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Andrés Senlle
Título: Gestión estratégica de RR.HH. para la calidad y la excelencia
Autor: Andrés Senlle
www.andressenlle.com
consulting.uy@andressenlle.com
andres@andressenlle.com
ISBN: 978-84-8143-516-0
Depósito Legal: M-24626-2007
Impreso en España - Printed in Spain
Edita: AENOR
Maqueta y diseño de cubierta: AENOR
Imprime: AENOR
Todos los derechos reservados. No se permite la reproducción total o parcial de este libro,
por cualquiera de los sistemas de difusión existentes, sin la autorización previa por escrito
de AENOR.
Nota: AENOR no se hace responsable de las opiniones expresadas por el autor en esta obra.
En el deseo de que todos los trabajadores ejerzan su derecho a una vida mejor y
a la consecución de su éxitos organizacionales esperados.
Agradecimientos
A los asistentes a nuestros cursos, de los cuales aprendemos casos, ejemplos y solucio-
nes técnicas.
A las empresas que nos encargan trabajos de consultoría confiándonos el precioso valor
de su organización.
A las organizaciones que nos confían proyectos, ayudándonos a crecer, mejorar y afron-
tar nuevos desafíos: AENOR, UNIT/ISO.
A ediciones AENOR por el apoyo en la preparación de este libro.
Al ingeniero Pablo Benia, director de UNIT/ISO Uruguay, por su apoyo constante a
nuestra labor y a la difusión de temas que potencian a las personas y a las organizaciones.
A mi esposa Gilda Vence, licenciada en psicología, por su valiosa aportación en el capí-
tulo 7, además de por su experiencia y asesoramiento como experta en RR.HH. y for-
mación.
A Laura Ares, licenciada en psicología, por su paciencia y dedicación compaginando su
aportación al libro con la coordinación de la consultoría Andrés Senlle y Asociados.
Al ingeniero Ernesto Kolberg, al licenciado Roberto Viñas, la licenciada Elena Cabrera
y el doctor Pedro Klein, magníficos profesionales integrantes del equipo consultor en
Sudamérica, que aportan su buen hacer a los proyectos de los que saldrá material para
nuevos libros.
Al equipo técnico de ICFIDE en Barcelona y a su gerente Andrés Miguel Senlle, exce-
lentes profesionales que desarrollan cientos de programas anuales de formación y consul-
toría en España.
Índice
Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1. Análisis previo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.2. Espiral de mejora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
1.2.1. Formación técnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.2.2. Formación humana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.2.3. Comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.2.4. Participación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.2.5. Responsabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.2.6. Calidad y excelencia. Compromiso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.4. No-calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
10 Gestión estratégica de RR.HH. para la calidad y la excelencia
3. Competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.1. Definiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3.2. Clasificación de competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.2.1. Clasificación de las competencias por categorías . . . . . . . . . . 43
3.2.2. Clasificación según estudio elaborado por la Federación Mundial
de Asociaciones de Personal referido a directivos de RR.HH. . . . . 46
3.2.3. Clasificación usada por algunas consultorías . . . . . . . . . . . . . 48
3.2.4. Clasificación operativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
3.2.5. Nuestra clasificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
Prólogo
UNIT, que integra al comité internacional que elabora la nueva norma ISO 26000
sobre Responsabilidad Social, ve en la temática del desarrollo humano, el liderazgo,
la formación y los sistemas de gestión, un pilar básico para la excelencia de las orga-
nizaciones y el desarrollo tanto de las personas como de los países, por lo que felici-
ta la iniciativa de escribir este libro, un verdadero manual sobre el tratamiento de
los recursos humanos en los sistemas de gestión.
Pablo Benia
DIRECTOR GENERAL DE UNIT
1 Análisis previo
1.1. Introducción
Los cambios que se producen en el entorno empresarial global, la presión de los
mercados, la competitividad, los rápidos avances tecnológicos, presionan a las orga-
nizaciones; y estas comprenden, cada vez más, que el secreto está en las personas,
en el reclutamiento de personal competente y en su participación, compromiso y
colaboración en el logro de resultados. Las personas deben ser lideradas de forma
que el futuro del equipo y de la organización se forje día a día con un espíritu coo-
perativo.
Las teorías sobre los recursos humanos y los sistemas de gestión elaboradas en el
siglo pasado por expertos, técnicos y equipos multidisciplinarios están siendo acep-
tadas hoy por empresarios y directivos en el denodado esfuerzo por subsistir, mejo-
rar, ahorrar gastos, abaratar costos y cumplir objetivos.
Hoy se comprende con más claridad que la función de empresarios, directivos y
mandos debe estar basada en el desarrollo de competencias para liderar, negociar,
vender, celebrar reuniones, tomar decisiones, resolver problemas, gestionar y fijar
objetivos. La actuación de un mánager no puede dejar al margen el conocimiento,
estudio y aplicación de técnicas concretas para solucionar las dificultades y avanzar
con paso firme.
De todas formas, y lamentablemente, muchos directivos y mandos están forjados a
la vieja usanza, y se excusan en la falta de tiempo para desarrollar las competencias
que imperiosamente se requieren en el desempeño de su cargo. Estos mánager, que
no saben conducir al equipo humano ni entusiasmar a las personas en los proyec-
tos, son los que perjudican a la organización. Alguien debe hacerles reflexionar, sen-
sibilizarlos, motivarlos para que cambien. En este sentido es indispensable, por
parte de la más alta dirección, la definición como política de empresa de sistemas que
permitan gestionar, y que esta política sea entendida y aplicada por todo mánager
(véase la figura 1.1).
Si los trabajadores son incompetentes es porque sus mandos también lo son. Si los
mandos son incompetentes es porque el presidente o la alta gerencia viven al margen
de los sistemas que pueden aplicarse para garantizar los resultados y el futuro.
No es cuestión de quejarse de los trabajadores, criticarlos y presionarlos. El éxito o
el logro de los objetivos empresariales dependen de tener:
• Las funciones claras y por escrito.
• Procedimientos de cómo hacer los trabajos.
• Procesos estudiados, valorados y modificados por los propios trabajadores
entrenados en técnicas de calidad y mejora continua.
• Objetivos claros e indicadores.
Las personas quieren saber qué pueden esperar de la empresa, a qué pueden aspirar,
cómo planifica la organización el futuro, los ascensos, los premios, los nombra-
mientos, los concursos y el desarrollo de las carreras profesionales.
La nueva sistemática para describir los puestos de trabajo y para realizar la evalua-
ción del desempeño de las funciones, a la vez que los requisitos de las normas en
cuanto a la gestión por competencias, ha hecho necesario contar con instrumentos
para determinar, medir y valorar las competencias en todos los casos en que la orga-
nización lo requiera: selección, formación, evaluación del desempeño, promoción
interna, concursos o gestión del conocimiento.
ISO (Internacional Organization for Standardization) es una organización interna-
cional integrada oficialmente por más de 160 países, con sede en Ginebra, y cuyo
objetivo es normalizar, sistematizar y unificar criterios técnicos aplicables a todo
tipo de organización en relación con productos, servicios o gestión. Juguetes, ma-
terial eléctrico, lentes, tarjetas de crédito, sistemas de gestión y un amplio etcétera
están normalizados para permitir la globalización y el uso de todos los elementos,
máquinas, herramientas, productos o servicios bajo unas normas universalmente
aceptadas. ISO es también un término griego que quiere decir “igual” (isotérmico,
isovolumétrico, isobárico), y hace referencia a la aplicación de normas iguales para
todos, también con relación a los sistemas de gestión empresarial, medio ambiente,
seguridad, alimentación, recursos humanos, salud, logística, informática, educa-
ción, etc.
Los expertos de todos los países que componen los distintos comités técnicos de
ISO han acordado sistemas para gestionar las organizaciones de forma que sean
rentables y exitosas, que tengan garantizado su futuro, se desarrollen y creen em-
pleo: una buena manera de asegurar el desarrollo de los países. Empresas próspe-
ras, pujantes y competitivas son sinónimo de países que avanzan. La gran pregunta
Análisis previo 19
sería: ¿a usted qué tipo de organización le gustaría tener? Piense que aplicando las
normas internacionales tiene más posibilidades de éxito, pero la decisión como
dueño o alto ejecutivo es solo suya.
Los instrumentos para la calidad aplicables a los RR.HH. requieren nuevas formas,
modelos y metodologías, siendo una necesidad muy concreta la medición y valora-
ción de competencias.
El desarrollo de teorías y temas en el área de recursos humanos ha ido por delante
con respecto a los requerimientos de la calidad y a la gestión de las empresas. Hace
treinta años, David McClelland definió las competencias como una variable indis-
pensable para el liderazgo, lo cual ha sido un paso más en la teoría de las motivacio-
nes que se venía formulando a lo largo de más de veinte años de investigación.
Hoy, cuando las normas ISO plantean el tema de competencias como una meto-
dología de gestión necesaria, podemos encontrar respuestas de una manera rápida
gracias a la extensa investigación, experiencias y publicaciones que existen sobre la
materia.
Al igual que se necesita un metro patrón calibrado para medir piezas, para medir las
competencias también necesitamos una escala, que si bien no responde a un patrón
universal, sí lo hace a un sistema que se adapta a las necesidades de cada organi-
zación y a los requisitos de la norma ISO.
Philip B. Crosby 1 dijo que hay que tomarse en serio la calidad. Nosotros decimos
que hay que tomarse en serio la gestión de las personas: adquirir los conocimien-
tos, habilidades, técnicas y sistemas necesarios, y aplicarlos ya si se quiere estar pre-
sente en el complicado mercado de este siglo.
Nadie puede negarse a informatizar su organización y nadie puede hacerlo sin la
sistematización actualizada de los recursos humanos que son el pilar de dicha orga-
nización. Debemos tener presente que la gestión de las personas es tarea y respon-
sabilidad de los directivos y mandos, los cuales deben estar capacitados para ello y
apoyarse en el departamento de RR.HH. para realizar esta labor.
Algunas veces, cuando un mando se queja de que su gente no está motivada y pre-
guntamos sobre las técnicas que está utilizando para motivarlos, nos damos cuenta
de que hay un profundo desconocimiento sobre este tema. Todo mánager debe,
imprescindiblemente, conocer y utilizar las técnicas, herramientas, sistemas, teorías
y modelos para gestionar los recursos humanos, lo que implica ser competente
1
Crosby, Philip B. Hablemos de la calidad. McGraw-Hill. México, 1990.
20 Gestión estratégica de RR.HH. para la calidad y la excelencia
Formación técnica.
1 Saber hacer
6 Desarrollo de habilidades.
2
Saber ser.
Calidad y Reingeniería humana
excelencia.
Compromiso
Comunicación
e información
Responsabilidad 3
5
4 Participación
1.2.3. Comunicación
Todo integrante de una organización debe contar con un sistema de comunicación e
información que asegure que cada persona tiene los datos precisos en el momento ne-
cesario para realizar su trabajo y cumplir los objetivos. Tener un plan de comunicación
Análisis previo 23
1.2.4. Participación
Una vez que las personas están entrenadas, se debe delegar en ellas y permitir que
tomen decisiones. En la gestión de la empresa, la primera forma de integración
es la toma de decisiones, para que el trabajador sienta que participa y que, por ello,
recibe el reconocimiento de su entorno.
1.2.5. Responsabilidad
Es diferente “exigir” responsabilidad que “dar” responsabilidad. Se “exige” a alguien
que no tiene motivación para comprometerse; se “da” a la persona que está entre-
nada, que se siente preparada y quiere demostrar que puede adquirir nuevas res-
ponsabilidades.
Con la formación apropiada y permitiendo la participación, la responsabilidad hay
que dársela a quienes la piden, previo estudio de cada caso. La responsabilidad impli-
ca compromiso con la empresa, con los compañeros, con la calidad y con el futuro.
Nota: si desea obtener más información sobre este tema, le sugerimos que consulte
el libro de este mismo autor Terminemos con la incompetencia. Gestión 2000.