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PIEN S.A.
Pinturas e Impermeabilizantes Nacionales S.A.

PARTE (A)

“PIENSA”: UNA EMPRESA INTELIGENTE

PIENSA, Pinturas e Impermeabilizantes Nacionales inició sus actividades en 1990, al constituirse la sociedad
propietaria como anónima y de capital variable, integrada básicamente por socios pertenecientes a una misma
familia. El negocio comenzó a operar mediante la compra de una franquicia o concesión de una planta especializada
en pinturas e impermeabilizantes. El director general, Sr. Jacobo Cherem Harari, es licenciado en Economía, y
egresado de un MBA a tiempo completo, único en su género en el país. Con tres años de casado, ha tenido ya a su
primer hijo, y sus amigos lo catalogan como un emprendedor nato. La experiencia que aquí se presente
corresponde a la tienda denominada Xalostoc.

La tienda de Xalostoc está situada en un barrio marginal de la ciudad, y con alta densidad de población. El personal
estaba compuesto, originalmente, por un encargado con un sueldo dos o tres veces mayor que el resto de los
empleados, y un porcentaje de las ventas totales de la tienda, que se situaba entre el uno y el tres por ciento. La
persona que se contrató como encargado, para apertura de la tienda, tenía más de veinte años de experiencia en el
ramo. Es el responsable absoluto de la tienda, de él depende el inventario, la caja, la facturación, la atención a
clientes y la supervisión de los demás empleados. Seguía después el “igualador”, una figura imprescindible en el
establecimiento, pues es el responsable de mezclar diversos colores hasta dar con el que desea el cliente. Además
realiza otros trabajos como mantenimiento del local, manejo de materiales, etc. Se contaba con vendedor en el
mostrador, y un chofer cuya función es entregar los pedidos y seguir las gestiones para el cobro.

La plantilla de la tienda estaba constituida por Arturo Lorenzana, como encargado; Francisco Bringas como
igualador; Anastasio Montes en el mostrador y Rubén Pardo como chofer. Se contaba también con la ayuda de la
Sra. Refugio Moreno, una contadora, que no estaba asignada al personal de la tienda, sino que dependía de las
oficinas centrales, y era quien debía consolidar las cuentas mensualmente.

Un lustro de historia

Para 1995 la tienda completó su primer lustro de historia. En esos cinco años los resultados fueron buenos aunque
no sobresalientes. El director estaba contento pero no satisfecho. Veía buenas posibilidades de crecimiento para el
futuro, y pensaba que se podrían contratar más vendedores hasta lograr un total de ocho a diez, para esa tienda. Al
mismo tiempo se fueron detectando problemas, causas y posibles soluciones.

En los primeros dos o tres años de funcionamiento, la tienda estuvo a cargo de Arturo Lorenzana. Hizo un buen
trabajo, pero pronto empezó a caer en prácticas que no generaban un mayor desarrollo. Las ventas del negocio
estaban constituidas en un 30 por ciento por las que se realizaban en el mostrador; el 70 por ciento restantes
correspondía a las ventas llamadas institucionales, que se realizaban a clientes, que el propio director general o
alguno de los socios, lograban atraer. A medida que el tiempo fue pasando se le pidió a Lorenzana que buscara la
ampliación de la cartera de clientes, y que realizara acciones especificas para lograr mayores ventas institucionales.
Sin embargo, nunca se logró que saliera a vender, porque afirmaba que tenia que “estar en la tienda” para cuidar el
inventario y la caja de la cual era responsable. En parte tenia cierta razón, pero aprovechó su situación para que, de
hecho, los demás empleados le hicieran todo tipo de servicios, incluso algunos se referían a cuestiones
estrictamente personales.

Ante la necesidad de incrementar las ventas y la imposibilidad de lograr que Lorenzana cambiara de actitud, se
decidió prescindir de sus servicios. Esta situación motivó algunos cambios en la tienda, Jacobo Cheren pensó en que
parte del problema se debía a un abuso de poder, así que en lugar de hacer una situación simple, hizo que
Francisco Bringas no sólo siguiera teniendo las funciones de igualador, sino que también adquiriera la
responsabilidad de vender tanto en la atención general a los clientes que llegaran al mostrador, como en la
búsqueda de los institucionales, que eran los que más peso tenían en la facturación. Y se contrató un vendedor
adicional.

Para el manejo de la caja y control del inventario contrató a una secretaria, que ya había trabajado para él y era de
su entera confianza. Esto permitiría que Bringas pudiera salir a conseguir clientes, sin que se descuidara la tienda,

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en la que siempre estarían el vendedor del mostrador y la secretaria. Grata Ponce tenia las cualidades para el
puesto, y Jacobo le encareció que usara el sistema de computación que, desde la instalación de la tienda, se había
puesto a disposición del encargado, con una serie de programas que permitirían tener bien controlado el inventario,
y lograr una información rápida y confiable de las operaciones de la tienda. Greta entendió el planteamiento, y
aceptó utilizarlo.

Durante los últimos meses de 1993 y el primer semestre de 1994, la nueva asignación de funciones al personal dio
resultados. Se aumentó el número de clientes, gracias al trabajo de Bringas, a quien se había ofrecido un
porcentaje sobre las ventas adicionales. El resto del personal también recibía un porcentaje sobre las ventas. Greta
hizo un buen equipo con el resto del personal, y para finales de 1993 se tuvo que contratar a otro chofer. Los
modestos éxitos alcanzados hicieron que a los choferes se les hiciera participar en los cursos de capacitación, que
ofrecía la empresa fabricante de pinturas y de esa forma llegaron a ser igualadores. Para entrenar a Bringas, el
propio Jacobo lo tomó por su cuenta, y salió con él “a patear la calle”, con el objeto de capacitarle en ventas.

Había, empero, problemas que parecías hacerse crónicos. La contadora, la Sra. Moreno, rara vez lograba presentar
los resultados mensuales a tiempo, y por ello no se tenia la información adecuada, para contrastarla con los
informes que presentaba Greta. En las cuentas de esta última había, en ocasiones, diferencias relativamente
pequeñas, y algunos rubros poco claros. A Bringas se le habían pagado sus comisiones según la facturación, pero la
tienda comenzó a tener algunas dificultades, porque los clientes no pagaban tan rápidamente, como eran cobradas
las comisiones.

Sin embargo, resultaba evidente que el potencial de la tienda, era bueno, y que con más vendedores se lograrían
incrementar las ventas. De otra parte Jacobo había estimado que con los costos fijos actuales, cada nuevo
vendedor proporcionaría una utilidad marginal muy aceptable, ya que con una venta mínima y fácil de lograr,
justificaba el salario, sin que se produjera prácticamente ningún aumento en los costos. Calculó que podría
contratar hasta ocho o diez vendedores más. Todo ello, a pesar de que en el año de 1994, el entorno social había
sido conflictivo por razones de diversa índole, tanto en el aspecto macroeconómico, pero particularmente en el
político, lo que en términos generales, iba produciendo unas expectativas que tendían a ser sombrías.

La insistencia para usar el equipo de cómputo, cayó en oídos sordos. Greta no lo utilizaba, tampoco dio buenos
resultados en la búsqueda de vendedores, pues a pesar de que había personas interesadas en el puesto, Greta casi
nunca lograba que se entrevistaran con su jefe, aducía que los posibles candidatos, no mostraban interés, después
de explicarles en qué consistía el trabajo.

Para 1995 la situación económica general empeoró de manera radical. Las pequeñas empresas de construcción que
constituían gran parte de los clientes de la tienda, fueron quebrando y aumentó la cartera vencida de manera
alarmante. En el primer semestre del año se sumaron a los problemas ya señalados, el hecho de que Bringas iba
adquiriendo un ascendiente sobre los demás empleados, que de alguna forma le reportaban a él. Particularmente
un vendedor adicional. José Ramón Méndez, que había sido seleccionado por Jacobo, dependía completamente de
Bringas, pues se le había concedido a Bringas, como un incentivo para su trabajo, que participara en un porcentaje
sobre las ventas hechas por Méndez, confiando en que de esa forma Bringas encontraría interés en desarrollar a los
nuevos vendedores. Greta seguía sin utilizar la computadora, los informes tenían las imprecisiones habituales, y la
contadora, seguía retrasando continuamente los datos del negocio. Por otra parte y a pesar del desempleo
creciente en la ciudad, parecía imposible contratar a vendedores adicionales, era imposible que Greta presentara
candidatos aceptables. Adicionalmente, los choferes no cuidaban suficientemente algunos gastos relacionados con
el mantenimiento y el uso de las dos camionetas utilizadas para repartir la mercancía, ni se esforzaban por atender
a los clientes.

Así las cosas, Jacobo Cherem se dio cuenta de que necesariamente tendría que resolver esos problemas para que la
tienda pudiera subsistir, pues de otra manera no se justificaría mantenerla abierta. Sin embargo, no pudo dedicarle
mucho tiempo, pues tuvo que salir del país a tomar un programa de dirección de empresas, al que se había
comprometido como parte de su capacitación.

Desde Austin Texas, mantuvo contacto con uno de los socios que accedió a ocuparse de la tienda, aunque sin
mucha intensidad, por la escasez de tiempo. Pocas semanas después se descubrió que Greta estaba sustrayendo
dinero de la tienda, y forzando las conciliaciones. De inmediato se le sustituyó. Y Jacobo tomó algunas medidas
elementales desde su retiro en Texas.

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Crecer o morir

Hacia tiempo, que Jacobo Cherem tenía la inquietud de lograr una vinculación mayor de los empleados con la
empresa, que se resolviera en provecho de trabajadores y socios. Así que aprovecho la oportunidad de poder ver
las cosas desde lejos, para hacer todo un replanteamiento de la tienda, que a la vez le permitiera experimentar un
modo nuevo de dirigir, mediante lo que constituiría, prácticamente un proceso de asociación con los trabajadores.

Creía que de algún modo los empleados debían de participar en el riesgo de sacar adelante un negocio y también
en los beneficios. Pero la consecución de este objetivo debía traer aparejada también una involucración mayor de
los empleados en las operaciones diarias, que los llevara a sentirse verdaderamente interesados en el negocio, y no
solo eso, sino que ellos fueran realmente responsables de los resultados, y por ello supieran detectar a tiempo los
problemas, preverlos y en caso necesario solucionarlos en cuanto se presenten.

Buscaba un método que le facilitara motivar a los subordinados, hacerlos crecer en iniciativa, y como consecuencia
en responsabilidad y mejores resultados. Entre otras cosas, Jacobo estaba buscando un sistema que en cierta forma
pudiera lograr el auto-control de la tienda, de tal forma que su administración fuera más sencilla y le dejara tiempo
para ocuparse en otros proyectos.

Cavilando llegó a la conclusión de que lo mejor sería implantar un nuevo sistema de remuneraciones en la tienda de
Xalostoc. Tendría una parte fija y estable, garantizada y otra variable, que se determinaría en función de los
resultados que la tienda iba obteniendo. Pensaba que con ese sistema se podría involucrar a los trabajadores, de tal
forma que el capital pudiera ser remunerado en términos competitivos, al tiempo que los empleados veían que su
mejora personal estaba directamente relacionada con la manera como desempañaran sus tareas y de la forma
como actuaran en todas las áreas de la tienda para tener los mayores resultados posibles.

El camino a seguir estaba lleno de incógnitas. Las preguntas se sucedían en avalancha, hasta casi sepultar la idea.

¿Estarían los trabajadores preparados para seguir un sistema de ese tipo? ¿Lo aceptarían los socios? ¿Estaría él
mismo capacitado para llevarlo a cabo? ¿Legalmente se podría establecer? ¿Cómo presentar el plan? ¿Sentirían los
empleados que era de verdad, un modo de mejorar sus ingresos, ligándolos al resultado total de la tienda? ¿O
pensarían que se trataba de una manipulación?

Desde el punto de vista operacional, la situación también se presentaba complicada: ¿Cada cuándo sería oportuno
determinar los resultados globales? ¿Semanal, trimestral, semestral o anualmente? ¿Cómo se determinarían los
resultados? ¿Qué información debería dar al personal?

Sus dudas eran mayores a medida que pensaba en la realización concreta del proyecto: ¿El nuevo sistema serviría
realmente par desarrollar una mentalidad gerencial en los empleados? ¿O haría más difíciles las relaciones? ¿Qué
tantas suspicacias levantaría el sistema?

Sin embargo, en la cabeza y en el papel el sistema de remuneración con base a resultados iba cobrando fuerza, y
perfilándose en sus detalles. El otoño de 1995 estaba ya muy avanzado: al iniciarse el invierno y volver a su país, el
plan debería estar estructurado y listo para ponerse en práctica.

Ante un futuro incierto

Para Jacobo se trataba de un plan que además involucraba la sobrevivencia de la empresa. La crisis del país iniciada
a principios del año había resultado ser la más severa de las ocurridas en prácticamente todo el siglo XX. El entorno
era completamente incierto. De hecho, se podría afirmar que en el ambiente de los negocios la única certidumbre
era la incertidumbre.

Sus preguntas o dudas acerca del país, se mezclaban con las que tenía acerca de su propia empresa.

Se cuestionaba si el camino o la estrategia a seguir dependían de las condiciones externas o bien debería centrarse
en las posibilidades de transformar el negocio desde el interior, atendiendo más a lo que se podía hacer
inmediatamente.

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Caso elaborado por el profesor Felipe Gonzales y Gonzales del Área de Entorno Político y Social del Instituto
Panamericano de Alta Dirección de Empresa, para servir de base de discusión y no como ilustración de la
gestión adecuada o inadecuada, de una situación determinada.

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