UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

ESCOLA DE ENGENHARIA DE SÃO CARLOS

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

HELOISA REBUCCI LIRANI

Fatores críticos de sucesso da pequena empresa:

um levantamento em empresas do setor de varejo de São Carlos/SP

São Carlos

2014
 HELOISA REBUCCI LIRANI

Fatores críticos de sucesso da pequena empresa:

um levantamento em empresas do setor de varejo de São Carlos/SP

Dissertação apresentada à Escola

de Engenharia de São Carlos da
Universidade de São Paulo, como
parte dos requisitos para
obtenção do título de Mestre em
Engenharia de Produção.
Área de Concentração:
Economia, Organizações e
Gestão do Conhecimento.

Orientador: Prof. Assoc.

Edmundo Escrivão Filho

São Carlos
2014
AUTORIZO A REPRODUÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO,
POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRÔNICO, PARA FINS
DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE.

Lirani, Heloisa Rebucci

L768f Fatores críticos de sucesso da pequena empresa: um
levantamento em empresas do setor de varejo de São
Carlos/SP / Heloisa Rebucci Lirani; orientador Edmundo
Escrivão Fiçho. São Carlos, 2014.

Dissertação (Mestrado) - Programa de Pós-Graduação

em Engenharia de Produção e Área de Concentração em
Economia, Organizações e Gestão Conhecimento -- Escola
de Engenharia de São Carlos da Universidade de São
Paulo, 2014.

1. sucesso. 2. fator crítico de sucesso. 3. pequena

empresa. I. Título.
DEDICATÓRIA

Aos meus pais,

rumo ao posto de Filhona!!!

 AGRADECIMENTOS

“I am blessed to be a witness”. A Deus.

Aos meus avós (in memoriam) por olharem por mim e abrirem caminhos, sempre.

Aos meus pais, pelos exemplos de giz!

Pá, você é meu herói. Mama, você “é um dom, uma certa magia, uma força que nos
alerta”. Amo vocês por me ensinarem todas as melhores virtudes em exemplos vivos
que são vocês. Obrigada pela força e por acreditarem em mim, sempre.

Ao querido Professor Edmundo, que mudou minha vida por promover o meu
encontro comigo mesma. Foi uma honra ser sua aluna, você foi um verdadeiro
Professor! Foi de bastante aprendizado ter trabalhado com o sr., Professor! Muito
obrigada pela oportunidade!

Aos The Filiones, Jojo e Anita, pela amizade, amor, compreensão e apoio. Tenho a
honra de ter pessoas tão incríveis ligadas a mim por sangue.

A Bibi, por me fazer acreditar de novo. Você me ensina diariamente sobre o amor e a
doação. Minha Pituta, eu te amo mais. Obrigada, loirinha mais linda da Tcha Losita!

Aos meus amigos de sempre (20 anos desde a primeira sala da Educativa!) e amigos
de UEL pelo amor profundo e sincero. Sei que foi difícil me aturar e me desculpar
pelas frequentes ausências. A prova está aqui! Amo vocês! É o vinco!

Aos meus queridos tios e primos, por sempre torcerem por mim!

À cada um dos colegas do GEOPE, pela importante participação em momentos do

meu mestrado. Aprendi com cada um de vocês e, por isso, sou muito grata. Obrigada,
pessoal! Contem sempre comigo!

Aos outros colegas de LAE e LGO, pelas dicas e pelos momentos de descontração tão
necessários durante o período pré-defesa.

Às meninas da secretaria, pelas valiosas respostas às minhas frequentes dúvidas sobre

procedimentos e prazos.

Ao CNPq, por viabilizar a realização da minha pesquisa e do meu sonho.

À USP, pelo crescimento acadêmico.

A todos os professores que ministraram disciplinas durante meu período letivo.

Obrigada por todo o conhecimento.
Ao pessoal da limpeza, que deixavam o lab bem limpinho!

À equipe da Biblioteca da EESC e da Gráfica da USP, pela paciência com os alunos

e eficiência no trabalho quando mais precisamos!
 RESUMO

LIRANI, H. R. Fatores críticos de sucesso da pequena empresa: levantamento em

empresas do ramo varejista de São Carlos/SP. Dissertação (Mestrado) – Escola de
Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo. São Carlos, 2014.

O objetivo geral do trabalho é identificar os fatores críticos de sucesso relevantes aos

dirigentes da pequena empresa do setor de varejo do segmento de vestuário de São
Carlos-SP. O tema de pesquisa é o estudo de fatores críticos de sucesso (FCS) no
contexto específico da pequena empresa. Os FCS compreendem um grupo restrito de
práticas, de áreas da empresa ou de cargos ocupados considerados como chave para o
sucesso de uma organização. O método de pesquisa do trabalho é o levantamento de
campo (survey), o instrumento para coleta de dados foi questionário com aplicação em
empresas com o perfil desejado. Como principal resultado da pesquisa, o fator de
sucesso personalidade obteve relação de significância estatística em relação ao gênero
do dirigente. O fator de sucesso responsabilidade social foi considerado o menos
importante dentre os dirigentes, independente do gênero, idade e tipologia do dirigente
e idade da empresa. A principal contribuição do trabalho foi a influência do fator
personalidade entre o gênero dos dirigentes na percepção do sucesso das empresas.

Palavras-chave: pequena empresa, sucesso, fatores críticos de sucesso.

 ABSTRACT

LIRANI, H. R. Critical sucess factors in small business: a survey in the retail sector
in São Carlos/São Paulo, Brazil. Masters dissertation – Engeneering School of São
Carlos, University of São Paulo. São Carlos, 2014.

The main goal of this dissertation is to raise the critical success factors relevant to the
owners of small business in the retail sector of São Carlos-SP. The research topic is
the study of critical success factors (CSFs) in the context of small business. The CSF
comprise a select group of practices or areas of the business that are considered key to
the success of an organization. The research method of the study is a survey and data
collection was done through questionnaires applied to companies with the desired
profile. CSFs were analyzed according to their importance to the owners of the small
business. The success factor personality obtained statistically significant relation with
the owner´s gender. The success factor social responsibility was considered the least
important among small business owners, regardless of gender, age and type of
ownership and firm age. The main contribution of this work was the positive relation
between personality traits and gender of the owner.

Key words: small business, success, critical success factors.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Relação entre capacidades e fatores críticos de sucesso ................................................. 39

Figura 2 - Estrutura lógica da abordagem quantitativa ........................................................................ 46
Figura 3 - Modelo de Sucesso Psicológico.............................................................................................. 49
Figura 4 - Componentes do sucesso organizacional ............................................................................. 52
Figura 5 - Planejamento como fator crítico de sucesso ....................................................................... 59
Figura 6 - FCS através de indicadores intangíveis ................................................................................ 60
Figura 7 - Pirâmide de Maslow em paralelo com Pirâmide da pequena empresa....................... 81
Figura 8 - Box Plot da variável idade dos dirigentes das empresas estudadas ........................... 108
Figura 9 - Box Plot da variável idade das empresas estudadas ....................................................... 108
Figura 10 - Box Plots das questões relacionadas ao faturamento das empresas estudadas .... 109
Figura 11 - Box Plot do número de funcionários das empresas estudadas .................................. 109
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Categorias de fatores críticos de sucesso .............................................................. 32

Quadro 2 - Alocação de fatores de sucesso de acordo com o estágio da empresa no CVO .... 38
Quadro 3 - As quatro concepções filosóficas da pesquisa....................................................... 43
Quadro 4 - Principais medidas objetivas e subjetivas de sucesso ........................................... 50
Quadro 5 - Medidas para avaliar o sucesso segundo Laitinen................................................. 53
Quadro 6 - Exemplos de FCS por indústria - modelo da década de 1960-1980 ..................... 57
Quadro 7 - Definição de sucesso organizacional segundo autores da literatura...................... 62
Quadro 8 - Fatores críticos de sucesso em grande empresa segundo autores ......................... 63
Quadro 9 - Critérios qualitativos e quantitativos para classificação da pequena empresa ...... 66
Quadro 10 - Classificação do porte de empresas no Brasil ..................................................... 68
Quadro 11 - Diferenças entre a empresa de grande e de pequeno porte.................................. 69
Quadro 12 – Enquadramento de especificidades da pequena empresa ................................... 70
Quadro 13 - Especificidades de estrutura, processos, comportamento e procedimentos ........ 73
Quadro 14 - Especificidades de pessoas e comportamento ..................................................... 75
Quadro 15 - Critérios de avaliação da lacuna de gêneros........................................................ 83
Quadro 16 - Especificidades da pequena empresa – síntese.................................................... 85
Quadro 17 - Diferença entre dirigentes empreendedores e operadores ................................... 86
Quadro 18 - Definições de sucesso segundo autores ............................................................... 87
Quadro 19 - Fatores críticos de sucesso na pequena empresa segundo autores ...................... 88
Quadro 20 - Agrupamentos de FCS ........................................................................................ 92
Quadro 21 - Fatores Críticos de Sucesso retirados da literatura separados em grupos ........... 96
Quadro 22 - Valor adicionado e pessoal ocupado no varejo ................................................. 102
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Evolução do número de empregos por porte de 2001 a 2011 ....................................... 45

Tabela 2 - Pessoal ocupado por setor de atividade ............................................................................. 101
Tabela 3 - Descrição das variáveis relacionadas aos dirigentes das empresas estudadas ....... 106
Tabela 4 - Medidas resumo das variáveis quantitativas .................................................................... 107
Tabela 5 - Distribuição das especificidades do dirigente das empresas estudadas ................... 110
Tabela 6 - Distribuição das variáveis sobre sucesso das empresas estudadas ............................ 113
Tabela 7 - Distribuição dos FCS das empresas estudadas ................................................................ 114
Tabela 8 - Relação entre o gênero do dirigente e os FCS ................................................................. 117
Tabela 9 - Relação entre a idade do dirigente e os FCS .................................................................... 120
Tabela 10 - Relação entre a tipologia dos dirigentes de Filion (1999) e os FCS ...................... 123
Tabela 11 - Relação dos FCS com a idade das empresas estudadas ....................................... 126
 LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Dimensões da definição de sucesso..................................................................................... 33

Gráfico 2 - Artigos publicados por ano sobre o tema .......................................................................... 36
Gráfico 3 - Número de citações dos artigos sobre o tema .................................................................. 36
Gráfico 4 - Evolução do número de estabelecimentos de acordo com o porte (2000-2011) ... 44
Gráfico 5 - Distribuição das especificidades do dirigente das empresas estudadas ................. 111
Gráfico 6 - Distribuição das variáveis sobre sucesso das empresas estudadas .......................... 113
Gráfico 7 - Distribuição dos FCS das empresas estudadas .............................................................. 115
Gráfico 8 - Relação entre o gênero do dirigente e os FCS ............................................................... 118
Gráfico 9 - Relação dos FCS com a idade do dirigente..................................................................... 121
Gráfico 10 - Relação entre a tipologia de dirigentes de Filion (1999) e os FCS ....................... 124
Gráfico 11 - Relação dos FCS com a idade das empresas estudadas ............................................ 127
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ACISC – Associação Comercial e Industrial de São Carlos

B2B – Business-to-business

B2C – Business-to-consumer

EESC – Escola de Engenharia de São Carlos

FCS – Fator Crítico de Sucesso

GEM - Global Entrepreneurship Monitor

GEOPE – Grupo de Estudos Organizacionais de Pequena Empresa

JUCESP – Junta Comercial do Estado de São Paulo

PE – Pequena Empresa

PLC – Projeto de Lei da Câmara dos Deputados Federais

PME – Pequenas e Médias Empresas

SEBRAE/SP – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Estado de São

Paulo

SME – Small and medium enterprises

SPSS - Statistical Package for the Social Sciences

USP – Universidade de São Paulo

WoS – ISI Web of Science

 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO............................................................................................................................................ 29
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA DA PESQUISA................................................................................. 29
1.2 CARACTERIZAÇÃO DO TEMA................................................................................................................. 34
1.3 DELIMITAÇÃO DO TEMA DE PESQUISA ............................................................................................... 37
1.3.1 ESTADO DA ARTE SOBRE FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NA PEQUENA EMPRESA ......... 37
1.4 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA..................................................................................... 41
1.5 DECLARAÇÃO DOS OBJETIVOS DA PESQUISA ................................................................................... 42
1.6 CONSIDERAÇÕES EPISTEMOLÓGICAS ................................................................................................. 42
1.7 RELEVÂNCIA DA PESQUISA .................................................................................................................... 44
1.8 ESTRUTURAÇÃO DO TEXTO ................................................................................................................... 46

2 SUCESSO ...................................................................................................................................................... 47
2.1 O QUE É SUCESSO? TIPOS DE SUCESSO E SEUS SIGNIFICADOS .................................................... 47
2.2 SUCESSO ORGANIZACIONAL E SUAS DIFERENTES DEFINIÇÕES .................................................. 50
2.3 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EM EMPRESA ................................................................................ 55
2.4 SÍNTESE SOBRE SUCESSO ORGANIZACIONAL E FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EM
EMPRESAS ........................................................................................................................................................... 61

3 SUCESSO DA PEQUENA EMPRESA ............................................................................................... 65

3.1 DEFINIÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DA PEQUENA EMPRESA ................................................................ 65
3.2 ESPECIFICIDADES DA PEQUENA EMPRESA ........................................................................................ 68
3.2.1 ESPECIFICIDADES DO AMBIENTE DA PEQUENA EMPRESA ......................................................... 70
3.2.2 ESPECIFICIDADES NA ORGANIZAÇÃO DA PEQUENA EMPRESA ................................................ 72
3.2.3 ESPECIFICIDADES DO DIRIGENTE DA PEQUENA EMPRESA ........................................................ 74
3.3 DEFINIÇÃO DE SUCESSO PARA A PEQUENA EMPRESA.................................................................... 76
3.4 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA A PEQUENA EMPRESA .................................................... 79
3.5 SÍNTESE DE CONCEITOS RELEVANTES DO CAPÍTULO ..................................................................... 84

4 MÉTODOS DE PESQUISA......................................................................................................................... 91
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ............................................................................................................... 91
4.1.1 HIPÓTESES DE PESQUISA ........................................................................................................................ 92
4.1.2 DEFINIÇÃO E OPERACIONALIZAÇÃO DAS VARIÁVEIS DE PESQUISA .................................................. 95
4.1.3 TÉCNICA DE COLETA DE DADOS ............................................................................................................. 97
4.1.4 TÉCNICAS DE ANÁLISE DE DADOS.......................................................................................................... 99
4.1.5 CONSIDERAÇÕES ÉTICAS ....................................................................................................................... 100
4.2 CARACTERÍSTICAS DO SETOR VAREJISTA ............................................................................................... 101
4.3 EMPRESAS ESTUDADAS ............................................................................................................................ 103

5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ..................................................................................... 105

5.1 APRESENTAÇÃO DOS DADOS ............................................................................................................... 105
5.1.1 APRESENTAÇÃO DOS DADOS SOBRE AS EMPRESAS E OS ENTREVISTADOS (DIRIGENTES) ......... 105
5.1.2 DADOS SOBRE OS DIRIGENTES ............................................................................................................. 110
5.1.3 DADOS SOBRE A PERCEPÇÃO DE SUCESSO DOS DIRIGENTES ........................................................... 112
5.1.4 DADOS SOBRE OS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DAS EMPRESAS ESTUDADAS ......................... 114
5.1.5 CRUZAMENTO DE DADOS DO DIRIGENTE (GÊNERO) COM FCS ....................................................... 115
5.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS ...................................................................................................................... 128

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................................................... 143

REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................... 146

APÊNDICE A – SELEÇÃO DE ARTIGOS DA BUSCA SISTEMÁTICA ........................................... 155

APÊNDICE B - BUSCA SISTEMÁTICA ................................................................................................... 167

APÊNDICE C - PROTOCOLOS DE PESQUISA ..................................................................................... 169

APÊNDICE D – QUESTIONÁRIO ............................................................................................................. 177

APÊNDICE E – TERMO DE COMPROMISSO....................................................................................... 179

 29

1 INTRODUÇÃO

O Global Entrepreneurship Monitor (GEM), conhecido como o maior sistema de

estudo e monitoramento de atividade empreendedora do mundo, aponta que no ano de 2012,
85% da população brasileira na faixa etária de 18 a 64 anos considera o empreendedorismo
como uma escolha desejável de carreira (GEM, 2012).

Em contrapartida, quase 40% dessa seleção de pessoas assumem que, apesar da

apresentação positiva de uma oportunidade de negócio, temem as taxas de mortalidade de
pequenas empresas a ponto de impedir a sua criação e desenvolvimento (GEM, 2012).

Tendo em vista as estatísticas apresentadas, o brasileiro considera a opção de abertura

de um negócio próprio porém não a faz por medo de falência. Assim, a busca pelo
entendimento do sucesso e pelos fatores que levam ao sucesso em pequenas empresas torna-se
relevante para o contexto brasileiro na atualidade.

O presente trabalho se propõe a estudar o panorama da literatura disponível sobre o

tema de sucesso e fatores que levam ao sucesso de uma empresa e testar empiricamente os
apontamentos levantados em estudos anteriores em confronto com a realidade brasileira.

Neste capítulo é delineado o escopo do trabalho a partir da contextualização,

caracterização e delimitação do tema de pesquisa, seguido pela formulação do problema de
pesquisa, declaração dos objetivos de pesquisa, breve posicionamento epistemológico e
relevância da pesquisa.

1.1 Contextualização do tema da pesquisa

Em termos leigos, o conceito de sucesso é bastante simples e intuitivo. Pode ser

aplicado a qualquer ramo de atividade ou mesmo de ações humanas. Por exemplo, o conceito
de um ator de sucesso não precisa de maiores explicações. Porém, ao analisar o sucesso de
organizações, o conceito torna-se mais complexo e exige maiores cuidados. O sucesso de uma
30

empresa pode ser avaliado a partir de diferentes critérios (SANTOS-REQUEJO; GONZÁLES-

BENEDITO, 2000).

A discussão acerca do sucesso organizacional está intimamente ligada aos fatores

críticos de sucesso (FCS) de uma organização. A hipótese para a relação entre os FCS e a
consecução do sucesso é simples: o sucesso é o resultado de práticas que auxiliam na realização
de metas, ou seja, os FCS, quando bem administrados, levam à realização do sucesso.

Historicamente, os FCS foram inicialmente apresentados por Daniel (1961) no contexto

de gestão de informações para diretores e gerentes. Mais recentemente, a teoria de FCS foi
aplicada ao planejamento estratégico e operacional, gestão do conhecimento, processos
industriais, cadeia de suprimentos, entre outras áreas (BROTHERTON, 2004).

Porém, qual é o conceito científico de fator crítico de sucesso?

A teoria de fatores críticos de sucesso é bastante flexível, pois pode ser aplicada a toda
empresa, independentemente do seu ramo de atuação. A teoria de FCS pode ser baseada no
sucesso de um produto ou de um serviço. Também pode ser aplicada a uma empresa como um
todo ou a uma atividade específica da mesma.

Os FCS correspondem a certas áreas de uma dada empresa ou a certos cargos ocupados
ou mesmo atividades a serem cumpridas, pois são chaves para o sucesso de uma organização
(ROCKART, 1979; BULLEN; ROCKART, 1981; LEIDECKER; BRUNO, 1984;
BROTHERTON, 2004).

Cooper e Kleinschimidt (2007) explicam que o sucesso referente a uma empresa pode
diferir do sucesso referente a um projeto. Sendo assim, mesmo que certo projeto específico seja
um fator chave para impulsionar o sucesso organizacional, o projeto em si terá seus próprios
fatores de sucesso e sua própria definição de sucesso, diferente da definição de sucesso da
organização.

A seguir, alguns exemplos de Fatores Críticos de Sucesso de diversas naturezas:

 Em uma atividade: em reuniões de um grupo de produtores rurais no Canadá, os FCS

são a diversidade do grupo, a congruência de metas dos membros, o networking, o
comprometimento e os resultados financeiros dos membros (WITWICKI et al, 2000);
 31

 Em uma empresa: os FCS em um hotel com preços acessíveis no Reino Unido estão
no custo-benefício do hotel, acomodações consistentes com o preço e na higiene da
limpeza (BROTHERTON, 2004);
 Em um serviço: em prestadora de serviço nas áreas de recreação, esporte, cultura e
lazer, os FCS são a qualidade do serviço prestado, qualidade da experiência do cliente,
orientação dada ao cliente e atratividade de mercado (KUESTER et al, 2013);
 Em um projeto: os FCS ao longo de um projeto se encontram nos procedimentos
formais e documentações, monitoramento de cronogramas e metas de desempenho
técnico, qualidade e segurança do projeto, entre outros (SHENHAR et al, 2002);
 Em uma área específica da empresa: a área de formulação estratégica da empresa
define alguns FCS como atender as necessidades dos clientes com novos produtos,
satisfação do cliente, explorar oportunidades de negócio e qualidade do produto (VAN
VEEN-DIRKS; WIJN, 2002);
 No desenvolvimento de um novo produto: os FCS ao lançar um novo produto no
mercado são o alto desempenho do produto, a agilidade do desenvolvimento do produto
e a eficiência de custo no seu desenvolvimento (EMAMAI; TALEBI, 2011).

Os FCS, se medidos em uma empresa, sofrem influência da localização geográfica do

mercado no qual atua, pois podem depender da cultura de um povo. Sung (2006) ao estudar
empresas de comércio eletrônico, notou grandes diferenças entre os fatores levantados como
chave no Japão e Coreia do Sul e os fatores chaves levantados nos Estados Unidos. Enquanto
os FCS dos países estudados do oriente são a segurança, a privacidade e a especialização
técnica, no país do ocidente são a avaliação das operações do comércio eletrônico, a
especialização técnica e a facilidade de uso.

Os FCS também podem ser de natureza operacional ou emocional. Camillo et al. (2008)
fazem outro tipo de separação na análise dos fatores: dentre os fatores externos, alocam fatores
em uma categoria geral e em outra mais específica; e nos fatores internos, separam entre
operacionais e pessoais (emocionais). O quadro 1 exemplifica os fatores críticos de sucesso
encontrados em seus estudos, categorizando-os de acordo com a sua natureza específica.

Vale mencionar que o estudo sobre FCS também chegou a ser criticado ao tratar o
desempenho como uma variável dependente para o alcance de metas por ensejar a criação de
falsas expectativas. Os autores alegam falta de conhecimento técnico e científico na busca por
32

esses fatores, e o fato de serem muito estudados se deve à sua promessa de soluções milagrosas
(MARCH; SUTTON, 1997; KIESER; NICOLAI, 2005).

Fatores externos
Geral Específico
 Munificência ambiental  Forças competitivas
 Forças legais e políticas  Fornecedores
 Forças econômicas  Clientes
 Tendências demográficas  Grupos regulatórios
 Forças tecnológicas
 Forças sociais e culturais
Fatores internos
Operacional Pessoal
 Estratégia  Liderança
 Produto  Fatores demográficos
 Gestão  Metas pessoais/familiares
 Finanças
 Marketing
 Estrutura organizacional
 Tipo de empresa/dirigente
 Cultura organizacional

Quadro 1 - Categorias de fatores críticos de sucesso

Fonte: Camillo et al (2008).

Em outras palavras, no jargão matemático, a realização dos FCS não é uma condição
“necessária e suficiente” para a consecução do sucesso. Apesar disso, a teoria de fatores de
sucesso se propõe a medir e avaliar o sucesso de uma organização, assim como tantas outras
ferramentas: Vasilu (2009) utiliza a cadeia de valor introduzida por Porter em 1985, Soilen et
al. (2012) utilizam a análise de competências, entre outros autores e ferramentas.

Sem nenhuma pretensão de assegurar uma receita homogênea para obtenção de

resultados, os FCS não ignoram as diferenças entre empresas e entre seus objetivos. Devido a
isso, notam-se estudos nos quais a tentativa de categorização dos fatores de sucesso é variada,
como visto acima.

É importante ressaltar que os fatores de sucesso estão intimamente ligados ao conceito

de sucesso empregado. Os FCS representam os meios para obter o resultado desejado, ou seja,
 33

empresas que pertencem a diferentes grupos estratégicos terão diferentes metas a alcançar
(BROTHERTON, 2004).

Então, os FCS dependem do conceito de sucesso definido, mas o sucesso

organizacional, por sua vez, pode ser percebido de diversas maneiras e sob diversas
perspectivas. Para cada grupo de uma organização - gerentes, diretores, funcionários,
acionistas, fornecedores, clientes - a definição de sucesso será diferente. Porém, na literatura,
o sucesso é comumente tratado apenas a partir da lente da alta administração ou dos acionistas,
no caso de organizações, e do dirigente, no caso da pequena empresa.

Uma dimensão de avaliação aponta para características específicas da empresa, como

o lucro ou o retorno de investimentos, e outra aponta para aspectos subjetivos como a satisfação
pessoal e equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Há, porém, outros aspectos verificados
como percepções de sucesso que possuem parcelas dos dois polos como a continuidade do
negócio, a inovação, o crescimento, como visto no gráfico 1 (GORGIEVSKI et al, 2011).

A forma de avaliação do sucesso observado pela lente do dirigente, de acordo com as

duas orientações citadas por Gorgievski et al (2011), irá delinear os fatores de sucesso de forma
pecuniária ou não pecuniária, como visto no gráfico 1.
Dimensão orientada para a empresa

Dimensão orientada para o indivíduo

Gráfico 1 - Dimensões da definição de sucesso

Fonte: Gorgievski et al (2011).
34

Contextualizando a natureza dos Fatores Críticos de Sucesso e sua utilização em

diversas áreas, a seção seguinte caracteriza o tema apresentando um panorama geral de como
ele foi tratado do ano de 2000 até o presente.

1.2 Caracterização do tema

Para a caracterização do tema de pesquisa, foi feita uma busca sistemática por artigos
relevantes, conforme definida por Cook et al (1997), como uma síntese de resultados de várias
investigações por meio de estratégias que devem ser explicitadas com o objetivo de buscar
artigos relevantes para a revisão do tema estudado.

Primeiramente foi feita uma busca sistemática abrangente por artigos em uma base de
dados com o intuito de oferecer um panorama geral do conteúdo dos artigos. A busca foi feita
na base de dados ISI Web of Science (WoS) em janeiro de 2013 e refeita em janeiro de 2014,
através da frase “success factor*” no campo delimitado aos títulos dos artigos – as aspas são
para a busca da frase inteira e o asterisco para a busca pela palavra marcada também no plural.
Após um resultado de aproximadamente mil artigos, delimitou-se a data de publicação a partir
do ano de 2000, pois o objetivo é contemplar o cenário atual dos assuntos publicados na área.

Devido à diversidade de áreas do conhecimento contidas nos resultados, foi feito um

refinamento por áreas previamente categorizadas pela própria WoS: Business Economics,
obtendo um resultado parcial de 350 artigos. Além disso, optou-se pela busca de documentos
somente do tipo artigo. O resultado foi de 151 artigos no total.

Como era de se esperar, a análise dos fatores críticos de sucesso está inevitavelmente
vinculada a um projeto, ou a um sistema de produção, ou a um tipo de gestão empresarial.
Sendo assim, os artigos resultantes da busca foram separados em grupos que compartilhavam
similaridades de temas estudados. Essa análise deu-se por meio da leitura do título e resumo
de cada artigo resultante da busca (151 artigos no total). O agrupamento dos artigos pode ser
visualizado com mais detalhamento no Apêndice A.
 35

Os artigos com similaridade de temas foram agrupados da seguinte maneira:

 Grupo 1 (28 artigos): artigos sobre fatores de sucesso na cadeia de suprimentos,

desenvolvimento de novos produtos, 6 sigma, ERP, reengenharia, como por exemplo:
Tummala et al (2006), Cooper e Kleinschmidt (2007), Chung et al (2008), Umble et al
(2003) e Paper e Chang (2005), respectivamente.

 Grupo 2 (18 artigos): artigos sobre fatores de sucesso no comércio eletrônico (e-
commerce), tecnologia da informação e inovação, como por exemplo: Dubelaar et al
(2005), Huang et al (2013) e Knoskova e Kollar (2011), respectivamente.

 Grupo 3 (20 artigos): artigos sobre fatores de sucesso na estratégia e na gestão do

conhecimento, como exemplos: Chamberlin (2010), Minarro-Viseras et al (2005), Lindner
e Wald (2011), Wu et al (2011), respectivamente.

 Grupo 4 ( 46 artigos): artigos sobre fatores de sucesso associados com a gestão de

empresas, tanto organizações como pequenas empresas, como exemplos: Brotherton
(2004) e Stefanovic et al (2010), respectivamente.

 Grupo 5 (27 artigos): artigos relacionando os fatores de sucesso a um setor específico,

como o de construção civil ou aeronáutico, como exemplos: Li et al (2011) e Hsu et al
(2010), respectivamente.

 Grupo 6 (13 artigos): artigos isolados relacionando fator de sucesso a temas muito
específicos, como licitação na administração pública e internacionalização de empresas,
como exemplos: Westerbeek et al (2002) e Shieh (2010), respectivamente.

 Grupo 7 (3 artigos): artigos irrelevantes para o tema.

Os gráficos 2 e 3 foram gerados automaticamente pela base de dados utilizada, ISI Web
of Science, com base nos resultados obtidos com a busca. O gráfico 2 representa os artigos
publicados por ano sobre o tema fatores críticos de sucesso desde o ano 2000. Nota-se que o
tema teve um pico de publicação de 2009 até 2012, mantendo a continuidade de quase 10
artigos por ano em 2013.
36

O gráfico 3 refere-se ao número de citações desses artigos ao longo dos anos (desde
2000). Até 20131, as citações aumentam exponencialmente a cada ano, demonstrando grande
interesse da comunidade acadêmica por tal tema.

Gráfico 2 - Artigos publicados por ano sobre o tema

Fonte: Web of Science (2013) 2

Gráfico 3 - Número de citações dos artigos sobre o tema

Fonte: Web of Science (2013)3

1
Os gráficos foram gerados em março de 2014, sendo assim, a quantidade de artigos no ano de 2014 refere-se
apenas aos três primeiros meses desse ano.
2,3
Os gráficos foram gerados automaticamente pelo site de busca Web of Science após a busca ter sido
finalizada.
 37

Foi feita uma segunda busca sistemática na mesma base de dados utilizada para o
panorama geral, ISI Web of Science, porém com recortes mais finos (passo-a-passo no
Apêndice B). O objetivo desta foi de obter artigos relevantes com o tema específico de fatores
críticos de sucesso relacionados com a pequena empresa para ampliar o conhecimento no polo
teórico do presente trabalho (representado pelos capítulos 2 e 3).

Comprovada a relevância do tema de pesquisa do presente trabalho, a seguir serão

analisados os artigos considerados como o estado da arte do tema do trabalho. Os estudos
considerados como estado da arte representam o conjunto de artigos sobre fatores de sucesso
na pequena empresa de 2000 a 2014 (Grupo 4).

1.3 Delimitação do tema de pesquisa

Tendo em vista o panorama de publicações do ano 2000 até o momento, o grupo no

qual o presente trabalho se enquadra é o Grupo 4, pois relaciona os fatores críticos de sucesso
e empresas. A primeira delimitação a ser feita na pesquisa proposta diz respeito ao tamanho
da empresa. Decidiu-se limitar o estudo a pequenas empresas devido a sua importância e
especificidades, que serão discutidas no Capítulo 3, seção 3.2.

A seção a seguir refere-se ao estado da arte ajustado ao tema específico do trabalho.

Assim, descreve-se a seguir a teoria de FCS aplicada ao universo da pequena empresa, sendo
descartados, portanto, os artigos do Grupo 4 referentes às organizações.

1.3.1 Estado da arte sobre fatores críticos de sucesso na pequena empresa

Os fatores críticos de sucesso podem ou não ser de natureza econômica, por isso,
Santos-Requejo e González-Benito (2000) já declaram que o foco do artigo é o estudo dos
fatores econômicos no sucesso de pequenas empresas no setor de varejo. Como é de se esperar,
o sucesso é definido como o lucro e a rentabilidade da empresa e os FCS relacionados como
38

os principais foram mão de obra qualificada, produtividade no trabalho e nível de tecnologia

empregada.

Feindt (2001) mostra em seu artigo que os fatores críticos de sucesso poderão variar de
acordo com a motivação de abertura do dirigente da pequena empresa (crescimento, outra
fonte de renda, entre outros), assim como o estágio no qual a pequena empresa se encontra no
ciclo de vida organizacional (CVO). O quadro 2 estabelece os fatores críticos de sucesso para
pequenas empresas de crescimento acelerado no ramo de comércio eletrônico no estágio de seu
star-up.

Estágio no
FCS Definição
CVO
Comprometimento Motivação com o produto ou serviço oferecido Start-up
Apresentação de seu produto ou serviço de forma a
Conteúdo Start-up
atrair clientes
Sensibilidade de preço Sensibilidade de competição de preços Start-up

Conveniência Usabilidade de seu produto ou serviço Start-up

Controle Gerenciar necessidades da empresa ou dos clientes Start-up

Construção de um bom relacionamento com o cliente
Interação Start-up
(inclusive no pós-venda)
Imagem da marca Construção de uma boa imagem da sua marca Start-up
Comprometimento com a Suprir necessidades na oferta de produtos e
Maturidade
comunidade construção de um relacionamento com a comunidade
Parceria Formação de parcerias para expandir negócios Maturidade

Melhoria de processos Melhoria e automação de processos Maturidade

Estabelecer ligações em apoio a parcerias e processos
Integração Maturidade
de melhoria

Quadro 2 - Alocação de fatores de sucesso de acordo com o estágio da empresa no CVO

Fonte: Feindt (2001).

Em pequenas empresas que operam em ambientes de alta competitividade, como é o

caso de empresas em Singapura, os fatores críticos de sucesso mudam de acordo com os
desafios enfrentados pela competição. Os FCS relacionados à estratégia da pequena empresa
singapurense estão intimamente relacionados com o seu desenvolvimento. A figura 1
 39

representa as capacidades em comum levantadas por Ghosh (2001) em pequenas empresas de

sucesso4 - linha superior de quadrados – e os fatores críticos de sucesso encontrados – linha
inferior de quadrados. Com a óbvia exceção da habilidade de desenvolver capacidades, há
relação direta de todos os fatores críticos com as capacidades levantadas.

Figura 1 - Relação entre capacidades e fatores críticos de sucesso

Fonte: Ghosh (2001).

Para o setor hoteleiro sul-africano, os principais fatores de sucesso encontrados foram

o networking entre outras empresas, acesso a crédito, redução de despesas operacionais, apoio
e suporte (não financeiro) e desenvolvimento contínuo de habilidades por parte do dirigente
(NUNTSU et al, 2002).

A motivação de abertura de uma pequena empresa também é citada por Walker e Brown
(2004) quando esclarecem que o tradicional critério pecuniário de sucesso considerado como
o mais apropriado não é alinhado com metas não financeiras. Como a motivação de dirigentes
de pequenas empresas geralmente se dá pelo estilo de vida ou por razões pessoais (e não
financeiras), os autores avaliaram que a percepção de sucesso não (apenas) financeira elegia

4
O autor não declara o conceito empregado de sucesso.
40

fatores como satisfação pessoal, senso de realização, orgulho no emprego e estilo de vida
flexível como mais importantes.

Pequenas empresas de alta tecnologia são foco de muitos estudos na literatura, porém
os fatores relacionados ao seu sucesso geralmente são fragmentados e não relacionados. Os
fatores críticos de sucesso comuns a todos os autores da área são: integração de cadeia de
suprimentos, escopo de mercado, idade da empresa, tamanho do time de formação da empresa,
recursos financeiros, experiência em marketing pelo dirigente da empresa, experiência do
dirigente em indústria existência e patente para proteção da empresa (SONG et al, 2008).

Quando o sucesso é analisado através de parâmetros como a taxa de crescimento da

empresa, o volume de vendas, a estabilidade do negócio, aceitação pelos clientes e satisfação
pessoal, empresas de comércio eletrônico na Tailândia elegem os seguintes fatores de sucesso
relacionados ao dirigente: senso de realização pessoal e a percepção que ele tem do ambiente
no qual sua empresa está inserida. Dentre os fatores relacionados especificamente ao e-
commerce, são relacionados ao sucesso a segurança e confiança na entrega do serviço e a
facilidade de uso para os clientes (SEBORA et al, 2009).

Quando os fatores motivacionais de abertura da empresa são para obter realização no

trabalho, ter independência, sentir-se bem com o trabalho e ter segurança no trabalho, os fatores
de sucesso relacionados são: posição na sociedade, habilidades interpessoais, aprovação e
suporte de pessoas, produto ou serviço competitivo, habilidades de liderança, informação e
reputação do negócio (STEFANOVIC et al, 2010).

Além do ramo de atividade ter forte influência sobre os fatores de sucesso, a localização
de pequenas empresas do mesmo ramo pode causar discrepâncias. No ramo hoteleiro estudado
na Turquia, o fator crítico de sucesso mais citado foi o uso da internet, mas outros fatores como
a qualidade do serviço, desempenho financeiro e marketing também foram considerados. Além
da localização geográfica das empresas ser um fator de influência, o grau de escolaridade e a
experiência profissional foram percebidos como fatores de críticos de sucesso (AVCIKURT et
al, 2011).

Chong (2012) declara que, apesar da falta de consenso dos pesquisadores quanto aos
fatores críticos de sucesso no âmbito da pequena empresa, alguns FCS possuem maior destaque
de estudo. Os fatores foram categorizados da seguinte forma: traços de personalidade e perfil
 41

psicológico do dirigente, habilidades gerenciais e treinamento dos dirigentes e ambiente no

qual os dirigentes operam seus negócios.

Como visto nos artigos representantes do estado da arte do tema, a categorização dos
fatores críticos de sucesso pode se dar de diversas formas, tendo como fundamento a sua
natureza financeira ou subjetiva, de gestão ou personalidade do dirigente, relação interna com
a empresa ou externa com o ambiente e através do seu ciclo de vida operacional. Os FCS
sofrem influencias do ramo de atividade, localização geográfica e motivação de abertura da
empresa, sendo que esta está intimamente ligada ao conceito de sucesso empregado pelo
dirigente da pequena empresa.

Feita a descrição dos artigos do estado da arte, a seguir será apresentada a formulação
do problema de pesquisa para o presente trabalho.

1.4 Formulação do problema de pesquisa

Nos tópicos anteriores, foram discutidos os principais FCS citados na literatura, assim
como o seu conceito e sua natureza.
O estudo dos fatores críticos de sucesso da pequena empresa a partir da visão do seu
dirigente deveria, supostamente, estar intimamente ligado ao juízo de sucesso que o próprio
dirigente atribui à sua empresa. Porém, notou-se uma distância entre esses dois temas na
literatura de modo que a noção de sucesso não partiu dos dirigentes estudados, mas sim dos
próprios autores. De todos os autores estudados, apenas Besser (1999) e Rogoff (2004) tiveram
o cuidado de associar os FCS ao conceito de sucesso dado pelos próprios dirigentes das
empresas.
Como os FCS sofrem influência da localização geográfica e do ramo de atividade, esses
dois parâmetros foram tidos como fixos no estudo.
Assim, coloca-se o problema de pesquisa: quais são os fatores críticos de sucesso
relevantes aos dirigentes das pequenas empresas do setor de varejo no ramo de vestuário
de São Carlos-SP?
42

1.5 Declaração dos objetivos da pesquisa

O objetivo geral do presente trabalho é levantar os fatores críticos de sucesso

relevantes aos dirigentes da pequena empresa do setor de varejo do segmento de vestuário
de São Carlos-SP.

Os objetivos específicos são:

1. Verificar se o conceito de sucesso para o dirigente da pequena empresa varejista de São

Carlos/SP vai além de resultados financeiros;
2. Identificar se existem diferenças entre os fatores críticos de sucesso apontados por
dirigentes mulheres e dirigentes homens;
3. Identificar se a idade do dirigente altera a percepção sobre a avaliação dos fatores
críticos de sucesso do negócio;
4. Determinar se os fatores críticos de sucesso em empresas jovens são diferentes em
relação aos fatores em empresas maduras;
5. Identificar se há diferenças de percepção nos fatores críticos de sucesso do dirigente
empreendedor e do dirigente operador (tipologia de Filion, 1999).

Sendo assim, o trabalho buscará seus objetivos aqui declarados, utilizando-os como
referência principal para nortear a pesquisa durante sua execução.

1.6 Considerações epistemológicas

É relevante que as concepções filosóficas que direcionam o trabalho sejam explicitadas.

A escolha de uma concepção é fruto da área da disciplina em que o tema do trabalho do trabalho
se encontra e das experiências proporcionadas pela pesquisa (CRESWELL, 2007, p. 27).

A concepção filosófica de uma pesquisa conduzirá o pesquisador a uma abordagem

qualitativa, quantitativa ou de métodos mistos. O quadro 3 resume características específicas
das quatro concepções filosóficas de pesquisa.
 43

A concepção positivista foi articulada por Comte, Durkheim, Newton e Locke como
uma filosofia determinística, na qual as causas determinam efeitos ou resultados. Sendo assim,
o tema de estudo dos positivistas se refere à necessidade de identificar as causas que afetam os
resultados de determinado problema. É reducionista, pois testa um conjunto pequeno de
questões de pesquisa e baseia-se na mensuração objetiva da realidade. Por fim, o pós-
positivismo tem o intuito de testar leis que “governam o mundo” para melhor entende-lo
(CRESWELL, 2007, p. 29).

Pós-positivista Construtivista
Determinação Entendimento
Reducionismo Significados múltiplos do participante
Observação e mensuração empíricas Construção social e histórica
Verificação da teoria Geração de teoria

Reivindicatória/Participatória Pragmatista
Política Consequência das ações
Capacitação orientada para a
Centrada no problema
questão
Colaborativa Pluralista
Orientada para a prática no mundo
Orientada para a mudança
real

Quadro 3 - As quatro concepções filosóficas da pesquisa

Fonte: Creswell, 2007, p.29.

Dentre as concepções filosóficas citadas no quadro 3, o presente trabalho declara a

afinidade e, portanto, a escolha pelo pós-positivismo, validando a pesquisa quantitativa a ser
feita.
44

1.7 Relevância da pesquisa

A economia de muitos países, incluindo o Brasil, está ligada à saúde das pequenas
empresas. O Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário (IBPT) anunciou que ano de 2012,
as micro e pequenas empresas (MPE) representavam 85% das empresas brasileiras (IBPT,
2012).

No ano de 2011, as pequenas empresas representavam mais da metade dos empregos

formais em estabelecimentos privados e não agrícolas do país. A micro e pequena empresa
(MPE) teve taxa de crescimento superior a da média e grande empresa (MGE), correspondendo
a 3,7 % ao ano de 2000 a 2011, como exibido no gráfico 4.

Além de sua expressividade em crescimento e em números absolutos, o número de

empregos oferecidos pela micro e pequena empresa também se mostra superior ao da média e
grande empresa. A tabela 1 demonstra a evolução do número da massa empregada pela micro
e pequena empresa e pela média e grande empresa. No ano de 2011, a MPE absorvia 51,6%
dos empregos enquanto a MGE absorvia 48,4%.

0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
MPE 4,2 4,6 4,8 5 5,2 5,4 5,5 5,6 5,8 6 6,1 6,3
MGE 0,03 0,03 0,03 0,04 0,04 0,04 0,04 0,05 0,05 0,05 0,06 0,06

Gráfico 4 - Evolução do número de estabelecimentos de acordo com o porte (2000-2011)

Fonte: SEBRAE (2012)
 45

Tendo em vista a importância da pequena empresa para a economia nacional, torna-se

relevante o estudo em relação ao seu sucesso e continuidade dos empreendimentos. A análise
e levantamento dos fatores críticos de sucesso assim como o conceito de sucesso para o
universo da pequena empresa podem contribuir para maior esclarecimento do tema na realidade
brasileira.

Tabela 1 - Evolução do número de empregos por porte de 2001 a 2011

Fonte: SEBRAE (2012)

Os próprios teóricos sobre fatores críticos de sucesso em pequena empresa como

Gorgievski et al (2011) e Stoll e Ha-Brookshire (2011) deixam claro que um dos maiores
desafios nos estudos de pequenas e médias empresas é a falta de teoria explicando o seu
sucesso. A construção de teorias da pequena empresa “empresta” teorias formuladas para as
grandes corporações e seu sucesso, esquecendo que as pequenas empresas possuem certas
características muito específicas para serem generalizadas com as grandes empresas.

Por essa razão, Stoll e Ha-Brookshire (2011) sugerem a continuidade da prática de

alguns autores e incentivam novos autores a estudarem e publicarem novas metodologias e
teorias definidas para aplicação especifica na pequena empresa.

Lembrando que os fatores críticos de sucesso sofrem grande influência do ambiente

geográfico e ramo da indústria em que operam o empreendimento, a contribuição direta do
trabalho proposto é para a região estudada e negócios locais, além do aumento de estudos e
iniciativas sobre o tema principal.
46

1.8 Estruturação do texto

O presente trabalho é dividido em quatro polos de pesquisas: epistemológico, teórico,

metodológico e técnico. O Capítulo 1 é responsável pelo polo epistemológico, os Capítulos 2
e 3 se encontram no polo teórico, o Capítulo 4 se enquadra no polo metodológico e o Capítulo
5 faz parte do polo técnico. No capítulo 6 é apresentada uma reflexão do cânone científico e,
portanto, com ponto de vista mais pessoal sobre os resultados da pesquisa e o aprendizado
alcançado.

O início do trabalho se compromete à explicação da teoria como ponto de partida para

as formulações das hipóteses, que são “soluções provisórias para o problema de pesquisa”. Em
seguida, as hipóteses são testadas através da coleta e análise dos dados. A interpretação dos
dados adquiridos servirá de base para a indução dos resultados para serem comparados com a
teoria (GIL, 2010, p.47).

Basicamente, a estrutura lógica do texto é demonstrada na figura 2.

Figura 2 - Estrutura lógica da abordagem quantitativa

Fonte: Miguel et al (2010), p. 46.
 47

2 SUCESSO ORGANIZACIONAL

O presente capítulo destina-se a definir e caracterizar o sucesso em suas diversas

amplitudes. Na primeira seção contemplam-se a definição e exemplos de sucesso, seguidos da
caracterização do sucesso organizacional e dos fatores críticos de sucesso organizacional.

2.1 O que é sucesso? Tipos de sucesso e seus significados

O significado literal da palavra sucesso é lograr êxito, obter um resultado feliz, fortuna,
prosperidade, atingir um bom resultado ou o resultado esperado. O sucesso pode afetar algo ou
alguém em diversos níveis de atuação: individual, profissional, organizacional ou mesmo de
um único projeto. Sucesso, então, é a realização de algo (uma ação) em um determinado
período de tempo segundo um parâmetro específico (AURÉLIO, 2008; BUSINESS
DICTIONATY, 2013).

O juízo de sucesso é tão vasto que se podem encontrar histórias de sucesso em

praticamente todos os campos de trabalho e vida social em geral. Alguns exemplos de grandes
conquistas em diferentes aspectos da vida são citados por Visagie e Kruger (2011):

 Edmund Hilary e Tenzing Norgay foram as primeiras pessoas a conseguirem chegar ao

cume do Monte Everest;
 Capitão John Alcock e Tenente Arthur Whitten Brown fizeram o primeiro vôo
transatlântico sem paradas;
 Lary Paige e Sergay Brin, fundadores do Google.

O sucesso, quando medido no campo do trabalho, pode ser visto por dois prismas: o
sucesso organizacional, ou seja, da própria empresa, ou o sucesso de carreira, individual de
seus colaboradores. Apesar da separação didática, em termos de análise é sabido que o sucesso
na carreira profissional do indivíduo contribui para o sucesso organizacional (JUDGE et al,
1999).
48

Dentre os tipos de sucesso, ainda há outra possível separação a ser feita: o sucesso
objetivo na carreira e o sucesso subjetivo na carreira. O primeiro se caracteriza pelas
recompensas e pelo número de promoções que uma pessoa consegue em um determinado
período de tempo. Já o sucesso subjetivo é experimentado através da satisfação no trabalho e
satisfação na carreira individual (JUDGE et al,1994).

Ainda sobre o sucesso nas carreiras, Eby et al (2003) fazem um rápido panorama do
passado e do presente da carreira profissional. No passado, a carreira almejada (ou “ideal”)
poderia ser comparada a um gráfico “linear”, porém, recentemente, devido à globalização, as
carreiras têm se diversificado muito, ganhando o nome de carreiras sem fronteiras. Com isso,
a noção de sucesso também mudou. Além dos dois principais fatores objetivo e subjetivo,
(crescimento de salário e satisfação na carreira, em ordem), a comercialização interna e externa
do profissional 5 tornou-se um importante critério no sucesso da carreira profissional do
indivíduo.

Arthur et al (2005) colocam duas definições de sucesso, dadas pelo Oxford English
Dictionary de 1989, e debatem a objetividade e subjetividade de suas abordagens. A primeira
definição caracteriza o sucesso como obter prosperidade na tentativa de fazer algo e a segunda
definição coloca o sucesso como a realização de algo desejado. De acordo com os autores, a
primeira definição se relaciona aos aspectos objetivos da visão de sucesso que, neste caso, é a
prosperidade. Já a segunda definição se relaciona com os aspectos subjetivos da visão de
sucesso, ou seja, a forma pela qual cada indivíduo escolhe seu desejo e o avalia.

O sucesso subjetivo na carreira profissional é a percepção e avaliação do indivíduo de

quaisquer dimensões do âmbito do trabalho que julgue importante (VAN MAANEN, 1977
apud ARTHUR et al, 2005). Aspectos como a estabilidade do emprego, localização do
trabalho, status, equilíbrio entre trabalho e vida pessoal têm diferentes pesos para cada pessoa.
Em contrapartida, os aspectos objetivos do sucesso na carreira profissional são tangíveis e
fazem parte do senso comum entre os indivíduos.

Ng et al (2005) pontuam a questão da interdependência dos fatores objetivos e

subjetivos do sucesso na carreira profissional. A Teoria do Processo de Comparação Social de
Fastinger (1954), utilizada pelos autores, alega que o senso individual de autoavaliação se

5
Entende-se por comercialização interna a percepção do valor que o indivíduo obtém sobre seu atual empregador
e por comercialização externa a percepção que o indivíduo obtém sobre outros empregadores.
 49

baseia na comparação com a situação do outro. Fazendo um paralelo com essa teoria, pode-se
dizer que obtendo maior salário ou níveis de promoção no emprego, comparado ao outro, um
indivíduo pode sentir satisfação na carreira. Em uma sociedade como a nossa, na qual
prosperidade e posição social são de grande valor, as medidas tangíveis de sucesso podem
conduzir à satisfação pessoal na carreira.

Em Boudreau et al (2001), o sucesso na carreira é estudado a partir do prisma extrínseco

(objetivo) e intrínseco (subjetivo). A dimensão extrínseca se relaciona com a remuneração,
crescimento profissional, nível de emprego e empregabilidade, e a dimensão intrínseca se
relaciona com o próprio trabalho, vida e satisfação do indivíduo.

O conjunto formado pelas medidas subjetivas de sucesso é chamado de sucesso

psicológico (HALL; CHANDLER, 2005). A figura 3 exibe o ciclo de vida do sucesso
psicológico: inicialmente tem-se uma meta, o indivíduo trabalha para conseguir atingi-la,
obtém o sucesso objetivo, sente o sucesso subjetivo, aprende com a vivência e se utiliza das
novas habilidades e conhecimento para definir novas metas.

Sucesso
Metas/Esforço
Objetivo

Mudança Sucesso
(identidade) Subjetivo

Figura 3 - Modelo de Sucesso Psicológico

Fonte: Hall e Chandler (2005).

As descobertas de Johnson e Birkeland (2003), guardado o devido ramo de atuação (no

caso, professores do primeiro e segundo ano das escolas públicas americanas), demonstram
que o sucesso subjetivo de cada entrevistado foi a razão pela qual os professores mantiveram
suas carreiras nas escolas. A motivação advinda do sucesso conhecido como objetivo não
representa, nesse caso, valor expressivo para os entrevistados.
50

Dries et al. (2009) definem sucesso na carreira profissional como a obtenção de um

resultado desejado relacionado ao trabalho em um dado momento ao longo do tempo de
trabalho do indivíduo. Esse sucesso pode ser mensurado de forma “tradicional” através de
medidas objetivas (como o nível gerencial, o número de promoções, o salário e o aumento de
salário em um período da vida do indivíduo) ou através de medidas subjetivas, como a
satisfação do indivíduo com sua carreira. Apesar da tendência da literatura de enfatizar
preferência pelas formas objetivas de análise, os autores se colocam a favor da inclusão da
medida subjetiva nos estudos em busca da compreensão completa do sucesso na carreira
profissional.

O quadro 4 traduz de forma resumida as medidas de sucesso mais citadas pelos autores
da área. Pode-se dizer então que a principal medida de sucesso tradicional e objetiva é o salário
(ou aumento de salário) e a principal medida de sucesso subjetiva é a satisfação no trabalho.

Medidas Objetivas de sucesso Medidas subjetivas de sucesso

Nível ou cargo ocupado Satisfação no trabalho
Número de promoções recebidas Estabilidade no emprego
Aumento de Salário Localização do trabalho
Comercialização (interna e externa) do profissional Equilíbrio entre vida pessoal e trabalho

Quadro 4 - Principais medidas objetivas e subjetivas de sucesso

Fonte: Judge et al (1994), Boudreau et al (2001), Eby et al (2003), Johnson e Birkeland (2003), Van
Maanen (1977) apud Arthur et al (2005), Ng et al (2005), Dries et al. (2009).

Visto os tipos de sucesso e como ele pode ser avaliado e percebido pelos indivíduos, a
seção a seguir trata especificamente do sucesso organizacional, ou seja, as definições de
sucesso para empresas.

2.2 Sucesso organizacional e suas diferentes definições

O estudo das organizações pode derivar de diversas áreas do conhecimento. Os

economistas contemplam o lucro, a estrutura de mercado, o tamanho, entre outras variáveis.
Os sociólogos atentam para a estrutura administrativa e burocrática e para a dicotomia entre o
 51

formal e o informal. Os psicólogos reparam nas interações e comportamentos dos indivíduos e

dos grupos. Sendo assim, o sucesso de uma organização pode ser definido de acordo com a
lente da sua lupa de conhecimentos variados (BECKER; STAFFORD, 1967).

Pode-se então, chegar à conclusão de que a explicação sobre sucesso sugere diferentes
abordagens de acordo com a disciplina empregada. Ao analisar uma empresa sobre o prisma
econômico, a definição de sucesso tenderá aos resultados financeiros. Já através da visão da
sociologia ou da psicologia, teria outra perspectiva da mesma empresa uma vez que o viés seria
por outra área de estudo.

O sucesso de uma empresa também pode ser definido através de seus fundamentos,
como fizeram Friedman e Friedman (1988). O sucesso organizacional por essa perspectiva
possui três pilares: o conceito de gestão, o conceito de mercado e a ética organizacional. O
conceito de gestão engloba a satisfação e bem estar dos funcionários, o conceito de mercado
prevê a satisfação das necessidades dos clientes e a ética organizacional guia a tomada de
decisão, afetando todos os envolvidos e a sociedade.

A figura 4 relata os três principais componentes do sucesso organizacional e os agentes

que são afetados por eles. Vitell et al (2009) provam a máxima intuitiva 6 de que ética e
responsabilidade social causam um impacto positivo no sucesso da empresa, sendo
considerados como constructos do sucesso organizacional.

Apesar disso, a tipologia das definições de sucesso para empresas pode se separar em
duas grandes categorias: quantitativa e qualitativa. A primeira é a forma de significado mais
tradicional e de fácil manejo, ao passo que a segunda compartilha de subjetividade.

6
O uso do termo intuição é feito pelos autores.
52

Figura 4 - Componentes do sucesso organizacional

Fonte: Friedman e Friedman (1988)

Dentre as formas quantitativas mais tradicionais de se definir o sucesso de um empresa

estão o seu tamanho (de acordo com o número de funcionários, com a receita bruta, com o
ativo imobilizado), sua idade e seu crescimento ao longo de certo período de tempo -
crescimento do número de funcionário, da receita bruta, do ativo imobilizado (THIETART,
1988; YEUNG; TUNG, 1996; LAITENEN, 2000; FRESE et al, 2007).

Thietart (1988) no estudo em estratégias corporativas em empresas de baixa atuação

separa os objetivos da empresa em curto e longo prazo. Sendo assim, as definições de sucesso
utilizadas em seu trabalho são o lucro (objetivo de curto prazo) e crescimento (objetivo de
longo prazo).

Laitinen (2000) também estudando estratégias em corporações, elencou cinco medidas

para analisar o sucesso a médio e longo prazo, como mostradas no quadro 5.

Maltz et al (2003) revela a preocupação de gestores em medir o sucesso (performance)

no cotidiano corporativo. Na tentativa de solucionar essa questão, divulgam um modelo
multidimensional baseado no Balanced Scorecard. Sem a pretensão de envolver todos os tipos
de organizações ou prever todas as necessidades de pesquisas no tema, chegaram a um modelo
prático que serve de base para gestores avaliarem o sucesso organizacional.
 53

Análise de médio prazo Análise de longo prazo

1. Employment: habilidade em manter a
quantidade de empregados (rotatividade)
2. Crescimento: o crescimento da receita
líquida de vendas.
3. Rentabilidade: obter lucro sobre o capital
investido.
4. Liquidez: disposição de pagamento de
obrigações financeiras.
5. Solvência: situação na qual o ativo é
maior que o passivo.
1. Employment: relação da receita líquida de
vendas com o número de funcionários do ano
X´ dividido pelo ano X.1
2. Crescimento: Média de crescimento da
receita líquida de vendas entre os anos
estudados.
3. Rentabilidade: índice de retorno do
investimento nos anos estudados.
4. Liquidez: índice de liquidez nos anos
estudados.
5. Solvência: relação entre o patrimônio
líquido e o total do capital.

Quadro 5 - Medidas para avaliar o sucesso segundo Laitinen

Fonte: Laitinen (2000).

O conceito de sucesso é bastante amplo e possui margem para a subjetividade. Apesar

disso, na pesquisa científica, esforços são envidados para aproximar a definição de sucesso da
realidade. Dentre as formas tradicionais e subjetivas de avaliar o sucesso, existem algumas
anomalias em questões muito específicas, como é o caso citado por Hunter (2003). Na Rússia
pós-socialista, as definições de sucesso não poderiam ser aplicadas a sua realidade. Primeiro
que o sistema contábil russo é muito diferente do ocidental, inviabilizando a definição através
do lucro. Segundo que as taxas de juros naquela época eram muito altas, portanto, empresários
russos procuravam desesperadamente uma maneira de enxugar seus números. Em termos de
pesquisa empírica, a definição de sucesso então se deu pela avaliação do market share,
ocupação total ou parcial do mercado.

O sucesso também pode ser visto pelo viés da mortalidade. O fato isolado de uma
empresa constar como fechada não relata verdadeiramente resultados somente negativos.
Headd (2003) contesta essa hipótese quando relata cinco tipos de encerramento de empresas
através de saídas positivas (descontinuidade do negócio, fechamento ou mudança de dono) ou
saídas negativas (declaração de falência, fechar para limitar perdas e fechar porque não
adquiriu equilíbrio financeiro). Nessas condições, 67% das empresas entrevistadas estão em
plena atividade (sobrevivência) ou tiveram uma saída positiva, indicando o sucesso percebido
pelo dono no momento em que saiu do mercado, fazendo parte assim, do universo de empresas
de sucesso percebidas pelo autor.
54

Mercado/ Desenvolvimento Preparação

Financeiro Processos
Consumidor de pessoas para o futuro
Tempo de
Índice de mercado de Retenção dos Qualidade do
Vendas satisfação dos novos melhores planejamento
clientes produtos ou funcionários estratégico
serviços
Qualidade de
Base

Preparação para
Taxa de desenvolvimento Qualidade de
Margem de mudanças no
retenção de de novos desenvolvimento
lucro ambiente
clientes processos e de liderança
externo
produtos
Crescimento de Qualidade dos
receita serviços
Qualidade do
Benefícios dos
técnologia
Firmas de

desenvolvimento Investimento em
clientes com Duração do ciclo
alta

profissional P&D (% de
novos produtivo
Treinamento de vendas)
produtos
pessoal
Encorajar
técnologia
Firmas de
baixa

Capacidade de funcioários a
resposta sugerir novas
idéias

Encorajar
Empresa
Pequena

Investimento em
funcioários a
Fluxo de caixa desenvolvimento
sugerir novas
de mercados
idéias
Investimento em
Treinamento de
Grande empresa

Lucro por ação Market share P&D (% de

pessoal
vendas)
Qualidade de
desenvolvimento
Preço da ação
da cultura
organizacional
de vida do
produto <
com ciclo
Firmas

3 anos

Duração do ciclo
produtivo
de vida do
produto >
com ciclo

Quantidade de Investimento em
Firmas

3 anos

Capacidade de Treinamento de
processos novas
resposta pessoal
padronizados tecnologias

Quadro 2 - Guia de avaliação de sucesso organizacional

Fonte: Maltz et al (2003).
 55

Uma forma bastante distinta de definir sucesso é dada por Galbreath (2005): o sucesso
da empresa é determinado por seus recursos, ou seja, seu valor ou sua capacidade. O valor para
o autor é usado tanto no sentido tangível quanto no intangível. Sendo assim, para uma empresa
definir seu sucesso e calcular seu valor, deve considerar aspectos não físicos e não financeiros,
além do seu balanço patrimonial. Recursos como cultura, recursos humanos, políticas de
gestão, estrutura organizacional e boa reputação devem necessariamente ser considerados na
avaliação do sucesso, além de seus recursos financeiros e físicos.

Visto os diversos tipos de definição de sucesso organizacional, a seguir os fatores

críticos de sucesso de grande empresa serão apresentados. Primeiramente é dada uma rápida
visão histórica do surgimento dos estudos sobre FCS para depois apresentá-los dentro de uma
organização.

2.3 Fatores críticos de sucesso em empresa

O conceito de fator crítico de sucesso é muito antigo, podendo ser rastreado até
Aristóteles quando expressava a ideia de que líderes deveriam criar objetivos a serem seguidos
para obter sucesso em algo. Em outras palavras, para atingir o seu objetivo (sucesso) existem
medidas (fatores) a serem concretizadas (FORSTER; ROCKART, 1989).

Em 1874, o general alemão Baron Von Clausewitz publicou uma cartilha afirmando
que será um bom general aquele que concentrar esforços em batalhas críticas que levem ao
sucesso. Desse modo, existem diversas batalhas, mas apenas algumas são realmente críticas.
Para vencer a guerra, as batalhas críticas devem ter maior concentração de recursos
(FORSTER; ROCKART, 1989; KELLER, WIDGER, 2006).

Drucker também fundamenta o conceito de fatores críticos de sucesso ao alegar que

executivos de sucesso focam seu tempo e energia em um conjunto pequeno de problemas (ou
oportunidades) críticos à sua área, e o restante deve ser delegado ou eliminado (FORSTER;
ROCKART, 1989; DRUCKER, 2002).

Porém, a inserção dos FCS como conceito e método de avaliar a gestão ocorreu em
1961 com D. Ronald Daniel. Chamados de “fatores-chave” ou “fatores estratégicos” eram
56

definidos (ou resumidos) a seis fatores ou a três cargos na empresa que podem determinar o
sucesso. Grupos de pesquisa do MIT começaram a utilizar o conceito de “fatores-chave” no
estudo de necessidade de informações para executivos. (ROCKART, 1979; LEIDECKER;
BRUNO, 1984).

Sendo assim, fatores de sucesso são as (poucas) áreas as quais a empresa deve fortalecer
para obter sucesso. O resultado satisfatório dessas poucas áreas é capaz de garantir o sucesso
de uma empresa (ROCKART, 1979; BULLEN; ROCKART, 1981; LEIDECKER; BRUNO,
1984).

Segundo esses estudos, a identificação de fatores de sucesso é através de:

 Atividade principal do negócio: em um negócio tipo atacado, os fatores críticos de

sucesso provavelmente estarão concentrados nas atividades relacionadas ao inventário
ou ao depósito;
 Maior concentração de dinheiro: os FCS geralmente estão associados às áreas que
giram mais dinheiro. Em uma indústria manufatureira, a área de maior concentração de
dinheiro é a mão de obra direta, portanto, a produtividade das equipes de trabalho deve
ser um fator de sucesso;
 Impacto nos lucros: se ao dobrar a quantia gasta com propaganda, não provêm bons
resultados comparado com a diminuição de preço de custo, o fator de sucesso estará
ligado à produção;
 Mudança de impacto: quando a empresa passa por alguma mudança de grande impacto,
os fatores críticos de sucesso estarão necessariamente ligados a ela.

A literatura sobre fatores de sucesso até a década de 1990 categorizava-os através da

indústria a partir da qual eram analisados, como exemplificado no quadro 6 (ROCKART, 1979;
LEIDECKER; BRUNO, 1984; SÁ, 1988).

Segundo Fergusson e Dickinson (1982), os fatores de sucesso são aspectos internos ou

externos da organização que precisam ser considerados, pois serão responsáveis pelo alcance
ou não dos objetivos organizacionais. Os autores declaram que, de certa forma, os tomadores
de decisão sempre pensaram e agiram sob os termos dos fatores de sucesso, no sentido em que
os objetivos organizacionais e metas da empresa sempre foram gerenciados.
 57

Ramo de
Indústria Ramo de seguro de
Indústria de semicondutores processamento
automobilística vida
de alimentos
Processo de manufatura: Desenvolvimento e
Forte rede de Desenvolvimento
custo eficiente, inovação, treinamento de
revendedores de novos produtos
experiência cumulativa pessoal
Competência tecnológica:
Inovação no
Controle de custos técnica adequada, disponibilidade Boa rede de
desenvolvimento de
de fabricação de capital, desenvolvimento de distribuição
políticas
produto
Capacidade de
atender às normas Propaganda/ Publicidade
de emissão de Marketing inovadora
Carbono
Estilo e
Estratégia de
acabamentos
marketing
modernos

Quadro 6 - Exemplos de FCS por indústria - modelo da década de 1960-1980

Fonte: Leidecker e Bruno (1984).

Segundo Sá (1988) a literatura sobre fatores de sucesso, apesar de sua importância, teve
pouca expressão na pesquisa empírica e, até meados dos anos 80, se resumia a anedotas e
estudos de casos isolados.

De certa forma, a estratégia de desenvolvimento corporativo deve ser baseada em suas

forças e fraquezas, pontos fortes e pontos fracos. Para isso, a melhor forma de análise é através
dos fatores de sucesso da empresa (FERGUSON; DICKINSON, 1982).

No trabalho de Sá (1988) foram levantados 17 fatores de sucesso através de pesquisa

bibliográfica e a lista foi utilizada para testar a importância dos fatores em empresas maduras
no ramo de produtos industriais. São eles: imagem, conhecimento técnico da equipe de vendas,
conhecimento de marketing da equipe da de vendas, promoção de vendas e propaganda,
aplicação de pesquisa e desenvolvimento de produtos, serviços, pesquisa de processos,
tamanho da empresa, facilidade de pagamento para clientes, distribuição, localização da fábrica
de manufatura, habilidade técnica dos funcionários do departamento de manufatura, sistema
de controle de qualidade, gestão da produção, gestão de compras, relações trabalhistas e de
segurança do trabalho e sofisticação técnica de equipamentos.
58

Para Lloyde (1996), em plena vigência de um novo fenômeno mundial (para a época,
pelo menos), a globalização, a gestão do conhecimento foi vastamente discutida como fator de
sucesso para organizações. As organizações que aprendem são capazes de transformar todo o
ativo intangível em novos processos ou novas práticas que, efetivamente, levam ao sucesso.

A publicação de Yeung e Tung (1996) revela o tipo de filosofia oriental aplicada ao

mundo corporativo. Os ensinamentos de Confúcio são testados empiricamente nas
organizações através da perspectiva de manter relações de ajuda mútua entre duas pessoas,
duas empresas ou entre empresa e funcionário, chamada de guanxi. Em uma lista contendo 11
itens que seriam eleitos pelos empresários de acordo com a sua importância, estavam: escolha
de uma boa localização para o negócio, escolha da melhor estratégia de entrada no mercado,
preços competitivos, complementaridade de metas/objetivos, familiaridade com o mercado
chinês (negociação), flexibilidade nas operações, controle de gestão, diferenciação e qualidade
dos produtos, entendimento das políticas chinesas e, finalmente, a forma de “networking”
oriental (guanxi). Dentre as posições nas quais os fatores citados foram alocados, a capacidade
de conexão e ajuda mútua entre duas partes (guanxi) foi o fator de sucesso que obteve a
primeira posição nas organizações chinesas.

O mesmo guanxi é discutido por Hunter (2003) ao estudar as organizações pós

dissolução da União Soviética. À parte das grandes dificuldades enfrentadas pelo processo
acelerado de implementação do capitalismo, o guanxi russo foi colocado como um importante
fator de sucesso ao estudar as organizações. Outro fator muito importante para as empresas
durante esse período foi a estratégia de diversificação de produtos.

Galbreath (2005) alega que os recursos “especiais” de uma empresa são o caminho para
o sucesso organizacional e que recursos intangíveis são mais importantes que os ativos da
empresa, pois são a fonte de suas vantagens competitivas. Por recursos intangíveis, entende-
se:

 Propriedade intelectual: direitos autorais, marcas registradas, patentes;

 Ativos organizacionais intangíveis: cultura organizacional, políticas de gestão de
recursos humanos, estrutura organizacional;
 Reputação: construção de reputação;
 Capacidades: conhecimento e know-how de funcionários, relacionamento construído
com clientes e fornecedores, relacionamento entre funcionários;
 59

O sucesso pode ser relacionado com uma forma de planejamento elaborado e proativo,
como sugerido por Frese et al (2007). O planejamento elaborado e proativo é definido como
um plano detalhado em vários níveis de complexidade, que antecipa imprevistos e prevê ações
mobilizando esforços. Esse tipo de planejamento aparece como mediador entre o sucesso de
empresas e recursos, chamados de cognitivos - habilidades e conhecimentos - e motivacionais
- motivação para realização e iniciativa própria - como visto na figura 5.

Figura 5 - Planejamento como fator crítico de sucesso

Fonte: Frese et al. (2007).

Sendo assim, os recursos motivacionais e cognitivos servem de suporte para o

planejamento que, por sua vez, também serve de suporte para o sucesso. Como resultado, o
planejamento elaborado e proativo se relaciona positivamente ao sucesso do negócio. Uma
análise mais profunda da descoberta permite ampliar que fatores críticos de sucesso de longo
prazo, como o planejamento, afetam positivamente o tamanho do negócio, mas não o
crescimento (FRESE et al., 2007).

Song Ng et al (2011) também trabalham fatores de sucesso por meio de indicadores de

desempenho intangíveis, os KIPIs (key intangible performance indicators). Após uma vasta
revisão bibliográfica, declaram os quatro principais fatores intangíveis de sucesso mais
abordados: liderança, inovação, imagem organizacional e reputação e satisfação do
funcionário. Além disso, propõem que o tamanho da empresa e os anos no mercado
influenciam no seu sucesso, de acordo com o modelo proposto na figura 6.
60

Figura 6 - FCS através de indicadores intangíveis

Fonte: Song Ng et al (2011).

A questão das medidas tangíveis e intangíveis é abordada por Simon et al (2011) e

chamada de capacidades estratégicas devido justamente a sua íntima relação com o sucesso
organizacional. Entre a revisão da literatura e pesquisas empíricas aplicadas em gerentes de
diversas indústrias australianas, os principais fatores de sucesso foram: qualidade do serviço,
serviço ao cliente, boa liderança e visão (que afeta a inovação e criatividade), seleção e retenção
de bons funcionários (com boa qualificação e habilidades), credibilidade, integridade e
honestidade, produtos ou serviços diferenciados e, por fim, capacidade de adaptação e
flexibilidade.

A questão da legitimidade 7 em uma empresa é colocada como um grande fator de

sucesso em empresas espanholas. Isto é explicado devido ao fato de que essas empresas
possuem maior facilidade na obtenção de recursos estratégicos que são críticos para o seu
crescimento e sobrevivência. Pela base teórica, então a credibilidade e a aceitação da sociedade,

7
A legitimidade weberiana (no contexto organizacional) é um conceito advindo do Institucionalismo que possui
a premissa de que as organizações fazem parte de um sistema social e necessitam, além de recursos técnicos, a
aceitação e credibilidade da sociedade (ROSSONI, 2010).
 61

ou seja, a imagem da empresa é um fator considerado crítico para o sucesso de uma empresa
(DÍEZ-MARTIN et al, 2013).

Como se pode perceber, o sucesso e o conjunto de fatores críticos que o suportam

possuem diversas formas de definição e de avaliação. A seguir, uma breve síntese do que foi
discutido no capítulo e a definição dos principais conceitos levantados pela literatura.

2.4 Síntese sobre sucesso organizacional e fatores críticos de sucesso em empresas

O quadro 7 apresenta as diversas formas pelas quais o sucesso é avaliado. Os números

na primeira linha representam os autores, segundo a legenda abaixo do quadro.

De acordo com o quadro 7, conclui-se que as definições de sucesso organizacional mais

utilizadas entre autores são: o crescimento, a idade e o tamanho do negócio. O crescimento
refere-se ao número de funcionários da empresa e ao lucro (seja ele bruto ou líquido, os autores
não especificaram). A idade do negócio refere-se à quantidade de anos de funcionamento e o
tamanho é medido através da quantidade de funcionários. Nota-se, na literatura sobre
organizações, que a reflexão sobre sucesso reflete necessariamente no tamanho da empresa.
Quanto maior a empresa, mais sucesso obtido por ela.
62

Autores
Definições de sucesso Total
1 2 3 4 5 6 7
Crescimento (do lucro, de funcionários) X X X X X X 6
Tamanho (funcionários) X X X X 4
Idade (anos no mercado) X X X X 4
Satisfação dos clientes X X X 3
Lucro/Vendas X X X 3
Satisfação e bem estar dos funcionarios X X 2
Ética e melhoria para a sociedade X 2
Liquidez X X 2
Employment X X 2
Rentabilidade X X 2
Qualidade (processos, produtos, serviços) X X 2
Desenvolvimento de pessoas X X 2
Solvência X 1
Preparação para o futuro X 1
Liderança X 1
Planejamento estratégico X 1
Sobrevivência 1
Recursos humanos X 1
Fatia de mercado (market share) 1
Legenda:
1) Friedman e Friedman (1988) 5) Maltz et al (2003)
2) Thietart (1988) 6) Galbreath (2005)
3) Yeung e Tung (1996) 7) Frese et al (2007)
4) Laitenen (2000)

Quadro 7 - Definição de sucesso organizacional segundo autores da literatura

Fonte: autora, sintetizado da literatura.

Os fatores críticos de sucesso de organizações foram listados no quadro 8 de acordo

com os autores representados na legenda abaixo do mesmo.

O FCS mais mencionado na literatura de organizações foi a imagem, reputação e

credibilidade da empresa. As relações interpessoais com funcionários e clientes também foram
consideradas como um fator crítico de sucesso relevante para as organizações. A qualidade dos
produtos e serviços assim como a liderança e a inovação tem um papel importante no estudo.
A questão do “guanxi” que foi abordada por Yeung e Tung (1996) e Hunter (2003) pode
representar, para a realidade brasileira, as redes entre empresas que coexistem em formato de
ajuda mútua em negócios.

Outros fatores críticos de sucesso citados apenas uma vez não deve refletir menor
importância para os estudos. A possível explicação para a baixa ocorrência se deve ao fato de
 63

que os fatores críticos de sucesso correspondem a muitos elementos dentro de uma

organização, tornando o seu estudo por completo muito extenso. O recorte por um determinado
fator e sua influência no sucesso organizacional se mostrou bastante frequente na literatura.

Autores
Fatores críticos de sucesso Total
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Imagem, reputação e credibilidade X X X X X 5
Relações interpessoais (funcionários e
4
clientes) X X X X
Qualidade dos produtos e serviços X X 2
Networking ("guanxi") X X 2
Liderança X X 2
Inovação X X 2
Propaganda e marketing X 1
Tamanho da empresa X 1
Gestão do conhecimento X 1
Know how X 1
Cultura organizacional X 1
Criatividade X 1
Flexibilidade X 1
Funcionários qualificados X 1
Habilidade de gestão X 1
Conhecimento X 1
Motivação de realização X 1
Iniciativa própria X 1
Legenda:
1) Sá (1988) 6) Frese et al (2007)
2) Young e Tung (1996) 7) Simon et al (2011)
3) Lloyde (1996) 8) Song Ng et al (2011)
4) Hunter (2003) 9) Díez-Martin et al (2013)
5) Galbreath (2005)

Quadro 8 - Fatores críticos de sucesso em grande empresa segundo autores

Fonte: autora, sintetizado da literatura.

Após a discussão e síntese sobre sucesso organizacional e fatores críticos de sucesso

em empresas, o Capítulo 3 se aprofunda nos temas aqui introduzidos, porém com a lente da
pequena empresa.
64
 65

3 SUCESSO DA PEQUENA EMPRESA

Antes da discussão sobre sucesso organizacional para a realidade da pequena empresa,

torna-se relevante para a consecução do presente trabalho, contemplar as diferenças na gestão
e na estrutura organizacional das pequenas empresas em relação às grandes empresas. Ao
conjunto de características específicas na PE, dá-se o nome de especificidades.

Posteriormente, será colocado o estudo sobre definições e critérios de sucesso na

pequena empresa para, em seguida, alocar os fatores críticos de sucesso pertinentes para o
dirigente da pequena empresa. E, por fim, a síntese do capítulo com os principais conceitos
citados no texto.

3.1 Definição e classificação da Pequena Empresa

A classificação da pequena empresa pode variar em diferentes aspectos quantitativos e

qualitativos e em suas nuances do plano organizacional. Apesar de ser um foco de estudos de
pesquisadores há mais de um século, com o primeiro artigo indexado no Web of Knowledge
datado de 1911, não há uma definição única e universal para a pequena empresa.

A generalização, comumente utilizada no estudo da pequena empresa, é feita por meio

de estudos quantitativos referentes a um setor ou ramo. A década de 80 foi marcada por uma
tendência de evitar esse fenômeno, caminhando para o entendimento de sua importância e
interdependência no contexto nacional e internacional. É importante relembrar que o
questionamento para o estudo setorial das pequenas e médias empresas não justificava seu
abandono, pelo contrário, autores almejavam ir além: era preciso aprofundar as pesquisas das
pequenas empresas em seu valor sociológico e humano, ou seja, seu histórico e sua trajetória
das empresas (RATTNER, 1984; ROLIM; CAMPINO, 1989).

A classificação da pequena empresa pode variar de acordo com uma série de parâmetros
e os autores ainda não possuem um padrão de critérios para julgar uma empresa (RATTNER,
1984; D’AMBOISE E MULDOWNEY, 1988; LEONE, 1991).
66

Os critérios de avaliação de uma pequena empresa podem ser quantitativos, qualitativos

ou a combinação dos dois. A escolha para a sua utilização dependerá de seu propósito. Os
critérios quantitativos são de natureza econômica e geralmente são utilizados por bancos,
instituições financeiras e órgãos do governo. Seus parâmetros são o valor do ativo imobilizado,
o número de funcionários, o faturamento/vendas, o valor adicionado (valor das vendas
subtraído de materiais comprados de terceiros), o capital social, entre outros.

Porém, os apontamentos tradicionais de ordem quantitativa não são suficientes, pois,

além da possibilidade enviesada de diferentes interesses, não possibilitam critérios passíveis
de categorização aprofundada e analítica. Outros critérios como o market share (participação
no mercado), alcance ao mercado de capitais e modelos de divisão do trabalho, além de serem
incompletos, não possuem padronização de conceitos, e os índices contábeis são manipuláveis
(RATTNER, 1984).

Já os critérios qualitativos estudam os aspectos da própria estrutura e da organização da

empresa, além de sua gestão, possibilitando um tipo de classificação mais aprofundada da
pequena empresa (RATTNER, 1984; LEONE, 1991). O quadro 9 demonstra de forma
sintetizada as vantagens e desvantagens de critérios qualitativos e quantitativos para a
classificação de porte de empresas.

Critérios Quantitativos Critérios Qualitativos

Valor do Ativo Imobilizado Forma de gestão da empresa
Numero de Funcionários Tamanho e posição no Market share
Valor do Faturamento Bruto Anual Alcance na obtenção de credito e
(vendas) financiamento
Quais são
Participação ou não de grupos
Capital Social
financeiros
Valor Adicionado (vendas menos
Modelo de divisão do trabalho
gastos)
São critérios tradicionalmente mais Formas de avaliação mais
Vantagens
utilizados aprofundada
Viés de interesses
Índices contábeis manipulados
Desvantagens Não são comumente utilizados
São superficiais para demonstrar a
realidade das empresas

Quadro 9 - Critérios qualitativos e quantitativos para classificação da pequena empresa

Fonte: Rattner (1984), Leone (1991).
 67

Segundo o SBA8 (Small Business Administration – órgão norte americano criado em

1953 pelo congresso responsável por pequenas empresas), é considerada como pequena
empresa aquela que é organizada para fins financeiros (lucro), é de propriedade e operação
independente (ou seja, não participa de grupos financeiros) e não é dominante no seu ramo de
negócio.

Apesar de toda a discussão acerca de sua classificação, a pequena empresa no Brasil,

atualmente, é definida em termos mais práticos. Para o governo federal brasileiro, pequena
empresa é aquela que declara até R$ 3.6 milhões de reais em faturamento bruto anual (Lei
Geral das Micro e Pequenas Empresas 123/06). Já para o Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social (BNDES), o faturamento anual bruto deve ser de até R$ 16 milhões de
reais.

Outra forma utilizada na definição da pequena empresa é através da quantidade de

funcionários ocupados na empresa. Para a PIPE, o programa da FAPESP de Pesquisa Inovativa
em Pequenas Empresas, a pequena empresa é aquela que possui até 250 funcionários. O
SEBRAE-SP também faz a classificação através da quantidade de pessoas ocupadas, sendo o
limite de 99 pessoas para a pequena empresa. O quadro 10 representa as principais formas de
classificação de empresas no Brasil.

Em termos acadêmicos, a pequena empresa é definida como aquela que não é uma
organização (RATTNER, 1982; BARRETT; RAINNIE, 2002; TORRÈS; JULIEN, 2005;
BLACKBURN; KOVALAINEN, 2009). Sendo assim, para o presente trabalho, a definição a
ser utilizada será conforme os termos acadêmicos. Admitindo que a pequena empresa não
reproduz as mesmas características da organização, a implicação recai então sobre as
características qualitativas da sua definição (RATTNER, 1982).

Portanto, a seguir, serão apresentadas as características específicas da pequena empresa,

conhecidas como suas especificidades.

8
Disponível em: www.sba.gov
68

Legislação
BNDES SEBRAE
brasileira
Número de funcionários
Receita Operacional Faturamento bruto
Bruta Anual anual Comércio
Indústria
e Serviços
Empreendedor
individual ─ Até R$ 60 mil ─ ─
Microempresa ≤ R$ 2,4 milhões ≤ R$ 360 mil até 19 até 9
Pequena empresa > R$ 2,4 milhões e ≤ > R$ 360 mil
R$ 16 milhões ≤ R$ 3,6 milhões de 20 a 99 de 10 a 49
Média empresa > R$ 16 milhões e ≤ de 100 a
R$ 90 milhões ─ de 50 a 99
499
Média-grande empresa > R$ 90 milhões e ≤
R$ 300 milhões ─ ─ ─
Grande empresa > R$ 300 milhões 100 ou
─ 500 ou mais
mais

Quadro 10 - Classificação do porte de empresas no Brasil

Fonte: Lei Complementar 123/06 atualizada pela Lei Complementar 139/11, Lei Complementar
128/08, BNDES Circular n34 (2011), SEBRAE/SP (2008).

3.2 Especificidades da pequena empresa

Destarte, é importante frisar que uma pequena empresa não é uma pequena grande
empresa e nem sempre representa a fase inicial de evolução do ciclo de vida organizacional. A
pequena empresa deve ser analisada a partir de suas peculiaridades e estudada como uma
entidade representativa de uma categoria, abandonando a antiga concepção de que suas
características são iguais às da organização, apenas menores em escala.

O fato de uma empresa não crescer desencadeia características organizacionais,

gerenciais, financeiras e de crédito, entre outros, que a faz diferente em diversos aspectos
quando comparadas às grandes empresas. O próprio tamanho da empresa desencadeia
singularidades e a essas é dada a denominação de especificidades (WELSH; WHITE, 1981;
RATTNER, 1982; HURST; PUGSLEY, 2011).
 69

As teorias acerca da pequena empresa não são e nem devem ser as mesmas utilizadas
pelas grandes organizações, pois, como será visto nesta seção, as pequenas empresas possuem
características próprias que merecem ser estudadas separadamente (WELSH; WHITE, 1981;
JULIEN, 1993; ESCRIVÃO FILHO et al, 2005).

O quadro 11 diferencia as principais características entre a empresa de pequeno e a de

grande porte. Pode-se observar que as diferenças não se dão apenas em unidades de tamanho,
mas primordialmente na forma em que se organizam.

Grande Empresa Pequena Empresa

 Diferenças acentuadas entre o trabalho de

 Pouca ou nenhuma divisão social e técnica
execução (direto) e de direção
do trabalho.
(planejamento, coordenação, etc.).
 Hierarquização das funções com
 Impossível de crescer e expandir-se sem
predomínio de padrões organizacionais
uma divisão de trabalho mais aprofundada.
burocráticos.
 Sistema complexo de máquinas,  Ausência de um sistema de máquinas e
processos e equipamentos. equipamentos.
 Cooperação baseada em tarefas ligadas e
 Cooperação simples.
interdependentes.
 Assimilação e incorporação rápida de  Pouca ou nenhuma incorporação do
inovações tecnológicas. progresso técnico.

Quadro 11 - Diferenças entre a empresa de grande e de pequeno porte

Fonte: Rattner (1982).

Tendo em vista a complexidade de caracterização de uma pequena empresa por suas

qualidades, o enquadramento utilizado no presente trabalho baseou-se nas pesquisas do
GEOPE (Grupo de Estudos Organizacionais da Pequena Empresa), que desde 1999 tem como
foco de pesquisa a pequena empresa.

O quadro 12 mostra as diferentes nomenclaturas e formas de separação na alocação das

especificidades da pequena empresa a partir da visão de diferentes autores. O critério de
agrupamento utilizado é dado pela proximidade das especificidades quanto a sua natureza,
tendo como referência os critérios do GEOPE.
70

D'Amboise e Escrivão
Ghobadian e Leone Torres
GEOPE Muldowney Filho et al
Gallear (1997) (1999) (2004)
(1988) (2005)

Ambiente
Proximidade
Características do de sistema
Ambiente Organizacionais Ambientais
ambiente externo que de
influenciam as informação
pequenas empresas
Organizacio-
Organização Estrutura nais Tecnológicas

Características Comportamen-
específicas da Configuração Comportamento Proximidade
tais (interno)
estrutura Organizacional funcional
Processos
organizacional, do
planejamento e da Estruturais
Procedimentos
tecnologia empregada
Proximidade
Dirigente Pessoas Decisionais
hierárquica
Características Características
Decisional
específicas e de Gestão Proximidade
Contato Estratégicas
individuais centradas temporal
na figura do dirigente

Quadro 12 – Enquadramento de especificidades da pequena empresa

Fonte: D´Amboise e Muldowney (1988), Ghobadian e Gallear (1997), Leone (1999), Torres (2004) e
Escrivão Filho et al (2005).

A seguir, as especificidades da pequena empresa serão contempladas a partir do critério

de alocação do GEOPE.

3.2.1 Especificidades do ambiente da pequena empresa

As especificidades do ambiente da pequena empresa fazem referências às forças

externas que recebem e pelas quais sofrem influências. De modo geral, representa o contexto
externo que envolve a empresa: clientes, fornecedores, concorrência e relação com o governo
(D’AMBOISE; MULDOWNEY, 1988).
 71

A pequena empresa possui especificidades que lhe permitem maior flexibilidade para
adaptação às incertezas (LEONE, 1999). As forças do ambiente externo, ou seja, pressão
pública através de leis tributárias ou pressão privada através de concorrência, tendem a causar
um maior impacto nas pequenas empresas (ESCRIVÃO FILHO et al, 2005).

A questão da flexibilidade é colocada no sentido de redução de riscos e promoção de

mudanças. A busca pela flexibilidade na estrutura de uma pequena empresa é provocada por
meio da forma de gestão interna e tecnologia adotada para rápida adaptação no caso de
mudanças externas (JULIEN, 1998b).

De forma geral, as pequenas empresas são mais suscetíveis aos fatores externos, como
mudanças políticas, impostos e regulamentações governamentais (WELSH; WHITE, 1981).

Para Torres (2004), a comunicação com fornecedores e clientes é mantida de forma

simples e direta, sem a necessidade de meios formais e escritos, devido à proximidade
geográfica entre os atores em questão.

Segundo Escrivão Filho et al (2005), em sua busca por especificidades da pequena

empresa na literatura, duas se destacaram como as mais citadas no âmbito do ambiente externo:
a dificuldade de o dirigente da pequena empresa conseguir um financiamento e a escassez de
recursos financeiros. Outras especificidades são: complexidade da legislação fiscal, dificuldade
no acesso a processos de treinamento gerencial, alta carga tributária, alta taxa de juros, escassez
ou falta de matéria-prima, falta de informação, modelo econômico desfavorável, pressão das
grandes corporações e tratamento indiferenciado da legislação.

As especificidades ambientais sintetizadas do conceito de Julien (1990) de proximidade

de sistema de informação se enquadram na categoria de ambiente, pois fazem referência ao
tipo de comunicação externa simples e direta com o mercado de atuação; uma comunicação
simples, com contato direto e verbal (informal), se dá de forma próxima em termos geográficos,
de forma pessoal e próxima a clientes e fornecedores (TORRES, 2004).
72

3.2.2 Especificidades na organização da pequena empresa

As configurações organizacionais são as estruturas formais e informais da empresa,

contemplando objetivos e motivações da pequena empresa (D’AMBOISE; MULDOWNEY,
1988).

Nas configurações organizacionais, as pequenas empresas são descritas por meio das
seguintes características:

 Mais centralizadas, com uma estrutura organizacional simples, inexistência de níveis

médios da hierarquia (D’AMBOISE; MULDOWNEY, 1988; LEONE, 1999;
TORRES, 2004);
 Possuem contato direto com os funcionários e forma de tratamento pessoal (LEONE,
1999; TORRES, 2004);
 Questões estratégicas resolvidas de forma intuitiva e planejamento pouco formalizado
(LEONE, 1999; TORRES, 2004);
 Baixa especialização de funcionários (LEONE, 1999; TORRES, 2004).

Torres (2004) menciona dois dos cinco mecanismos de coordenação de Mintzberg, o

ajustamento mútuo e a supervisão direta, e os atribui com a explicação de que a proximidade
(entre dirigente e funcionários e entre funcionários de áreas diferentes da empresa) é o fator-
chave para a explicação da forma de se organizar da pequena empresa. Assim, o ajustamento
mútuo acontece quando a divisão do trabalho não é limitante entre os funcionários da pequena
empresa e a supervisão direta acontece quando o próprio dirigente assume a coordenação dos
processos feitos pelos funcionários (URBANAVICIUS JUNIOR; LIMA, 2010).

Dentre as especificidades acolhidas na organização, encontram-se aquelas que se

referem à estrutura, ao comportamento, aos processos e aos procedimentos utilizados pela
pequena empresa, descritas no quadro 13 (GHOBADIAN; GALLEAR, 1997).
 73

Estrutura achatada com poucos níveis hierárquicos

Divisão de atividades limitada
Baixa especialização
Estrutura flexível
Estrutura Direção próxima do contato com o consumidor final
Direção altamente visível
Localidade única
Alto índice de inovação
Cultura unificada
Operações não são governadas por procedimentos formais
Baixa standardização
Dominado pelas pessoas
Procedimentos
Processos flexíveis
Incidência de decisões tomadas pela intuição
Poucos tomadores de decisão
Orgânico (não burocrático)
Não possui mentalidade de corporações
Cultura que flui
Comportamento
Paternalismo
Comportamento e operações de funcionários influenciados pela ética e
comportamento do dirigente
Pequena cadeia na tomada de decisão
Planejamento simples
Processos Processo estratégico incremental e holístico
Procedimentos de avaliação e controle informais
Orientação para resultados

Quadro 13 - Especificidades de estrutura, processos, comportamento e procedimentos

Fonte: Ghobadian e Gallear (1997).

As especificidades organizacionais englobam a questão da baixa divisão do trabalho,

gerenciamento baseado na versatilidade dos funcionários e na integração das funções
encarregadas pelos funcionários (TORRÈS, 2004).
Sobre a heterogeneidade nas formas de inserção de uma pequena empresa no mercado,
Souza e Mazzali (2008) distinguiram quatro trajetórias distintas para o segmento e, com isso,
as características específicas desse grupo, citadas a seguir:
74

 Pequenas empresas inseridas em setores com pouco oligopólio e com grande

concorrência de preço: empresas com baixa qualificação e alta rotatividade da mão de
obra;
 Pequenas empresas inseridas em ambientes de novos nichos de mercado: geralmente
são empresas altamente tecnológicas que trabalham com a sofisticação de produtos e
serviços especializados;
 Pequenas empresas inseridas em aglomerados: são empresas que atuam em conjunto a
fim de obter vantagens competitivas;
 Pequenas empresas inseridas em redes comandadas por grandes empresas: empresas
que possuem uma relação de complementaridade e dependência com as grandes
empresas.

3.2.3 Especificidades do dirigente da pequena empresa

A pequena empresa é fortemente caracterizada pela personalização na figura do

proprietário/dirigente e caracterizada por ele. Assim como as grandes multinacionais podem
ser nomeadas de hiper firmas, as micro e pequenas empresas seriam então as egofirms, ou seja,
as firmas centralizadas na figura única e característica do dirigente (TORRES, 1999).

As tomadas de decisões, por exemplo, são fortemente concentradas na intuição ou

mesmo na experiência do dirigente (LEONE, 1999). A direção da pequena empresa é pessoal,
ou seja, seus objetivos são os próprios objetivos do dirigente (VAN LOYLE, 1991 apud
LEONE, 1999).

Devido à própria estrutura da pequena empresa, o dirigente toma uma posição

paternalista frente aos seus funcionários, já que a relação entre eles é próxima. O patrimônio
social muitas vezes se confunde com o capital pessoal e a tomada de decisão é quase sempre
visando o curto prazo (LEONE, 1999).

Os estilos gerenciais do dirigente da pequena empresa podem ser divididos em dois

tipos distintos: os empreendedores e os operadores. Os primeiros são altamente relacionados à
inovação e lideram empresas em crescimento. Já os operadores, não participaram da criação
da pequena empresa, não pretendem crescer e não possuem perfil inovador (FILION, 1999).
 75

Para os dirigentes empreendedores, o processo visionário de meta e procedimentos para

atingir essa meta compõem suas principais preocupações. A arquitetura de negócios refere-se
ao espaço de mercado ocupado (desejado) junto com as atividades e estrutura necessária para
atingir sua meta. A estrutura de monitoramento e realização de tarefas é uma vantagem
competitiva dos dirigentes empreendedores, pois se utilizam da sua posição de proprietário,
através de seu monitoramento, para reestruturar as tarefas que não foram realizadas de acordo
com seu crivo (FILION, 1999).

Os dirigentes operadores de negócios são identificados como sendo aqueles que

desempenham as atividades operacionais, não possuem um olhar visionário para com a
empresa, a empresa significa apenas seu local de trabalho, com horários definidos e suas
principais preocupações concernem às questões operacionais da empresa (FILLION, 1999).

Ghobadian e Gallear (1997) colocam as especificidades da pequena empresa a partir do

dirigente em duas categorias: pessoas e comportamento (quadro 14). Assim, na primeira
categoria os autores descrevem a alta autoridade pessoal do dirigente, incentivo à criatividade
individual de funcionários, o estilo de gestão paternalista, entre outros. Na categoria
comportamento, relatam que o dirigente da pequena empresa trabalha com pouco espaço entre
as atividades, com contatos externos limitados e com uma menor base de clientes.

Alta autoridade pessoal

Incentivo à criatividade individual
Estilo de gestão paternalista e diretivo
As pessoas conseguem sentir os resultados de seus
esforços

Pessoas Reduzida quantia de recurso financeiro, capital humano e

know-how
Treinamento ad hoc e em menor escala
Sem orçamento específico para treinamentos
Baixo índice de sindicância
Resistência insignificante frente a mudanças
Poucos catalisadores de mudanças
Pouco espaço entre atividades
Comportamento Contatos externos limitados
Menor base de clientes

Quadro 14 - Especificidades de pessoas e comportamento

Fonte: Ghobadian e Gallear (1997).
76

De acordo com a literatura discutida, a pequena empresa se revela a partir das

características definidas nesta seção. A seguir, a base teórica sobre o sucesso e fatores críticos
de sucesso na pequena empresa serão evidenciados.

3.3 Definição de sucesso para a pequena empresa

Alguns autores explicam o sucesso de uma pequena empresa da mesma forma que a
sociedade o enxerga: tipicamente definido como lucro e indexado pelo volume de vendas ou
volume da receita (LOSCOCCO et al. 1991). Segundo esses autores, o sucesso é quase sempre
considerado pela sua renda e, apesar de utilizarem essa variável, entendem que nem todos os
dirigentes de uma pequena empresa definem o sucesso dessa maneira.

Kalleberg e Leicht (1991) colocam que organizações bem sucedidas são aquelas que
melhor se adaptam às oportunidades e limitações do ambiente. Os autores colocam como macro
características as descrições de estrutura organizacional e seu ambiente de negócio e como
micro, as variáveis que podem descrever as características pessoais do empreendedor. O
conjunto entre as medidas de sucesso e as características irá definir o sucesso da pequena
empresa.

Besser (1999) adverte a problemática da definição de sucesso que se baseia apenas em

indicadores financeiros e critica a fragilidade de uma única medida para explicar algo
complexo que é o sucesso da pequena empresa. A preocupação se dá pela relutância dos
dirigentes reportarem suas finanças nos negócios, pois, além de diminuírem as amostras para
a pesquisa científica, também permitem um viés rumo a questões desconhecidas para os
pesquisadores.

O julgamento subjetivo do dirigente, quando avalia seu negócio e seu sucesso, possui
a vantagem de trazer todas as suas dimensões para a análise (BESSER, 1999). As medidas
subjetivas são aceitas quando outros tipos de indicadores não são acessíveis ou quando há
preocupações em relação à validade das outras medidas (DESS; ROBINSON, 1984). A partir
disso, Besser (1999) toma como parâmetro de sucesso para sua pesquisa o desempenho
financeiro e os planos do dirigente para o futuro da empresa como medida de sucesso.
 77

A definição de sucesso não é sinônimo de desempenho financeiro, principalmente para

a pequena empresa (KOTEY; MEREDITH, 1997 apud BESSER, 1999). As motivações para
a abertura de um negócio são variadas e, portanto, a avaliação de sucesso do negócio poderá
se relacionar com qualquer uma dessas razões. Hurst e Pugsley (2011) colocam que mais de
50% de novos negócios criados não foram gerados a partir de razões pecuniárias.

Já Van Praag (2003), em suas análises estatísticas sobre sucesso e sobrevivência de

pequenas empresas administradas por dirigentes jovens, não considera variáveis financeiras,
ou seja, nas equações utilizadas em sua pesquisa, o parâmetro financeiro é insignificante. Isso
porque a autora alega que o sucesso de um negócio independe do fato de o dirigente ter
começado com seu próprio capital ou capital financiado.

Van Praag (2003), apesar de não definir especificamente o que é sucesso para o seu
trabalho, coloca a questão da sobrevivência e permanência de uma empresa no mercado como
um negócio bem sucedido. Kalleberg e Leicht (1991) já haviam discutido a questão da
sobrevivência e alegaram que ela é a condição fundamental para a sustentação de um negócio
e seu consequente sucesso.

Os estudos de Walker e Brown (2004) sobre o sucesso contemplam definições

econômicas e não econômicas, como lucro e crescimento e também satisfação pessoal, estilo
de vida mais flexível, sentimento de realização e orgulho de seu trabalho.

Rogoff et al. (2004) discutem sucesso através da idade do negócio (longevidade) e sua
relação com a criação de riqueza para o seu dirigente, advertindo para a possibilidade da
situação de fechamento de um negócio, independente de sua relação com a lucratividade.
Karpak e Topcu (2010), apesar de alegarem a falta de artigos sobre o tema, discordam dos
autores que definem sucesso como sinônimo de longevidade do negócio, tendo em vista que a
motivação para o fechamento de uma empresa não é necessariamente por falência. Segundo
Gorgievski et al (2011), os índices de mortalidade de pequenas empresas não refletem a
realidade pois é comum o dirigente de uma pequena empresa fechar a empresa e abrir outra
(em local diferente, em outro segmento de atuação).

Krauss et al. (2005) utilizam a denominação performance como sinônimo de sucesso e

utiliza como variáveis para sua pesquisa o crescimento do negócio, o seu tamanho em termos
de funcionários e também opiniões externas sobre a empresa. A escala de crescimento utilizada
78

pelos autores incluiu a avaliação do lucro do negócio, a opinião dos clientes e o aumento das
vendas comparado ao ano anterior.

Gorgievski et al. (2011) reconhecem que a teoria normativa sobre os critérios para a
avaliação ou julgamento dos dirigentes referentes ao seu negócio é a aquisição de riqueza,
reconhecimento e crescimento, porém questionam os critérios de sucesso dos próprios
dirigentes da pequena empresa. Enfim, explicam a relação entre a satisfação pessoal e lucro
através da amostra utilizada em seus questionários, alocando a questão da idade do dirigente e
do tamanho do negócio como pontos críticos. Os autores afirmam que os dirigentes mais jovens
votaram em primeiro lugar no critério de lucro como sucesso, e os dirigentes mais velhos
votaram no critério de satisfação pessoal como sucesso.

Para Chong (2012), sucesso foi utilizado em sua pesquisa através de uma abordagem
mais tradicionalista e de visão econômica, como o lucro e o crescimento, e outra abordagem
de fatores intrínsecos do dirigente, como a satisfação pessoal e seu senso de realização. O senso
de realização refere-se à própria opinião do dirigente sobre o seu negócio e se o considera bem
sucedido ou não, independente de fatores financeiros ou de mercado.

Farrington (2012), quando analisa os traços de personalidade que podem influenciar o

sucesso de uma empresa, usa como instrumento de análise o desempenho financeiro e o
crescimento. Mais especificamente, o desempenho financeiro referente ao lucro e segurança
financeira, e crescimento referente ao numero de funcionários, vendas e lucro nos dois anos
anteriores à pesquisa.

Para analisar pequenas empresas de sucesso e a lacuna entre empresas dirigidas por
homens daquelas dirigidas por mulheres, Loscocco e Bird (2012) utilizam o volume de vendas,
a idade da empresa e o número de funcionários.

Quando o sucesso é avaliado por meio da situação de assumir ou não riscos (e, se
assumir, se os riscos são calculados), seu conceito é puramente o lucro e os resultados
financeiros que irão compor a configuração organizacional (WILLEBRANDS et al, 2012).

Ao analisar start-ups suecas durante 10 anos com relação à influência das restrições
financeiras sobre o seu sucesso, Stucki (2013) declara utilizar a questão da sobrevivência de 3
anos, além do lucro, para definir o sucesso das pequenas empresas estudadas.
 79

3.4 Fatores críticos de sucesso para a pequena empresa

Seguindo a mesma linha da definição de sucesso discutida acima, os fatores que

determinam o sucesso também não são de comum acordo entre os autores. Nesta seção serão
evidenciados os fatores de sucesso mais citados na literatura, possibilitando uma base teórica
para a aplicação da pesquisa de campo.

Usualmente, os fatores de sucesso são categorizados de duas formas: internos ou

externos e econômicos e não econômicos. Os critérios financeiros são tradicionalmente mais
considerados quando se quer medir o sucesso de uma empresa. Porém, como discutido
anteriormente, os motivos de abertura de uma empresa podem ser de natureza diversa, elegendo
o uso de critérios não financeiros como também bastante apropriados (WALKER; BROWN,
2004).

Como os FCS podem sofrer influencias de diversos fatores, como localização e ramo
de atividade da empresa, testou-se a sua relação com gênero do dirigente da pequena empresa.
Porém, constatou-se que os fatores como a competitividade, anos de experiência, habilidade
gerencial, inovação e tamanho do negócio não são relacionados ao gênero do dirigente.
Resultados gerais apontam que o gênero do dirigente não possui nenhuma relação direta e
positiva com os fatores de sucesso acima citados, porém com a ressalva de que dirigentes
homens e dirigentes mulheres avaliam o sucesso de um negócio sob diferentes perspectivas
(KALLEBERG; LEICHT, 1991; LOSCOCCO; LEICHT, 1993).

Besser (1999) entrevistou dirigentes de pequenas empresas sobre medidas que

poderiam se relacionar com o sucesso e percebeu forte associação com o sentimento de
realização e existência de planos para o futuro. Definido o sucesso através das duas variáveis
acima, descobriu que o suporte e o comprometimento com a sociedade e interesse na melhoria
da comunidade influenciaram o sucesso do negócio. Além dos fatores de responsabilidade
social descritos acima, outros fatores de sucesso também foram abordados como a
competitividade, a idade da empresa, a quantidade de funcionários e os anos de experiência do
dirigente.

Rogoff et al. (2004) não focaram sua pesquisa em aspectos da pequena empresa, e sim
nos fatores de sucesso percebidos tanto pelos dirigentes dos negócios quanto por especialistas
da área de empreendedorismo. O objetivo do trabalho foi de testar a Teoria da Atribuição,
80

advinda da Psicologia, na qual o ator se responsabiliza pelo sucesso e/ou não se responsabiliza
pelo insucesso de algo (esse tema não será discutido no trabalho). Os fatores de sucesso
relatados pelos entrevistados foram separados entre internos e externos. Os fatores de sucesso
internos são:

 Características individuais: trabalhar bastante e com ética, conhecimento, dedicação,

profissionalismo;
 Questões gerenciais: organização eficaz, habilidades gerenciais;
 Marketing: propaganda, bom serviço ao cliente, comunicação eficaz,
 Recursos Humanos: habilidade na contratação de funcionários (contratar bons
profissionais e boas pessoas), honestidade dos funcionários, conhecimento profissional.
Dentre os fatores de sucesso externos, foram citados o financiamento, a
competitividade, as características dos produtos, a regulamentação, a tecnologia e os fatores do
ambiente nos quais as empresas estão inseridas (ROGOFF et al, 2004).

Existe uma controversa relação entre os fatores de sucesso e as características do

negócio. Segundo Walker e Brown (2004), os fatores de sucesso estão altamente ligados às
características específicas de cada negócio. Em contrapartida, existem autores que não estudam
aspectos do negócio em si, mas sim traços de personalidade do dirigente ou seus hábitos e
práticas que podem levar ao sucesso do negócio. Krauss et al. (2005), por exemplo, analisam
a orientação empreendedora do dirigente da pequena empresa como um construto composto
por sete características que influenciam positivamente o sucesso da empresa. Assim, os fatores
de sucesso analisados foram:

 Orientação de aprendizagem: capacidade de aprender com as experiências e construir

modelos mentais através da aprendizagem;
 Orientação para a realização/conquista: buscar feedback, orientação para o crescimento,
assumir riscos;
 Orientação para a autonomia: expressar sua individualidade no seu trabalho, dar valor
a sua autonomia, tomada de decisões;
 Agressividade competitiva: assertividade, afirmação, empenho, vontade de vencer;
 Orientação para a inovação: mentalidade aberta para novas ideias no que diz respeito a
produtos, serviços, administração e processos tecnológicos;
 Assumir riscos: assumir riscos calculados (tendo em vista que o risco é inevitável);
 Iniciativa Pessoal: pró-atividade e persistência.
 81

Yahya et al (2011) testaram os fatores de sucesso a partir da habilidades gerenciais do

dirigente da pequena empresa. As características analisadas foram: habilidade de planejamento,
habilidade de cuidar do orçamento, manter registros financeiros, clareza de metas e objetivos,
habilidade administrativa, perceber mudanças no mercado, agir rapidamente, oferta de
produtos necessários para o público, inserir-se numa fatia de mercado adequada a sua
capacidade produtiva, entre muitos outros. Como resposta, os autores verificaram a
importância dada principalmente ao cuidado com o orçamento e depois às habilidades
operacionais de administrar o negócio, em seguida da qualidade, entre outras características.
As medidas de sucesso não financeiras já presumem que o negócio tem uma segurança
financeira já estabelecida (WALKER; BROWN, 2004; YAHYA et al., 2011).

Stoll e Ha-Brookshire (2011) fizeram um estudo comparativo entre a necessidade de

sucesso nas pequenas empresas e a pirâmide de necessidades de Maslow (1970). A figura 7
registra os resultados de seus estudos:

Figura 7 - Pirâmide de Maslow em paralelo com Pirâmide da pequena empresa

Fonte: Stoll e Ha-Brookshire (2011).

Como base da pirâmide, fazendo um paralelo com as necessidades fisiológicas básicas

de um indivíduo, os autores elegeram a necessidade de ocupação de um nicho de mercado, o
momento de insight do idealizador da pequena empresa e a criação de uma cultura própria. Em
seguida, a necessidade de segurança de Maslow é colocada no mesmo nível da necessidade de
82

segurança financeira das pequenas empresas. A necessidade social de Maslow é comparada

com a necessidade de inserção da pequena empresa no relacionamento com o consumidor e
sentimento de lealdade adquirido para com a empresa. A necessidade do sentimento de estima
é nivelada com a necessidade de a pequena empresa ser reconhecida e respeitada. No topo da
pirâmide de necessidades e comparada com a necessidade de auto realização está a necessidade
do dirigente da pequena empresa de sentir que possui um impacto positivo na sociedade através
de seus produtos e atuação no mercado.

No estudo de Chong (2012), dirigentes de pequenas empresas classificaram posições

de importância para os fatores de sucesso percebido por eles dentro de sua experiência. O
principal fator de sucesso considerado pelos dirigentes foi a reputação de honestidade do seu
negócio e em seguida o bom atendimento ao cliente e trabalho duro. Os fatores de sucesso
como envolvimento político, apoio governamental e gestão de vendas foram considerados
como de menor importância para o sucesso do negócio.

Farrington (2012) foca sua pesquisa nos traços de personalidade do dirigente em busca
de um padrão de comportamento voltado para o sucesso através dos Cinco Grandes traços de
personalidade (“Big Five”). São eles:

 A Escrupulosidade (conscientiouness), que se relaciona com a própria consciência do

indivíduo, refletindo organização, cuidado, responsabilidade, pontualidade, trabalho
duro, comprometimento e perseverança.
 A Sociabilidade (agreeableness) é a capacidade de ser complacente, generoso, altruísta,
cuidadoso, cortês e amigável.
 Ser aberto a experiências (openness to experience) também se relaciona com o intelecto
da pessoa assim como ser culto, curioso, flexível e possuir um novo jeito de olhar para
uma situação.
 O quarto traço de personalidade é a Extroversão (extraversion) representada pela
sociabilidade e assertividade.
 A Instabilidade Emocional (neuroticism) que se refere á facilidade do indivíduo de ter
experiências sentidas de forma negativa.

O autor notou relação positiva entre a escrupulosidade, a sociabilidade, a capacidade de ser

aberto a experiências e a extroversão e o sucesso da pequena empresa. Já a instabilidade
emocional demonstrou relação negativa com o sucesso.
 83

O sucesso visto sob a perspectiva do gênero do dirigente foi discutido pela aparente
desvantagem das mulheres em relação aos homens pela discrepância financeira nos resultados
adquiridos. Explicações giram em torno de que as oportunidades e o ramo do negócio de
preferência das mulheres não são adequados, e mesmo entre mulheres com empresas de
sucesso (lucro), a contrapartida masculina possui melhores resultados (LOSCOCCO et al.,
1991).

A diferença entre os sexos, ou a lacuna de gêneros é avaliada segundo os critérios

exibidos no quadro 15.

Circunstâncias iniciais na criação da empresa (entrada no mercado)

Capital humano Mulheres possuem menos oportunidades de gerenciar pessoas

Mulheres possuem menor capital inicial e menor volume de fluxo de
Capital financeiro
caixa
Educação Mulheres possuem maior nível de educação que homens
Situação familiar Mulheres geralmente não são casadas ao abrir um negócio
Setor econômico Mulheres tendem a escolher setores da economia menos rentáveis
Modelo de gestão do negócio
Atitudes frente ao
Mulheres acreditam que precisam possuir renda própria
negócio e à carreira
Ambiente escolhido para
Mulheres tendem a escolher negócios que partem do ambiente
o negócio (trabalho x
doméstico (casa)
casa)
Volume de capital Mulheres iniciaram suas atividades com 33% do volume de capital
inicial inicial dos homens
Equilíbrio entre vida
Não houve relação entre gênero e essa variável
profissional e pessoal
Práticas do negócio
Mulheres passam mais tempo em atividades domésticas que em
Distribuição de tempo
atividades relacionadas ao trabalho
Competitividade Mulheres tendem a não possuir visão de vantagem competitiva

Quadro 15 - Critérios de avaliação da lacuna de gêneros

Fonte: Loscocco e Bird, (2012).

A análise do perfil do dirigente também pode ser analisada a partir do prisma do risco
assumido no negócio. Dirigentes que assumem riscos calculados tiveram relação positiva com
o sucesso da pequena empresa (WILLEBRANDS et al.;2012).
84

Stucki (2013) coloca o foco dos fatores críticos de sucesso na figura do dirigente,
porém, não analisa seu perfil psicológico. As questões referentes aos anos de experiência, à
idade, à seriedade, à dedicação com a empresa e ao trabalho duro são reconhecidas como os
principais FCS, visto como pilares de sobrevivência de uma empresa após três anos ou mais
em atividade.

Visto a base teórica sobre sucesso e fatores críticos de sucesso da pequena empresa
analisada segundo os diferentes autores das áreas, a última seção do capítulo apresenta os
conceitos relevantes aos temas assim como a síntese da discussão dada por autor.

3.5 Síntese de conceitos relevantes do capítulo

Esta seção tem como objetivo servir de síntese dos tópicos-chave discutidos no
capítulo. Inicia-se pelo quadro de especificidades da pequena empresa de acordo com a
tipologia proposta, em seguida um quadro composto pelas definições de sucesso segundo os
autores discutidos e, por fim, um quadro com os fatores críticos de sucesso assinalados por
autor.

As especificidades da pequena empresa foram alocadas de forma a facilitar seu uso

posterior na metodologia de pesquisa aplicada. A tipologia utilizada segue os conceitos
discutidos no presente capítulo assim como outros recortes propostos, como colocados no
quadro 16. A tipologia diferenciada em relação ao comportamento dos dirigentes de pequena
empresa entre empreendedores e operadores segundo Filion (1999) é explicitada no quadro 17.

Os conceitos de sucesso relevantes ao dirigente da pequena empresa encontram-se

organizados de acordo com as citações pelos autores discutidos no presente capítulo no quadro
18. A legenda dos autores encontra-se abaixo do quadro referido.
 85

TIPOLOGIA ESPECIFICIDADES DA PEQUENA EMPRESA

Simples e direta com fornecedores e clientes
Comunicação Proximidade geográfica com fornecedores e clientes
Falta de informação sobre legislação, economia, burocracia
Sofre maior impacto com mudanças tributárias
Flexibilidade
Ambiente Sofre maior impacto com a concorrência
Externo Alta carga tributária
Alta taxa de juros
Governo Dificuldade em conseguir financiamento
Complexidade da legislação fiscal
Dificuldade no acesso a processos de treinamento gerencial
Centralizada
Achatada com poucos níveis hierárquicos
Escassez de recursos financeiros
Divisão de atividades limitada
Estrutura
Flexível
Organizacional
Processos flexíveis
Orgânico (não burocrático)
Opera com menor base de clientes
Procedimentos de avaliação e controle informais
Comportamento influenciado pela ética do dirigente
Paternalismo
Comunicação direta de forma pessoal com os funcionários
Organização Funcionários Baixa especialização dos funcionários
Falta de comprometimento dos funcionários
Baixa qualificação e alta rotatividade dos funcionários
Escassez de mão de obra qualificada
Cultura que flui
Cultura Informalidade nas relações
Organizacio- Cultura unificada
nal Operações não são governadas por procedimentos formais
Dominado pelas pessoas
Tecnologia Tecnologia como fonte de inovação
Estratégias estabelecidas de forma intuitiva
Planejamento Planejamento pouco formalizado
Poucos tomadores de decisão
Personificação na figura do dirigente (ele é a figura mais importante da empresa)
Objetivos da empresa são os mesmos que os objetivos pessoais do dirigente
Alta autoridade pessoal
Dirigente Incentivo à criatividade individual
As pessoas conseguem sentir os resultados de seus esforços
Falta de know-how
Treinamento ad hoc e em menor escala

Quadro 16 - Especificidades da pequena empresa – síntese

Fonte: autora, sintetizado da literatura.

86

Tipologia Características dos dirigentes

Não são inovadores (não criam produtos ou
serviços)
Características Não participaram da criação da empresa
de operadores Não pretendem crescer
de negócios
Dirigente Desempenham atividades operacionais na empresa
Não possuem olhar visionário
Características Possuem olhar visionário
de São inovadores
empreendedores A empresa é a sua casa

Quadro 17 - Diferença entre dirigentes empreendedores e operadores

Fonte: autora, sintetizado da literatura.

As definições de sucesso na pequena empresa, podem apresentar desconformidades,

por isso, cada item citado foi definido a seguir:

 Lucro: rendimentos elevados, boa margem de lucro (GORGIEVSKI et al., 2011);

 Crescimento: do número de funcionários empregados, de vendas, da fatia de mercado
e/ou distribuição da fatia de mercado (GORGIEVSKI et al., 2011);
 Satisfação pessoal: alcançar objetivos importantes na vida, como autonomia,
segurança, poder (GORGIEVSKI et al., 2011);
 Sentimento de realização: sentimento pessoal do dirigente em relação ao negócio;
 Segurança financeira: folga financeira de fluxo de caixa após cumprimento de
obrigações financeiras;
 Sobrevivência: atuação no mercado por mais de três anos (LOSCOCCO; LEICHT,
1993; STUCKI, 2013; GEM, 2009)
 Estilo de vida flexível: entre vida profissional e pessoal: tempo para o trabalho e tempo
para a família (GORGIEVSKI et al., 2011);
 Qualidade: oferta de um bom produto e um bom serviço de atendimento ao cliente
(CHONG, 2012);
 Planos para o futuro: planejamento da empresa nos próximos três anos.
 87

Autores
Definição de Sucesso Total
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Lucro X X X X X X X X X X X 11
Crescimento X X X X X 5
Satisfação Pessoal X X X 3
Sentimento de
X X X 3
Realização
Segurança Financeira X 1
Sobrevivência X X X X X 5
Estilo de Vida Flexível X 1
Qualidade X 1
Planos para o Futuro X 1
Legenda:
1) Loscocco et al. (1991) 8) Gorgievski et al (2011)
2) Besser (1999) 9) Chong (2012)
3) Van Praag (2003) 10) Farrington (2012)
4) Rogoff et al (2004) 11) Willebrands et al. (2012)
5) Walker e Brown (2004) 12) Loscocco e Bird (2012)
6) Krauss et al (2005) 13) Stucki (2013)
7) Karpak e Topcu (2010)

Quadro 18 - Definições de sucesso segundo autores

Fonte: autora, sintetizado da literatura.

Tendo em vista que os estudos citados foram testados empiricamente com os dirigentes
das pequenas empresas, pode-se afirmar que a definição mais considerada de sucesso nas
últimas duas décadas prevalece o lucro.
Assim, a definição de sucesso, apesar de bem ampla, recai sobre os fatores econômico-
financeiros como o lucro e o crescimento, contemplando vendas, número de empregados ou de
clientes. Os dois critérios de visão não econômica mais mencionados pelos autores e,
consequentemente mais importantes para o dirigente da pequena empresa são o sentimento de
realização em relação ao seu negócio e a satisfação pessoal.

O quadro 19 refere-se aos principais fatores críticos de sucesso mencionados neste

capítulo. A tipologia utilizada para a alocação das especificidades da pequena empresa também
foi replicada para a alocação dos FCS. A numeração dos autores segue a legenda encontrada
abaixo do quadro 19.
88

Vale ressaltar que, com o intuito de manter as informações fidedignas dos trabalhos
estudados, a extração da nomenclatura dos fatores de sucesso foi mantida intacta, apenas
traduzida para o português.

Fatores Críticos de Autores

Tipologia Total
Sucesso 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ambiente Competitividade X X 2
Características do negocio X X 2
Crescimento X 1
Responsabilidade social X 1
Organização
Serviço ao cliente X X 2
Inovação X 1
Idade X X X 3
Anos de experiência X X X 3
Reputação X X 2
Habilidades gerenciais X X X 3
Trabalho duro X X X 3
Dirigente Personalidade X 1
Orientação empreendedora X 1
Suporte e comprometimento X 1
Seriedade e dedicação X 1
Assumir riscos planejados X 1
Legenda:
1) Kalleberg e Leicht (1991) 6) Yahya et al. (2011)
2) Besser (1999) 7) Chong (2008)
3) Rogoff et al (2004) 8) Farrington (2012)
4) Walker e Brown (2004) 9) Willebrands et al. (2012)
5) Krauss et al. (2005) 10) Stucki (2013)

Quadro 19 - Fatores críticos de sucesso na pequena empresa segundo autores

Fonte: autora, sintetizado da literatura.

Partindo da maneira simplificada do quadro acima, os principais fatores de sucesso

citados na literatura são:

 Habilidades gerenciais: em compras, em vendas, de lidar com clientes e fornecedores,

de negociação, entre outras;
 Competitividade: melhores condições em relação aos concorrentes;
 Idade: da empresa
 89

 Anos de experiência: experiência profissional anterior do dirigente da pequena

empresa;
 Reputação: honestidade, integridade;
 Serviço ao cliente: satisfação do cliente em relação ao atendimento e produto ou serviço
oferecido;
 Trabalho duro: quantidade de horas dedicadas para a empresa;
 Características do negócio: ramo de atuação, mercado em que está inserido, situação
do mercado no contexto do país.

Como se pode observar, os fatores que trilham o sucesso, na opinião dos dirigentes da
pequena empresa, são de natureza diversa: internos ou externos, como os anos de experiência
ou a competitividade, econômicos ou não econômicos, como o crescimento de vendas ou de
funcionários. Diferente do proposto na seção anterior, os fatores críticos de sucesso não
econômicos são percebidos com mais sensibilidade pelos dirigentes da pequena empresa.

Os conceitos sintetizados nesta seção do trabalho serão utilizados como base para a
metodologia do mesmo.
90
 91

4 MÉTODOS DE PESQUISA

O presente capítulo tem como finalidade a apresentação dos métodos de pesquisa

utilizados no trabalho.

4.1 Caracterização da pesquisa

Analisando os artigos utilizados na revisão da literatura, mais especificamente no

Capítulo 3, nota-se o uso amplo de métodos quantitativos no tratamento estatístico de dados
coletados, através de entrevistas estruturadas com respostas em escala Likert (KALLEBERG;
LEICHT, 1991; LOSCOCCO; LEICHT,1993; BESSER, 1999; SANTOS-REQUEJO;
GONZÁLEZ-BENITO, 2000; FEINDT, 2001; GHOSH, 2001; NUNTSU et al, 2002;
ROGOFF et al., 2004; KRAUSS et al.,2005; SONG et al, 2008; SEBORA et al, 2009;
STEFANOVIC et al, 2010; AVCIKURT et al, 2011; YAHYA et al, 2011; STOLL; HA-
BROOKSHIRE, 2011; CHONG, 2012).

Uma hipótese para essa predominância é a de que os os FCS podem sofrer influências
de diversos fatores como a localização geográfica da empresa e o setor de atividade no qual a
empresa atua, um estudo sobre uma nova localidade em um certo ramo de atividade ainda não
explorado necessita de informações iniciais obtidas por meio de levantamentos que só podem
ser de natureza quantitativa.

Sendo assim, a escolha pelo método quantitativo de análise baseou-se em trabalhos

passados que, inclusive, fazem parte da revisão bibliográfica deste trabalho.

A seguir é apresentada a caracterização dos métodos quantitativos de pesquisa a serem

utilizados neste trabalho:

 Quanto à abordagem do problema é uma pesquisa de caráter quantitativo, pois possui a

proposta de testar e verificar uma teoria já existente (CRESWELL, 2010, p.87);
 Quanto a sua natureza é considerada aplicada, pois possui o objetivo de enfeixar
hipóteses propostas e testar teorias para aplicação em uma situação específica (GIL,
2010, P. 27);
92

 Quanto aos seus fins, a pesquisa é considerada descritiva, pois pretende descrever os
fatores críticos de sucesso (um grupo de características) relevantes para os dirigentes
da pequena empresa (população estudada) e também porque pretende identificar
relação entre as variáveis, como o gênero dos dirigentes e os FCS (GIL, 2010, P. 27-
28).
 Quanto ao procedimento empregado, a pesquisa utilizará o levantamento (survey), pois
pretende verificar os FCS relevantes junto a uma amostra ampla de dirigente da
pequena empresa.

Caracterizada a pesquisa, as hipóteses de pesquisa são apresentadas com o objetivo de

contemplar a teoria exposta anteriormente e tentar responder ao problema de pesquisa.

4.1.1 Hipóteses de pesquisa

Hipóteses de pesquisa são conceitos definidos por expressões de fácil assimilação que
serão testadas se verdadeiras ou falsas. Se a verificação da hipótese for verdadeira, ela poderá
ser reconhecida como uma resposta ao problema de pesquisa (GIL, 2010, p.19).

Visto pela revisão da literatura sobre o tema, existe um grande número de fatores
estudados e, dentre esses fatores, foram extraídos os FCS observados como os mais relevantes
e analisados neste trabalho. Os fatores mais citados pelos autores foram então separados em
três grupos de importância, como apresentado no quadro 20.

GRUPO 1 - maior relevância GRUPO 2 - relevância relativa GRUPO 3 - menor relevância

Habilidades gerenciais
Trabalho duro
Anos de experiência
Idade da empresa
Competitividade Crescimento
Características do negócio Responsabilidade social
Serviço ao cliente Inovação
Reputação Personalidade
Orientação empreendedora
Suporte e comprometimento
Seriedade e dedicação
Assumir riscos planejados

Quadro 20 - Agrupamentos de FCS

Fonte: autora.
 93

Sendo assim, espera-se que os FCS alocados no Grupo 1 tenham maior importância que
os fatores alocados nos grupos restantes, levantando as seguintes hipóteses de pesquisa:

H 0-1 : Os fatores críticos de sucesso do Grupo 1 não são os mais relevantes ao dirigente
da pequena empresa do setor de varejo no ramo de vestuário na cidade de São Carlos/SP.

H 1 : Os fatores críticos de sucesso do Grupo 1 são os mais relevantes ao dirigente da

pequena empresa do setor de varejo no ramo de vestuário na cidade de São Carlos/SP.

Em relação ao conceito de sucesso, existem duas principais correntes percepções: a

mais tradicional e objetiva exemplificada pelo lucro e outras formas financeiras de medição; e
a mais subjetiva e intangível exemplificada pelo sentimento de satisfação no trabalho (JUDGE
et al, 1994; BOUDREAU et al, 2001; EBY et al, 2003; JOHNSON; BIRKELAND, 2003;
VAN MAANEN, 1977, apud ARTHUR et al, 2005; NG et al, 2005; DRIES et al, 2009).
Logo, espera-se que a percepção de sucesso para o dirigente da pequena empresa do setor de
varejo no segmento de vestuário extrapole resultados financeiros, de acordo com as seguintes
hipóteses de pesquisa:

H 0-2 : A percepção de sucesso não extrapola resultados financeiros para o dirigente da

pequena empresa do setor de varejo no segmento de vestuário na cidade de São Carlos/SP.

H 2 : A percepção de sucesso extrapola resultados financeiros para o dirigente da

pequena empresa do setor de varejo no segmento de vestuário na cidade de São Carlos/SP.

Uma questão bastante abordada pela teoria de FCS é se existem diferenças entre os
fatores críticos de sucesso apontados por dirigentes mulheres e dirigentes homens. Apesar de
não haver evidências de relação positiva em estudos passados, questiona-se se no perfil de
dirigentes abordado pelo estudo, a conclusão será a mesma dos autores citados na revisão de
literatura (KALLEBERG; LEICHT, 1991; LOSCOCCO; LEICHT, 1993). Assim, formula-se
as seguintes hipóteses de pesquisa:

H 0-3 : Não há diferença entre os FCS apontados por dirigente homem e os de dirigente
mulher na pequena empresa do setor de varejo no segmento de vestuário na cidade de São
Carlos/SP.

H 3 : Há diferença entre os FCS apontados por dirigente homem e os de dirigente mulher

na pequena empresa do setor de varejo no segmento de vestuário na cidade de São Carlos/SP.
94

A idade do dirigente da pequena empresa e o sucesso possuem relação: dirigentes mais

jovens avaliam o sucesso através do lucro enquanto os mais velhos, pela satisfação pessoal
(GORGIEVSKI et al, 2011). Apesar disso, a relação entre a idade do dirigente e os FCS não
foi vista na literatura abordada no trabalho. Por não haver referências ao assunto, propõem-se
as seguintes hipóteses:

H 0-4 : A idade do dirigente da pequena empresa do setor de varejo no segmento de

vestuário na cidade de São Carlos/SP não influencia a percepção de FCS.

H 4 : A idade do dirigente da pequena empresa do setor de varejo no segmento de

vestuário na cidade de São Carlos/SP influencia a percepção de FCS.

A idade da empresa também foi um fator estudado entre os autores de FCS,

apresentando uma relação positiva com o sucesso (KALLERBERG; LEICHT, 1991; BESSER,
1999). Para o perfil de empresas e o contexto geográfico proposto no trabalho, propõem-se as
seguintes hipóteses:

H 0-5 : A idade da empresa do setor de varejo no segmento de vestuário na cidade de

São Carlos/SP não possui influencia sobre os FCS.

H 5 : A idade da empresa do setor de varejo no segmento de vestuário na cidade de São

Carlos/SP possui influencia sobre os FCS.

Por fim, a relação entre dirigentes operadores de negócios e empreendedores abordados

por Filion (1999) e a teoria sobre FCS não foi encontrada na literatura pesquisada para o
presente trabalho. Devido a isso, propõem-se as seguintes hipóteses de pesquisa:

H 0-6 : Não há diferença entre os FCS apontados por dirigente operador de negócios e
por dirigente empreendedor na pequena empresa do setor de varejo no segmento de vestuário
na cidade de São Carlos/SP.

H 6: Há diferença entre os FCS apontados por dirigente operador de negócios e por

dirigente empreendedor na pequena empresa do setor de varejo no segmento de vestuário na
cidade de São Carlos/SP.

Dadas as hipóteses de pesquisa, a definição e operacionalização das variáveis de

pesquisa serão apresentadas a seguir.
 95

4.1.2 Definição e operacionalização das variáveis de pesquisa

Para Creswell (2010, p.76), um elemento da revisão da literatura é determinar

justamente quais teorias podem ser utilizadas para explorar as questões de pesquisa em um
estudo acadêmico.

Gil (2010, p.101) explica que existem conceitos e variáveis de fácil mensuração, como
idade ou nível de escolaridade, mas também existem outros fatos e fenômenos que não são
passíveis de observação e muito menos de mensuração. Para esses, é necessária uma
operacionalização das variáveis para verificar as suas dimensões, ou seja, eleger elementos que
possibilitarão identificar as variáveis e conceitos de difícil mensuração de forma prática.

Sendo assim, a definição operacional do estudo da literatura serve de base teórica para
apoiar a pesquisa e amparar o pesquisador como uma espécie de “guia” para o trabalho como
um todo, especialmente na escolha das variáveis da pesquisa.

A problemática que envolve os fatores críticos de sucesso refere-se, inicialmente, ao

avaliador e ao conceito de sucesso dado pelo avaliador, que, no caso do presente trabalho, é o
dirigente da pequena empresa. Sendo assim, as especificidades da pequena empresa eleitas para
análise são aquelas que se referem aos seus dirigentes.

Como apresentado no Capítulo 3, os planos para o futuro e a competitividade foram

estudados como uma percepção de sucesso pelos dirigentes da pequena empresa e não como
FCS. Porém, neste trabalho, assumiu-se que o sucesso é um fim e os fatores críticos de sucesso,
os meios para alcançá-lo. Por serem aspectos relevantes para o estudo, a questão da
competitividade e dos planos para o futuro foram alocados para o grupo dos fatores críticos de
sucesso, ao invés do grupo de percepções de sucesso.

Os FCS extraídos da literatura sofreram algumas alterações como exibido no quadro

21. A coluna da esquerda é a tradução literal dos termos em inglês estudados pelos autores e a
coluna da direita é a forma na qual os fatores foram nomeados neste texto e alocados no
questionário.
96

Fatores extraídos da literatura Fatores inseridos no questionário

GRUPO 1 - maior relevância
Habilidades gerenciais Habilidades gerenciais
Trabalho duro Trabalho duro
Anos de experiência Anos de experiência
Idade (do negócio) Idade (do negócio)
GRUPO 2 - relevância relativa
Competitividade Competitividade
Recursos humanos e habilidades
Características do negócio gerenciais
Serviço ao cliente Competitividade
Reputação Reputação
GRUPO 3 - menor relevância
Crescimento Crescimento
Responsabilidade social Responsabilidade social
Inovação Inovação
Personalidade Personalidade
Orientação empreendedora Orientação empreendedora
Suporte e comprometimento Trabalho duro
Seriedade e dedicação Trabalho duro
Assumir riscos planejados Orientação empreendedora

Quadro 21 - Fatores Críticos de Sucesso retirados da literatura separados em grupos

Fonte: autora.

As variáveis da pesquisa foram categorizadas da seguinte maneira:

Especificidades da pequena empresa: peculiaridades específicas da pequena empresa que

influenciaram a sua organização, gestão e atuação no mercado.
 Especificidades do dirigente: características individuais do dirigente proprietário da
pequena empresa;
Fatores críticos de sucesso da pequena empresa: são os fatores que contribuem para o
sucesso da pequena empresa.
 Categoria ambiente: características em relação à competitividade enfrentada pela
pequena empresa;
 Categoria dirigente: características do dirigente que podem influenciar o sucesso da
empresa, como os anos de experiência, entre outros fatores;
 97

 Categoria organização: características da organização da pequena empresa que podem

influenciar o sucesso da empresa como as características do negócio, o crescimento da
empresa, entre outros fatores.
Sucesso da pequena empresa: os conceitos de sucesso em pequena empresa podem variar de
acordo com conceitos relativos ao:
 Lucro: Associação de sucesso com resultados financeiros satisfatórios (faixa de
faturamento anual ou mensal);
 Crescimento: Associação de sucesso com crescimento em vendas, de funcionários, de
espaço físico ou criação de outras unidades (lojas);
 Satisfação pessoal: Associação de sucesso com alcançar objetivos importantes na vida,
como autonomia, segurança, poder;
 Segurança financeira: Associação de sucesso com folga financeira no fluxo de caixa
após cumprimento das obrigações financeiras mensais;
 Sobrevivência: Associação de sucesso com permanência no mercado por mais de três
anos9;
 Estilo de vida flexível: Associação de sucesso com a flexibilidade de horários no
trabalho.

A operacionalização das variáveis citadas acima se deu de acordo com o protocolo de

pesquisa (Apêndice C), por meio dos construtos teóricos levantados nos Capítulos 2 e 3 do
trabalho. O protocolo de pesquisa serviu de base de apoio para a construção e elaboração do
questionário a ser aplicado nos dirigentes das pequenas empresas estudadas.

4.1.3 Técnica de coleta de dados

A técnica de pesquisa proposta para o presente trabalho é o levantamento de campo, ou

survey, pois se pretende coletar dados e informações sobre indivíduos (dirigente de pequenas

9
A pequena empresa será considerada como madura a partir de três anos de atuação no
mercado (LOSCOCCO; LEICHT, 1993; STUCKI, 2013; GEM, 2009).
98

empresas) no ambiente no qual fazem parte as pequenas empresas varejistas no setor de

vestuário (GIL, 2010, p. 91-92).

O survey do trabalho é de natureza descritiva, pois se refere ao entendimento da

relevância de certo fenômeno da população, cujo principal objetivo não é desenvolver uma
teoria mas sim fornecer subsídios para um possível refinamento de teorias (MIGUEL; LEE
HO, 2010, p. 92).

O principal resultado esperado de um survey é a obtenção de informações de uma

parcela da população e, a partir dessa amostra, extrapolar as conclusões como representações
para a população como um todo (BEL, 2008, p. 20).

O survey pretende contribuir com conhecimento para certa área de interesse, por meio
da coleta de dados/informações sobre indivíduos ou sobre o ambiente do qual esses indivíduos
fazem parte. Os dados para a verificação de um fenômeno são coletados em uma amostra
significativa para extraírem-se conclusões sobre a população estudada (MIGUEL; LEE HO,
2010, p. 91).

A coleta de dados foi feita por meio de aplicação de questionário semiestruturado com
as principais perguntas analisadas em escala Likert, pois o objetivo principal era identificar os
fatores críticos de sucesso mais significativos para os dirigentes da pequena empresa (PE)
estudada.

O questionário foi construído tendo como base o protocolo de pesquisa (Apêndice C) a

fim de obter dados que respondam aos objetivos de pesquisa (geral e específicos) declarados.
Como não houve acesso a nenhum tipo de questionário previamente utilizado por outros
autores, a construção das questões colocadas baseou-se em conceitos retirados da literatura.

Após a estruturação do questionário, foi feito um piloto para testar as afirmações

colocadas e verificar se as questões estavam claras e objetivas. O questionário piloto foi
aplicado em sete dirigentes de pequenas empresas da cidade de São Carlos e região, sendo duas
empresas industriais do setor metal mecânico e o restante do setor de serviços de segmentos
diversos. Estes questionários respondidos não entraram na tabulação final dos dados.

O resultado do piloto direcionou para algumas mudanças:

 questões com definições semelhantes foram condensadas em uma só;

 99

 a definição de responsabilidade social foi aproximada para o contexto das empresas

estudadas;
 ajuste da escala Likert.

O questionário final (Apêndice D) foi o resultado de 14 versões e foi validado por uma
pesquisadora com doutorado em estatística, por uma psicóloga, por colegas do grupo de
pesquisa e pelo orientador. É dividido em quarto partes: informação sobre o dirigente da
empresa; especificidades do dirigente da empresa; sucesso da empresa e fatores críticos de
sucesso da empresa.

Todos os questionários foram respondidos pessoalmente pelos dirigentes das empresas.

A seguir, as técnicas de análise dos dados serão apresentadas, de acordo com os tipos
de dados adquiridos por meio do questionário desenvolvido.

4.1.4 Técnicas de análise de dados

A primeira etapa de uma análise estatística é a análise descritiva dos dados com o intuito
de explorar informações relevantes ao estudo. Nesta fase, o interesse está na redução, análise
e interpretação dos dados através de cálculos das chamadas medidas resumo (frequência,
percentual, mínimo, máximo, média, mediana, variância) e de gráficos que descrevam o seu
comportamento.
Tenta-se obter dos dados a maior quantidade de informação possível que norteie a
pesquisa para aplicação de modelos plausíveis a serem utilizados na fase posterior. A inferência
estatística é o conjunto de técnicas que permite, a partir de dados amostrais, tirar conclusões
sobre a população de interesse, controlando erros (BUSSAB; MORETTIN, 2006).
As medidas resumo calculadas, para as variáveis qualitativas, foram frequências e
percentuais, apresentadas em tabelas e gráficos de barras. Já para as variáveis quantitativas,
foram calculadas: mínimo, máximo, média, mediana, erro padrão, desvio padrão e variância.
As distribuições das variáveis quantitativas podem ser observadas pelo Box Plot. O Box Plot é
um gráfico que dá a ideia da posição, dispersão, assimetria, caudas e dados discrepantes
(outliers).
100

A correlação entre duas variáveis quantitativas foi verificada através do cálculo do

coeficiente de correlação não paramétrico de Spearman devido ao tamanho amostral e ao fato
de que as variáveis possuem pontos discrepantes. Possíveis relações entre as variáveis
categóricas em questão foram analisadas por meio de testes Qui-Quadrado. Quando as
suposições não foram satisfeitas, foi realizado o teste Exato de Fisher para tabelas 2x2 ou, o
teste Qui-Quadrado com simulação de Monte Carlo para as demais tabelas. O nível de
significância considerado foi de 5%.
O software utilizado para a análise dos dados foi o Statistical Package for the Social
Sciences (SPSS), desenvolvido pela Universidade de Stanford em 1968, desenvolvido
especificamente para analisar dados quantitativos de enfoque social (UPRICHARD et al,
2008).

4.1.5 Considerações éticas

Blaxter et al (2001, apud Bell, 2008, p. 45) pontua a questão da ética na pesquisa
cientifica da seguinte maneira:

“A ética na pesquisa diz respeito a ser claro com relação à natureza do acordo que
você fez com os sujeitos ou contatos da sua pesquisa. [...] A pesquisa ética envolve
conseguir consentimento informado daqueles que você vai entrevistar, questionar,
observar ou de quem você aceite os dados. Envolve conseguir acordos sobre os usos
destes dados e sobre a maneira como sua análise será relatada e divulgada. E diz
respeito a cumprir esses acordos quando eles tiverem sido atingidos”.

A consideração ética do trabalho aborda a confidencialidade, definida por Bell (2008)

como um acordo feito entre as partes de que a identificação do entrevistado não será revelada.
Foi elaborado um Termo de Compromisso (Apêndice E) com uma breve descrição da pesquisa,
explicando os objetivos principais do trabalho e o comprometimento com o sigilo das
informações como o nome das empresas estudadas.

O Termo de Compromisso foi entregue em duas vias assinadas pela autora e pelo
orientador, juntamente com o questionário a ser respondido pelo dirigente da pequena empresa,
sendo uma via de uso da pesquisa e a outra de posse das empresas participantes. Os
questionários válidos para a pesquisa foram apenas aqueles com a assinatura do Termo de
Compromisso pelo dirigente da empresa participante.
 101

O presente trabalho se comprometeu a seguir de forma ética todas as etapas da pesquisa.

4.2 Características do setor varejista

A atividade varejista é definida por unidades de negócio as quais são responsáveis por
compras de fabricantes, atacadistas e distribuidores para a venda para o consumidor final
(KOTLER; KELLER, 2006).

O setor geral de comércio representa 47% do total de empresas ativas no Brasil

(SEBRAE, 2011). O ramo de varejo representa 32,60% do total de empreendimentos
comerciais (IBPT, 2012). Dentre os setores de comércio, serviço e construção civil, o comércio
apresenta maior número de pessoal ocupado, como visualizado na tabela 2.

Tabela 2 – Pessoal ocupado por setor de atividade

Número de empresas Pessoal ocupado

Setores MPE MGE MPE MGE
Comércio 98% 2% 70,5% 29,5%
Serviços 99% 1% 54,3% 45,7%
Construção Civil 96% 4% 45,2% 54,8%
Demais 96% 4% 42% 58%

Fonte: Atlas Nacional de Serviço e Comércio, 2011.

Além da relevância para a pequena empresa, o setor varejista representa grande

importância para a economia nacional, sendo responsável por 11,8% do valor adicionado total
da economia em 2009. O quadro 22 apresenta a participação na geração de valor adicionado
por setor, frisando os 51% responsáveis pelo setor varejista (IBGE/PAC, 2011).
102

Quadro 22 - Valor adicionado e pessoal ocupado no varejo

Fonte: IBGE/PAC, 2009.

Apesar da sua importância no porte de pequenas empresas, o setor varejista enfrentam

problemas para permanecer em atividade no mercado, citados a seguir pelo SEBRAE (2008):

 Falta de políticas públicas adequadas e específicas para as PE do comércio varejista;

 Grande sensibilidade às variações no poder de compra da população e da economia;
 Existência de uma relação assimétrica e desfavorável às PE nas negociações com
grandes fornecedores;
 Dificuldade no acesso à tecnologia;
 Baixa capacitação em gestão empresarial;
 Despreparo dos empresários na abertura do negócio;
 Falta de informação sobre o mercado em que atuam;
 Ausência de planejamento de médio e longo prazo;
 Barreiras no acesso à crédito.

A seção a seguir destina-se a detalhar as empresas do setor de varejo no segmento de

vestuários estudadas neste trabalho.
 103

4.3 Empresas estudadas

Foi feito um levantamento do número total de micro e pequenas empresas do setor de

varejo no ramo de vestuário na cidade de São Carlos. A busca foi feita pelo site da Junta
Comercial do Estado de São Paulo10 a partir dos seguintes filtros:

 Faixa de capital: de 0 a R$ 3.600.000,00 – para obter apenas micro e pequenas

empresas, de acordo com a categorização da Legislação Brasileira referente à Lei
Complementar 123/06;
 Tipo de empresa: sociedade limitada;
 Objeto: varejo e vestuário;
 Município: São Carlos/SP.
O resultado total foi de 440 empresas, sendo 37 empresas de pequeno porte e 403 micro
empresas. Verificou-se a quantidade de empresas com esse mesmo perfil associadas à
Associação de Comércio e Indústria de São Carlos (ACISC) e obteve-se o número total de 163
empresas.

Foi observado que a cidade de São Carlos possui quatro aglomerados comerciais em
localizações distintas 1- no Shopping Center Iguatemi; 2- no centro velho da cidade em torno
do mercado municipal; 3- no centro alto da cidade em torno da Avenida Dr. Carlos Botelho e
Rua XV de Novembro; 4- dispersos nos principais bairros da cidade como o bairro de Vila
Prado, o bairro de Santa Felícia.

A pesquisa contemplou abranger as empresas de todas as localidades mesmo que o

índice de questionários respondidos foi diferente para cada região. A seleção das empresas foi
aleatória, sem o uso de índices de distinção e categorização de sucesso, pois objetivou-se
analisar as empresas partindo da visão de seu dirigente sobre o sucesso percebido por ele em
relação a sua própria empresa.

Portanto, a população do estudo é de 440 empresas e a amostra coletada foi de 33

questionários válidos respondidos. Houve um alto índice de não participação da pesquisa por
parte dos dirigentes devido ao tempo restrito de coleta de dados.

10
Disponível em: www.jucesponline.sp.gov.br/BuscaAvancada
104

A vida média de empresas brasileiras sem considerar o setor, porte, localização ou

qualquer outra especificidade é de 8,7 anos de existência (IBPT, 2012). Para a pequena empresa
(em ramos de alto crescimento) é de 13,5 (IBGE, 2011). Na amostra do presente trabalho, essa
média subiu para 14,2 anos para as empresas de varejo da cidade de São Carlos (quando retirada
uma empresa considerada outlier com 99 anos de existência).
 105

5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

O presente capítulo tem como objetivo a apresentação e análise dos dados coletados por
meio do trabalho de campo.

5.1 Apresentação dos dados

A amostra (n) é constituída de 33 pequenas empresas no setor de varejo do ramo de

vestuário da cidade de São Carlos-SP. O questionário foi divido em quatro diferentes seções:
dados sobre a empresa e o entrevistado (que, necessariamente, era o dirigente) dados sobre as
especificidades do dirigente da pequena empresa, sucesso da pequena empresa e FCS da
pequena empresa. A seguir, a apresentação dos dados de acordo com cada seção do
questionário aplicado.

5.1.1 Apresentação dos dados sobre as empresas e os entrevistados (dirigentes)

Primeiramente foi realizada uma análise exploratória do questionário com o intuito de

obter informações relevantes ao estudo. Para as variáveis qualitativas, as medidas resumo
calculadas foram frequências e percentuais. Já para as variáveis quantitativas, foram
calculados: mínimo, máximo, média, erro padrão, desvio padrão e variância, a fim de explorar
a centralidade ou variabilidade dos dados.

Na tabela 3 encontra-se a descrição das variáveis qualitativas relacionadas ao perfil do

entrevistado (dirigente) das empresas estudadas: 70% dos dirigentes entrevistados são do sexo
feminino, 73% são da raça branca, 71% são católicas e 54,5% possuem grau de escolaridade
superior. Dentre os proprietários entrevistados, 79% são os fundadores das empresas e 54,7%,
106

possuem sociedade. Dentre os dirigentes que possuem sociedade, 100% dos sócios são
familiares.

Tabela 3 - Descrição das variáveis relacionadas aos dirigentes das empresas estudadas

Variável n (%) Variável n (%)

Sexo Idade da empresa

Feminino 23 (70) Jovem 10 (30,3)
Masculino 10 (30) Madura 23 (69,7)
Total 33 (100) Total 33 (100)

Raça É o fundador da empresa?

Branca 24 (73) Não 7 (21)
Negra 3 (9) Sim 23 (79)
Parda 3 (9) Total 33 (100)
Amarela 3 (9)
Total 33 (100)

Religião11 Possui outros sócios?

Católica 22 (71) Não 19 (57,6)
Protestante 4 (13) Sim 14 (42,4)
Espírita 5 (16) Total 33 (100)
Total 31 (100)

Grau de escolaridade12
Ensino Fundamental
Completo 4 (12,2)
Ensino Médio Completo 11 (33,3)
Educação Superior 18 (54,5)
Total 33 (100)

11
No questionário, o campo da religião foi deixado em aberto. O agrupamento foi feito pela pesquisadora de
acordo com as respostas obtidas. A religião católica compreende o católico e o carismático. A categoria protestante
engloba o adventista, o neopentecostal (Igreja Universal), o presbiteriano e o batista assim como todos que
responderam por “evangélico”. A categoria espírita agrupou todos que responderam pela própria palavra
“espírita”.
12
As respostas foram agrupadas de acordo com a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (Lei no 9.349,
de 20 de dezembro de 1996). O Ensino Fundamental compreende o estudo até o nono ano (alteração da Lei
no11.274, de 6 de fevereiro de 2006), Ensino Médio são os 3 anos de colegial, a Educação Profissional engloba
todos os cursos técnicos e a Educação Superior é a universidade.
 107

A descrição das variáveis quantitativas da primeira parte do questionário encontra-se

na tabela 4. A idade média dos dirigentes é de 44 anos com erro padrão de aproximadamente
dois anos. A distribuição da idade do dirigente pode ser observada pelo Box Plot na figura 8.
Nota-se que aparentemente esta variável segue uma Distribuição Normal. A idade das
empresas respondentes varia entre 1 e 99 anos com idade média de 17 anos e mediana igual a
10 anos.

Tabela 4 - Medidas resumo das variáveis quantitativas

Erro
Variável n Mínimo Máximo Média Variância
padrão
Idade do dirigente da empresa 33 21 69 44,03 2,26 168,72

Idade da empresa 33 1 99 17,36 3,48 399,99

Número de lojas (unidades) 33 1 4 1,09 0,07 0,15

Número de funcionários que trabalha

33 0 21 3,15 0,81 21,76
na empresa
Percentual de mudança no
faturamento da empresa de 2010 para 15 2,0 30 10,06 1,83 50,03
2011
Percentual de mudança no
faturamento da empresa de 2011 para 15 -1,7 50 13,75 3,39 172,68
2012
Percentual de mudança no
faturamento da empresa de 2012 para 19 -10,0 50 11,29 3,71 262,20
2013

Nota-se que pelo Box Plot da idade da empresa (figura 9), observa-se um ponto
discrepante dos demais, chamado de outlier, correspondente a uma empresa que relatou estar
no mercado há 99 anos. Transformando esta variável em uma nova variável com duas
categorias, “nascente (idade igual ou inferior a três anos)” ou “ fase de transição ou madura
(idade superior a três anos)”, tem-se a informação de que 70% das empresas respondentes são
maduras.
108

Figura 8 - Box Plot da variável idade dos dirigentes das empresas estudadas

Figura 9 - Box Plot da variável idade das empresas estudadas

Trinta e uma empresas, ou seja, 94% possui uma única loja. A distribuição do
percentual de mudança no faturamento nos anos de 2011, 2012 e 2013 pode ser vista na figura
10. Nota-se que quatro empresas são outliers com relação ao faturamento. A mediana do
percentual de alteração no faturamento está próxima de 10% nos três anos.
 109

Figura 10 - Box Plots das questões relacionadas ao faturamento das empresas estudadas

A média do número de funcionários é aproximadamente igual a três com mediana igual

a dois funcionários. Vale ressaltar que, a distribuição do número de funcionários das empresas
é assimétrica e possui muitos pontos discrepantes, como visto na figura 11.

Figura 11 - Box Plot do número de funcionários das empresas estudadas

110

5.1.2 Dados sobre os dirigentes

A tabela 5 contém a descrição das especificidades dos dirigentes da pequena empresa

entrevistada. No geral, a maioria dos dirigentes entrevistados concorda com as questões
referentes às especificidades, exceto com relação às questões de tomada de decisão baseada na
intuição (42,4%) e de ter estratégia de sobrevivência (45,5%). As especificidades podem ser
melhores analisadas por meio do gráfico 5.

Vale ressaltar que os respondentes que não possuíam funcionários foram instruídos a
não responder as questões referentes ao contato direto com os funcionários e à delegação de
tarefas.

Tabela 5 - Distribuição das especificidades do dirigente das empresas estudadas

Concordo Indiferente Discordo Total

Variável
n(%) n(%) n(%) n(%)
Centralizar no dirigente 23 (69,7) 2 (6,1) 8 (24,2) 33 (100)
Estabelecer direção pessoal 25 (75,8) 0 (0) 8 (24,2) 33 (100)
Ter contato direto com
25 (86,2) 3 (10,3) 1 (3,5) 29 (100)
funcionários
Tomar decisão baseada na intuição 14 (42,4) 2 (6,1) 17 (51,5) 33 (100)
Delegar de tarefas 23 (79,4) 3 (10,3) 3 (10,3) 29 (100)
Inovar 29 (88) 3 (9) 1 (3) 33 (100)
Ser comprometido com a visão 33 (100) 0 (0) 0 (0) 33 (100)
Ser orientador para oportunidades 27 (82) 1 (3) 5 (15) 33 (100)
Desempenhar tarefas operacionais 27 (82) 1 (3) 5 (15) 33 (100)
Ter tino comercial 27 (82) 3 (9) 3 (9) 33 (100)
Ter estratégia de sobrevivência 15 (45,5) 1 (3) 17 (51,5) 33 (100)

A questão que continha a afirmação “Minha empresa é identificada com a minha

pessoa”, buscava verificar como a representação da empresa está centralizada na figura do
dirigente e cerca de 70% dos dirigentes concordam com a proposição. Na questão sobre
estabelecer direção pessoal, 76% dos dirigentes concordam que os objetivos da empresa são
os mesmos que seus próprios objetivos.
 111

Na questão com a afirmação sobre ter contato direto e informal com os funcionários,
86% dos dirigentes concordaram.

Gráfico 5 - Distribuição das especificidades do dirigente das empresas estudadas

A questão sobre a tomada de decisão ser baseada na intuição foi investigada e apenas
42% concordam que a fazem dessa forma. Isso demonstra que mais da metade dos dirigentes
respondentes possuem outras formas de tomada de decisão que não a intuição.

A delegação de tarefas trata-se de o dirigente dividir o trabalho em atividades e

encarregar um ou mais funcionários pela sua execução e 79% dos dirigentes entrevistados
afirmam usar essa prática.

Outra questão faz relação com a inovação e 88% dos dirigentes consideram-se
inovadores por introduzirem um produto novo no mercado ou conquistarem um novo nicho de
mercado ou promoverem redução de custos ou melhorarem a qualidade no atendimento.

Todos os dirigentes entrevistados (100%) afirmaram ser comprometidos com a visão

da sua empresa, ou seja, têm uma imagem de futuro desejado e agem para cumprir seus
objetivos.
112

Na questão sobre orientação para novas oportunidades, 86% dos entrevistados afirmam
possuir a habilidade de perceber uma necessidade ainda não satisfeita de seus clientes.

A questão de desempenhar atividades operacionais tinha como objetivo perceber se os

dirigentes da pesquisa atuavam em todas as atividades que envolvessem a empresa, desde
vender um produto a um cliente que entra na loja e contar estoque até negociar com
fornecedores. A maioria dos dirigentes (82%) concorda que desempenham atividades
operacionais.

Outra questão declarava “A escolha pelo comércio baseou-se no meu tino comercial” e
82% dos entrevistados concordam com a afirmação.

Na última questão, mais da metade dos dirigentes (51,5%) discordam de possuírem

estratégia de sobrevivência, ou seja, não estão totalmente satisfeitos com o tamanho da empresa
e almejam crescer.

5.1.3 Dados sobre a percepção de sucesso dos dirigentes

A descrição das variáveis relacionadas ao sucesso da empresa encontra-se na tabela 8.

Ao avaliar os dados obtidos, notou-se certa homogeneidade nas respostas, por isso, decidiu-se
agrupar a escala Likert do questionário (de cinco pontos) em uma escala de três pontos, como
visto na tabela 8.

Destaque especial para as questões lucro e satisfação pessoal como definições de

sucesso, superando as perspectivas de crescimento da empresa, sobrevivência da empresa e de
vida flexível do dirigente.
 113

Tabela 6 - Distribuição das variáveis sobre sucesso das empresas estudadas

Concordo Indiferente Discordo Total

Variável
n(%) n(%) n(%) n(%)
Lucro 32 (97) 0 (0) 1 (3) 33 (100)
Crescimento 30 (91) 3 (9) 0 (0) 33 (100)
Satisfação pessoal 32 (97) 0 (0) 1 (3) 33 (100)
Segurança
29 (88) 2 (6) 2 (6) 33 (100)
financeira
Sobrevivência 26 (79) 2 (6) 5 (15) 33 (100)
Estilo de vida
28 (85) 0 (0) 5 (15) 33 (100)
flexível

Note que, no geral, a maioria dos entrevistados concorda com todas as questões
referentes ao sucesso (gráfico 6).

Gráfico 6 - Distribuição das variáveis sobre sucesso das empresas estudadas

114

5.1.4 Dados sobre os fatores críticos de sucesso das empresas estudadas

Na tabela 7 tem-se descrição dos fatores críticos de sucesso das empresas estudadas.
No geral, no mínimo 79% dos entrevistados acreditam que todos os fatores críticos avaliados
são importantes para o sucesso da sua empresa. Sendo assim, a redução de escala Likert para
três pontos foi utilizadas aqui também.

Tabela 7 - Distribuição dos FCS das empresas estudadas

Muito Razoavelmente Pouco

Total
Variável importante importante importante

n(%) n(%) n(%) n(%)

Planos para o futuro 32 (97) 1 (3) 0 (0) 33 (100)
Competitividade 26 (79) 3 (9) 4 (12) 33 (100)
Recursos Humanos 26 (90) 3 (10) 0 (0) 29 (100)
Crescimento 30 (91) 1 (3) 2 (6) 33 (100)
Responsabilidade social 21 (63,6) 5 (15,2) 7 (21,2) 33 (100)
Inovação 32 (97) 0 (0) 1 (3) 33 (100)
Idade do negócio 25 (76) 4 (12) 4 (12) 33 (100)
Anos de experiência 27 (82) 4 (12) 2 (6) 33 (100)
Reputação 31 (94) 2 (6) 0 (0) 33 (100)
Habilidades gerenciais 33 (100) 0 (0) 0 (0) 33 (100)
Trabalho duro 29 (88) 2 (6) 2 (6) 33 (100)
Personalidade 28 (85) 4 (12) 1 (3) 33 (100)
Orientação empreendedora 33 (100) 0 (0) 0 (0) 33 (100)
 115

Gráfico 7 - Distribuição dos FCS das empresas estudadas

Vale ressaltar que, o fator de responsabilidade social comporta-se um pouco diferente

dos demais, em que apenas 63,6% dos entrevistados acreditam que este fator seja relevante. A
distribuição dos fatores críticos de sucesso encontra-se na no gráfico 7.

Observa-se que as questões possuir habilidades gerenciais e ter orientação

empreendedora expressão concordância geral dos dirigentes como fatores críticos de sucesso
na pequena empresa varejista de vestuário. Muito próximo da unanimidade encontram-se as
questões sobre fazer planos para o futuro e fazer inovação. O fator de responsabilidade social
da empresa obteve o menor índice de importância dentre os FCS investigados na pesquisa.

5.1.5 Cruzamento de dados do dirigente (gênero) com FCS

Com o objetivo de investigar a relação entre os fatores críticos de sucesso com o gênero
do dirigente da empresa e idade da empresa, calcularam-se tabelas cruzadas, gráficos de barra
116

e testes Qui-Quadrado. Na tabela 8 encontram-se as tabelas cruzadas dos FCS com o gênero
do dirigente e o p-valor correspondente. Nota-se que o gênero está altamente relacionado com
o fator crítico personalidade (p-valor < 0,05), tendo 96% para as mulheres e 60% para os
homens, como visto no gráfico 8.
Dirigentes mulheres (100%) consideram fazer planos para o futuro mais importante que
os dirigentes homens (90%). A competitividade é menos importante para mulheres (26%) que
para os homens (10%). Os recursos humanos e o crescimento são considerados igualmente
importante para dirigentes homens e mulheres.
A responsabilidade social é considerada mais importante por mulheres (65,2%) do que
por homens (60%). A inovação é um pouco mais importante para homens (100%) do que para
mulheres (95,7%). A idade do negócio é percebida como mais importante por dirigentes
mulheres (78,3%) do que por dirigentes homens (70%).
Em relação a experiência profissional e trabalho duro, dirigentes homens e dirigentes
mulheres tiveram relativamente a mesma percepção de importância. A reputação representa
um fator mais importante para mulheres (100%) do que para os homens (80%). A orientação
empreendedora foi igualmente importante para os dois gêneros (100%).
 117

Tabela 8 – Relação entre o gênero do dirigente e os FCS

Sexo
Fatores críticos de
Feminino Masculino
sucesso Total p-valor
N(%) N(%)
Planos para o future
Muito importante 23 (100) 9 (90) 32 (97)
Razoavelmente importante 0 (0) 1 (10) 1 (3)
0,303
Pouco importante 0 (0) 0 (0) 0 (0)
Total 23 (100) 10 (100) 33 (100)
Competitividade
Muito importante 17 (73,9) 9 (90) 26 (78,8)
Razoavelmente importante 2 (8,7) 1 (10) 3 (9,1)
0,531
Pouco importante 4 (17,4) 0 (0) 4 (12,1)
Total 23 (100) 10 (100) 33 (100)
Recursos Humanos
Muito importante 17 (89,5) 9 (90) 26 (89,7)
Razoavelmente importante 2 (10,5) 1 (10) 3 (10,3)
0,965
Pouco importante 0 (0) 0 (0) 0 (0)
Total 19 (100) 10 (100) 29 (100)
Crescimento
Muito importante 21 (91,3) 9 (90) 30 (90,9)
Razoavelmente importante 0 (0) 1 (10) 3 (3)
0,205
Pouco importante 2 (8,7) 0 (0) 2 (6,1)
Total 23 (100) 10 (100) 33 (100)
Responsabilidade social
Muito importante 15 (65,2) 6 (60) 21 (63,6)
Razoavelmente importante 2 (8,7) 3 (30) 5 (15,2)
0,227
Pouco importante 6 (26,1) 1 (10) 7 (21,2)
Total 23 (100) 10 (100) 33 (100)
Inovação
Muito importante 22 (95,7) 10 (100) 32 (97)
Razoavelmente importante 0 (0) 0 (0) 0 (0)
0,503
Pouco importante 1 (4,3) 0 (0) 1 (3)
Total 23 (100) 10 (100) 33 (100)
Idade do negócio
Muito importante 18 (78,3) 7 (70) 25 (75,8)
Razoavelmente importante 2 (8,7) 2 (20) 4 (12,1)
0,653
Pouco importante 3 (13) 1 (10) 4 (12,1)
Total 23 (100) 10 (100) 33 (100)
Experiência professional
Muito importante 19 (82,6) 8 (80) 27 (81,8)
Razoavelmente importante 2 (8,7) 2 (20) 4 (12,1)
0,447
Pouco importante 2 (8,7) 0 (0) 2 (6,1)
Total 23 (100) 10 (100) 33 (100)
Reputação
Muito importante 23 (100) 8 (80) 31 (93,9)
Razoavelmente importante 0 (0) 2 (20) 2 (6,1)
0,085
Pouco importante 0 (0) 0 (0) 0 (0)
Total 23 (100) 10 (100) 33 (100)
118

Tabela 8 – continuação

Habilidades gerenciais
Muito importante 23 (100) 10 (100) 33 (100)
Razoavelmente importante 0 (0) 0 (0) 0 (0)
Pouco importante 0 (0) 0 (0) 0 (0)
Total 23 (100) 10 (100) 33 (100)
Trabalho duro
Muito importante 20 (87) 9 (90) 29 (87,8)
Razoavelmente importante 2 (8,7) 0 (0) 2 (6,1)
0,809
Pouco importante 1 (4,3) 1 (10) 2 (6,1)
Total 23 (100) 10 (100) 33 (100)
Personalidade
Muito importante 22 (95,7) 6 (60) 28 (84,9)
Razoavelmente importante 1 (4,3) 3 (30) 4 (12,1)
0,022
Pouco importante 0 (0) 1 (10) 1 (3)
Total 23 (100) 10 (100) 33 (100)
Orientação empreendedora
Muito importante 23 (100) 10 (100) 33 (100)
Razoavelmente importante 0 (0) 0 (0) 0 (0)
Pouco importante 0 (0) 0 (0) 0 (0)
Total 23 (100) 10 (100) 33 (100)

Gráfico 8 - Relação entre o gênero do dirigente e os FCS

 119

5.1.6 Cruzamento de dados do dirigente (idade) com FCS

Na tabela 9 encontram-se as tabelas cruzadas dos fatores críticos de sucesso

com a idade do dirigente e o p-valor correspondente, quando conveniente. O gráfico 9
demonstra o resultado em forma de gráfico de barras. Para investigar essa relação, categorizou-
se a variável idade da seguinte maneira: dirigentes com idade inferior ou igual a 35 anos ou
idade superior a 35 anos. A separação dos dirigentes na idade de 35 anos foi feita pela
necessidade de um número relativamente baixo de idade porém com uma quantia amostral
suficiente para a realização do teste Qui Quadrado.

Os planos para o futuro são muito importantes para os todos (100%) dirigentes com
idade igual ou inferior a 35 anos e para a maioria dos dirigentes (95,7%) acima de 25 anos de
idade. A competitividade é mais importante para os dirigentes cima dos 35 anos (82,6%) do
que para os dirigentes com idade igual ou inferior a 35 anos (70%). Os recursos humanos são
mais importantes para os dirigentes cima dos 35 anos (90,5%%) do que para os dirigentes com
idade igual ou inferior a 35 anos (87,5%). O crescimento é razoavelmente igual para os
dirigentes com idade igual ou inferior a 35 anos (90%) e para os dirigentes com idade acima
de 35 anos (91,3%).

A responsabilidade social é consideravelmente mais importante para dirigentes com

mais de 35 anos de idade (69,6%) comparado com 50% dos dirigentes com idade igual ou
inferior a 35 anos. Todos os dirigentes com mais de 35 anos de idade consideram a inovação
como um FCS muito importante, contra 90% dos dirigentes mais jovens. A idade do negócio
é mais importante para dirigentes com mais de 35 anos de idade (78,3%) comparado com os
dirigentes com idade igual ou inferior a 35 anos (70%).

A experiência profissional é mais importante para dirigentes com mais de 35 anos de

idade (87%) comparado com os dirigentes mais jovens (70%) ao passo que a reputação é mais
importante para todos os dirigentes com idade igual ou inferior a 35 anos e é muito importante
para 91,3% dos dirigentes com idade acima de 35 anos.
120

Tabela 9 - Relação entre a idade do dirigente e os FCS

Idade do dirigente
Fatores críticos de sucesso ≤35 anos >35 anos
Total p-valor
N(%) N(%)
Planos para o futuro
Muito importante 10 (100) 22 (95,7) 32 (97)
Razoavelmente importante 0 (0) 1 (4,3) 1 (3)
1
Pouco importante 0 (0) 0 (0) 0 (0)
Total 10 (100) 23 (100) 33 (100)
Competitividade
Muito importante 7 (70) 19 (82,6) 26 (78,8)
Razoavelmente importante 2 (20) 1 (4,4) 3 (9,1)
0,335
Pouco importante 1 (10) 3 (13) 4 (12,1)
Total 10 (100) 23 (100) 33 (100)
Recursos Humanos
Muito importante 7 (87,5) 19 (90,5) 26 (89,7)
Razoavelmente importante 1 (12,5) 2 (9,5) 3 (10,3)
1
Pouco importante 0 (0) 0 (0) 0 (0)
Total 8 (100) 21 (100) 29 (100)
Crescimento
Muito importante 9 (90) 21 (91,3) 30 (90,9)
Razoavelmente importante 0 (0) 1 (4,35) 1 (3)
1
Pouco importante 1 (10) 1 (4,35) 2 (6,1)
Total 10 (100) 23 (100) 33 (100)
Responsabilidade social
Muito importante 5 (50) 16 (69,6) 21 (63,6)
Razoavelmente importante 2 (20) 3 (13) 5 (15,2)
0,646
Pouco importante 3 (30) 4 (17,4) 7 (21,2)
Total 10 (100) 23 (100) 33 (100)
Inovação
Muito importante 9 (90) 23 (100) 32 (97)
Razoavelmente importante 0 (0) 0 (0) 0 (0)
0,303
Pouco importante 1 (10) 0 (0) 1 (3)
Total 10 (100) 23 (100) 33 (100)
Idade do negócio
Muito importante 7 (70) 18 (78,3) 25 (75,8)
Razoavelmente importante 2 (20) 2 (8,7) 4 (12,1)
0,81
Pouco importante 1 (10) 3 (13) 4 (12,1)
Total 10 (100) 23 (100) 33 (100)
Experiência profissional
Muito importante 7 (70) 20 (87) 27 (81,8)
Razoavelmente importante 2 (20) 2 (8,7) 4 (12,1)
0,601
Pouco importante 1 (10) 1 (4,3) 2 (6,1)
Total 10 (100) 23 (100) 33 (100)
Reputação
Muito importante 10 (100) 21 (91,3) 31 (94)
Razoavelmente importante 0 (0) 2 (8,7) 2 (6)
1
Pouco importante 0 (0) 0 (0) 0 (0)
Total 10 (100) 23 (100) 33 (100)
 121

Tabela 9 – continuação

Habilidades gerenciais
Muito importante 10 (100) 23 (100) 33 (100)
Razoavelmente importante 0 (0) 0 (0) 0 (0)
Pouco importante 0 (0) 0 (0) 0 (0)
Total 10 (100) 23 (100) 33 (100)
Trabalho duro
Muito importante 8 (80) 21 (91,3) 29 (87,9)
Razoavelmente importante 2 (10) 0 (0) 2 (6,1)
0,1
Pouco importante 0 (0) 2 (8,7) 2 (6,1)
Total 10 (100) 23 (100) 33 (100)
Personalidade
Muito importante 8 (80) 20 (87) 28 (84,8)
Razoavelmente importante 1 (10) 3 (13) 4 (12,1)
0,496
Pouco importante 1 (10) 0 (0) 1 (3)
Total 10 (100) 23 (100) 33 (100)
Orientação empreendedora
Muito importante 10 (100) 23 (100) 33 (100)
Razoavelmente importante 0 (0) 0 (0) 0 (0)
Pouco importante 0 (0) 0 (0) 0 (0)
Total 10 (100) 23 (100) 33 (100)

Gráfico 9 – Relação dos FCS com a idade do dirigen

122

As habilidades gerenciais são igualmente importante para todos os dirigentes,

independente da sua idade. O trabalho duro é mais importante para dirigentes mais velhos
(91,3%) do que para dirigentes mais jovens (80%) assim como a personalidade, com 87%
contra 80% para os mais jovens. A orientação empreendedora é considerada igualmente muito
importante para todos os dirigentes, independente da sua idade.

5.1.7 Cruzamento de dados do dirigente (tipologia Filion) com FCS

Na tabela 10 encontram-se as tabelas cruzadas dos fatores críticos de sucesso com a

tipologia do dirigente segundo Filion (1999) e o p-valor correspondente, quando aplicável. O
gráfico 10 faz a representação da tabela em forma de gráfico de barras. Para a utilização da
tipologia, separou-se os dirigentes operadores sendo aqueles que não fundaram a empresa e os
dirigentes empreendedores são aqueles que fundaram a empresa.

Os planos para o futuro são muito importantes para todos os operadores contra 96,2%
dos empreendedores. A competitividade é mais importante para os empreendedores (80,8%)
do que para os operadores (71,4%) assim como os recursos humanos, com 90,9% contra 85,7%,
respectivamente.

O crescimento também é mais importante para empreendedores (92,3%) do que para

operadores (85,7%), assim como a responsabilidade social, com 65,4% contra 57,1%,
respectivamente. Todos os dirigentes operadores consideram a inovação como um fator muito
importante, ao passo que 96,2% os empreendedores acham o mesmo, assim como a idade do
negócio, com 100% contra 69,2%.

Todos os dirigentes operadores consideram a experiência profissional como um fator

muito importante, ao passo que 76,9% os empreendedores consideram o mesmo, assim como
reputação, com 100% contra 92,3%. As habilidades gerenciais são muito importante para
ambos os tipos de empreendedor(100%). O trabalho dura é mais importantes para os
empreendedores (88,5%) do que para os operadores (85,7%).
 123

Tabela 10 - Relação entre a tipologia dos dirigentes de Filion (1999) e os FCS

Tipologia do dirigente de Filion (1999)

Fatores críticos de sucesso Operador Empreendedor
Total p-valor
N(%) N(%)
Planos para o futuro
Muito importante 7 (100) 25 (96,2) 32 (97)
Razoavelmente importante 0 (0) 1 (3,8) 1 (3)
1
Pouco importante 0 (0) 0 (0) 0 (0)
Total 7 (100) 26 (100) 33 (100)
Competitividade
Muito importante 5 (71,4) 21 (80,8) 26 (78,8)
Razoavelmente importante 1 (14,3) 2 (7,7) 3 (9,1)
1
Pouco importante 1 (14,3) 3 (11,5) 4 (12,1)
Total 7 (100) 26 (100) 33 (100)
Recursos Humanos
Muito importante 6 (85,7) 20 (90,9) 26 (89,7)
Razoavelmente importante 1 (14,3) 2 (9,1) 3 (10,3
1
Pouco importante 0 (0) 0 (0) 0 (0)
Total 7 (100) 22 (100) 29 (100)
Crescimento
Muito importante 6 (85,7) 24 (92,3) 30 (90,9)
Razoavelmente importante 0 (0) 1 (3,85) 1 (3)
0,521
Pouco importante 1 (14,3) 1 (3,85) 2 (6,1)
Total 7 (100) 26 (100) 33 (100)
Responsabilidade social
Muito importante 4 (57,1) 17 (65,4) 21 (63,6)
Razoavelmente importante 2 (28,6) 3 (11,5) 5 (15,2)
0,687
Pouco importante 1 (14,3) 6 (23,1) 7 (21,2)
Total 7 (100) 26 (100) 33 (100)
Inovação
Muito importante 7 (100) 25 (96,2) 32 (97)
Razoavelmente importante 0 (0) 0 (0) 0 (0)
1
Pouco importante 0 (0) 1 (3,8) 1 (3)
Total 7 (100) 26 (100) 33 (100)
Idade do negócio
Muito importante 7 (100) 18 (69,2) 25 (75,8)
Razoavelmente importante 0 (0) 4 (15,4) 4 (12,1)
0,324
Pouco importante 0 (0) 4 (15,4) 4 (12,1)
Total 7 (100) 26 (100) 33 (100)
Experiência profissional
Muito importante 7 (100) 20 (76,9) 27 (81,8)
Razoavelmente importante 0 (0) 4 (15,4) 4 (12,1)
0,373
Pouco importante 0 (0) 2 (7,7) 2 (6,1)
Total 7 (100) 26 (100) 33 (100)
Reputação
Muito importante 7 (100) 24 (92,3) 31 (93,9)
Razoavelmente importante 0 (0) 2 (7,7) 2 (6,1)
1
Pouco importante 0 (0) 0 (0) 0 (0)
Total 7 (100) 26 (100) 33 (100)
124

Tabela 10 – continuação

Habilidades gerenciais
Muito importante 7 (100) 26 (100) 33 (100)
Razoavelmente importante 0 (0) 0 (0) 0 (0)
Pouco importante 0 (0) 0 (0) 0 (0)
Total 7 (100) 26 (100) 33 (100)
Trabalho duro
Muito importante 6 (85,7) 23 (88,5) 29 (87,9)
Razoavelmente importante 1 (14,3) 1 (3,8) 2 (6,1)
0,635
Pouco importante 0 (0) 2 (7,7) 2 (6,1)
Total 7 (100) 26 (100) 33 (100)
Personalidade
Muito importante 4 (57,1) 24 (92,3) 28 (84,9)
Razoavelmente importante 2 (28,6) 2 (7,7) 4 (12,1)
0,051
Pouco importante 1 (14,3) 0 (0) 1 (3)
Total 7 (100) 26 (100) 33 (100)
Orientação empreendedora
Muito importante 7 (100) 26 (100) 33 (100)
Razoavelmente importante 0 (0) 0 (0) 0 (0)
Pouco importante 0 (0) 0 (0) 0 (0)
Total 7 (100) 26 (100) 33 (100)

Gráfico 10 - Relação entre a tipologia de dirigentes de Filion (1999) e os FCS

 125

O fator “personalidade”, observe que, 57% dos dirigentes que não são os fundadores
acham muito importante este fator contra 92% dos dirigentes fundadores. A orientação
empreendedora é igualmente importante para ambas tipologias de dirigentes.

5.1.8 Cruzamento de dados da empresa (idade) com FCS

Na tabela 11 encontram-se as tabelas cruzadas dos FCS com a idade da empresa e o p-

valor correspondente e o gráfico 11 encontra-se a representação gráfica da relação.

Os planos para o futuro são tão importantes para empresas jovens (100%) quanto para
empresas maduras (95,7%). Em relação a competitividade, 30% das empresas jovens acham
esse fator pouco importante contra 4% das empresas maduras. Os recursos humanos são
considerados como importantes para ambas as idades das empresas.

O crescimento é importante para 100% das empresas jovens, ao passo que 13% das
empresas maduras o consideram pouco importante. A responsabilidade social foi considerada
pouco importante por ambas as empresas, jovens com 40% e maduras com 44,8%. A inovação
é mais importante para empresas maduras (100%) do que para empresas jovens (90%), assim
como a idade do negócio, com 78,8% para empresas maduras contra 70% para empresas
jovens.

A experiência profissional é mais importante para empresas maduras (87%) do que para
empresas mais jovens (70%) e a reputação é o contrário, é mais importante para empresas
jovens (100%) do que para empresas maduras (91,3%). A habilidade gerencial é igualmente
importante (100%) para qualquer que seja a idade da empresa.

O FCS relacionado ao trabalho duro demonstra que empresas jovens (90%) dedicam-
se um pouco mais em relação às empresas maduras (87%). Em relação ao fator de sucesso
personalidade, 100% das empresas jovens acreditam que este seja um fator muito importante
de sucesso contra 78% das empresas maduras. Por fim, 100%. Das empresas maduras e jovens
consideram a orientação empreendedora um FCS muito importante.
126

Tabela 11 - Relação dos FCS com a idade das empresas estudadas

Idade da empresa
Fatores críticos de sucesso Jovem Madura
Total p-valor
N(%) N(%)
Planos para o futuro
Muito importante 10 (100) 22 (95,7) 32 (97)
Razoavelmente importante 0 (0) 1 (4,3) 1 (3)
0,503
Pouco importante 0 (0) 0 (0) 0 (0)
Total 10 (100) 23 (100) 33 (100)
Competitividade
Muito importante 6 (60) 20 (87) 26 (78,8)
Razoavelmente importante 1 (10) 2 (8,7) 3 (9,1)
0,097
Pouco importante 3 (30) 1 (4,3) 4 (12,1)
Total 10 (100) 23 (100) 33 (100)
Recursos Humanos
Muito importante 7 (87,5) 19 (90,5) 26 (89,7)
Razoavelmente importante 1 (12,5) 2 (9,5) 3 (10,3)
0,814
Pouco importante 0 (0) 0 (0) 0 (0)
Total 8 (100) 21 (100) 29 (100)
Crescimento
Muito importante 10 (100) 20 (87) 30 (90,9)
Razoavelmente importante 0 (0) 1 (4,3) 1 (3)
0,69
Pouco importante 0 (0) 2 (8,7) 2 (6,1)
Total 10 (100) 23 (100) 33 (100)
Responsabilidade social
Muito importante 6 (60) 15 (65,2) 21 (63,6)
Razoavelmente importante 0 (0) 5 (21,7) 5 (15,2)
0,12
Pouco importante 4 (40) 3 (13,1) 7 (21,2)
Total 10 (100) 23 (100) 33 (100)
Inovação
Muito importante 9 (90) 23 (100) 32 (97)
Razoavelmente importante 0 (0) 0 (0) 0 (0)
0,303
Pouco importante 1 (10) 0 (0) 1 (3)
Total 10 (100) 23 (100) 33 (100)
Idade do negocio
Muito importante 7 (70) 18 (78,3) 25 (75,8)
Razoavelmente importante 1 (10) 3 (13) 4 (12,1)
0,811
Pouco importante 2 (20) 2 (8,7) 4 (12,1)
Total 10 (100) 23 (100) 33 (100)
Experiência profissional
Muito importante 7 (70) 20 (87) 27 (81,8)
Razoavelmente importante 2 (20) 2 (8,7) 4 (12,1)
0,607
Pouco importante 1 (10) 1 (4,3) 2 (6,1)
Total 10 (100) 23 (100) 33 (100)
Reputação
Muito importante 10 (100) 21 (91,3) 31 (93,9)
Razoavelmente importante 0 (0) 2 (8,7) 2 (6,1)
0,336
Pouco importante 0 (0) 0 (0) 0 (0)
Total 10 (100) 23 (100) 33 (100)
 127

Tabela 11 – continuação

Habilidades gerenciais
Muito importante 10 (100) 23 (100) 33 (100)
Razoavelmente importante 0 (0) 0 (0) 0 (0)
Pouco importante 0 (0) 0 (0) 0 (0)
Total 10 (100) 23 (100) 33 (100)
Trabalho duro
Muito importante 9 (90) 20 (87) 29 (87,8)
Razoavelmente importante 1 (10) 1 (4,3) 2 (6,1)
0,816
Pouco importante 0 (0) 2 (8,7) 2 (6,1)
Total 10 (100) 23 (100) 33 (100)
Personalidade
Muito importante 10 (100) 18 (78,3) 28 (84,8)
Razoavelmente importante 0 (0) 4 (17,4) 4 (12,1)
0,375
Pouco importante 0 (0) 1 (4,3) 1 (3)
Total 10 (100) 23 (100) 33 (100)
Orientação empreendedora
Muito importante 10 (100) 23 (100) 33 (100)
Razoavelmente importante 0 (0) 0 (0) 0 (0)
Pouco importante 0 (0) 0 (0) 0 (0)
Total 10 (100) 23 (100) 33 (100)

Gráfico 11 - Relação dos FCS com a idade das empresas estudadas

128

5.2 Análise dos resultados

Apresentados os dados, a próxima seção contempla analisar os resultados obtidos na

pesquisa de acordo com as interpretações dos testes e das análises aplicadas, confrontando com
a literatura já debatida no Capítulo 3.

5.2.1 Análise dos dados sobre as empresas e os entrevistados (dirigentes)

Os dirigentes das empresas participantes do estudo são majoritariamente (70%) do sexo

feminino (tabela 5). Corroborando com a teoria, mulheres tendem a operar negócios no setor
de comércio (ONPHANHDALA; SURUGA, 2010).

Pouco mais que a metade dos dirigentes (54,5%) possuem Ensino Superior (tabela 5).
Tem-se uma constatação importante que condiz com o perfil da cidade, pois São Carlos possui
uma relação de um doutor para cada 183 habitantes ao passo que essa proporção em termos
nacionais diminui para um doutor a cada 5.423 habitantes13.

Os dirigentes entrevistados também são majoritariamente de raça branca (73%),

religião católica (71%), são os próprios fundadores da empresa (79%) e não possuem outros
sócios (57,4%). Dos dirigentes que possuem sócios, todos (100%) são familiares, como
previsto para a maioria das pequenas empresas (FAVRE-BONTE; THEVENARD-PUTHOD,
2013).

O dirigente mais jovem a responder o questionário tem 21 anos de idade e o mais velho,
69 anos de idade (figura 8). A empresa mais jovem tem um ano e a mais madura tem 99 anos
de existência (figura 9). Ao separar empresas nascentes de empresas maduras, tem-se que 70%

13
Informação retirada do sítio da prefeitura da cidade de São Carlos http://www.saocarlos.sp.gov.br/
 129

da amostra é composta por empresas maduras, ou seja, que estão no mercado há mais de 3
anos.

A questão do faturamento é conhecida na literatura como problemática: índices

contábeis (como faturamento) são facilmente manipuláveis (RATTNER, 1982; LEONE,1992;
BESSER, 1999; WILLEBRANDS et al, 2012). Menos da metade dos participantes respondeu
as questões relativas ao faturamento dos últimos 3 anos (tabela 6).

A quantidade média dos funcionários das empresas estudadas é de 3 funcionários por

pequena empresa, porém, como visto na figura 11, existem muitos pontos discrepantes: uma
das empresas entrevistadas possui 32 funcionários. Apesar de ser um dado outlier, a empresa
em questão ainda se enquadra na categoria de empresa de pequeno porte, tendo em vista que
para pequenas empresas de comércio e serviços a quantia de funcionários pode ser até 49
pessoas ocupadas (SEBRAE, 2013).

Ainda sobre o enquadramento das empresas estudadas no porte de pequena empresa, o

máximo de unidades que as empresas possuem é 4 lojas, constatando que a maioria possui
apenas uma unidade (tabela 6).

5.2.2 Análise dos dados sobre os dirigentes das empresas estudadas

A primeira pergunta de especificidade da pequena empresa relativa ao dirigente foi

sobre a centralização da empresa na sua pessoa, ou seja, o dirigente é o comprador, o vendedor,
o gerente financeiro, o gerente de recursos humanos e o gerente de marketing (TORRES, 1999;
CAMPOS, 2012). A maioria dos entrevistados (70%) concorda com essa centralização.

Mais de 85% da amostra concorda com o relacionamento próximo e direto com os seus
funcionários. A literatura da pequena empresa discute esse assunto também como uma forma
de paternalismo por parte dos dirigentes (LEONE, 1999).

A pequena empresa, muitas vezes, pertence a um único proprietário ou família; Esta

conexão influencia seus objetivos corporativos, que são muitas vezes confundidos com os
objetivos pessoais de líderes da empresa ou família (FAVRE-BONTE; THEVENARD-
130

PUTHOD, 2013). Grande parte dos entrevistados (75%) concorda com a questão de que as
metas da empresa coincidem com as suas metas pessoais, como visto por Leone (1999).

O dirigente da pequena empresa, como descrito pela literatura, toma decisões de acordo
com suas próprias intuições (LEONE, 1999). Esse tipo de comportamento foi por mais de 55%
da amostra, ou seja, a mais da metade dos dirigentes entrevistados negaram tomar decisões
relacionadas à sua empresa com base na intuição. Este resultado da pesquisa contraria
conceitos estabelecidos na literatura.

As perguntas de 17 a 20 estudam o perfil empreendedor e de 21 a 23 o perfil operador,

de acordo com a tipologia de Filion (1999). Uma breve análise na visualização do gráfico 6
permite declarar que há indícios de que os dirigentes entrevistados possuem uma proximidade
maior com o perfil empreendedor do que com o perfil do operador.

A delegação de tarefas é uma das características do dirigente empreendedor, pois ele se

preocupa mais com o desenvolvimento de sua atividade principal e delega todas as tarefas
operacionais que podem ser transferidas a auxiliares (FILION, 1999). Na pesquisa do atual
trabalho, quase 80% concordaram quanto à delegação de tarefas, demonstrando que, a maioria
dos dirigentes se relaciona positivamente com a divisão do trabalho em tarefas e a atribuição
dessas a um ou mais funcionários

Os dirigentes empreendedores são altamente inovadores. A inovação não se trata

apenas de novos produtos, novos mercados ou aprimorar produtos e serviços, mas de ações
inovadoras como redução de custos melhoria da qualidade, oferta de serviços com maior
rapidez. Sendo assim, 88% dos dirigentes respondentes da pesquisa mostraram-se inovadores
nesse sentido, aproximando-se do perfil empreendedor de Filion (1999).

A principal característica dos dirigentes empreendedores é construir uma visão e ser

comprometido a ela, funcionando como um norte para o desempenho de todas as suas
atividades. Todos os dirigentes respondentes da pesquisa (100%) concordaram com a
afirmação “Sou comprometido com a visão da minha empresa”.

A orientação para oportunidades descrita por Filion (1999) faz parte do processo de
construção da visão do empreendedor. Os dirigentes empreendedores aprendem sobre o seu
setor de atividade profundamente, e, assim, detectam oportunidades mais facilmente que
dirigentes operadores. Como 82% dos dirigentes concordam que são orientados para
oportunidades, há indícios que sua relação com a tipologia de dirigente empreendedor é forte.
 131

Assim como ter visão do negócio é a característica mais marcante de empreendedores,

os dirigentes operadores são fortemente marcados pelo desempenho de tarefas operacionais. O
operador é como um “faz tudo” na empresa e tem, inclusive, dificuldade em delegar tarefas.
Dos dirigentes entrevistados, 18% não gasta todo o seu tempo com atividades operacionais. A
ênfase em “todo o meu tempo” foi proposital para explicitar a forte ligação com as atividades
operacionais desempenhadas.

A motivação de entrada no mercado dos dirigentes operados recai sobre sucessão

familiar ou por possuir habilidades e vocação para certo setor, independente de visão de
negócio. A maioria dos dirigentes (82%) assinalou que a escolha pelo comércio foi devido ao
“tino comercial” que possuem.

O crescimento da empresa também está relacionado com a visão do negócio, de modo

que dirigentes operadores possuem estratégia de sobrevivência. Dentre as perguntas sobre as
especificidades do dirigente da pequena empresa, essa questão foi a que dividiu os tipos de
dirigentes na metade: 45% estão satisfeitos com o tamanho de sua empresa e 55% declaram
que querem crescer.

5.2.3 Análise dos dados sobre a percepção do sucesso dos dirigentes estudados

De modo geral, a percepção de sucesso dos dirigentes estudados é bastante homogênea

em relação às afirmações extraídas da literatura. Isso é devido ao fato de que os conceitos
selecionados para o questionário são os mais citados na literatura.

As duas principais variáveis que são exemplos de sucesso objetivo e subjetivo são o
lucro e a satisfação pessoal, respectivamente (GORGIEVSKI et al, 2011; CHONG, 2012).
Dentre os conceitos analisados pelo questionário, as duas variáveis tiveram exatamente o
mesmo comportamento: 97% dos dirigentes entrevistados concordam que o lucro e a satisfação
pessoal são os conceitos de sucesso mais relevantes.

O crescimento representado como sucesso pode significar aumento do volume de

vendas, da quantidade de funcionários ou de clientes e, depois do lucro, é a forma objetiva e
132

financeira mais utilizada para medir o sucesso de uma empresa (KRAUSS et al, 2005;
KARPAK; TOPCU, 2010; CHONG, 2012; FARRINGTON, 2012; LOSCOCCO; BIRD,
2012). Na presente pesquisa, não houve nenhum dirigente que discordou que o sucesso é
medido pelo crescimento, porém 9% se mostrou indiferente ao tema.

A questão da segurança financeira foi apresentada por Farrington (2012) como um dos
indicadores financeiros a ser analisado ao medir o sucesso de uma empresa, depois do lucro e
do crescimento. Advindo da pesquisa aplicada, o resultado dos dirigentes entrevistados que
concordam com a relação de sucesso com segurança financeira é de 88%, assim como todos
os indicadores financeiros questionados. A pesquisa feita no presente trabalho corrobora com
as implicações de Farrington (2012) em relação aos principais indicadores de sucesso, sendo a
segurança financeira o terceiro fator mais relacionado: Lucro com 97%; Crescimento com 91%
e Segurança Financeira com 88%.

Dos dirigentes entrevistados, 78% concorda que a sobrevivência de uma empresa

significa que ela é bem sucedida (a sobrevivência foi definida como estar em atividade por
mais de 3 anos no mercado). Apesar de ser em percentual uma quantidade significativa, a
questão da sobrevivência representou o menor índice de relação dentre todos os outros
apresentados como definições de sucesso. Uma das hipóteses para esse comportamento dos
dados é a de que a sobrevivência é um requisito para o sucesso, ou seja, uma condição
fundamental para o sucesso consequente de uma empresa (KALLEBERG; LEICHT, 1991).

A questão do estilo de vida flexível está muito relacionada com as motivações de

abertura do seu próprio negócio: mais da metade de novos empreendimentos não são criados
por razões pecuniárias (WALKER; BROWN, 2004, HURST; PUGSLEY,2011). Sendo essa
uma motivação de abertura de um negócio, atingir esse objetivo significaria sucesso. Dos
dirigentes entrevistados, 15% discordam que o estilo de vida flexível seja relacionado ao
sucesso. Uma sugestão para essa percentagem em desacordo é que no comércio os horários são
bastante rígidos, tornando a questão do estilo de vida flexível não aplicável ao seu contexto de
trabalho.
 133

5.2.4 Análise dos dados sobre os fatores críticos de sucesso das empresas estudadas

A primeira questão relacionada com os FCS avaliou os planos para o futuro e o sucesso
da empresa. Um elevado percentual (97%) da amostra concordou com a importância de fazer
planos para o sucesso da empresa. Tendo em vista que os planos para o futuro foram avaliados
como sendo escritos ou não, pode-se dizer que há fortes indícios de que o sucesso para o perfil
de empresas analisadas está fortemente relacionado aos planos que o dirigente da empresa fez
para o futuro.

A competitividade é estudada como o principal FCS no contexto do ambiente externo

das pequenas empresas (BESSER, 1999, ROGOFF et al, 2004). No presente estudo, 21% dos
dirigentes entrevistados não consideram a competitividade como um fator extremamente
importante.

Os recursos humanos da pequena empresa foram avaliados por meio de funcionários

capacitados e satisfeitos. Era de se esperar que essa questão tivesse uma relação pouco forte
com os FCS devido às especificidades da pequena empresa: a baixa especialização de
funcionários é uma desvantagem inerente de empresas de pequeno porte (GHOBADIAN;
GALLEAR, 1997; LEONE, 1999; TORRES, 2004). Porém, apesar de não ter sido
unanimidade, 90% dos dirigentes entrevistados discordam da teoria da pequena empresa e
acreditam que os recursos humanos são um FCS importante para o sucesso de suas respectivas
empresas.

O crescimento pode ser colocado tanto como um sinônimo de sucesso, como visto no
tópico acima, como um caminho para se atingir outro objetivo como, por exemplo, o lucro ou
a satisfação pessoal (BESSER, 1999). Dos dirigentes entrevistados, 91% concordam com essa
associação. Portanto, pode-se dizer que há indícios de que o dirigente da pequena empresa de
São Carlos do varejo no segmento de vestuário considera o crescimento como um fator crítico
de sucesso importante.

A responsabilidade social prevê o suporte e comprometimento com a sociedade na qual

a empresa está inserida (BESSER, 1999). Um dos FCS identificados como relevantes a
empresas maduras é o comprometimento com a sociedade (FEINDT, 2001). Era suposto ter-
se grande relação entre essas duas variáveis, tendo em vista que 70% da amostra é composta
134

por empresas maduras. Para o contexto estudado, essa definição foi feita através de exemplos
acessíveis e práticos que facilitassem a sua assimilação por todos os dirigentes participantes.
Porém, isso não se realizou na pesquisa: o FCS no contexto da responsabilidade social foi o
menos assinalado como relevante dos 13 descritos no questionário. O FCS de responsabilidade
social teve o menor índice de relação com os fatores apontados: 37% dos dirigentes não
acreditam que a responsabilidade social tenha sido importante para o sucesso da sua empresa.
Vale ressaltar que, supostamente, as respostas obtidas fazem referencia à eficácia da
responsabilidade social para o sucesso da empresa, e não se o dirigente promove ou não esse
tipo de ação. Tendo isso em vista, pode-se dizer que há indícios de que o FCS menos importante
da pesquisa foi a responsabilidade social.

A inovação foi considerada não apenas como criação de produtos ou serviços, mas
como o aprimoramento de técnicas de vendas ou formas de gestão, na tentativa de inserir esse
fator no contexto das empresas estudadas. Sendo assim, 97% dos dirigentes entrevistados
acreditam que a inovação é um fator crítico de sucesso para as suas respectivas empresas.

A idade da empresa é um fator crítico de sucesso bastante discutido na literatura. Na

aplicação do presente trabalho, foi o segundo FCS menos associado ao sucesso das empresas
entrevistadas: 76% dos dirigentes concordam que a idade da empresa foi um fator importante
para o sucesso para as suas respectivas empresas. Lembrando que 70% das empresas
entrevistadas são maduras, ou seja, existem há mais de três anos, a idade da empresa não ter
sido muito associada ao sucesso pode ter sido influenciada pela quantidade de dirigentes
responsáveis por empresas nascentes (jovens).

As experiências profissionais anteriores do dirigente tiveram 82% de relação com os

fatores críticos de sucesso das suas respectivas empresas. Como dito anteriormente, a idade
média dos dirigentes entrevistados é de 44 anos e, portanto, é razoável admitir que, na amostra
estudada, os entrevistados já tiveram uma experiência profissional anterior à dedicação da
própria empresa. Assim, pode-se dizer que há indícios de que as experiências profissionais são
um FCS para os dirigentes de pequena empresa de varejo do segmento de vestuário na cidade
de São Carlos/SP.

A reputação da empresa compreende a postura íntegra e honesta do dirigente com

clientes, fornecedores e funcionários (ROGOFF et al, 2004; CHONG, 2008). A maioria dos
dirigentes (94%) acredita que a reputação da empresa é um fator crítico de sucesso importante
para a sua empresa.
 135

Por trabalho duro, definiu-se a quantidade de horas em tempo integral despedidas na

empresa e 88% dos dirigentes confirmaram a importância desse fator para o sucesso de suas
respectivas empresas. Uma hipótese para esse FCS não ter sido unanime nas respostas é o fato
de que 88% das empresas estudadas possuem funcionários. É razoável a suposição de que,
dentre esses funcionários, existam encarregados pela gestão da empresa no caso de ausência
do dirigente. Sendo assim, os respondentes não se dedicam em tempo integral nas respectivas
empresas, pois sua função já estará sendo exercida.

A personalidade do dirigente foi definida de acordo com as atribuições do conceito do

Big Five da Psicologia (FARRINGTON, 2012). Dentre os respondentes, 15% dos dirigentes
não consideram a sua personalidade como um fator crítico de sucesso da sua empresa.

Os dois únicos FCS que obtiveram 100% de relação positiva com o sucesso de empresa
foram as habilidades gerenciais e a orientação empreendedora do dirigente. Note que são os
dois fatores que possuem maior relação com a capacidade profissional do dirigente. O primeiro
fator que discrimina as habilidades gerenciais do dirigente, como a capacidade de fazer
orçamento, precificar produtos, se relacionar com clientes e fornecedores, entre outras
(ROGOFF et al, 2004; YAHYA et al, 2011; CHONG, 2008). A orientação empreendedora foi
descrita por Krauss et al (2005) por meio do aprendizado pelo erro, trabalho com autonomia,
entre outros.

De forma geral, todos os fatores críticos de sucesso obtiveram o resultado esperado:

todos foram considerados como importantes para o sucesso das empresas estudadas. O FCS
encontrado com menor relação com o sucesso foi a responsabilidade social e os dois com maior
relação são as habilidades gerenciais e a orientação empreendedora do dirigentes.

5.2.5 Análise dos cruzamentos de dados

A seguir as análises dos cruzamentos dos dados referentes aos objetivos específicos
de pesquisa.

Dentre os FCS analisados pela literatura e verificados por meio do questionário

aplicado na presente pesquisa, a questão do gênero do dirigente obteve bastante repercussão.
136

A justificativa para tal ênfase é o fato de que empresas administradas por mulheres obtêm
resultados financeiros inferiores àquelas administradas por homens (LOSCOCCO; BIRD,
2012)14.

Partindo desse princípio, a lacuna dos gêneros que afetam o sucesso pode ser explicada
pela diferença do ramo de atuação e tamanho da empresa. A escolha por certo segmento para
investir e abrir uma empresa está associada ao gênero do dirigente. Mulheres tendem a escolher
setores da economia menos rentáveis. O tamanho das empresas administradas por mulheres
são menores do que aquelas administradas por homens e, empresas grandes possuem maior
margem de lucro que empresas menores (KALLEBERG; LEICHT, 1991; LOSCOCCO;
BIRD, 2012).

Como parte da pesquisa, porém sem base para comparação, todas as empresas
entrevistadas são do setor do varejo. O varejo, por si só, foi descrito na literatura como um
setor menos rentável (KALLEBERG; LEICHT, 1991). Na amostra coletada para o estudo, de
fato, há uma predominância de dirigentes do gênero feminino (70%).

Todos os FCS foram investigados em ambos gêneros do dirigente. Algumas diferenças

surgiram, porém, em grande maioria, a percepção dos FCS independe do gênero do dirigente.

Pode-se observar que dentre os dirigentes do sexo feminino, 100% acreditam que fazer
planos para o futuro e reputação são FCS muito importante para o sucesso, ao passo que para
os dirigentes homens, 100% acreditam que a idade do negócio e o trabalho duro são FCS muito
importantes. Os recursos humanos obtiveram a mesma taxa de relação com o sucesso: 90% dos
dirigentes, independente do gênero, consideram como um fator de sucesso muito importante.

Vale ressaltar que o trabalho duro foi definido como dedicação em tempo integral na
empresa. Esse resultado foi explicado por Loscocco e Leicht (1993) pela maior dedicação que
mulheres têm a sua vida familiar.

Apenas as habilidades gerenciais e a orientação empreendedora foram os FCS vistos

como muito importante por 100% dos dirigentes homens e 100% das dirigentes mulheres
participantes da pesquisa.

14
Apesar disso, estudos anteriores (década de 1990) criticam tal diferenciação alegando a falta de evidências que
comprovassem tal lacuna entre os gêneros, colocando suposições ao invés de teoria científica comprovada
empiricamente (KALLEBERG; LEICHT, 1991).
 137

A responsabilidade social, como o FCS menos associado ao sucesso das respectivas

empresas, foi considerado menos importante por mulheres (26%) do que por homens (10%).

A inovação corrobora com estudos passados, comprovando que não há relação de

influência do gênero para a sua percepção como um FCS importante (KALLEBERG; LEICHT,
1991).

Apesar de o gênero do dirigente não apresentar relação estatística significante com o

fator “competitividade”, observa-se que 18% das mulheres acham pouco importante este fator
enquanto que nenhum homem julga este fator pouco importante. Essa informação condiz com
a literatura no que tange a diferença entre os gêneros pois mulheres tendem a não possuir visão
de vantagem competitiva, quando comparada aos homens (LOSCOCCO; BIRD, 2012). A
experiência profissional não apresenta diferença estatística significante entre homens e
mulheres: ambos acreditam na sua importância como FCS, corroborando com estudos passados
(KALLEBERG; LEICHT, 199).

O teste Qui-Quadrado apontou significância apenas para o FCS de personalidade,

contrariando pesquisas anteriores (KALLEBERG; LEICHT, 1991; LOSCOCCO et al, 1991).
Na atual pesquisa, o gênero do dirigente tem influencia direta apenas sobre o FCS
personalidade dos dirigentes.

Essa discrepância de resultados pode ser explicada pela diferença de valores dados ao
conceito de personalidade. O atual trabalho utilizou-se de um conceito advindo da Psicologia
proposto pro Farrington (2012) enquanto os trabalhos de Kalleberg e Leicht (1991) e Loscocco
et al (1991) assumem que a personalidade está associada à independência e capacidade de
assumir riscos.

Mesmo não havendo literatura para base de comparação sobre a idade do dirigente e os
FCS, pode-se traçar o perfil dos dirigentes com idade igual ou inferior a 35 anos. Para esses
dirigentes, os fatores críticos de sucesso relativos aos planos para o futuro e à reputação são
muito importantes, comparados com a contrapartida.

A competitividade, os recursos humanos, o crescimento, a responsabilidade social, a

inovação, a idade do negócio, a experiência professional, o trabalho duro e a personalidade
foram consideradas como mais importantes para os dirigentes com idade acima de 35 anos.
138

As habilidades gerenciais e orientação empreendedora foram igualmente consideradas

importantes por todos os dirigentes entrevistados.

Pode-se supor que os FCS referente a experiência professional seria mais importante
para os dirigentes mais velhos pois a prerrogativa é a de que esses tiveram maior quantidade
de tempo de vida para dedicar-se a outras experiências.

Apesar de não haver literatura anterior que faça relação entre FCS e o perfil de dirigente
segundo Filion (1999), pode-se confrontar esse resultado com algumas das características
provenientes da literatura desse autor.

A construção da visão, tão característico dos dirigentes empreendedores, pode ser

relacionada com os planos para o futuro. Negando a teoria de Filion (1999, os operados da
amostra demonstraram-se mais propensos a considerar esse fator como mais importante, em
comparação com os empreendedores.

Outra constatação que nega a teoria é relativa a inovação. Como resultado da atual
pesquisa, todos os dirigentes operadores consideram a inovação como um fator muito
importante ao passo que nem todos os empreendedores acreditam no mesmo (96,2%).

Os dirigentes operadores escolhem o seu ramo de atuação com base nas suas habilidade.
Pode-se dizer que a experiência professional se enquadra nesse parâmetro. Sendo assim, a
pesquisa confirma a teoria de Filion (1999) quando coloca que esse fator é considerado como
muito importante para todos os dirigentes operadores.

Sabe-se que a idade do negócio é um FCS importante para o sucesso das pequenas
empresas (KALLEBERG; LEICHT, 1991, BESSER, 1999, STUCKI, 2013). Porém, na atual
pesquisa, a idade da empresa não apresentou nenhuma relação estatística relevante (p-valor >
0,05) com os FCS, ou seja, o impacto dos FCS independe de a empresa ser nascente (jovem)
ou madura.

Apesar disso, o fator competitividade destacou-se, pois 30% das empresas jovens o
julgam pouco importante contra 4% das empresas “maduras”. Com relação ao fator de sucesso
personalidade, 100% das empresas jovens acreditam que este seja um fator muito importante
de sucesso contra 78% das empresas maduras.

Como a variável idade da empresa não apresentou nenhuma relação com os FCS,
testou-se a suspeita de relação entre essa variável e a idade do dirigente. A correlação entre
 139

essas variáveis mostrou-se positiva: quanto maior a idade do dirigente, maior a idade da
empresa. Essa relação aplica-se especificamente à amostra utilizada neste trabalho, sem
possibilidade de extrapolar-se para a população, pois 70% dos dirigentes são os próprios
fundadores das empresas entrevistadas.

Já quando se analisa a idade da empresa com o gênero do dirigente, obtêm um

resultados interessante relativo a amostra: 100% das empresas jovens são administradas por
dirigentes mulheres, enquanto em empresas maduras, quase metade é administrada por homens
(43,5).

5.3 Discussão dos resultados

Os FCS foram analisados de acordo com a sua importância para o dirigente da pequena
empresa do setor varejista do segmento de vestuários na cidade de São Carlos/SP. A primeira
hipótese contemplava a relevância significativa dos seguintes fatores críticos: habilidade
gerencial, trabalho duro, anos de experiência e idade da empresa, pois são os mais citados na
literatura. O estudo do atual trabalho não confirma H1, pois os FCS citados acima não foram
os mais relevantes para os dirigentes entrevistados. Os fatores mais significativos para os
entrevistados foram: habilidades gerenciais (100%), orientação empreendedora (100%), planos
para o futuro (97%) e inovação (97%).

As habilidades gerenciais apresentadas aos entrevistados foram representadas pela

capacidade de fazer orçamento, de relacionamento humano, de delegar serviços, de precificar
produtos, de negociar com fornecedores, de contratar e treinar pessoas, entre outras atividades.
Esse fator crítico de sucesso foi o único que comprovou a hipótese apresentada: validado
estatisticamente, as habilidades gerenciais são extremamente importantes para os dirigentes da
pequena empresa entrevistados assim como apresentado na literatura como um fator muito
citado pelos autores.

A dicotomia da literatura apresenta-se também no outro FCS que obteve importância

máxima em 100% dos entrevistados: a orientação empreendedora. Definida como aprender
140

com os erros, trabalhar com autonomia, ser competitivo, abordar desafios de forma inovadora,
ter iniciativa e assumir riscos planejados, a orientação empreendedora é um FCS ligado apenas
ao dirigente da pequena empresa e não às características do negócio, assim como as habilidades
gerenciais.

A inovação, definida como criação ou aprimoramento de produtos, de formas de gestão

ou de técnicas de vendas foi o FCS com menor relevância na literatura, assim como a orientação
empreendedora, porém com maior relevância analisada estatisticamente no presente trabalho.

A atividade de fazer planos para o futuro (escritos ou não) foi definida como pensar nos
próximos passos para a empresa como um programa de investimentos, planejamento de
expansão ou inovação nos produtos. A literatura apresentada no presente trabalho apresentou
os planos para o futuro apenas como uma alternativa conceitual de sucesso e não como um
FCS propriamente verificado. Assim, a validação estatística de sua importância como um FCS
corrobora com o entendimento da autora que fez alocar os planos para o futuro como um fator
crítico de sucesso e não um conceito de sucesso.

Com relação ao conceito de sucesso estar associado apenas a índices econômicos, o

trabalho apoia H2: para os dirigentes estudados, sucesso extrapola resultados financeiros,
demonstrando estatisticamente forte relação com a satisfação pessoal (97%) e o estilo de vida
flexível (85%). Nota-se na literatura que a forma tradicional e objetiva de medir sucesso
usualmente é o lucro e a forma subjetiva e intangível é a satisfação pessoal. No trabalho, esses
dois conceitos de sucesso foram avaliados como significados de sucesso para exatamente 97%
dos dirigentes entrevistados.

O atual trabalho confirma H3 com validação estatística, demonstrando que há diferença

entre o fator crítico de sucesso personalidade percebido por dirigente homem e mulher. O teste
Qui-Quadrado apontou significância apenas para o FCS de personalidade (p-valor < 0,05),
contrariando pesquisas anteriores.

Demonstrou-se que não há relação estatística relevante entre a idade do dirigente e os

FCS, negando H4 para o estudo. Vale ressaltar que não há estudos anteriores que discuta essa
relação.

Verificou-se que não há relação estatística relevante entre a idade da empresa e os FCS,
negando H5 para o estudo. Vale ressaltar que estudos anteriores comprovaram essa relação,
 141

porém, para os dirigentes com o perfil do trabalho, a idade da empresa não apresentou relação
de influencia sobre os FCS.

Por fim, o perfil do dirigente segundo a tipologia de Filion não apresentou comprovação
estatística significante de diferenças na percepção dos FCS entre dirigentes operadores e
empreendedores, negando H6. Ressalta-se que essa relação não havia sido investigada
anteriormente.
142
 143

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este capítulo dedica-se a explorar o alcance dos objetivos de pesquisa, a expor as

contribuições e limitações da pesquisa, a relatar o aprendizado da pesquisadora e a sugerir
trabalhos futuros.

O objetivo principal da pesquisa foi de levantar os fatores críticos de sucesso relevantes

aos dirigentes da pequena empresa do setor de varejo do segmento de vestuário da cidade de
São Carlos/SP. Os FCS testados empiricamente foram selecionados da literatura por meio da
sua importância. Sendo assim, constatou-se a relevância dos treze fatores críticos de sucesso
apresentados aos dirigentes da amostra.

Com unanimidade entre todos os entrevistados e considerado como extremamente

importante para o sucesso das empresas, a orientação empreendedora e as habilidades
gerenciais foram os fatores que ficaram em primeiro lugar de importância. Em seguida, 97%
dos dirigentes concordam com a importância que os planos para o futuro e a inovação têm no
sucesso das empresas.

Em quarto lugar, 94% dos dirigentes consideram a reputação como um fator crítico de
sucesso muito importante. O crescimento e os recursos humanos ocupam o quinto e sexto lugar
na ordem de importância dos FCS com 91% e 90%, respectivamente. Em ordem, o trabalho
duro, a personalidade e a experiência profissional do dirigente ficam em seguida. Os três FCS
considerados como menos importantes são a competitividade (79%), a idade do negócio (76%)
e a responsabilidade social (63,6).

Quanto ao objetivo específico de verificar se o conceito de sucesso para o dirigente da

pequena empresa varejista de São Carlos/SP extrapola os resultados financeiros, pode-se dizer
que os entrevistados admitem que sucesso, além do lucro, também significa satisfação pessoal,
concordando com a proposta de Besser (1999), Walker e Brown (2004), Gorgievski et al (2011)
e Chong (2012). Resultados da pesquisa comprovaram que o lucro e a satisfação pessoal são
igualmente relacionados ao sucesso para os dirigentes das pequenas empresas do setor varejista
no ramo de São Carlos/SP.

Quanto ao objetivo específico referente às diferenças entre os fatores críticos de sucesso

apontados por dirigentes mulheres e dirigentes homens, pode-se dizer que o FCS personalidade
144

possui relação de diferença entre os gêneros: dirigentes mulheres acreditam que a

personalidade é um FCS relevante para o sucesso da empresa, ao passo que dirigentes homens
discordam da afirmação. Os outros FCS são percebidos da mesma forma, tanto para homens
quanto para mulheres. Confirma-se estatisticamente a proposição de que os FCS de
competitividade, anos de experiência, habilidade gerencial e inovação não estão relacionados
ao gênero do dirigente (KALLEBERG; LEICHT, 1991; LOSCOCCO; LEICHT, 1993).

Quanto ao objetivo específico referente a idade dos dirigentes e a diferença de

percepção dos FCS, pode-se dizer que não houve relação estatística significante entre essas
duas variáveis.

Quanto ao objetivo específico referente à diferença de importância dos FCS para

empresas jovens e maduras, pode-se dizer que não houve relação estatística relevante (p-valor
> 0,05), negando a proposição sobre o assunto (KALLEBERG; LEICHT; 1991; BESSER,
1999; STUCKI, 2013).

Quanto ao objetivo específico referente à diferença de percepção dos FCS de dirigentes

empreendedores e dirigentes operadores, segundo a tipologia de Filion (1999), pode-se dizer
que não houve relação estatística significante entre essas duas variáveis.

Assim, considera-se que o objetivo geral e os objetivos específicos do trabalho foram

alcançados pois foram verificados empiricamente.

A principal contribuição do trabalho foi a relação positiva entre o gênero do dirigente

e o fator personalidade. Estudos anteriores comprovam que não há relação entre o gênero do
dirigente e a competitividade, anos de experiência, habilidade gerencial e inovação porém, a
personalidade dos dirigentes não havia sido investigada (KALLEBERG; LEICHT, 1991;
LOSCOCCO; LEICHT, 1993).

A principal limitação encontrada foi o tempo escasso para a dedicação à pesquisa de

campo. Entende-se que o número da amostra é reduzido, impedindo a extrapolação das
descobertas para a população do comércio de varejo no segmento de vestuário da cidade de
São Carlos/SP.

A pesquisadora considera ter tido treinamento para a pesquisa cientifica no que tange
revisão de literatura, aplicando a busca sistemática para escolha dos artigos mais relevantes
sobre o tema, leitura e interpretação dos artigos escolhidos. A construção de construtos de
 145

pesquisa permitiu que a pesquisadora aplicasse a teoria estudada na prática e formulasse o

questionário. A aplicação do questionário foi de grande aprendizado para habilidades sociais.

Quanto às técnicas de análise de dados, o uso da estatística descritiva e teste Qui-

Quadrado permitiu maior entendimento ao analisar os dados. A interpretação dos resultados e
a escrita científica foram consideradas como as maiores fontes de aprendizado para a
pesquisadora.

Ao longo da pesquisa e, principalmente, depois do aprofundamento do tema após a

análise dos resultados obtidos, a pesquisadora considera algumas sugestões para trabalhos
futuros.

Como a principal limitação do trabalho foi o número reduzido de entrevistados, propõe-

se para trabalhos futuros uma amostra com maior significância estatística. A sugestão é
escolher as empresas de forma intencional para controlar as variáveis como gênero e idade do
dirigente. A localização e a idade das empresas escolhidas também poderiam ser controladas.

Além de uma quantidade maior de entrevistados para confirmar ou negar a teoria e os

resultados desse trabalho, propõe-se um aprofundamento em forma de estudo de casos dos
perfis típicos encontrados. A proposta seria um estudo quantitativo inicial para levantar os
perfis de dirigentes de uma certa localização e depois a análise qualitativa de alguns casos para
aprofundamento de certas questões.

Apesar da pesquisa não ter alcançado resultados estatísticos com significância, uma
abordagem futura pela idade do dirigente pode resultar em descobertas para a teoria de FCS.
Sabe-se que a localização influencia os FCS no que diz respeito a países com culturas muito
diferentes, portanto, a religião do dirigente também pode ser uma forte influência na percepção
dos FCS.

Poucos estudos revisados na literatura demonstram ter feito a relação entre a opinião
do dirigente sobre sucesso da sua empresa e os FCS relacionados. Notou-se que a maioria dos
artigos utilizados colocaram a definição de sucesso de acordo com a opinião do próprio autor.
Então sugere-se para trabalhos futuros o uso das variáveis que definirão o sucesso serem
ditadas pelos próprios entrevistados.

Sabe-se que a motivação de abertura de uma empresa está altamente relacionada à

percepção de sucesso do dirigente (HURST; PUGSLEY, 2011). Também sabe-se que a
146

definição de sucesso está ligada aos FCS, portanto uma sugestão de tema para trabalhos futuros
é a relação entre a motivação de abertura da empresa com os fatores críticos de sucesso. Uma
forma de separação entre empresas com diferentes motivações para abertura é feita pelo GEM:
abertura por necessidade e abertura por oportunidade. Outra sugestão é relacionar o tipo de
empresa através de sua razão de abertura com a tipologia de dirigentes feita por Filion (1999).

Por fim, propõe-se o aprofundamento do estudo do FCS personalidade e sua relação

com o gênero do dirigente. Primeiramente, essa abordagem poderia ser feita por meio de um
estudo quantitativo com uma amostra mais significativa e, posteriormente, um estudo
qualitativo para melhor investigar as causas dessa diferença
 147

REFERÊNCIAS

ARTHUR, M.B.; KHAPOVA, S.N.; WILDEROM, C.P.M. Career success in a boundaryless

career world. Journal of Organizational Behavior, n.26, p.177-202, 2005.

AVCIKURT, C. et al. Critical success factors for small hotel businesses in Turkey: an
exploratory study. Cornell Hospitality Quarterly, v.52, p.153-164, 2011.

BARRETT, R.; RAINNIE, A. What's so special about small firms? Developing an integrated
approach to analysing small firm industrial. Work Employment and Society, n.16, p.415-
431, 2002.

BECKER, S.W; STAFFORD, F. Some determinants of organizational success. The Journal

of Business, v.40, n.4, p.511-518, 1967.

BELL, J. Projeto de pesquisa: guia para pesquisadores iniciantes em educação, saúde e

ciências sociais. 4.ed. Porto Alegre: Artmed, 2008.

BESSER, T.L. Comtnunity envolvement and tbe perception of success among small business
operators in small towns. Journal of Small Business Management, p.16-29, 1999.

BLACKBURN, R.; KOVALAINEN, A. Researching small firms and entrepreneurship: past,

present and future. International Journal of Management Reviews, v.11, n.2, p.127-148,
2009.

BOUDREAU, J.W.; BOSWELL, W.R.; JUDGE, T.A. Effects of personality on executive

career success in the United States and Europe. Jounal of Vocational Behavior, v.58, p.53-
81, 2001.

BRASIL. Lei complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006. Dispõe sobre a pequena

empresa. Diário Oficial da União, Brasília, DF, 31 jan. 2009 (Edição extra).

BRASIL. Lei complementar nº 128, de 14 de dezembro de 2008. Dispõe sobre a pequena

empresa. Diário Oficial da União, Brasília, DF, 22 dez. 2008.

BROTHERTON, B. Critical success factors in UK budget hotel operations. International

Journal of Operations & Production Management, v.24, n.9, p.944-969, 2004.

BULLEN, C.V. ; ROCKART, J.F. A Primer on critical success factors. Center For
Information System Research, Sloan School of Management, v.69, p.1-75, 1981.

BUSSAB, W.O.; MORETTIN, P.A. Estatística básica. 7.ed. São Paulo: Atual, 2006.

CAMILLO, A.A.; CONNOLLY, D.J. Success and failure in northern california: critical
success factors for independent restaurants. Cornell Hospitality Quarterly, v.49, n.4, p.364-
380, 2008. Doi: 10.1177/1938965508317712.
148

CAMPOS, L.M.S. Environmental management systems (EMS) for small companies: a study
in Southern Brazil. Journal of Cleaner Production, n.32, p.141-148, 2012. Doi:
10.1016/j.jclepro.2012.03.029.

CHONG, W.Y. Critical success factors for small and medium enterprises: perceptions of
entrepreneurs in urban Malaysia. Journal of Business and Policy Reserach, v.7, p.204-215,
2012.

COOK, D.J. et al. Systematic reviews: synthesis of best evidence for clinical decisions.
Annals of Internal Medicine, v.126, n.5, p.376-380, 1997.

COOPER, R.G.; KLEINSCHIMIDT, E. J. Winning businesses in product development : the

critical success factors. Research – Technology Development, v.50, n.3, p.52-66, May/June
2007.

CRESWELL, J.W. Projeto de pesquisa: método qualitativo, quantitativo e misto. Porto

Alegre: Artmed, 2010.

D´AMBOISE, G.; MULDOWNEY, M. Management theory for small business: attempts and
requirements. Academy of Management Review, v.13, n.2, p.226-240, 1988.

DESS, G.G.; ROBINSON, R.B. Measuring organizational performance in the absence of

objective measures: the case of privately-held and conglomerate business unit. Strategic
Management Unit, v.5, n.3, p.265-273, 1984.

DICIONÁRIO Aurélio. 2008. Dicionário online. Disponível

em:<http://www.dicionariodoaurelio.com/Sucesso.html>. Acesso em: 10 jun. 2013.

DICIONÁRIO Business Dictionary. Dicionário online. Disponível

em:<http://www.businessdictionary.com/definition/success.html>. Acesso em: 10 jun. 2013.

DÍEZ-MARTÍN, F.; PRADO-ROMAN, C.; BLANCO-GONZÁLEZ, A. Beyond legitimacy:

legitimacy types and organizational success. Management Decision, v.51, n.10, p.1954-1969,
2013. Doi: 10.1108/MD-08-2012-0561.

DRIES, N. et al. Development and validation of an objective intra-organizational career

success measure for managers. Journal of Organizational Behavior, n.30, p.543-560, 2009.

DRUCKER, P.F. Prática da administração de empresas. São Paulo: Pioneira Thomson,

2002.

DUTRA, I.; GUALIARDI, J.A.; HERNANDES, J.P. Microempresa e pequena empresa: o que
as diferencia na utilização dos instrumentos de marketing. Revista de Administração, v.19,
n.2, p.35-52, 1984.

EBY, L.T.; BUTTS, M.; LOCKWOOD, A. Predictors of success in the era of the boundaryless
career. Journal of Organizational Behavior, n.24, p.689-708, 2003.
 149

EMAMAI, A.; TALEBI, K. Decision framing and critical success factors of new product
development. African Journal of Business Management, v.5, n.15, p.6233-6239, 2011. Doi:
10.5897/AJBM11.252.

ESCRIVÃO FILHO, E.; CARVALHO, K.C.; ALBUQUERQUE, A.F. Compreendendo a

dinâmica das pequenas empresas: mapa organizacional como ferramenta de ação
administrativa. Revista de Ciências Humanas e Aplicadas (Matiz), n.1, p.20-40, 2005.

FARRINGTON, S.M. Does personality matter for small business success?. South African.
Journal of Economic and Management Sciences, v.4, p.382-401, 2012.

FAVRE-BONTÉ, V.; THÉVENARD-PUTHOD, C. Resource and skill transfers in

subcontractor SME acquisitions: influence on the long-term performance of acquired firms.
European Management Review, v.10, n.3, p.117-135, 2013. Doi:10.1111/emre.12014.

FEINDT, S.; JEFFCOATE, J.; CHAPPELL, C. Identifying success factors for rapid growth
in SME e-commerce. Small Business Economics, n.19, p.51-62, 2001.

FERGUSON, C.R.; DICKINSON, R. Critical success factors for directors in the eighties.
Business Horizons, v.25, n.3, p.14-18, May/June 1982.

FILION, L.J. Diferenças entre sistemas gerenciais de empreendedores e operadores de

pequenos negócios. Revista de Administração de Empresas, v.39, n.4, p.6-20, 1999.

FOSTER, N.S.; ROCKART, J. Critical success factors: an anotated bibliography.

Massachusetts: Massachusetts Institute of Technology – MIT, Center for Information System
Research, 1989.

FRESE M, K.S. et al. Business owners' action planning and its relationship to business success
in three African countries. The Journal of Applied Psychology, v.92, n.6, p.1818-1898,
2007.

FRIEDMAN, H.H.; FRIEDMAN, L.W. A Framework for organizational success. Journal of

Business Ethics, v.7, n.3, p.219-221, 1988. Doi:10.1007/BF00381871.

GALBREATH, J. Which resources matter the most to firm success?. An Exploratory study of
resource-based theory. Technovation, n.25, p.979-987, 2005.

GHOBADIAN, A.; GALLEAR, D.N. Total quality management in SMEs. Omega

International Journal of Management, n.24, p.83-106, 1996.

GIL, A.C. Como elaborar projeto de pesquisa. 5.ed. São Paulo: Relativa, 2006.

GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR – GEM. Empreendedorimo no Brasil –

relatório executivo de 2012. Disponível em:<http://www.gemconsortium.org/docs/2806/gem-
brazil-2012-report>. Acesso em: 5 jun. 2014.

GOSH, B.C. The Key success factors, distinctive capabilities, and strategic thrusts of top
SMEs in Singapore. Journal of Business Research, v.51, p.209-221, 2001.
150

GORGIEVSKI, M.J.; ASCALON, M.E.; STEPHAN, U. Small business owners´success

criteria, a values approach to personal differences. Journal of Small Business Management,
v.49, n.2, p.207-232, 2011.

HALL, D.T.; CHANDLER, D.E. Psychological success: when the career is a calling. Journal
of Organizational Behavior, v.26, p.155-176, 2005.

HEADD, B. Redefining business success: distinguishing between closure and failure. Small
Business Economics, v.21, p.51–61, 2003.

HUNTER, J.G. Determinants of business success under ‘‘hypocapitalism’’ case studies of

Russian firms and their strategies. Journal of Business Research, n.56, p.113-120, 2003.

HURST, E.; PUGSLEY, B. What do small business do?. Cambridge: National Burreau of
Economic Research, 2011.

INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Pesquisa anual do

comércio, v.21, 2009.

______. ______. v.23, 2011.

JOHNSON, S.M.; BIRKELAND, S.E. Pursuing a ''sense of success'': new teachers explain
their career decisions. American Educational Research Journal, n.40, p.581-617, 2003.

JUDGE, T.A. et al. An Empirical investigation of the predictors of executive career

success. Ithaca: Cornell University ILR School, 1994. (CAHRS Working Paper Series, 94-
08).

JUDGE, T.A. et al. The Big five personality traits, general mental ability, and career success
across the life Span. Personnel Psychology, n.52, p.621-652, 1999.

JULIEN, P.A. Small business as a research subject: some reflections on knowledge of small
business and its effects on economic theory. Small Business Economics, n.5, p.157-166,
1993.

KALLEBERG, A.R.; LEICHT, K.T. Gender and organization parformance: determinants of

small business survival and success. Academy of Management Journal, n.34, n.1, p.136-
161, 1991.

KARPAK, B.; TOPCU, I. Small medium manufacturing enterprises in Turkey: an analytic

network process framework for prioritizing factors affecting success. International Journal
in Production Economics, n.125, p.60-70, 2010.

KELLER; J., WIDGER, H. (2006) On war, 1946. Disponível em

<http://www.gutenberg.org/files/1946/1946-h/1946-h.htm>. Acesso em: 5 jun. 2014.
 151

KIESER, A.; NICOLAI, A.T. Success fator research: overcoming the trade-off between rigor
and relevance?. Journal of Management Inquiry, v.14, n.3, p.275-279, 2005.
Doi:10.1177/1056492605279098.

KNOSKOVA, L.; KOLLAR, V. Success factors of innovation activities in firms active in

slovakia. Ekonomicky Casopis, n.59, p.1067-1079, 2011.

KOTLER, P.; KELLER, K.L. Administração de marketing. 14.ed. São Paulo: Pearson
Education BR.

KRAUSS, S.I. et al. Entrepreneurial orientation: a psychological model of success among

southern African small business owners. European Journal of Work and Organization
Psychology, v.14, n.3, p.315-344, 2005.

KUESTER, S. et al. Sectoral heterogeneity in new service development: an exploratory study

of service types and success factors. Journal of Product Innovation Management, v.30, n.3,
p.533-544, 2013. Doi:10.1111/jpim.12005.

LAITINEN, E.K. Long-term success of adaptation strategies: evidence from finnish

companies. Long Range Planning, n.33, p.805-830, 2000.

LEIDECKER, J.K.; BRUNO, A.V. Identifying and using success factors. Long Range
Planing, v.17, n.1, p.23-32, 1984.

LEONE, N.M.C.P.G. A Dimensão física das pequenas e médias empresas: à procura de um

critério homogeneizador. Revista de Administração, v.31, n.2, p.53-59, abr./jun., 1991.

______. As Especificidades das pequenas e médias empresas. Revista de Administração,

v.34, n.2, p.91-94, 1999.

LLOYD, B. Knowledge management: the key to long-term organizational success. Long

Range Planning, v.29, n.4, p.576-580, 1996. Doi:10.1016/0024-6301(96)00052-0.

LOSCOCCO, K.; ROBINSON, J. Barriers to woman´s small business success in the United
States. Gender and Society, v.5, n.4, p.511-532, 1991.

LOSCOCCO, K.; BIRD, S.R. Gendered paths: why women lag behind men in small business
success. Work and Occupations, v.39, n2, p.183-219, 2012.
Doi:10.1177/0730888412444282.

MALTZ, A.C.; SHENHAR, A.J.; REILLY, R.R. Beyond the balanced scorecard: refining the
search for organizational success measures. Long Range Planning, n.36, p.187-204, 2003.

MARCH, J.G.; SUTTON, R.I. Crossroads—organizational performance as a dependent

variable. Organization Science, v.8, n.6, p.698-706, 1997. Doi:10.1287/orsc.8.6.698.

MIGUEL, P.A.C. Metodologia de pesquisa em engenharia de produção. 2.ed. São Paulo:

Campus, 2006.
152

NG, H.S.; KEE, D.M.H.; BRANNAN, M. The Role of key intangible performance indicators
(KIPS) for organisational success. In: INTERNATIONAL CONFERENCE ON
INTELLECTUAL CAPITAL, 2011. Proceedings… [S.l.]: Knowledge Management &
Organizational, 2011. p.779–788.

NG, T.W.H. et al. Predictors of objective and subjective career success: a meta-analysis.
Personnel Psychology, n.58, p.367-408, 2005.

NUNTSU, N.; TASSIOPOULOS, D.; HAYDAM, N. The Bed and breakfast market of Buffalo
City (BC), South Africa: present status, constraints and success factors. Tourism
Management, v.25, n.4,p.515-522, 2004. Doi:10.1016/S0261-5177(03)00125-0.

RATTNER, H. Acumulação de capital, internalizarão da economia e as PME. Revista de

Economia Política, v.4, n.3, jun./set. 1984.

ROCKART, J.F. Chief executives define their own data needs. Harvard Business Review,
n.7920, p.82-92, 1979.

ROGOFF, E.G.; LEE, M.; SUH, D. “Who done it?” Attributions by entrepreneurs and experts
of the factors that cause and impede small business success. Journal of Small Business
Management, v.42, n.4, p.364-376, 2004.

ROLIM, C.F.C.; CAMPINO, A.C.C . Pequenas e medias empresas industriais no Estado de

São Paulo: um estudo empírico. Revista de Administração, v.22, n.3, p.56-66, 1987.

SÁ, J.V. The Impact of key success factors on company performance. Long Range
Planning, v.21, n.6, p.56-64, 1988.

SANTOS-REQUEJO, L.; GONZÁLEZ-BENITO, O. Economic success factors in spanish

small retail businesses : an analysis based on sector-relative definitions. Small Business
Economics, v.15, p.209–222, 2001.

SEBORA, T.C.; LEE, S.M.; SUKASAME, N. Critical success factors for e-commerce
entrepreneurship: an empirical study of Thailand. Small Business Economics, n.32, p.303-
316, 2009.

SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICROS E PEQUENAS EMPRESAS. Anuário

do trabalho na micro e pequena empresa. São Paulo, 2012.

______. Sobrevivência das empresas no Brasil. São Paulo, 2008.

SHENHAR, A.J. et al. Refining the search for project success factors: a multivariate,
typological approach. R and D Management, v.32, n.2, p.111-126, 2002. Doi:10.1111/1467-
9310.00244.

SIMON, A. et al. Strategic capabilities and their relationship to organisational success and its
measures: Some pointers from five Australian studies. Management Decision, v.49, n.8,
p.1305-1326, 2011. Doi:10.1108/00251741111163133.
 153

SOILEN, K.S.; KOVACEVIC, M.A.; JALLOULI, R. Key success factors for ericsson mobile
platforms using the value grid model. Journal of Business Research, n.65, p.1335-1345,
2012.

SONG, M. et al. Success factors in new ventures: a meta-analysis. Journal of Product

Innovation Management, n.25, p.7-27, 2008.

SOUZA, M.C.A.F.; MAZZALI, L. Conceito e espaço da pequena empresa na estrutura

industrial: heterogeneidade e formas de inserção. Gestão de Produção, v.15, n.3, p.591-603,
2008.

STEFANOVIC, I.; PROKIC, S.; RANKOVIC, L. Motivational and success factors of

entrepreneurs: the evidence from a developing country. Motivational and Success Factors
of Entrepreneurs, n.28, p.251-269, 2010.

STOLL, E.E.; HA-BROOKSHIRE, J.E. Motivations for success: case of u.s. textile and
apparel small and medium-sized enterprises. Clothing and Textile Research Journal, n.30,
p.149-163, 2012.

STUCKI, T. Success of start-up firms : the role of financial constraints. Industrial and
Corporate Change, v.23, n.1, p.25-64, 2013. Doi:10.1093/icc/dtt008.

SUNG, T.K. E-commerce critical success factors: East vs. West. Technological Forecasting
and Social Change, v.73, n.9, p.1161-1177, 1006. Doi:10.1016/j.techfore.2004.09.002.

THIETART, R.A. Success strategies for businesses that perform poorly. Interfaces, n.18,
p.32-45, 1988.

TORRES, O. The Proximity law of small business management: between closeness and
closure. In: INTERNATIONAL CONGRESS OF SMALL BUSINESS, 49, Johannesburg,
1999. Proceedings… [S.l.:s.n.], 1999.

______. The Sme concept of pierre-andré julien: an analysis in terms of proximity. Picolla
Impressa / Small Business, n.2, p.1-12, 2004.

TORRES, O. Specificity and denaturing of small business. International Small Business

Journal, v.23, n.4, p.355-377, 2005. Doi:10.1177/0266242605054049.

UPRICHARD, E.; BURROWS, R.; BYRNE, D. SPSS as an inscription device: from causality
to description?. Social Review: anniversary issue, v.56, n.4, p.206-622, 2008.

URBANAVICIUS JUNIOR; V.; LIMA, E.O. Mecanismos de coordenação , segundo

mintzberg , e sua caracterização em uma pré-incubadora interinstitucional. Revista UMA,
v.15, n.2, p.83-99, 2010.

VAN PRAAG, C.M. Business survival and success of young small business owners: na
empirical analysis. Small Business Economics, v.21, n.1, p.1-17, 2003.

VAN VEEN-DIRKS, P.; WIJN, M. Strategic control: meshing critical success factors with the
balanced scorecard. Long Range Planning, v.35, n.4, p.407-427, 2002.
154

VASILIU, C. Employees competences – the success factor. Academy of Economic Studies,

v.11, n.25, p.79-90, 2005.

VISAGIE, J.; KRUGER, G.J. The Functional relationship between mentoring relationship,
employee development and organisational success. African Journal of Business
Management, n.5, p.7603-7615, 2011.

VITELL, S.J.; RAMOS, E.; NISHIHARA, C.M. The Role of ethics and social responsibility
in organizational success: a spanish perspective. Journal of Business Ethics, n.91, p.467-483,
2010.

WALKER, E.; BROWN, A. What success factors are important to small business owners?.
International Small Business Journal, v.22,n.6, p.577-594, 2004.
Doi:10.1177/0266242604047411.

WELSH, J.A.; WHITE, J.F. A Small business is not a little big business. Harvard Business
Review, v.59, n.4, p.18- , 1981.

WILLEBRANDS, D.; LAMMERS, J.; HARTOG, J. A Successful businessman is not a

gambler. Risk attitude and business performance among small enterprises in Nigeria. Journal
of Economic Psychology, n.33, p.342-354, 2012.

WITWICKI, N. et al. Success factors for marketing clubs in Alberta. Canadian Journal of
Agricultural Economics, v.48, n.3, p.311-323, 2000. Doi:10.1111/j.1744-
7976.2000.tb00282.

YAHYA, A.Z. et al. Management skills and entrepreneurial success of small and medium
enterprises (SMEs) in the services sector. African Journal of Business Management, v.5,
n.26, p.10410-10418, 2011.

YEUNG, I.Y.M.; TUNG, R.L. Achieving business success in confucian societies: the
importance of Guanxz (connections). Organizational Dynamics, n.25, p.54-65, 1996.
 155

APÊNDICE A – Seleção de artigos da Busca Sistemática

AUTOR TÍTULO ANO CIT CATEGORIA GERAL GRUPO
Kuester, Sabine; Schuhmacher,
Sectoral Heterogeneity in New Service Development: An Exploratory
Monika C.; Gast, Barbara; Worgul, 2013 0 DESENVOLV SERVIÇOS 1
Study of Service Types and Success Factors
Andreas
Verburg, Robert M.; Bosch- Getting it done: Critical success factors for project managers in virtual
2013 2 DESENVOLV PROJETOS 1
Sijtsema, Petra; Vartiainen, Matti work settings
Understanding the Success Factors of Sustainable Supply Chain
Wittstruck, David; Teuteberg,
Management: Empirical Evidence from the Electrics and Electronics 2012 0 SUPPLY CHAIN 1
Frank
Industry
Thoo, Ai Chin; Huam, Hon Tat;
Supply chain management: success factors from the Malaysian
Yusoff, Rosman Md; Rasli, Amran 2011 1 SUPPLY CHAIN 1
manufacturer's perspective
Md; Abd Hamid, Abu Bakar
Decision framing and critical success factors of new product
Emami, Amir; Talebi, Kambeiz 2011 0 DESENVOLV PRODUTO 1
development
Critical success factors in managing modular production design: Six
Lau, Antonio K. W. 2011 2 PRODUÇÃO MODULAR 1
company case studies in Hong Kong, China, and Singapore
The adoption of excellence models through cultural and social
Zairi, Mohamed; Alsughayir,
adaptations: An empirical study of critical success factors and a 2011 5 QUALIDADE TOTAL 1
Abdulrahman Abdullah
proposed model
Cao Hao Thi; Swierczek, Fredric Critical success factors in project management: implication from
2010 1 DESENVOLV PROJETOS 1
William Vietnam
Loenngren, Hans-Martin;
Aggregated construction supply chains: success factors in
Rosenkranz, Christoph; Kolbe, 2010 5 SUPPLY CHAIN 1
implementation of strategic partnerships
Harald
Trad, Samir; Maximiano, Antonio
Seis sigma: fatores críticos de sucesso para sua implantação 2009 2 6 SIGMA 1
Cesar Amaru
Cullen, Andrea J.; Taylor, Critical success factors for B2B e-commerce use within the UK NHS
2009 8 SUPPLY CHAIN 1
Margaret pharmaceutical supply chain
156

Pettit, Stephen; Beresford, Critical success factors in the context of humanitarian aid supply
2009 16 SUPPLY CHAIN 1
Anthony chains
Russell, Richard K.; Tippett, Critical Success Factors for the Fuzzy Front End of Innovation in the
2008 8 DESENVOLV PRODUTO 1
Donald D. Medical Device Industry
An empirical study on the correlation between Critical DFSS success
Chung, Yi-Chan; Hsu, Yau-Wen;
factors, DFSS implementation activity levels and business competitive 2008 2 6 SIGMA 1
Tsai, Chih-Hung
advantages in Taiwan's high-tech manufacturers
Cooper, Robert G.; Kleinschmidt, Winning businesses in product development: The critical success
2007 35 DESENVOLV PRODUTO 1
Elko J. factors
Tummala, VMR; Phillips, CLM;
Assessing supply chain management success factors: a case study 2006 18 SUPPLY CHAIN 1
Johnson, M
Identifying and prioritizing critical success factors for conflict DESENVOLV DE
Lam, PK; Chin, KS 2005 29 1
management in collaborative new product development PRODUTO
Critical success factors for new product development in the Hong
Sun, HY; Chung, WC 2005 15 DESENVOLV PRODUTO 1
Kong toy industry
The state of business process reengineering: A search for success
Paper, D; Chang, RD 2005 14 REENGENHARIA 1
factors
Warwood, SJ; Roberts, PAB A survey of TQM success factors in the UK 2004 3 QUALIDADE TOTAL 1
Enterprise resource planning: Implementation procedures and critical
Umble, EJ; Haft, RR; Umble, MM 2003 255 ERP 1
success factors
Croteau, AM; Li, P Critical success factors of CRM technological initiatives 2003 32 CRM 1
Leadership for excellence in the Portuguese municipalities: critical
Sa, PME; Kanji, GK 2003 1 QUALIDADE TOTAL 1
success factors, measurements and improvement strategies
The critical success factors for ERP implementation: an organizational
Hong, KK; Kim, YG 2002 232 ERP 1
fit perspective
Shenhar, AJ; Tishler, A; Dvir, D; Refining the search for project success factors: a multivariate,
2002 47 DESENVOLV DE PROJETO 1
Lipovetsky, S; Lechler, T typological approach
Total quality management critical success factors, a comparison: The
Dayton, NA 2001 10 QUALIDADE TOTAL 1
UK versus the USA
Success factors and future challenges in the management of faster-
Pate-Cornell, ME; Dillon, RL 2001 10 DESENVOLV DE PROJETO 1
better-cheaper projects: Lessons learned from NASA
 157

Critical success factors for integration of CAD/CAM systems with ERP

Soliman, F; Clegg, S; Tantoush, T 2001 16 ERP 1
systems
Huang, Sun-Jen; Wu, Ming-Shian; Critical success factors in aligning IT and business objectives: A Delphi
2013 0 TI 2
Chen, Li-Wei study
A Bayesian network approach to examining key success factors of
Park, Hyun Jung; Kim, Sang-Hoon 2013 0 TI 2
mobile games
Ngai, E. W. T.; Chau, D. C. K.;
Implementing an RFID-based manufacturing process management
Poon, J. K. L.; Chan, A. Y. M.; 2012 5 TI 2
system: Lessons learned and success factors
Chan, B. C. M.; Wu, W. W. S.
Brettel, Malte; Oswald, Monika; Alignment of market orientation and innovation as a success factor: a
2012 1 MKT E INOVACAO 2
Flatten, Tessa five-country study
Park, Sungbum; Zo, Hangjung;
Examining success factors in the adoption of digital object identifier
Ciganek, Andrew P.; Lim, Gyoo 2011 2 TI 2
systems
Gun
Critical Success Factors for Managing Technology-Intensive Teams in
Thamhain, Hans J. 2011 1 TI 2
the Global Enterprise
Knoskova, L'ubica; Kollar, Vojtech Success Factors of Innovation Activities in Firms Active in Slovakia 2011 0 INOVAÇÃO 2
Wu, Ming-Shian; Huang, Sun-Jen; The preparedness of critical success factors of IT service management
2011 0 TI 2
Chen, Li-Wei and its effect on performance
Lee, Sang M.; Kim, Taewan; Noh,
Success factors of platform leadership in web 2.0 service business 2010 5 TI 2
Yonghwi; Lee, Byungku
Tikkanen, Henrikki; Hietanen,
Joel; Henttonen, Tuomas; Rokka, Exploring virtual worlds: success factors in virtual world marketing 2009 8 MUNDO VIRTUAL E MKT 2
Joonas
Nahar, Nazmun; Lyytinen, Kalle;
Success factors for information technology supported international
Huda, Najmul; Muravyov, Sergey 2006 12 TI 2
technology transfer: Finding expert consensus
V.
Blindenbach-Driessen, F; van den Innovation in project-based firms: The context dependency of success
2006 26 INOVAÇÃO 2
Ende, J factors
Benefits, impediments and critical success factors in B2C E-business
Dubelaar, C; Sohal, A; Savic, V 2005 19 MUNDO VIRTUAL 2
adoption
158

Scharl, Arno; Dickinger, Astrid;

Diffusion and success factors of mobile marketing 2005 50 MUNDO VIRTUAL 2
Murphy, Jamie
Success factors and impacts of mobile business applications: Results
Gebauer, J; Shaw, MJ 2004 51 MUNDO VIRTUAL 2
from a mobile e-procurement study
A comparison of the views of business and IT management on success
Burn, JM; Szeto, C 2000 36 TI 2
factors for strategic alignment
Metzemaekers, DAMM Critical success factors in technology management 2000 5 TI 2
Hosalkar, A; Bowonder, B Software development management: critical success factors 2000 1 TI 2
Langen, Nina; Grebitus, Carola;
Success Factors of Cause-Related Marketing in Germany 2013 0 MKT 3
Hartmann, Monika
Buil, Isabel; Melero, Iguacel;
Cause-related marketing strategy: Success factors 2012 0 MKT 3
Montaner, Teresa
da Silva Junior, Annor; de Guido
Critical Success Factors for Knowledge Management at a Private GESTÃO DO
Polizel, Caio Eduardo; Martins da 2012 0 3
Higher Education School CONHECIMENTO
Silva, Priscilla de Oliveira
Success factors of knowledge management in temporary GESTÃO DO
Lindner, Frank; Wald, Andreas 2011 16 3
organizations CONHECIMENTO
Social Applications: Revenue Models, Delivery Channels, and Critical
Nogueira Cortimiglia, Marcelo;
Success Factors - An Exploratory Study and Evidence from the 2011 0 MKT 3
Ghezzi, Antonio; Renga, Filippo
Spanish-Speaking Market
Brown, Brian; Sichtmann, A model of product-to-service brand extension success factors in B2B
2011 3 B2B 3
Christina; Musante, Michael buying contexts
Rajesh, R.; Pugazhendhi, S.;
Perceptions of service providers and customers of key success factors
Ganesh, K.; Yves, Ducq; Koh, S. C. 2011 0 LOGÍSTICA 3
of third-party logistics relationships - an empirical study
Lenny; Muralidharan, C.
GESTÃO DO
Retna, Kala S.; Ng, Pak Tee Communities of practice: dynamics and success factors 2011 1 3
CONHECIMENTO
Identification and prioritization of critical success factors of GESTÃO DO
Valmohammadi, Changiz 2010 3 3
knowledge management in Iranian SMEs: An experts' view CONHECIMENTO
Controlling as a Key Success Factor in Implementing Restructuring
Steffan, Bernhard; Anders, Henrik 2010 0 FINANÇAS - CONTROLE 3
Plans
 159

Brenes, Esteban R.; Mena,

Key success factors for strategy implementation in Latin America 2008 5 ESTRATÉGIA 3
Mauricio; Molina, German E.
Claassen, Marloes J. T.; van Performance outcomes and success factors of vendor managed
2008 17 FINANÇAS - CONTROLE 3
Weele, Arjan F.; van Raaij, Erik M. inventory (VMI)
Business-to-business e-procurement: success factors and challenges
Angeles, Rebecca; Nath, Ravi 2007 22 B2B 3
to implementation
Critical success factors of inter-organizational information systems- A GESTÃO DO
Lu, XH; Huang, LH; Heng, MSH 2006 28 3
case study of Cisco and Xiao Tong in China CONHECIMENTO
Minarro-Viseras, E; Baines, T; Key success factors when implementing strategic manufacturing
2005 15 ESTRATÉGIA 3
Sweeney, M initiatives
GESTÃO DO
Alazmi, M; Zairi, M Knowledge management critical success factors 2003 26 3
CONHECIMENTO
Medeiros, Janine Fleith de;
Inovação ambientalmente sustentável e fatores de sucesso na
Ribeiro, José Luis Duarte; Cruz, 2012 0 SUSTENTABILIDADE 3
percepção de gestores da indústria de transformação
Cassiana Maris Lima
Giovannini, Fabrizio; Kruglianskas, Fatores críticos de sucesso para a criação de um processo inovador
2008 0 SUSTENTABILIDADE 3
Isak sustentável de reciclagem: um estudo de caso
Nijkamp, P; Rodenburg, CA; Success factors for sustainable urban brownfield development - A
2002 18 SUSTENTABILIDADE 3
Wagtendonk, AJ comparative case study approach to polluted sites
Strategic control: Meshing critical success factors with the balanced
van Veen-Dirks, P; Wijn, M 2002 18 ESTRATÉGIA 3
scorecard
Internationally leading SMEs vs. internationalized SMEs: Evidence of
Suh, Yongyoon; Kim, Moon-Soo 2014 0 SME 4
success factors from South Korea
INTEGRAL APROACH TO ENTERPRISE CULTURE AS ONE OF THE
Milfelner, Borut; Belak, Jernej 2012 1 ORGANIZAÇÃO 4
ENTERPRISES' KEY SUCCESS FACTORS
Soilen, Klaus Solberg; Kovacevic, Key success factors for Ericsson mobile platforms using the value grid
2012 0 ORGANIZAÇÃO 4
Mauricio Aracena; Jallouli, Rim model
Mas-Machuca, Marta; Martinez Exploring critical success factors of knowledge management projects
2012 0 ORGANIZAÇÃO 4
Costa, Carme in the consulting sector
Huang, Hung-Chen; Bruzga,
Business key success factors in China and the West 2011 0 EMPRESA (CHINA) 4
Kestutis; Wang, Ya-Ping
160

Lee, Meng-Shiunn; Ting, Chung- A study of the key success factor of the operational performance of
2011 0 ORGANIZAÇÃO 4
Te; Chen, Chung-Hui theme park
Avcikurt, Cevdet; Altay, Huseyin; Critical Success Factors for Small Hotel Businesses in Turkey: An
2011 2 SME 4
Ilban, Mehmet Oguzhan Exploratory Study
Witbooi, Megan; Cupido, Chris; Success factors of entrepreneurial activity in the Overberg region of SME -
2011 1 4
Ukpere, Wilfred I. Western Cape, South Africa EMPREENDEDORISMO
Success factors for innovation management in networks of small and
Rese, Alexandra; Baier, Daniel 2011 4 SME 4
medium enterprises
Wu, Hsin-Hung; Tang, Yung-Tai; An integrated approach of Kano's model and Importance-
2010 2 EMPRESA DE VAREJO 4
Shyu, Jyh-Wei Performance Analysis in identifying key success factors
CRITICAL SUCCESS FACTORS AND BARRIERS TO IMPLEMENTATION OF
Milosz, M.; Milosz, E. 2010 1 SME 4
KNOWLEDGE MANAGEMENT SYSTEMS AT POLISH SMES
Critical success factors for inter-firm technological cooperation: an
Chen, Dan; Karami, Azhdar 2010 1 SME 4
empirical study of high-tech SMEs in China
Chamberlin, Tyler; Doutriaux, Business success factors and innovation in Canadian service sectors:
2010 13 ORGANIZAÇÃO 4
Jerome; Hector, John an initial investigation of inter-sectoral differences
MIGRANT ENTREPRENEURSHIP AND NEW URBAN ECONOMIC
Nijkamp, Peter; Sahin, Mediha;
OPPORTUNITIES: IDENTIFICATION OF CRITICAL SUCCESS FACTORS BY 2010 4 SME 4
Baycan-Levent, Tuezin
MEANS OF QUALITATIVE PATTERN RECOGNITION ANALYSIS
Stefanovic, Ivan; Prokic, Sloboda; Motivational and success factors of entrepreneurs: the evidence from
2010 1 SME 4
Rankovic, Ljubodrag a developing country
Kim, Sang Hoon; Yang, Kyung
Finding critical success factors for virtual community marketing 2009 3 ORGANIZAÇÃO 4
Hoon; Kim, Jae Kyung
Sebora, Terrence C.; Lee, Sang Critical success factors for e-commerce entrepreneurship: an
2009 2 SME 4
M.; Sukasame, Nittana empirical study of Thailand
EMPLOYEES COMPETENCES - THE SUCCESS FACTOR OF COMMERCE
Vasiliu, Cristinel 2009 2 ORGANIZAÇÃO 4
ENTERPRISES
Elizabeth Arteaga, Maria; Lasio, Dynamic businesses in Ecuador: Success factors and entrepreneurial
2009 0 SME 4
Virginia competencies
Holtbruegge, Dirk; Wessely, Birgit Initiating forces and success factors of born global firms 2009 3 ORGANIZAÇÃO 4
 161

Johnson, Joseph; Yin, Eden; Tsai, Persistence and Learning: Success Factors of Taiwanese Firms in
2009 11 ORGANIZAÇÃO 4
Hueiting International Markets
Scarso, Enrico; Bolisani, Ettore; A systematic framework for analysing the critical success factors of
2009 9 ORGANIZAÇÃO 4
Salvador, Luigi communities of practice
Benzing, Cynthia; Chu, Hung Entrepreneurs in Turkey: A Factor Analysis of Motivations, Success
2009 10 SME 4
Manh; Kara, Orhan Factors, and Problems
Camillo, Angelo A.; Connolly, Success and Failure in Northern California Critical Success Factors for
2008 5 EMPRESA OU SME 4
Daniel J.; Kim, Woo Gon Independent Restaurants
Song, Michael; Podoynitsyna,
Ksenia; van der Bij, Hans; Halman, Success factors in new ventures: A meta-analysis 2008 42 SME 4
Johannes I. M.
Liu, Sandra S.; Comer, Lucette B. Salespeople as information gatherers: Associated success factors 2007 5 ORGANIZAÇÃO 4
Backes-Gellner, Uschi; Werner, Entrepreneurial signaling via education: A success factor in innovative
2007 11 SME 4
Arndt start-ups
Kessler, Alexander Success factors for new businesses in Austria and the Czech Republic 2007 4 SME 4
Sung, Tae Kyung E-commerce critical success factors: East vs. West 2006 13 ORGANIZAÇÃO 4
Success factor research - Overcoming the trade-off between rigor and
Kieser, A; Nicolai, AT 2005 15 ORGANIZAÇÃO 4
relevance?
Hudd, I; Brannback, M; Carsrud, An experimental study about the perception of critical success
2005 0 ORGANIZAÇÃO 4
A; Nordberg, L; Renko, M factors, growth and their connection
Walker, E; Brown, A What success factors are important to small business owners? 2004 26 SME 4
Astebro, T Key success factors for technological entrepreneurs' R&D projects 2004 24 SME 4
Nuntsu, N; Tassiopoulos, D; The bed and breakfast market of Buffalo City (BC), South Africa:
2004 9 SME 4
Haydam, N present status, constraints and success factors
Brotherton, B Critical success factors in UK corporate hotels 2004 2 ORGANIZAÇÃO 4
Brotherton, B Critical success factors in UK budget hotel operations 2004 8 ORGANIZAÇÃO 4
Critical success factors for manufacturing networks as perceived by
Sherer, SA 2003 30 SME 4
network coordinators
Brockhoff, K Exploring strategic R&D success factors 2003 9 ORGANIZAÇÃO 4
Feindta, S; Jeffcoate, J; Chappell,
Identifying success factors for rapid growth in SME E-commerce 2002 23 SME 4
C
162

Success factors of strategic alliances in small and medium-sized

Hoffmann, WH; Schlosser, R 2001 77 SME 4
enterprises - An empirical survey
Ghosh, BC; Liang, TW; Meng, TT; The key success factors, distinctive capabilities, and strategic thrusts
2001 18 SME 4
Chan, B of top SMEs in Singapore
Witwicki, N; Krogman, N; Brooks,
Success factors for marketing clubs in Alberta 2000 0 ORGANIZAÇÃO 4
H; Krahn, H
Warren, L; Hutchinson, WE Success factors for high-technology SMEs: A case study from Australia 2000 2 SME 4
Critical success factors in small and medium enterprises: survey
Yusof, SM; Aspinwall, EM 2000 12 SME 4
results
Gone to gowings' - An analysis of success factors in retail longevity:
Miller, D; Merrilees, B 2000 6 ORGANIZAÇÃO 4
Gowings of Sydney
Santos-Requejo, L; Gonzalez- Economic success factors in Spanish small retail businesses. An
2000 4 SME 4
Benito, O analysis based on sector-relative definitions
Plewa, Carolin; Korff, Nisha;
University-industry linkage evolution: an empirical investigation of
Baaken, Thomas; Macpherson, 2013 0 UNIVERSIDADE 5
relational success factors
Greg
Gudiene, Neringa; Banaitis, EVALUATION OF CRITICAL SUCCESS FACTORS FOR CONSTRUCTION
2013 1 ENG CIVIL 5
Audrius; Banaitiene, Nerija PROJECTS - AN EMPIRICAL STUDY IN LITHUANIA
Aschemann-Witzel, Jessica;
Perez-Cueto, Federico J. A.; Transferability of private food marketing success factors to public
2012 1 ESPECÍFICO DE UM SETOR 5
Niedzwiedzka, Barbara; Verbeke, food and health policy: An expert Delphi survey
Wim; Bech-Larsen, Tino
Moreno-Gil, Sergio; Martin- KEY SUCCESS FACTORS FOR UNDERSTANDING THE IMAGE OF A
Santana, Josefa D.; de Leon- TOURIST ACCOMMODATION. AN EMPIRICAL STUDY IN THE CANARY 2012 0 ESPECÍFICO DE UM SETOR 5
Ledesma, Javier ISLANDS
Critical success factors influencing the transformation of the
Lee, Meng-Shiunn 2012 0 ESPECÍFICO DE UM SETOR 5
agricultural biotechnology industry in Taiwan
Nieh, Fang-Pei; Pong, Ching-Yung KEY SUCCESS FACTORS IN CATERING INDUSTRY MANAGEMENT 2012 0 ESPECÍFICO DE UM SETOR 5
Ika, Lavagnon A.; Diallo, Amadou; Critical success factors for World Bank projects: An empirical
2012 4 BANCO 5
Thuillier, Denis investigation
 163

Wang, Shen-Tsu; Li, Meng-Hua; An analysis of TFT-LCD industry success factors by integrating FDAHP
2011 0 ESPECÍFICO DE UM SETOR 5
Lin, Wen-Tsann and gray sequencing
Identifying and prioritizing critical success factors for thin film
Yang, Dong-Jenn; Chiu, Jun-Zhi transistor liquid crystal display (TFT-LCD) industry in new product 2011 0 ESPECÍFICO DE UM SETOR 5
development
Yu, Jung-Ho; Kwon, Hae-Rim Critical success factors for urban regeneration projects in Korea 2011 1 ESPECÍFICO DE UM SETOR 5
Hierarchical structuring success factors of project stakeholder
Li, Yongkui; Lu, Yujie; Peng, Yi 2011 0 ESPECÍFICO DE UM SETOR 5
management in the construction organization
SUCCESS FACTORS AND PITFALLS OF REGIONAL RAIL FRANCHISING IN
Link, Heike; Merkert, Rico 2011 0 ESPECÍFICO DE UM SETOR 5
GERMANY
Denni-Fiberesima, Damiebi; Rani, An evaluation of critical success factors in oil and gas project portfolio
2011 0 ESPECÍFICO DE UM SETOR 5
Nazatul Shima Abdul in Nigeria
Lee, Meng Shiunn; San, Ya Han; A study of the key success factors of the ecotourism industry in
2011 1 ESPECÍFICO DE UM SETOR 5
Hsu, Yu Ru Taiwan
Hsu, Jiun-Lan; Wang, Fu-Jin; RESEARCH ON KEY SUCCESS FACTORS OF SEAFOOD INGREDIENT
2011 0 ESPECÍFICO DE UM SETOR 5
Chung, Kaie-Chin SUPPLIERS IN HOSPITALITY INDUSTRY OF TAIWAN
KEY SUCCESS FACTORS IN OPTIMAL OPERATION AND MANAGEMENT
Wang, Fu-Jin FOR LARGE-SCALE GROUP DIET INDUSTRY: STUDY ON FOXCONN 2011 0 ESPECÍFICO DE UM SETOR 5
TECHNOLOGY GROUP CENTRAL KITCHEN
KEY SUCCESS FACTORS OF INNOVATIVE MANAGEMENT IN CATERING
Nieh, Fang-Pei 2011 0 ESPECÍFICO DE UM SETOR 5
INDUSTRY
Labour-intensive construction sub-contractors: Their critical success
Ng, S. Thomas; Tang, Ziwei 2010 2 ESPECÍFICO DE UM SETOR 5
factors
Hsu, Yueh-Ling; Li, Wen-Chin; Structuring critical success factors of airline safety management
2010 4 ESPECÍFICO DE UM SETOR 5
Chen, Kuang-Wei system using a hybrid model
Casey, Mary Partnership - success factors of interorganizational relationships 2008 15 ESPECÍFICO DE UM SETOR 5
Getz, D; Brown, G Critical success factors for wine tourism regions: a demand analysis 2006 48 ESPECÍFICO DE UM SETOR 5
A comparison of critical success factors for effective operations of
Lee, SS; Osteryoung, JS 2004 20 ESPECÍFICO DE UM SETOR 5
university business incubators in the United States and Korea
Technological collaboration in the Korean electronic parts industry:
Kim, Y; Lee, K 2003 5 ESPECÍFICO DE UM SETOR 5
patterns and key success factors
164

Zou, Weiwu; Kumaraswamy,

Identifying the critical success factors for relationship management in
Mohan; Chung, Jacky; Wong, 2014 0 ADM PÚBLICA 6
PPP projects
James
Cummings, Jeffrey L.; Holmberg, Best-fit Alliance Partners: The Use of Critical Success Factors in a
2012 0 ALIANÇA DE EMPRESA 6
Stevan R. Comprehensive Partner Selection Process
Differences between success factors of IS quasi-outsourcing and
Vayrynen, Karin; Kinnula,
conventional outsourcing collaboration: a case study of two Finnish 2012 0 TERCEIRIZAÇÃO 6
Marianne
companies
Critical Success Factors for Corporate Social Responsibility: a Public
Sangle, Shirish 2010 5 ADM PÚBLICA 6
Sector Perspective
Calof, Jonathan; Smith, Jack E. Critical success factors for government-led foresight 2010 1 ADM PÚBLICA 6
STUDY ON THE KEY SUCCESS FACTORS OF INTERNATIONALIZATION
INTERNACIONALIZAÇÃO
Shieh, Chich-Jen OF CULTURAL CREATIVE INDUSTRY - TAIWANESE PILI PUPPET SHOWS 2010 0 6
DE EMPRESA
AS EXAMPLE
Grigorescu, Adriana; Bob, PUBLIC & BUSINESS MANAGEMENT CONFLUENCES - SUCCESS
2010 0 ADM PÚBLICA 6
Constantin FACTORS
McIvor, Ronan; Humphreys, Paul; Integrating the critical success factor method into the business
2010 1 TERCEIRIZAÇÃO 6
McKittrick, Alan process outsourcing decision
Keskin, Nurzahit; Bas, Tuerker; An explanatory research to determine the success factors of the
2009 0 TERCEIRIZAÇÃO E FUSÃO 6
Yildiz, Gueltekin Halkbank-Pamukbank merger
Mohamad, M. N.; Julien, D. M.; Global sourcing practices: the perceived importance of success
2009 0 TERCERIRIZAÇÃO 6
Kay, J. M. factors and issues of actual implementation
de Vlliers, J. C.; de Coning, T. J.; Towards an understanding of the success factors in international
2007 0 ALIANÇA DE EMPRESA 6
Smit, E. V. D. M. twinning and sister-city relationships
Success factors in SMEs' internationalization processes: An Italian INTERNACIONALIZAÇÃO
De Chiara, A; Minguzzi, A 2002 13 6
investigation DE EMPRESA
Westerbeek, HM; Turner, P;
Key success factors in bidding for hallmark sporting events 2002 6 LICITAÇÃO ADM PUBLICA 6
Ingerson, L
Lee, Paul Tae-Woo; Wu, Jei-
Applying analytic network process (ANP) to rank critical success
Zheng; Hu, Kai-Chieh; Flynn, 2013 0 NÃO SE APLICA 7
factors of waterfront redevelopment
Matthew

Hwang, Bang-Ning; Lu, Ta-Ping
Henderson, Amanda; Winch,
Sarah; Holzhauser, Kerri
165
Key success factor analysis for e-SCM project implementation and a
2013 0 NÃO SE APLICA 7
case study in semiconductor manufacturers
Leadership: the critical success factor in the rise or fall of useful
2009 6 NÃO SE APLICA 7
research activity
166
 167

APÊNDICE B - Busca sistemática

A primeira estratégia na procura por artigos foi a análise das palavras para o comando
de busca. Em um primeiro momento, palavras derivadas de success também foram buscadas:
development, performance e growth. Na área de pequena empresa, as palavras utilizadas foram
small business, SME, small firm, small enterprise e small venture. Para a obtenção do
referencial teórico do Capítulo 2, apenas o primeiro grupo de palavras foi utilizado, com a
diferença de que a busca foi feita em conjunto com a palavra business.

Todos os resultados foram avaliados. Algumas incongruências notadas nos artigos:

artigos os quais possuíam a palavra development discutem, em sua maioria, a relação do
desenvolvimento de um país ou uma região devido à forte presença das pequenas empresas;
artigos os quais possuíam a palavra performance discorrem sobre a questão financeira das
empresas; e growth são artigos que, geralmente, falam sobre crescimento do empreendimento
a se tornarem empresas maiores. Sendo assim, as palavras foram cortadas da busca.

Os critérios de refinamento dos resultados foram:

 Área do conhecimento: Business e Management;

 Tipo de arquivo: artigos;
 Artigos datados até 2005: mínimo de 20 citações;
 Artigos de 2005 até a data atual (2013): sem restrição de quantidade de citações;
 Os artigos para a revisão teórica do Capítulo 2 (business success) foram escolhidos
a partir da quantidade mínima de 40 citações.

Em seguida, os artigos foram analisados através do título e resumo oferecido. Foram

excluídos artigos com temas não relevantes para a presente pesquisa como, por exemplo, sobre
a relação do sucesso com a implementação de sistemas de produção/gestão/tecnologia da
informação, etnias, universidades, internacionalização de pequenas empresas (...).

Após a exclusão de artigos irrelevantes para o trabalho, os artigos foram lidos e

separados para a construção da base teórica. Artigos fora da busca sistemática também foram
utilizados devido ao nível de relevância para o trabalho. A revisão da literatura delimitou-se
até o ano de publicação de 2005 e, a partir de 2005, os artigos foram considerados como estado
da arte.
168

Devido à relação de dependência do critério de sucesso utilizado para a classificação

dos fatores de sucesso de um negócio, esforços foram envidados para que os artigos utilizados
para a revisão de literatura de sucesso fossem os mesmos utilizados em fatores de sucesso.
 169

APÊNDICE C - Protocolos de pesquisa

Objetivo Geral: Levantamento dos FCS relevantes ao dirigente da PE varejista no setor de vestuário em São Carlos/SP.
Variáveis Subvariáveis de pesquisa Construto de pesquisa
Planos para o futuro Pensar e planejar o futuro, investimentos, inovação
Competitividade Melhores condições de oferta de produtos
Recursos Humanos Funcionários capacitados e satisfeitos
Organização Crescimento Aumento de vendas, lucro ou número de funcionários
Responsabilidade social Melhoria da sociedade e comunidade
Inovação Produtos novos ou técnicas aprimoradas
Fatores críticos de Idade Idade da empresa
Sucesso Experiência profissional Conhecimento profissional por experiências anteriores
Reputação Honestidade e integridade com fornecedores, clientes e funcionários
Habilidades gerenciais Financeiras, de recursos humanos, de logística, etc.
Dirigente
Trabalho duro Dedicação ao trabalho
Personalidade sociabilidade, amigabilidade, organização, detalhismo
Orientação Empreendedora Aprender com erros, trabalhar com autonomia
Centralização na figura do dirigente Ele é a figura mais importante (e reconhecida) da empresa
Especificidade da Objetivos da empresa são iguais aos Metas da empresa são as mesmas que as do dirigente
pequena empresa objetivos pessoais do dirigente
Dirigente
relacionado ao Contato direto com funcionários Contato direto e informal com funcionários
dirigente Questões estratégicas resolvidas de forma Como o dirigente planeja o futuro e coloca metas, formato escrito, mental,
intuitiva e planejamento pouco formalizado como resolve problemas
170

Objetivo Geral: Levantamento dos FCS relevantes ao dirigente da PE varejista no setor de vestuário em São Carlos/SP.
Variáveis de Subvariáveis de pesquisa Construto de pesquisa
pesquisa
Delegar tarefas Dividir tarefas e encarregar pessoas para a sua execução
Características Inovação Introduzir novos produtos ou aprimorá-los
de dirigentes Comprometimento com a visão da Ter uma imagem de futuro desejado, ter objetivos
empreendedores empresa
Dirigentes Orientação para detectar oportunidades Percepção de oportunidades através de necessidades não atendidas
segundo Filion Exerce todas as atividades operacionais Fazer todas as atividades necessárias
(1999) da empresa
Características Escolha do ramo de trabalho baseado em Escolha do ramo de vestuário pelo "tino comercial"
de dirigentes habilidades que possui
operadores
Não são fundadores da empresa Não participaram da criação e idealização da empresa
Possuem estratégia de sobrevivência Não buscam o crescimento da empresa
 171

Objetivo Específico 1: Determinar se o conceito de sucesso para o dirigente da pequena empresa varejista da região de São Carlos/SP vai além de
resultados financeiros.
Variáveis de pesquisa Subvariáveis de pesquisa Construto de pesquisa
Lucro Lucro bruto anual
Crescimento (vendas, lucro, funcionários) Aumento de vendas, lucro ou número de funcionários
Sucesso Satisfação Pessoal Prazer em trabalhar
Segurança financeira Pagar obrigações financeiras
Sobrevivência Tempo de atuação no mercado (três anos)
Centralização na figura do dirigente Ele é a figura mais importante (e reconhecida) da empresa

Especificidade da Objetivos da empresa são os mesmos Metas da empresa são as mesmas que as do dirigente
pequena empresa que os objetivos pessoais do dirigente
Dirigente
relacionada ao Contato direto com funcionários Contato direto e informal com funcionários
dirigente
Questões estratégicas resolvidas de Como o dirigente planeja o futuro e coloca metas, formato escrito,
forma intuitiva e planejamento pouco mental, como resolve problemas.
formalizado
172

Objetivo Específico 2: Identificar se existem diferenças entre os fatores críticos de sucesso apontados por dirigentes mulheres e dirigentes homens.
Variáveis de pesquisa Subvariáveis de pesquisa Construto de pesquisa
Dirigente Gênero do dirigente Feminino ou masculino
Planos para o futuro Pensar e planejar o futuro, investimentos, inovação
Competitividade Melhores condições de oferta de produtos
Recursos Humanos Funcionários capacitados e satisfeitos
Organização Crescimento Aumento de vendas, lucro ou número de funcionários
Responsabilidade social Melhoria da sociedade e comunidade
Inovação Produtos novos ou técnicas aprimoradas
Fatores críticos de
Idade Idade da empresa
Sucesso
Experiência profissional Conhecimento profissional por experiências anteriores
Reputação Honestidade e integridade com fornecedores, clientes e funcionários
Habilidades gerenciais Financeiras, de recursos humanos, de logística, etc.
Dirigente
Trabalho duro Dedicação ao trabalho
Personalidade Sociabilidade, amigabilidade, organização, detalhismo, etc.
Orientação Empreendedora Aprender com erros, trabalhar com autonomia, etc.
 173

Variáveis de pesquisa Subvariáveis de pesquisa Construto de pesquisa

Dirigente Idade do dirigente Dirigentes jovens e dirigentes mais velhos
Planos para o futuro Pensar e planejar o futuro, investimentos, inovação
Competitividade Melhores condições de oferta de produtos
Recursos Humanos Funcionários capacitados e satisfeitos
Organização Crescimento Aumento de vendas, lucro ou número de funcionários
Responsabilidade social Melhoria da sociedade e comunidade
Inovação Produtos novos ou técnicas aprimoradas
Fatores críticos de Idade Idade da empresa
Sucesso Experiência profissional Conhecimento profissional por experiências anteriores
Reputação Honestidade e integridade com fornecedores, clientes e funcionários

Dirigente Habilidades gerenciais Financeiras, de recursos humanos, de logística, etc.

Trabalho duro Dedicação ao trabalho
Personalidade Sociabilidade, amigabilidade, organização, detalhismo, etc.
Orientação Empreendedora Aprender com erros, trabalhar com autonomia, etc.
174

Variáveis de pesquisa Subvariáveis de pesquisa Construto de pesquisa

Maturidade da empresa Idade da empresa Empresa com mais de três anos no mercado é considerada madura
Planos para o futuro Pensar e planejar o futuro, investimentos, inovação
Competitividade Melhores condições de oferta de produtos
Recursos Humanos Funcionários capacitados e satisfeitos
Organização Crescimento Aumento de vendas, lucro ou número de funcionários
Responsabilidade social Melhoria da sociedade e comunidade
Inovação Produtos novos ou técnicas aprimoradas
Fatores críticos de
Idade Idade da empresa
Sucesso
Experiência profissional Conhecimento profissional por experiências anteriores
Reputação Honestidade e integridade com fornecedores, clientes e funcionários
Habilidades gerenciais Financeiras, de recursos humanos, de logística, etc.
Dirigente
Trabalho duro Dedicação ao trabalho
Personalidade Sociabilidade, amigabilidade, organização, detalhismo, etc.
Orientação Empreendedora Aprender com erros, trabalhar com autonomia, etc.
 175

Objetivo Específico 5: Identificar se há diferenças de percepção nos FCS do dirigente empreendedor e do dirigente operador (tipologia de Filion, 1999).
Variáveis Subvariáveis de pesquisa Construto de pesquisa
Planos para o futuro Pensar e planejar o futuro, investimentos, inovação
Competitividade Melhores condições de oferta de produtos
Recursos Humanos Funcionários capacitados e satisfeitos
Organização Crescimento Aumento de vendas, lucro ou número de funcionários
Responsabilidade social Melhoria da sociedade e comunidade
Inovação Produtos novos ou técnicas aprimoradas
Fatores críticos
Idade Idade da empresa
de Sucesso
Experiência profissional Conhecimento profissional por experiências anteriores
Reputação Honestidade e integridade com fornecedores, clientes e funcionários
Habilidades gerenciais Financeiras, de recursos humanos, de logística, etc.
Dirigente
Trabalho duro Dedicação ao trabalho
Personalidade Sociabilidade, amigabilidade, organização, detalhismo, etc.
Orientação Empreendedora Aprender com erros, trabalhar com autonomia, etc.
Delegar tarefas Dividir e encarregar pessoas por sua execução
Características de
Inovação Introduzir novos produtos ou aprimorá-los
dirigentes
empreendedores Comprometimento com a visão da empresa Ter uma imagem de futuro desejado, ter objetivos
Orientação para detectar oportunidades Percepção de oportunidades através de necessidades não atendidas
Dirigentes
segundo Filion Exerce todas as atividades operacionais da
Fazer todas as atividades necessárias
(1999) empresa
Características de
Escolha do ramo de trabalho baseado em
dirigentes Escolha do ramo de vestuário pelo "tino comercial"
habilidades que possui
operadores
Não são fundadores da empresa Não participaram da criação e idealização da empresa
Possuem estratégia de sobrevivência Não buscam o crescimento da empresa
176
 177
APÊNDICE D – Questionário

DADOS DO DI RI GENTE E DA EM PRESA

1) SEXO: ( )F ( )M 2) ID ADE? ______
3) QUAL É A SUA RAÇA/COR? ( ) Branca ( ) Preta ( ) Parda ( ) Amarela ( ) Indígena
4) QUAL É A SUA RELIGIÃO/IGREJA? ______________________________
5) QUAL É O SEU GRAU DE ESCOLARIDADE? ________________________________
6) A EMPRESA EXISTE HÁ QUANTOS ANOS? _________
7) QUAL FOI O PRINCIPAL MOTIVO DE ABERTURA DA EMPRESA? _________________________________________________________
8) A EMPRESA POSSUI QUANTAS LOJAS (UNIDADES)? ____________
9) QUANTOS FUNCIONÁRIOS TRABALHAM NA EMPRESA ? __________

QUANTO AUMENTOU O FATURAMENTO DA SUA EMPRESA NO ANO DE 2011 EM RELAÇÃO AO ANO DE 2010? _____%
10)
E 2012 EM RELAÇÃO A 2011? ____% E 2013 EM RELAÇÃO A 2012? _____%
11) O SR(A) É O FUNDADOR DA EMPRESA? ( ) Sim ( ) Não
12) O SR(A) POSSUI OUTROS SÓCIOS? ( ) Sim ( ) Não O S SÓCIOS SÃO DA FAMÍLIA? ( ) S im ( ) Não
DADOS SOBRE AS ESPECI FI CI DADES DO DI RI GENTE DA PEQUENA EM PRESA
A pequena empresa tem características singulares nos negócios, diferente das grandes empresas. Aqui será tratada a especificidade do papel do dirigente. Assinale em que proporção você
concorda ou discorda com as afirmações de acordo com a legenda de 1 a 5.
1 - Concordo Totalmente 2 - Concordo Parcialmente 3 - Indiferente 4 - Discordo Parcialmente 5 - Discordo Totalmente

Centralizar na figura do dirigente significa que ele é a única figura que identifica a empresa para clientes, fornecedores e funcionários.
13) 1 2 3 4 5
A MINHA EMPRESA É IDENTIFICADA PELA MINHA PESSOA.

Estabelecer direção pessoal da empresa significa que os objetivos da empresa são os mesmos que os objetivos pessoais do dirigente.
14) 1 2 3 4 5
AS METAS DA MINHA EMPRESA COINCIDEM COM AS MINHAS METAS PESSOAIS.

Ter contato direto com os funcionários significa ter um relacionamento próximo e informal, como o uso do nome próprio por parte dos funcionários e do dirigente.
15) 1 2 3 4 5
EU TENHO CONTATO DIRETO E INFORMAL COM MEUS FUNCIONÁRIOS.

Tomar decisões de forma intuitiva significa que as decisões da empresa são baseadas mais na intuição e experiência do dirigente do que no planejamento.
16) 1 2 3 4 5
EU TOMO DECISÕES BASEADO NA INTUIÇÃO.

Delegar tarefas significa dividir o trabalho em diversas atividades e encarregar um funcionário pela sua execução.
17) 1 2 3 4 5
EU DELEGO TAREFAS.

I novar quer dizer introduzir novo produto no mercado, conquistar novo nicho de mercado ou promover redução de custos e melhoria da qualidade de atendimento.
18) 1 2 3 4 5
ME CONSIDERO UM DIRIGENTE INOVADOR.

Ser comprometido com a visão da sua empresa significa ter a imagem de um futuro desejado, ter objetivos e cumpri-los.
19) 1 2 3 4 5
SOU COMPROMETIDO COM A VISÃO DA MINHA EMPRESA.

Ser orientado para oportunidades de negócio significa perceber uma necessidade ainda não satisfeita dos clientes.
20) 1 2 3 4 5
SOU ORIENTADO PARA DETECTAR OPORTUNIDADES.

Desempenhar atividades operacionais representa "colocar a mão na massa", como fazer as vendas, ficar no caixa, contar estoque, entre outras.
21) 1 2 3 4 5
EU GASTO TODO MEU TEMPO NO DESEMPENHO DE ATIVIDADES OPERACIONAIS DA EMPRESA.

Ter tino comercial é fazer escolha do setor de atuação baseado nas habilidades e vocação.
22) 1 2 3 4 5
MINHA ESCOLHA PELO COMÉRCIO BASEOU-SE NO MEU "TINO COMERCIAL".

Ter estratégia de sobrevivência é não ter preferência pelo crescimento da empresa.

24) 1 2 3 4 5
EU TENHO ESTRATÉGIA DE SOBREVIVÊNCIA E ESTOU SATISFEITO COM O TAMANHO DA MINHA EMPRESA.
178

DADOS SOBRE SUCESSO DA EM PRESA

Tendo como base a sua experiência, manifeste em qual proporção o sr(a) concorda ou discorda das afirmações abaixo, assinalando de acordo com a legenda de 1 a 5.

1"#"Concordo"Totalmente" 2"#"Concordo""Parcialmente" 3"#"Indiferente" 4"#"Discordo"Parcialmente" 5"#"Discordo"Totalmente"

Lucro é o volume de dinheiro restante das vendas depois que subtraímos os custos e as despesas.
25) 1 2 3 4 5
O LUCRO REPRESENTA SUCESSO PARA A EMPRESA.

Crescimento representa o aumento do número de funcionários, de vendas e de clientes.

26) 1 2 3 4 5
O CRESCIMENTO REPRESENTA SUCESSO PARA A EMPRESA.

Satisfação pessoal é gostar de ter seu próprio patrão e alcançar objetivos importantes na vida, como ter autonomia, vencer desafios, exercer a
27) criatividade. 1 2 3 4 5
A SATISFAÇÃO PESSOAL É UMA MEDIDA DO SUCESSO DA EMPRESA.

Segurança financeira é ter controle das finanças da empresa e ser capaz de pagar suas obrigações financeiras.
28) 1 2 3 4 5
A SEGURANÇA FINANCEIRA REPRESENTA SUCESSO PARA A EMPRESA.

Sobrevivência é permanecer ativo no mercado por mais de 3 anos.

29) 1 2 3 4 5
A SOBREVIVÊNCIA REPRESENTA SUCESSO PARA A EMPRESA.

Estilo de vida flexível é ter independência, flexibilidade de horários e equilíbrio entre o tempo de trabalho e família.
30) 1 2 3 4 5
O ESTILO DE VIDA FLEXÍVEL É UMA MEDIDA DE SUCESSO PARA A EMPRESA.

DADOS SOBRE FATORES CRÍ TI COS DE SUCESSO DA EM PRESA (FCSs)

FCSs são práticas ou características que determinam sucesso de um negócio. Tendo como base a realidade da sua empresa, manifeste a sua opinião sobre a importância dos
fatores citados abaixo para o sucesso da sua empresa, de acordo com a legenda de 1 a 5.

1"#"Fator"extremamente"importante" 2"#""Fator"muito"importante" 3"#"Fator"razoavelmente"importante! 4"#"Fator"pouco"importante" 5"#"Fator"nada"importante"

"

Fazer planos para o futuro (ecritos ou não) é pensar nos próximos passos para a sua empresa como programar investimentos, planejar expansões ou
31) inovar nos produtos. 1 2 3 4 5
OS PLANOS PARA O FUTURO SÃO UM FATOR DE SUCESSO PARA A EMPRESA.

Competitividade é ter melhores condições de preço, de forma diferenciada de pagamento, de boa localização, de técnicas de vendas, de ter bons
32) fornecedores, quando comparado aos concorrentes. 1 2 3 4 5
A COMPETITIVIDADE É UM FATOR DE SUCESSO DA EMPRESA.

Por recursos humanos da empresa, entende-se ter funcionários capacitados e satisfeitos.

33) 1 2 3 4 5
OS RECURSOS HUMANOS SÃO UM FATOR DE SUCESSO DA EMPRESA.

O crescimento refere-se ao aumento do número de funcionários, de clientes e do volume de vendas.

34) 1 2 3 4 5
O CRESCIMENTO É UM FATOR DE SUCESSO DA EMPRESA.

Responsabilidade social é o envolvimento e comprometimento com a sociedade local, promovendo ajuda a uma escola, apoio a uma ação comunitária,
35) doação de dinheiro para uma instituição de caridade, entre outras ações. 1 2 3 4 5
A RESPONSABILIDADE SOCIAL É UM FATOR DE SUCESSO A EMPRESA

I novação é criar ou aprimorar os produtos comercializados, as formas de gestão e as técnicas de vendas.

36) 1 2 3 4 5
A INOVAÇÃO É UM FATOR DE SUCESSO DA EMPRESA.

I dade do negócio é a quantidade de anos que a empresa possui desde a sua fundação.
37) A IDADE DA EMPRESA É UM FATOR DE SUCESSO. 1 2 3 4 5

Ter anos de experiência no ramo ou na empresa é ter conhecimento profissional e prático no negócio por vivências anteriores.
38) 1 2 3 4 5
A MINHA EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL É UM FATOR DE SUCESSO DA EMPRESA.

Por reputação, entende-se ser honesto e íntegro com clientes, fornecedores e funcionários.
39) 1 2 3 4 5
A REPUTAÇÃO DA EMPRESA É UM FATOR DE SUCESSO DA EMPRESA.

Possuir habilidades gerenciais representa a capacidade de fazer orçamento, de relacionamento humano, de delegar serviços, de precificar produtos, de
40)
negociar com fornecedores, de contratar e treinar pessoas, entre outras. 1 2 3 4 5
O CONJUNTO DE HABILIDADES GERENCIAIS É UM FATOR DE SUCESSO DA EMPRESA.

Trabalho duro refere-se a dedicação em tempo integral na empresa.

41) 1 2 3 4 5
O TRABALHO DURO É UM FATOR DE SUCESSO DA EMPRESA.

Por personalidade, entende-se: sociável e/ou amigável, aberto a novas experiências, meticuloso e/ou organizado, cortês.
42) 1 2 3 4 5
A MINHA PERSONALIDADE É UM FATOR DE SUCESSO DA EMPRESA.

Por orientação empreendedora, entende-se por aprender com erros, trabalhar com autonomia, ser competitivo, abordar desafios de forma inovadora,
43) ter iniciativa e assumir riscos planejados. 1 2 3 4 5
A ORIENTAÇÃO EMPREENDEDORA É UM FATOR DE SUCESSO DA EMPRESA.
 179
APÊNDICE E – Termo de compromisso

São Carlos, 1 de julho de 2014.

Prezado(a) Senhor(a),

Somos de um grupo de pesquisa especializado em Pequenas Empresas (Grupo de Estudos

Organizacionais de Pequena Empresa - GEOPE) coordenado pelo Professor Edmundo Escrivão Filho, do
Departamento de Engenharia de Produção da Universidade de São Paulo, USP, do campus de São Carlos, e
estamos realizando uma pesquisa acadêmica com o objetivo de identificar os fatores que influenciam o sucesso das
empresas de pequeno porte do setor varejista de vestuário, situadas no interior paulista.

Realizaremos a aplicação do questionário anexo em proprietários-dirigentes no período de julho/2014 com

o objetivo de analisar o perfil dos empresários assim como a sua percepção de sucesso de empresa. Informação
sigilosa não será solicitada, ainda assim as informações fornecidas serão tratadas com o sigilo necessário e
utilizadas de maneira agregada, tendo em vista que o único intuito da pesquisa é de compreender os fatores que
influenciam o sucesso das pequenas empresas do setor no interior paulista.

Assumimos o compromisso que somente os pesquisadores Heloisa Rebucci Lirani e Edmundo Escrivão
Filho terão acesso aos dados e irão analisar os dados fornecidos por meio dos questionários. Após a confecção do
relatório final da pesquisa os dados serão destruídos e será enviada aos participantes uma cópia do relatório com os
resultados finais. Ressaltando que a sua participação é fundamental para o sucesso da pesquisa, o resultado final
será de grande utilidade para cada um dos participantes pois mostrará um diagnóstico do setor e o perfil de atuação
dos dirigentes do setor.

Aproveitamos o ensejo para antecipar os agradecimentos por sua valiosa colaboração.

___________________________
Heloisa Rebucci Lirani
Mestranda em Engenharia de Produção - EESC-USP
lolirani@gmail.com ou hlirani@sc.usp.br

___________________________
Dr. Edmundo Escrivão Filho
Prof. do Departamento de Engenharia de Produção – EESC-USP
edesfi@sc.usp.br

Termo de concordância

Eu concordo em participar da pesquisa e estou informado do seu desenvolvimento.

________________________
Proprietário-Dirigente
180