DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo organizacional tiene sus inicios alrededor de 1947 como una necesidad
social en una época de crisis mundial derivada de la posguerra; la dinámica de las
empresas cambio considerablemente debido a la limitación de materia prima y de recursos
humanos lo que llevo a la incorporación intensiva de la mano de obra femenina a la
industria, este contexto obligo a las organizaciones a adecuarse y responder de manera
eficiente a las nuevas demandas de la sociedad.

AÑO 1924, estudios realizados por Elton Mayo y sus colegas en la Empresa Western
Electric Company, EUA, Allí se estudiaron los efectos sobre los índices de producción
de modificaciones en las condiciones de trabajo.

En el medio de los estudios se descubrió la influencia de los factores de Comportamiento

en la obtención de resultados en el trabajo organizado.

¿QUÉ ES DESARROLLO?

Se refiere a la acción y efecto de desarrollar y la capacidad que una sociedad tiene de

satisfacer a sus necesidades, sus recursos y sistemas naturales, de una manera nacional.

QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN

Es una necesidad humana de ayuda mutua o cooperación; no es solo un espacio de trabajo,

es en sí misma, múltiples organizaciones con diversos sentidos.

La palabra organización se deriva etimológicamente de un vocablo griego que significa

“instrumento”, es decir un cierto colectivo de personas que persiguen un objetivo
determinado.

QUE ES DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Es una respuesta al cambio, una estrategia educacional con la finalidad de cambiar

creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones de modo que estas puedan
adaptarse al cambio, con lo cual puede aplicar modificaciones en la cultura organizacional
para alcanzar mejores niveles de productividad y eficiencia

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El Desarrollo Organizacional es la disciplina de ver a las organizaciones y a los grupos
como sistemas y de diseñar sistemas y procesos para mejorar su productividad,
efectividad y resultados.
Según varios autores
 Reuben T. Harris
Es la tendencia al mejoramiento de las relaciones interpersonales como medio
para impulsar a la empresa.
 Warren Burken (1994)
Es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organización, mediante
la utilización de las tecnologías, las ciencias de la conducta, la investigación y la
teoría.

TÉRMINOS BÁSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

 Intervenciones
Medios de los que se vale el DO para llevar a cabo el cambio planeado.
 Consultor
Responsable de llevar a cabo el programa DO. Coordina y promueve el proceso.
 Sistema
Conjunto de elementos interrelacionado que actúan de manera ordenada.
 Sistema-cliente
Organización donde se lleva a cabo el proceso de DO
 Catarsis
Reacción que provoca que se lleva a cabo en la organización},
 Conflicto proactivo
Situación que puede ser provocada por el consultor con la finalidad de obtener
resultados positivos para la organización.
¿Por qué apoyarse en el DO?

1. El DO ayuda a los administradores y al personal a realizar sus actividades con mayor

eficiencia.

2. El DO provee los medios para establecer relaciones interpersonales más eficaces.

3. El DO ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de cambios rápidos. 5.

4. Apoya para que la empresa se convierta en una organización eficaz.

¿Cómo lograr lo anterior?

1. Buen programa para llevar a cabo el proceso de reclutamiento y selección.

2. Que ofrezca un ambiente cálido para el individuo.

3. Que cuente con un sistema que permita la autocrítica.

4. Canales abiertos de comunicación que permitan tener respuesta rápida a las

eventualidades que se presenten.

Características del DO

1. Es una estrategia educativa planeada.

2. El cambio está ligado a las exigencias que la organización desea satisfacer, como:

a) Metas (¿adónde desea llegar la organización?)

b) Crecimiento, identidad y revitalización.

c) Eficiencia organizacional.

3. Se fundamenta en la conducta humana.

4. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas:

a) Mejoramiento de la capacidad interpersonal.

b) Transferencia de valores humanos.

c) Comprensión entre grupos.

d) Administración por equipos.

e) Mejores métodos para la solución de conflictos.

Por lo tanto, se puede decir que el DO tiene una orientación sistémica, en cuanto a que se
requiere que una organización trabaje de manera armónica, puesto que sus partes están
interrelacionadas.

Por otro lado, el desarrollo organizacional se concentra en la solución de problemas,

capacita a los participantes para identificar y solucionar en lugar de solo analizarlas
teóricamente
El desarrollo organizacional depende en gran medida de la retroalimentación que reciban
los participantes para ayudarles a sustentar sus decisiones

El desarrollo organizacional considera intervenciones en nuevos niveles, lo cual significa

que su meta general es construir empresas más eficientes que sigan aprendiendo,
adaptándose y mejorando, este objetivo se logra cuando se reconoce que puedan surgir
problemas en el nivel individual, interpersonal, de grupo, entre grupo o incluso de toda
organización

Se puede citar los obstáculos a los que se enfrentar los hombres de negocios en las
pequeñas y medianas empresas:

 Escasez del capital de trabajo para la compra de maquinaria y equipo que les
permita llegar a niveles de productividad comparables con los de otras empresas
 Falta de medios de producción e insumos indispensables para la continuidad de la
producción
 Deficiente preparación de los cuadros técnico
 Falta de asesoría técnica que difunda los elementos y adelantos susceptibles de
ser incorporados al proceso de producción
 Resistencia al cambio, muchas veces por parte de la alta dirección de la empresa.
Superar este obstáculo depende más que nada de un cambio de actitud hacia la
modernidad.

Se considera que el cambio se presenta en las organizaciones como parte de su

evolución normal, y que estar consciente de ello les permite adaptarse con más rapidez
a las turbulencias del entorno, por ello, si una organización no cambia, puede obtener
resultados desastrosos o incluso desaparecer

Existen fuerzas que influyen en el proceso del cambio tanto internas como externas.
Las fuerzas internas: funciones del trabajador, objetivos, tecnología y políticas.

Fuerzas externas: políticas económicas y tecnológicas

Existen varias razones por las cuales es necesario apoyarse en el desarrollo

organizacional: aumento de conocimientos, rápida obsolescencia de los productos,
composición cambiante de la fuerza de trabajo y la creciente internacionalización de
los negocios.
 UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y DE LA EDUCACIÓN

CARRERA DE PSICOLOGIA INDUSTRIAL

MODALIDAD PRESENCIAL

OCTAVO SEMESTRE

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Alumnas:
Lizbeth Huera
Andrea Naranjo
Verónica Quishpe
Paola Oñate

AMBATO - ECUADOR

Marzo – Agosto 2018

HISTORIA ABREVIADA DE LA EVOLUCIÓN DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL EN MÉXICO Y LATINO

El DO está basado e la confianza en la capacidad humana para producir, trabajar en equipo,

innovar, actuar con gran responsabilidad, y autocontrol, en la medida en que la organización apoye
y fomente esos valores. Por desgracia este apoyo no se observa en la mayoría de las organizaciones
mexicanas. Por el contrario en ellas predomina la desconfianza, la lucha por el poder, la valoración
de la jerarquía y la posición además del abuso del uso de poder.

El Do se originó específicamente en Estados Unidos e Inglaterra y después se extendió por

Latinoamérica y México. Fernando Achilles afirma que Hornstein, Bunker, Gindes y Lewicki sitúan
los orígenes en el año 1924., a partir del estudio hoy ya antológico-de las investigaciones de
psicología aplicada al trabajo en la fábrica de Hawthorne, Chicago, de la Western Electric
Company. Allí se estudiaron los efectos sobre los índices de producción mediante el empleo de
modificaciones en las condiciones de trabajo.

Warren Benis (1966) considera que el Do nació en 1958, con los trabajos dirigidos por los
consultores Robert Blake Shepard, en la Standard Oil Company (ESSO) en Ohio Estados Unidos,
ya que de ahí surgió la idea de utilizar la metodología de los laboratorios de adiestramiento de
sensibilidad, basada en la dinámica "Grupos T", no para favorecer el desarrollo de los individuos,
sino para desarrollar la organización a través del trabajo realizado por grupos de personas
pertenecientes a las mismas.

HISTORIA DE LA EVOLUCION DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN MEXICO

Y LATINOAMERICA

French y Bell consideran el origen del DO como un aprendizaje embrionario o de gestación.

La prueba piloto se realizó en la Detroit Edison Company, donde se elaboró un plan de

retroinformación sistemática basado en datos obtenidos en investigaciones con empleados y
gerentes de la compañía en reuniones determinadas de acoplamiento, además el enfoque en la
organización total, rasgo que caracteriza el esfuerzo del DO, surgió de manera más concreta y
directa a partir de los trabajos iniciados por DOUGLAS MC GREGOR Y JHON PAUL JONES
1957.

Mc Gregos visualizaba a situaciones cotidianas en la empresa y proponía la situación sistemática

del entrenamiento en grupos {método del laboratorio en las organizaciones complejas, además
sostiene que el esfuerzo del DO propiamente dicho, dirigido a realizar múltiples entradas y producir
cambios interdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicio especifico quizá antes, con
el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945 en el Freedman hospital en Washington D.C
EEUU

Faria Mello señala otros posibles orígenes

1. Los trabajos de la psicología aplicada a la organización por Hawthorne.

2. La aplicación de la metodología del laboratorio.
 3. La aplicación de la metodología investigación – acción y retroinformación por medio del
estudio de la investigación.
- Teorías de sistemas abiertos y teorías de campo por Bertalanffy y Kurt Lewin
- Psicología organizacional cuyos principales contribuyentes: AH Maslow, C, Argyris,
Lewin, McGregor, Likert, Herzberg, entre otros.
- Ciencias administrativas con Max Weber, Durkheim, entre otros.

Chys Argyris público en 1960 un trabajo Organization development, el que sostiene expresiones
como cambio organizacional, mejoría organizacional, efectividad organizacional y transformación
organizacional, a veces se ha utilizado pero con menos frecuencia.

EVOLUCION Y FECHAS IMPORTANTES DEL DO

1967
1978
el ITESM 1973 1982
comentan enfoque mas
seminarios de se aplica de integrado del DO se celebra un
administracion manera directa el , hacen posible concreso anual
de personal DO en las una aplicacion internacional de
empresas mas eficiente del DO
- implantacion de programa.
nuevas gerencias

RESULTADOS OBTENIDOS POR EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN

EMPRESAS LATINOAMERICANAS

La cultura no es inamovible, sino dinámica y cambiante, por lo que puede evolucionar, aun cuando
el cambio implique mucho tiempo y esfuerzo. Además, será más dinámica en la medida en que las
condiciones del entorno le impongan la necesidad del cambio, como se presenta en muchos países
de Latinoamérica.

A la cultura no hay que analizarla desde un punto de vista determinista, ya que se puede cambiar
cuando existe la voluntad de hacerlo y se cuenta con los medios para ello.

El fracaso de muchos programas de DO radica en que se los tomó como una moda y no como un
esfuerzo serio y sistemático. En el DO, la forma no es el fondo, por lo cual las herramientas y
técnicas que usa deben tomarse como medios y no como fines.

Es importante recalcar que en la medida en que la filosofía del DO sustente el uso de las
herramientas, las intervenciones serán exitosas. Mientras los empresarios y administradores no
cambien su percepción básica acerca del ser humano, mientras no se preocupen por el bienestar y
desarrollo de sus colaboradores, mientras no exista una planeación, el DO será una utopía.
Por ello se requiere de una nueva filosofía empresarial más acorde con los postulados del DO, que
crea en el hombre y lo ayude a creer en sí mismo, para que la eficacia y la salud de las
organizaciones sea producto de un trabajo continuo y conjunto en el que cada quien ponga lo mejor
de sí y a la vez sea reconocido y recompensado por su trabajo.

RESUMEN; EVOLUCIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN

MÉXICO Y LATINOAMÉRICA

Los pioneros del Desarrollo Organizacional surgieron a raíz de investigaciones como “el
experimento Hawthorne”

FINALIDAD : Estudiar la relación entre los índices de productividad y las

modificaciones de las condiciones de trabajo.

Asimismo, se considera que los primeros estudios y aportaciones directas

relacionadas con esta disciplina surgen con la aplicación de la metodología de los
laboratorios de adiestramiento de sensibilidad o grupos T.

VISIONARIOS DEL DO

• Lewin,
• McGregor Likert,
• Lippitt,
• Watson y French
Incursionaron en este campo y obtuvieron resultados excelentes al considerar que cualquier
proceso de cambio se gesta tanto en el ámbito personal como en el grupal u organizacional

• En México, por ejemplo, el DO tiene como empresas pioneras a consorcios como

Alta, Cervecería Cuauhtémoc, entre otras.
• Los primeros estudiosos del DO de diversos países tuvieron que acudir a los
Laboratorios Nacionales de Adiestramiento (NTL) en Estados Unidos, entre 1971 y
1972
• Actualmente, cada año se llevan a cabo, en países centroamericanos, del Cono Sur y
México, congresos internacionales de DO con un creciente éxito.
• Es indudable que el desarrollo organizacional existirá mientras en las empresas
prevalezca este espíritu de cambio en todos los órdenes, pues ello representa la
clave para que mantengan su competitividad tanto en el mercado nacional como en
el exterior.
 UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO
FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y DE LA EDUCACIÓN
CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
MODALIDAD PRESENCIAL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
OCTAVO NIVEL

DOCENTE:
VERÓNICA MAYORGA T.

INTEGRANTES:
ACOSTA GABRIELA
CALDERÓN CAROLINA
FREIRE DIANA
OLMOS ENRIQUE
POZO SOLANGE

MARZO – AGOSTO
2018
AMBATO - ECUADOR
 LA NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO
MOTIVOS DE LAS ORGANIZACIONES PARA EMPLEAR “EL CAMBIO
PLANEADO”:
1. Para resolver problemas actuales.
2. Para aprender de la experiencia y adaptarse a los cambios.
3. Para impulsar futuros cambios.

EL MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN

El modelo de cambio de Kurt Lewin se define como una modificación de las fuerzas que
mantienen el comportamiento de un sistema estable, dicho comportamiento es producto
de dos Fuerzas: Las que ayudan a que se efectúe el cambio (Fuerzas Impulsadoras), y
las que impiden que el cambio se produzca (Fuerzas Restrictivas).
Al mantenerse equilibradas ambas fuerzas, los niveles de comportamiento se mantienen,
Lewin lo llama “Equilibrio cuasi estacionario” y para poder modificar ese estado cuasi
estacionario se puede incrementar las fuerzas impulsadoras, disminuir aquellas que
impidan el cambio o combinar ambas tácticas.
FASES PARA LLEVAR EL CAMBIO PLANEADO:
1. Descongelamiento: Reduce las fuerzas que mantienen a la organización en su
actual nivel de comportamiento.
2. Cambio o movimiento: Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nivel
dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento (desarrollar
nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes).
3. Recongelamiento: Estabilizar a la organización en un nuevo estado de equilibrio
donde necesita frecuente apoyo de mecanismos como la cultura, normas, políticas
y la estructura organizacional.
Lewin sostiene que estas fases se pueden lograr si se determina el problema, si se
identifica la situación actual, las metas por alcanzar, las fuerzas positivas y negativas
que inciden en él y si se desarrolla una estrategia para lograr el cambio a partir de la
situación actual dirigiéndolo hacia las metas.
VARIANTES DEL MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN
Consultora W. J Reddin y asociados y su programa para la organización flexible
 Esta empresa ofrece un “programa para la organización flexible” incrementando
de manera notable la competitividad.
 Este programa se sustenta con el talento de los líderes de la empresa, logrando una
sinergia organizacional.
TIPOS DE FASE:
1. Descongelamiento: Todo el personal de la empresa debe participar en un proceso
de desaprendizaje que cuestiona la rigidez de las conductas e introduce el
liderazgo situacional como elemento clave para dirigir la energía humana hacia
resultado.
2. Reingeniería: Implica un cambio integral de la organización en cómo definir
metas concretas y objetivas, cuestionar los métodos de trabajo y elaborar planes
 de acción a corto y largo plazo. Se debe desarrollar el liderazgo situacional y
habilidades esenciales de los líderes, fomentar una cultura de trabajo en equipo
para así enfocar la energía hacia metas estratégicas.
3. Aseguramiento: Implantar programas de seguimiento y control a partir de un
sistema de información de resultados generados por los líderes y equipos
autónomos.
MODELO DE RALPH KILMANN
Este modelo describe las ventajas claves que se deben tomar en consideración para
que se pueda dar un cambio, tal como se desea en las empresas.
FASES QUE CONSIDERA KILMANN:
1. Iniciar el programa.
2. Diagnosticar el problema.
3. Programar las rutas que se llevaran a cabo.
3.1. La cultura
3.2. Conformación de equipos
3.3. Habilidades gerenciales.
3.4. La indispensable correlación de estrategia- estructura
3.5. Sistema de recompensas: ayuda al personal que permanezca en la orientación
4. Evidenciar las rutas indicadas en la fase anterior.
5. Evaluar los resultados obtenidos.
MODELO DE BURKE-LITWIN
IMPLICA IDENTIFICAR VARIABLES
CAMBIO DE PRIMER ORDEN O ¨CAMBIO TRANSACCIONAL¨
Implica un cambio evolutivo y de adaptación, en el cual se cambian las características de
la organización aunque su naturaleza es lo mismo.
EL CAMBIO DE SEGUNDA ORDEN
Implica un cambio revolucionario y alterna en forma significativa a la organización.
 Ejemplo: modificar la misión de la empresa.

DISTINCIÓN AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN- CULTURA

AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN
Todas las personas que integran la organización emiten una evaluación sobre si el lugar
del trabajo es adecuado o no y si existe un clima de calidez o de desinterés sobre los
objetivos de la organización.
CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN
SE LLEVA A CABO UNA EVALUACIÓN COLECTIVA DE LA ORGANIZACIÓN,
CONSIDERANDO LOS:
 Valores
 Normas
 Hipótesis
(Nos gustan los retos, la gerencia nos escucha, todos aprendemos de todos, etc.)
MODELO DE PLANEACIÓN
Trata de definir las etapas del cambio planeado. Fue desarrollado por Lippitt, Westley,
Watson y después modificado y perfeccionado.
Se describen siete pasos que sugieren los autores de este modelo, como podemos
observar, el modelo pone énfasis en desarrollar una meticulosa labor de planeación del
proceso de cambio que permita asegurar, en lo posible, el éxito del programa.
 Exploración
El agente de cambio y el sistema- cliente exploran juntos.
 Entrada
Desarrollo de un contrato - expectativas mutuas
 Diagnostico
Identificación de metas específicas de mejoramiento
 Planeación
Identificación de pasos para la acción y posible resistencia al cambio.
 Acción
Implantación de los pasos para la acción.
 Estabilización y Evaluación
Evaluación para determinar el éxito del cambio y la necesidad de la acción posterior
 Terminación
Dejar el sistema o suspender un proyecto e iniciar otro.

MODELO DE INVESTIGACIÓN – ACCIÓN

En el modelo de investigación – acción se estima el cambio planeado como un proceso
cíclico que implica la colaboración entre los miembros de la organización y los Expertos
en DO. Además este modelo hace énfasis en la recopilación de datos y el diagnostico
antes de la acción, planeación e implementación así como también en una cuidadosa
evaluación de resultados.
FASES
1. Percepción del problema
2. Consultas con expertos en Ciencias del Comportamiento
3. Recopilación de datos y diagnóstico de inicial (consultor)
4. Retroalimentación al grupo clave de la empresa (administradores)
5. Diagnóstico conjunto del o los problemas.
6. Planeación y Acción conjunta
7. Acción
8. Recopilación de datos después de la acción
9. Retroalimentación al grupo de clientes por el consultor
10. Re diagnóstico y planeación de la acción entre: Administradores y consultor
11. Nueva Acción
12. Nueva recopilación de datos
13. Re diagnóstico de la situación

MODELO DEL CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELLO

Dentro del libro Desarrollo Organizacional de Faria Mello presenta el modelo del cambio
planeado que se divide en 3 modelos, en fases o etapas de consultoría.
 Grinnell considera que existe una fase anterior que se denomina “pretrabajo”, en
la cual el consultor prepara el primer contacto imaginando los posibles escenarios
sobre lo que el cliente espera de él.
CONTRATO
 Los contratos tipo pueden constar de las siguientes partes
1. Objetivo.
2. Esbozo del plan de trabajo que incluya un cronograma del mismo.
3. Actividades que el consultor deberá desarrollar, horarios de asesoría y honorarios,
en caso de que se trate de un consultor externo
4. Expectativas y compromisos entre consultor y cliente.
 UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO
FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y DE LA EDUCACION
CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
OCTAVO SEMESTRE
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Integrantes:
 Azuero Alexander
 Ilbay Lizeth
 Maliza Alexandra
 Recalde Adriana
 Sandoval Jennifer

Fecha: 04 de Abril del 2018

ENFOQUE SISTEMÁTICO
HISTORIA
El enfoque sistémico es primordial para poder lograr que todos los integrantes del sistema
logren resultados, con la perspectiva de un objetivo común. Surge como un tipo de
herramienta que ayuda a las organizaciones a adecuarse a los cambios que se presentan en
el medio.
El origen se remota en la época de los filósofos griegos e incluso civilizaciones. Fue el
biólogo alemán Ludwich quien, a partir de la presentación de la teoría de los sistemas
abiertos en 1924, marcó el nacimiento de este concepto conocido como sistemas abiertos
por el mundo científico.
Definición de sistema
Una reunión o combinación de partes forman un todo complejo y unitario

Enfoque de sistema abierto

¿En qué consiste?
Se debe tener en cuenta que todo sistema es adaptable, y por ende, se reajusta ante nuevos
estímulos ambientales. El sistema abierto tiene un constante intercambio con el medio, esto
es, cada sistema se encuentra inmerso en una organización circundante mayor que forman
supra sistema que influye en él
Ecosistema
Para entender el enfoque de sistema abierto y la interacción que deben tener con el fin de
que logren estar armónicamente coordinados, se puede citar al termino ecosistema. Un
Ecosistema es una unidad compuesta de organismos interdependientes que comparten el
mismo hábitat.

TIPOS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

Operacionales: captan, procesan y reportan información de carácter repetitivo con pasos
lógicos y periódicos.

Directivos: la información no sigue un procedimiento establecido de procesamiento o

selección.

De control: mecanismos utilizados para que un sistema funcione de acuerdo con los
objetivos deseados.

Informativos: maneja datos y elaboran reportes que permiten tomar una decisión de
acuerdo con los objetivos establecidos.

Características de los sistemas

1. Conseguir los fines y objetivos marcados

2. Adaptarse al medio y a la situación dentro de la que han de desenvolverse
3. Conservar su equilibrio interno
4. Mantener su cohesión interna (permanecer integrado)
El concepto de sistema abierto implica:

a) Existe un intercambio de energía e información entre el sistema y su entorno, lo

cual significa que se encuentra en permanente interacción con el medio.
b) Ese intercambio o interacción es de tal naturaleza que logra mantener alguna forma
de equilibrio continuo.
c) Las relaciones con el entorno son tales que admiten cambios y adaptaciones.
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DESDE EL ENFOQUE SISTEMÁTICO

Johnson, Kast y Rosenzweig consideran al sistema como una reunión o combinación de

cosas o partes que forman un todo complejo y unitario, es un conjunto de órganos que
interactúan entre sí debiendo apoyarse los unos a otros para lograr su objetivo.

Enfoque sistema abierto

Tiene constante intercambio con el medio, esto es cada sistema se encuentra inmerso en
una organización
Ecosistema

Los ecosistemas es una unidad compuesta de organismos interdependientes que comparte el

mismo hábitat.

Tipos de Sistemas Administrativos

 Operacionales
 Directivos
  De control
 Informativos
Características de los Sistemas

Según Talcott Parsons,

 Conseguir los fines y objetivos marcados

 Conservar su equilibrio interno
El concepto de sistema Abierto implica que:

 Permanentemente interacción con el medio.

Diagnóstico del sistema organizacional

Puede ser diagnosticada desde tres niveles.

1. El nivel más alto, abarca a la organización como un todo.

2. El nivel siguiente involucra al grupo o departamento.
3. Nivel Base considera el trabajo individual o el puesto.
Los Valores DO

Crear un ambiente en el que sea posible encontrar trabajo estimulante.

Tratar a ser humano como persona que tiene diversas necesidades.

Requisitos que debe cumplir el DO para alcanzar los objetivos.

Su objetivo la constante renovación de los sistemas abiertos de comportamiento con el

incrementar la eficiencia de la organización.

Modelo de Sistemas de Rensis Likert.

MODELO DE SISTEMAS DE RENSIS LIKERT

Likert desarrolló un modelo de sistemas internos que se amplían en tres categorías de

variables.
 Variables Causales: Determina el curso del desarrollo de una organización y los
resultados, también se consideran aspectos tales como la estructura de la
organización, políticas, decisiones, estrategias de dirección y comercialización,
habilidades y comportamientos administrativos.
 Variables Interventoras: Reflejan el estado interno y la salud de la organización.
 Variables de Resultado Final: Reflejan los logros de la organización, tales como
productividad, costos, pérdidas por desperdicio.
Ideas para promover el involucramiento de la Alta Gerencia en los procesos de
Cambio.

 Buscar que los altos directivos reconozcan como parte vital de su función, papel de
líderes en la evolución cultural y operativa de la empresa.
 Poner a la dirección en antecedentes muy claros sobre lo que se puede esperar en un
proceso de cambio.
 Desarrollar ideas para comprometer a los directivos ante el personal en el proceso
de cambio.
 Proporcionar información de primera mano.
 Recordar que “más vale paso que dure y no trote que canse”.
 Evidenciar cambios en áreas de directores comprometidos tratando de crear
“envidia sana”.

Condiciones que Feliciten el Cambio.

 Las personas tienden a cambiar más rápidamente en un ambiente libre de amenaza y

juicio.
 Las personas tienden a cambiar cuando tienen aptitudes, conocimientos o destrezas
requeridas para el cambio.
 Las personas tienden a cambiar gradualmente según vean que el cambio ha tenido
éxito.
 Los cambios deben llevarse a cabo en etapas pequeñas.
 Las personas mantienen el cambio si hay algún cometido público en él.

Mediante el Enfoque Sistemático se puede establecer esquemas de sintomatología de salud

y enfermedad de las organizaciones, también considerados como fuerzas impulsadoras y
fuerzas restrictivas, respectivamente.

Fuerza impulsora y restrictivas

Según los expertos de DO, distinguen una organización sana (en la que predominan las
fuerzas impulsoras) de una enfermedad (dominada por fuerzas restrictivas), lo cual se
conoce como sintomatología de salud y enfermedad de las organizaciones.

Los síntomas característicos de una organización sana son:

1. Los objetivos son ampliamente compartidos por los miembros de la organización.

2. El personal se siente con libertad para señalar las dificultades.
3. Existe disciplina y un notable sentido de equipo en la planeación y en el desempeño.
4. Existe un alto grado de colaboración.
 5. El liderazgo es flexible y cambia de estilo según la persona y la situación.
6. Se aprende de los errores
7. Existe sentido de orden y alto grado de innovación.
Los síntomas de una organización enferma son:

1. Poca inversión del trabajo del personal en los objetivos de la organización.

2. La alta dirección trata de controlar el mayor número de decisiones.
3. Las opiniones de los subordinados no son tomadas en cuenta.
4. Los empleados compiten en lugar de colaborar.
5. Las relaciones están contaminadas por la hipocresía
6. La mayor parte de la alta dirección carece de capacidad para innovar
7. Se evita la realimentación.
Grupos de Enfoque
Se define como una técnica de recolección de datos que se ha popularizado entre los
consultores de DO con el fin de obtener información relevante acerca del sentir de un grupo
de colaboradores de acuerdo a la situación imperante en un departamento, área o la
organización en su totalidad.
Se lleva a cabo por medio de una entrevista grupal en que todas las personas entrevistadas se
reúnen y mediante algunas “preguntas detonantes” emiten sus opiniones tanto a título
individual por escrito como grupal intercambiando puntos de vista.
La psicología clínica ha comprobado que las personas escuchan, hablan y se comunican con
más facilidad cuando se encuentran en grupos.
Se lleva a cabo en una habitación amplia y cómoda, en grupos de 6 a 10 participantes en
sesiones de una o dos horas.
Los integrantes de los grupos deben tener características como: la antigüedad en la empresa,
desempeño, capacidad de trabajo bajo presión, confiabilidad en la información y grado de
identificación con la empresa.
Estas sesiones son grabadas en audio y video a través de la llamada “cámara de Gessel”.
 Criterios de Selección

Para seleccionar a los integrantes se sugiere elegir aquellos que sean representativos del
objetivo que se desea lograr en la sesión.
Debe haber una persona que cree polémica para que la sesión sea más enriquecedora así como
integrantes que logren equilibrar la sesión: unos analíticos, observadores que emitan
comentarios mesurados.
Beneficios
Participan según el objetivo que se desea lograr.
Los participantes se sienten cómodos al garantizarles libertad para expresar sus opiniones.
Se puede tener contacto posterior con los participantes para conocer las conclusiones
obtenidas.
El costo de la sesión es menor que si se realizara entrevistas individuales.
 Conversación Informal (café) con el jefe

Es una herramienta de recolección de información por la cual un administrador puede

conocer las necesidades de un colaborador o grupo de colaboradores dentro de la
organización.
Beneficios
Es útil porque dada la interacción que se presenta en el intercambio de ideas de manera
directa, cara a cara, se puede obtener gran cantidad de ideas para mejorar la organización.
El administrador puede cerciorase de si el personal comprende la misión, visión, valores y
planeación estratégica de la empresa.
Limitaciones
Si la sesión no es controlada por el moderador esto se puede convertir en un exposición de
quejas e inconformidades. Suele decirse que “se destapa la caja de pandora” y la sesión se
sale de control.
 Collage

Es una composición de fotografías, dibujos, frases o diagramas que son empleados por el
consultor en desarrollo organizacional para poder establecer un diagnóstico del perfil a nivel
personal, grupal u organizacional.
Beneficios
Se logra un acercamiento del grupo se identifica patrones comunes y se expresa en formación
de una manera rápida y sin temor.
Limitaciones
Miembros de la organización pueden considerar esta actividad como “un juego” , se dice
que la persona que interpreta el collage es quien realmente se está proyectando.
 Teoría de David McClelland

David McClelland considero que en el ser humano se manifiestan algunos impulsos

dominantes que logran que se sienta motivado.
Afiliación: deseo de pertenecer a un grupo y ser aceptado por este.
Logro: deseo de vencer obstáculos y superar retos.
Poder: deseo del poder influir en las decisiones que adoptan otros.
Competencia: deseo se realizar actividades y proyectos.
Análisis y retroalimentación de la información
Las entrevistas, cuestionarios, observaciones y documentos de archivo se pueden llevar
acabo por dos grandes enfoques: el análisis cualitativo y cuantitativo.
Cualitativos:
1. Análisis de contenidos.- Resume datos, permite ahorrar cientos de respuestas
agrupándolos en temas que sintetizan las actitudes de un grupo.
2. Analisis de campo-fuerza de Kurt Lewin.- Representan dos tipos de fuerza:
Las que ayudan al proceso “fuerzas impulsadoras” (+).
Las que impiden que el proceso de cambio se lleve a cabo “fuerzas restrictivas” (-).
3. Diagrama.- Util cuando se desea trasladar la información obtenida mediante
observación, para que sea de fácil comprensión.
Cuantitativas:
1. Media y desviación estándar.- Representa el numero promedio de personas que
respondieron, asi como la dispersión o variable de las respuestas, respectivamente.

Media:
Donde:
X: Número de elementos
n: Número total de elementos

Desviación estándar:

NOTA:
Cuando la desviación estándar es alta. Existe un considerable desacuerdo entre las respuestas
de los encuestados, pues algunos pueden estar a favor y otros en contra de determinada
cuestión.
Por lo contrario, cuando la desviación estándar es pequeña, significa que las respuestas fueron
muy similares con respecto a un indicador determinado.
UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO
FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y DE LA
EDUCACIÓN
CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
MODALIDAD PRESENCIAL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL

GRUPO 6
LA PROFESIÓN DE CONSULTORÍA EN DESARROLLO
ORGANIZACIONAL: SU FUNCIÓN EN LA EMPRESA

OCTAVO SEMESTRE
INTEGRANTES:
 Delgado Jazmín
 Jordán Rebeca
 Ochoa Jhony
 Pilapanta Luis
 Rivera María Belén
DOCENTE:
Psic. Ind. Mg. Verónica Mayorga
Ambato – Ecuador
2018
 CAPÍTULO 6
La profesión de consultoría en desarrollo organizacional: su función en la empresa
Introducción
Es importante considerar que en nuestro medio empresarial la labor del consultor puede
enfocarse desde dos puntos de vista:
Además de todas las competencias necesarias para cada una de las fases del ciclo
completo de un esfuerzo de cambio y desarrollo organizacional como también las
competencias generales, el consultor en D. O. debe tener muy en cuenta los aspectos
relacionados con los Valores y la Ética.
Y esto es consecuencia del hecho que el Cambio – razón misma de la existencia de la
Profesión de Desarrollo Organizacional – para las distintas unidades de análisis (el
individuo, el grupo y la organización) representa en alguna medida una “intrusión” en el
“otro” que puede llegar a atentar con el ejercicio de un “actuar libremente” por parte de
un tercero.
 El consultor “salvavidas”, en quien la organización funda todas sus esperanzas
para lograr que la empresa supere la crisis que enfrenta.
 El consultor responsable absoluto del programa de cambio; en el caso de que los
directivos eviten involucrarse en el proceso.
Preguntas claves para la profesión de la consultoría
Todo aquel que desee incursionar en la profesión de consultoría en DO debe plantearse
las siguientes preguntas antes de decidir incorporarse a esta fascinante labor:
 ¿cómo me iniciaré en esta profesión?
 ¿cómo venderé mis servicios?, ¿cómo elaboraré una propuesta?
 ¿cómo negociaré con el cliente?
Actividades que puede desempeñar el consultor de DO

 Ofrecer consultorías, externas o internas a las empresas, a diversos clientes, como

ejecutivos de primer nivel, gerentes de recursos humanos, mercadotecnia,
finanzas, etcétera.
 Dar consultorías sobre temas afines al DO, como sistema de recompensas, diseño
organizacional, calidad total, tecnologías de la información y, como anteriormente
citamos, estrategia corporativa.
Competencias del profesional de DO

 Capacidad de diagnóstico.
 Conocimientos básicos de los métodos de las ciencias de la conducta.
 Empatía con las situaciones que se presentan en la empresa.
 Conocimientos fundamentados sobre la profesión de consultor.
 Capacidad para establecer metas definidas.
 Capacidad para la resolución de problemas.
 Capacidad para reconocer sus fortalezas y áreas de mejora.
 Flexibilidad.
  Creatividad.
 Honestidad.
 Congruencia.
 Control de las emociones.
La academia de administración de Estados Unidos ha intentado establecer una clara
diferenciación entre competencias fundamentales y competencias básicas.
 Competencias fundamentales y básicas del consultor de desarrollo
organizacional
Es común creer que el consultor tiene la fórmula mágica para solucionar todos los
problemas.
Consultor interno o externo
Externo. Optan por ejercer la profesión de manera independiente en una firma establecida
o alianzas estratégicas.
Interno. Empleado de una empresa.
EXTERNO INTERNO

Consejos relevantes para un consultor

 Emplear un lenguaje congruente.

 Seguir el mismo orden en las presentaciones.
 Modelo clásico médico –paciente (consultor - empresa) establecer una relación de
confianza mutua.
 Emplear el término preciso.
 Conocer el proceso de producción antes de iniciar con la consultoría.
  Pedir al director que lo presente con las personas que va a laborar directamente en
los objetivos propuestos.
 Ser intelectualmente curioso.
 Siempre listo para nuevos retos.
 Aprender permanentemente.
 Romper paradigmas.
 Establecer relaciones desde el inicio con otras firmas.
 Ser formal en relaciones con la empresa.
 Estar dispuesto a trabajar más de 80 horas a la semana.
 Establecer buenas relaciones con ejecutivos de alta dirección para incursionar en
las demás ares de la organización.

Ventajas y desventajas de la consultoría

Ventajas
 Es su propio jefe.
 Puede elegir clientes.
 No hay rutina.
 Cambia un jefe por varios clientes.
 Cambia la sujeción por la libertad.
 Cuenta con diversidad de clientes.
 Selecciona el tema de las consultorías.
Desventajas
 No cuenta con beneficios económicos
inmediatos.
 No tiene la estabilidad del empleado y
puede haber épocas de vacas flacas.
 Debe renunciar a implantar sus
recomendaciones.
 Corre el riego de experimentar
soberbia intelectual o sentir que tiene
la fórmula secreta.

Niveles de los consultores

Nivel 1. Recopilación de información.
Nivel 2. Análisis y síntesis de la información recopilada.
Nivel 3. Ofrecer recomendaciones, y coordinar a los consultores de los niveles 1 y 2.
Nivel 4. Como experto en su campo, escribir libros y artículos en revistas especializadas.

¿Por qué acuden las empresas a un consultor de DO?

1. Para realizar trabajos que integrantes de la empresa no saben hacerlo.
2. Para realizar trabajos que integrantes de la empresa no cuentan con el tiempo.
3. Porque un consultor puede innovar aplicando metodologías de “última
generación”.
4. Porque esperan que el consultor sea un agente de cambio.
5. Para conocer la opinión de alguien externo a la empresa.
6. Porque esperan que el consultor posea: conocimiento de la consultoría, capacidad
para establecer metas definidas, para resolver problemas, para reconocer
fortalezas y áreas de mejora de la empresa, flexibilidad, creatividad, honestidad,
congruencia, confianza en las opiniones emitidas y control de emociones.

Decálogo de conducta del consultor

1. Capaz de convencer.
2. Invitar a los clientes potenciales a un seminario demostrativo sin costo.
3. Escribir artículos en revistas.
 4. No dar al cliente “gato por liebre”, sino “liebre por gato”.
5. Dedicar al menos una tarde por semana a actualizarse.
6. Comunicación, comunicación, comunicación.
7. Establecer diagnósticos claros antes de intervenir.
8. Proponer soluciones.
9. Brindar a la empresa experiencia y conocimientos.
10. Desarrollar metodologías propias que se diferencien de otras firmas consultoras.

Principios Éticos

 El consultor deber estar dispuesto a ser congruente con aquello que propone a la
empresa.
 Jamás asegurar porcentajes de ventas, utilidades o disminución en los índices de
rotación de personal, ausentismo, calidad, etc.
 Ser imparcial respecto al diagnóstico que emita.
 El consultor debe conocer, vivir y reflexionar sobre la cultura organizacional de la
empresa en la que incursiona, para comprender más concretamente las situaciones
que se presenten.
 Mantener una relación armónica con el equipo de trabajo, tanto consultores,
ejecutivos y personal de la empresa.
 El consultor siempre debe estar dispuesto a ayudar a la empresa a que mejore sus
habilidades de resolución de problemas.
 Presentar a la empresa un currículum vitae verídico con el fin de que lo puedan
contratar.
 Mantener confidencialidad de los datos recopilados y resultados obtenidos.

Ética profesional del consultor de DO

El DO ha venido evolucionando de una manera notoria, esta evolución ha dado lugar a la
organización internacional de DO al principio de esta evolución se elaboró un código de
ética para el consultor este código ayuda a que los clientes puedan tener la garantía de
que el consultor intervendrá en su empresa respetando el secreto profesional y la
información, brindara también capacidad, sentido común y sensibilidad por parte de un
experto.

 Código de ética del consultor

1. No emitir juicios de valor sino cuenta con la suficiente información.
2. No condicionar el informe que emita.
3. Guardar entera imparcialidad y objetividad.
4. No generar una relación de dependencia con la empresa.
5. No utilizar la información recaudada de la empresa.
6. Mantenerles informados a los directivos sobre el diagnostico, intervenciones, y
retroalimentación que se va a utilizar.
7. Sugerencias y recomendaciones concretas, imparciales, claras y convincentes.
Seis facetas en la consultoría ¨Bayles¨
1. Certificación o licencia.
2. Existencia de una organización.
3. Autonomía en el trabajo.
4. Brindar sus servicios por medio de valores.
5. Brindar servicio definiendo el campo de acción.
6. La autorregulación o la ausencia de un control externo o público.
Funcionamiento eficaz en la profesión de consultoría¨Lippitt¨
 Adquirir el conocimiento y la disciplina de la institución.
 Saber aplicar los conocimientos y habilidades de una manera efectiva.
 Poner por delante el interés del cliente antes que del consultor.
 Mantener estándares altos a la prestación de sus servicios a los clientes.
 Comportarse siempre como un profesional.
Principios que debe tener un consultor ¨estudiado por algunos autores¨
 La autonomía del cliente.
 La libertad del cliente.
 La operación en forma colaborativa.
 La objetividad e independencia.
 Respeto hacia el anonimato.
 Prioridad de la verdad.
 Ejercicio de su propio desarrollo profesional.
 Prioridad de la justicia social.
 Reconocimiento de sus propios límites.