BAB IV

PENILAIAN INTERNAL

Seperti produk atau jasa , proses perencanaan sendiri harus dibentuk dan dikelola, jika ia
diharapkan berperan sebagai kendaraan eksekutif untuk pengambilan keputusan strategis.
Robert Lenz

Perbedaan antara sekarang dan lima tahun yang lalu adalah keterbatasan fungsi system informasi
. Anda tidak akan mempertaruhkan perusahaan Anda untuk itu. Sekarang Anda harus
melakukannya.
William Gruber

Kepemimpinan yang lemah dapat menghancurkan strategi yang paling baik

Sun Zi
A. .Hakikat Aundit Internal
Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis. Tidak ada
perusahaan yang sama kuatnya atau lemahnya dalam semua area. Maytag , contohnya, terkenal
untuk produksi dan desain produk yang baik ,sementara Procter & Gamble terkenal atas
pemasaran yang luar biasa. Kekuatan/kelemahan internal, digabungkan dengan peluang/ancaman
eksternal dan pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk penetapan tujuan dan strategi.
Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi
kelemahan. Bagian audit internal dari proses manajemen strategis diilustrategis dalam Figur 4-1:

1. Kekuatan Internal Kunci.

Kekuatan perusahaan yang tidak dapat dengan mudah disamakan atau ditiru oleh pesaing disebut
kompetensi yang unik (distinctive competencies). Menciptakan kompetensi yang unik
melibatkan pemanfaatan kompetensi yang unik. Sebagai contoh, 3M mengeksploitasi
kompetensi yang uniknya dalam penelitian dan pengembangan dengan memproduksi berbagai
macam produk yang inovatif. Strategi didisain sebagai bagian dari usaha memperbaiki
kelemahan perusahaan , mengubahnya menjadi kekuatan – dan bahkan menjadi kompetensi yang
unik.
Beberapa penelitian menekankan pentingnya audit internal sebagai bagian dari proses
menejemen strategi dengan membandingkannya dengan audit eksternal . Robert Grant
menyimpulkan bahwa audit internal adalah lebih penting, mengatakan :
Di dunia dimana preferensi konsumen tidak stabil, identitas pelanggan berubah, dan teknologi
untuk melayani permintaan pelanggan terus menerus berubah; orientasi yang berfokus pada
eksternal tidak lagi memberikan dasar yang pasti untuk formulasi strategi jangka panjang.
Ketika lingkungan eksternal terus menerus berubah , sumber daya dan kemampuan
perusahaan dapat menjadi dasar yang lebih stabil untuk mendefinisikan identitas perusahaan.
Dengan demikian, definisi suatu bisnis dalam versi apa yang mampu perusahaan melakukan
menawarkan dasar yang lebih tahan lama dibandingkan definisi yang didasari pada kebutuhan
konsumen yang ingin dipuaskan oleh perusahaan.

2. Proses Menjalankan Audit Internal

Proses menjalankan audit internal membutuhkan pengumpulan, asimilasi dan evaluasi informasi
tentang operasi perusahaan. Faktor-faktor penentu keberhasilan (critical success factors) terdiri
atas kekuatan dan kelemahan, dapat diidentifikasi dan diprioritaskan dalam cara yang dibahas
dalam Bab 3.
Menurut William King, gugus tugas manajer dari unit organisasi yang berbeda, didukung oleh
staff, harus diarahkan pada penentuan sepuluh hingga dua puluh kekuatan dan kelemahan yang
penting yang mempengaruhi masa depan organisasi, Ia mengatakan :

Pengembangan kesimpulan dari 10 hingga 20 kekuatan dan kelemahan organisasi yang

paling penting dapat menjadi, seperti diketahui semua manager yang berpengalaman, tugas
yang sulit, ketika ia melibatkan manajer yang menunjukkan berbagai kepentingan dan
pandangan organisasi. Pengembangan 20 halaman daftar kekuatan dan kelemahan dapat
dibuat dengan relative mudah, tetapi daftar 10 hingga 15 kekuatan dan kelemahan yang
paling penting melibatkan analisis dan negoisasi yang signifikan. Hal ini benar karena
penilaian (judgment) yang dibutuhkan dan pengaruh yang tidak terhindarkan dari daftar
tersebut karena digunakan dalam formulasi, implementasi, dan evaluasi strategis.

Manajemen strategis adalah proses yang sangat interaktif yang membutuhkan koordinasi efektif
antara manajer manajemen , pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, litbang dan
system informasi manajemen. Walaupun proses maanajemen strategis dipantau oleh penyususn
strategi, keberhasilan membutuhkan kerja sama manajer dan staff dari semua area fungsional
untuk memberikan ide dan informasi. Manajer keuangan sebagai contoh,, mungkin harus
membatasi jumlah pilihan yang layak tersedia untuk manajer operasi , atau menejer litbang
mungkin mengembangkan produk yang dibutuhkan oleh manajer pemasaran untuk menetapkan
tujuan yang lebih tinggi. Kunci untuk keberhasilan organisasi adalah : koordinasi yang efektif
dan pengertian antar manajer dari seluruh area fungsional bisnis. Melalui keterlibatan dalam
menjalankan audit manajemen strategis internal, manajer dari departemen dari divisi yang
berbeda dalam perusahaan ikut serta untuk memahami sifat dan pengaruh dari area bisnis lainnya
dalam perusahaan mereka. Pengetahuan dari hubungan ini adalah penting untuk penetapan tujuan
dan strategi yang efektif.
Kegagalan untuk menyadari dan memahami hubungan antar area fungsional dalam bisnis dapat
membahayakan manajemen strategis , dan jumlah yang harus dikelola dari hubungan tersebut
juga meningkat secara dramatis sejalan dengan ukuran, keragaman , penyebaran geografis, dan
jumlah produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan. Perusahaan pemerintah dan nirlaba secara
tradisional tidak memberikan penekanan yang cukup atas hubungan antar fungsi bisnis. Beberapa
perusahaan menempatkan penekanan terlalu besar terhadap satu fungsi dengan beban fungsi
lainnya. Ansoff menjelaskan :

Selama lima puluh tahun pertama , perusahaan yang berhasil memfokuskan energy mereka
untuk mengoptimalkan kinerja dari fungsi utama: produksi/operasi, litbang, atau pemasaran.
Saat ini karena pertumbuhan kompleksitas dan kedinamisan dari suatu lingkungan ,
keberhasilan semakin tergantung pada kombinasi yang baik dari pengaruh beberapa fungsi.
Transisi dari focus satu fungsi ke focus multifungsi adalah penting untuk keberhasilan
manajemen strategis.

B. PANDANGAN BERBASIS SUMBER DAYA (RBV)

Menjadi popular di tahun 1990 an dan hingga sekarang, pendekatan RBV tentang keunggulan
kompetitif menyatakan bahwa sumber daya internal adalah lebih penting untuk perusahaan
dibandingkan factor eksternal dalam mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif.
Bahwa sumber daya internal adalah lebih penting untuk perusahaan dibandingkan factor
eksternal dalam mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Berballikan dengan teori
I/O yang dijelaskan dalam Bab sebelumnya, pendukung pandangan RBV , yang dipelopori oleh
Jay Barney , menyatakan bahwa kinerja organisasi pada dasarnya ditentukan oleh sumber daya
internal yang dapat dikelompokkan dalam tiga katagori: sumber daya fisik, sumber daya manusia
dan sumber daya organisasi. Sumber daya fisik meliputi : semua pabrik dan peralatan, lokasi,
teknologi, bahan baku, mesin; sumber daya manusia meliputi semua karyawan, pelatihan ,
pengalaman, kepandaian, pengetahuan, keterampilan, kemampuan; dan sumber daya organisasi
meliputi struktur perusahaan, proses perencanaan, system informasi , paten, merk dagang, hak
cipta, data base, dsb. Teori RBV menekankan bahwa sumber daya adalah apa yang sebenarnya
membantu perusahaan mengeksploitasi peluang dan menetralisasi ancaman.
RBV bertambah popular dan terus mencoba untuk memahami lebih baik lagi hubungan antara
sumber daya dengan keunggulan kompetitif berkelanjutan dalam manajemen strategis. Tetapi,
seperti dilewatkan pada Bab 3, seseorang tidak dapat menyatakan secara pasti apakah factor
internal atau eksternal akan selalu atau konsisten lebih penting lagi, memahami hubungan
diantara mereka, akan menjadi kunci formulasi strategi. Karena factor internal dan eksternal
terus berubah, penyusun strategi mencari cara untuk perlindungan atas perubahan negative
dalam usaha terus menerus untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif
perusahaan. Ini adalah inti dan tantanan dari manajemen strategis dan sering kali keberadaan
perusahaan tergantung pada pekerjaan ini.

C. MENGINTEGRASIKAN STRATEGI DAN BUDAYA

Hubungan antaraktivitas fungsional bisnis perusahaan mungkin dapat dijelaskan dengan sangat
baik dengan memfokuskan pada budaya perusahaan, fenomena internal yang merasuk ke semua
divisi dan departemen dari suatu organisasi. Budaya perusahaan (organizational culture)
dapat didefinisikan sebagai “pola perilaku yang telah dikembangkan “ oleh suatu organisasi
ketika ia belajar untuk menghadapi masalah adaptasi eksternal dan itegrasi internal, (dan) yang
telah bekerja cukup baik untuk dianggap sah dan akan diajarkan kepada anggota baru sebagai
cara yang benar untuk dimengerti, dipikirkan, dan dirasakan.” Definisi ini menekankan pada
pentingnya menyelaraskan factor eksternal dengan internal dalam membuat keputusan strategis.
Budaya perusahaan menangkap kekuatan yang tidak nyata, misterius dan sebagian besar tidak
disadari yang membentuk tempat kerja. Penolakan besar atas perubahan , budaya dapat
menunjukkan kekuatan atau kelemahan utama perusahaan. Budaya dapat menjadi dasar alas an
untuk kekuatan atau kelemahan di fungsi bisnis utama.
Didefinisikan dalam table 4-1, produk budaya mencakup nilai, kepercayaan, rites, ritual,
seremonial,, mitos, legenda , cerita, saga, bahasa, metafora, symbol, pahlawan, dan
kepahlawanan.Produk atau dimensi adalah penggerak yang dapat digunakan penyusun strategi
untuk mempengaruhi dan mengarahkan aktivitas formulasi,implementasi dan evaluasi strategi.
Budaya perusahaan mirip dengan kepribadian individu dalam arti bahwa tidak ada dua organisasi
memiliki budaya sama dan tidak ada dua individu yang memiliki kepribadian yang sama. Budaya
dan kepribadian keduanya adalah sesuatu yang sifatnya tetap dan bisa hangat, agresif, ramah,
terbuka, inovatif, konservatif, liberal, kasar, atau disukai.
Budaya perusahaan secara signifikan memengaruhi keputusan bisnis dan dengan demikian harus
dievaluasi selama audit manajemen strategis internal. Jika strategi dapat memanfaatkan kekuatan
budaya , seperti etika kerja yang kuat atau kepercayaan yang tinggi atas etika , kemudian
manajemen dapat mengimplementasi perubahan dengan cepat dan mudah. atau kepercayaan
yang tinggi atas etika , kemudian manajemen dapat mengimplementasi perubahan dengan cepat
dan mudah. Tetapi jika budaya perusahaan tidak mendukung, perubahan strategis dapat menjadi
tidak efektif atau bahkan menjadi kontra produktif. Budaya perusahaan dapat menjadi antagonis
terhadap strategi baru, hasilnya kebingungan dan kehilangan arah. Budaya perusahaan harus
menginspirasi individu dengan antusiasme untuk mengimplementasi strategi. Allarie dan
Firsirotu menekankan pentingnya memahami budaya:

Budaya memberikan penjelasan atas kesulitan besar Yang Dihadapi perusahaan ketika ia
berusaha untuk mengubah arah strategisnya. Bukan hanya memiliki budaya yang benar yang
merupakan esensi dari kehebatan perusahaan, juga dinyatakan bahwa kesuksesan atau
kegagalan dari reformasi bergantung pada kearifan dan kemampuan manajemen untuk
mengubah budaya penggerak perusahaan pada waktunya dan pada waktu dibutuhkannya
perubahan strategi.
D. MANAJEMEN
Tabel 4-3 Fungsi Dasar Manajemen

TAHAP PROSES
MAJEMEN
FUNGSI DESKRIPSI STRATEGIS
KETIKA PALING
PENTING
Perencanaan Perencanaan terdiri atas semua aktivitas yang Formulasi strategi
terkait dengan persiapan masa depan. Pekerjaan
spesifik mencakup peramalan , penetapan sasaran,
formulasi strategi, pengembangan kebijakan, dan
 penetapan tujuan

Pengorganisasian Pengorganisasian mencakup semua aktivitas Implementasi

manajerial yang menghasilkan struktur pekerjaan strategi
dan hubungan otoritas . Area yang spesifik
mencakup desain organisasi , spesialisasi
pekerjaan, deskripsi pekerjaan , rentang
pengendalian, kesatuan komando, koordinasi,
desain pekerjaan , dan analisis pekerjaan.

Pemberian Motivasi Pemotivasian melibatkan usaha yang diarahkan Implementasi

untuk membentuk perilaku manusia. Topik Strategi
spesifik mencakup kepemimpinan, komunikasi,
kelompok kerja, modifikasi perilaku, delegasi
otoritas, pengayaan pekerjaan, kepuasan kerja,
pemuasan kebutuhan, perubahan organisasi, moral
karyawan, dan moral manajerial.

Pengelolaan Staf Aktivitas pengelolaan staf dipusatkan pada Implementasi

manajemen staf atau sumber daya manusia, strategi
Termasuk administrasi, gaji dan upah, fasilitas
karyawan, fasilitas karyawan, wawancara,
perekrutan, pelatihan, pengembangan manajemen,
keselamatan karyawan, tindakan afirmative,
kesempatan kerja yang setara, hubungan dengan
serikat kerja, penelitian personel, kebijakan
disiplin, prosedur keluh kesah, dan hubungan
masyarakat

Pengendalian/kontrol Pengendalian mengacu pada semua aktivitas Evaluasi strategis

manajerial yang diarahkan untuk memastikan
bahwa hasil actual konsisten dengan hasil yang
direncanakan .
Area perhatian utama adalah control kualitas,
control penjualan, control persediaan, control
biaya, analisis varians, imbalan, dan sanksi.

E. PEMASARAN
Pengertian / Definisi Pemasaran
Pengertian /Definisi Pemasaran - Pemasaran adalah salah satu kegiatan pokok yang perlu
dilakukan oleh perusahaan baik itu perusahaan barang atau jasa dalam upaya untuk
mempertahankan kelangsungan hidup usahanya. Hal tersebut disebabkan karena pemasaran
merupakan salah satu kegiatan perusahaan, di mana secara langsung berhubungan dengan
konsumen. Maka kegiatan pemasaran dapat diartikan sebagai kegiatan manusia yang
berlangsung dalam kaitannya dengan pasar. Kotler (2001) mengemukakan definisi pemasaran
berarti bekerja dengan pasar sasaran untuk mewujudkan pertukaran yang potensial dengan
maksud memuaskan kebutuhan dan keinginan manusia. Sehingga dapat dikatakan bahwa
keberhasilan pemasaran merupakan kunci kesuksesan dari suatu perusahaan.

Menurut Stanton (2001), definisi pemasaran adalah suatu sistem keseluruhan dari kegiatan-
kegiatan bisnis yang ditujukan untuk merencanakan, menentukan harga, mempromosikan dan
mendistribusikan barang atau jasa yang memuaskan kebutuhan baik kepada pembeli yang ada
maupun pembeli potensial.

Dari definisi tersebut di atas, dapat ditarik kesimpulan bahwa pemasaran merupakan usaha
terpadu untuk menggabungkan rencana-rencana strategis yang diarahkan kepada usaha pemuas
kebutuhan dan keinginan konsumen untuk memperoleh keuntungan yang diharapkan melalui
proses pertukaran atau transaksi. Kegiatan pemasaran perusahaan harus dapat memberikan
kepuasan kepada konsumen bila ingin mendapatkan tanggapan yang baik dari konsumen.
Perusahaan harus secara penuh tanggung jawab tentang kepuasan produk yang ditawarkan
tersebut. Dengan demikian, maka segala aktivitas perusahaan, harusnya diarahkan untuk dapat
memuaskan konsumen yang pada akhirnya bertujuan untuk memperoleh laba.

Konsep Pemasaran
Pemasaran merupakan faktor penting untuk mencapai sukses bagi perusahaan akan mengetahui
adanya cara dan falsafah yang terlibat didalamnya. Cara dan falsafah baru ini disebut konsep
pemasaran (marketing concept). Konsep pemasaran tersebut dibuat dengan menggunakan tiga
faktor dasar yaitu:
1. Saluran perencanaan dan kegiatan perusahaan harus berorientasi pada konsumen/ pasar.
2. Volume penjualan yang menguntungkan harus menjadi tujuan perusahaan, dan bukannya
volume untuk kepentingan volume itu sendiri.
3. Seluruh kegiatan pemasaran dalam perusahaan harus dikoordinasikan dan diintegrasikan
secara organisasi.

Menurut Swastha dan Irawan, (2005 : 10) mendefinisikan konsep pemasaran sebuah falsafah
bisnis yang menyatakan bahwa pemuasan kebutuhan konsumen merupakan syarat ekonomi dan
sosial bagi kelangsungan hidup perusahaan. Bagian pemasaran pada suatu perusahaan
memegang peranan yang sangat penting dalam rangka mencapai besarnya volume penjualan,
karena dengan tercapainya sejumlah volume penjualan yang diinginkan berarti kinerja bagian
pemasaran dalam memperkenalkan produk telah berjalan dengan benar. Penjualan dan
pemasaran sering dianggap sama tetapi sebenarnya berbeda.

Tujuan utama konsep pemasaran adalah melayani konsumen dengan mendapatkan sejumlah
laba, atau dapat diartikan sebagai perbandingan antara penghasilan dengan biaya yang layak. Ini
berbeda dengan konsep penjualan yang menitikberatkan pada keinginan perusahaan. Falsafah
dalam pendekatan penjualan adalah memproduksi sebuah pabrik, kemudian meyakinkan
konsumen agar bersedia membelinya. Sedangkan pendekatan konsep pemasaran menghendaki
agar manajemen menentukan keinginan konsumen terlebih dahulu, setelah itu baru melakukan
bagaimana caranya memuaskan.
Ada 7 fungsi pemasaran :
1. analisis pelanggan
2. penjualan produk/jasa
3. perencanaan produk dan jasa
4. penetapan harga
5. distribusi
6. riset pemasaran
7. analisis peluang
Keterangan :
1. Analisis (costumer analysis)
Investigasi dan evaluasi kebutuhan, aspirasi, dan keinginan konsumen-melibatkan administrasi
survey pelanggan, analisis informasi konsumen, evaluasi strategi positioning pasar,
mengembangkan provil pelanggan, dan menentukan strategi segmentasi pasar yang optimal.
Informasi yang dihasilkan oleh analisis pelanggan dapat menjadi penting dalam pengembangan
pernyataan misi yang efektif. Profil pelanggan dapat mengungkapkan karakteristik demografi
dari pelanggan organisasi. Perusahaan yang berhasil adalah perusahaan yang berhasil secara
terus menerus memonitor pola pembelian pelanggan saat ini dan pelanggan potensial.

2. Penjualan Produk/jasa
Implementasi strategi yang berhasil biasanya bergantung pada kemampuan organisasi untuk
menjuampuan organisasi untuk menjual beberapa produk atau jasa. Penjualan (selling)
mencakup banyak aktivitas pemasaran seperti iklan, prommosi penjualan, publisitas, penjualan
pribadi, manajemen tenaga penjualan, hubungan dengan pelanggan , dan hubungan dengan
dealer. Aktivitas ini penting khususnya ketika perusahaan menjalankan strategi penetrasi pasar .
Efektivitas dari berbagai alat-alat penjualan untuk produk konsumsi dan produksi industri
bervariasi. Penjualan , dan iklan adalah alat terpenting untuk produk konsumsi. Selama tayangan
CBS untuk Super Bowl XXXVIII pada tanggal 1 Februari 2004, tarif iklan selama 30 detik
berharga AS$2,3 juta, meningkat 9 persen dari tahun 2003. Terdapat 62 slot iklan yang dijual
CBS untuk Super Bowl ini. Menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi dalan fungsi
penjualan dari pemasaran adalah bagian penting dalam menjalankan audit internal manajemen
strategis.
Berkaitan dengan iklan produk dan jasa internet, tren baru adalah menentukan tariff iklan
berdasarkan tingkat penjualan. Pertanggung jawaban baru ini bertolak belakang dengan iklan
media dan tv tradisonal, yang mendasari tariff pada jumlah orang yang diharapkan melihat iklan
tersebut. Tarif iklan online berdasarkan biaya per penjualan memungkinkan karena semua situs
Web dapat memonitor pengguna mengeklik iklan yang mana dan kemudian dapat mencatat
apakah konsumen membeli produk itu. Jika tidak ada penjualan , maka iklan tersebut Cuma-
Cuma.
3. Perencanaan Produk dan Jasa
Perencanaan produk dan jasa (product and service planning) mencakup aktivitas seperti uji
pemasaran; positioning produk dan merk; merencankan garansi; pengemasan; menentukan
pilihan produk; fitur produk; model produk; dan kualitas produk; menghapuskan produk lama;
dan menyediakan layanan konsumen. Perencanaan produk dan jasa penting khususnya ketika
perusahaan melakukan pengembangan produk atau diversifikasi.
Salah satu tehnik perencanaan produk dan jasa yang paling efektif adalah uji pemasaran (test
marketing) . Pengujian pasar memungkinkan organisasi untuk menguji alternative rencana
pemasaran dan untuk meramalkan penjualan produk baru di masa depan. Dalam menjalankan
proyek uji pasar, organisasi harus memutuskan berapa banyak kota yang akan diikut sertakan ,
kuota mana yang akan diikut sertakan, berapa lama pengujian akan dilakukan, informasi apa
yang akan dikumpulkan selama pengujian , dan tindakan apa yang akan diambil setelah
pengujian selesai. Pengujian pemasaran digunakan lebih sering oleh perusahaan barang
konsumsi dibandingkan perusahaan barang industri. Pengujian pemasaran dapat memungkinkan
organisasi menghindari kerugian yang besar dengan terungkapnya produk yang lemah dan
pendekatan pemasaran yang tidak efektif sebelum produksi skala besar dimulai.
4. Penetapan Harga
Lima pemangku kepentingan utama mempengaruhi keputusan penetapan harga (pricing) :
konsumen , pemerintah, pemasok, distributor, dan pesaing. Terkadang sebuah organisasi
menjalankan strategi integrasi ke depan (forward integration) terutama untuk mendapatkan
pengendalian yang lebih baik atas harga yang dibebankan kepada konsumen. Pemerintah dapat
menerapkan batasan untuk penetapan harga, diskriminasi harga, harga minimum, harga per unit,
iklan harga, dan pengendalian harga. Sebagai contoh , Robinson-Patman act melarang produsen
dan penjual partai besar untuk mendiskriminasi harga antara pembeli anggota (pemasok dan
distributo) jika persaingan tidak berjalan sehat.
Perusahaan pesaing harus berhati-hati untuk tidak menkoordinasikan diskon, aturan kredit, atau
kondisi penjualan; tidak mendiskusikan harga, markup, dan biaya pada pertemuan asosiasi
dagang; serta tidak mengatur untuk mengeluarkan daftar harga baru pada tanggal yang sama,
untuk merotasi penawaran yang rendah pada kontrak, atau untuk menyeragamkan larangan
produksi untuk mempertahankan harga yang tinggi. Pembuat strategi harus memandang harga
dari perspektif jangka pendek dan jangka panjang, karena pesaing dapat meniru perubahan harga
dengan relative mudah. Sering kali perusahaan yang dominan akan secara agresif mengikuti
semua bentuk pemotongan harga yang dilakukan pesaing. Berkaitan dengan penetapan harga,
karena peningkatan harga dolar, perusahaan multinasional AS memiliki sebuah pilihan. Mereka
dapat meningkatkan harga dalam mata uang local di Negara asing atau berisiko kehilangan
penjualan dan pangsa pasar. Sebagai alternative , perusahaan multi nasional dapat menjaga
harga tetap stabil dan mengalami penurunan laba ketika ketika pendapatan ekspor mereka
dilaporkan di AS dalam dollar AS.
Pada akhir tahun 2003 , Wrigley menaikkan harga permen karetnya sebesar $0,005 , menjadi
$0,30, lonjakan tertinggi pertama kalinya dalam 6 tahun. Harga televisi plasma telah turun di
bawah $2.000 pada tahun 2004 dari sebelumnya di atas $8.000 beberapa tahun yang lalu.
Persaingan harga yang intensif digabung dengan belanja di internet dengan melakukan
perbandingan harga dalam banyak industri telah menurunkan margin laba hingga ke tingkat
paling minimum untuk kebanyakan perussahaan. Sebagai contoh tiket pesawat terbang , harga
sewa mobil, dan bahkan harga computer saat ini berada di titik rendah dari tahun-tahun
sebelumnya.
5. Distribusi
Distribusi (distribution) mencakup pergudangan, saluran distribusi, cakupan distribusi, lokasi
atau peritel, tingkat dan lokasi persediaan, alat transportasi, penjual partai besar, dan peritel.
Kebanyakan perusahaan saat ini tidak menjual barang mereka langsung ke konsumen. Berbagai
organisasi pamasaran bertindak sebagai perantara; mereka memiliki berbagai nama seperti
penjual partai besar, peritel, broker, fasilitator, agen, vendor atau distributor.
Distribusi menjadi penting terutama ketika perusahaan berusaha untuk mengimplementasikan
pengembangan pasar atau strategi integrasi ke depan. Beberapa keputusan yang paling kompleks
dan menantang dihadapi oleh perusahaan berhubungan distribusi produk. Perantara berkembang
dalam ekonomi kita karena banyak produsen kekurangan sumber daya keuangan dan keahlian
untuk menjalankan pemasaran langsung. Manufaktur yang dapat menjual produk secara
langsung ke public, sering kali dapat memperoleh hasil yang lebih besar dengan memperluas dan
memperbaiki operasi manufakturnya.Bahkan General Motorspun menemukan sangat sulit untuk
membeli lebih dari 18.000 dealer independen nya.
Organisasi yang sukses mampu mengidentifikasi dan mengevaluasi cara alternative untuk
mencapai pasar sebenarnya. Pendekatan yang mungkin bervariasi dari penjualan langsung
hingga menggunakan satu atau banyak penjual partai besar atau peritel. kekuatan dan
kelemahan dari masing-masing alternative saluran harus ditentukan menurut kriteria ekonomi,
pengendalian, dan adaptif. Organisasi harus mempertimbangkan biaya dan manfaat dari berbagai
pilihan partai besar dan peritel.
6. Riset Pemasaran
Riset Pemasaran (marketing research) adalah pengumpulan , pencatatan, dan analisis data secara
sistematis tentang masalah yang berkaitan dengan pemasaran barang dan jasa. Riset pemasaran
dapat mengungkapkan kekuatan dan kelemahan penting , dan peneliti pemasaran menggunakan
berbagai skala, instrument, prosedur, konsep, dan teknik untuk pengumpulan informasi .
Aktivitas riset pemasaran mendukung semua fungsi bisnis utama dari semua organisasi.
Organisasi dengan kemampuan riset pemasaran yang baik memiliki kekuatan yang nyata dalam
menjalankan strategi generic.

Presiden Pepsi co (mengatakan) , “Melihat pada persaingan adalah bentuk riset

pemasaran perusahaan yang terbaik. Mayoritas keberhasilan strategis kita adalah ide yang
kita pinjam dari pasar , biasanya dari pesaing regional atau local kecil. Dalam masing-
masing kasus , kami melihat ide baru yang menjanjikan, memperbaikinya, dan kemudian
mengalahkan pesaing kita”.

Seperti diindikasikan dalam “Perspektif E-Commerce,” peneliti pasar harus berhati-hati untuk
tidak menggunakan Spam sebagai alat pemasaran karena konsumen dengan keras menentang
metode pengumpulan informasi seperti ini . Spam memperlambat bisnis untuk jutaan
perusahaan.
7. Analisis Peluang
Fungsi ketujuh dari pemasaran adalah analisis peluang (opportunity analysis), yang melibatkan
evaluasi terhadap biaya, manfaat, dan resiko yang berhubungan dengan keputusan pemasaran.
Tiga langkah dibutuhkan untuk menjalankanan analisis biaya/manfaat (cost/benefit analysis): (1)
menghitung total biaya yang berkaitan dengan sebuah keputusan, (2) memperkirakan total
manfaat dari sebuah keputusan, dan (3) membandingkan total biaya dengan total manfaat.
Ketika manfaat yang diharapkan melebihi total biaya, suatu peluang menjadi lebih menarik.
Kadang-kadang variable yang dimasukkan analisis biaya/manfaat tidak dapat dikualifikasi atau
bahkan diukur , tetapi biasanya perkiraan yang masuk akal dapat dibuat untuk memungkinkan
Satu factor yang perlu dipertimbangkan adalah risiko. Analisis biaya/manfaat juga harus
dilakukan ketika perusahaan mengevaluasi cara alternative untuk menjadi perusahaan yang
memiliki tanggung jawab social.
F. KEUANGAN/AKUNTANSI
Kondisi keuangan sering kali dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk komposisi kompetitif
dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan . Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan
suatu organisasi merupakan suatu hal yang penting guna memformulasi strategi secara efektif.
Likiuiditas, leverage , modal kerja, profitabilitas, utilisasi asset, arus kas, dan modal perusahaan
dapat menghapuskan beberapa strategi dari alternative yang layak. Faktor keuangan sering kali
mengubah strategi dan mengubah rencana implementasi.
1. Fungsi keuangan/akuntansi
Menurut James Van Horne, fungsi dari keuangan/akuntansi terdiri atas 3 keputusan: keputusan
investasi, keputusan pendanaaan (pembiayaan ) , dan keputusan deviden. Analisis rasio keuangan
adalah metode yang paling banyak digunakan untuk menentukan kekuatan dan kelemahan
organisasi dalam area investasi, pendanaan, dan dividen.
Keputusan Investasi (investmen dicision) juga disebut sebagai penganggaran modal (capital
budgeting) , adalah alokasi dan realisasi dari modal dan sumber daya untuk proyek, produk,
asset, dan divisi dari sebuah organisasi. Setelah strategi diformulasikan, keputusan penganggaran
modal dibutuhkan untuk mengimplmentasikan strategi dengan sukses.
Keputusan Pendanaan (financing dicision) menetukan struktur modal terbaik untuk perusahaan
dan mencakup evaluasi berbagai metode yang dapat digunakan perusahaan untuk menghasilkan
modal . Keputusan pendanaan harus mempertimbangkan kebutuhan jangka pendek, dan panjang
atas modal kerja. Dua rasio keuangan kunci yang mengindikasikan apakah keputusan pendanaan
sudah efektif adalah: rasio utang terhadap ekuitas ( debt –to – equity ratio) dan rasio utang
terhadap total aktiva (debt-to-total-asset ratio).
Keputusan dividen (dividen decision) memikirkan isu seperti persentase laba yang dibayarkan
kepada pemegang saham, stabilitas dividen yang dibayarkan sepanjang waktu, dan pembelian
kembali atau penerbitan saham. keputusan dividen menentukan jumlah dana yang akan ditahan
dalam perusahaan dibandingkan dengan jumlah yang dibayarkan kepada pemegang saham. Tiga
rasio keuangan yang berguna dalam mengevaluasi keputusan dividen perusahaan adalah rasio
laba per saham (earnings-per share ratio) , rasio dividen per saham (dividens – per – share
ratio), dan rasio harga saham terhadap laba ( price-earning ratio)
2. Jenis Dasar dan Rasio Keuangan
Rasio keuangan dihitung dari neraca dan laporan laba rugi perusahaan . Menghitung rasio
keuangan sama seperti memotret karena hasil menggambar kan sebuah situasi hanya satu waktu
tertentu. Membamdingkan rasio sepanjang waktu dan terhadap rata-rata industri cenderung
menghasilkan statistic yang berarti yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan.
Rasio-Rasio keuangan utama dapat diklasifikasikan menjadi lima jenis:
a. Rasio likuiditas (liquidity ratio) mengukur kemampuan perseroan untuk memenuhi
kewajiban-kewajiban jangka pendek.
Rasio Lancar (current ratio)
Rasio cepat (quick or acid test ratio)
RASIO CARA MENGHITUNG HAL YANG DIUKUR
Rasio 𝐴𝑘𝑡𝑖𝑣𝑎 𝐿𝑎𝑛𝑐𝑎𝑟 Mengukur kemampuan perusahaan
Lancar 𝐾𝑒𝑤𝑎𝑗𝑖𝑏𝑎𝑛 𝐿𝑎𝑛𝑐𝑎𝑟 untuk memenuhi kewajiban –
kewajiban jangka pendek
Rasio Cepat Mengukur kemampuan perusahaan
𝐴𝑘𝑡𝑖𝑣𝑎 𝐿𝑎𝑛𝑐𝑎𝑟 𝑑𝑖𝑘𝑢𝑟𝑎𝑛𝑔𝑖 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑒𝑑𝑖𝑎𝑎𝑛 untuk memenuhi kewajiban-
kewajiban jangka pendek tanpa
𝐾𝑒𝑤𝑎𝑗𝑖𝑏𝑎𝑛 𝐿𝑎𝑛𝑐𝑎𝑟 mengendalkan penjualan dari
persediaan

b. Rasio leverage (Leverage ratio) mengukur sejauh mana perusahaan telah dibiayai oleh
hutang.
Rasio Utang terhadap aktiva (debt-to-total-asset ratio)
Rasio utang terhadap equitas (debt-to-equity – ratio)
Rasio utang jangka panjang terhadap ekuitas ( long-term debt –to-equity-ratio)
Rasio kelipatan bunga dihasilkan (atau cakupan) (times-interest-earned [or coverage]
ratio)

RASIO CARA MENGHITUNG HAL YANG DIUKUR

Rasio utang Menghitung persentase jumlah dana
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑢𝑡𝑎𝑛𝑔
terhadap Total yang disediakan oleh kreditor
Aktiva 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑘𝑡𝑖𝑣𝑎
Rasio utang Menghitung persentase dana yang
terhadap ekuitas 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑢𝑡𝑎𝑛𝑔 disediakan oleh kreditor
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑘𝑢𝑖𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑒𝑚𝑒𝑔𝑎𝑛𝑔 𝑠𝑎ℎ𝑎𝑚 dibandingkan oleh pemegang
saham
Rasio utang Menghitung keseimbangan antara
jangka panjang 𝑈𝑡𝑎𝑛𝑔 𝑗𝑎𝑛𝑔𝑘𝑎 𝑝𝑎𝑛𝑗𝑎𝑛𝑔 utang dan ekuitas di dalam struktur
terhadap ekuitas 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑘𝑢𝑖𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑒𝑚𝑒𝑔𝑎𝑛𝑔 𝑠𝑎ℎ𝑎𝑚 keuangan jangka panjang
perusahaan
 Rasio kelipatan Menghitung sejauh mana
bunga dihasilkan 𝐿𝑎𝑏𝑎 𝑠𝑒𝑏𝑒𝑙𝑢𝑚 𝑝𝑎𝑗𝑎𝑘 𝑑𝑎𝑛 𝑏𝑢𝑛𝑔𝑎 perusahaan dapat membiarkan
labanya turun tanpa kehilangan
𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑏𝑢𝑛𝑔𝑎 𝑦𝑎𝑛𝑔 ℎ𝑎𝑟𝑢𝑠 𝑑𝑖𝑏𝑎𝑦𝑎𝑟 kemampuan untuk membayar biaya
bunga tahunannya

c. Rasio aktivitas (activity ratio) mengukur seberapa efektif sebuah perseroan dalam
memanfaatkan sumber daya yang dimilikinya.
Perputaran persediaan (inventory – turnover)
Perputaran aktiva tetap (fixed assets turnover)
Perputaran aktiva total (total assets turnover)
Perputaran piutang usaha (accouts receivable turnover)
Rata-rata periode penagihan piutang (average collection period)
RASIO CARA HAL YANG DIUKUR
MENGHITUNG
Perputaran persediaan Untuk mengetahui apakah terdapat
kelebihan persediaan dan apakah
𝑝𝑒𝑛𝑗𝑢𝑎𝑙𝑎𝑛 perusahaan menjual persediaannya dalam
𝑝𝑒𝑟𝑠𝑒𝑑𝑖𝑎𝑎𝑛 𝑏𝑎𝑟𝑎𝑛𝑔 𝑗𝑎𝑑𝑖waktu yang lebih lambat dibandingkan
rata-rata perusahaan lain di industri yang
sama
Perputaran aktiva tetap 𝑝𝑒𝑛𝑗𝑢𝑎𝑙𝑎𝑛 Mengukur produktivitas penjualan serta
𝑎𝑘𝑡𝑖𝑣𝑎 𝑡𝑒𝑡𝑎𝑝 pemanfaatan aktiva tetap
Perputaran aktiva total Untuk mengetahui apakah perusahaan
𝑃𝑒𝑛𝑗𝑢𝑎𝑙𝑎𝑛
menghasilkan volume bisnis yang cukup
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑘𝑡𝑖𝑣𝑎 sesuai dengan ukuran investasi aktivanya

d. Rasio profitabilitas (profitability ratio) mengukur tingkat efektivitas manajemen secara

keseluruhan dengan menampilkan tingkat pengembalian terhadap penjualan dan investasi.
Margin laba kotor (gross profit margin)
Margin laba operasi (operating prifit margin)
Margin laba bersih ( net profit margin )
Pengembalian atas aktiva (return on assets – ROA)
Pengembalian atas ekuitas pemegang saham (return on stockholders equity-ROE)
Laba per saham (earnings per share – EPS)
Rasio harga sahamga saham terhadap laba (price-earnings ratio-PER)
RASIO CARA MENGHITUNG HAL YANG DIUKUR
Margin Laba kotor Penjualan setelah dikurangi Margin yang tersedia untuk
harga pokok penjualan menutupi beban operasi dan
menghasilkan laba
Penjualan
Margin laba 𝐿𝑎𝑏𝑎 𝑠𝑒𝑏𝑒𝑙𝑢𝑚 𝑝𝑎𝑗𝑎𝑘 𝑑𝑎𝑛 𝑏𝑢𝑛𝑔𝑎Tingkat keuntungan yang diperoleh
operasi tanpa memperhitungkan pajak dan
𝑃𝑒𝑛𝑗𝑢𝑎𝑙𝑎𝑛 bunga
 Margin laba bersih 𝐿𝑎𝑏𝑎 𝑏𝑒𝑟𝑠𝑖ℎ Laba setelah pajak untuk setiap
𝑃𝑒𝑛𝑗𝑢𝑎𝑙𝑎𝑛 dollar (satuan uang) penjualan
Pengembalian atas Laba setelah pajak untuk setiap
aktiva 𝐿𝑎𝑏𝑎 𝑏𝑒𝑟𝑠𝑖ℎ dollar (satuan uang) aktiva; rasio ini
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑘𝑡𝑖𝑣𝑎 juga disebut pengembalian atas
investasi (return on investment-ROI)
Pengembalian atas 𝐿𝑎𝑏𝑎 𝑏𝑒𝑟𝑠𝑖ℎ Laba setelah pajak untuk setiap
ekuitas pemegang dollar (satuan uang) investasi yang
saham 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑘𝑢𝑖𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑒𝑚𝑒𝑔𝑎𝑛𝑔 𝑠𝑎ℎ𝑎𝑚 ditanamkan pemegang saham
Laba per saham 𝐿𝑎𝑏𝑎 𝑏𝑒𝑟𝑠𝑖ℎ Laba yang tersedia untuk setiap
𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑠𝑎ℎ𝑎𝑚 𝑏𝑖𝑎𝑠𝑎 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑏𝑒𝑟𝑒𝑑𝑎𝑟 pemegang saham biasa
Rasio harga saham 𝐻𝑎𝑟𝑔𝑎 𝑝𝑒𝑟 𝑙𝑒𝑚𝑏𝑎𝑟 𝑠𝑎ℎ𝑎𝑚 𝑑𝑖 𝑝𝑎𝑠𝑎𝑟 Tingkat daya tarik perusahaan di
terhadap laba 𝐿𝑎𝑏𝑎 𝑝𝑒𝑟 𝑠𝑎ℎ𝑎𝑚 pasar saham
e. Rasio pertumbuhan (growth ratio) mengukur kemampuan perusahaan untuk
mempertahankan posisi ekonominya dalam pertumbuhan ekonomi dan industri.
Penjualan (sales)
Laba bersih (net income)
Laba per saham (earning per share)
Dividen per saham (dividend per share)
RASIO CARA MENGHITUNG HAL YANG DIUKUR
Penjualan Persentase pertumbuhan Mengukur tingkat pertumbuhan
penjualan tiap tahunnya penjualan perusahaan
Laba bersih Persentase pertumbuhan laba Mengukur tingkat pertumbuhan
tiap tahunnya laba perusahaan
Laba per saham Persentase pertumbuhan laba per Mengukur tiap pertumbuhan laba
saham tiap tahunnya per saham perusahaan
Dividen per saham Persentase pertumbuhan dividen Mengukur tingkat pertumbuhan
per saham tiap tahunnya dividen per saham perusahaan

G. PRODUKSI/OPERSI
Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input
menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi/operasi berhubungan dengan input, transformasi,
dan output yang bervariasi antar industri dan pasar. Operasi manufaktur mengubah atau
mentransformasi input seperti bahan baku, tenaga kerja, modal, mesin, dan fasilitas menjadi
barang jadi dan jasa. Seperti diindikasikan dalam Tabel 4-5, Roger Schroeder menyatakan bahwa
manajemen produksi /operasi terdiri atas lima area keputusan atau fungsi : proses,kapasitas,
persediaan, tenaga kerja, dan kualitas.

Tabel Fungsi Dasar dari Manajemen Produksi

Fungsi DESKRIPSI

1. Proses Keputusan proses berhubungan dengan desain dari system produksi fisik.
Keputusan spesifik mencakup pilihan teknologi , layout fasilitas , analisis
arus proses, lokasi fasilitas, keseimbangan lini, pengendalian proses, dan
analisis transportasi.
2. Kapasitas Keputusan kapasitas berhubungan dengan penentuan tingkat output yang
optimal untuk organisasi-tidak terlalu besar dan tidak terlalu kecil.
Keputusan spesifik mencakup peramalan, perencanaan fasilitas,
perencanaan agregat , penjadwalan, analisis antrian.
3. Persediaan Keputusan persediaan mencakup pengelolaan tingkat bahan mentah,
barang dalam proses, dan barang jadi. Keputusan spesifik mencakup apa
yang harus dipesan, kapan harus memesan, berapa banyak harus dipesan,
dan penanganan bahan baku.
4. Tenaga kerja Keputusan tenaga kerja berhubungan dengan pengelolaan karyawan yang
terampil , tidak terampil, klerikal, dan manajerial. keputusan spesifik
mencakup desain pekerjaan , pengukuran kerja, pengayaan pekerjaan,
standar kerja, dan teknik motivasi.
5. Kualitas Keputusan kualitas ditujukan untuk memastikan bahwa barang dan jasa
yang diproduksi berkualitas tinggi . Keputusan spesifik mencakup
pengendalian kualitas, pengambilan contoh, pengujian, pemastian kualitas,
dan pengendalian biaya.

H. PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN

Area terpenting kelima dalam operasi internal yang harus dievaluasi untuk kekuatan dan
kelemahan spesifik adalah penelitian dan pengembangan-litbang (research and
development-R&D).Banyak perusahaan saat ini tidak menjalankan litbang, tetapi banyak
juga perusahaan yang mengandalkan keberhasilan aktivitas litbang untuk bertahan hidup.
Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk khususnya harus memiliki
orientasi litbang yang kuat.
1. Distribusi biaya di antara berbagai aktivitas litbang bervariasi antarperusahaan dan industri,
tetapi total biaya litbang berfariasi i antarperusahaan dan industri, tetapi totatarperusahaan
dan industri, tetapi total biaya litbang biasanya tidak melebihi biaya produksi dan biaya awal
pemasaran. Empat pendekatan untuk menentukan lokasi anggaran litbang yang biasanya
digunakan : (1) membiayai sebanyak-banyaknya proposal proyek. (2) menggunakan metode
persentase penjualan, (3) menganggarkan jumlah yang sama dengan pengeluaran litbang
pesaing, (4) memutuskan berapa banyak produk baru yang berhasil yang dibutuhkan dan
bekerja mundur (working backward) untuk memperkirakan invetasi litbang yang dibutuhkan.
Litbang dalam organisasi dapat memiliki dua bentuk dasar : (1) litbang internal, di mana
organisasi menjalankan departemen litbangnya sendiri, (2) kontrak litbang, dimana
perusahaan merekrut peneliti independen atau agen independen untuk mengembangkan
produk spesifik. Banyak perusahaan menggunakan kedua pendekatan untuk mengemb untuk
mengembanangkan gkan produk baru. Kekuatan (kemampuan) litbang dan
kelemahan(keterbatasan) litabang memiliki peran penting dalam formulasi dan implementasi
strategi.
Scarpello , Boulton, dan Hofer menekankan bahwa strategi yang berbeda membutuhkan
kemampuan litbang yang berbeda :
focus usaha litbang dapat beragam tergantung pada strategi kompetitif perusahaan
. Beberapa perusahaan berusaha untuk menjadi pemimpin pasar dan innovator
produk baru, sementara yang lainnya puas dengan menjadi pengikut pasar dan
pengembang produk yang telah ada.Keterampilan dasar yang dibutuhkan untuk
mendukung strategi ini bervariasi, tergantung apakah litbang tersebut kekuatan
 penggerak di belakang strategi kompetitif. Dalam kasus dimana pengenalan
produk baru adalah kekuatan penggerak strategi , aktivitas litbang haruslah
ekstensif. Unit litbang kemudian haruslah mampu meningkatkan pengetahuan
teknologi dan ilmiah, mengeksploitasi pengetahuan teknologi dan ilmiah,
mengeksploitasi pengetahuan tersebut, dan mengelola resiko yang berhubungan
kebutuhan ide, produk, jasa, dan produksi.
I. SISTEM INFORMASI MANAJEMEN
Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis menjadi satu dan menyediakan
dasar i satu dan menyediakan dasar untuk semua keputusan manajerial. Ini adalah
fondasi dari semua organisasi. Informasi menunjukkan sumber utama dari
kekuatan atau keleu kelemahan kompetitif manajemen. Mengevaluasi kekuatan
daan kelemahan system informasi perusahaan adalah dimensi yang penting dalam
menjalankan audit internal. Semboyan perusahaan Mitsui, perusahaan dagang
besar di Jepang, adalah “Informasi merupakan urat nadi perusahaan.” Jaringan
satelit menghubungkan dua ratus kantor Mitsui di seluruh dunia.
Kegunaan SIM adalah untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan dengan
memperbaiki kualitas keputusan manajerial. Sistem informasi yang efektif dengan
demikian mengumpulkan, memberi symbol/kode, menyimpan, mensintesis, dan
menyajikan informasi dalam bentuk yang dapat menjawab pertanyaan penting
operasi dan strategi. Jantung dari SIM adalah database yang berisi berbagai
catatan dan data yang penting bagi manajer.
J.
K. .