LAS TRES OLAS DE TOFLER.

*Primera Ola: Agrícola (Milenaria): En esta ola hay una fuerte dependencia de la naturaleza. Y se da
cuando el hombre pasa de ser nómade a sedentario. La primera experiencia del hombre es la
planificación, porque el hombre debía prever las situaciones futuras. El mercado es creciente y el contexto
sin turbulencias. La rentabilidad se basa en el sembrado de grandes extensiones, en la mano de obra
barata (esclavos) y en el clima. El área principal de la empresa es el terrateniente (dueño).
La Revolución Industrial potenció de manera exponencial la productividad. La productividad es el indicador
base de toda operación y es igual a: Productividad = Producción/Costo.
*Segunda Ola: Industrial Mecánica (Centenaria): La Revolución Industrial da fin a la primera ola y
comienzo a la segunda ola. Hay turbulencias controlables y una administración tradicional. La rentabilidad
se basaba en eficiencia, mano de obra barata (bajos salarios) y materias primas baratas. El área principal
de la empresa era la producción.
*Segunda Ola: Industrial Mecánica (últimos años): El mercado se estanca y hay alta turbulencia. Se
administra estratégicamente. La rentabilidad se basa en la participación del mercado. El área principal de
la empresa es el marketing.
La segunda ola de Tofler nos acerca a una sociedad más conocida. Adam Smith introduce el concepto de
la división del trabajo que aumenta la productividad. Este concepto tiene una importancia operativa e
impacta en la división internacional del trabajo. Taylor en términos operativos introduce los métodos y los
tiempos. Es decir, el concepto del estándar en un intento de aumentar la productividad. Y el axioma que
él plantea es: si tengo una actividad que no la puedo controlar, no la puedo mejorar. Ford, es el pionero
de la cadena de producción, de la fabricación en serie.
La Segunda Guerra Mundial se encuentra en la segunda parte de esta ola y en términos operativos fue
excepcional. Se incorporan los cuerpos profesionales, se comienza a hablar de la Administración
Estratégica. Japón desarrolla dos herramientas relacionadas: TQM (calidad total) y JIT (just in time o
justo a tiempo). El TQM se basa en: “hacer las cosas bien la primera vez”. La empresa define la calidad
del producto con lo cual debe hacer las cosas bien la primera vez. El JIT es una filosofía que abarca toda
la organización, se basa en eliminar los desperdicios o despilfarros, que es toda actividad que no agrega
valor al cliente. El primer despilfarro es el inventario (stock).
*Tercera Ola: Era del conocimiento (actual): El mercado es decreciente (demanda saturada) y existe una
altísima turbulencia. Se administra estratégica y competitivamente. La rentabilidad se basa en tener
ventajas competitivas dinámicas. El área principal de la empresa es el management. En esta tercera ola
hay una independencia de la naturaleza. El hito son las TIC’S (tecnología de la información y las
comunicaciones).
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS.
*Organizaciones: dos personas o más que trabajan juntas de manera estructurada para alcanzar una
meta o una serie de metas específicas. Esa estructura puede ser formal o informal.
*Meta: fin que pretende alcanzar la organización. La realizan los miembros de la organización.
*Administración: proceso de planificación, organización, dirección y control del trabajo de los miembros
de la organización y de usar los recursos disponibles de la organización para alcanzar las metas
establecidas.
*Gerentes: persona responsable de dirigir las actividades que ayudan las organizaciones para alcanzar
sus metas.
*Desempeño: (gerencial y organizacional) medida de la eficiencia (hacer correctamente las cosas) y la
eficacia (hacer las cosas correctas) para alcanzar los objetivos.
PARADIGMA: Es el marco conceptual y las normas que uno usa para filtrar la realidad y entender el
mundo que nos rodea. Determinan lo que vemos, pensamos, usamos y hacemos. Existen paradigmas
para todo. Cuando cambia una ola, cambia el paradigma.El paradigma determina lo que vemos,
pensamos, usamos y hacemos. Toda organización cuando vende un producto o servicio en realidad vende
la satisfacción de una necesidad. Necesidad que en algún momento estuvo regida por un paradigma.
ZONAS DE CONFORT: Áreas psicológicas que se encuentran en la vida o los negocios, donde uno se
siente seguro y a salvo (sin tener en cuenta la realidad de ese sentimiento). Produce la HABITUALIDAD,
es decir la tendencia de los individuos a no percibir y por tanto se acepta los cambios imperceptibles. (ej.:
hervir una Rana viva...)

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¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES?: La producción es la creación de bienes y servicios. La
dirección de operaciones es la serie de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios al
transformar los recursos en productos. Con independencia de que el producto final sea un bien o un
servicio, las actividades de producción que tienen lugar en una organización se denominan operaciones o
dirección de operaciones. La dirección de operaciones se relaciona en forma combinada con el resto de
funciones empresariales. Toda organización vende (marketing), se financia (contabilidad) y produce
(operaciones). Así la dirección de operaciones estudia como se organizan las personas para emprender un
proyecto productivo. La dirección de operaciones quiere conocer cómo se producen los bienes y servicios.
La dirección de operaciones busca entender qué funciones realizan los directores de operaciones. La
dirección de operaciones es una de las actividades que genera más costos en cualquier organización. Un
porcentaje muy grande de los ingresos de la mayoría de las empresas se destina a la función de dirección
de operaciones. Ciertamente, la dirección de operaciones proporciona una buena oportunidad a las
organizaciones para mejorar su rentabilidad y su servicio a la sociedad.
¿Qué hacen los directores de operaciones?: Todo buen directivo realiza las funciones básicas del proceso
de producción. El proceso de producción consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y
controlar.
DIFERENCIA ENTRE BIENES Y SERVICIOS:
Atributos de los bienes (Producto tangible) Atributos de los servicios (Productos intangibles)

El producto puede ser revendido. No es habitual revender un servicio.

El producto puede almacenarse. Pocos servicios pueden almacenarse.

Se pueden medir algunos aspectos de su calidad. Muchos aspectos de su calidad son difíciles de medir.

La venta es distinta de la producción. La venta es normalmente una parte del servicio.

El producto se puede transportar. El proveedor (no el producto) puede desplazarse habitualmente.

El lugar de la instalación es importante para el coste. El lugar de la instalación importa para el contacto con el cliente.

Normalmente es fácil de automatizar. Normalmente el servicio es difícil de automatizar.

Los ingresos provienen fundamentalmente del producto tangible. Los ingresos provienen fundamentalmente de los servicios intangibles.

RETOS QUE DEBE SUPERAR EL DIRECTOR DE OPERACIONES:

 Enfoque global: el rápido descenso de los costos de la comunicación y el transporte ha tenido como
consecuencia lógica la globalización de los mercados. Pero, al mismo tiempo, los recursos en forma de
materiales, talento y trabajo también se han globalizado. Los directivos de operaciones responden con
innovaciones que generan y envían rápidamente ideas, componentes y bienes acabados, donde y
cuando se necesitan.
 Ejecución “justo a tiempo”: se dedican grandes recursos financieros al inventario, lo que lo hace
costoso. El inventario también dificulta responder a los rápidos cambios del mercado. Por ello, los
directores de operaciones reducen sistemáticamente el inventario a todos los niveles, desde las
materias primas a los bienes acabados.
 Asociación en la cadena de suministros: al ser más cortos los ciclos de vida de los productos, debido a
la demanda de los clientes y a la rapidez en los cambios en los materiales y procesos, se requiere que
los proveedores conozcan mejor las necesidades del cliente final. Y dado que éstos suministran
normalmente más de la mitad del valor del producto, los directores de operaciones están haciendo
asociaciones a largo plazo con aquellos que tienen un papel vital en la cadena de suministros.
 Rápido desarrollo del producto: la rápida comunicación internacional de las noticias, del ocio y de los
nuevos estilos de vida están reduciendo drásticamente la vida de los productos. Los directivos de
operaciones vienen reaccionando con estructuras de gestión y tecnología que son más rápidas y
alianzas (socios) que son más eficaces.
 Personalización a gran escala: las diferencias culturales, que están compuestas de diferencias
individuales, ejercen una fuerte presión sobre la empresa para que proporcione respuestas
satisfactorias, en un mundo cada vez más consciente de las posibilidades existentes. Los directores de
operaciones están respondiendo con procesos de producción que son lo suficientemente flexibles para
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 satisfacer los caprichos individuales de los consumidores. El objetivo es elaborar productos
individuales donde y cuando se necesiten.
 Delegación de funciones (potenciación) a los empleados: la explosión de conocimientos, junto con un
entorno de trabajo cada vez más tecnificado, exigen una mayor competencia en el puesto de trabajo.
Los directores de operaciones han reaccionado trasladando parte de la toma de decisiones al
trabajador individual.
 Producción respetuosa del medio ambiente: la continua batalla del director de operaciones para
aumentar la productividad está cada vez más afectada por el diseño de productos y procesos que
respeten el medio ambiente. Esto significa que hay que diseñar productos que son biodegradables o
que se puedan volver a utilizar o reciclar.
 Ética: los directores de operaciones están asumiendo su papel en el continuo reto de mejorar el
comportamiento ético.
RETO DE LA PRODUCTIVIDAD: La creación de bienes y servicios requiere transformar los recursos en
bienes y servicios. Cuanto más eficiente realicemos esta transformación, tanto más productivos seremos.
La productividad es el cociente entre la producción (bienes y servicios) y los factores productivos
(recursos, como el trabajo o el capital). El trabajo de un director de operaciones es potenciar (mejorar)
este cociente entre la producción y factores productivos. Mejorar la productividad significa mejorar la
eficiencia. Esta mejora se puede conseguir de dos formas: reduciendo los factores productivos mientras la
producción permanece constante o aumentando la producción mientras los factores productivos
permanecen iguales. Las dos suponen un aumento de la productividad.
Medición de la productividad: La utilización de un solo factor productivo para medir la productividad
(como por ejemplo, horas de trabajo empleadas) se conoce como productividad de un solo factor, es
decir, indica la relación entre los bienes y servicios producidos y un solo recurso utilizado en su
producción. Sin embargo, la productividad de múltiples factores supone una visión más amplia, que
incluye todos los factores productivos (por ejemplo, trabajo, material, energía, capital). La productividad
de múltiples factores también se la conoce como productividad total de los factores y se calcula
combinando todos los factores productivos, que nos proporciona una información más completa.
PRODUCTIVIDAD = UNIDADES PRODUCIDAS (OUTPUTS) .
FACTORES PRODUCTIVOS EMPLEADOS (IMPUTS)
*Trabajo: la mejora de la contribución del trabajo a la productividad es consecuencia de tener un
personal laboral más sano, más formado y mejor alimentado. Históricamente, un 10% de la mejora anual
de la productividad se debe a una mejora en la calidad del trabajo. Tres variables claves para la mejora
de la productividad laboral son: Formación básica adecuada para una mano de obra eficaz, la dieta de la
mano de obra, la infraestructura social que posibilita el acceso al trabajo, como el transporte y la sanidad.
En los países desarrollados, un cuarto reto para el director es mantener y potenciar las habilidades de los
trabajadores en un mundo en el que la tecnología y los conocimientos se expanden rápidamente.
Constituye un gran reto la superación de las deficiencias de la calidad del trabajo cuando otros países
tienen un personal laboral mejor. Quizás podamos llevar a cabo mejoras no solo formando una mano de
obra más competente, sino también a través de un quinto elemento: una mano de obra mejor
aprovechada con mayor compromiso con la organización. la formación, la motivación, el trabajo en equipo
y las estrategias de recursos humanos, así como una mejor educación, pueden estar entre las técnicas
que contribuyan al incremento de la productividad de la mano de obra.
*Capital: los seres humanos son seres que utilizan herramientas. Las inversiones en capital proporcionan
estas herramientas. La inflación y los impuestos aumentan el coste del capital, haciendo que las
inversiones en capital resulten cada vez más caras. Cuando disminuye el capital invertido por empleado,
podemos esperar una caída de la productividad. Utilizando mano de obre en lugar de capital, se puede
reducir el desempleo a corto plazo, sin embargo, esto también provoca que la economía sea menos
productiva y por lo tanto, a largo plazo, los salarios también serán más bajos. La inversión en capital
suele ser un requisito necesario, pero rara vez suficiente, en la batalla para aumentar la productividad.
*Gestión: la gestión es un factor de producción y un recurso económico. Es la responsable de asegurar
que el trabajo y el capital se utilizan eficazmente para incrementar la productividad. Comprende las
mejoras producidas por la utilización del conocimiento y la aplicación de la tecnología.
La utilización de los conocimientos y la tecnología es atribuible a lo que se conoce como sociedades de la
información que son aquellas en que la mayor parte del capital humano ha pasado del trabajo manual a

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realizar tareas técnicas y de tratamiento de la información, que requieren una formación continua. El
creciente conocimiento base de la sociedad contemporánea exige que los directivos utilicen eficazmente la
tecnología y los conocimientos. Un aprovechamiento más eficaz del capital también contribuye a la
productividad. La responsabilidad de seleccionar las mejores inversiones en nuevo capital así como
mejorar la productividad de las inversiones actuales recae sobre el director de operaciones, como
catalizador de la productividad que es.
EFECTIVIDAD: implica formular el objetivo adecuado. La efectividad tiene impacto sobre el cliente. Es el
grado hasta el cual los outputs de los procesos de la organización satisfacen las necesidades y
expectativas de sus clientes. Implica obtener el output apropiado, en el lugar adecuado, en el momento
preciso y al precio justo.
EFICACIA: implica alcanzar el objetivo formulado. Se es eficaz cuando se obtiene el resultado esperado.
EFICIENCIA: implica alcanzar el objetivo optimizando la asignación de recursos. Es la búsqueda de la
óptima asignación de recursos, minimizándolos, eliminando el desperdicio (menos costo, menor tiempo,
óptimo resultado). La productividad es una medida de la eficiencia.
ADAPTABILIDAD: implica la flexibilidad de los procesos de la organización para reconocer y atender las
expectativas futuras y cambiantes del cliente y sus requerimientos especiales e individuales. Se trata de
PROCESOS: Un proceso es cualquier secuencia repetitiva de actividades que una o varias personas
desarrollan para hacer llegar una salida a un destinatario a partir de unos recursos que se utilizan o bien
que se consumen (entradas al proceso). El proceso tiene capacidad para transformar unas entradas en
salidas. ENTRADA PROCESO SALIDA. El proceso está constituido por actividades
internas que de forma coordinada logran un valor apreciado por el destinatario del mismo. Las actividades
internas de cualquier proceso las realizan personas, grupos o departamentos de la organización. Esta
secuencia de actividades se puede esquematizar en un Diagrama de Flujo. Son los destinatarios del
proceso, internos o externos a la organización, los que en función de sus expectativas con relación al
mismo juzgarán la validez de lo que el proceso les hace llegar. El proceso consume y utiliza recursos que
pueden ser, entre otros, materiales, tiempo de las personas, energía, máquinas y herramientas.
*Variabilidad del proceso: cada vez que se repite el proceso hay ligeras variaciones en la secuencia de
actividades realizadas que, a su vez, generan variabilidad en los resultados del mismo expresados a
través de mediciones concretas, por ejemplo el % de tornillos estampados fuera de tolerancia, el % de
asistentes que se quejan porque la temperatura de la sala no es la adecuada. La variabilidad repercute en
el destinatario del proceso, quien puede quedar más o menos satisfecho con lo que recibe del proceso.
*Repetitividad del proceso como clave para su mejora: los procesos se crean para producir un resultado y
repetir ese resultado. Esta característica de repetitividad permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo: a
más repeticiones más experiencia. Merece la pena invertir tiempo en mejorar el proceso, ya que los
resultados se van multiplicando por el número de veces que se repite el proceso. Como conclusión, al
conjunto de actividades que, dentro de una organización, pretenden conseguir que las secuencias de
actividades cumplan lo que esperan los destinatarios de las mismas y además sean mejoradas, se llama
gestión y mejora de procesos.
DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS:
1. Salida y flujo de salida del proceso: “salida concreta” es una unidad de resultado producida por el
proceso. Es lo que genera el proceso.
2. Destinatarios del flujo de salida: es la persona o conjunto de personas que reciben y valoran lo que les
llega desde el proceso en forma de flujo de salida.
3. Los intervinientes del proceso: son las personas o grupos de personas que desarrollan la secuencia de
actividades del proceso.
4. Secuencia de actividades del proceso: es la descripción de las acciones que tienen que realizar los
intervinientes para conseguir que al destinatario le llegue lo que se pretende que llegue.
5. Recursos: son todos aquellos elementos materiales o de información que el proceso consume o
necesita para poder generar la salida.Todo proceso consume o utiliza recursos.
6. Indicadores: son medidores del funcionamiento de un proceso. Los indicadores miden lo bien o lo mal
que un proceso cumple con las expectativas de los destinatarios del mismo.Los indicadores de
resultados del proceso permiten medir las variaciones habituales que se producen en el proceso y
también las acciones de mejora. Para hacer ocurrir un proceso existen otro tipo de medidas, que
reciben el nombre de especificaciones del proceso. Estas medidas no son indicadores puesto que

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 no reflejan el funcionamiento del proceso sino mandatos relativos a la forma de hacer ocurrir el
proceso y que por lo tanto son las causantes de ese funcionamiento. Los indicadores de desempeño
tiene que ser medibles, objetivos, alcanzables y fáciles de comunicar.
Herramientas básicas.
1. Hoja de verificación: es la descripción y la captura de los datos de las transacciones que se producen
en el proceso. En ella se anota todo lo que se va realizando en el proceso. Sirve para rastrear alguna
situación que queremos mejorar.
2. Histograma: Sirve para recopilar información, ordenar, tabular y graficar una serie de datos.
3. Diagrama de Pareto: es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden
descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades.
Regla 80/20, es decir, el 80% de los defectos corresponden al 20% de las causas. El diagrama
también es aplicable a las ventajas del negocio.
4. Diagrama de causa – efecto o espina de pescado: aquí debo buscar la causa que produce el efecto.
Con lo cual en cada “espina” debo colocar los elementos que producen la causa. Visualizo entonces
cuáles serían las causas que generan el problema y amplio la visión de lo que va sucediendo.
5. Diagrama de dispersión: es un tipo de diagrama matemático que utiliza las coordenadas cartesianas
para mostrar los valores de dos variables para un conjunto de datos. Los datos se muestran como un
conjunto de puntos, cada uno con el valor de una variable que determina la posición en el eje
horizontal (x) y el valor de la otra variable determinado por la posición en el eje vertical (y).
6. Gráfico de control y estratificación: con la estratificación secciono la gráfica de control para permitir el
análisis de evaluación de la tendencia.
7. Tormenta de ideas: método donde se confrontan ideas ante un determinado problema de modo tal de
generar una solución de consenso. Para llegar a la misma se forma un grupo con todos aquellos que
participan en el proceso en cuestión de forma interdisciplinaria e integrada por distintos niveles
jerárquicos donde de forma anónima se vuelcan las opiniones a un moderador.
Las soluciones una vez recabadas se vuelcan a una pizarra, se ordenan en un ranking y se establece
una solución de consenso.
MEJORA DE UN PROCESO: Para poder mejorar un proceso primero hay que hacerlo ocurrir. Cuando a
pesar de realizar correctamente las actividades definidas para el proceso sigue habiendo problemas o el
proceso no llega a adaptarse a lo que necesita el cliente es necesario aplicar el ciclo de mejora.
Una acción de mejora es toda acción destinada a cambiar la “forma en que queremos que ocurra” un
proceso. Estas mejoras se deben reflejar en una mejora de los indicadores del proceso.
TIPOS DE MEJORAS DEL PROCESO:
➢ Mejora continua: este tipo de mejora proviene de la cultura japonesa, y se basa en trabajar en la
mejora de los procesos existentes, de manera permanente, incorporando y haciendo participar a todos
los recursos humanos a través de la transferencia de su propio control, realizando el mismo a través
de la utilización de herramientas estadísticas. La participación de los recursos humanos va a estar
dada por el empowerment, que es el poder sobre su propia actividad y esto se da mediante la
transferencia de herramientas. La mejora continua tiene como base el ciclo PDCA.
➢ Mejoras estructurales: se puede mejorar un proceso a base de aportaciones creativas, imaginación y
sentido crítico. Dentro de esta categoría de mejora entran por ejemplo, la redefinición de
destinatarios, de expectativas, de los resultados generados por el proceso, etc. Este tipo de mejoras
son fundamentalmente conceptuales. Las herramientas y técnicas que se emplean para este tipo de
mejoras son de tipo creativo o conceptual, como por ejemplo, las nuevas herramientas para la gestión
de la calidad, las encuestas a clientes, etc.
➢ Mejoras en el funcionamiento: se puede mejorar la forma en que funciona un proceso intentando que
sea más eficiente. Para este tipo de mejoras son útiles las herramientas clásicas de resolución de
problemas, los sistemas de sugerencias, el diseño de experimentos y otras basadas en datos. Para
este tipo de mejoras se pueden utilizar también las herramientas descriptas para la mejora de la
eficacia, complementadas con herramientas sencillas orientadas a la eliminación de despilfarros.
EL ENFOQUE DE PROCESOS.
 El resultado organizacional se alcanza a través de una red compleja de procesos.
 Es necesario identificar, organizar y administrar la red de procesos y sus interrelaciones.
 Los procesos y sus interrelaciones deben ser objeto de análisis y de mejoramiento continuo.

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 Son los procesos principales (críticos) los que deben atenderse prioritariamente.
 El resultado de un proceso constituye generalmente el input del siguiente proceso.
 Resulta imprescindible que cada proceso tenga un dueño o responsable.
CÓMO SE GESTIONA POR PROCESOS: Describir la organización como una red de procesos proporciona
a la dirección de la organización una herramienta útil de gestión. La dirección gestiona su organización:
1. Estabilizando y desarrollando su concepto de organización:
*misión debe responder quienes somos, cual es la razón de nuestra existencia, para quienes lo
hacemos, con que fin y como lo vamos a lograr.
*visión conjunto de afirmaciones que describen el tipo de organización que se desea ser en un futuro
y que condiciona la base de entidad que se ha de ser en la actualidad.
2. Definiendo su red de proceso en general y más en concreto sus procesos claves y prioritarios.
*Los procesos claves son aquellas secuencias de actividades que ocurren en el seno de la organización
y que tienen un fuerte impacto sobre las expectativas del cliente de la organización o bien que
consumen una parte importante de los recursos de la organización. Están relacionados con las
declaraciones de misión y visión de la organización.
*Los procesos prioritarios son aquellos procesos claves que o bien están funcionando mal o bien es
necesario mejorar significativamente.
3. Estableciendo mecanismos de medición (sistemas de indicadores)
4. Estableciendo planes de actuación a largo, mediano y corto plazo.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL VS. ORGANIZACIÓN BASADA EN PROCESOS: La organización
funcional se basa en un modelo jerárquico, que detenta autoridad y responsabilidad según la posición que
se encuentre la persona en la pirámide jerárquica. En cambio, la organización basada en procesos, orienta
los procesos fundamentales hacia las necesidades de los destinatarios del producto o servicio. Se
representa de acuerdo a los procesos que son relevantes y se apoya en la priorización de los procesos de
realización. Esta organización maximiza la capacidad de los procesos que van más allá de sectores y de la
propia organización. Aparecen el “destinatario” y el “proveedor” en el campo visual y permite la
organización de los procesos desde el enfoque del valor.
PROCESOS DE CONDUCCIÓN: Los procesos de conducción son fundamentales para la organización y se
basan en:La formulación de la misión y la visión. El diseño de las políticas y objetivos. El diseño y
desarrollo de la estrategia. La planificación y desarrollo.
PROCESOS DE REALIZACIÓN: Los procesos de realización están vinculados a la generación de valor. Son
aquellos a través de los cuales se desarrollan, generan y atienden las prestaciones requeridas por el
destinatario del bien o servicio.
PROCESOS DE APOYO: Los procesos de apoyo son necesarios para sostener los procesos de conducción y
de realización. Comprenden: RRHH, Comunicaciones internas, Mantenimiento, Logística, Administración,
Capacitación, Servicios generales.
En los procesos pueden surgir desperdicios que son todo lo que sea distinto a los recursos mínimos
absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto.
SIMBOLOGÍA DEL PROCESO.
OPERACIÓN INSPECCIÓN TRANSPORTE ESPERA ALMACEN PERMANENTE
Un problema es una situación o resultado indeseado con el cual un agente (individual o colectivo) con
suficiente interés, se enfrenta con la intención de corregirlo. La cuidadosa, absoluta y detallada atención a
la formulación del problema es piedra fundamental para un posterior análisis exitoso.
BENCHMARKING: es el estudio cuyo objetivo es conocer las características de los productos de la
competencia, así como las prácticas y procedimientos que las empresas más competitivas (sean o no
competidores) utilizan para serlo. Los objetivos del benchmarking son: Conocer las características de los
mejores productos y servicios, Conocer los mejores procesos productivos y administrativos que puedan
ser incorporados a la empresa para hacerla más competitiva, El establecimiento de medidas de
desempeño para incorporarlas en las metas y objetivos de la empresa.
REINGENIERÍA: es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos críticos para alcanzar
mejoras significativas en plazos acotados. Los resultados de la reingeniería son mejoras sustantivas en los
indicadores organizacionales (rendimiento, eficiencia, calidad, costos, nivel de servicio, velocidad de
respuesta, etc.). La reingeniería presenta un espíritu analítico y crítico, es un cuestionamiento
permanente sobre el propósito y la razón de ser de todo lo que se hace, generando modificaciones

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drásticas sobre procesos, productos, servicios, métodos de trabajo, etc. Es imprescindible lograr un
cambio de cultura en todos los niveles de la organización para implementar y sostener en el tiempo los
cambios que se generan en la reingeniería.
¿QUÉ ES LA PREVISIÓN?: Supone la recopilación de datos históricos y su proyección hacia el futuro con
algún tipo de modelo matemático. Puede ser una predicción subjetiva o intuitiva del futuro o puede
englobar una combinación de éstas. la previsión es la única estimación de la demanda hasta que se
conozca la demanda real. En consecuencia, las previsiones de la demanda determinan las decisiones de
muchas áreas. Como por ejemplo: recursos humanos, capacidad y gestión de la cadena de suministro.
Las previsiones se clasifican normalmente según el horizonte de tiempo futuro que abarcan. Hay tres
tipos de horizontes temporales:
1. Previsión a corto plazo: esta previsión tiene un periodo de cobertura de hasta un año, aunque
generalmente es inferior a los tres meses. Se utiliza para la planificación de compras, programación de
trabajos, programación de las necesidades de mano de obra, asignación de tareas y planificación de
los niveles de producción.
2. Previsión a medio plazo: una previsión a medio plazo o intermedia, abarca generalmente entre tres
meses y tres años. Es útil para la planificación de las ventas, planificación de la producción y de su
presupuesto, planificación de caja, así como para el análisis de diferentes planes operativos.
3. Previsiones a largo plazo: generalmente abarcan periodos de tres años o más, y se utilizan en la
planificación de nuevos productos, gastos de capital, localización o expansión de instalaciones e
investigación y desarrollo.
Las organizaciones utilizan principalmente tres tipos de previsiones en la planificación del futuro de sus
operaciones:
1. Previsiones económicas: tratan del ciclo económico prediciendo las tasas de inflación, masa monetaria,
construcción de primeras viviendas y otros indicadores económicos.
2. Previsiones sobre tecnología: referentes al ritmo del progreso tecnológico, que puede dar como
resultado el nacimiento de interesantes productos, requiriendo nuevas fábricas y equipos.
3. Previsiones de la demanda: son estimaciones de la demanda de productos o servicios de una empresa.
Estas previsiones, también denominadas previsiones de ventas, conducen los sistemas de producción
de las empresas, su capacidad y su planificación y sirven como input para la planificación financiera,
de marketing y de personal.
*Las previsiones cuantitativas emplean diferentes modelos matemáticos que utilizan datos históricos
y/o variables causales para prever la demanda.
*Las previsiones cualitativas, o subjetivas, incorporan factores tales como la intuición de la persona
que toma las decisiones, sus emociones, experiencias personales y sistemas de valores para realizar la
previsión. En la práctica suele ser eficaz la combinación de ambos enfoques.
MODELOS DE SERIES TEMPORALES: Predicen partiendo de la premisa de que el futuro es una función
del pasado. En otras palabras, observan lo que ha ocurrido a lo largo de un periodo de tiempo y utilizan
una serie de datos pasados para realizar una previsión.
Enfoque simple: es una técnica de previsión que supone que la demanda del próximo periodo es igual a
la demanda del último periodo.
Medias móviles: es un método de previsión que utiliza la media de los n periodos de datos más
recientes para hacer la previsión del periodo siguiente. Las medias móviles son útiles si se puede suponer
que las demandas del mercado serán bastantes estables a lo largo del tiempo.
Las medias móviles presentan tres problemas:
1. Si se aumenta el tamaño de n (el número de periodos promediados) se tiene un mejor de las
fluctuaciones, pero hace que el método sea menos sensible a cambios reales en los datos.
2. Las medias móviles no son muy buenas a la hora de captar tendencias. Esto es debido a que son
medias y por ello, siempre seguirán el ritmo de niveles pasados y, por tanto, no podrán predecir
cambios hacia niveles superiores o inferiores. Es decir, se rezagan con respecto a los valores reales.
3. Las medias móviles requieren un gran número de datos históricos.
Alisado exponencial: es un sofisticado método de previsión de medias móviles ponderadas en la que los
datos se ponderan mediante una función exponencial. Necesita un reducido número de datos.
Medición del error de previsión: El error de previsión nos dice cómo se comportó el modelo (media
móvil, alisado exponencial u otro) comparándolo con los datos pasados, es decir, comparando valores

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previstos de periodos del pasado con la demanda real u observada para estos periodos. Sea Ft la previsión
en el periodo t, y At la demanda real en el periodo t, el error de previsión (o desviación) se define
como: Error de previsión = Demanda Real – Previsión = At – Ft
En la práctica, se utilizan diferentes medidas para calcular el error total de previsión. Estas medidas se
pueden utilizar para comparar distintos modelos de previsión, así como para controlar que las previsiones
están siendo adecuadas. Tres de las medidas más habituales son la desviación absoluta media (DAM),
el error cuadrado medio (ECM) y el error porcentual absoluto medio (EPAM).
La desviación absoluta media (DAM) se calcula: Σ|REAL - PREVISTO| / N
Alisado exponencial con ajuste de tendencia: el alisado exponencial simple no consigue anticipar las
tendencias. Para mejorar nuestra previsión vamos a calcular una media alisada exponencialmente de los
datos y luego vamos a ajustarla para retrasos positivos o negativos en la tendencia. Con el alisado
exponencial con ajuste de tendencia, las estimaciones, tanto para la media como para la tendencia, están
alisadas. Este procedimiento requiere dos constantes de alisado, α para la media, y β para la tendencia.
Proyecciones de tendencia: esta técnica ajusta una línea de tendencias a una serie de datos históricos
y después proyecta la línea hacia el futuro para realizar previsiones a medio o largo plazo. Solo se
desarrollara tendencias lineales (línea recta). Si se decide elaborar una línea recta de tendencias
utilizando un método estadístico preciso, se puede aplicar el método de los mínimos cuadrados. El
resultado de este enfoque es una línea recta que minimiza la suma de los cuadrados de las distancias
verticales o desviaciones de la recta a cada una de las observaciones reales. La recta de mínimos
cuadrados queda definida por el punto de corte con el eje de la y (la altura a la que corta al eje vertical) y
por su pendiente (el ángulo de la recta). Si se calcula el corte con y y la pendiente, la recta puede
expresarse como: ŷ = a + bx, donde ŷ es el valor calculado de la variable a predecir (llamada variable
dependiente); a es el corte en el eje y; b es la pendiente de la recta de regresión (o la velocidad de
variación de y con respecto a variaciones dadas en x); x es la variable independiente (en este caso es el
tiempo).
Variaciones estacionales en los datos: son movimientos regulares ascendentes o descendentes en
una serie temporal, vinculados a eventos periódicos. Por ejemplo: la demanda de carbón experimenta
aumentos durante los meses fríos de invierno. La estacionalidad puede aparecer cada hora, diariamente,
semanalmente, mensualmente o con cualquier otra periodicidad. Es importante tener en cuenta las
variaciones estacionales para la planificación de la capacidad en organizaciones cuya demanda presenta
picos. La previsión de series temporales incluye examinar la tendencia de los datos a lo largo de una serie
de periodos de tiempo. La presencia de estacionalidad hace que sean necesarios ajustes en la línea de
tendencia de la previsión. La estacionalidad se expresa en términos de la cantidad en la que difieren los
valores reales de los valores medios de la serie temporal.
A continuación, se indican los pasos que seguirá una empresa para calcular la variación estacional:
1. Calcular la demanda histórica media de cada estación sumando la demanda de ese mes cada año
y dividiéndola entre el número de años de datos disponibles. Por ejemplo: si en enero se han tenido
ventas de 8, 6 y 10 a lo largo de los tres años pasados, la demanda media de enero será igual a (8 +
6 + 10)/3 = 8 unidades.
2. Calcular la demanda media de todos los periodos dividiendo la demanda media anual total entre el
número de estaciones. Por ejemplo: si la demanda media total para un año es de 120 unidades y hay
12 estaciones (cada mes), la demanda media mensual es 120/12 = 10 unidades.
3. Calcular el índice de estacionalidad para cada estación dividiendo la demanda histórica real de ese
mes (calculado en 1) entre la demanda media de todos los meses (calculado en 2). Por ejemplo, si la
demanda histórica media de enero en los tres últimos años es de 8 unidades y la demanda media de
todos los meses es de 10 unidades, el índice de estacionalidad para enero es 8/10 = 0,80.
4. Estimar la demanda anual total del año próximo.
5. Dividir esta estimación de la demanda anual total entre el número de estaciones y multiplicarla por el
índice de estacionalidad de un mes determinado. Esto proporciona la previsión estacionalizada de
ese mes, que es lo que buscamos.
Variaciones cíclicas en los datos: Los ciclos son como las variaciones estacionales de los datos, pero
se producen cada varios años (no semanas, meses o trimestres). Es difícil preverlas a partir de una serie
temporal de datos, puesto que resulta muy difícil predecir los puntos de inflexión que indican que está
empezando un nuevo ciclo. El mejor camino para predecir los ciclos económicos es encontrar una

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variable líder con la que parezca que la serie de datos tienen correlación. El ciclo nos muestra el
comportamiento de la variable a lo largo del tiempo (largo plazo) de modo tal de poder ver la perspectiva
de comportamiento de la demanda. Al ser de largo plazo va a estar influido por las variables políticas,
económicas, sociales y tecnológicas (situaciones macroeconómicas).
MODELOS CAUSALES: Los modelos causales incorporan variables o factores que pueden influir en la
cantidad que se va a predecir. Una vez que se han identificado estas variables relacionadas entre sí, se
construye un modelo estadístico que se utilizará para hacer la previsión de la variable que nos interesa.
Análisis de regresión para realizar previsiones: para llevar a cabo un análisis de regresión lineal
puede utilizarse el mismo modelo matemático empleado en el método de los mínimos cuadrados de
proyección de tendencia. La variable dependiente que se quiere prever continuará siendo ŷ. Pero ahora la
variable independiente, x, no tiene por qué seguir siendo el tiempo. Se utilizará la ecuación: ŷ = a + bx
Error estándar de la estimación: Para medir la exactitud de las estimaciones de la regresión, es
necesario calcular el error estándar de estimación, Syx. Este error se conoce como la desviación
estándar de la regresión: mide el error desde la variable independiente y hasta la línea de regresión,
en lugar de hasta la media.
Coeficientes de correlación para las rectas de regresión: La ecuación de regresión es una forma de
expresar la naturaleza de la relación entre dos variables. Las rectas de regresión no son relaciones “causa
– efecto”. Simplemente, describen la relación entre las variables. La ecuación de regresión muestra cómo
está relacionada una variable con los valores y cambios de otra variable. Otra forma de evaluar la relación
entre dos variables es calcular el coeficiente de correlación. Esta medida expresa el grado o intensidad
de la relación lineal. Identificado normalmente como r, el coeficiente de correlación puede ser cualquier
número entre +1 y -1.

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