaba convencido de que era tiempo de desaprender algunas Iecciones. Powell trabajé con colegas que compartian su modo de pensar, pero también dedicé mucho tiempo a sus criticos y, asf, comenzé a moldear una visi6n que giraba en torno de un ejército tecnolégi- camente “mids inteligente”, con menos personal, mas habil y con mayor movilidad, que pudiera anticipar y extinguir fucgos en muchas partes del mundo. Asumié que algunos de esos fuegos serian a pequeiia escala y que involucrarian nuevas estrategias y nuevas clases de armas. Tras los ataques terroristas de septiembre de 2001, en Nueva York y Washington, uno podria llegar a la conclusion de que Powell y sus colegas subestimaron la naturaleza y cl alcance de una transformacién que ya estaba sucediendo desde mucho tiem- po atras. Se podria sugerir incluso que ellos debieron presionar mis c ir mas lejos. Pero su alza de mira es proverbialmente de 20/ 20. Powell merece crédito tanto por su vision a futuro como por su coraje al haber optado, hace mds de una década, emitir un mensaje que muy pocas personas en el ejército querian escuchar.58 SECRETOS DE LIDERAZGO DE COLIN POWELL Desde cierto punto de vista, la medida fue valiente porque pocas personas tenfan un sentido de urgencia. Estados Unidos ya habia ganado, ¢no es asi? Entonces, spor qué cambiar la estrategia que gan la Guerra Fria? Los estadounidenses aprendimos con dolor que la llamada primera guerra del siglo x01 se desarrollaba bajo reglas de combate completamente nuevas. El enemigo no era una nacién, ni una organizacién, ni un individuo. El enemigo no tiene fronteras, esta encubierto y es “virtual”, Tanto las metas como el modo de pensar de los soldados de infanteria del enemigo son incompren- sibles para muchos occidentales. Con gran frecuencia, los comba- tientes no pelearan a la luz del dia, sino entre las sombras. A pesar de que Powell ya no tiene mayor responsabilidad en cuestiones de planeacién militar, atin tiene fuertes opiniones en materia de seguridad nacional en circunstancias cambiantes. Actualmente, afirma que Estados Unidos necesita una nueva mez- cla multidimensional de iniciativas tanto militares como no mili- tares. Sin embargo, esto requiere que Estados Unidos se involucre en nuevas clases de misiones, con nuevas organizaciones, relacio- nes, armas, tecnologfas, unién de inteligencias, aplicacién de leyes y diplomacia. Suena obvio, ;no es cierto? Pero medite un poco sobre un articulo que aparecié en el Wall Street Journal cl 19 de septiembre de 2001, justo una semana después de los desastres de las torres gemelas del World Trade Center y del edificio del Pentagono. A pesar de que las fuerzas armadas de Estados Unidos recibiran hasta 17 mil millones de délares adicionales, como reporta el periddico, “atin no est claro si ese dinero adicional se destinara verdaderamente a cambiar la forma en que el Pentagono hace negocios 0, por el contrario, si pagard por el mismo tipo de costosos tanques, aviones y barcos que los mandos militares, la industria de la defensa y el Congreso han defendido en el pasado. Aunque el Pentagono ha indicado su intencién de efectuar un cambio importante a largo plazo, ya enfrenta la presién de los defensores del orden establecido.”* Hagamos una recapitulacion. Incluso después de las iniciati- vas de Powell al concluir la década de 1980 y a principios de laLA TRAMPA DEL EGO 59 década de 1990, e incluso después del transcurso de una década de acumular evidencia de que lo militar necesitaba cambiar, inclu- so con la horrorosa huella del 11 de septiembre de 2001, atin existe la posibilidad de que los 17 mil millones de délares adicio- nales asignados por esta tragedia, jterminen sustentando las for- mas tradicionales en que los militares hacen negocios! En el sector privado, las compafiias suclen cerrar los ojos frente a un entorno cambiante. Hacen un “circulo de carretas” Para proteger los productos, los procesos, los bajos costos y las costumbres. gPor qué? Porque el orden establecido es enorme- mente poderoso. Las personas invierten en el orden establecido tanto personal como profesionalmente. Generan sus propios ene- migos y después se yuelven dependientes de ellos. La salud de su go se vuelve dependiente, en una forma perversa, de la salud de sus enemigos. En tales circunstancias, se necesita un liderazgo experto y con brio. Los grandes Iideres de negocios presionan a menudo en busca de nuevas posiciones. No lo hacen sdlo en los tiempos de crisis, cuando es relativamente facil (. aunque a veces resulta dema- siado tarde) que la mayorfa de las personas deje de lado su ego, sino también cuando las cosas parecen estar funcionando adecua- damente y hasta cuando lucen bien las finanzas de la organiza- cién. Estos lideres encuentran formas de compartir su propio sentido de urgencia. En la siguiente cita de Powell, trate de reemplazar la palabra Rusia por una expresién de cualquier sector competitivo de ne- gocios. Por ejemplo, quite la palabra Rusia inserte alguno de los siguientes términos computadora, reproductora de video, carbura- dor, proteccionismo.o, simplemente, su actual modelo preferido de negocios. La fuerte declaraci6n de Powell supone una nueva ur- gencia: Primero es necesario comprender que Rusia ya no regresard. Pese a ello, no es posible tener un vacio de misién, que Ieve a la ansiedad y al terror. Por lo cual sera necesario destruir y enterrar por completo ‘a misi6n antigua, sustituirla de inmediato por una60 SECRETOS DE LIDERAZGO DE COLIN POWELL nueva y comenzar a entrenarse para ella. jNo se puede tolerar un vacio!* EVALUE SU EGO Los buenos Iideres tienen un ego saludable; en ocasiones incluso demasiado saludable. En cierto sentido eso es el resultado de una necesidad: los Iideres deben tener un fuerte sentido del yo y un fuerte orgullo del yo para hacer lo que hacen. “Cuando me levan- to en las mafanas, me comenté alguna vez un presidente ejecuti- yo (CEO), siento que soy responsable de 55 mil familias.” Eso requicre tener agallas, seguridad en uno mismo y firmeza. Por supuesto, un CEO casi nunca actua solo. También es necesario poseer un fuerte ego para movilizar equipos que ayuden a lograr metas excepcionales. El ego es un valor bueno y necesario en un lider. La moraleja de la historia de Powell-Gorbachov es que los {dee no pueden casar su ego con el orden establecido, porque el orden establecido cambia de manera invariable. Los grandes lide- res respiran profundo, caminan de frente hacia el cambio y le estrechan la mano. Evaltian sus egos ¢ intentan obtener una nueva imagen de s{ mismos. En cuanto a las personas que los rodean, utilizan el poder de su ego para inspirar ¢ instigar el cambio en vez de resistirse a él. Creo que en estos dias los lideres deberian adoptar la leccién de Powell acerca del ego, con un verdadero sentido de urgencia. Las olas de los cambios sociales y econdémicos (enormes y pode- rosas) ya estan rompiendo en la playa y salpican sobre el malecén. Los gerentes que se aferren a posiciones establecidas y a procedi- mientos de operacién tradicionales, pondrin en peligro a sus empresas. Necesitaremos trabajar adecuadamente en equipo porque tenemos un gran reto frente a nosotros. Pero éste no es mas un reto de supervivencia, sino que se trata de un reto de liderazgo. Ahora ya no debemosLA TRAMPA DEL EGO 61 confrontar a un enemigo ideoldgico oscuro y peligroso como lo hicimos durante tantos afios; hoy dia se trata del poder sobrecogedor de millones de personas que han probado la libertad. Este es nuestro Propio e increible éxito, el éxito de los valores que tanto estimamos, el que nos ha dado los retos que ahora enfrentamos.> REINVENTE SU TRABAJO ANTES DE QUE SEA DEMASIADO TARDE Cuando los gerentes colocan su ego en una posicién inflexible (me refiero tanto a su trabajo como a su actitud) no sdlo ponen en peligro la empresa en que laboran, sino también su propia carrera. La realidad es que, sin importar quiénes seamos, nuestros trabajos se vuelven obsoletos. El conjunto de habilidades y las cos- tumbres a los que apelamos para hacer nuestros trabajos se devaliian un poco dia con dia. Asi que, a menos que estemos listos para renunciar y retirar- nos, debemos tomar la iniciativa. Créame: sin importar quien sea usted ni qué haga, alguien querr4 su cabeza (0, por lo menos, los recursos que usted controla). Por lo tanto, tenemos que reinventar nuestros trabajos y hacer obsoletas algunas 0 todas las actividades a las que estamos acostumbrados, antes de que alguien lo haga por nosotros. Si somos lideres de organizaciones, debemos crear un clima en el cual se valore a las personas de acuerdo con su pericia para aprender nuevas habilidades y adquirir nuevas respon- sabilidades, de tal suerte que reinventen su trabajo cn forma per- manente. Este mundo esté cambiando demasiado. Yo tengo que cerciorarme de que el Departamento de Estado se encuentre en la cima, y tengo que asegurarme de avanzar al mismo ritmo que el mundo corporativo, que el mundo de las organizaciones no lucrativas y que el mundo de los grupos de defensa.* Jog, Hemin A, Becén Martinez62 SECRETOS DE LIDERAZGO DE COLIN POWELL En un clima asf, la pregunta mds importante en las evaluacio- nes del desempeiio ya no es, “gQué tan bien se ha desempefiado en su trabajo desde la tiltima vez que nos vimos?”, sino, “;Qué tanto ha cambiado usted su trabajo?” {Cudles son las iniciativas mas novedosas ¢ interesantes que ha emprendido? {Qué proyec- tos nuevos ha iniciado? ;A cudntos equipos interdisciplinarios lo han invitado a unirse? {Qué medidas innovadoras ha tomado para impulsar la eficiencia, el servicio a los clientes, la calidad o las ventas? Qué habilidades y capacidades ha aprendido y como las ha aplicado para mejorar las cosas? ¢Cudles responsabilidades de trabajo del aiio pasado ha delegado, contratado, automatizado o eliminado, y cuales ha adquirido? Cuando los Iideres hacen este tipo de preguntas, estén ayu- dando a evitar que el ego de las personas se enrede con las descripciones de sus titulos o con su trabajo actual. Ademés las personas que pueden responder este tipo de preguntas tienen asegurado el crecimiento, el desarrollo y la autoridad dentro de su organizacion. RESUMEN Powell advierte que no conviene quedar atascado en una posi- cién. En particular, su consejo es: sea flexible, esté dispuesto a cambiar de opinién a la luz de nuevos acontecimientos y no mantenga un curso de accién en particular si no es fundamental para su misién, Por encima de todo, esté dispuesto a cuestionar y a cambiar su misién cuando aparezcan nuevos “enemigos”. En un nivel inferior, creo que Powell esta expresando que el ego de una persona puede representar una ventaja 0 un problema en la ruta hacia el éxito. Los lideres pueden evitar el estancamien- to de su personal y de sus empresas ayudando a las personas a aplicar su ego de manera dptima para cambiar, tanto en el merca- do como dentro de la organizacién. Los lideres comprenden que “mantener a raya los egos” per- mite que ciertos tipos de comunicacién sean mis sencillos y queLA TRAMPA DEL EGO 63 el grupo sea mucho més productivo en conjuinto. Por ejemplo, cuando Powell trabajé en la administracién Reagan, llegé a cono- cer bastante bien a Ken Duberstein, el jefe de personal de la Casa Blanca. De acuerdo con Powell, Duberstein tenia el talento de hacer que los miembros del equipo de la Casa Blanca (algunos de los cuales sin duda gozaban de egos saludables) fueran mas alla de sus propias pasiones y agendas para trabajar en equipo. El entorno de trabajo resultante fue altamente universitario, produc- tivo y agradable. Cuando Powell escribié en su autobiografia acerca de no que- darse estancado en una posicién, su consejo para el lector fue el siguiente: esté dispuesto a cambiar de opinién a la luz de nuevos acontecimientos y no mantenga un curso de accién en particular si éste no es fundamental para su misién. Sin duda un buen consejo. Pero como sucede con todos los capitulos de este libro, el consejo de Powell tiene varios niveles. Creo que el poder real de administrar los egos tiene dos caras. Por una parte, ayuda a las Personas a evitar el estancamiento y la parilisis, tanto propia como de las empresas en que trabajan. Por otra parte, ayuda a las personas a aplicar sus “egos” en forma creativa hacia nuevas di- recciones para sacar provecho de los cambios constantes en el mercado externo y al interior de sus organizaciones. Asi que, sin importar que esté trazando el curso de accién para su empresa © para su carrera, el consejo de Powell resulta en verdad En conclusién, podria afiadir que Powell recorrié su discurso en sus recomendaciones hasta el “n-ésimo grado”; una nota pu- blicitaria del 21 de mayo de 2001 del U.S. News & World Report decia: “Estas son las Ppequeiias cosas que hacen que los trabajado- res del Departamento de Estado estén destumbrados con su jefe, Colin Powell. Su ditimo alarde: Powell saca sus propias fotocopias y se arremanga la camisa para arreglar la maquina cuando se atasca”.” jHe ahi alguien que /iteralmente no deja que su ego esté demasiado cerca de su posicién!