Introducción A La Dirección de Proyectos

Introducción a la Dirección
de Proyectos
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Instructora
• Lic. en Análisis de Sistemas – UBA - Argentina
• PostGrado en Dirección de Empresas – UCEMA
• Executive MBA Univ Francisco de Vitoria, España
• + 25 años en proyectos de software y TI
• +10 años en Oficinas de Dirección de Proyectos
• +15 años dictando Capacitación en Dirección de
Proyectos en Universidades e Instituciones de
Latinoamérica.
• Co-autora del libro ”Innovación y Gestión Estratégica de
Proyectos”
• Miembro y voluntaria del PMI y PMIBA desde 2002. Presidente
de PMIBA en 2011. Miembro fundadora de 5 Capítulos de LA
• Líder del Equipo Capítulo RRHH PMBOK 5th ed.
• Mentor PMI Region 13 LA Sur para 2014-2017
Lic. Cecilia Boggi, MBA, PMP
• PMI Leadership Institute Master Class 2012
Directora Ejecutiva de activePMO
• Facilitadora Certificada en Liderazgo SDI
cecilia@activepmo.com
• Professional Executive Coach
• Toastmaster Competent Communicator
• Certificada PMO-CP de PMO Global Alliance
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Presentaciones y Expectativas
Proyectos en
Nombre y
los que
Apellido Rol en la participo
Organización
Expectativas
de este Taller
Introducción a la Dirección de Proyectos

Iniciando el Proyecto
La Planificación del Proyecto
Definir el Alcance
Definir las actividades
Planificar los recursos físicos y el equipo
Estimar los recursos
Estimar las duraciones y elaborar el cronograma
Estimar los costos y elaborar el presupuesto
Completar la Planificación del Proyecto
Ejecutar, Controlar y Cerrar el Proyecto
La Dirección de Proyectos
es una de las 5 profesiones con
mayor crecimiento
en el mundo
Fuente: Job Growth and Talent Gap report 2017
www.activePMO.com PMBOK®, PMI®, PMP® y CAPM® son marcas

registradas del Project Management Institute 5
Para 2027, se necesitarán 87,7
millones de personas que trabajen
en roles orientados a la gestión de
proyectos.
33% de crecimiento
22 millones de nuevas
posiciones Fuente: Job Growth and Talent Gap report 2017

El 83% de las organizaciones
tiene dificultad para conseguir
Directores de Proyectos
calificados
Fuente: PMI Building High Performance Project Talent, Julio 2013

El Valor de las Certificaciones del PMI
Fuente: http://www.pmoinformatica.com/2017/06/certificaciones-mejor-pagadas-america.html
8
El Valor de las Certificaciones del PMI
Fuente: https://www.globalknowledge.com/us-en/content/articles/top-paying-certifications/
9
Los Directores de Proyectos
perciben mayores salarios que
otras profesiones no orientadas a
proyectos
82%
Fuente: Job Growth and Talent Gap report 2017

El valor de la Certificación PMP®
USA - 20%
Canadá - 17%
Brasil - 28%
México - 27%
Perú - 25%
Los Profesionales PMP® ganan hasta 30% más que los no certificados
Fuente: PMI Project Management Salary Survey – 9th Edition
11
Algunas organizaciones que siguen las
buenas prácticas de la Guía del PMBOK®
12
PMI: estándar en Dirección de Proyectos
Institución sin fines de lucro fundada en 1969 en

Filadelfia, EEUU, por Directores de Proyectos.
Con el fin de profesionalizar la Dirección de Proyectos
Define estándares como la Guía PMBOK® y otros
Certificaciones profesionales: PMP, CAPM, PfPM, PgPM…
Entrega valor a más de 2.9 millones de profesionales
Cuenta con más de 500.000 miembros
Hay más de 850.000 certificados
Tiene más de 300 “Capítulos” en 200 países.
Página web: www.pmi.org
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La Guía del PMBOK®
A Guide to the Project Management Body of Knowledge
La aceptación de la dirección de proyectos como

una profesión indica que la aplicación de
conocimiento, procesos, habilidades,
herramientas y técnicas pueden tener un
impacto significativo en el éxito de los proyectos
Al 28 de Febrero de 2018
14
Fundamentos de la Dirección de
Proyectos y La Guía del PMBOK®
Fundamentos de la Dirección de Proyectos: “Project

Management Body of Knowledge” (PMBOK)
Son los conocimientos de la Dirección de Proyectos - publicados y no
publicados
Incluye las prácticas tradicionales comprobadas y ampliamente utilizadas, así
como prácticas innovadores emergentes de la profesión.
Está en permanente evolución
La Guía del PMBOK®: “A Guide to the Project Management
Body of Knowledge”
Identifica un subconjunto de fundamentos de la dirección de proyectos
“generalmente reconocido” como “buenas practicas”.
Generalmente reconocido: aplicables a la mayoría de los proyectos, la
mayoría de las veces y existe consenso sobre su valor y utilidad.
Buenas Prácticas: consenso general de que la aplicación de conocimiento,
procesos, habilidades, herramientas y técnicas pueden aumentar la
probabilidad de éxito de una amplia variedad de proyectos para entregar los
resultados y valores del negocio esperados.
Que NO es la Guía del PMBOK®
No es una metodología
No es un manual de instrucciones
No indica cómo se deben hacer las cosas
No aplica 100% a todos los proyectos
El trabajo en las Organizaciones
Operaciones
Cambios en las Organizaciones
Proyectos
Qué es un proyecto?
Construir un puente, levantar una muralla, ir de

vacaciones, escribir un libro, ...
son proyectos…
Están orientados hacia objetivos

Tienen un principio y un fin
Son únicos, su resultado es único
Están limitados por sus recursos,
tiempos y presupuesto
Requieren ir elaborándolos
progresivamente
Operaciones Vs. Proyectos
Las organizaciones realizan

trabajos:
Operaciones
Proyectos
Ambos:
Son realizados por personas
Utilizan recursos limitados
Se planifican, ejecutan y controlan
Difieren:
Las operaciones son repetitivas
Los proyectos son temporales y
únicos
Características de los proyectos
Los cambios de la
organización de llevan a
cabo a través de proyectos
Generan cambios en la
organización y en la forma
que la gente hace el trabajo
Integran profesionales de
diferentes disciplinas
Utilizan tecnologías
avanzadas
Hay un alto nivel de
incertidumbre
Definición de Proyecto según PMI®
Un proyecto es un
emprendimiento temporal
para crear un producto,
servicio o resultado único
Fuente: Guía del PMBOK®
Ciclo de Vida de los Proyectos
Es un conjunto de fases por las que atraviesa el

proyecto, determinadas por la naturaleza propia,
área de aplicación y la industria del proyecto.
Ejemplos de Ciclos de Vida:
Comienzo Preparación Implementación Cierre
Puesta en
Factibilidad Diseño Construcción
Marcha
Ciclo de Vida de los Proyectos
El Costo y el Personal asignado en menor en las primeras fases,

aumenta en las fases intermedias y cae rápidamente hacia las últimas
fases
Costo y Personas
Factibili- Construc- Puesta en

Diseño
dad ción Marcha
Tiempo
Entre Fase y Fase hay transferencia de conocimiento y decisiones de

continuar con la siguiente fase o no (GO-NO GO)
Dirección de Proyectos según PMI®
Es la aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas para satisfacer las necesidades o
requerimientos que originan el proyecto
Se logra mediante la aplicación adecuada de los 49 procesos de la

dirección de proyectos agrupados lógicamente, categorizados en 5
grupos de procesos: Iniciación, Planificación, Ejecución,
Monitoreo y Control y Cierre
Los Procesos y la Dirección de Proyectos
Procesos de la Dirección del Proyecto:

Tienen por finalidad que el proyecto satisfaga los objetivos por
los cuales se lleva a cabo.
Incluyen aplicación del conocimiento y las habilidades de
dirección de proyectos y de herramientas y técnicas apropiadas.
Son desarrollados por el equipo de dirección del proyecto
Incluidos en el PMBOK® = 49 procesos en PMBOK® 6ta Edición
Procesos Orientados al Producto:

Especifican y crean el producto del proyecto
Son normalmente definidos por el ciclo de vida del proyecto
Varían según la industria y el área de aplicación.
Son desarrollados por el equipo de producción o ejecución, firmas
de ingeniería, proveedores, contratistas, etc.
Los Procesos de la Dirección de Proyectos
Se agrupan en Grupos de Pertenecen a un Área de
Procesos (cinco): Conocimiento (entre diez):
Gestión de la Integración
Procesos de Inicio del
Gestión del Alcance
Proyecto
Procesos de Planificación del
Gestión del Cronograma
Proyecto Gestión del Costo
Procesos de Ejecución del Gestión de la Calidad
Proyecto Gestión de los Recursos
Procesos de Monitoreo y Gestión de las Comunicaciones
Control del Proyecto
Gestión de las Adquisiciones
Procesos de Cierre del
Proyecto
Gestión de los Riesgos
Gestión de los Interesados
27
Los 5 Grupos de Procesos de la Dirección
de Proyectos
Monioreo y Control
Planificacion
Procesos Procesos de
de Inicio Planificación Iniciación Cierre
Ejecución
Procesos de
Procesos de
Monitoreo
Ejecución
y Control
?
Procesos
de Cierre Desde Hasta
Aquí Aquí
Grupos de Proceso de la Dirección de
Proyectos
Grupo de Proceso Descripción
Procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva

Inicio I fase de un proceso existente, al obtener la autorización para
iniciar el proyecto
Procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto,

Planificación P refinar los objetivos y definir el curso de acción requerido para
alcanzar los objetivos propuestos del proyecto
Procesos realizados para completar el trabajo definido en el
Ejecución
E plan para la dirección del proyecto a fin de satisfacer los
requisitos del proyecto
Procesos requeridos para hacer seguimiento, analizar y regular
Monitoreo
y Control M el progreso y desempeño del proyecto, para identificar áreas en
las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios
correspondientes
Proceso(s) llevado(s) a cabo para completar o cerrar

Cierre
C formalmente un proyecto, fase o contrato.
Los Grupos de Procesos y las Fases
En cada Fase del Ciclo de Vida del Proyecto se

desarrollan los 5 grupos de proceso de la
Dirección de Proyectos
Factibilidad Diseño Construcción Puesta en Marcha
Diez Áreas de Conocimiento
Área Descripción
Procesos requeridos para asegurar que todos los elementos del

Integración
proyecto estén adecuadamente coordinados.
Procesos necesarios para asegurar que el proyecto incluya todo el

Alcance trabajo requerido y sólo el trabajo requerido para completar el
proyecto satisfactoriamente.
Procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a

Cronograma
tiempo.
Procesos para planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener

Costos financiamiento, gestionar y controlar los costos de manera de
completar el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
Procesos para incorporar la política de calidad de la organización en
cuanto a la planificación, gestión y control de los requisitos de calidad
Calidad
del proyecto y el producto, a fin de satisfacer los objetivos de los
interesados.
Diez Áreas de conocimiento
Área Descripción
Procesos para identificar, adquirir y gestionar los recursos necesarios

Recursos
para la conclusión exitosa del proyecto
Procesos requeridos para asegurar que las necesidades de

Comunicaciones
información del proyecto y de sus interesados se satisfagan
Procesos para llevar a cabo la planificación de la gestión,

identificación, análisis, planificación de la respuesta,
Riesgos
implementación de la respuesta y monitoreo de los riesgos de un
proyecto
Procesos necesarios para comprar o adquirir productos, servicios o

Adquisiciones
resultados que es preciso obtener fuera del equipo del proyecto
Procesos requeridos para identificar y analizar a las personas,

Interesados grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el
proyecto y desarrollar estrategias de gestión adecuadas
49 Procesos de la Dirección de Proyectos
Grupo de Proceso
Área de Conocimiento
Inicio Planificación Ejecución Monitoreo y Control Cierre
4.1 Desarrollar el 4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo 4.5 Monitorear y Controlar el
Acta de 4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del del Proyecto Trabajo del Proyecto 4.7 Cerrar el
Integración
Constitución del Proyecto 4.4 Gestionar el Conocimiento del 4.6 Realizar Control Integrado de Proyecto o Fase
Proyecto Proyecto Cambios
5.1 Planificar la Gestión del Alcance
5.2 Recopilar Requisitos 5.5 Validar el Alcance
Alcance
5.3 Definir el Alcance 5.6 Controlar el Alcance
5.4 Crear la EDT/WBS
6.1 Planificar la Gestión del Cronograma
6.2 Definir Actividades
Cronograma 6.3 Secuenciar Actividades 6.6 Controlar el Cronograma
6.4 Estimar Duración de las Actividades
6.5 Desarrollar el Cronograma
7.1 Planificar la Gestión de los Costos
Costos 7.2 Estimar los Costos 7.4 Controlar los Costos
7.3 Determinar el Presupuesto
Calidad 8.1 Planificar la Gestión de la Calidad 8.2 Gestionar la Calidad 8.3 Controlar la Calidad
9.3 Adquirir Recursos

9.1 Planificar la Gestión de Recursos
Recursos 9.4 Desarrollar el Equipo 9.6 Controlar los Recursos
9.2 Estimar de Recursos de las Actividades
9.5 Dirigir al Equipo
10.1 Planificar la Gestión de las 10.2 Gestionar las

Comunicaciones 10.3 Monitorear las Comunicaciones
Comunicaciones Comunicaciones
11.1 Planificar la Gestión de Riesgos
11.2 Identificar Riesgos
11.6 Implementar la Respuesta a
Riesgos 11.3 Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos 11.7 Monitorear los Riesgos
Riesgos
11.4 Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos
11.5 Planificar la Respuesta a Riesgos
Adquisiciones 12.1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones 12.2 Efectuar las Adquisiciones 12.3 Controlar las Adquisiciones
13.1 Identificar a 13.2 Planificar el Involucramiento de los 13.3 Gestionar la Participación de 13.4 Monitorear el Involucramiento
Interesados
los Interesados Interesados los Interesados de los Interesados
Influencias Organizacionales
La cultura, estilo y estructura de la organización

influyen en la forma en que los proyectos son
ejecutados.
Cultura y estilo de la Organización:

Visión y Misión
Valores y creencias
Expectativas y motivación
Políticas y procedimientos
Visión de las relaciones jerárquicas
Entornos operacionales
Formas de trabajo
Estilo de comunicación, etc
Factores Ambientales de la Empresa
Todos los factores de la organización que pueden

influir en el proyecto:
Cultura
Recursos Humanos
Normas, estándares
Procedimientos de Gestión de RRHH
Sistema de autorización del trabajo
Condiciones del mercado
Tolerancia al riesgo
PMIS - Sistemas de Información para la Dirección de
Proyectos
Activos de los procesos de la
Organización
Abarcan algunos o todos los activos relativos a

los procesos de alguna o las organizaciones
participantes en el proyecto que pueden
utilizarse para influir en el éxito del proyecto
Abarcan:
Metodologías y normas de la organización
Plantillas de documentos
Guías de trabajo
Bases de conocimiento de la organización
Lecciones aprendidas de proyectos anteriores
Interesados
Sub-
Gobierno contratistas
Sponsor
Ejecutivos Jefe
Equipo del
Proyecto
PMO
Director de Sociedad
Clientes Proyecto Equipo de
Internos Dirección de Otros
Equipo Proyecto DP
Técnico
Gerentes de los
Recursos Internos Proveedores
Clientes
Externos
Interesados
Son individuos y organizaciones involucradas en el

proyecto en forma activa o pasiva
Sus intereses son afectados positiva o negativamente por
el proyecto o su producto
Deben ser identificados: Gerente de Proyecto, Cliente,
Organización, Sponsor, Proveedores, Miembros del
equipo, Gobierno, Sociedad, etc.
Sus diferencias de objetivos (bajo costo, excelencia
técnica, altas ganancias, etc.) desencadenan conflictos
El Gerente de Proyecto debe identificar sus necesidades
y expectativas
Diferencias entre Interesados en general se resuelven a
favor del Cliente
El Director de Proyectos
Es la persona asignada para liderar el equipo que desarrollará las

actividades del proyecto.
Es quien debe llevar adelante el cumplimiento de los objetivos del
proyecto
Se comunica con el patrocinador, equipo y otros interesados
Brinda orientación y transmite la visión para alcanzar el éxito
Como un director de orquestas, tiene la

capacidad de coordinar los distintos roles que
componen el equipo del proyecto, manteniendo
la responsabilidad del resultado del proyecto.
Tiene los conocimientos necesarios para liderar,
planificar y coordinar el equipo a través de las
comunicaciones, aún cuando no conozca
profundamente los temas técnicos de cada rol,
pero tiene entendimiento y experiencia
Adaptado de la Guía del PMBOK® 6ta Edición del PMI.
Competencias del Director de Proyectos
El Triángulo del Talento

Adaptado de la Guía del PMBOK® 6ta Edición del PMI.
Oficina de Dirección de Proyectos (PMO)
Las organizaciones establecen Oficinas de Dirección

de Proyectos para fortalecer la Dirección de
Proyectos
Brinda soporte a la comunidad de Gerentes de Proyectos de
la Organización
Tiene una visión integral de todos los proyectos y puede ver
oportunidades de alcanzar los objetivos del negocio, más
eficientemente.
Optimiza la utilización de los recursos compartidos.
Gestiona el Riesgo Global y las interdependencias entre
proyectos.
Provee información consolidada de los proyectos para la
toma de decisiones del Alta Gerencia.
Oficina de Dirección de Proyectos (PMO)
Una Oficina de Dirección de Proyectos puede cubrir

diferentes funciones de soporte a la organización
Definición y administración de Metodologías
Entrenamiento de los Directores de Proyecto y del equipo
Aseguramiento de Calidad en proyectos
Control financiero de proyectos
Consolidación de información sobre proyectos
Administración de Recursos, Capacidad y Demanda
Gestión integrada de Riesgos
Selección de Proyectos
Gestión del Portafolio
El Éxito del proyecto
Un proyecto se considera exitoso si cumple los

objetivos establecidos al iniciarlo.
Los objetivos deben ser medibles
Incluyen:
Alcance, Tiempos, Costo,
Calidad, Recursos, Riesgos
Recursos
Beneficio esperado
Satisfacción del cliente

Definir el Alcance
Procesos del Inicio del Proyecto I
Procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una
nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la
obtención de la autorización de comenzar este proyecto
o fase
Durante los procesos de Inicio se define el alcance inicial del
proyecto, se comprometen los recursos financieros iniciales, se
identifican los interesados internos y externos que van a
interactuar e influir el resultado del proyecto y se designa al
director del proyecto.
El Inicio del Proyecto
Selección del Proyecto
Comprensión de propósito y objetivos del proyecto
Creación del Acta de Constitución del Proyecto
Designación del Director del Proyecto
Identificación y Análisis de los Interesados
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Selección y Autorización del Inicio del
Proyecto
Iniciativas, Ideas, Propuestas
Objetivos Estratégicos
Iniciativas canceladas
o postergadas
Inicio
Proyectos Seleccionados del
Alineados con los Objetivos Estratégicos
Proyecto
47
47
Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto
Inicio Acta de
del
Constitución
Proyecto
del Proyecto
Analizar y Entender:
Propósito del Proyecto
Justificación Director
Metas y Objetivos de
Producto o Resultado esperado Proyecto
Riesgos preliminares
Cliente e Interesados
Designar Director de Proyecto
Firmar Acta de Constitución
Interesados
48
Acta de Constitución del Proyecto
Formaliza y autoriza el inicio del proyecto y asigna

al Director del Proyecto
Facilita el alineamiento de los interesados hacia los
objetivos del proyecto y el valor que se espera para
la organización
Contiene:
Necesidad de Negocio y Justificación del Proyecto
Descripción del Producto/Servicio
Objetivos del Proyecto
Hitos Principales
Presupuesto Previsto
Director de Proyecto Asignado
Principales Áreas Involucradas
Sponsor o Patrocinador que autoriza el proyecto
Objetivos del Proyecto
Criterios cuantificables para considerar el éxito del

proyecto.
Se define con:
Atributo
Métrica
Valor absoluto
Ejemplos de objetivos:
Deberá estar operativo para el 17/06/2014
Deberá ser capaz de producir 5000 unidades por hora
Debe proveer servicio a 200.000 familias
Debe cumplir los estándares de calidad
Ejemplo de Acta del proyecto
Justificación
Envíos Fast: Durante los últimos años, el departamento de aseguramiento de calidad ha
descubierto órdenes de clientes para nuestros equipamientos, que han demorado en su envío 10
veces el tiempo que demoran nuestros competidores. El propósito general de este proyecto es
investigar las razones por las cuales se presenta este problema y proponer una solución.
Necesidad de Negocio
Este proyecto se lleva a cabo para disminuir la insatisfacción de los clientes y aumentar los
ingresos de la compañía como respuesta a la disminución de llamadas por quejas.
Descripción del Producto
Informe que indique las causas de las demoras y los cambios propuesto para solucionar el
problema con los riesgos identificados y evaluados.
Objetivos
Completar el proyecto antes del 15/05/2018. Gastar hasta $100.000.- Obtener un plan para
reducir el tiempo medio de entrega en un 50% y reducir las quejas de los clientes por
interrupciones del servicio en 80%.
Gerente de Proyecto Asignado
Se designa a Jorge Rodríguez como Gerente de Proyecto, quien seleccionará a los integrantes de
su equipo. Sin embargo, participarán del proyecto también Luis Martínez y Pedro Domínguez por
su experiencia en el tema.
Firmado y Aprobado por: (Directivo o Ejecutivo)
51
Ejercicio de Acta de Constitución del
Proyecto
Proyecto para un cliente externo

El cliente necesita contratar la elaboración de un
producto o servicio y selecciona a nuestra empresa
El Director General de nuestra empresa entiende que
es un buen negocio y asigna al Director del proyecto,
recomendando los objetivos que debe cumplir el
proyecto.
Trabajando en equipos de 3 a 5 personas:
Un integrante toma el rol del patrocinador, otro el
cliente, otro el director del proyecto asignado y
completan el equipo sus colaboradores.
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
Ejercicio de Acta de Constitución del
Proyecto
Identificar a los Interesados
Quienes se relacionan directamente con el proyecto:

clientes, proveedores, el equipo del proyecto,
patrocinador, etc.
Quienes tienen influencia directa sobre las
condiciones físicas, tecnológicas, de infraestructura,
comercial, financieras, socio-económicas o legales
Quienes tienen una relación jerárquica con el
proyecto, como autoridades gubernamentales a nivel
regional, provincial o nacional
Quienes tienen intereses creados, tales como
competidores, ambientalistas, vecinos o grupos de
interés especial.
Análisis de Interesados
Analizar su interés en el proyecto

Cuáles son sus principales requisitos
Sus mayores expectativas
Fase del proyecto en que tienen mayor interés
Evaluar cuánto puede influir en el proyecto
Y como puede responder ante determinadas
situaciones
Si están a favor o en contra del proyecto
Si son Interesados Internos o Externos
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55
Análisis Interesados - Priorización
Matriz de Poder/Interés
Alto
Mantener Gestionar
Satisfechos Cuidadosamente
Poder
Mantener
Monitorear
Informados
Bajo
Bajo Interés Alto
Registro de Interesados
Identificación del Interesado

Expectativas del Interesado respecto al proyecto /
Impacto del Interesado en el Proyecto
Clasificación (Interno/Externo)
Interés: (A favor / neutral / En contra)
Análisis de Poder / Interés
Expectativas respecto al
Análisis
Interesado proyecto / Impacto en el Clasificación Interés
Poder / Interés
proyecto
Ejercicio de Identificación y Análisis de
Interesados
Identificar y analizar a los principales interesados de su
proyecto

Definir el Alcance
¿Por qué Planificar?
Ejemplo de Proyecto sin Planificación
Inicio
Agregar ese Adaptar lo
trabajo que ya hice
Me olvidé de
Comprar Falta más
una parte del
materiales material
trabajo
Contratar
Comprar más Falta tiempo
personal
Empezar Me Faltan Me quedé sin FIN

construcción materiales $$$
Problemas Típicos por NO Planificar
Se hacen trabajos no necesarios/no prioritarios

Aparecen muchos cambios que generan costos
adicionales
Surgen problemas que no fueron considerados
Surgen actividades no previstas
Hay confusión en los roles del equipo
Surgen conflictos
Se requiere trabajo extra para cumplir
Hay desconocimiento del avance real
Proyectos que no terminan nunca «Levante la mano el que
quiere trabajar hasta
tarde hoy de nuevo …»
Procesos de Planificación (simplificado)
Secuenciar
Acta de Definir las Estimar la actividades y
Constitución actividades Duración elaborar
del Proyecto cronograma
Recopilar
Requisitos y Estimar Determinar
Estimar costos
alcance y Crear Recursos Presupuesto Integrar el
EDT Plan del
Proyecto
Planificar los Planificar la Planificar las

Recursos Calidad Comunicaciones
Establecer
líneas base
Planificar,
Planificar Planificar
Planificar las Identificar y Realizar
Participación de Evaluar los Respuestas a los
Adquisiciones Riesgos Reunión de
los Interesados Riesgos
Lanzamiento

Definir el Alcance
Secuenciar
Definir
Estimar costos
EDT Plan del
Proyecto

Establecer
líneas base
Planificar,
Lanzamiento
Recolectar Requisitos
Es el proceso de definir y documentar las

necesidades de los interesados para satisfacer los
objetivos del proyecto
Los requerimientos incluyen necesidades y
expectativas cuantificadas y documentadas de los
patrocinador, cliente y otros interesados
Estos requisitos necesitan ser levantados, analizados
y registrados en suficiente detalle para ser medido
una vez que la ejecución del proyecto comienza
El desarrollo de requisitos comienza con un análisis
de la información contenida en el Acta de
Constitución del Proyecto y el registro de
interesados
Técnicas: Entrevistas, Encuestas, Prototipo, etc
Documentación de Requisitos
Describe como los requisitos satisfacen las

necesidades de negocio del proyecto.
Pueden comenzar siendo de alto nivel y
progresivamente ir detallándose.
Deberán ser inequívocos, medibles y
comprobables, completos, trazables,
consistentes y aceptables para los interesados.
ID. Req. Solicitante Descripción Tipo Prioridad
Ejercitación de Requisitos
Definir los requisitos de su proyecto
Definir el Alcance
En base al Acta de Constitución del Proyecto y a los

requisitos de los Interesados, se evalúan distintas
alternativas de solución y se desarrolla una
detallada descripción del proyecto y los productos
para que los Interesados tengan un entendimiento
común respecto al alcance del proyecto
Alcance del Proyecto
El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o
resultado con las funciones y características especificadas
Alcance del Producto
Se refiere a las facilidades y funciones a ser incluidos en el producto
o servicio (producto terminado)
Se define mediante las Especificaciones con las características y
funciones que tendrá el un producto, servicio o resultado
Enunciado del Alcance
Es una descripción narrada de los entregables del

proyecto y del trabajo que se requiere para
obtenerlos.
Establece las fronteras del trabajo del proyecto
Contenido del Enunciado de Alcance:

Descripción del Alcance del Producto
Criterio de Aceptación de los productos, servicios o
resultados
Entregables del proyecto
Exclusiones del proyecto
Restricciones
Supuestos o Hipótesis
Restricciones
Son factores que limitan las opciones del equipo de

proyectos. Algunas de las restricciones más comunes
cuando organizamos el proyecto, por ejemplo son:
La estructura de la organización que ejecuta el proyecto
Regulaciones colectivas de trabajo, acuerdos contractuales.
Preferencias de los responsables de la gestión del proyecto
(cómo alcanzaron el éxito en el pasado)
Competencias y habilidades de los miembros del equipo
Un solo proyecto puede contener costo, tiempo,
recursos humanos y otras restricciones.
Cuando un proyecto se ejecuta bajo contrato, las
provisiones contractuales generalmente serán
restricciones
Supuestos o Hipótesis
Son factores que, para propósitos de planificación,

serán considerados ciertos o verdaderos.
Los supuestos afectan a todos los aspectos de la
planificación del proyecto y son parte de la
elaboración gradual del proyecto. Frecuentemente
los equipos de proyecto identifican, documentan y
convalidan los supuestos como parte de su proceso
de planificación.
Casi siempre implican riesgos
Deben analizarse y monitorearse continuamente
para detectar si son verdaderos o falsos
Ejemplo de Enunciado de Alcance
Justificación del Proyecto:

Biblos, es una cadena nacional de librerías con bocas de salida propias y por franchising.
Al ingresar la empresa en una nueva etapa comercial consistente en la comercialización BTC (Business to
Consumer) por Internet, se comprueba que no se dispone de un soporte logístico adecuado para atender a
los requerimientos de esa modalidad de trabajo.
Producto Final:
Un paquete internacional que:
1. Brinde información exacta y al instante de la disponibilidad de cada artículo en oferta. De esa manera
se le podrá suministrar la información necesaria para cerrar la venta al paquete “front-end”, ya contratado,
de comercialización por Internet.
2. Administre la ubicación en almacén de los artículos, a los fines de reducir los tiempos de despacho.
Esto permitirá una agilidad de despachos acorde con la nueva modalidad y reducir los costos.
3. Que además mantenga información de edición de los libros, para facilitar su despacho ordenado.
Entregables durante el desarrollo del proyecto:
Documentación del diseño y desarrollo del SW .
Manuales de uso.
Manuales de Operación y Administración.
Capacitación del personal en todos los niveles de la aplicación y otros SW que sean requeridos.
Centro de Soporte 24 horas.
Garantía escrita para la corrección de errores ocultos, sin cargo y durante un año.
72
Ejemplo de Enunciado de Alcance (cont)
Objetivos (SMART):
Se cumplirán pedidos de libros dentro de las 24 horas en Capital Federal.
Capacidad de despachar un pico de 3.000 despachos diarios.
Lanzamiento impostergable: dd/mm/aaaa.
Costo total no excederá los u$s 300.000,-
Habrá un anuncio público del nuevo servicio un mes antes de la finalización del proyecto
Se asume que:
La aplicación e implementación serán provistas por terceros.
El proveedor dispondrá dos consultores Full Time que trabajarán en nuestras oficinas.
El personal de la empresa asignado al proyecto otorgará la máxima prioridad a las tareas del
mismo.
Se suspenderán las vacaciones del personal asignado.
Habrá disponibilidad de caja fluida para el proyecto.
Restricciones:
El sistema implementado deberá interactuar con todos los sistemas en uso (Contabilidad, Compras,
etc..)
Toda la capacitación y documentación será en castellano.
La utilización del sistema no deberá forzar una reestructuración de la planta de personal afectada.
Debe operar con el HW y Sistema Operativo en uso (No se admitirán ampliaciones de HW de
ningún tipo)
73
Ejercitación de Enunciado de Alcance
Crear la EDT
Estructura de Desglose del Trabajo
Subdividir los productos entregables del proyecto y el

trabajo del proyecto en componentes mas pequeños
y más fáciles de manejar
EDT:
Un conjunto de elementos del proyecto, orientado a
entregables, que organizan y definen el alcance total del
proyecto
Facilita las estimaciones de costos, tiempos y recursos
Facilita una clara asignación de responsabilidades
Es la base de la Planificación y el Seguimiento del Proyecto
Todo trabajo que no está en la EDT,

está fuera del alcance del proyecto
Forma de Representación de la EDT
Gráfico Jerárquico Lista numerada
Nivel de Proyecto
1. Componente Mayor
1.1. Nivel Global
1.1.1 Nivel de Detalle
1.1.1.1 Mayor detalle
1.1.1.2 Mayor detalle
…
1.1……1 Paquete de trabajo
Desarrollando una EDT
El número de niveles varía por proyecto, pero

existen dos máximas:
Subdividir tanto como sea necesario para desarrollar una
estimación correcta.
Subdividir hasta el nivel que el gerente del proyecto puede
controlar
No subdividir demasiado que resulte incontrolable!
Generalmente, se considera adecuado un paquete de
trabajo con una duración de 1 día a dos semanas = 8 a 80
horas.
Es una herramienta de comunicación
entre los Interesados
77
Ejemplo de EDT
Aplicación
BiBLOS
Gestión del
Software Hardware
Proyecto
Requisitos Instalación Planificación
Diseño Configuración Seguimiento
Construcción Pruebas Cierre
Pruebas
78
Ejemplo de EDT
Ejercitación de EDT
Diccionario de la EDT
Documento que describe cada componente en la

Estructura de Desglose del Trabajo (WBS)
Por cada elemento de la WBS puede contener:

Identificador de código de cuenta
Breve descripción del trabajo
Organización responsable del elemento
Lista de actividades asociadas
Fechas de inicio y finalización
Recursos requeridos
Estimación del costo
Requisitos de calidad
Criterios de Aceptación
Referencias Tecnicas
Información contractual
Ejemplo de Diccionario de la EDT
Diccionario de EDT - Paquete de Trabajo (PT)

Identificación: Nombre PT:
Responsable:
Descripción del Paquete de Trabajo
Criterio de Aceptación
Entregables
Estimación de Estimación de
Duración: Costos:
Recursos Necesarios
Aprobación
Director de
Fecha:
Proyecto:
Ejercicio de Diccionario de la EDT
Línea Base de Alcance
Cuando los siguientes elementos son aprobados:

El Enunciado de Alcance
La EDT
El Diccionario de la EDT
Conforman la Línea Base de Alcance.
La Línea Base de Alcance es el punto de
referencia para el control del alcance.
Para modificar la Línea Base de Alcance se

requiere tener solicitudes de Cambio aprobadas.

Definir el Alcance
Secuenciar
Definir
Estimar costos
EDT Plan del
Proyecto

Establecer
líneas base
Planificar,
Lanzamiento
Definir Actividades
Identificar las actividades específicas para cumplir

con los entregables identificados del proyecto
Es una extensión de la EDT

A partir de los Paquetes de Trabajo
La descomposición en actividades provee una base
para:
Estimar
Programar
Ejecutar
y Controlar
los trabajos del proyecto
Definir Actividades
Proyecto Sistema Biblos

1.0
Gerenciamiento Software Hardware Capacitación

del Proyecto 1.2 1.3 1.4
1.1
Requerimientos Diseño Software Software

1.2.1 1.2.2 (Construcción) (Integración)
1.2.3 1.2.4
Datos Interfases Reportes

Reportes Pantallas
Convertidos 1.2.3.2 1.2.3.3 1.2.3.4
1.2.3.1
1.2.3.3.
Definir contenido
Establecer relaciones
Definir formato
Confeccionar reportes
Definir de Actividades
1 Proyecto XYZ
1.1 Fase I
1.1.1 Entregable 1
1.1.1.1 Actividad 1
1.1.1.2 Actividad 2
1.1.1.3 Actividad 3
1.1.2 Entregable 2
1.1.2.1 Actividad 4
1.1.2.2 Actividad 5
1.2 Fase II
1.2.1 Entregable 3
…
Ejercicio de Definir las Actividades

Definir el Alcance
Secuenciar
Definir
Estimar costos
EDT Plan del
Proyecto

Establecer
líneas base
Planificar,
Lanzamiento
¿Cuáles son los Recursos del Proyecto?
Equipo del Proyecto
Recursos Físicos
Herramientas
Servicios
Instalaciones Máquinas Suministros
Planificar la Gestión de Recursos
Definir cómo estimar, adquirir, gestionar y utilizar los

recursos físicos y los recursos del equipo del proyecto
Establece el enfoque y el estilo de trabajo necesario
para gestionar los recursos, de acuerdo al tipo de
proyecto y su complejidad
Tiene por finalidad utilizar el enfoque apropiado para
asegurar que se cuente con los recursos necesarios para
concluir el proyecto exitosamente
Los recursos del proyecto pueden incluir las personas del
equipo según sus habilidades y competencias, los
servicios y las instalaciones, herramientas y
equipamientos, materiales y suministros, etc. Todo lo
necesario para concluir las actividades del proyecto.
Los recursos pueden clasificarse en Recursos Físicos y el
Equipo del Proyecto.
Planificación de los Recursos del Equipo
del Proyecto
Para planificar el Equipo del Proyecto se deben

considerar:
Cuáles son los roles que requiere el proyecto?
Dónde los puedo conseguir? Internamente en la organización
o requiere contratación?
Cuáles serán las responsabilidades de los integrantes del
equipo?
Requieren capacitación adicional?
A quién reportan los integrantes del equipo?
Cómo se evaluará el rendimiento del equipo?
Se utilizan herramientas como los Diagramas de la
Organización (OBS) y Matrices de Asignación de Roles
y Responsabilidades.

Definir el Alcance
Secuenciar
Definir
Estimar costos
EDT Plan del
Proyecto

Establecer
líneas base
Planificar,
Lanzamiento
Estimar los Recursos
Determinar qué recursos físicos (personas, equipos,

materiales) y qué cantidades de cada uno de ellos serán
necesarios para completar el trabajo del proyecto
Determinar los recursos basándose en la lista de
actividades y características de las tareas
Identificar recursos potencialmente disponibles
Revisar información histórica acerca del uso de recursos
de proyectos similares anteriores
Revisar las políticas organizacionales respecto al uso de
los recursos
Solicitar juicio experto sobre qué recursos son necesarios
Cuantificar los recursos por actividad
Ejercicio de Estimar los Recursos
Roles y Responsabilidades
La conformación temprana del equipo de proyecto

agrega experiencia durante los procesos de planificación
del proyecto y fortalece su compromiso hacia los
objetivos establecidos
La matriz de roles y responsabilidades es una forma de
establecer con claridad qué se espera de la participación
de cada miembro del equipo durante el proyecto
Rol Responsabilidades Capacidades requeridas

Matriz de Asignación de
Responsabilidades
Ejemplo en formato RACI
EDT \ Persona Juan Sandra Leo Pedro María

Requerimientos C R I I A
Diseño A C R I C
Elaboración A C I R C
Prueba C C R I A
Entrega A I I R C
Documentación C R I I A
R = Responsable de Hacer
A = Responsable de que se haga (Accountable)
C = Persona a Consultar
I = Persona a la que se debe Informar
Cada elemento debe tener uno y solo un R-Responsable

Ejercicio de Matriz de Asignación de
Responsabilidades


Definir el Alcance
Secuenciar
Definir
Estimar costos
EDT Plan del
Proyecto

Establecer
líneas base
Planificar,
Lanzamiento
Estimar la Duración
Consiste en estimar la cantidad de períodos de

trabajo necesarios para completar cada actividad
La estimación la debe realizar la persona o grupo
más familiar con la tarea
Puede requerir consideraciones de tiempo que debe
transcurrir entre tareas. Ejemplo: tiempo de secado
o fraguado
Se basa en:
Información Histórica
Experiencias de actividades similares desarrolladas anteriormente
Parámetros conocidos o de la industria (basados en unidad de
medida. Ej: hs/m2)
Comparación con proyectos similares (estimación análoga)
Estimar también, la duración de todo el proyecto

Ejercicio de Estimar la Duración

Secuenciar
Definir
Estimar costos
EDT Plan del
Proyecto

Establecer
líneas base
Planificar,
Lanzamiento
Establecer la Secuencia
Identificar y documentar las dependencias entre

actividades
Actividad A Actividad B
Consiste en identificar y definir las dependencias

existentes entre actividades.
Mandatorias: inherentes a la naturaleza del trabajo a
realizar
Discrecionales: Definidas por el equipo del proyecto
de acuerdo a las “mejores prácticas”
Externas: Involucran relaciones entre actividades del
proyecto y actividades de fuera del proyecto

Atrasos y Adelantos (Leads&Lags)
Atrasos: Para separar las tareas por demoras previsibles

(Lags)
Actividad A
Actividad B
Atraso
Ejemplo: Trámite burocrático, Importación, Fraguado del Hormigón,

Demora en Entrega, Toma de Decisión, etc…
Actividad A
Adelantos: Para acelerar el Proyecto (Lead)
Actividad B
Adelanto

Ejercicio de Establecer la Secuencia

Desarrollar el Cronograma
Analizar secuencias de actividades, duraciones de las

mismas, requerimientos de los recursos y
restricciones de tiempo para crear el cronograma de
proyecto
Cronograma
Incluye las fechas de inicio y fin planeadas de las
actividades a realizar e hitos o eventos a alcanzar
Detalles adicionales:
Supuestos y restricciones
Recursos requeridos por período de tiempo
Cronogramas alternativos
Reservas de cronograma o previsión para riesgos de cronograma
Requiere que los recursos necesarios asignados a las
actividades sean confirmados
Se diagrama como: Red, Barras, Hitos o Eventos

Método del Camino Crítico
Técnica utilizada para predecir la duración del

proyecto determinando la secuencia de actividades
que tiene menor flexibilidad en el cronograma:
Camino de mayor duración – Menor tiempo flotante
Indica la menor duración posible del proyecto
Puede existir más de un camino crítico
Una demora en el camino crítico implica demora en el proyecto
Para acortar la duración del proyecto hay que acortar las actividades
del camino crítico
Las actividades del camino crítico requieren la mayor atención del
Project Manager
Flotación:
Tiempo que se puede demorar una tarea sin demorar el
proyecto (Slack – Float)

Cronograma
Hito
Actividad del
Camino
Crítico
Actividad
Normal
Actividad
Padre
113
Ejercicio de Elaborar el Cronograma

Línea Base de Cronograma
Cuando es aprobado:
El Cronograma del Proyecto
Conforma la Línea Base de Cronograma.
La Línea Base de Cronograma es el punto de
referencia para el control del cronograma.
Para modificar la Línea Base de Cronograma se



Definir el Alcance
Secuenciar
Definir
Estimar costos
EDT Plan del
Proyecto

Establecer
líneas base
Planificar,
Lanzamiento
Estimar Costos
Estimar los costos de los recursos necesarios para las

actividades del proyecto:
Equipos
Materiales
Personas
Servicios, …
Técnicas de Estimación:
Análoga: Juicio experto sobre el costo total del proyecto
basado en proyectos similares
Ascendente (Bottom-Up): Estimación de costos de las
actividades basada en la WBS y sumarizada
Paramétrica: Usa un modelo matemático para obtener el
costo total (ej: costo por línea de código, costo por metro
lineal, etc.)

Ej. de Estimaciones de Costos
ID EDT Unidad Cantidad $ Unitario Total %
1.1 Gestión del proyecto
1.1.1 Gestión del proyecto Mes-Hombre 8 $ 1.500.000 $ 12.000.000 16,56%
1.2 Análisis
1.2.1 Catálogo de requisitos funcionales Mes-Hombre 1 $ 2.000.000 $ 2.000.000 2,76%
1.2.2 Catálogo de requisitos no funcionales Mes-Hombre 0,5 $ 2.000.000 $ 1.000.000 1,38%
1.2.3 Modelo de análisis Mes-Hombre 1 $ 2.000.000 $ 2.000.000 2,76%
1.3 Diseño
1.3.1 Modelo de diseño Mes-Hombre 2 $ 2.000.000 $ 4.000.000 5,52%
1.3.2 Modelo de BD Mes-Hombre 1 $ 2.000.000 $ 2.000.000 2,76%
1.4 Construcción
1.4.1 Módulo A Mes-Hombre 3 $ 1.400.000 $ 4.200.000 5,80%
1.4.2 Módulo B Mes-Hombre 4 $ 1.400.000 $ 5.600.000 7,73%
1.4.3 Módulo C Mes-Hombre 2 $ 1.400.000 $ 2.800.000 3,86%
1.5 Pruebas
1.5.1 Pruebas funcionales Mes-Hombre 2 $ 1.400.000 $ 2.800.000 3,86%
1.5.2 Pruebas técnicas Mes-Hombre 1 $ 1.400.000 $ 1.400.000 1,93%
1.5.3 Aceptación de usuario Mes-Hombre 1 $ 1.400.000 $ 1.400.000 1,93%
1.6 Liberación
1.6.1 Capacitación Mes-Hombre 0,5 $ 2.000.000 $ 1.000.000 1,38%
1.6.2 Marcha blanca Mes-Hombre 1 $ 2.000.000 $ 2.000.000 2,76%
1.7 Infraestructura tecnológica
1.7.1 Servidores Nº servidores 2 $ 7.000.000 $ 14.000.000 19,32%
1.7.2 Sistema Operativo Nº licencias 2 $ 4.000.000 $ 8.000.000 11,04%
1.7.3 BD Nº licencias 1 $ 5.000.000 $ 5.000.000 6,90%
1.7.4 Instalación y configuración Mes-Hombre 0,5 $ 2.500.000 $ 1.250.000 1,73%
TOTAL: $ 72.450.000 100%

Ejercicio de Estimar los Costos

Determinar el Presupuesto
Sumar los costos estimados de las actividades,

estableciendo una línea de base para el costo del
proyecto que sirva para medir su desempeño
El presupuesto de costos del proyecto describe cómo
serán los gastos en función del tiempo
Pueden ser totales o desagregados por paquete de
trabajo, por cuenta o por otros conceptos
GASTO
TIEMPO
Ejemplo de Presupuesto
ID EDT Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8
1.1 Gestión del proyecto
1.1.1 Gestión del proyecto $ 1.500.000 $ 1.500.000 $ 1.500.000 $ 1.500.000 $ 1.500.000 $ 1.500.000 $ 1.500.000 $ 1.500.000
1.2 Análisis
1.2.1 Requisitos funcionales $ 2.000.000
1.2.2 Requisitos no funcionales $ 1.000.000
1.2.3 Modelo de análisis $ 2.000.000
1.3 Diseño
1.3.1 Modelo de diseño $ 4.000.000
1.3.2 Modelo de BD $ 2.000.000
1.4 Construcción
1.4.1 Módulo A $ 1.400.000 $ 1.400.000 $ 1.400.000
1.4.2 Módulo B $ 1.400.000 $ 1.400.000 $ 1.400.000 $ 1.400.000
1.4.3 Módulo C $ 1.400.000 $ 1.400.000
1.5 Pruebas
1.5.1 Pruebas funcionales $ 1.400.000 $ 1.400.000
1.5.2 Pruebas técnicas $ 1.400.000
1.5.3 Aceptación de usuario $ 1.400.000
1.6 Liberación
1.6.1 Capacitación $ 500.000 $ 500.000
1.6.2 Marcha blanca $ 2.000.000
1.7 Infraestructura tecnológica
1.7.1 Servidores $ 14.000.000
1.7.2 Sistema Operativo $ 8.000.000
1.7.3 BD $ 5.000.000
1.7.4 Instalación y configuración $ 1.250.000
TOTAL: $ 4.500.000 $ 3.500.000 $ 7.500.000 $ 5.700.000 $ 33.950.000 $ 5.700.000 $ 7.600.000 $ 4.000.000

Ejemplo de Presupuesto

Ejercicio de Determinar el Presupuesto

Ejercicio de Determinar el Presupuesto

Línea Base de Presupuesto
Cuando es aprobado:
El Presupuesto del Proyecto
Conforma la Línea Base de Presupuesto.
La Línea Base de Presupuesto es el punto de
referencia para el control del presupuesto.
Para modificar la Línea Base de Presupuesto se



Definir el Alcance
Secuenciar
Definir
Estimar costos
EDT Plan del
Proyecto

Establecer
líneas base
Planificar,
Lanzamiento
Planificar la Calidad
Identificar requerimientos y/o estándares de calidad y

documentar la manera en que el proyecto será
compatible con ellos
Calidad:
Es el nivel en el que un conjunto de características inherentes
satisface los requisitos.
Grado:
Es una categoría que se asigna a productos o servicios que tienen
el mismo uso funcional pero características técnicas diferentes.
Un proyecto debe tener siempre alta calidad (alto nivel
de satisfacción de requisitos) pero puede tener bajo
grado (bajas características técnicas) si esto fue lo
solicitado

¿Qué es Calidad?
La totalidad de las características de una

entidad que soportan
su capacidad de satisfacer las
necesidades establecidas o implícitas
Cumplimiento Satisfacción
de del
Especificaciones Cliente

Planificar la Calidad
Identificar los principales requisitos de calidad

aplicables al proyecto (internos o externos a la
organización)
Descripción y componentes de la EDT afectados por el
requisito
Definir los controles de calidad críticos a ejecutar:
Describir en qué consiste el control
Cuándo realizarlos y quién es el responsable
Requisito de Elementos de Control de Responsable

Calidad EDT afectados calidad a aplicar

Ejercicio de Planificar la Calidad

Secuenciar
Definir
Estimar costos
EDT Plan del
Proyecto

Establecer
líneas base
Planificar,
Lanzamiento
Planificar las Comunicaciones
Comprende las necesidades de información y

comunicación de los interesados; quién necesita qué
información, cuándo la necesitará, cómo le será
suministrada y por quién.
El propósito del Plan de Comunicaciones es informar
a todos los Interesados cómo será gestionada la
comunicación en el proyecto
Detallar los métodos para recolectar y almacenar cada tipo
de información
Detallar a quién se enviará la información
Describir métodos para distribuir la información
Describir la información a ser distribuida
Mostrar cuándo cada tipo de comunicación se producirá
Métodos para acceder a la información

Ejemplo de Plan de Comunicaciones
(Simplificado)
Distribución de Información del Proyecto

Interesado Información a Responsable Medio Periodicidad o Fecha
entregar Frecuencia
Reuniones del Proyecto

Nombre Objetivo de la Participantes Frecuencia Lugar Duración
reunión Reunión

Ejercicio de Planificar las
Comunicaciones

Secuenciar
Definir
Estimar costos
EDT Plan del
Proyecto

Establecer
líneas base
Planificar,
Lanzamiento
Planificar la Participación de los Interesados
Implica entender las necesidades y expectativas de los

interesados y definir la forma de relación con cada uno
de ellos para optimizar su contribución al proyecto y
minimizar efectos adversos.
En base a la identificación y análisis realizado al inicio

del proyecto, centrándonos en los priorizados en la
matriz de poder/interés, se analizará el
involucramiento de los interesados y se define la
estrategia de gestión para lograr el mayor compromiso
y la aceptación de cambio que producirá el proyecto en
su trabajo y en otros aspectos.

Involucramiento de los Interesados
Analiza el Grado de Involucramiento que tiene el

Interesado actualmente y el grado de involucramiento
deseado para el éxito del proyecto:
NC - No es consciente del impacto del proyecto
R - Se resiste al cambio que produce el proyecto
N - Es neutral al proyecto
A - Apoya el cambio que el proyecto genera
L - Lidera el cambio, es consciente, lo apoya y está involucrado
Grado de Involucramiento
Interesado Grado de Involucramiento ACTUAL
DESEADO
Patrocinador A A
Usuario A NC N
Usuario B N L
Equipo N A
Adaptado de la Guía del PMBOK®
Estrategia de Gestión de los Interesados
Define la estrategia de gestión con cada interesado.

Según el involucramiento actual y deseado, y su
impacto en el proyecto, se definen las acciones que
se van a realizar a lo largo del proyecto para lograr
el involucramiento deseado.
También se incluye la periodicidad o frecuencia con
que se desarrollarán las acciones.
Grado de Grado de Impacto del Acciones a

Periodicidad
Interesado Involucramiento Involucramiento Proyecto en el Desarrollar con
o Frecuencia
ACTUAL DESEADO Interesado el Interesado
Ejemplo de Plan de Involucramiento de
Interesados

Secuenciar
Definir
Estimar costos
EDT Plan del
Proyecto

Establecer
líneas base
Planificar,
Lanzamiento
Planificar las Adquisiciones
Documentar las decisiones de compras,

justificándolas e identificando potenciales
vendedores
Tomar la decisión: ¿Hacer o Comprar?
¿Por qué comprar?
¿Cuál será el proceso de Compra?
¿Cuáles son los posibles proveedores?
¿Cómo vamos a seleccionar a quien adjudicar?
¿Qué tipo de contrato haremos?
¿Cómo se va a gestionar y controlar el trabajo del
contrato?
Tipo de Documentos de Compras
Llamado a Licitación
Solicitar precio final fijo, basado en una especificación técnica
completa
La selección se basa en el precio
Demanda gran esfuerzo legal y técnico
Pedido de Propuestas
Solicitar precios y propuesta técnica
La selección se basa en varios criterios de evaluación
La respuesta incluirá la descripción de la solución propuesta
Pedido de Cotización
Para comprar productos estándar
Que pueden ser comprados en cantidades variables
A través de una Orden de Compra o un contrato de T&M
Ej: Elementos de oficina, licencias de Software

Plan de Adquisiciones
Identifica todos los aspectos de las adquisiciones del proyecto,

incluyendo:
los productos o servicios a adquirir en el proyecto
la forma de adquisición y tipo de contrato
para cuando se requiere
posibles proveedores
criterios de evaluación y selección de los proveedores
Ejemplo de Plan de Adquisiciones (simplificado)
Fecha en
Producto o Documento de Tipo de
Cantidad Responsable que se
servicio adquisición contrato
requiere

Ejercicio de Plan de Adquisiciones

Secuenciar
Definir
Estimar costos
EDT Plan del
Proyecto

Establecer
líneas base
Planificar,
Participación de Respuestas a los
Adquisiciones Evaluar los Reunión de
Riesgos Lanzamiento
Identificar y Evaluar los Riesgos
El riesgo en el proyecto es un evento o condición incierta que,

en caso de ocurrir, afecta positiva o negativamente los
objetivos del proyecto (oportunidad o amenaza)
Definición del Riesgo

“Si condición entonces consecuencia”
Ejemplo: Si el equipo no conoce las herramientas, entonces se
atrasará el trabajo
Probabilidad de Riesgo
El grado de posibilidad de que el evento ocurra
Impacto del Riesgo
La severidad de las consecuencias del evento

Ejercicio de Identificar y Evaluar Riesgos

Planificar Respuestas a Riesgos
Consiste en desarrollar acciones para potenciar

oportunidades y reducir amenazas y es posterior al
análisis cualitativo
Aborda los riesgos según su prioridad, insertando recursos y

actividades en el presupuesto, cronograma y plan de dirección del
proyecto, según se requiera.

Registro / Matriz de Riesgos
(simplificado)
Cada evento de riesgo se define con:

Descripción del Riesgo
Probabilidad
Impacto
Prioridad (Resultante de la Probabilidad y el Impacto)
Respuesta (acciones para reducir amenazas y aumentar
oportunidades)
Riesgo
Prob. Imp. Prior. Respuesta
(Condición / Consecuencia)

Ejercicio de Planificar Respuestas a
Riesgos

Finalizar la Planificación
Integrar los planes subsidiarios o secundarios

Validar con los Gerentes Funcionales la
disponibilidad de recursos y los cronogramas
Obtener la aprobación del Patrocinador
Con la aprobación se conforman las líneas base de
alcance, cronograma y presupuesto.
Las tres líneas base en conjunto se denominan:
Línea Base del Desempeño del Proyecto
Realizar la Reunión de Lanzamiento antes de
comenzar con la Ejecución el Proyecto

Secuenciar
Recopilar
Estimar costos
EDT Plan del
Proyecto

Establecer
líneas base
Planificar,
Lanzamiento
Plan para la Dirección del Proyecto
Integra y consolida las salidas y las líneas base de los

procesos de planificación de todas las áreas de
conocimiento.
Tiene que dar respuesta a los siguientes temas:
El nivel de implementación de los procesos de dirección de
proyectos que se ejecutarán en el proyecto
Descripción de las herramientas y técnicas que se utilizarán
Cómo se ejecutará el trabajo para alcanzar los objetivos
Cómo serán controlados y supervisados los cambios
Plan de
El ciclo de vida seleccionado y sus respectivas fases Proyecto
Las necesidades de comunicación entre Interesados
Las revisiones claves de la Gerencia
Proveer una línea de base para el avance y control del
proyecto

Planes subsidiarios
Plan de Gestión del Alcance

Plan de Gestión de los Requisitos
Plan de Gestión del Cronograma
Plan de Gestión del Presupuesto
Plan de Gestión de la Calidad
Plan de la Mejora Continua
Plan de Gestión de Recursos
Plan de Gestión de Comunicaciones
Plan de Gestión de Riesgos
Plan de
Plan de Gestión de Adquisiciones Proyecto
Plan de Gestión de los Interesados
Plan de Gestión de Cambios

Línea Base del Proyecto (Project
Baseline)
Es el Plan de Proyecto aprobado con los cambios
aprobados.
Se refiere al punto de referencia para medir si el
rendimiento está o no dentro de los umbrales
esperados.
Principales Líneas de Base
Cronograma (schedule baseline)
Costo (cost performance baseline)
Alcance (scope baseline)
Se suelen combinar en lo que se llama la Plan de
Proyecto
Línea base de desempeño

Secuenciar
Definir
Estimar costos
EDT Plan del
Proyecto

Establecer
líneas base
Planificar,
Participación de Respuestas a los
Adquisiciones Evaluar los Reunión de
Riesgos Lanzamiento

Definir el Alcance
Procesos a realizar durante la Ejecución
del Proyecto
Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto
Gestionar el Conocimiento del Proyecto
Adquirir Recursos
Desarrollar el Equipo
Dirigir al Equipo
Gestionar las Comunicaciones
Gestionar la Participación de los Interesados
Gestionar la Calidad
Implementar la Respuesta a los Riesgos
Efectuar las Adquisiciones
160
Dirigir y Gestionar el Trabajo del
Proyecto
Involucra llevar a cabo el plan de proyecto. Incluye

todos los esfuerzos necesarios para realizar los
resultados del trabajo según se definió en el plan e
identificar las solicitudes de cambio
Utiliza la mayoría del presupuesto del proyecto

Hace una constante referencia al plan de proyecto
Se implementan los métodos y estándares definidos
El equipo desarrolla todos los entregables del producto
El Director del Proyecto lidera, motiva y desarrolla al
equipo, gestiona a los interesados a fin de que se involucren
y colaboren con el proyecto, comunica, genera informes,
documenta lecciones aprendidas e implementa las mejoras
a los procesos aprobadas.

Seguimiento y Control del Proyecto
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
Realizar Control Integrado de Cambios
Monitorear y controlar el rendimiento del proyecto:

Alcance, Tiempo, Costo y Calidad
Monitorear y controlar los otros aspectos: los

Recursos, las Comunicaciones, la participación de los
Interesados, los Riesgos y las Adquisiciones

Monitorear y Controlar el Trabajo del
Proyecto
Seguimiento, revisión y regulación del avance

para satisfacer los objetivos definidos en el
plan para la dirección del proyecto
Incluye recolección, medición y distribución
de información de rendimiento, y evalúa
mediciones y tendencias para efectuar
mejoras de proceso
El objetivo es tener visibilidad sobre la salud del proyecto e

identificar áreas que pueden requerir atención especial y
mantener una base actualizada de información del proyecto
Control incluye determinar acciones correctivas o preventivas o
necesidades de re-planificación y seguimiento de planes de
acción para determinar si las acciones tomadas resolvieron los
problemas de rendimiento.

Realizar Control Integrado de Cambios
Influir en los factores que eluden el

control integrado de cambios para
asegurarse que los solo los cambios
aprobados sean implementados
Revisar, analizar y aprobar las
solicitudes de cambio de forma rápida,
ya que una decisión tardía puede
perjudicar en la implementación
Mantener la integridad de las líneas bases

Coordinar los cambios a través de todo el proyecto
Documentar el impacto de los cambios
Comité de Control de Cambios: Es un grupo formalmente
constituido de interesados que es responsable por aprobar o
rechazar cambios en los planes de referencia del proyecto

Procedimiento de Gestión de Cambios
Solicitud de Cualquier miembro del equipo de

proyecto o interesado
Cambio
Análisis de Integrantes del Equipo del Proyectos

Impacto que serían responsables de la
Tiempos implementación
Costos
Alcances
Calidad
Riesgos
Aprobación Comité de Control de Cambios
Actualización Director del Proyecto o Equipo de

Dirección del Proyecto
de Planes
Implementación Equipo del Proyecto

El Cierre del Proyecto
¿Cuándo termina el proyecto?

Cuando el proyecto ha alcanzado los objetivos
O también:
Los objetivos no se cumplirán o no pueden cumplirse
El financiamiento del Proyecto se ha agotado o ya no está
disponible
La necesidad del Proyecto ya no existe
Los recursos físicos o el equipo ya no están disponibles
El Proyecto se da por terminado por conveniencia o por
causa legal.
166
El Cierre del Proyecto
Cerrar el proyecto o Fase
Transferir producto al Cliente
Obtener la Aceptación Final
Realizar el Informe Final
Actualizar Lecciones Aprendidas
Disposición Final de la
Documentación
Disposición Final de la
Documentación de Adquisiciones
¡Celebrar!

Cerrar el Proyecto o Fase
Es el proceso de finalizar todas las actividades a través

de todos los Grupos de Procesos de Gestión del Proyecto
para formalmente completar el proyecto o fase.
Revisar el Plan de Proyecto para verificar que se completó todo
según el alcance definido.
Este proceso se debe ejecutar incluso en los casos que un
proyecto es cancelado anticipadamente
Todos los proyectos tienen que tener Cierre Administrativo
más allá de las circunstancias en que finalicen (completo o
incompleto)
En caso de terminación o cancelación anticipada del proyecto,
se deben establecer los procedimientos para investigar y
documentar las razones de terminación.
Si el proyecto incluye contratos: Todos los contratos deben
cerrarse antes del cierre administrativo del proyecto.

Factores Clave de Éxito de Proyectos
Buena definición de las razones para hacer el proyecto

Comunicación clara con los participantes e interesados
Definición adecuada y precisa de los requerimientos y el
alcance
Entendimiento de los riesgos potenciales que pueden afectar
al proyecto y un buen plan de gestión de esos riesgos
Confección de un plan de proyecto acorde a la definición
estratégica del proyecto
Informes de estado periódicos adaptados a los intereses de los
interesados
Medición adecuada del rendimiento durante la ejecución
Ejecución rápida de acciones correctivas cuando se detecten
desvíos entre lo planificado y real
Gestión de cambios formal y documentada

Muchas Gracias
Lic. Cecilia Boggi, MBA, PMP

cecilia@activePMO.com
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Introducción A La Dirección de Proyectos - Cecilia Boggi - PMI LPZ PDF

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