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    Fundamentos de la toma de decisiones OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DESPUES DE ESTUDIAR ESTE CAPITULO, PODRA: 3. Desenipin LAs 4. DxrLican Las CARACTERISTICAS DE LAS CARACTERISTICAS DE TRES GERENTES Y EMPLEADOS. DECISIONES RUTINARIAS, DE MODELOS BASICOS DE TOMA 2. EXPONER LAS CONDICIONES ADAPTACION E INNOVADORAS. DE DECISIONES. EN QUE Los INDIVIOUOS aie Esquema del capitulo AVANCE: LAS DECISIONES DE JIM PREVO FUNCION DE LA TOMA DE DECISIONES CONDICIONES EN LA TOMA DE DECISIONES Riesco COMPETENCIA EN EL MANEJO PERSONAL: TIPOS DE DECISIONES BASICAS T1POS DE PROBLEMAS. Tipos DE SoLUCIONES DECISIONES RUTINARIAS DECISIONES DE ADAPTACION DECISIONES DE INNOVACION COMPETENCIA EN LA ACCION EsTRATEGICA: Aliant Foodservice innovates je0rge Conrades, de Akamal Technologies MODELOS DE TOMA DE DECISIONES MODELO RACIONAL, COMPETENCIA EN LA PLANEACION ¥ LA ADMINISTRACION: Cortroles opuesios en ‘American y Southwest Aiines MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA Mopeto PoLirico COMPETENCIA EN EL TRABAJO EN EQUIPO: aversién a la pollica en Phone.com RESUMEN DEL CAPITULO ‘TERMINOS CLAVE PREGUNTAS DE DERATE ¥ DESARROLLO DE COMPETENCIAS CASO PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS: EL DILEMA DE JEAN SIMPSON. CASO EN VIDEO: NEXT DOOR Foop STORE Capitulo 8 Fundamentos dela toma de decisiones | 219 LAS DECISIONES DE JIM PREVO Para instalar un sistema de planeacién _padidos se entregaran —y aun con ello, equipo integrado por personas que perte- do recursos empresaiales (PRE) en a vecesno ere postle—"Lo que estaba _necian a dererteschissones. Por fortuna, Green Mountain Cote, Inc, en Water- en juogo ere nuestra capacidad para —_contaba con experiencia. ‘En Digital Ecup- bury, Connecticut, J Prevo hizo que __creceralargopazo’, sostene Preve. ment, afrma Prev, "me desempetéco- tos lmograntas 06 Su equpo —y su em ‘Shembago, PRE NO era wipro MDINJeHED wr mma Ue manera presa—recoriaran un camino ariesgado _yecto que ls alos jecuthos habian pe- que uve mucha expertenca enol manejo Curante res afos."Laimplementacion cho que emprendera el departemento de. de equpos dende poseo infuencia pero ‘de un PRE es el equivalent corporatvo Prevo.Elplan orignal consis en una no arid. Una ver que comenzé el [8 un transplanta de cerebro, afrma Pre-mocierircin rtrd sofware ce proyecto Pople Sof lim iva cue mare ‘vo, vicepesidentey vooero dela em- empresa que draiaenre Sy 12 meses. ner en aio a moral el equipo ane los presa que vendo cafés selctos al ‘consider que ese enfoaue no es0- problemas téonicos ue sere vieen mayoreo y al menue "Hemos de lado verialos problemas de Groen Mounlan, _apareados con la instalaion de un siste- ‘ods as apicaciones para empresay _Prewconencéa ls lideresojnutvos ma PRE. Para Green Mourtan ls dict pasamos a PeopleSoft (stware).£]_quele permieran ealzar un proyeco__tads tenan que ver con las funciones do riesgo, desde luego, era que se trastoca- PRE do res aos en lugar dela modern-- venta en nea que no operaban adocua- ‘a elnegoco, porque sl usted no hace 2a proyeciada, Se as regio para adamant on los Sederes ques Sal- adecuademente la PRE, 2s muy seguro caro aun cuando two que expicar que raban con ol nuevo volumen de rabao. {que mate a su empresa iar ii a er ur eso “vin desenperé un papel Ue rer Green Mountain operaba con apica- _resgosa: sino funcionaba laempresa este proyecto , como tal, respal y dio cionge de sofware locals que s0 vol. podria quedar fuera dol negoco."Unjele rambo", fra Robert Stile, director go- Viron inadecuades cuando la empresa de écrico de informacion debe juzgarel _neral dé Green Mountain Cotes. ‘Amant si gnnancins nn 90 porcento mamanto en qua alriaggo no estan gran- ‘Para que canozea mas sabre Green al ao desde 1989, Para 1986, 0 podia decom para dar un sat’ dice Prev. Mountain Coffee, vst la pagina prnc- rmanejar sus inventarios on forma elec Para. que el proyecto uncionase, Pre: pal de a empresa en {rénica. Eso signcaba mantener inven- vo two que sere ider—sin ser gorenta : tars adicionales para asegurar que os de linea de todos os membros deun _—‘fifww.greenmountaincoftee.com FUNCION DE LA TOMA. DE DECISIONES i: EXPLICAR LA FUNCION DE LA TOMA DE ‘unque en condiciones menos arriesgadas, gerentes y empleados toman decisiones todos los dias, como Io hizo Jim Prevo, siguiendo un proceso que contiene los mismos elemen- tos bisicos. Prevo definis el problema (por ejemplo, as aplicaciones de software eran inadecua- das para el crecimiento de la empresa), recabo informacién (sobre nuevos sistemas de planeacion de recursos empresariales), identiicé y evalu las opciones (mejorar la aplicacién con que se con: taba o pasar a un nuevo sistema PRE) y luego decidi6 y recomendé qué debia hacerse, Por fortu- ra, cuando la mayoria de los gerentes recomienda © decide algo, son relativamente pocos los que cenfrentan consecuencias adversas en potencia como las que habria encarado Prevo si el proyecto PRE se hubiera malogrado. No obstante, todos enfrentan diversas circunstancias en que deben to- ‘mar decisiones. En este capitulo, presentaremos los fundamentos de la toma de decisiones, los cusles com- prenden definir los problemas, recopilar datos, generar opciones y elegie un curso de accién, And Jiaaremos la forma en que gerentes y empleados pueden abordar diversos tipos de decisiones con. base en la naturaleza del problema que hay que resolver, las posibles soluciones a la mano y el grado de riesgo implicit. Los gerentes efleaces se busin en varias competenclis werencales para tomar € instrumen- tar sus decisiones, A su vez, la toma de decisiones es la base de casi todas las competenclas ge- senciales. Por ejemplo, la decisiGn y recomendatisa de Prevo de insuumentas el proyecto PRE ‘demoste6 su competencia en la accion estratégica, Recurri6 2 su competencia en la comunicacion ‘para explicar lo que conllevaria la adopeién del sistema y para convencer a otros gerentes de las 220 | Funcidn de la toma de decisiones virtudes de esta estrategiaarriesgada. Se bas6 en sus competencias para la planeacién y la geren- cia y para cl trabajo en equipo a finde hacer que el proyecto funcionara CONDICIONES EN LA TOMA‘ DE DECISIONES 2 as circunstancias en que los individuos toman decisiones reciben el influjo de desarrollos EXPONER LAS ¥ acomtecimlentos que ellos no controlan, pero las cuales podrian repercutira futuro en los CONDICIONES EN Que ‘Sullados de lo que hayan decidido. En el andlisis de las fueraas generales y globales del entor- ou Tus ceplvulus 3 y 4, Wenufieamus y estudlamos las Merzas que suelen Los INDIvioUos ine que efeetu enfrentar gerentes y empleados. En el capitulo 6 seitalamos el efecto que ejercen los panticipantes fn las decisiones relacionadas con aypectos de sespronsabilila Gti y social. Por tanto, las deci. slones se ven influidas por fuerzas que van desde las nuevas tecnologias 0 el ingreso de nuevos competidares a un mercado hasta las nuevas leyes 0 lus agitaciones polticas. Adeinés de identi car y medir la magnitud de estas fuerzas, los gerentes deben estimar su posible impacto. Green Moninain Coffee enfeents la disyuntiva de obtener beneficioe potencialmente grandes o un desas- ‘we cuando la gerencia decidié instrumentar el proyecto PRE. El efecto de tales acciones siempre ‘se deja sentir en el fururo, arde o temprano. low gerentes y los que panicipan en el proncstico la planeacién pueden sentirse muy presionados a identificar las repercusiones de sus decisiones, en especial cuando no es probable que ocurran sino afios después. Recwerde que el proyecto PRE de Green Mountain Coflee comprendia un horizonte temporal de tres afos para su completa instrumentacién —y el impacto total de los cambios quiza no se sentiia sino despiés— Fate por- riodo contrasta con el horizonte temporal de 5 2 12 meses que representaba moxlernizar el soft ‘ware con que contaba la empresa. Quienes deciden, como Jim Prevo, tienen que basar sus Incertidumbre ese al an ner CERTIDUMBRE La certidumbre es |a condicin en la cual los individuos estin completamente informados del problema, se conocen soluciones alternas y los resultados de cada solucién son predecibles por ‘completo. En condiciones de certidumbre, la gente al menos prevé (si no es que control) los he= Capstulo 8 Fundamentos de la toma de decisiones ) 221 222 nos y sus consecuencias. sta conaicion significa que se conoce en forma cabal estan deninigos con claridad tanto el problema como las soluciones alternas. Una vez que el individu identifica soluciones opcionales y los resultados que cabe esperar de éstas, tomar la decision es un tanto sencillo, y quien lo hace solo elige la solucién que arroje el mejor resultado posible a toma de decisiones en condiciones de certidumbre es Ia excepcién para la mayoria de los erentes y otros profesionales. Sin embargo, los de primera linea toman decisiones todos los dias cca dichas condiciones, 0 casi. Por ejemplo, un aumento en el trinsito de paquetes cerca de wn pperiodo vacacional puede obligar a un gerente de primera linea en el centro de FedEx en Memphis, ‘Tennessee, a pedir a 10 empleados que trabajen dos horas de tiempo extra. El gerente determi ‘na el costo de las horas extras con toda certidumbee, También anticipa con cierta certeza la can- fidad de paquetes adicinnales que se procecatin. Re ate mode, Ine cnetne lahwalee roalae dal manejo de Ia paqueteria pueden calcularse con una seguridad relativa antes de programas las hhonas extras. Resco El riesgo es la condicion en que los individuos definen un problema, especifican la probabilidad Ue cients heclos, klenuifican suluciones alters y exponen la probabilidad de que cada solucion dé los resultados deseados.* El riesgo en general significa que el problema y las soluciones opcio- rales ocupan un punto intermedio ent los extremos que representan la cestidumbie y el cassie ter desacostumbrado y ambiguo de la incertidambre. La probabilidad es el porcentaje de veces en que ocurtiria cierto resultado oi el individvo to: mara muchas veces fa misma decision, ejemplo de probabilidad mas comiin es cuando uno lan- za al aire una moneda: al cabo de los lanzamientos suficientes, el 50 por ciento de las veces aparecerd cara y el $0 por clento restante cruz. Las aseguradoras recurren mucho al concepto de probabilidad para todo tipo de primas. 1a calidad de la informacién de que dispone un individuo sobre la condicién adecuada para tomar decisiones varia mucho, lo mismo que las estimaciones de riesgo que realice. El tipo, mon: to y confabildad de la informacién influyen en el nivel de riesgo y en el hecho de si el responsi: ble de tomar la decisi6n puede basarse en probabilidades objetivas 0 subjetivas para calcular el resultado (Fig. 8.0 Probabilidad objetiva. La posibilidad de que ocurra determinado resultado con base en he- ‘chos consumados y cifras Coneretas se conoce como probabilidad objetiva. En ocasiones, es posible estar el reeultado probable de una decisién examinando registroe anteriores. Por wes plo, aungue Allsute, Farmer's y otras companias de seguros de vida no pueden determinar el ano ‘en que mori cada asegurado, calculan las probabilidades objetivas ce que cients asegurados, de diversas categorias de edad, fenezcan en un afio en particular. Estas probabilidades objetivas se fundan en la expectativa de que los indices de mortalidad prevalecientes en el pasade se repitan ‘en el futuro, Probabllidad subjetiva. La apreciacion basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un resultado en particular se conoce como probabitidad subjetiva, Tales juicos varian de un individuy ou, depenuicnde de su inluiciGn, experiencia en siaaciones sinilares, conect tos y rasgos de personalidad (por ejemplo, preferencia por correr o evitarriesg0s). Ron Dembo cs presidente del conscjo de administracién y director general de Algorithmics, Inc. toda una autoridad en riesgos empresariales, Su empresa vende software —aplicaciones con nombres como Risk Watch y Risk Mapper bancos, aseguradoras y otras compaaias que necesi- tan asistencia para medir y manejar sus slesgos financieros, Sus comentarios vienen muy bien @ Condiciones en la toma de decisiones prerrrrsisemp ris sna E"Irade, empresa de servicios financieros personales en linea, cuenta con clientes en los 50 estados de la Uni6n Americana y en 119 naciones desde Aru- amine la fom avival 10k Ue Eade. Re- | ba hasta Zambia Se tala de tno de los ideres en la oferta de acceso “en cual- vise la saccién sobre factores de riesgo. Que | quier momento, desde cualquier parte y a cualquier recurso" de informacion frencies y semejarzas hay ene ls agus | financiesa y capackludes de transaccion’ La gerencia de E*Trade reconoce mu ‘expuestos para el ao en curso ylos qua gu: hos riesgos —e incertidumbres— en sus negocios, Al presentar su forma anual ran para el ao 2000? Vaya tpueon, 10-K ante la Comisicu de Valores y Cambios de Estados Unidos, su gerencia ‘hoovers.com pulse “E'Trade" yhaga clcen identifica cada afo los “Tactores de riesgo” —éstos en realidad incluyen también “GO”, Buscue y haya cic en “PeaTime Incertidumbres— que deben sevisar las partes interesadas, Esta forma es un do SEC fangs” en el neice ce "Tae, ccumento publico y deben presentara todas las empresas que intercambian ac ions on lae principales boleae de valores de Estados Unidus. Alyuuts de 109 factores de riesgo —sin olvidar las incertidumbres— que la administracion de E*Trade presenta en. su informe de la forma 10.K en el abo 2000 incluyen Jos siguiente + Podriamos padecer pérdidas sustanciales y estar svjets a litigios con los clientes si nuestros sistemas fallan 0 si nuestro procesamiento de transacciones es lento, + Nuestca seguridad podria peligrar, lo que perjudicasia nuestra reputacidn y evitarfa que los ientes utlizaran nuestros Servicios, + No hay seguridad de que podamos svalizar eficazmente con competidores actuales o fururos 1 que la competencia no ejerza efectos materiales adversos en nuestros negocios, condicién financiera y resultados operatives + Nuestro éxito a futuro depende, en parte, de nuestra capacidad para creat e instrumentar ser- Vicios y productos. Hay riesgos técnicos significativos en el desarrollo de nuevos servicios ¥ productos o al mejorar versiones existentes de éstos” INCERTIDUMBRE La tncertidumhre 0s a condicién en que un individuo no dispone de la informactén necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las soluciones alternas. De hecho, quizé la perso- ‘a esté imposibilitada incluso para definic el problema, y ni hablar de que identifique roluciones opcionales y posibles resultados. La inceridumbre suele indicar que el problema y las solucio- nes alternas son ambiguos e inusuales* Enfrentar la incertidumbre es una de las facetas mas importantes de la labor de muchos geren- {es y otros profesionales como los ingenieros en investigacién ¥ desarrollo, los investigadores de ‘mercado y los planicadores de estrategias. Para absorber la incertiduumbre, los gerentes, equipos ¥ otros profesionales necesitan a menudo recurira su intuicién, creatividad y toda fa informacion, disponible para juzgar el curso de accién (la decisién) que deben seguir. En el siguiente recua- dro sobre “competencia en el manejo personal”, se presentan los puntos de vista de George Conrades, presidente y director general de Akamai Technologies.” Con sede en Cambridge, Mas- sachusetts, esta empresa offece productos de software para mejorar el funcionamiento de Internet. El software de Akamai permite que las companias, en especial los operadores de sitios en la red, almacenen su informacién cerca del cliente y la stministren por la ruta menos congestionada en ‘cualquier momento, Los comentarios de Lonrade sesalan tin buen conocimiento de su persona y cempuje y capackdad de recuperacién personales en la funcién que desempena como director ge- eral pava absorber la incentiduunbre y hacer que akamat progres George Conrades, de Akamat Technologies ‘Yo desompetio es funciones, las cua gundo fugar se halla la coordinacién: _somer la incertidumbre: ser quien, lus- Jes sustentan la ejecucion de nuestro __asegurarnos de que nuestra aaminis- go de andisis muy abiertos y minucio- modelo empresarial La primera es lracion y organizacién permanezcan lo ss, dirige al grupo hacia una decision, ssseyuiar ue ius cuncentremos en el mas lianas posible y que todos se co- ‘Operamos en un entona —Internet— negocio y no nos aistraigamos. En se- _muniquen. La tercera consiste en ab: en que ina a incertidumbre, Usted (Capttulo 8 Fundamentos de la toma de decisiones | 223 puleae esiar Soguro otic que suceaeta “que eifiains. Und propor vin fnieniog varicen Hiacls adeiame y 80 ge ‘mariana. pero no de loque pasard.el idea yelresio arremete contra alla: ‘ef-en culos. Tal vez me evante al pe fang entrants. El peigre adios en qual cuales sui lis neroas de i ide?, at, pur opp, pa Cla a Incertidumare conduce ela pardisis En _,cual es lalogica?, :cuales son las ‘ideas clave y hacer que todos se con- |e orgenizacion ya say el que absorbe la congeeonciaa? Somos firmos intelee __centran en éatna. Tambin aay ol que di: incenidumbre. Say el que dice "Muy tualmente y odos valoramas esa firme- ce “Basta. Cuando advierto que nos bien, ya homos hablade mucha sabro 20. En ealidad oo la piodra angular de ablemomioa on lugar de iegar a donde eto. Hagémosio y vearnos lo que ocu- nuestra cultura. Nunca dejamos que _teniarmos que hacerlo, detengo el deba- rte". Al aeumir ol risego, daio alaorga- te wusva algo personal, Siempre ee fey concimot la dacisién. Procure rizacion en libertad de actuae constructiva —orientada ala idea, de _nunea interpelar ese papel de manera ‘ahnes ian, aherehar Ia ineati= rmanava mia nedlamas estat In mas se Alevitavia y vation ‘dumbre no quiere decir resolveria. La __guros posible de que lagamos a la incertiaumbre siempre est presente y mejor decision. aoe ‘siempre lo estara, Lo entendemos — Mi funcidn es de arbiro en las deci- de hecho, es parte integral de la forma siones internas y en éstas soy un part- fen que manejamos el negocio—.To- _cipante activo, pero s6lo veo los foros dos los lunes el equipo se redne y os desde la barrera, sintetizo todo fo que ara que conozca mas sobre Aka ‘mai Technologies, visite la pagina peie- cipal dela empresa en integrantes ciscutimos os desaflessediceyyme aseguo de que los argu-_‘fttpufinww.akamal.com TIPOS DE DECHSHONES BASICAS 3, CARACTERISTICAS DE RUTINARIAS, DE, ADAPTACION & fs gerentes y empleados deben decidir en una amplia variedad de situaciones y ningin métodla de toma de decisinnes podria abarcadas solo. Fl responsable de tomar decisiones ‘debe comenzar por definir con toda precisin el problema que se le presenta, proceder después a ‘generar y evaluar soluciones alternas y por dltimo tomar una decsién. Sin embargo, hacerlo no es tan sencillo en realidad, as consideraciones sobre la certidumbre, el riesgo v la incertidumbre sirven de fundamento para los tipos de decisiones basicas: rutinarias, de adaptaci6n o innovadoras, Estas categorias re- Rlejan la clase de problema que se enfrenta¥ el tipo de soluciones consideradas. En la figura 8.2 se ilustran ls diferentes combinaciones de tipos de problemas (ee vertical) y soluciones (eje hot- zontal) que dan por resultado las tres categorias de decisiones. La linea diagonal que va del extre- mo inferior izquierdo al extremo superior derecho muestra las condiciones relacionadas de cemtidumbre, riesgo e incertidumbre. TIPOS DE PROBLEMAS Los tipos de problemas que enfrentan los gerentes y demas panicipantes van desde los conocidos y bien definidos hasta los desacostumnbrados y ambiguos. El cajero de un banco con tuna cuenta fuera de balance al verminar la jornada entrenta un problema conocido y definido con claridad. En comparacin, os gerentes y otros profesionales deben encarar problemas desacostumbrados ¥ ambiguos. Cuando la Cantidad de estos aumenta en marcos temporales de resolucion breves, Puc de darse una pauta de apaga Juegos con elementos vinculidos como los siguientes, lo que genera resultados insaisactorios ‘+ Soluciones incompletas. Cuando se han dado paliativos a demasiados problemas sin resalver- los. Esto significa que se ha hecho frente a los efectos superfciales, pero no se han determi nado las causa de base, ‘+ Problemas recurrentes yen aumento. Cuando las soluciones incompletas hacen resurgie viejos problemas 0 generan otros, a menudo en alguna parte de la organizacién. + La urgencia sustituye a la importancia. Cuando los esfuerz0s en curso por resolver los pro- Dlemas y las actividades de largo plazo, como el desarrollo de nuevos procesos, s¢ interrum: ‘pen de manera reiterada o se posponen por tener que apagar antes agin “incendio” + Problemas que se conuterten en crisis. Cuando las dificultades arden hasta encenderse, con frecuencia justo antes de un plazo limite.” 224 | Tiposde decisiones basicas CTE CECE Desacostumbrado vn 3 coe i Experimentales ‘Conocidas y $$ Tipos da soluciones wmuenamnssenty! ipos de soluciones Sotnidas con (Goluciones alternas) TIPOS DE SOLUCIONES Las soluciones disponibles también van de las conocidas y definidas con clardad a las experimen- tales y ambiguas. Evtubiecimiento —_, Busquedads =. Comparacién y “iagnéstco de obetvos _selucionesaternas 2°” evaluacin de las problema : ‘slucones aernas ee sosporet comomoonl Gispcateiemees Fase? f Fase: Ree cos eS A contol FO delascucién = soluctones atternas | Stepiae ' Ts i cisiones rutinarias, los individuos pueden seguir estas fases con facilidad, Ademis, es mis proba ble que utilcen este proceso en situaciones que comprenden condiciones préximas a la cestdurn- bre 0 de bajo nesgo, en las cuales resulta posible asignar probabilidades objctivas alos resultadow Es obvio que las decisiones rutinarias en condiciones cercanas @ la certidumbre no necesitan dar Dexulmlemto a todas la fases dei modelo. Por ejemplo, si cierto problema tiende 4 ser recurrente, uizd las decisiones (soluciones) deban consignarse por escrito en calidad de procedimientos 6 reglas opetativas estandures. Ademas, Ios individuos 0 equipos pocas veces siguen estas siete fa. ses en secuencia al tomar decisiones de adaptacion o innovadoras.2 Fase 1: Definicién y diagnéstico del problema. £1 modelo racional se basa en la pre- ‘misa de que no es probable que se dé una toma de decisiones eficaz si geventes, equipas © em. pleados no han identificado los problemas verdaderos y sus posibles causas. La definicin y el disgndstico de problemas suponen tres habilidades que forman parte de la competencia para la planeacioa y la administacién de un gerente: percepcin, interpretacion e incorporacién, La per- epcton consiste en identifcar y supervisar numerosos Factores del entorno externo e interno ¥ decidir cuales contribuyen al problema o los problemas. La tnferpretacidn exige evalua los facto. res percibidos y determinar las causas del problema real, no sélo los sintomsas. Por titimo, la in ‘corporacion exige relacionar esas interpretaciones con las metas vigentes o deseables (fave 2) del epartamento del que forma parte el individuo o de la onganizacin en su conjunto Si percep- ‘i, interpretaciOn e incorporacion se efectuan sin orden ni concierto y de modo incortecto, 68 probable que, en definiiva, el individuo 0 equipo responsable de tomar la decisén elja una solu. sién deficiente Consideremos un ejemplo de la necesidad de definir y diagnosticar con acierto. Hace varios 2hos, un nuevo equipo de administracin tomé las rendas de Greyhound Lines y al poco tempo realiz6 un diagnéstico incorrecto de los problemas fundamentales que enfrentabe la empresa. El ‘equipo legs a la conclusién de que el problems radicaba cu que la linea de autobuses no opera- ba como una aerolinea, pero que debia hacerio. Una serie completa de inferencias siguieron Iigicamente a la arepwacién cle esta definicién del problema: 1) el modelo de Iniea uctea funcio. narla en el sector de los autobuses, 2) la diferencia principal entre la lineas aéreas y Greyhound se hallaba en el marketing, ) un sistema computarizado de reeervaciones era Ia clave jars urier sar el marketing y hacer que la gerencia de las operaciones de los autobuses fuera mas eficaz, 4 desarrollar un sistema de reservaciones asada en el modelo de las Knews aéreas acria Facil y poco costoso y 5) aun cuando las ganancias decayeran, los costos poccian disminuirse atin mis pido, lo que daria tiempo para instrumentar la nueva estrategia de nuarketing Capito 8 Pundamenas dela toma de decones | 229 230 ttm det probicana y las infcvcinias selaviviadas veulisens invise.- tas, Las disimilitudes entre los sectores de autobuses y lineas aéreas eran mucho mayores de lo que sugeria cl diagnéstico superficial. Como consceuencia de los resultados desastrosos de haber puesto en prictica este proceso, se tuvo que contratar como nuevo director general de la empresa 4 Craig Lentasch, veterana del sector de los autabuses. Leatasch y aus colagas ejecutivos diagnos ticaton y definieron de nuevo los problemas fundamentales que enfientaba Greyhound, El resulta: do fue que desecharon el modelo de Ias lineas aéreas, descartaron al sistema de reservaciones, cestablecieron una estructura de bajo precio diario, aumentaron la frecuencia del servicio en rutas ppopolates ¢ instrumentaron programas flexibles para su equipo, conductores y otras eecusns, fin de satisfacer la demands pico de vijes.8 En la definicin y el diagnéstico de problemas resulta fundamental plantear numerosas ore ‘guntas de sondeo. Considere el significado de la palabra preguntar. El uso que le damos va mis alla de la definiciin del diccionario —acto o instancla de cuestionar— y se acerca mas alos diver 0s sentidos que expresaron dos expertos creativos + Una pregunta es una invitacién a la creatividad, Una pregunta es un asunto inquietane, ‘Una pregunta es el comienzo de una aventura, Una pregunta es una respuesta encubiera ‘+ Una pregunta plantea y revela lo que hasta entonces no se ha planteado ni revelado. Una pregunta os tn pints de pari ‘+ Una pregunta no tiene principio ni fin. Fase 2: Establecimiento de objetivos. Los objetivos son resultados que hay que conse- ‘uit y, por tanto, seRalan la direcci6n hacia la que deben orientarse decisiones y acciones. Los ob- jetivos generales ofrecen un rumbo amplio para la toma de decisiones en términos cuantitatves, Por ejemplo, uno de los objetivos generales del Instituto Smithsoniano en Washington, D.C., es Funcionar como surtidor educativo para el pueblo estadounidense y el resto del mundo. Los obfe- feos operativos establecen lo que debe lograrse en términos cuanttativos, para quiénes y en qué peniodo, Por eemplo, Craig Lentzsch, director general de Greyhound Lines, fo el siguiente objeti- vo a Tos empleados de la empresa en el boletin ce 1999: “para el ao 2003, a sélo cuateo aos de Uistacts, eremos uns empresa cle dos ull millones de ddlares, fst es nuestra meta y estoy con- vencido de que la alcanzaremos" Cuando establecié su objetivo, los ingresos anwales eran de al- rededor de 850 millones de délares. Fijé la meta en tésminos cuanttativas (dus sil millones de dares en ingresos), para quign (Greyhound Lines) y en un periado mensurable (cuatro 2808) Los objetivos no se establecen en el vacio, Como hemos dicho en capitulos anteriores, diversoe partcipantes (por ejemplo, clientes, accionista, proveedores y organismos gubernamentales) afecn luna organizacion y sus empleados. Este efecto se percibe en el proceso de revisin de los objetivos establecidos. Como sefalamos en la figura 8.3, los paticipantes desempenan una funcién medular fen Ia forma que grrentes y empleados dan a los problemas identificados, as metas elagidas, las op- ciones consideradas y las elecciones hechas. El margen relativo de elecciones con que cuentan las organizaciones en el establecimiento de objetivos varia mucho, dependiendo de la magnitud det poder de los participantes.* Las organizaciones tienen muchas opciones para determinar objetivos ‘cuando el poder externo de los participantes es més o menos bajo, como en el caso de GE y Dell Computer, pues se trata de lideres del mercado en sus sectores que poseen les sifcientes recursos |humanos,tecnolbgicos y financieros como para conformar y satisacer a los participantes. Fase 3: Bisqueda de soluciones alternas. 1s indiviiuos o equipos deben buscar medios nos para lograr un objetivo. Este paso podria suponer buscar informacion adicional, sflexio~ nar con creatividad, consular a expertos, emprender investigaciones y acciones similares. Recuer- de las opciones iniialee generadae por jim Prevo, de Green Mountain Coffec, en cl rocuadro de principio de capitulo: 1) no hacer nada, 2) modernizar y mejorar las aplicaciones de software lo- cales de la organizacin o 3) instalar un sistema de planeacién de recursos empresariales (PRE) nuevo por completo. Cada una de estas opciones comprendiaresgos Fase 4: Comparacion y evaluacion a individuos o equipos han identi 15 soluciones alternas. Luego de que los ado las soluciones alternas, deben comparatlas y evaluaelas, Modelos de toma de decisiones En este paso se subrayan los resultados esperados y se determina cl costo relativo de cada op- cin, Recuerde que la opcién PRE en Green Mountain Coffee tenia resultados mis positivos €en potencia y costos a corto plazo significativamente mayores que las otras opciones. ademas, lt posible costo adverso final —el trastocamiento de las operaciones— podia ser devastador. Se. 'gdn comento Jim Prevo: “ia instrumentacidn de un PRE es el equivalente corporativo a un tans. plante de cerebro, Hicimos de lado todas las aplicaciones para empresa y pasamos a PeopleSoft Goftware). HI rlesgo, desde luego, era que se trastocara el negocio, porque si usted no realiza 4a PRE en forma adecuada, es muy seguro que mate a su empresa” Fase 5: Eleccién entre tas soluciones alternas, La toma de decisiones sucle verse co- ‘mo tuna eleccién final. Escoger una solucién, como aqui se sefala. es sla 1m pase nl proceco de toma de decisiones racionales, Muchos gerentes se quejan de que cuando los empleados recién egresados de insttuciones universitarias reciben la asignacion de un proyecto, suelen pre- sentar y exponer solo una solucién. En lugar de identficar y evaluar diversas opciones factibles, cl recién graduado presenta a su superior una alternativa que a éste s6lo le queda aceptar 0 rechazar. 51 bien elegir entre soluciones opcionales podria parecer faci, puede resubar dificil cuan do el problema es complejo, ambiguo y entratta grados elevados de riesgo o incertidumbre, ‘como lo experiments Jim Prevo. Cada una de las opciones que considerd tenia #iesgos y con. secuencias. En el andlisis final, lleg6 a la conclusién de que la nica posibilidad eon consecuen ‘las posiavas imponantes consistia en instalar el nuevo sistema PRE. Fase 6: Instrumentacién de la solucién elegida. Una solucién bien seleccionada no siempre es exitosa. Una decisién técnicamente correcta tiene que ser aceptada y respaldada por «quienes serin responsables de ponerla en prictica si se desea que resilte eficaz. Sila solucléa elegida no puede instrumentarse por alguna razén, debe considerarse ora. En los capitulos 15 y 17 analizaremos la importancia de la participacin en la toma de decisiones de los encargados de ‘nstrumentala Fase 7: Sequimionte y control. Ls instrumentaciin ue la solucion preferida no es una ‘garantia automatica de ta consecucién del objetivo elegido. Los individuos 0 equipos deben controlar las actividades de iastrumentacién y darles seguimiento evaluande sus ienvllados, $1 Ja puesta en marcha no produce resultados satisfactorios, seré necesario emprender acciones contectivas. En virtud de que las fuerzas del entornia que influyen en las decisiones cambian constantemente, el seguimiento y el control pueden indicat la necesidad de redefinir el proble- ima o revisar la meta orignal. La retroalimentacisn desivarls dle este paso podria apuntar mcloo ala necesidad de comenvar de nuevo y repetir todo el proceso de toma de decsiones. En el siguien. te recuadro sobre “competencia en la planeacisn y la administracin” quedan de manifesta las significativas diferencias en la forma en que dos aerolineas —American y Southwest emplea- ron diferentes pricticas de control con resultados distintos al buscar el mismo objetivo: mejorar la puntualidad,”” American Airlines modifies desde entonces este aspecto de sus précticas de control ‘Controles opuestos en Americar y Southwest Airlines ‘Caua vez gus on American Airings ezaron a saliren defensa propia yevi- es el cliente: y és tos son tipos que se Cccurria una damora en un vuelono rela tar que la adminitracion os senalara. parton ol lomo todos los dias, Pero oo {tau con et cima, los gerentos a En consecuencia, se concenlrabanme- _piensan en saivar el palejo Cargo eran responsables de averiquar nos en los abjetivos de desemperio Las prdcticas de control de Amerk lacausa. Lee ravasos ban acompara punta comunes, el manejo precisu decal laibien alofon por resultado rau {dos de penalizaciones inmediatas en las maletas yl salistaccion de los cho tiempo dedicade a vatar de forma de exolicaciones de lo sucedide. _clantas y mas en runes las espa. averiguar lac cavone de laa demores. amenazas de consecvencias punitvas, das. “Si usted le pregunta aqui a cual "Hay demasiados debates internos,in- steétera uiera en qué es en fo ultima an que formes y reuniones", aja un garante ca Elelecio inesperado de este méto- piensa cuando hay un problema’, afit- "campo. "Deberamos concentrarnos ya 1 consistio en que los empleados em- mun supervisor de ramp, * elo que en los pasajeros." Oro resultado al pa- arena 8 Pundamenios dela toma de decstones 4 231 recor era la dentiicadien incorecta dé sobre a quid coreepondia la demora, Jos problemas, “Cortames con eédigos. Era muy dic determiner de queén era lai {de demora para cuando e|Papanos vr Culpa’. Uno de los potas en jte de. ‘a 0 si hay bichos on la cabina de Southwest explcd: “a damora del eaut Tando" ojo otro gerenty medio un Gru Bo Sola poner Ge manifesto fos probie~ ‘ma; ‘pero & veces un problema es rul- mas de trabajo en conjunto que habia ‘nario y no tonemae eddiga pera dl. Le enite dos ates grupcs de empleados ‘que suele pasar es que se nlerumpe la Sollamos hacerlo [dela Siguiente mane- ‘cemunicacion, pero no tenamics cbdigo | sal eilos pasaieros ain estaban en at para eso, Asi que le enjaretamos ol pro- vente de embarque en el momento de. blema al ditimo grupo del avin” la said, se trataba de una demore det Detorminar las causas de las demo- personal ge Nera; por si estapan & bor. ‘as fue un proceso muy confictvo en {do era una dermora dela tripulacion. Mas ‘Soulliwesl igual que wn American—y ahora que uotad ve a todos trabejande ‘con frecuencia empeoraba al pasar dela como equipo, si nay una demora la res- recoiueitn dal prohlema a sefalar con et _onsablidad 6s del equipo. Se ha con- {edo al reepensable y evar la culpa. ‘vrtide en algo muy postivo" Southwest se top con esta tendencia a Et hecho de que la madicion del de- principlos de los ares noverta al insttur _sempefio sea de menor precision al pa- Ln models de “demora de equipo” que _—_—recerno inquicta alos ideres de tee Dermita niormes menos precises G@ la Sues. Puularius tees mas calee Para que conozca més sobre American ‘causa de as demoras. El objetivo era Qgotias de demora’,afrma Wimberly. Airines y Southwest Aine, vise las pa ‘lontarclaprondizaj y no culpar al indi-”- "Pero hemos dejado de fastiiarnas” En Gina principales de estas empresas en ‘vido. Segin Jim Wimberly, vioepresiden- Southwest, la funcién de las oficinas te elecutivo de operaciones, "Teniamos _centrales se caracterizé por un fujo de y ‘demasiados desacuerdos molesios ene informacion bidieccional y un enfoque —_fttawwww.iflyswe.com los sobrecargos y el personal detiera en el aprencizale. 2a2 I modelo racional podiia concebirse como un ideal que hace que los individuos 0 equipos ‘se aproximen a la racionalidad en la toma de decisiones. Sin embargo, en e! mejor de los ca30s la toma de decisiones humana pocas veces se acerca a este ideal, sobre todo en condiciones de ries- _20 con probabilidades subjetivas e incertidumbre. Al enfrentar clertos problemas, a gente ni st- {uiera se preocupa de seguir las siete fases del modelo racional Por el contrario, lo que hace es aplicar los modelos de racionalidad limtuda o los modelos pulticus, Lag Ubnervacintes de 1s pro ‘esos de toma de decisiones reales en las onganizaciones sefalan que las personas suelen modifi- ‘cit © hasta ignorar el modelo racional, ca especial frente cierto tipo de decisiones de adaptacion, innovadoras MoDELO DE RACIONALIDAD LIMITADA El modelo de racionalidad Umitada representa las tendencias del individuo a 1) elegir no pre- cisamente el mejor objetivo o solucién alterna, sino la mas satisfactoria; 2) realizar una bisqueda restringida de soluciones altesnas, y 3) disponer de informacién y control inadecuados sobre las fuerzas externas e intemas del entomno que influyen en los resultados de las decisiones. Herbert Simon, erudito en materias administrativas,introdujo este modelo a mediados de los afos cincuen- ta. Eto contribuyé de manera signficativa a la decisiGn de la Academia de Ciencias de Suecia de ‘oforgirle el Premio Nobel de economia en 1978 por sus “investigaciones precursoras del proceso dde toma de decisiones en las organizaciones econémicas”. El modelo destaca las limitaciones de la racionalidad y, por tanto, ofeece una descripcidn mis exacta de los procesos cotidianos de t0- -ma de decisiones que sigue la mayoria de las personas. Explica hasta cierto punto por qué dife- rentes individuos toman decisiones distntas cuando disponen de Ia misma informacion. Satinfaccién. 12 eattefarctiin es a prictica de elegir una meta 0 solucién alterna aceprable. ‘en lugar de buscar las mejores de manera exhaustiva. Una meta aceptable podria ser mas facil de identifica y alcanzar, menos controvertda 0. en todo caso. més segura que la mejor meta a la ma- no, Como se aprecia en la figura 84, los factores que dan lugar a una decision satsfactoria a me- Modelos de toma de decisiones % one “ssomnscatiersnseeesnad: sudo son biisqueda limitada, informacién inadecuada y sesgo en el procesamiento de informa- Gdn. Sin embargo, la consecticién de los objetivae de mejorar la calidad guele deberce a una serie de decisiones satisfactorias, Recuerde que en el capitulo 2 mencionamos que para W. Edwards Deming la principal causa de que los productos salgan defectneas eran los procesos mal diseBa- dos. Muchas organizaciones exitosas trazan, miden y mejoran continuamente sus procesos para lograr niveles de calidad més elevados, En una entrevista sobre el modelo de racionalidad limitads, Herbert Simon explicaba la satis faccion en estos términos: 1a idea de la satisfacciOn se aplica, supuestamente, en contraste con la idea de los econo- ‘mistas clasicos om ol sentido de que, al tomar decisioncs on las empresas oem la vida real, Jos ‘individuos ligen, o reciben de alguien, una serie de opciones de las cuales escogen la mejor, 1a dpima. La idea dela saisaccion o quo, de entrada, usted no dispone de opetores, sino que HHene que buscarlas y, una vez que las balla, cuenta con medios muy rudimentarios para ev luarias. Ast que busca apeiones hasta que encuentra la gue, en tirmines de su experiencia por sonal y de lo que cabe esperar, le ofrece un resultado razonable. ‘sin embargo, la satsfaccion no por fuerza significa que los gerentes tengan que conformarse con la primera opcidn que se les ocurte o con las que les brindan sus computadoras. El nivel de satisfacciin puede elevarse por determinacion personal, al establecer normas metas] individuales ' organizacionales mds elevadas y mediante el uso de una creciente variedad de complejas téeni- ‘as tanto de la ciencia administativa como de Ia toma de decisiones y la vesulucion de problemas con base en computadoras.# Busqueda limitada. Por lo general los individuos no realizan una busqueda exhaustiva de tos posibles objetivos o soluciones opcionales a un problema, de manera que consideran las di- ‘esas opciones hasta encontar una que les parezcaadecuada. Por ejemplo, al atar de clegi el “mejor” puesto los universitarios que estin a punto de recibirse no evalian todos los trabajos dis- pponibles en su campo. Sio intentaran, quizé legarian a la edad de la jubilacién antes de obtener toda la informacién disponible. Al aplicar el modelo de racionalidad limitada, los individuos acaso {nterrumpan la busqueda de opciones tan pronto como dan con tna aceptabie, Capttuto 8 Fundamentos dela toma de decisiones | 233 ‘S.C. Johnson Wax es una compari de propiedad familar. {Cusl es lafiosofiaem- se ubicaban por debajo de Espaia en cuanto a producto interno bruto per cpt Algunas investigaciones sealan que agregar informaciGn no genera mejores decisiones que las que se obtienen a parti de la pequefia cantidad de informaci6a de la que se disponta en un principio, El resultado puede deberse a diversos tactores: sobrecarga de intormacion; la tendencia a concentrarse en aspectos que tal vez silo representen sintomas, de los que ya se cuenta con in- formacion, o el inadecuado procesamiento de la informacion que conduce a una falsa sensacton de certidumbre (seguridad),*' Ademds, considere el siguiente punto de vista sobre la bsqueda li ‘mitada de los emprendedores Los emprendedores no abordan el arrangue de una nueva operacion desde una Optica se- euencial o metodoligica. St se aproximaran al proceso de inicio de la operacién que empren- den de manera mas completa, quizd la operacion nunca comenzaria debido a ta falta de informacién; 0 bien, cuando se dtspone de la suficiente informacién, las probabilidades de lograr buenos resultados Serian tan bajas que la operacian pocas veces se iniciaria, No obs- ante, en el caso de os emprendedores sus sexgos y heuristics (reglas de decision personales) les senalan que bay una oportunidad importante que deben aprovecbar Wo que no bay problemas para satisjacer las expectativas de la operacion 0 se abordaran mas tarde* Informacién limitada, La racionalidad limitada también scnala con frecuencia gue los indivi- duos disponen de informacién inadecuada sobre 1) fa naturaleza precisa de los problemas que cenfrenten, 2) el margen de opciones facuiblesy 3) lae consecuenciae de cada opeidn. Baas cicuns tancias generan una condicién de ignorancta —falia de informacin signficativa o interpretacion. incomecta de la informaciéa disponible peers S.C. Jobnson Wax aproveché la ignorancia de sus competidores al estimar las ventas patenciales en Europa Central y del Este. Sus competidores recurrian a datos gubernamentales oficiales, mismos que mostraban que Rusia y Polonia presarial que la rige en cuanto ala toma de 1a, Sin embargo, el poder de compra actual en la mayor parte de los paises de

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