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ÍNDICE

CARATULA……………………………………………………………………………….i

DEDICATORIA…………………………………………………………………………...ii

AGRADECIMIENTO…………………………………………………………………….iii

INTRODUCCION ..................................................................................................................... 4

EVALUACIÓN Y CONTROL DEL PROGRAMA DE VENTAS .......................................... 5

Evaluaciones cuantitativas ..................................................................................................... 5

Evaluación Conductual .......................................................................................................... 6

Ratios de Control.................................................................................................................... 6

Informe elaborados por los vendedores ................................................................................. 7

Métodos de Control de las Fuerzas de Ventas ....................................................................... 8

Criterios para su elaboración .................................................................................................. 9

Evaluación de la fuerza de Ventas ........................................................................................... 11

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA

FUERZA DE VENTAS. ........................................................................................................... 11

Proceso de la Evaluación: ................................................................................................ 11

Concepto de evaluación: .................................................................................................. 11

Las Evaluaciones deben ser: ............................................................................................ 12

Objetivos de la Evaluación del Desempeño. .................................................................... 13

Métodos de Evaluación .................................................................................................... 13

1
Para la Evaluación Hay que distinguir 3 Conceptos. ....................................................... 14

Tipos de Mediciones en una Evaluación .................................................................................. 14

Tipos de Mediciones utilizadas para la Evaluación. ....................................................... 14

Las Mediciones Objetivas se clasifican en 3 Categorías.................................................. 15

Mediciones de Salida: ...................................................................................................... 15

Mediciones de Entrada: .................................................................................................... 15

Razones de Mediciones de Salida o Entrada: .................................................................. 16

Las Mediciones Subjetivas:.............................................................................................. 16

Problemas con la Medición Subjetiva ............................................................................. 16

Cómo evitar errores en la Evaluación del Desempeño? ................................................... 17

- Una buena EVALUACIÓN ayuda a los miembros de equipo de ventas a: .................. 18

SEGUNDA PARTE MEDICION DEL DESEMPEÑO ...................................................... 18

Definición de Control ....................................................................................................... 18

ACEPTAR LA LINEA DE AUTORIDAD ..................................................................... 18

Aceptación del Principio .................................................................................................. 19

Elementos que determinan el grado de control ................................................................ 20

Fases del proceso de control ............................................................................................ 21

Indicadores fijos en ventas ................................................................................................... 21

Indicadores variables en ventas ............................................................................................ 22

Indicadores analíticos o de diagnóstico................................................................................ 22

2
Fijación de estándares para control de las ventas ................................................................. 22

Estándares de Control ...................................................................................................... 23

CONCLUSIÓN ........................................................................................................................ 26

RECOMENDACIÓN ............................................................................................................... 27

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................... 28

3
INTRODUCCION

La evaluación y el control de la fuerza de ventas es una tarea fundamental dentro de los

departamentos comerciales de las empresas, con independencia del tamaño de las mismas, pues

son los vendedores los verdaderos generadores de ingresos. Además, la creciente aplicación de

enfoques relaciones del marketing obliga a los responsables del área comercial a realizar un

constante seguimiento de las acciones de sus vendedores a fin de lograr unos resultados

empresariales adecuados y un alto grado de satisfacción entre sus clientes. El presente trabajo

analiza todo sobre la evaluación y control del programa de ventas, entre ellos tenemos la

administración de ventas “evaluación del desempeño de la fuerza de ventas”, “tipos de

mediciones de una evaluación” “los principales tipos de control aplicables a los vendedores”,

resultados y/o comportamiento, así como las teorías sobre las que estos se sustenta. Con el fin de

incrementar el conocimiento sobre el tema de estudio.

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EVALUACIÓN Y CONTROL DEL PROGRAMA DE VENTAS

La evaluación y control en un plan es determinante para detectar áreas de oportunidad,

modificaciones en las estrategias, ajustes en los recursos y monitorear el desempeño década uno

de los factores que lo componen en función del logro de metas y objetivos. Los temas que hasta

el momento se han tratado de manera general como plan de ventas y su implementación, pero

una vez realizado, llega el momento de tratar el tema de evaluación y control de dicho plan; pues

esto te permitirá conocer el estatus del plan y determinar el grado de cumplimiento de las metas

de la empresa; de la misma forma te permite hacer ajustes antes de concluir y retroalimentar el

proceso de planeación para los siguientes años e ir adquiriendo experiencia en aquellas

estrategias efectivas, pero también de aquellas que no lo fueron.

Es la última función del proceso de administración de ventas consiste en evaluar y controlar a

la fuerza de ventas. Es en este punto que se evalúa a los vendedores respecto a si cumplieron los

objetivos de venta y siguieron las políticas de administración de cuentas. Se emplean medidas

tanto cuantitativas como conductuales para evaluar diferentes dimensiones de las ventas.

Evaluaciones cuantitativas

Las evaluaciones cuantitativas, llamadas cuotas, se basan en los objetivos relacionados con la

producción y los aportes que se establecieron en el plan de ventas. Las medidas relacionadas con

los aportes se centran en las actividades reales desempeñadas por los vendedores, como las que

tienen que ver con las visitas de ventas, gastos de las ventas y políticas de administración de

cuentas.

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El número de visitas de ventas llevadas a caro, los gastos relacionados con las ventas

realizadas y el número de informes presentados a los superiores son medidas de aporte usadas

con frecuencia.

Las medidas de producción se centran en los resultados obtenidos e incluyen las ventas

producidas, las cuentas generadas, las utilidades obtenidas y los pedidos producidos en

comparación con las visitas realizadas. El volumen de las ventas en dinero, la relación entre las

ventas del año pasado y el presente, el número de nuevas cuentas y las ventas de productos

específicos son medidas usadas con frecuencia para evaluar la producción de un vendedor.

Evaluación Conductual

•También se emplean medidas conductuales para evaluar a los vendedores. Éstas incluyen las

evaluaciones de la actitud, atención a los clientes, conocimiento del producto, dotes para vender

y comunicarse, apariencia y conducta profesional de los vendedores. Aunque estas evaluaciones

a veces son subjetivas, con frecuencia se toman en consideración, y en realidad son inevitables,

en la evaluación de un vendedor. Además, estos factores a menudo son determinantes

importantes de los resultados cuantitativos.

Ratios de Control

Los ratios de control relacionan entre sí magnitudes comerciales significativas e interpretan la

situación comercial de la empresa. Eligiendo los parámetros de control que más interesen en

cada caso y relacionándolos entre sí, se obtienen una serie de valores denominados ratios de

gestión. Condiciones que deben cumplir:

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• Asignar un nombre a cada ratio que dé idea de su aplicación.

• Deben ser simples y eficaces y han de estar jerarquizados.

• Utilizar los más convenientes a cada tipo de gestión comercial y a la situación de la

empresa (ratios propios), revisando periódicamente los que se están empleando.

• Intentar abarcar el máximo de conceptos de la propia gestión, pero a la vez utilizando

los menos posibles simultáneamente.

• Estos son algunos de los más utilizados:

- Valor medio del pedido.

- Ratios de productividad (visitas/ofertas, ofertas/pedidos).

- Tasa media de visitas = número de visitas por vendedor y día.

- Índices de morosidad, rechazos, incidencias.

- Grado de cumplimiento de objetivos.

Informe elaborados por los vendedores

• Los objetivos de estos informes son:

Supervisar las actividades de venta a través de:

- El nivel de ocupación y su eficacia (número de visitas, kilómetros recorridos,

tiempo con clientes).

- La gestión de ventas (nivel de ofertas, visitas a potenciales).

- Los logros conseguidos (visitas por pedidos, pedido medio).

Identificar problemas tales como:

- Descenso en las tasas de conversión.

- Desequilibrios entre prospección y gestión de cartera.

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- Escaso tiempo de contacto con los clientes.

- Cantidad insuficientes de potenciales y/o de ofertas.

Identificar carencias individuales tales como:

- Debilidades en algún área de producto.

- Desproporción entre clientes nuevos y antiguos

- Descompensación en los ratios citas-visitas- ofertas-pedidos.

- Servir de herramientas indispensable para el cálculo de la previsión de ventas.

Métodos de Control de las Fuerzas de Ventas

• Una vez que se han establecido lo que hay que controlar y los parámetros de

valoración, hay que fijar la manera de disponer de la información. Sistemas:

- De horarios o personales.-Estos métodos se utilizan cuando se trata de equipos

numerosos, cuando no hay demasiada conciencia profesional o cuando el sistema

de remuneración no incita especialmente al trabajo.

• Se materializa en forma de:

- Cartas con membrete sellado desde los puntos visitados.

- Volantes firmados por los clientes conformando que han sido visitados.

- Llamadas telefónicas al jefe de ventas a las horas convenidas de antemano.

- Lecturas sistemáticas del cuenta kilómetros del vehículo utilizado.

- Presentación al comienzo y al final del día en un lugar determinado.

- Los vendedores difícilmente aceptan este tipo de control que responde a una

actitud de desconfianza por parte de la empresa.

 Directos por un jefe

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- El jefe de ventas acompaña periódicamente a los vendedores o visita

individualmente a los clientes.

- Sirven sobre todo para apreciaciones de tipo cualitativo: Formación, dinamismo,

agresividad, en busca de fallos de organización del trabajo, preparación de visitas,

desinterés por algunos productos, falta de prospección.

- Teniendo en cuenta que el jefe de ventas debe ser un formador, su control debe

ser sobre todo de la manera de actuar y no debe comportar una sanción sino un

perfeccionamiento.

 Los resultados

• Conseguidos en comparación con los objetivos fijados se utilizan dos tipos de

informaciones:

- Las que suministran los vendedores.

- Las que suministran las estadísticas.

• Este método de control es generalmente aceptado y su principal limitación es que

solo es viable cuando el fin principal de la empresa es alcanzar los objetivos definidos

con antelación.

Criterios para su elaboración

La eficacia de un informe depende fundamentalmente de la conciencia profesional que tenga

el vendedor sobre su utilidad. La empresa debí realizar a título de muestra: Comprobación de

kilometraje, llamadas telefónicas a clientes, visitas individuales del jefe de ventas. Con el fin de

garantizar su correcta y veraz cumplimiento.

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Para facilitar la redacción de los informes es conveniente:

• Solicitarlos cuando sean realmente útiles.

• Estudiar el formato para reducir al mínimo el trabajo del vendedor.

• Preveer las totalizaciones que permitan al jefe de ventas redactar más fácilmente los

informes del equipo.

Los informes deben redactarse inmediatamente después de las visitas para no pasar por alto

ningún detalle. A más tardar ese mismo día por la noche. La frecuencia de los informes depende

del tipo de actividad. Lo normal es el informe semanal pero también se utilizan los mensuales y

diarios.

Algunos de los informes más habituales son:

- De visitas.

- De existencias.

- De la competencia.

- Del servicio post-venta.

- De viajes.

- De ventas perdidas.

- De previsiones.

- De incidencias.

- De impagados.

El más habitual de los citados es el informe semanal de visitas, debe adaptarse a la actividad

específica del vendedor y contemplar toda la información útil para cada empresa.

- Fecha.

- Objetivo de la visita.

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- Tiempos y desplazamientos.

- Cliente visitado. • Productos ofrecidos.

- Compromiso adquirido con el cliente.

- Tipo de visita.

- Origen del cliente.

Evaluación de la fuerza de Ventas

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA

FUERZA DE VENTAS.

Proceso de la Evaluación:

- Recolección de Datos

- Preparación de la Evaluación: Documentación de la evaluación.

- Citación para la Entrevista

- Entrevista de evaluación

Propuesta económica

Preparación para la próxima evaluación

Propuesta profesional.

Concepto de evaluación: Implica un análisis del desempeño del personal de ventas

(rendimiento y comportamiento).

La evaluación del desempeño es una herramienta fundamental para el departamento de RRHH

de una empresa, la valoración de desempeño se hace mediante:

a) El juicio explícito de sus supervisores,

b) Mediante notas de calificaciones,

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c) Por medio de informes realizados a la hora de cubrir un puesto.

d) A través de la actitud directa de los mandos hacia sus subordinados.

1- ¿A QUIEN EVALUAR?

Es deseable que todo vendedor se sienta motivado y dirigido en su desarrollo profesional,

y por lo que habría que evaluar su rendimiento.

2- ¿QUIEN DEBE EVALUAR?

Deberán hacer Evaluación sistemática las personas, que tengan responsabilidad de Gestión,

Ejecutivos, Técnicos y Administrativos, además en el caso de ventas el jefe inmediato el

GERENTE DE VENTAS.

3- ¿CUANDO EVALUAR?

Cada uno de los que tienen obligación de evaluar ha de completar al final del año los

requisitos de la Evaluación. La documentación estará completa la primera quincena de Enero.

Sin embargo, se tendrán al menos dos entrevistas de Evaluación con cada persona evaluada.

Las entrevistas corresponderán, a cada uno de los semestres del año. Se entiende que estas dos

entrevistas son un mínimo, dejando a la decisión de cada responsable la iniciativa de mantener

con sus colaboradores los intercambios que considere más adecuados.

Las Evaluaciones deben ser:

- Un proceso en donde se puede mantener un diálogo entre el vendedor y el

gerente de Ventas.

- El fin de aumentar el entusiasmo por el desarrollo profesional y el éxito en el

desempeño futuro.

- En base a conocimientos de las diferentes mediciones de desempeño ( por

parte del gerente de ventas).

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- Un proceso de mejora continua, permitir al vendedor afirmarse en sus

fortalezas y eficiencias actuales y mejorar su desempeño en donde sea

necesario.

Objetivos de la Evaluación del Desempeño.

• Clarificar los objetivos y las estrategias a seguir para conseguirlas.

• Que el vendedor conozca sus puntos fuertes y débiles.

• La mejora de la comunicación.

• El conocimiento mutuo entre el empleado y su supervisor inmediato.

• Facilitar el conocimiento del personal: capacidades, competencias y

potencialidades.

• Mejorar la cooperación del vendedor con sus demás compañeros y jefes.

• Aportar información para la toma de decisiones, con respecto al puesto, y

la actividad del vendedor.

Métodos de Evaluación

Clasificación: Una lista de evaluados según el rango o puesto.

Comparación: Se hace un grupo de vendedores, se analiza y se compara entre los

individuos del mismo grupo.

Curva de rendimiento: parámetro preestablecido como nivel óptimo de rendimiento

Listados de Característica: se confecciona con los objetivos de cada puesto y se puntúa

al empleado según su adecuación.

Evaluación Abierta: El evaluador podrá observar varios aspectos no solo lo

preestablecido.

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Evaluación del personal Jerárquico: En base a una serie de preguntas de parte del

gerente de ventas.

Auto valoración: El vendedor mismo se evalúa en base a una serie de preguntas

elaboradas por el jefe de ventas.

Evaluación entre áreas: cada miembro de un área puntuara a los otros vendedores del

otro sector.

Para la Evaluación Hay que distinguir 3 Conceptos.

 Conducta: Las tareas a las que se dedican sus esfuerzos cuando trabajan.

Visitas a los clientes.

Redacción de pedidos.

Presentaciones de ventas.

Seguimiento (pos venta).

 Desempeño: Tiene un elemento normativo que refleja si la conducta del vendedor es

competente o deficiente, a la luz de las metas e incentivos de la empresa

 Eficacia: Se refiere a algún índice de sumario de resultados.

Volumen de ventas.

Rentabilidad de las ventas.

Conservación de los clientes.

Son resultados por la cual el vendedor ejerce control o al menos una parte.

Tipos de Mediciones en una Evaluación

Tipos de Mediciones utilizadas para la Evaluación.

Mediciones Objetivas: Reflejan estadísticas que los gerentes de ventas reúnen a partir de

los datos internos de la compañía.

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Mediciones Subjetivas: Suelen apoyarse en las evaluaciones personales realizadas por

alguien dentro de la empresa (el supervisor inmediato del vendedor). Observación,

Información por parte de los clientes.

Las Mediciones Objetivas se clasifican en 3 Categorías

Mediciones de Salida: Resultado de los esfuerzos que realizó el vendedor.

a) Pedidos: El número de pedidos que cada vendedor asegura, se utiliza para determinar la

habilidad del representante para efectuar presentaciones de ventas, puesto que esto refleja la

habilidad del individuo para cerrarlas.

b) Cuentas: el número de cuentas activas en la cartera de clientes del vendedor.

Mediciones de Entrada: La dedicación que los representantes de ventas realizan.

a) Visitas: El número de visitas en cada cuenta es un factor importante en el diseño de

territorios y también debe usarse para evaluar al vendedor.

b) Tiempo y utilización del tiempo: El número de días trabajados y las visitas por día

(porcentaje de visitas) se utilizan rutinariamente por muchas compañías para determinar los

esfuerzos de los vendedores, puesto que el producto de las dos cantidades de la una medición

directa de la extensión del contacto con el cliente.

c) Gastos: Otro aspecto clave cuando se evalúa a los vendedores es el costos de estos

esfuerzos. Muchas empresas mantienen registros que detallan los gastos totales incurridos por

cada vendedor. Ej: gastos de combustibles, gastos de alojamiento, gastos de atención a clientes.

d) Actividades diferentes de ventas: Instalación de exhibidores, reuniones con

distribuidores, control de las cuentas vencidas, morosidad.

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Razones de Mediciones de Salida o Entrada:

a) Razones de Gastos: Los vendedores pueden afectar esta razón, ya sea mediante la

realización de ventas o el control de sus gastos. Vende mucho- gasta poco.

b) Razones de desarrollo de cuentas y servicio: Porcentaje de cuentas en el territorio donde

el vendedor es asignado. Es capaz de conseguir clientes buenos.

c) Razones de Visitas o productividad: La cantidad de visitas que realiza el vendedor y que

estos sean realmente productivas.

Las Mediciones Subjetivas:

Los atributos que se evalúan más comúnmente en estas evaluaciones:

1- Resultados de Ventas:

Volumen de ventas: ventas a nuevas cuentas, y ventas de toda la línea de productos.

2- Conocimiento del puesto:

Conocimiento de las políticas, los precios y los productos de la compañía.

3- Administración del territorio:

Planeación de actividades y visitas, control de gastos, y manejo de informes y registros.

4- Relaciones con los clientes y la compañía:

La reputación del vendedor con los clientes, los asociados y la empresa.

5- Características Personales:

Iniciativa

Apariencia personal.

Personalidad

Uso potencial de sus recursos.

Problemas con la Medición Subjetiva

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 Falta de un Enfoque en los Resultados: En muchas ocasiones los resultados de una

evaluación no son bien aprovechados, para mejorar u orientar las actividades de ventas.

 Rasgos de personalidad mal definidos: El evaluador en algunas ocasiones juzga de

forma negativa al evaluado. No consigue con claridad percibir la personalidad de este.

 Efecto de Halo: Se refiere a situaciones en las que la calificación asignada a una

característica influye significativamente en las calificaciones asignadas en las demás.

 Laxitud Rigidez: Gerentes de ventas que califican a los extremos.

 Tendencia central: Es la tendencia a evaluar a una persona en el punto medio de la

escala, cuando el rendimiento es claramente más alto o más bajo.

 Sesgo interpersonal: Cuando un vendedor muchas veces utiliza su influencia personal o

aplica sobre el gerente estrategias para impresionar con el propósito de sesgar hacia arriba sus

evaluaciones.

 Influencia de los usos organizacionales: si el resultado va tener un premio económico o

ascensos importantes, los evaluados presionan al jefe de ventas de que reciban calificaciones

altas.

Cómo evitar errores en la Evaluación del Desempeño?

 Lea cuidadosamente las definiciones de cada rasgo antes de calificar.

 Sea cauto frente a la tendencia común a calificar de más.

 No permita que los gustos o disgustos personales influyan en sus calificaciones. Sea

objetivo.

 No permita que la evaluación de un factor influya en la evaluación de otro.

 Califique desempeño, y no solo habilidades potenciales.

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 Nunca califique a un empleado en varios aspectos por un buen o mal trabajo, sino más

bien por el éxito o fracaso general durante todo el periodo.

 Sostenga con sólidas razones sus calificaciones.

- Una buena EVALUACIÓN ayuda a los miembros de equipo de ventas a:

- Conocer sus fortalezas y debilidades.

- Mejorar la eficiencia- mejorar sus ganancias.

- Recompensar los esfuerzos (premios).

- Desarrollar programas de formación y capacitación.

- Ascensos (promoción a puestos superiores).

SEGUNDA PARTE MEDICION DEL DESEMPEÑO

Definición de Control

Verificar que todo se vaya desarrollando según lo que estaba previsto en los planes, en las

políticas y en los programas concretos que los desarrollan

Es la media continua y sistemática de los resultados obtenidos, para asegurarse que estos

concuerdan con los objetivos establecidos.

Se apoya en un sistema de información y control sistemático de variables tales como:

volumen de ventas, cobertura de clientes, nivel de distribución, mantenimiento de cartera,

clientes nuevos, nivel de impagados, etc.

La información debe ser real, precisa, actualizada y adecuada para:

- Identificar y analizar las desviaciones

- Tornar las medidas correctoras adecuadas.

ACEPTAR LA LINEA DE AUTORIDAD

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Es difícil que un vendedor acepte el control y la presión que la gerencia ejerce sobre él; por

esta razón se debe conseguir que el vendedor acepte el principio de la medida, de evaluación y de

la propuesta de acciones correctivas, así como que comprenda la importancia que tiene el control

para ambas partes (controlador y controlado):

BENEFICIOS PARA AMBAS PARTES

Para el vendedor

- Una apreciación comparativa de los valores individuales.

- Una ayuda para su carrera profesional.

- Una ayuda para mejorar su formación y orientación

Para la empresa

- Una mejor asignación de los vendedores a los diferentes tipos de clientes.

- Favorecer la promoción interna y mejorar la selección externa.

- Descubrir las necesidades de formación.

- Elementos que determinan el grado de control

Aceptación del Principio

• La función de control, que ya es muy compleja en sí misma, se complica todavía más en el

caso del equipo de ventas que trabaja fuera de la supervisión inmediata.

• El vendedor además tiene una personalidad especial (se quiere autocorregir, no acepta

ciertas normas de comportamiento, etc.) y la Dirección de Ventas debe conseguir que el

vendedor acepte el principio de la medida, de la evaluación y de la propuesta de acciones

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correctivas, así como que comprenda la importancia que tiene el control para controlador y

controlado:

Para el vendedor

• Una apreciación comparativa de los valores individuales.

• Una ayuda para su carrera profesional.

• Una ayuda para mejorar su formación y orientación.

Para la empresa

• Una mejor asignación de los vendedores a los diferentes tipos de clientes.

• Favorecer la promoción interna y mejorar la selección externa.

• Descubrir las necesidades de formación.

Elementos que determinan el grado de control

• La política de remuneración: Si la remuneración es proporcional a su trabajo, el control no

es tan necesario como cuando los vendedores cobran un sueldo fijo. En estos casos lo que sí es

necesario controlar es la calidad de los pedidos y las actividades que no sean de venta directa.

• Grado de responsabilidad: Se debe controlar más estrictamente a los vendedores que

tienen menos responsa- bilidades y que deben actuar dentro de un marco bien delimitado.

• Tamaño de la empresa/equipo: El grado de control ha de ser mayor a medida que crece el

tamaño de la empresa y/o equipo y el contacto jefe de ventas/vendedor se alarga en el tiempo.

• Calidad de los vendedores: Por sus cualidades humanas y profesionales hay personas que

merecen un mayor grado de confianza y autonomía. Si el proceso de selección no es muy

exigente o hay una rotación frecuente del personal de ventas es necesario un control más

riguroso.

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Fases del proceso de control

1. Establecer unos criterios predeterminados para la valoración de los resultados y la

marcha de la actividad:

• Los criterios de valoración han de ser cuantitativos y cualitativos.

• Deben ser informados al personal controlado, para que concentre sus esfuerzos en el

logro de los mismos.

2. Una mediación durante todo el proceso de control, tanto de los resultados obtenidos

como de la actividad en curso.

• Los elementos básicos para efectuar la medición de resultados de la fuerza de ventas son

sus informes periódicos y los documentos administrativos generados por su gestión.

3. Comparar los resultados obtenidos con los criterios preestablecidos para identificar las

posibles desviaciones: Las negativas para ser recogidas y analizadas minuciosamente por

el controlador, y las positivas para ser «transferidas» y potenciadas.

4. Desarrollar acciones dirigidas a corregir las posibles desviaciones tan pronto como

sean detectadas.

Indicadores fijos en ventas

El indicador fijo más importante es la cuota anual de ventas.

La consecución o no de las metas anuales establecidas constituyen un estándar absoluto que

nos ofrece una medida de la realidad. Sus inconvenientes son:

 Falta de información sobre las causas del deficiente rendimiento.

 La imposibilidad de reaccionar a tiempo para tratar de equilibrar el trabajo realizado

por el equipo.

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Indicadores variables en ventas

Comparan los resultados reales con los objetivos planificados mensual, semanal o

diariamente.

Estos indicadores permiten descubrir más rápidamente las desviaciones producidas pero

tampoco descubren el origen de los problemas.

Indicadores analíticos o de diagnóstico

Ayudan a descubrir por qué el rendimiento del vendedor se aparta del objetivo previsto.

Son cuatro las medidas habitualmente utilizadas, relativas a la actividad del vendedor.

 El número de visitas.

 La frecuencia de visitas.

 Los clientes visitados.

 El contenido de las visitas.

Fijación de estándares para control de las ventas

El proceso de fijación de estándares para controlar las ventas puede depurarse con arreglo a

las necesidades particulares de cada situación:

1. Los objetivos son susceptibles de desglose por líneas de productos, en compras

nuevas y repetitivas.

2. La tasa de visitas puede dividirse entre visitas eficaces y no eficaces, visitas a clientes

o a potenciales.

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3. Si se establecen estándares para los gastos de venta, bastará con analizar solo los

gastos excepcionales.

4. La mejor forma de fijar un nivel para cada tipo de estándar es analizar datos

históricos, examinar lo que ocurre en otros departamentos, y si es posible, tomar

referencias de otras empresas del sector.

Para asegurarse que se han determinado estándares más apropiados, la Dirección de ventas

debe comprobar si cumplen los o principios siguientes:

 Ser cuantitativos, en lo posible, con objeto de poder medir las variaciones que se

produzcan.

 Cubrir todos los objetivos que deba lograr el equipo de ventas.

 Medir los progresos del equipo y predecirlos posibles resultados.

 Servir para diagnosticar las causas del rendimiento del equipo.

 Detectar las posibles desviaciones con tiempo suficiente para poder adoptar las

medidas oportunas.

Estándares de Control

• Ejercer la función de control implica definir unos estándares de referencia corno elementos

de comparación para los resultados reales. Los estándares deben ser por tanto conceptos

cuantitativos que permitan una visión medible y objetiva.

Básicamente hay tres tipos de estándares o indicadores:

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Los fijos o absolutos

El indicador fijo por excelencia es la cuota anual de ventas.

La consecución o no de las metas anuales establecidas constituyen un estándar absoluto que

nos ofrece una medida de la realidad. Sus inconvenientes son:

Falta de información sobre las causas del deficiente rendimiento.

La imposibilidad de reaccionar a tiempo para reestablecer el equilibrio.

Las variables

• Comparan los resultados reales con los objetivos planificados mensual, semanal o

diariamente.

• Estos indicadores permiten descubrir más rápidamente las desviaciones producidas pero

tampoco descubren el origen de los problemas.

Analíticos o de diagnóstico

• Ayudan a descubrir por qué el rendimiento del vendedor se aparta del objetivo previsto. Son

cuatro las medidas habitual- mente utilizadas, relativas a la actividad del vendedor.

• El número de visitas.

• La frecuencia de visitas.

• Los clientes visitados.

• El contenido de las visitas.

• Estos estándares ayudan además a detectar posibles problemas antes de que aparezcan. • El

proceso de fijación de estándares para controlar las ventas puede depurarse con arreglo a las

necesidades particulares de cada situación:

• Los objetivos son susceptibles de desglose por líneas de productos, en compras nuevas y

repetitivas.

24
• La tasa de visitas puede dividirse entre visitas eficaces y no eficaces, visitas a clientes o a

potenciales.

• Si se establecen estándares para los gastos de venta, bastará con analizar solo los gastos

excepcionales.

• La mejor forma de fijar un nivel para cada tipo de estándar es analizar datos históricos,

examinar lo que ocurre en otros departamentos, y si es posible, tomar referencias de otras

empresas del sector.

• Para asegurarse que se han determinado estándares más apropiados, la Dirección de ventas

debe comprobar si cumplen los o principios siguientes:

• Ser cuantitativos, en lo posible, con objeto de poder medir las variaciones que se produzcan.

• Cubrir todos los objetivos que deba lograr el equipo de ventas.

• Medir los progresos del equipo y predecirlos posibles resultados.

• Servir para diagnosticar las causas del rendimiento del equipo.

• Detectar las posibles desviaciones con tiempo suficiente para poder adoptar las medidas

oportunas.

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CONCLUSIÓN

Puedo decir que para que una empresa sea exitosa es necesario realizar un análisis profundo

que conlleve desde controlar y evaluar a los empleados sin dejar atrás ningún detalle, no dejando

atrás la evaluación de la fuerza de ventas, los tipos de mediciones de una evaluación, los

principales tipos de control aplicables a los vendedores, análisis de costos, clientes, productos,

territorios y vendedores ya que por pequeño que sea este puede contribuir a que la empresa

crezca o permanezca en la misma situación.

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RECOMENDACIÓN

La evaluación y el control de la fuerza de ventas es una tarea fundamental dentro de los

departamentos comerciales de las empresas, poner siempre a los vendedores primero antes que

todo pues son los vendedores los verdaderos generadores de ingresos utilizar ciertas estrategias

para el control y la evaluación de ventas ya que, con una evaluación nosotros podemos

seleccionar un personal capaz para la incrementación de las ventas y a través del control

podemos ver si nuestro trabajador está cumpliendo con su labor adecuadamente o no analizar

bien los programas que nosotros debemos de formar o realizar para cumplir nuestro objetivo el

cual siempre será vender, masivamente.

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BIBLIOGRAFIA

http://www.mailxmail.com/curso-ventas-exito-comercial/evaluacion-control-equipo-ventas

https://sites.google.com/site/heidyayelen/tipos-de-mediciones-en-una-evaluacion

https://www.gestiopolis.com/evaluacion-y-control-de-la-fuerza-de-ventas/

https://gabrieladuke.wordpress.com/2011/09/23/el-gerente-de-ventas-y-su-deber-de-obtener-

utilidades/

https://es.scribd.com/document/351683651/Administracion-de-Ventas-Unidad-3-Evaluacion-

y-Control-Del-Programa-de-Ventas

https://clickbalance.com/blog/mercadotecnia-y-ventas/el-control-de-ventas-en-mi-empresa/

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