Cuprins

1. Prezentarea generală.................................................................................................................2
Scopurile urmarite in cadrul furnizarii serviciilor sociale sunt;......................................................3
2. Strategia ASC-Măgurele...........................................................................................................4
2.1 Misiunea organizaţiei.............................................................................................................4
2.2 Stabilirea obiectivelor strategice...........................................................................................5
2.3 Opţiuni strategice...................................................................................................................6
2.4. Dimensionarea resurselor alocate........................................................................................7
2.5. Precizarea termenelor..........................................................................................................7
2.6. Avantaj competitiv...............................................................................................................8
3. Reproiectarea Sistemului Decizional.......................................................................................8
3.1. Modificări în tipologia deciziilor adoptate...........................................................................8
3.2. Îmbunătăţirea calităţii deciziilor..........................................................................................9
3.3. Implementarea unor metode şi tehnici decizionale specifice.............................................10
 Tipologia strategiilor prezente in organizatia ASC-Magurele

1. Prezentarea generală

ANSAMBLUL SOCIAL CREŞTIN MĂGURELE este o instituţie obştească cu profil

social ce funcţionează ca persoană juridică în baza adresei Ministerului Culturii şi Cultelor nr.
3402/24.04.2002, fiind parte componetă a Cultului Creştin - Biserica Evanghelică Română.
ANSAMBLUL a fost înfiinţat în anul 2002, având codul fiscal nr. 14618860, cu sediul
social în Bucureşti, şos. Bucureşti-Măgurele nr.64 a, sector 5. Obiectul de activitate il reprezinta
“Alte activităţi sociale cu cazare” conform COD CAEN 8790.

Initiativa infiintarii acestui asezamant social aparţine conducerii Cultului Crestin -

Bisericii Evanghelice Române, care in anul 1999 a cumpărat un teren de 14.600 mp in soseaua
Bucuresti-Magurele, iar in anul 2000 a demarat lucrarile de constructie la cele doua Case, pentru
batrani si copii. Fondurile materiale necesare au fost primite ca donatii din partea unor persoane
fizice si organizatii non-profit din Olanda si Germania. Dintre acestia mentionam; Fundatia
“Stichting Hulp Oost-Europa” din Olanda, d-nul Jacov van Best, Olanda si organizatia “Bund
Freier evangelischer Gemeinden“ din Germania, care sustin financiar si material activitatea
Ansamblului si in prezent.

In anul 2003 a avut loc inaugurarea primelor 2 cladiri, unde au fost mutati cei 15 batrani din
Caminul Pecineaga, administrat de Biserica Crestina Evanghelica nr.1, si primii 7 copii
repartizati de D.G.A.S.P.C. sector 5. Ulterior numarul persoanelor rezidente a ajuns la 35 de
batrani si 28 de copii.

Datorita solicitarilor tot mai frecvente ale persoanelor varstnice, s-a hotarat constructia celei
de a doua case pentru batrani. Astfel in anul 2007 s-a dat in folosinta “CASA CORINA”, iar

2
numarul persoanelor varstnice gazduite si ingrijite in cadrul Ansamblului Social Creştin
Măgurele a ajuns la 53.

In prezent, in cadrul ANSAMBLULUI SOCIAL CREŞTIN MĂGURELE functioneaza un

centru rezidential pentru copii, numit “CASA IOSIF”, si două cămine pentru persoane varstnice,
respectiv “CASA CORINA” si “CASA IACOV”

“CASA IOSIF”, este acreditata sa desfasoare urmatoarele activitati in domeniul protectiei

copilului;
o gazduire
o asistenta medicala si ingrijire
o suport emotional si consiliere psihologica
o educare
o recuperare si reabilitare
o socializare si petrecerea timpului liber
o reintegrare familiala si comunitara

Caminele pentru persoane varstnice “CORINA” si “IACOV”, ofera urmatoarele servicii

sociale:
o gazduire pe perioada nedeterminata
o asistenta medicala si ingrijire
o socializare si petrecerea timpului liber

Obiectivul ANSAMBLULUI SOCIAL CREŞTIN MĂGURELE il constituie furnizarea de

servicii sociale prin care sa se asigure protectia si ingrijirea intr-un cadru adecvat al persoanelor
varstnice fara adapost si al copiilor aflati in dificultate sociala.
2.
3. Scopurile urmarite in cadrul furnizarii serviciilor sociale sunt;

o Asigurarea si garantarea unui standard de viata care sa corespunda nevoilor celor asistati.

3
 o Asigurarea unui climat demn si sigur.
o Prevenirea si diminuarea simptomelor sindromului de institutionalizare.
o Integrarea sociala a asistatilor in institutie si in comunitatea locala.
o Sustinerea unor relatii de colaborare activa cu familia.
o Prevenirea degradarii si intretinerea psiho- fizica.
o Stimularea apropierii serviciilor sociale de problematica copiilor si a persoanelor
varstnice asistate, in vederea armonizarii conditiilor de viata.
o Satisfacerea diverselor nevoi ale persoanelor asistate, prevenirea, limitarea, inlaturarea
unor evenimente considerate drept “riscuri sociale” .
o Imbunatatirea metodelor de conducere si de finantare.

Principiile care stau la baza activităţii ANSAMBLULUI SOCIAL CREŞTIN MĂGURELE

sunt:
- principiul respectării drepturilor omului;
- principiul abordarii individualizate;
- principiul respectării demnităţii umane;
- principiul nondiscriminării;
- principiul asigurării autonomiei persoanei;
- principiul asigurării şi respectării intimităţii;
- principiul libertăţii de a consimţi şi de a decide;
principiul implicării şi participării active a beneficiarilor de servicii;

4. Strategia ASC-Măgurele

2.1 Misiunea organizaţiei

a. Scopul principal
Scopul principal al Ansamblului Social Creştin Măgurele este să asigure ingrijirea
persoanelor vârstnice aflate in dificultate, fara adapost, fara urmasi sau abandonati de acestia,

4
 persoane cu venituri mici care nu isi pot asigura un trai decent şi sa asigure dezvoltarea
armonioasa a copiilor din punct de vedere spiritual, emotional, psihic şi fizic.

b. Ce realizează organizaţia
În gama de activităţi derulate în cadrul ASC-Măgurele, se regăsesc:
-activitati de gazduire si ingrijire : de la intrarea in camin persoanele asistate beneficiaza
de un
program de masuri care sa le asigure igiena, hrana, odihna si sprijin psihologic ;
-activitati de petrecere a timpului liber, de recreere şi implicarea voluntară în activităţile
gospodăreşti
-activitati de educatie sanitara, de promovare a sanatatii, sustinute de cadre medicale ;
-activitati de consiliere psihologica-sustinute de cadre specializate in domeniu ;

c. Unde se acţionează
Sediul la care se organizează furnizarea serviciului social : şos. Bucureşti-Măgurele, nr. 64A.
Aria de desfăşurare a activităţii : Bucureşti şi provincie

2.2 Stabilirea obiectivelor strategice

Pentru a atinge scopul stabilit, concretizat într-o continuă îmbunătăţire a condiţiilor

oferite, ASC-Măgurele îşi propune ca în următorii 3 ani, să:
a. îmbunătăţească spaţiul de recreere, prin plantarea a 40 de pomi fructiferi,
30 molizi, 20 de butaşi de viţă de vie, 10 butaşi de zmeură, şi amplasarea a 20 de
bănci; iar pentru copii, achiziţionarea unei piscine gonflabile;
b. realizeze delimitarea unui spaţiu destinat persoanelor cu nevoi speciale
( afectiuni speciale, handicap, etc.)
c. instaleze un sistem de supraveghe cu camere video a spaţiului exterior
d. să stimuleze participarea persoanelor vârstnice la viaţa socială, prin
diversificarea activităţilor de recreere în comun (videoproiector, amenajare bibliotecă,
5
 aparate de fitness);
e. crească gradul de ocupare a Casei “Iosif” prin aducerea in cămin a altor
copii aflati in situatii de risc
f. îmbunătăţească desfăşurarea activităţilor şcolar-educative, prin utilizarea
tehnologiei corespunzătoare (flipchart magnetic, videoproiector)

2.3 Opţiuni strategice

Pentru a creşte eficienţa activităţilor şi a îndeplini obiectivele stabilite, este important

să se actioneze pe mai multe căi. Câteva dintre acestea se regăsesc mai jos:

 Specializarea personalului – formare pentru postul ocupat cât şi utilizarea unor

tehnici de motivare continuă, având în vedere gradul de solicitare psihică a activităţii
 Remodelarea managerială – structurarea precisă a celor 5 subsisteme şi
abordarea managementului într-o manieră ştiinţifică, părăsind inerţia empirică:
- promovarea managementului prin obiective şi a
managementului prin bugete
- îmbunătăţirea parametrilor constructivi şi funcţionali ai subsistemului
insormaţional şi decizional, în vederea optimizării ciclului informaţie-decizie-acţiune
- asigurarea unui climat organizatoric flexibil şi eficient
- elaborarea unor strategii şi politici realiste în domeniul managementului,
care să ia în considerare tendinţele pe plan mondial în acest domeniu

 Informatizarea organizaţiei, în sensul etapelor:

-diagnosticarea amănunţită a funcţionarii actualului sistem informaţional şi
a fiecărei componente a acestuia: informaţii, fluxuri şi circuite, proceduri
informaţionale, etc
-reproiectarea sistemului informaţional
-elaborarea concepţiei de ansamblu a sistemului informatic global
-elaborarea concepţiei de detaliu a sistemului informatic, prin punctarea
domeniilor de aplicare

6
 -stabilirea necesarului de calculatoare şi a modalităţii de utilizare a acestora
-testarea sistemului informatic
-formarea unei culturi informatice adecvate a personalului firmei
-racordarea la reţeaua internaţională de ONG-uri şi dezvoltarea ulterioară
în raport cu trendul acesteia.

2.4. Dimensionarea resurselor alocate

Resursele materiale:
- puieţi, răsaduri, lemne, aparatură electrică şi electronică, materiale de
construcţii pentru reparaţii secvenţiale etc

Resursele financiare:
- aproximăm necesarul de fonduri la 50000 lei, asigurat din sursele de
finanţare externe, câştigarea unor proiecte şi/sau profitul anului în curs
Resursele umane:
- cantitativ – trebuie să crească dacă numărul copiilor sau bătrânilor avuţi în
întreţinere depăşeşte semnificativ nivelul actual
- structural – prin îmbunătăţirea nivelului de pregătire profesională a
personalului. Se impune o evaluare continuă a potenţialului angajaţilor prin
testarea cunoştinţelor şi aptitudinilor, în vederea asigurării unei corespondenţe
depline între post şi titulatura de post
Resursele informaţionale
– asigurate atât prin sistemul de formare continuă a salariaţilor, cât şi
prin conlucrarea cu organizaţii non-guvernamentale din ţară şi străinătate.

2.5. Precizarea termenelor

Strategia acoperă următorii 3 ani. Menţionăm că pe parcursul acestei perioade pot

interveni modificări în sensul adăugării la cele prezentate mai sus, a noi elemente de dezvoltare

7
strategică, dacă se hotărăşte că acestea vor contribui în mod concret la îndeplinirea Misiunii
organizaţiei.

2.6. Avantaj competitiv

Cu toate că este vorba de acţiuni cu orientare socială, trebuie menţionat că elementul de

competiţie se poate instala şi între centrele de îngrijire bătrâni, întrucât este o activitate
aducătoare de venituri. După cum am precizat anterior, ASC-Măgurele utilizează o mare parte
profitul obţinut la casele Corina&Iacov, pentru susţinerea casei de copii Iosif. Cu o cerere în
creştere şi o amplasare strategică, ASC-Măgurele este cel mai căutat centru din zona sa. Pentru
menţinerea şi/ sau creşterea acestui „avantaj competitiv”, trebuie urmărită o dezvoltare continuă,
în paralel cu menţinerea valorilor iniţiale şi orientării pe scop.

5. Reproiectarea Sistemului Decizional

Pentru elaborarea unei bune strategii este necesar ca deciziile luate în acest sens să fie
realizate în mod corect, prin utilizarea metodelor şi tehnicilor de management specifice.
Astfel, este necesar să se efectueze anumite modificări în sistemul decizional al ASC-
Măgurele. Aceste modificări au în vedere:
-modificarea ponderii deciziilor, in funcţie de tipologia celor adoptate
-derularea proceselor decizionale srategice si tactice după mecanisme metodologice specifice
-apelarea la un instrumental decizional specific situaţiei deizionale în care se încadrează
problema ce urmează a fi rezolvată

8
3.1. Modificări în tipologia deciziilor adoptate

În ceea ce priveşte ponderea deciziilor, am constatat ponderea redusă a deciziilor

strategice şi de asemenea ponderea redusă a deciziilor de previziune. Ajungem astfel la concluzia
că managementul ASC-Măgurele acordă un grad scăzut de importanţă deciziilor de perspectivă,
care pot menţine viaţa şi provoca dezvoltarea organizaţiei.
În mod normal,managementul de nivel superior elaborează deciziile ce privesc strategia
firmei. Aceste decizii, împreună cu cele de previzionare, au rolul de a anticipa şi pregăti
modalitatea prin care organizatia va reacţiona pe viitor la contactul cu mediul extern.
Prin deciziile strategice se are în vedere:
- stabilirea tipului de strategie care se potriveşte cel mai bine situaţiei în care se află
organizaţia; axarea pe strategii de redresare, consolidare, dezvoltare;
-adoptarea strategiei şi politicii globale a organizaţiei, în cadrul Consiliului de Administraţie
-adoptarea unor strategii şi politici parţiale
Totodată, se recomandă şi creşterea ponderii deciziilor de previziune, prin care ASC-
Măgurele să ia măsuri de protecţie în cazul în care mediul extern sau intern influenţează negativ
activitatea organizaţiei. De exemplu, este important să se previzioneze volumul cererii de cazare
raportat la veniturile estimate a fi obţinute. În funcţie de acestea, se poate decide creşterea
gradului de utilizare a casei de copii Iosif.
Datorită faptului că funcţia de antrenare-motivare a personalului este destul de slab
exercitată, nefiind luate prea multe decizii în acest sens, trebuie elaborată o strategie de
personal,prin care acesta să fie motivat.

3.2. Îmbunătăţirea calităţii deciziilor

Creşterea gradului de fundamentare a deciziilor trebuie asigurat prin transmiterea şi

valorificarea de informaţii pertinete referitoare la domeniile conduse, însă o problemă mult mai
acută este aceea a folosirii unor metode şi tehnici decizionale specifice, în funcţie de tipul
deciziei ce urmează a fi adoptată (ELECTRE, Arborele decizional, Tabelul decizional).

9
 Împuternicirea deciziilor, este asigurată prin precizarea clară a nivelurilor ierarhice pe
care se alfă amplasaţi managerii, dar nu în ultimul rând trebuie îmbunătăţită competenţa
profesională şi managerială a celor care decid.

Oportunitatea deciziilor este dată de adoptarea şi publicarea deciziilor în intervalul de

timp considerat optim. Acest lucru se realizeză prin apelarea la tabloul de bord, dar şi prin
creşterea gradului de informatizare a proceselor de muncă-manageriale.
Adoptarea unor decizii oportune, trebuie făcută în condiţiile unei bune cunoaşteri a mediului
socio-economic, iar aplicarea sa, numai în intervalul de timp în care sunt asigurate condiţiile
materiale, umane şi financiare solicitate de un asemenea demers investiţional.
Etape pentru derularea proceselor decizionale strategice:
 Definirea problemei strategice
 Stabilirea obiectivelor şi a criteriilor decizionale
 Stabilirea variantei decizionale
 Alegerea variantei optime
 Aplicarea deciziei
 Evaluarea deciziei

3.3. Implementarea unor metode şi tehnici decizionale specifice

Lista metodelor şi tehnicilor decizionale recomandate:

Nr crt. Decidentul Instrumentarul decizional ce trebuie

folosit
1. Consiliul de -Metoda Electre (bidimensională şi
Administraţie tridimensională)
-Arborele decizional
2. Directorul -Metoda Electre bidimensională
general, -Arborele decizional
directorul -Metoda utilităţii globale

10
 economic -Tabloul de bord
3. Manageri de -Metode decizionale în condiţii de
nivel inferior – incertitudine
responsabili -Tabloul de bord
cămine

11