Trabajo Joyería

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA ISRAEL
PROYECTO INTEGRADOR DE SABERES INVESTIGACIÓN Y PRÁCTICAS
ASIGNATURA: Planificación Estratégica.
CARRERA: Administración de Empresas - Semipresencial
TEMA: Diseño de un plan estratégico basado en el modelo del BSC para la
empresa creaciones “Jonathan”.
INTEGRANTES: Caiza Mejía Calixto Daniel
Casamin Guanotoa Luis Michael
Daza Macias Darwin Paúl
Gomez Mafla Jennifer Paola
Manosalvas Meneses Bryan Alexander
TUTOR: Mg. Fausto Pazmiño Muñoz
AÑO: 2017 - 2018
1
CONTENIDO
RESUMEN……………….……………………………………………………………..... 4
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
CAPÍTULO 1: DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA……..……………... 5
1.1 Título del proyecto……………………………………………….……………….... .5

1.2 Definición y Justificación del problema....………………………………………... 5
1.3 Historia…………………………………………………………………….………… 5
1.4 Justificación……………………………………………………………….………… 8
1.5 Enfoque...…………………………………………………………………….……. 9
CAPÍTULO 2: MARCO TEORICO....…..……………………………………………. 10
2.1 Objetivos………………….. ……………………….……………………………

10
2.1.1 Objetivo General...…………… …………………..…………………………….10
2.1.2 Objetivos Específicos……..…… ……………………………………………... 10
2.2 Marco Teórico….………………………………………………………………. .10
2.2.1 Modelos conceptuales de la planeación estratégica ………………………11
2.3 Premisas de Planeación…………………………..…………………………….12
2.4 Formulación de planes…….…………………………………………………... 13
2.5 Implementación y Revisión…...……………………………………………….. 14
2.6 Flujos de información y normas de evaluación y decisión…………………..15
CAPÍTULO 3
3.1 Balance Score Card……………………………………………………………. 16

3.1.1 Perspectiva Financiera…….…………………………………………………... 18
3.1.2 Perspectiva de Clientes………………………………………………………... 18
3.1.3 Perspectivas de Procesos Internos……………………………………………19
3.1.4 Perspectivas……………………………………………………………………...20
3.3 Indicadores……..………………………………………………………………...21
2
CAPITULO 4
4.1 Gestión Estratégica…………………………………………………………22

4.1.1 Cinco Fuerzas Competitivas de Porter…………………………………..22
4.2 Mapa Estratégico…………………………………………………………..24
4.3 Norton y Kaplan alineamiento estratégico……………………………….25
4.3.1 ¿Cómo Implementarlo?........................................................................28
CAPITULO 5
5 Propuesta …………………………………………………………………….29
5.1 Misión………………………………………………………………………….29
5.2 Visión…………………………………………………………………………..29
5.3 Giro del Negocio……………………………………………………………...29
5.4 Matriz FODA………………………………………………………………….30
5.5 Objetivos Estratégicos……………………………………………………….31
5.5.1 Finanzas………………………………………………………………..
5.5.2 Clientes…………………………………………………………………
5.5.3 Procesos……………………………………………………………….
5.5.4 Capital Intangible……………………………………………………..
5.5.5 Indicadores…………………………………………………………….
Bibliografía
3
RESUMEN
El presente trabajo consiste en el desarrollo de un plan estratégico y la creación de
un sistema de Balanced Scorecard para una Joyería familiar. Actualmente los
cambios en la gerencia moderna permiten tomar decisiones con precisión y rapidez,
además de saber administrar los recursos de manera eficiente, la planeación
estratégica es el punto de partida para las organizaciones, por medio de la cual
permite proyectarse en el mediano y largo plazo, estableciendo una visión de futuro
que oriente cada una de las actividades para poder llegar alcanzar sus objetivos.
Las organizaciones no pueden dejar el destino a merced de su suerte, la
experiencia y la intuición, en el mercado actual ya no es sustentable. La planeación
estratégica es una herramienta útil que aplicada de manera apropiada, permite
reducir los riesgos y maximizar las fortalezas.
El objetivo del proyecto es tener un enfoque realista de las necesidades del
negocio y de sus clientes, logrando que ambas partes obtengan la satisfacción
deseada, y lograr la medición de los objetivos estratégicos que llevarán a la
excelencia del negocio.
4
CAPITULO 1
1.1 Tema
Diseño de un plan estratégico basado en el modelo del BSC para la empresa
creaciones “Jonathan”.
1.2 Definición y Justificación del problema
El negocio se enfoca en la elaboración de joyas con modelos de revistas
en metales nobles tales como el oro y la plata, así como en el arreglo de
joyas.
El presente proyecto se enfocara en diseñar un plan estratégico y dar un
giro del negocio, el cual se encaminara al diseño personalizado de joyas,
con esto dar rienda suelta a los deseos de nuestros clientes, que serán
nuestra prioridad, se pretende crear una nueva alternativa en la visión de
una joya.
Mediante esta investigación se quiere romper con las tendencias
actuales de moda en joyas y ofertar al mercado una nueva alternativa
que lo único que busca es que todos los sectores de consumo la puedan
tener a precios justos, además cuenten con asesoría técnica
especializada y garantía en todas las joyas.
5
Además de revivir el mundo de las joyas preciosas por los medios
actuales, ofreciendo nuevas experiencias en los diseños, y más
involucramiento de los clientes mediante nuestras redes sociales.
1.3 Historia
La joyería, como actividad artesanal, es una de las principales en la
región Sierra del Ecuador, dado que, en esta actividad intervienen
distintos factores entre los principales tenemos: al artesano y la sociedad
consumidora de los productos creados por los orfebres artesanales. Esta
actividad viene desarrollándose desde siglos atrás, con las culturas pre
coloniales, y se mantiene hasta la actualidad; las técnicas y herramientas
han cambiado durante este largo tiempo, por lo cual este arte en el
ecuador es uno de los más puros existentes, desde el año de 1950 hasta
hoy no se hallan muchas variaciones importantes.
Es importante mencionar que en esta rama artesanal, intervienen más
factores a los ya mencionados en esta actividad, así tenemos, a la
materia prima como un tópico negativo hasta cierto punto para la gran
mayoría de joyeros, ya que, el acceso a este material es complicado y de
muy altos costos por lo que no se debe errar en la confección de las
joyas, y esto hace que los artesanos sean muy precisos y detallistas en
sus obras.
6
Por décadas, incluso siglos, muchas personas de Quito se han dedicado
a la fabricación de joyas. No en vano, durante mucho tiempo, la calle
Venezuela fue conocida como ‘De los plateros’. Esa denominación
probablemente le correspondería en la actualidad a la calle Guayaquil.
No obstante, este tipo de negocios se hallan diseminados por todo el
casco colonial. Mientras se camina por las antiguas calles, es posible
hallar un sin número de joyerías en la parte baja de las edificaciones,
prácticamente una tras otra. Al entrar en cualquiera de ellas, se
encuentran aretes, collares, gargantillas, anillos (de boda, compromiso y
grado). Detrás de las vitrinas y mostradores está, por lo general, el alma
de la joyería: el taller. Allí, todo parece desordenado, pero un joyero sabe
muy bien dónde están cada herramienta y cada pieza. En la mayoría de
casos se trata de negocios familiares. Gran parte de quienes mantienen
el oficio aseguran que adquirieron sus conocimientos de sus padres o de
sus abuelos.” (Telegrafo, s.f.)
El joyero es un artista que elabora sus obras con herramientas que no
demandan mucho capital y realiza él mismo, esta labor demanda todo el
tiempo al maestro joyero por lo que se convierte en un importante ingreso
económico para su hogar, en donde requiere de habilidad, destreza
manual y sobre todo dedicación y amor a su trabajo, este oficio se
transmite de padres a hijos pero en algunas ocasiones no sucede esto,
debido a que los hijos buscan otros medios para sobrevivir, cuando el
artesano trabaja con su familia estos se encargan de limpiar, arreglar y

7
de acabar algunas piezas sencillas, mientras si trabaja con personas
aprendices estos pasan unos tres o cuatro años aprendiendo lo básico
como a soldar por lo que está apto para realizar piezas sencillas, luego
se convierte en operario en donde realiza trabajos encomendados por el
maestro pero sigue bajo su dependencia. Luego de unos años de
entrenamiento está preparado para crear su propio taller o quedarse en
el mismo pero ya realiza sus propias joyas. Por lo que el maestro
artesano se especializa en esta actividad por muchos años de práctica
en donde han empezado de muy jóvenes y hasta en la actualidad sigue
en su oficio.
En los últimos años los jóvenes joyeros no profundizan en las diferentes
técnicas por lo que se limitan solo en la elaboración de las joyas por lo
que crean joyas de materiales baratos como bronce, cobre, los que se
reproducen en gran escala o copiando modelos de joyas de oro y plata.
Algunas de las herramientas que hoy se utilizan y que para algunos
joyeros son de imperiosa necesidad, son fabricadas en el extranjero y
que se venden en ciertos sitios de la ciudad, algunas de ellas son:
laminadoras, hornos eléctricos, motores para pulir o abrillantar etc.
1.4 Justificación del problema
Creaciones “Jonathan” es una joyería con 35 años de funcionamiento, es un
negocio familiar dirigido por Luis Casamin que empezó como ayudante en la
8
joyería de su primo, en este local logro aprender técnicas básicas
compartidas de cómo elaborar, reparar y crear joyas preciosas, al ver su
destreza en en este arte pide a su primo que le venda su joyería, este accede
y comienza el arduo trabajo de que su negocio prospere, para esto ingresa
a la Escuela de Artes y Oficios para obtener un título de artesano de
Orfebrería, su primera joyería se ubicó en la ciudadela Quito sur donde sus
principales clientes fueron las señoras del mercado del barrio, fue un auge
que decide abrir otra sucursal en la ciudadela Solanda en la Av. Ajaví, para
esto ya contaba con dos aprendices su cuñado Bolívar y varios amigos de
su natal Amagüaña, el negocio va bien, su cuñado también decide abrir su
propio negocio.
Comienza a decaer el mercado de las joyas por la bisutería más barata
vendida por marcas industrializadas como Yambal y de las joyas
abaratadas por producción industrial que se realiza en Cuenca, decide
vender uno de sus locales por la caída del negocio, y el local de la Ajaví
comienza también a perder ventas y decide trasladarse la ciudadela
Turubamba, por el sector donde se ubicaba el antiguo Registro Civil, a 5
minutos del Quicentro Sur. Ahora el negocio de tener varios ayudantes y
poseer una sucursal es atendido por su propietario y su esposa que,
están luchando con un mercado que no está interesado en joyas
preciosas y se deslumbra por un precio baja sin importarles la calidad,
además que han perdido el gusto de portar una buena joya ya sea por
seguridad o porque ya no ven ese bello arte plasmado en una joya.

9
CAPITULO 2
2.1 Objetivos
2.1.1 Objetivo General
Diseñar el Cuadro de Mando Integral o Balance Scorecard para la Joyería
“Jonathan “
2.1.2 Objetivos Específicos
Destacar los principales aspectos del BSC. Analizar y desarrollar las
nociones de visión y Estrategia y su vinculación con la herramienta de
gestión estratégica.
Determinar los principales Objetivos e indicadores que construirán la
base de desarrollo potencial de la empresa, de forma que constituirán el
reflejo de su capacidad por adaptarse a nuevas situaciones, cambiando
y mejorando.
Llevar a cabo una identificación tanto de objetivos como de indicadores
estratégicos vinculados a los procesos internos clave.
10
2.2 Marco Teórico
La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para
después determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización
de tal pronóstico en relación con factores tales como: compras de material,
instalaciones, mano de obra, etc.
La planeación estratégica no representa una programación del futuro, ni
tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para
usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de
empresas revisa sus planes estratégicos en forma periódica, en general una
vez al año. La planeación estratégica debe ser flexible para poder
aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente. La planeación
estratégica no representa esfuerzo para sustituir la intuición y criterio de los
directores.
La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales
o una extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque de
sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio
ambiente, para lograr las metas dictadas.
11
2.2.1 Modelos conceptuales de la planeación estratégica
Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debería
ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalización de
particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad
en las empresas.
Las principales características de los Modelos Conceptuales de la
Planeación Estratégica son:
Premisas De Planeación
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con
anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado,
las premisas están divididas en dos tipos: plan para planear, y la información
sustancial, necesaria para el desarrollo e implantación de los planes.
Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es importante
que las personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo
que tiene en mente el alto directivo y cómo operará el sistema. Esta guía
está incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque
usualmente es escrito, para su distribución general.
12
La información acumulada en estas áreas algunas veces es llamada
"análisis de situación", pero también se usan otros términos para denominar
esta parte de la planeación.
Ninguna organización, no importa cuán grande o lucrativa sea, puede
examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente están
incluidos en el análisis de la situación. Es por este que cada organización
debe identificar aquellos elementos – pasados, presentes y futuros -, que
son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe
concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros
elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeación
aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de
documentos publicados al respecto.
Formulación De Planes
En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el
siguiente paso en el proceso de planeación estratégica es formular
estrategias maestras y de programas. Las estrategias maestras se definen
como misiones, propósitos, objetivos y políticas básicas; mientras que las
estrategias de programa se relacionan con la adquisición, uso y disposición
13
de los recursos para proyectos específicos, tales como la construcción de
una nueva planta en el extranjero.
A diferencia de la programación a mediano plazo no existe un enfoque
modelo para planear en esta área. Lo que se hace depende de los deseos
de los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados
por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso.
La programación a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara
y se interrelacionan planes específicos funcionales para mostrar los detalles
de cómo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones
y propósitos de la compañía a largo plazo. El periodo típico de planeación es
de cinco años, pero existe una tendencia en las compañías más avanzadas
en cuanto a tecnología, de planear por adelantado de siete a diez años. Las
empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemáticos
algunas veces reducen la perspectiva de planeación a cuatro o tres años.
El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los
planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los números obtenidos
durante el primer año de los planes a mediano plazo son los mismos que
aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque
en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos serán
mucho más detallados que los planes de programación a mediano plazo.
14
Implementación Y Revisión
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados.
El proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas,
incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de
control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para
producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos
muestran un interés profundo en éstos y en los resultados que pueden
producir.
Cuando fue desarrollada por primera vez la planeación formal en la década
de los cincuenta, las compañías tendían a hacer planes por escrito y no
revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran
mayoría de las empresas pasa por un ciclo anual de planeación, durante el
cual se revisan los planes. Este proceso debería contribuir significativamente
al mejoramiento de la planeación del siguiente ciclo.
Flujos de información y normas de evaluación y decisión
Los "flujos de información", simplemente deben transmitir el punto de que la
información "fluye" por todo el proceso de planeación. Este "flujo" difiere
15
grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema
de la información.
En todo proceso de planeación es necesario aplicar las normas de decisión
y evaluación. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos
actuales, las normas de decisión se convierten en más cuantitativas, o sea,
en fórmulas de sustitución de inventarios o de rendimientos sobre inversión.
(Pérez, s.f.)
16
CAPITULO 3
3.1 BALANCE SCORE CARD
Esta visión meramente financiera limitaba la capacidad de toma de
decisiones, ya que estos indicadores no explican de forma integral la
actuación presente de la empresa ni mucho menos la futura.
Fundamentalmente, nos explican la "performance" de la organización en el
pasado. Entre otras, las principales conclusiones de este estudio fueron:
El 90% de las Compañías opina que una verdadera comprensión de la
Estrategia orientada a la acción podría influir significativamente en el éxito
de las mismas. Sin embargo, menos del 60% de los altos directivos y menos
del 10% del personal total creía tener una comprensión clara de la
Estrategia. Además, de ese 60% de altos directivos, menos del 30%
consideraba que la estrategia se había implantado eficientemente. Las
principales causas de este fracaso en la implantación de la estrategia, eran
las siguientes:
1. No es suficiente con una Visión Estratégica clara: para que sea eficiente,
debe ser comunicada a toda la Compañía y comprendida por todos sus
miembros.
2. Cuando se define una Visión Estratégica, normalmente tiene un bajo o
nulo impacto en los objetivos operativos de Áreas, Departamentos y

17
Personas: normalmente hay poca vinculación y una importante distancia
entre la Estrategia y las Operaciones.
3. Las decisiones Operativas del día a día normalmente ignoran el Plan
Estratégico: el Plan Estratégico debe ser convertido en objetivos e iniciativas
alineadas para los Departamentos y personas.
4. Las Compañías presentan deficiencias a la hora de recopilar y analizar
información relevante para seguir el progreso hacia las metas estratégicas:
debe recogerse y analizarse la información precisa de forma selectiva a fin
de medir el cumplimiento efectivo de los objetivos.
El Balanced Scorecard fue la respuesta de David Norton y Robert Kaplan a
la necesidad de ampliar la visión de los sistemas de control desde una
perspectiva interna y financiera a una perspectiva equilibrada en varios
sentidos:
Información Financiera y No Financiera.
Información Interna e Información Externa.
Información sobre los resultados Actuales y los Futuros.
Para conseguir este equilibrio propusieron evaluar la actuación de la
compañía en base a cuatro perspectivas, que simulaban el comportamiento
orgánico de las organizaciones:
18
3.1.1 Perspectiva Financiera.
La Perspectiva Financiera recoge las necesidades de las empresas de
satisfacer a sus accionistas (creación de valor sostenible) y de generar cash-
flow. De todas formas, centrarse sólo en este tipo de indicadores no es
suficiente para gestionar una empresa. En tal caso los esfuerzos de la
dirección se centrarían exclusivamente en la obtención de resultados a corto
plazo, y con decisiones que podrían dañar la creación de valor a largo plazo.
Además, los indicadores financieros nos miden resultados, y no el por qué
estos se producen. Es necesario encontrar las razones que explican los
resultados financieros.
3.1.2 Perspectiva de Clientes.
La Perspectiva de Clientes, mide nuestra actuación frente a la principal
fuente de ingresos de la compañía. Para conseguir resultados financieros,
es necesario aportar valor a nuestros clientes y para poder ver si lo estamos
haciendo es necesario, medir nuestra actuación. Para aportar valor a los
clientes y a los accionistas, es necesario ser excelente en aquellos procesos
que van a permitir satisfacer las necesidades de nuestros clientes, en función
de nuestra Estrategia de competición básica. Para ello es necesario
19
gestionar y medir nuestra actuación desde una Perspectiva de los Procesos
Internos.
3.1.3 Perspectiva de Procesos Internos.
El éxito en el desempeño de los procesos internos depende, a su vez, de la
capacidad por construir, mantener y desarrollar las infraestructuras básicas
de la organización. Por tanto, también es necesario definir objetivos y
gestionar su implantación en una Perspectiva de Infraestructuras, que
permitan aprender y a su vez crecer, a saber: las personas, la tecnología,
las alianzas, las marcas, la organización, etc.
Desde la publicación del primer artículo en el año 1992, la evolución del
Balanced Scorecard ha sido muy importante. Durante los primeros años, los
primeros adeptos la utilizaron como una Herramienta de Control de Gestión
(cuadro de mando) cuya principal novedad consistía en la inclusión de
indicadores no financieros que ayudaban a explicar los resultados
financieros y a prever posibles problemas futuros.
Después de varios años, con la publicación del libro de Kaplan y Norton en
1996 "The Balanced Scorecard", la metodología empezó a ser utilizada como
20
herramienta para la Gestión Estratégica, aprovechando la potencia del Mapa
Estratégico que permite traducir la Visión y la Estrategia de la compañía en
una visión operativa de la misma.
3.1.4 Perspectiva de Infraestructuras (Learning & Growth).
La publicación del libro de Kaplan y Norton, "The Strategy Focused
Organization", supone la auténtica consagración de la metodología Balanced
Scorecard como herramienta clave para la Implantación Estratégica y la
Gestión del Cambio. En este caso, se valoran no tan sólo los aspectos ya
reconocidos de la metodología (cuadro de mando "equilibrado", traducción
de la Estrategia en una visión operativa, etc.), sino que además se descubre
su inmensa potencia para implicar a las personas en la definición-
implantación de la Estrategia así como para ayudar a los líderes a
comunicar-cambiar los comportamientos organizativos clave. (Catalina, s.f.)
3.2 Perspectivas
Existe una gran oportunidad para comercializar Joyas con bajo precio y alto
contenido de diseño, enfocado a las ventas online y su gran importancia en
la actualidad a través de las redes sociales y pagina web.
21
El consumo puede ser afectado por distintas variables exógenas como un
receso de la economía, barreras de entrada, alza de impuestos, etc. Lo que
ocasionaría una reducción en la demanda de joyas.
El Ecuador se caracteriza por producir y comercializar joyas artesanales,
siguiendo un esquema de creatividad y calidad con altos niveles de
importación de materia prima como también productos finales, sin embargo
encontramos empresas que fabrican joyas con una participación en el
mercado significativa, las cuales posicionan sus productos en el exterior
Se usan técnicas como: Granulado, Chapado, Repujado y Filigrana de
acuerdo a las tendencias de moda y requerimientos.
22
CAPITULO 4
4.1 Gestión estratégica
Fijar cual es el mejor procedimiento para alcanzar el éxito frente a la
competencia y conocer cómo se va a diferenciar de las mismas. Según
Michael Porter la oferta y demanda tienen que estar en equilibrio pese a que
cambien constantemente por nuevas tecnologías, productos, etc. Para
garantizar que el producto tenga un nivel preferencial para los consumidores
se necesita un punto medio.
4.1.1 Cinco fuerzas competitivas
1 Entrada de nuevos competidores: Ofrecer un producto con
características muy representativas siendo únicas en su diseño, calidad
y en su presentación final, para que los clientes se sientan complacidos
y se fidelicen a la marca.
2 La amenaza de sustitutos: Crear un plan para estratégico para que le
mismo no sea sustituido por otras marcas, incluyendo certificados de
garantías como muestra de calidad de los productos y sobre todo
23
capacitar al personal en atención del cliente permitiendo generar
confianza y recomendación de la joyería.
3 El poder de negociación de los compradores: Promociones en fechas
importantes, como día de la mujer, día del padre, de la madre, etc. En
días especiales se realizaran promociones y se enviara vía mensajes de
texto y e-mail para incentivar las compras.
4 El poder de negociación con los proveedores: Se trabajara con los
proveedores que mejor calidad nos ofrezcan y también se trabajara con
incentivos.
5 Rivalidad con los competidores existente: Los productos serán únicos
diferentes a la competencia, teniendo varias opciones como alternativas
para el cliente como: Joyas, servicios en la comunidad, la naturaleza de
alrededor, la cultura y tradiciones de la comunidad. Esto permitirá a la
empresa estar atento con los factores que determinaran el producto para
que sea conocido por los diferentes segmentos. El producto además de
ser diferenciado tendrá un costo accesible para todos los compradores,
se utilizara un enfoque en liderazgo de costo permitiendo que el precio
sea llamativo para el cliente sin que la inversión en mano de obra,
producción y presentación sea tan costosa.
24
4.2 Mapa Estratégico
El Mapa Estratégico de Creaciones “Jonathan” presenta la relación causa
– efecto entre los Objetivos Estratégicos formulados en el contexto de
cuatro perspectivas, y teniendo las Estrategias Genéricas. La formulación
del Mapa Estratégico describe de manera gráfica la manera en que la
empresa genera valor de manera sostenible.
25
4.3 NORTON Y KAPLAN ALINEAMIENTO ESTRATEGICO
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de gestión
empresarial muy útil para medir la evolución de la actividad de una
compañía, sus objetivos estratégicos y sus resultados, desde un punto de
vista estratégico y con una perspectiva general. Gerentes y altos cargos la
emplean por su valor al contribuir de forma eficaz en la visión empresarial, a
medio y largo plazo.
Saber establecer y comunicar la estrategia corporativa para alinear los
recursos y las personas en una dirección determinada no es tarea sencilla,
y un Cuadro de Mando resulta de gran ayuda para lograrlo. A través de sus
indicadores de control, financieros y no financieros, se obtiene información
periódica para un mejor seguimiento en el cumplimiento de los objetivos
establecidos previamente, y una visión clara del desarrollo de la estrategia.
Así, y gracias a esta inteligencia empresarial, la toma de decisiones resulta
más sencilla y certera, y se pueden corregir las desviaciones a tiempo.
Cuatro son las perspectivas o puntos de vista que componen normalmente
un Cuadro de Mando Integral y, desde las cuales se observa y recopila la
información que será medida después. Aunque las que citamos a
continuación son las más frecuentes, no son las únicas, ni siempre son las
mismas: pueden variar en función de las características concretas de cada
negocio.
26
Eso sí, para un buen aprovechamiento del Cuadro de Mando Integral, no se
recomienda utilizar más de siete indicadores en cada perspectiva. Es
conveniente no recargar excesivamente el CMI para que resulte operativo y
realmente funcional.
1. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Se refiere a los recursos que más importan en la creación de valor: las
personas y la tecnología. Incide sobre la importancia que tiene el
concepto de aprendizaje por encima de lo que es en sí la formación
tradicional. Los mentores y tutores en la organización juegan un papel
relevante, al igual que la actitud y una comunicación fluida entre los
empleados.
2. Perspectiva de procesos internos
Las métricas desde esta perspectiva facilitan una valiosa información
acerca del grado en que las diferentes áreas de negocio se desarrollan
correctamente. Indicadores en procesos de innovación, calidad o
productividad pueden resultar clave, por su repercusión comercial y
financiera.
27
3. Perspectiva del cliente
La satisfacción del cliente como indicador, sea cual sea el negocio de la
compañía, se configura como un dato a considerar de gran
transcendencia. Repercutirá en el posicionamiento de la compañía en
relación al de su competencia, y reforzará o debilitará la percepción del
valor de la marca por parte del consumidor.
4. Perspectiva financiera
Refleja el propósito último de las organizaciones comerciales con ánimo de
lucro: sacar máximo partido de las inversiones realizadas. Desde el punto de
vista de los accionistas, se mide la capacidad de generar valor por parte de
la compañía y, por tanto, de maximizar los beneficios y minimizar los costes.
Los beneficios son múltiples, pero dos son los más destacables:
1. Ofrece una amplia visión para un seguimiento detallado de la marcha
del negocio, que engloba muchos aspectos, incluso más allá de los
indicativos financieros, y permite observar otras variables decisivas
en el buen desarrollo de la empresa.
2. Contempla la evolución de la compañía desde una perspectiva
amplia, permite planificar estrategias a medio y largo plazo, además
de generar la información necesaria para tomar también decisiones
rápidas y evitar así situaciones indeseadas.
28
3. Con la plataforma de Planning Analytics logra llegar al nivel deseado
en materia de escalabilidad, gobierno de datos y seguridad
informática. Y si ya con Cognos Analytics se lograba un excelente
rendimiento para reducir costes de migración de información y
tiempos, hoy, con la computación cognitiva que la plataforma Watson
pone a disposición de la compañía, los datos se convierten en
rentabilidad.
4.3.1 ¿Cómo implementarlo?
La primera etapa es la que corresponde al diseño de la estrategia. Este
diseño se inicia con un análisis de la situación actual que permite saber
dónde se encuentra la empresa y hacia dónde se dirige, lo que se conoce
como misión y visión corporativas. Posteriormente, se define la
estrategia, la manera cómo la compañía irá avanzando hacia la visión, y
se establecen los objetivos, más concretos y cercanos en el tiempo. La
determinación de los indicadores será un punto clave para monitorizar
correctamente el desarrollo del proceso y evaluar los resultados de las
acciones. Toda la organización deberá conocer los detalles del plan
estratégico y la hoja de ruta, con el fin de alinear esfuerzos en una única
dirección y con un solo propósito. La transparencia y la consistencia
constituyen dos valores que guiarán los procedimientos. (Logicalis, s.f.)
(Robert S. Kaplan, 2007)
29
CAPITULO 5
5.0 PROPUESTA
5.1 MISION
Somos una joyería que ofrece la creación de diseños únicos e
innovadores, plasmando la inspiración de nuestros clientes en una joya
personalizada
5.2 VISION
En el 2022 ser una joyería líder que crea un estilo exclusivo basado en
el concepto joya-arte, inspirado en los deseos de los clientes con altos
estándares de calidad.
5.3 GIRO DE NEGOCIO
La joyería se enfocara en la creación de joyas inspirados en los deseos
de los clientes, y satisfacer sus anhelos, enfocados en las ventas y
manejo de negocio on-line.
30
5.4 MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS 1 El cliente puede reutilizar su oro y contratar mano
de obra
2 Los joyeros fabricantes envian sus productoss al
1 La Joyeria tienes 35 años en el sector extranjero, afianzando las relaciones
2 Confianza de sus clientes 3 La mayoria de insumos provienen del sur de Quito
3 Tradición artesanal 4 Crecimiento del mercado a nivel nacional
4 Bajos costos de mano de obra 5 Facilidad en obtención de materia prima nacional
5 Diseños personalizados 6 Poder adquisitivo de mujeres
FODA
AMENAZAS
DEBILIDAD 1 Informalidad
1 Falta de un departamento de marketing 2 Ingreso de cadenas de igual calidad a menor
2 No innovación de la marca precio
3 Maquinaria tecnologica costosa 3 Limitación de acceso al mercado internacional
4 Falta de unión entre diseñadores 4 Cambios bruscos en la situacion economica y
social
5 Falta de inversion en le sector
31
5.6 Objetivos Estratégicos
Perspectiva finanzas y crecimiento
1.- Aumentar las ventas.
2.- Aumentar la rentabilidad.
3.- Aumentar los ingresos.
4.- Implementar medios de pago
Perspectivas clientes
1.- Implementar nueva imagen de la marca.
2.- Implementar dos nuevos de productos.
3.- Incrementar la percepción del cliente como la primera opción en tiempo y

calidad.
4.- Mantener un valor de compra (ticket) promedio alto.
5.- Incrementar los canales de venta
6.- Incrementar participación del mercado
La joyería Jonathan incrementara la participación en el mercado con la creación

de nuevas herramientas de comercialización como marketing digital, con una
amplia gama de productos de primera calidad, satisfaciendo las necesidades y
deseos de los consumidores, diseñar productos que satisfagan la demanda de
mercado, es decir siendo más específicos de acuerdo a sus requerimientos.
La página web obviamente será otro medio por el cual se llegará a nuestros
clientes. En esta página aparte de encontrar toda la historia de la marca y los
32
puntos donde el cliente puede solicitar la visita de un comercial y demás
información de contacto, se tendrán fotos de las joyas que se encuentran dentro
de las colecciones lanzadas, los materiales en los cuales están hechas y las
tendencias del mercado.
Perspectivas procesos
1.- Desarrollar nuevos productos constantemente.
Ofertar al mercado una nueva alternativa que lo único que busca es que todos
los sectores de consumo la puedan tener a precios justos, además cuenten con
asesoría técnica especializada y garantía en todas las joyas.
La implantación de un servicio de calidad y con la garantía de enfocarse en el

producto final para el bienestar del cliente se implementará un Diseñador
Gráfico para ofertar productos personalizados
En líneas generales estas son las variables de diferenciación del producto. Se
entiende por ventaja diferencial aquello que la empresa ofrece, distinto a los
dela competencia que el público considera conveniente. La ventaja
diferencial que nuestra compañía ofrece a sus clientes es la innovación en
nuevos modelos, y la puntualidad en la entrega de sus pedidos. Nuestros
clientes se sienten satisfechos y eso es lo más importante. Lo que hace que
Joyería Jonathan sea una de las empresas de Joyería fina de mayor
aceptación en el mercado.
2.- Disminuir tiempos de procesos.
Los procesos se reducirán directamente con implementación de alta tecnología
utilización de máquinas, con la más alta tecnología, para un mejor acabado del
33
producto, como el Pantógrafo: máquina que se utiliza para el grabado de
la Joya, este tiene características diferenciadas como:
Fácil uso.
Tiene diferentes tamaños de letras, para realizar modelos más variables
Refracciones y servicios.
Capital intangible
1.- Aumentar horas de capacitación a la fuerza de ventas.
Se realizara capacitaciones cada trimestre del año para obtener y cumplir con
metas establecidas, directamente se capacita al personal de servicio al cliente
con ello se garantizara el compromiso con el cliente y se brindara un servicio
de calidad, la joyería mantiene un alto nivel competitivo dentro del mercado la
y la capacitación llevara a la joyería a obtener mayor fuerza de ventas y
posicionamiento de la marca.
“Joyería Jonathan” basará su canal principal de comercialización en la venta
directa con una estructura inicial de 2 personas, e involucrará el manejo de
redes interviniendo los diferentes segmentos ya analizados. Los márgenes de
intermediación asignados al proceso de comercialización serán del 16%, se
tendrá un solo nivel de fuerza de ventas lideradas inicialmente por el área de
34
producción estableciendo un proceso de asignación de producto según las
metas fijadas para cada una de las vendedoras.
2.- Mejorar las condiciones laborables ergonómicas del artesano.
El perfil de riesgo ergonómico en el sector joyero artesanal se muestra
incipiente, considerando estar influenciado por factores como desconocimiento
del tema y falta de compromiso gerencial en la implementación de programas
que ayuden a minimizar las enfermedades derivadas de las actividades que se
desarrollan en cada uno de los sectores.
Indicadores y metas
Finanzas
1.- Aumentar en un 15 % las ventas netas, midiendo los estados financieros
2.- Aumentar en un 15 % la rentabilidad de la empresa, midiendo los estados
financieros.
3.- Aumento del 10 % en la utilidad neta, control mediante indicadores de
estados financieros.
35
Clientes
1.- Aumento del 20 % de promedio de visitas diarias a la tienda, recuento de
los clientes.
2.- Aumentar en un 15 % el lanzamiento de nuevos productos cada trimestre,
número de nuevos productos lanzados por trimestre
3.- Incrementar la satisfacción del cliente en un 20%, encuestas trimestrales de
satisfacción del cliente
4.- Aumentar el valor de cada compra en un promedio de 15 %, control del valor
de las facturas por cada venta individual.
Procesos
1.- Transferir un 30 % de las ventas para los nuevos canales de venta, número
de ventas realizadas por diferentes canales.
2.- Realizar 1 catálogo con nuevos productos cada semestre, número de
nuevos productos mensuales.
3.- Aumentar en un 15 % el lanzamiento de nuevos productos cada trimestre,
número de nuevos productos mensuales.
4.- Comprar 2 herramientas, porcentaje de mejora de tiempos de producción.
36
Capital Intangible
1.- Realizar capacitaciones trimestrales de ventas, porcentaje de cumplimiento
de capacitaciones.
2.- 100% de ergonomía del artesano en 2019, revisiones trimestrales de
cumplimento de planes de acción para ergonomía.
Estrategias
Finanzas
1.- Implementación de página on line.
2.- Negociar asociaciones de ventas a plazos con empresas de tarjetas de
crédito.
3.- Desarrollar nuevas políticas de crédito para los distribuidores.
Clientes
1.- Mejorar la exposición de las joyas de las vidrieras e invertir en las redes
sociales
2.- Crear un comité de innovación y desarrollo
3.- Mejorar la atención personalizada del cliente con capacitaciones de los

vendedores.
4.- Mejorar la mezcla de productos y crear conjuntos de ofertas
37
Perspectivas procesos
1.- Invertir en la creación de canales de ventas virtuales.
2.- Invertir en diseñador de joyas.
3.- Invertir en diseñador de joyas.
4.- Compra de soldadora y fundidora automática.
Capital intangible
1.- Buscar capacitaciones para la fuerza de venta y compartirla.
2.- Elaborar caminatas de ergonomía y seguridad para el artesano en su puesto
de trabajo.
38
39
Bibliografía
Catalina, J. (s.f.). http://www.eoi.es/wiki/index.php/La_historia_del_Balanced_Scorecard_en_Finanzas.
http://www.dinero.com/edicion-impresa/management/articulo/alineacion-hacia-estrategia/35930. (s.f.).
http://www.dinero.com/edicion-impresa/management/articulo/alineacion-hacia-
estrategia/35930.
http://www.eoi.es/wiki/index.php/La_historia_del_Balanced_Scorecard_en_Finanzas. (s.f.).
Logicalis. (s.f.). https://blog.es.logicalis.com/analytics/bid/331346/cuadro-de-mando-integral-todo-lo-que-

debes-saber.
LOGICALIS. (s.f.). https://blog.es.logicalis.com/analytics/bid/331346/cuadro-de-mando-integral-todo-lo-

que-debes-saber.
Pérez, D. M. (s.f.). https://books.google.com.ec/books?isbn=607622259X.
Robert S. Kaplan, D. P. (2007).

https://books.google.com.ec/books/about/Alignment.html?id=EycP22cPuCEC&redir_esc=y.
Telegrafo, E. (s.f.). WWW.eltelegrafo.com.ec.
40
Implementar tecnología en el diseño de las joyas
Localizar las diferentes los diferentes sectores a los cuales serán dirigidos
nuestros productos.
Socializar la personalización de las joyas.
41

Trabajo Joyería

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Trabajo Joyería

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA ISRAEL

PROYECTO INTEGRADOR DE SABERES INVESTIGACIÓN Y PRÁCTICAS

ASIGNATURA: Planificación Estratégica.

CARRERA: Administración de Empresas - Semipresencial

TEMA: Diseño de un plan estratégico basado en el modelo del BSC para la

empresa creaciones “Jonathan”.

INTEGRANTES: Caiza Mejía Calixto Daniel

Casamin Guanotoa Luis Michael

Daza Macias Darwin Paúl

Gomez Mafla Jennifer Paola

Manosalvas Meneses Bryan Alexander

TUTOR: Mg. Fausto Pazmiño Muñoz

AÑO: 2017 - 2018

CAPÍTULO 1: DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA……..……………... 5

1.1 Título del proyecto……………………………………………….……………….... .5

CAPÍTULO 2: MARCO TEORICO....…..……………………………………………. 10

2.1 Objetivos………………….. ……………………….……………………………

3.1 Balance Score Card……………………………………………………………. 16

4.1 Gestión Estratégica…………………………………………………………22

El presente trabajo consiste en el desarrollo de un plan estratégico y la creación de

un sistema de Balanced Scorecard para una Joyería familiar. Actualmente los

cambios en la gerencia moderna permiten tomar decisiones con precisión y rapidez,

además de saber administrar los recursos de manera eficiente, la planeación

estratégica es el punto de partida para las organizaciones, por medio de la cual

permite proyectarse en el mediano y largo plazo, estableciendo una visión de futuro

Las organizaciones no pueden dejar el destino a merced de su suerte, la

experiencia y la intuición, en el mercado actual ya no es sustentable. La planeación

estratégica es una herramienta útil que aplicada de manera apropiada, permite

reducir los riesgos y maximizar las fortalezas.

El objetivo del proyecto es tener un enfoque realista de las necesidades del

negocio y de sus clientes, logrando que ambas partes obtengan la satisfacción

deseada, y lograr la medición de los objetivos estratégicos que llevarán a la

excelencia del negocio.

Diseño de un plan estratégico basado en el modelo del BSC para la empresa

1.2 Definición y Justificación del problema

El negocio se enfoca en la elaboración de joyas con modelos de revistas

en metales nobles tales como el oro y la plata, así como en el arreglo de

El presente proyecto se enfocara en diseñar un plan estratégico y dar un

giro del negocio, el cual se encaminara al diseño personalizado de joyas,

nuestra prioridad, se pretende crear una nueva alternativa en la visión de

Mediante esta investigación se quiere romper con las tendencias

actuales de moda en joyas y ofertar al mercado una nueva alternativa

tener a precios justos, además cuenten con asesoría técnica

especializada y garantía en todas las joyas.

actuales, ofreciendo nuevas experiencias en los diseños, y más

involucramiento de los clientes mediante nuestras redes sociales.

La joyería, como actividad artesanal, es una de las principales en la

región Sierra del Ecuador, dado que, en esta actividad intervienen

distintos factores entre los principales tenemos: al artesano y la sociedad

consumidora de los productos creados por los orfebres artesanales. Esta

coloniales, y se mantiene hasta la actualidad; las técnicas y herramientas

hoy no se hallan muchas variaciones importantes.

Es importante mencionar que en esta rama artesanal, intervienen más

factores a los ya mencionados en esta actividad, así tenemos, a la

mayoría de joyeros, ya que, el acceso a este material es complicado y de

muy altos costos por lo que no se debe errar en la confección de las

a la fabricación de joyas. No en vano, durante mucho tiempo, la calle

Venezuela fue conocida como ‘De los plateros’. Esa denominación

probablemente le correspondería en la actualidad a la calle Guayaquil.

No obstante, este tipo de negocios se hallan diseminados por todo el

casco colonial. Mientras se camina por las antiguas calles, es posible

hallar un sin número de joyerías en la parte baja de las edificaciones,

prácticamente una tras otra. Al entrar en cualquiera de ellas, se