ADN

organizacional:
LA CLAVE
DE LA EJECUCIÓN
Ignacio Díaz C. e Ignacio Pulido

Los presidentes y ejecutivos de empresas han dejado

de creer que lo más importante es la estrategia. Hoy la
ejecución se considera el elemento clave en el desempeño
de las empresas. ¿Cómo logra una empresa una ejecución
eficiente y efectiva? Uno de los conceptos más innovadores
del momento es el modelo del ADN organizacional: una vez
que se ha descifrado el «código genético» de una empresa
es posible modificarlo para llegar a un nivel superior de
desempeño.

«Ejecución» se ha convertido en una palabra muy escucha-
da por presidentes y directores de empresas que ven cómo
sus estrategias fallan en organizaciones que no son capaces
de implementarlas. También se escuchan frases como las si-
guientes: «hemos tomado las decisiones adecuadas, pero los
resultados no se dan», «todo el mundo entiende lo que hay
que hacer, pero nadie lo hace», «todo el mundo está de
acuerdo, pero nada cambia» o «las nuevas iniciativas no du-
ran; sólo son el programa del mes». En una época en que la
mayoría de las estrategias ha madurado, la ejecución cobra
cada vez más importancia.
La habilidad de una organización para ejecutar está deter-
minada por diversos elementos. Sus procesos gerenciales, las
relaciones entre sus miembros, sus sistemas de medición y sus
creencias definen las «reglas del juego». A esto se agregan los
individuos que integran la organización, y que muchas veces
actúan guiados por sus intereses. Las empresas no son entida-
des monolíticas. Por ello, los intereses de los individuos que las
componen tienen que estar alineados entre sí y con los valores
e intereses estratégicos de la compañía. El desempeño de la or-
ganización es el producto de las miles de acciones y decisiones
que cada uno de sus integrantes emprende todos los días.

62 DEBATES IESA
 ADN organizacional: la clave de la ejecución

Las bases del ADN organizacional El ADN organizacional provee un marco que los ejecuti-
La metáfora del ADN resulta útil para entender los elementos vos pueden utilizar para diagnosticar problemas, descubrir
que definen la capacidad de ejecución de las organizaciones fortalezas y modificar el comportamiento de sus compañías.
(Nielson y Pasternack, 2005). El ADN está compuesto por dos Constituye una herramienta que hace mucho más fácil identi-
largas cadenas de nucleótidos unidas por pares de cuatro ba- ficar qué funciona y qué no, entender cómo se llegó al estado
ses. La secuencia de estas cuatro bases define las instrucciones actual y determinar cómo cambiarlo.
que crean un organismo específico. Similarmente, puede des-
cribirse el ADN de una organización a partir de cuatro bases Estructura
que, combinadas de millares de maneras, definen los rasgos En teoría, las compañías adoptan una estructura para res-
únicos de cada organización (Nielson, Pasternack y Mendes, ponder a ciertos lineamientos estratégicos. Por ejemplo, se
2005b). Estas bases son las siguientes: organizan en unidades de negocio o en unidades geográficas,
dependiendo de los objetivos que se tracen. En la práctica,
1. Estructura: ¿Qué forma tiene la jerarquía organizacio- sin embargo, la estructura organizacional de una compañía
nal? ¿Cómo se conectan las líneas y cajas de la organi- y sus objetivos estratégicos suelen estar desalineados.
zación? ¿Cuántos niveles existen en la jerarquía? Las empresas pueden padecer un gran número de proble-
¿Cuántos reportes directos tiene cada nivel? mas estructurales. Comúnmente se encuentran compañías
2. Derechos de decisión: ¿Quién decide qué? ¿Cuántas donde los tramos de control no permiten un desempeño ade-
personas participan en un proceso de decisión? ¿Dón- cuado, o donde los empleados invierten su tiempo de mane-
de empieza la autoridad de una persona para tomar de- ra poco eficiente. En otros casos los problemas se encuentran
cisiones y dónde termina la de otra? en el grado de participación de los gerentes en operaciones ru-
3. Motivación: ¿Qué objetivos, incentivos y trayectorias tinarias, o en la rotación excesiva de posiciones. Estos elemen-
de carrera tienen los empleados? ¿Cómo se recompen- tos estructurales pueden ser alterados por una razón lógica,
sa al personal por sus logros? ¿Qué preocupaciones e pero muchas veces se alteran sin un objetivo claro.
inquietudes se fomentan en la gente, tanto explícita co-
mo tácitamente? Derechos de decisión
4. Información: ¿Cuáles indicadores se utilizan para me-
Los derechos de decisión especifican quién tiene la autoridad
dir el desempeño? ¿Cómo se coordinan las actividades
para tomar cuáles decisiones. Clarificar estos derechos suele
y cómo se transfiere el conocimiento? ¿Cómo se comu-
agregar contenido a los diagramas de la organización y definir
nican las expectativas y el progreso? ¿Quién sabe qué
dónde yacen las responsabilidades. Con claros derechos de
cosa? ¿Cómo se transmite la información desde quien la
decisión, la estructura puede tener tramos de control más am-
tiene hasta quien la necesita? plios y menos niveles jerárquicos, lo que se traduce en meno-
res costos y una ejecución más rápida. Por
LAS CUATRO BASES DEL ADN ORGANIZACIONAL ello, los derechos de decisión se deben asig-
nar sistemática y racionalmente.
Derechos Los derechos de decisión se pueden em-
Información pañar por muchas razones, no siempre in-
de decisión
tencionales. Por ejemplo, la compra de una
¿Cómo se mide el nueva compañía (o una unidad de negocios)
desempeño? ¿Cómo se tiende a distorsionar el papel de los gerentes.
¿Quién decide coordinan las actividades También puede ocurrir que los ejecutivos
qué y cómo? y se transfiere el promovidos se sigan aferrando a sus antiguas
conocimiento? responsabilidades, se carguen de tareas inne-
cesarias y limiten el poder de sus subordina-
dos. En otros casos, los derechos de decisión
Motivación Estructura se ven afectados por un cambio del poder
político dentro de la empresa; cuando esto
sucede, las decisiones pueden caer en «hue-
¿Cuáles objetivos, ¿Cómo luce el modelo
cos» de autoridad, ser tomadas por dos entida-
incentivos organizacional completo
des diferentes o necesitar revisión continua.
y opciones con las líneas
Cualquiera de estas situaciones afecta el de-
de carrera tiene y cajas de los
sempeño de una organización.
la gente? organigramas?
Motivación
Por lo general, los empleados de una orga-
nización no actúan deliberadamente en de-
Fuente: Nielson, Pasternack y Mendes (2005a).
trimento de la empresa. Por el contrario,

Volumen XI • Número 3 • 2006 63

 ADN organizacional: la clave de la ejecución
responden racionalmente sobre la base de lo que ven, lo
que entienden y cómo se les recompensa.
Una organización puede enviar señales confusas a sus in-
tegrantes de muchas maneras. Por ejemplo, un defectuoso
sistema de evaluación podría estar inflando el desempeño de
los empleados, haciéndoles sentir que no es necesario dar
más o que su rendimiento es aceptable cuando no lo es, lo
cual conduce a retener a los empleados de bajo desempeño y
desmotivar a los mejores. Otro caso frecuente es el «compa-
El ADN organizacional provee un
marco que los ejecutivos pueden
utilizar para diagnosticar problemas,
descubrir fortalezas y modificar el
comportamiento de sus compañías
ñerismo» entre las personas con poder de decisión que, por
comodidad y falta de motivadores adecuados, prefieren evi-
tar «enemigos» en lugar de mejorar el desempeño de sus
compañías. En algunos casos es necesario atar la remunera-
ción de algunos gerentes o de un departamento a la satisfac-
ción de sus clientes (internos o externos), algo que muchas
veces se deja de lado por lo difícil que resulta.
Por supuesto que los sistemas de motivación basados en la
rentabilidad y en evaluaciones de mercado son herramientas
poderosas para impulsar la ejecución de una compañía. Sin
embargo, no todas las compañías están listas para implemen-
tarlos; se requiere liderazgo, persistencia y paciencia para supe-
rar la barrera de resistencia inicial de los empleados.
Información
Para garantizar la claridad de los derechos de decisión y para
medir y motivar a la gente es necesario un elemento vital: in-
formación. Asegurar que la información de calidad esté dispo-
nible y fluya hacia donde se necesita, todo el tiempo, es una
de las tareas más retadoras de las organizaciones modernas, y
una de las contribuciones menos valoradas al desempeño y la
ventaja competitiva.
Muchas veces se ha hablado del vínculo entre la informa-
ción y el desempeño. A veces se requieren cosas relativamente
sencillas, como trabajar con distintos estados de ganancias y
pérdidas para distintas unidades de la compañía. En casos más
complejos la información se convierte en un elemento clave
para simular el comportamiento de los mercados y fijar los pre-
cios, o simplemente garantizar un pronóstico acertado de la
demanda. En cualquier caso, la calidad de la información es
esencial para mantener una ventaja competitiva.
Clasificación de las organizaciones según su ADN
Mediante la aplicación del modelo del ADN organizacional se
ha encontrado que la mayoría de las empresas puede clasificarse
en siete tipos de organizaciones (Nielson, Pasternack y Mendes,
2005a). Esto permite identificar fácilmente las oportunidades
de mejora que corresponden a cada tipo de organización. De
64 DEBATES IESA
los siete tipos, se dice que los cuatro primeros no son «saluda-
bles», mientras que los tres últimos sí lo son. Además, se en-
contró un grupo de compañías (indefinidas) cuyos rasgos no
permiten clasificarlas en alguno de los siete tipos.
La organización pasiva-agresiva
«Todo el mundo está de acuerdo, pero nada cambia». En estas
organizaciones nadie pareciera preocuparse demasiado. Llegar
a un consenso para emprender grandes cambios no es un pro-
blema, pero implementar estos cambios es casi imposible. Una
resistencia pasiva pero fuerte de las operaciones rutinarias ven-
ce a las iniciativas corporativas. Los empleados suponen que
«con el tiempo todo pasa» y los ejecutivos, enfrentados a una
organización apática, se lamentan de estar «arando en el mar».
La organización descoordinada
«Dejemos que florezcan todas las flores». Estas organizaciones
irradian iniciativa e inteligencia. Poseen individuos inteligen-
tes y emprendedores, pero que muchas veces no están alinea-
dos. Es un ambiente sin barreras, donde cada quien puede
aferrase a una idea y tratar de llevarla a cabo. Sin embargo, sin
una dirección fuerte y una sólida fundación de valores comu-
nes, las iniciativas pueden chocar y explotar, o simplemente
desaparecer. Como resultado, la organización siempre está
cerca de perder el control.
La organización inmadura
«El viejo modelo se encuentra con un mundo nuevo». Estas
organizaciones funcionan a toda máquina. Se han expandido
más allá de lo que su modelo organizacional puede soportar.
El poder se suele encontrar concentrado en la cúpula, y la or-
ganización reacciona lentamente a los desarrollos del merca-
do. Alguien podría ver oportunidades de ventas o cambios
positivos, pero le es casi imposible convertir su nueva idea en
la bandera de la organización. El legado de la toma de decisio-
nes desde arriba hacia abajo está demasiado arraigado.
La organización superdirigida
«Somos del corporativo, y estamos aquí para ayudarlos». Car-
gadas con múltiples capas gerenciales, estas organizaciones
están virtualmente paralizadas. Consumidas por demasiados
jefes, en ellas los gerentes pasan su tiempo chequeando el
trabajo de los subordinados en lugar de buscar nuevas oportu-
nidades o amenazas en el horizonte. Muchas veces son bu-
rocráticas y politizadas. Estas organizaciones frustran a los
individuos emprendedores y orientados a resultados.
La organización justo-a-tiempo
«Ganar por una nariz». Aunque no siempre se preparan pa-
ra los cambios inminentes, estas organizaciones poseen una
habilidad para «buscarles la vuelta» sin perder de vista el ob-
jetivo estratégico. Tienen una actitud de poder hacerlo todo
que inspira a los empleados y promueve la creatividad, pero
también pueden desgastar a los mejores y más brillantes pro-
ductores de ideas. Sin procesos o estructuras consistentes y
disciplinadas, los grandes éxitos muchas veces se convierten
en maravillas irrepetibles y no en una fuente confiable de
ventajas competitivas.

La organización militar
«Volar en formación». Todo el mundo conoce su papel y lo
ejecuta diligentemente, lo cual crea el efecto de una ejecu-
ción fluida y consistente. Las organizaciones militares son
jerárquicas. Operan de acuerdo con un modelo controlador
que les permite ejecutar eficientemente un gran número de
transacciones similares. Pueden concebir y ejecutar estrate-
gias brillantes, incluso repetidamente; pero no enfrentan
bien los eventos que no han sido planificados.

La organización fuerte
«Mejor imposible». Estas son las organizaciones que inspi-
ran admiración y envidia porque todo parece resultarles fá-
cil: ganancias, adquisición de talento, liderazgo. Son como
los alumnos populares del bachillerato que tenían las mejo-
res notas, eran buenos deportistas y conseguían las parejas
más atractivas. Las organizaciones fuertes parecen destina-
das a la grandeza. Son flexibles y previsoras, y además
atraen a personas que trabajan en equipo. Aunque pueden
tropezar con una piedra, como todas las compañías, supe-
ran rápidamente los obstáculos. Son las organizaciones más
saludables, precisamente porque no creen en su propia su-
premacía; por el contrario, siempre buscan en el horizonte
la próxima batalla competitiva o innovación de mercado.

Los primeros hallazgos

Se ha logrado estudiar un gran número de empresas con el
modelo del ADN organizacional. Recientemente, se condu-
jo un estudio con más de 4.000 evaluaciones sobre cómo
veían las personas a sus organizaciones. Las personas que
respondieron provenían de compañías de todos los tamaños y
de un gran número de industrias (servicios financieros, farma-
céuticas, telecomunicaciones, energía y consumo masivo, entre
otras). Además, representaban todas las funciones y niveles de
una estructura corporativa. Estas evaluaciones permitieron
identificar seis deficiencias comunes a muchas empresas
(Nielson, Pasternack y Mendes, 2005a).

1. La mayoría de las organizaciones tiene un ADN que no

es saludable. Más del sesenta por ciento de los partici-
pantes ubicó su organización en uno de los cuatro tipos
de bajo desempeño: pasiva-agresiva, descoordinada, in-
madura o superdirigida.
2. La ejecución es la excepción, no la regla. Menos de la
mitad de los que respondieron dijeron: «las decisiones
importantes, estratégicas y operacionales son rápida-
mente llevadas a acciones». Un flujo de información
deficiente parece ser la primera causa de esta falla.
3. El ADN de las compañías cambia a medida que las
compañías crecen. El ADN de las compañías pequeñas
tiende a ser fuerte y justo-a-tiempo. Cuando comienzan
a crecer pueden mostrar rasgos militares. Finalmente,
las compañías tienden a descentralizarse, pero muchas
 ADN organizacional: la clave de la ejecución
TIPOS DE COMPAÑÍAS SEGÚN LA COMPOSICIÓN DE SU ADN ORGANIZACIONAL
(porcentajes)
Inmadura 2
Militar 4
Justo-a-tiempo 8
Descoordinada 8
Indefinida 13
Fuerte 14
Superdirigida 18
Pasiva-agresiva 31
Fuente: Nielson, Pasternack y Mendes (2005a).
veces negativamente, como lo muestra la alta incidencia
de organizaciones descoordinadas y pasivas-agresivas.
Las grandes multinacionales tienden a mostrar algunos
rasgos clave para el éxito; sin embargo, no están siem-
pre exentas de deficiencias.
4. Las organizaciones se perciben de manera diferente en
cada nivel. Existen grandes diferencias entre las res-
puestas de los altos ejecutivos y los empleados de me-
nor nivel. Esto sugiere una desconexión entre la visión
que tienen los ejecutivos de su organización y la orga-
nización que realmente tienen.
5. El personal se siente excesivamente dirigido. Aunque la
alta gerencia percibe que su grado de injerencia es po-
sitivo, los gerentes de menor nivel reportan que tienen
poco espacio para ejecutar acciones.
6. Los derechos de decisión no están claros. Más de la mitad
de las personas que llenaron las evaluaciones pensaban
que la responsabilidad por las decisiones que tomaban no
estaba bien definida.
El futuro del ADN organizacional
El ADN organizacional se presenta como una de las ideas más
innovadoras del momento. Así la han calificado diversas publi-
caciones. Además, ha recibido una gran cobertura en los medios
audiovisuales de Estados Unidos y Europa. Este modelo es el
producto destilado de años de experiencia e investigación sobre
cómo se desempeñan las organizaciones, ahora suficientemente
manejable para ser usado por casi cualquier organización.
La metáfora del ADN sirve para crear un modelo sencillo
pero completo, con el cual se puede modelar y estudiar cual-
quier comportamiento organizacional. El estudio del ADN or-
ganizacional ha avanzado hasta el punto en que, respondiendo
a algunas preguntas básicas, es posible determinar el ADN de
una empresa. Incluso existe una herramienta de diagnóstico
disponible en internet (www.orgdna.com): una página patroci-
nada por la empresa consultora Booz Allen Hamilton.
66 DEBATES IESA
Si se quiere ir más lejos,
con talleres de trabajo de
corta duración se puede
diagnosticar efectivamente el
ADN de una empresa, com-
pararla con sus competido-
ras, obtener una perspectiva
sobre las raíces de las fallas
en la ejecución y llegar a un
consenso sobre un plan de
acción para realinear el ADN
de la organización. También
es posible formular grandes
proyectos de transformación
organizacional, a partir de
las cuatro bases del ADN y
sus relaciones.
En el futuro las pruebas
de ADN podrían ser tan úti-
les para las organizaciones
como lo son para los humanos. Un análisis del «material ge-
nético» de una organización puede aislar las causas de sus de-
ficiencias, identificar posibles soluciones e incluso resolver los
problemas antes de que se hagan evidentes. La mayor ventaja
del ADN organizacional sobre el ADN biológico es que las or-
ganizaciones sí pueden ajustar y adaptar sus cuatro bases pa-
ra conseguir los resultados que quieren.
Pero transformar una organización no es una tarea fácil.
Cambiar la estructura requiere cambiar los derechos de de-
cisión y, para tomar efectivamente las nuevas decisiones, los
empleados suelen requerir nuevos incentivos e información
diferente de la que manejan. Cambiar el ADN de una com-
pañía significa modificar la organización en todos sus nive-
les, para hacerla capaz de adaptarse y corregirse, volverla
más robusta con el tiempo. Pero esto no sucede rápidamen-
te. Puede tardar varios años el desarrollo de las capacidades
básicas, y siempre es necesario afinarlas.
Quizá no llegue a existir una empresa que pueda mane-
jar completamente el enigma de la ejecución. Sin embargo,
las más resistentes y continuamente exitosas han descubier-
to que la clave está en los detalles de la organización. Para
ellas, estar organizadas para ejecutar se convierte en una
fuente de ventajas competitivas. ■
REFERENCIAS
• Nielson, G.A. y B.A. Pasternack (2005): Results. Nueva York:
Crown Business.
• Nielson, G.A., B.A. Pasternack y D. Mendes (2005a): «The 7
types of organizational DNA». En extfile.bah.com/livelink/live-
link/139648/?func=doc.Fetch&nodeid=139648. Consulta:
agosto de 2005.
• Nielson, G.A., B.A. Pasternack y D. Mendes (2005b): «The
four bases of organizational DNA». En extfile.bah.com/livelin-
k/livelink/137238/?func=doc.Fetch&nodeid=137238. Con-
sulta: agosto de 2005.
IGNACIO DÍAZ C. / Consultor Senior, Booz Allen Hamilton
IGNACIO PULIDO / Director, Booz Allen Hamilton