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“PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE
MANTENIMIENTO EN UNA EMPRESA
MANUFACTURERA DE EJES DE
TRACCIÓN”
T E S I S
P R E S E N T A N
MARIA ISABEL ARAUZ RAMÍREZ
NAYELI ESCAMILLA DORADO
La empresa de ejes de tracción fue creada en la década de los 50's, iniciando sus operaciones en
la manufactura de ejes diferenciales de tracción trasera y delantera, así como de componentes de
tecnología de punta para la industria automotriz, en el segmento de vehículos ligeros, los cuales
impulsan a miles de vehículos en México, Sudamérica, Estados Unidos y Canadá. La empresa de
ejes de tracción es un socio comercial esencial para sus clientes “armadoras” (GM, Ford, Nissan,
Land Rover) de camionetas ligeras, para transporte de carga y pasajeros y todo tipo de terreno, los
cuales producen colectivamente más de 60 millones de vehículos al año. Es una empresa
importante proveedora de ejes de tracción trasera.
Para la solución de los problemas citados y mejorar la calidad del producto fue necesario basarse
en hechos y datos registrados de la empresa, para seguir con la aplicación de un conjunto de
herramientas de análisis y complementadas con otras técnicas.
Las herramientas de análisis que se utilizaron de acuerdo a la naturaleza de los problemas fueron
las siguientes:
En el capítulo cuatro se aplican técnicas las cuales nos ayudaron a realizar el programa de
mantenimiento para reducir desechos, re trabajos, reclamaciones del cliente, mejorar la calidad del
producto, entregar al cliente en tiempo, cantidad y forma sus pedidos.
i
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo nace por la necesidad que tiene la empresa de ejes de tracción de mejorar el
mantenimiento, ya que siendo una compañía con más de 50 años de actividad presenta problemas
en los procesos. Debido a esto se toma la decisión de realizar un análisis de la situación actual y
proponer medidas que les permita tomar el camino de la mejora continua.
El trabajo comienza con la descripción de la empresa, así como el proceso de ensamble del eje de
tracción. En el marco teórico se mencionan las herramientas que se utilizarán ya que son la base
para este proyecto, a fin de comprenderlas para su correcta aplicación. Cabe aclarar que aunque
en este proyecto no se utilizan todas las técnicas mencionadas, es importante comprender cada
una de estas debido al comportamiento de cada proyecto se pueden aplicar dichas técnicas,
algunas son mencionadas en este proyecto.
ii
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Ejes Tractivos, S.A. de C.V. se dedica a la manufactura de ejes diferenciales de tracción trasera,
así como de componentes de tecnología DANA para la industria automotriz, en el segmento de
vehículos de carga y pasajeros para aplicaciones ligeras, los cuales impulsan a miles de vehículos
en México, Sudamérica, Estados Unidos y Canadá.
En la actualidad la empresa cuenta con maquinas y herramientas que van desde 1 hasta 40 años,
siendo el 80% maquinaria con mas de 28 años, hablando específicamente de la maquinaria
convencional con mayor numero de años, no se cuenta con el recurso económico para su
reemplazo, teniendo como consecuentes problemas de:
• Desgaste de maquinaria y dispositivos
• En muchos casos sin manuales
• Sin disponibilidad de refacciones.
Además por las condiciones financieras y estratégicas del corporativo “En USA”, se están
realizando transferencias de líneas de producción de USA a otros países incluyendo México,
dichas líneas se tienen en condiciones similares a las actuales de la empresa, más otros
problemas como: el desconocimiento del estado actual de la maquinaria, no se sabe como
operarla, no se tiene el conocimiento del personal del mantenimiento de las mismas, no se tienen
manuales, averías no detectadas, constantes ajustes de maquinas, etc. volviéndose un circulo
vicioso, generando: mala calidad del producto, desechos, re-trabajos y reclamaciones del cliente.
OBJETIVO ESPECÍFICO
• Análisis de la situación actual de la empresa en cuanto a mantenimiento.
• Desarrollar un programa de mantenimiento en donde se pueda:
o Reducir tiempos paro no programados de la maquinaria (por reparaciones y
ajustes de las maquinas)
o Reducir pérdidas por re trabajos
o Cumplir con las especificaciones de producción.
o Bajar los costos de producción.
o Detener el deterioro acelerado y estabilizar las condiciones del equipo.
o Llevar a cabo actividades de mejora diseñadas para aumentar la eficacia del
equipo.
iii
TÉCNICAS DE MEDICIÓN
Para obtener información se llevaran a cabo las siguientes técnicas de medición:
• Modelo de diagnóstico desarrollado por investigadores del IPN (Cuestionario de Primero y
Segundo Nivel)
• Diagrama de Pareto
• Diagrama de Ishicawa
• OEE
HIPÓTESIS
Con la propuesta del programa de mantenimiento en la empresa de ejes de tracción se reducirá el
mantenimiento correctivo, obteniendo como resultado disminución de: defectos del producto,
desperdicios, tiempos no productivos, no conformidades y re trabajos.
iv
ÍNDICE
Resumen i
Introducción ii
Capítulo I. Generalidades de la empresa 1
1.1 Antecedentes 1
1.2 Ubicación de la empresa 3
1.3 Productos 3
1.4 Tecnología 5
1.5 Servicio 5
1.6 Clientes 6
1.7 Organización 6
1.7.1 Organigrama de Ejes Tractivos 7
1.8 Visión 8
1.9 Misión 8
1.10 Política integral de calidad, ambiental y seguridad 8
1.11 Descripción del eje de tracción 9
1.12 Proceso de ensamble del eje de tracción 10
Capítulo II Marco teórico 11
2.1 Conceptos básicos del mantenimiento industrial 11
2.1.1 Introducción 11
2.1.2 Mantenimiento correctivo 12
2.1.3 Mantenimiento preventivo 12
2.1.4 Mantenimiento predictivo 12
2.1.5 Otros conceptos importantes 13
2.2 Eliminar las pérdidas del equipo 14
2.2.1 Efectividad Total del Equipo (Overall Equipment Effectiveness) 14
2.2.2 Concepto de productividad total efectiva de los equipos (PTEE) 15
2.2.3 Importancia de la OEE 17
1.1 ANTECEDENTES
Clarence Spicer, a la edad de 29 años termino sus estudios en la universidad y decide iniciar su
propia compañía en 1904 para producir sus diseños y renta un espacio en una fábrica de New
Jersey, E.U.A. En 1914, Charles Dana, abogado, político y financiero; decide unirse a Spicer y
gracias a su experiencia como hombre de negocios y de su capital, fundan la compañía “Spicer
Universal Joint Manufacturing Company”. Años más tarde fue nombrado presidente.
1
En los 70´s se funda la Universidad de Dana para proveer capacitación al personal. Años más
tarde se crean más universidades alrededor del mundo.
En el 2000
El estilo Dana: Compromiso de la Gente Dana.
La empresa de Ejes Tractivos S.A. de C.V fue creada en la década de los 50's inicia sus
operaciones dedicada a la manufactura de ejes diferenciales de tracción trasera y delantera, así
como de componentes de tecnología DANA para la industria automotriz, en el segmento de
vehículos ligeros, los cuales impulsan a miles de vehículos en México, Sudamérica, Estados
Unidos y Canadá. Actualmente cuenta con una capacidad de fabricación y área que son las
siguientes:
Capacidad de Fabricación 450,000 ejes/año
Área Cubierta 31,163 m2
Área Descubierta 27,837 m2
Área Total 59,000 m2
La empresa Dana Ejes Tractivos es un socio comercial esencial para sus clientes “armadoras”
(GM, Chrysler, Ford, Nissan, Land Rover.) de camionetas ligeras, para transporte de carga y
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pasajeros y todo tipo de terreno, los cuales producen colectivamente más de 60 millones de
vehículos al año. Dana una importante proveedora de ejes de tracción trasero.
Ejes Tractivos
Identifica los procesos necesarios para el sistema de administración de la calidad y su aplicación
en toda la organización. Determina la secuencia e interacción de sus procesos. Determina criterios
y métodos necesarios para asegurar que tanto la operación como el control de los procesos sean
eficaces. Asegura la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación
y el seguimiento de los procesos.
Hacemos un compromiso personal para producir un producto que satisfaga los requerimientos de
nuestros clientes, lo que nos permite que continuemos como líderes en nuestro ramo. Para
alcanzar este objetivo, cada empleado de Ejes Tractivos busca la mejora continua en nuestros
procesos utilizando herramientas estadísticas tales como CEP y DOE (principalmente en aquellos
que tienen CEP), en nuestros productos y en nuestro servicio, con el enfoque de satisfacer a los
clientes.
1.3 PRODUCTOS
Fabricación y Ensamble de Ejes Traseros y Delanteros de Tracción, en diferentes modelos y
tamaños de acuerdo al uso y carga especificada en el vehículo.
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4
1.4 TECNOLOGIA
Para el diseño y manufactura de nuestros productos, contamos con el soporte técnico de DANA
CORPORATION, asimismo, contamos con el área “Ingeniería del Producto”, que también realiza
dibujos y pruebas de validación de nuestros productos.
1.5 SERVICIO
Todos nuestros clientes demandan un servicio de entregas "Justo a Tiempo", productos libres de
defectos, precios internacionalmente competitivos y tiempos de respuesta oportunos a sus
necesidades y requerimientos.
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1.6 CLIENTES
Las plantas armadoras de vehículos comerciales y camiones ligeros son nuestros principales
clientes, sus plantas están localizadas en diferentes puntos de la República Mexicana, Ford, y
Nissan), y en el extranjero Land Rover.
1.7 ORGANIZACIÓN
La empresa está constituida por Gerente General, Gerentes de Área, Jefaturas, Supervisión y
Operarios.
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1.7.1 ORGANIGRAMA DE EJES TRACTIVOS
MEXICO
EJES TRACTIVOS
GERENTE GENERAL
JEFATURA
JEFATURA JEFATURA JEFATURA JEFATURA JEFATURA
JEFATURA CONTROL DE
MAQUINADO MANTENIMIENTO CALIDAD INGENIERIA ENSAMBLE
MANUFACTURA PRODUCCION
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1.8 VISIÓN
• Mantendremos un liderazgo con enfoque a Clientes.
• Estaremos un paso delante de la competencia participando en nichos de mercado de
mayor valor.
• Seremos dueños de nuestro destino con libertad de acción y las mejores alianzas.
• Nuestra gente asumirá sus retos con maestría y trabajo en equipo.
• Desarrollaremos productos innovadores a través de procesos de clase mundial que
generen alta rentabilidad y consoliden nuestra identidad como proveedor preferido del
mercado.
1.9 MISIÓN
Crear valor a nuestros clientes afrontando y asumiendo retos.
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1.11 DESCRIPCION DEL EJE DE TRACCION
Función del eje de tracción:
• Diferenciar el giro de las ruedas motrices en curvas, vueltas y baches.
• Convertir el giro longitudinal en transversal
• Transmitir Torque desde yugo hasta las ruedas.
• Soportar el peso de la unidad.
Sección Central
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1.12 PROCESO DE ENSAMBLE DEL EJE DE TRACCION
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CAPITULO II MARCO TEORICO
2.1.1 INTRODUCCION
El termino "mantenimiento" tiene su origen en el vocabulario militar, en el sentido "mantenimiento
en las unidades de combate, del efectivo y del material a nivel constante". La aparición del termino
"mantenimiento" en la industria ocurrió hacia 1950 en Estados Unidos. En Francia, se superpone
progresivamente al "entretenimiento".
Los equipos de producción se automatizan. Se vuelven más "compactos", más complejos y son
utilizados de modo más intenso. Intervenir en estas maquinas requiere, pues, una competencia y
un dominio de la técnica creciente.
Los equipos son más gravosos (inversiones) y tienen plazos de amortización más cortos.
Los tiempos de indisponibilidad de un "proceso" son económicamente más críticos que
en un parque de maquinas no situadas "en línea"; algunos costes de paro son
prohibitivos.
El mantenimiento industrial ha tenido una evolución a lo largo del tiempo, y se puede dividir en tres
etapas:
1ª Etapa: Mantenimiento por rotura. Hasta los años 50, con una organización y planificación
mínimas (mecánica y engrase) pues la industria no estaba muy mecanizada y las paradas de los
equipos productivos no tenían demasiada importancia al tratarse de maquinaria sencilla y fiable,
debido a esta sencillez, así como fácil de reparar.
3ª Etapa: Mantenimiento Productivo Total (TPM). Si bien el TPM fue desarrollado por primera vez
en 1969 en la empresa japonesa Nippondenso del grupo Toyota y Japón lo generaliza a partir de
1971, esta etapa en nuestro entorno no comienza hasta el final de la década de los 80. Partiendo
del concepto americano del PM que habían adoptado en la 2ª etapa y que separaba al personal de
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mantenimiento del de la producción y evolucionaron hacia el mantenimiento y mejora de los
equipos con la implicación de toda la organización.
Correctivo contingente
Se refiere a las actividades que se realizan en forma inmediata, debido a que ningún equipo que
proporciona servicio vital ha dejado de hacerlo, con cualquier causa, y se tiene que actuar en forma
emergente y en el mejor de los casos bajo un plan contingente.
Correctivo programable
Se refiere a las actividades que se desarrollan en los equipos o maquinas que están
proporcionando un servicio trivial y este, aunque necesario, no es indispensable para dar una
buena calidad de servicio; por lo que es mejor programar su atención por cuestiones económicas,
de esta forma pueden compaginarse estos servicios con los programas de mantenimiento y
preservación.
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En este tipo de mantenimiento los trabajos por efectuar proceden de un diagnostico permanente
derivado de inspecciones continuas utilizando transductores, que tienen la propiedad de cambiar
cualquier tipo de energía en señales de energía, las cuales son enviadas a una unidad electrónica
procesadora que analiza e informa del buen o mal funcionamientote la maquina.
Este tipo de mantenimiento requiere para su aplicación un estudio profundo del recurso que se va
a mantener para conocer partes vitales, su tiempo de vida útil y la calidad de servicio que se
espera de cada una de ellas, así como de su conjunto con el objeto de colocar transductores en los
lugares idóneos y ajustarlos a la norma y la tolerancia para que todas las variaciones que estos
registren sean enviados a la unidad electrónica procesadora, donde se puede obtener en tiempo
real:
• Información sobre el proceso de planta
• Estadísticas
• Diagnostico predictivo de funcionamiento
• Cambio automático de elementos redundantes para salvaguardar la calidad del servicio.
2. eficacia.
La fracción de tiempo en que su servicio resulta efectivo para la producción.
3. efectividad.
Capacidad para producir el efecto deseado (cuantitativo).
4. confiabilidad.
Es la probabilidad de éxito que tiene un producto o servicio generalmente en tiempo de un
estado llamado falla.
5. mantenibilidad.
La rapidez con la cual las fallas o el funcionamiento defectuoso en los equipos son
diagnosticados o corregidos a la conservación programada, es ejecutada con éxito.
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2.2 ELIMINAR LAS PÉRDIDAS DEL EQUIPO
Benchmarking
Ñ Medida del tiempo efectivo.
Ñ Comparación de equipos, líneas y productos.
Hotspotting
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Cuantificar el problema
Ñ El análisis del retorno sobre la inversión (ROI) para los equipos manufactureros y el
mejoramiento del método
PTEE = AE * OEE
PTEE indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por los equipos. El AE esta mas
relacionado con decisiones directivas sobre el uso del tiempo calendario disponible que con el
funcionamiento en si del equipo.
El AE se puede interpretar como un porcentaje del tiempo calendario que ha utilizado un equipo
para producir.
Para calcular el AE se pueden aplicar los pasos siguientes:
1. establecer el tiempo base de cálculo o tiempo calendario (TC).
2. obtener l tiempo total no programado.
3. obtener el tiempo de paros planeados
4. calcular el tiempo de funcionamiento (TF)
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TF es el total de tiempo que se espera que el equipo o planta opere.
AE = (TF/TC)*100
Ñ Efectividad total del equipo (OEE)
Ñ Esta medida evalúa el rendimiento del equipo mientras esta en funcionamiento.
Ñ Esta fuertemente relacionada con el estado de conservación y productividad del
equipo mientras esta funcionando.
Ñ Este indicador muestra perdidas reales de los equipos medidos en tiempo.
Ñ Este indicador puede ser el más importante para conocer el grado de competitividad
de una planta industrial.
Ñ Estos indicadores se manejan de forma diaria, por lo que los datos de paros
planeados y los paros no programados varían con los utilizados en el AE y esta
compuesto por 3 factores:
Disponibilidad: mide las perdidas de disponibilidad de los equipos debido a paros no programados.
Tiempo neto disponible = tiempo extra + tiempo total programado +tiempo de paro permitido
Eficiencia: mide las perdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento del equipo, no
funcionamiento a la velocidad y rendimiento original determinada por el fabricante del equipo o
diseño.
Eficiencia = (tiempo tacto * piezas producidas) / tiempo operativo
Donde:
Tiempo tacto = tiempo total neto diario / demanda total diaria
Calidad a la primera (FTT). Las perdidas por calidad representan el tiempo utilizado para producir
piezas que son defectuosas o tienen problemas de calidad. Si todos los productos son perfectos,
no se producen estas perdidas de tiempo del funcionamiento del equipo.
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FTT = (partes producidas – total de partes defectuosas) / partes producidas
En donde:
Total de partes defectuosas = piezas defectuosas + retrabajos o recuperaciones
El cálculo de la OEE se obtiene multiplicando los anteriores tres términos expresados en
porcentajes:
OEE = disponibilidad * eficiencia * FTT
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2.2.4.1 PERDIDAS POR AVERIAS
Las averías son con mucho el grupo de pérdidas mas grande entre las seis citadas. Hay dos tipos:
averías de pérdida de función y averías de reducción de función. Las averías de pérdida de función
suelen producirse esporádicamente (de repente), y son fáciles de detectar ya que son
relativamente dramáticas: el equipo se para por completo. Por otra parte, las averías de función
reducida permiten que el equipo siga funcionando, pero a nivel de eficacia menor. Muchas veces
se descubren las averías de función reducida solo después de una exhaustiva observación, pero
cuando no se detectan, pueden causar momentos de inactividad y paradas pequeñas, repeticiones
de trabajos, velocidad reducida y otros problemas, y pueden llegar a ser la causa de averías de
fallo de función esporádicas.
En general las averías pueden causarse por todo tipo de factores, pero a veces nos damos cuenta
únicamente de los grandes defectos y pasamos por alto la multitud de defectos pequeños que
también contribuyen a ellas. Obviamente, los grandes defectos merecen nuestra atención, pero los
defectos pequeños merecen igual atención por que se acumulan y también causan averías. De
hecho, muchas se producen simplemente por no hacer caso a detalles que parecen insignificantes
tales como un tornillo suelto, abrasión, suciedad y contaminantes, y los defectos de estas
pequeñas cosas se acumulan hasta afectar a la eficacia del equipo. Para alcanzar la meta de cero
averías, hay que llevar a cabo las siguientes acciones:
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Hay razones por las cuales los trabajadores no mantienen las condiciones básicas del equipo. Hay
que enseñar a los que no saben pero no solo enseñarles como hacer las actividades básicas del
mantenimiento, sino también la razón de su importancia. A veces, los trabajadores realmente
tienen ganas de mantener las condiciones básicas del equipo, pero por alguna razón les es
demasiado difícil.
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no se profundiza lo suficiente como para descubrir las implicaciones totales. Como resultado el
mantenimiento no esta orientado hacia la mejora y las averías se hacen crónicas.
Se puede aprender muchas cosas de una avería, y es triste que no se aproveche más de estas
experiencias. A menudo, los informes de una avería se archivan y quedan olvidados cuando
podrían servir como referencia en el futuro. Hay que aprender a aprovechar material de referencia
de este tipo porque pude enseñar a trabajadores de mantenimiento y operarios lo que ellos pueden
hacer para impedir las averías.
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Típicamente, se utilizan cuñas y chapas para ajustar la precisión de varios mecanismos; sin
embargo esto no es una manera fácil de hacer ajustes. También, cuando el quipo empieza a hacer
ruidos, los operarios muchas veces intentan compensarlo, utilizándolo lo mejor que pueden. En los
casos en que la imprecisión se da solamente en ciertas piezas o bien esta mas extendida, no se
puede eliminar hasta que se le haya localizado y buscado la forma de corregirla. Como el rango de
precisión varia de un equipo a otro, hay que llevar a acabo estudios de precisión para cada uno de
ellos.
2. Promocionar la estandarización.
La falta de consistencia en los estándares para medir y cuantificar los procedimientos de trabajo,
es otra causa de ajustes evitables. La solución es redactar estándares claros, consistentes y
precisos para todos los procesos. Adicionalmente, promocionar el uso de herramientas estándares
al igual que métodos estándares de montaje e instalación.
Hay que recordar los siguientes tres puntos cuando se requiere eliminar los tiempos muertos y
paradas pequeñas:
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medidas correctivas basadas en esas deducciones. Si fuera posible, lo mejor es tomarse tiempo y
observar hasta que haya tenido otro problema y entonces tomar las medidas correctoras.
El equipo puede estar operando por debajo de la velocidad ideal o de diseño por una variedad de
razones: problemas mecánicos y calidad defectuosa, una historia de problemas anteriores, o l
temor de sobrecargar el equipo. A menudo no se conoce la velocidad óptima. Por otro lado,
aumentar deliberadamente la velocidad de operación contribuye a la resolución de problemas
revelando fallos latentes en la condición del equipo.
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resuelven el problema, y las condiciones que realmente causan los defectos pueden ignorarse o
dejarse de lado. Deben también contabilizarse con perdidas crónicas, y no ignorarse, los defectos
que pueden corregirse a través de rectificaciones y trabajos rehechos.
La eliminación de los defectos crónicos, como las averías crónicas, exige una profunda
investigación y medidas innovativas. Deben determinarse las condiciones que provocan los
defectos y entonces controlarse eficazmente. La meta principal es siempre la completa eliminación
de defectos.
Ya que hay distintos tipos de defectos (esporádicos y crónicos) alcanzar la meta de cero defectos
se vuelve cada vez mas difícil. Llegar a ella, requiere la consideración de medidas basadas en una
compresión amplia de todos los defectos. Hay cuatro puntos clave para eliminar los defectos de
calidad:
1. No deducir precipitadamente conclusiones sobre las causa. Asegurarse que las medidas
correctivas tratan todas las causas consideradas.
2. Observar cuidadosamente las condiciones actuales.
3. Revisar la lista de los factores causales.
4. Revisar y buscar la causa de los defectos pequeños, los cuales muchas veces se
encuentran escondidos dentro de otros factores causales.
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2.3 HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS
A las diversas causas primarias pueden y deben adicionárseles las causas secundarias o sub-
causas, y así sucesivamente hasta llegar a desmenuzar los diversos factores que inciden en los
procesos, para luego proceder a ponderar la importancia relativa adjudicable a cada uno de ellos.
Los Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, limitar
las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en
la relación causal como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante. El
diagrama se elabora de la siguiente manera:
1. Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema.
2. Trazar una flecha y escribir el "efecto" del lado derecho.
CAUSAS
EFECTO
CAUSAS
3. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan en la
flecha principal.
4. Asignar la importancia de cada factor.
5. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos, métodos de
trabajo, mano de obra, medio ambiente (5 M’s).
6. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el problema.
7. Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad.
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2.3.2 PRINCIPIO DE PARETO
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera. El
nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano WILFREDO PARETO
(1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la
minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la
menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy
se conoce como la regla 80/20.
Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de
las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del
problema.
Esta es una herramienta que es posible identificar lo poco vital dentro de lo mucho que podría ser
trivial, ejemplo: la siguiente figura muestra el número de defectos en el producto manufacturado,
clasificado de acuerdo a los tipos de defectos horizontales.
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2.3.3 ANTECEDENTES DEL “MODELO DE DIAGNOSTICO PARA
EL MANETENIMIENTO INDUSTRIAL”
El Modelo de diagnóstico para el mantenimiento industrial” fue desarrollado por investigadores de
la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas
(UPIICSA) del Instituto Politécnico Nacional (IPN).
El modelo de diagnóstico es una herramienta que permite detectar los problemas relacionados con
el mantenimiento industrial y la información pertinente para la toma de decisiones que permita
resolver los mismos.
El IPN se planteo la necesidad de desarrollar instrumentos de diagnostico para las industrias y fue
entonces que en 1995 establecen que para hacer cambios solo se puede realizar conociendo las
debilidades y fortalezas de las empresas.
El primer paso fue interpretar las características específicas de las empresas mexicanas, con el
objeto de poner a su disposición un instrumento que refleja su propio entorno y propiciará así las
decisiones correspondientes para generar los cambios en las empresas.
Este modelo considera que el Mantenimiento Industrial tiene relación con todas las funciones de la
empresa, incluso aquellas áreas que por lo general son aparentemente ajenas al mantenimiento,
motivo por el cual fue desarrollado utilizando el Proceso Administrativo y el enfoque sistemático.
La propuesta del modelo se aplico en aproximadamente 40 empresas, desde 1995 hasta 1998.
Durante este periodo se depuró el contenido y la estructura del modelo.
Actualmente el modelo lo ha sido aplicado y probado en más de 200 empresas de muy diversos
tipos y tamaños. Esto ha servido para depurar los procedimientos y estrategias de su aplicación.
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El modelo en su estructura comprende 4 factores de análisis los cuales son los siguientes:
I. Personal involucrado en el Mantenimiento.
II. La Administración de los Recursos del Mantenimiento
III. La Programación de la Carga de Trabajo
IV. El control.
La aplicación de este modelo permite obtener información de nivel estratégico para la toma de
decisiones de la Gerencia.
Dada la existencia de los diferentes Niveles Jerárquicos, la aplicación de este modelo se creó en 3
versiones.
I. DE PRIMER NIVEL
Este no es utilizado como instrumento de diagnostico, sino únicamente para profundizar en los
aspectos específicos y consta de 750 preguntas de análisis. Este instrumento es demasiado
específico y por esta razón entorpece la flexibilidad del modelo.
Algunas aplicaciones del tercer nivel demandan mucha información, pero han sido muy tardadas,
por lo general no se tienen en la pequeña y mediana empresa, lo que representa un segundo
obstáculo para su uso.
El éxito del modelo se deriva de que su aplicación se basa en información que proviene de áreas y
personas representativas de la empresa y no únicamente del departamento de Mantenimiento,
razón por la cual se tiene un panorama global de la función del mantenimiento en toda la empresa.
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Una de las debilidades detectadas en el modelo es la diferencia de criterios de evaluación de las
personas.
Con la aplicación del instrumento de Primer Nivel es posible obtener información de nivel
gerencial en aproximadamente 2 semanas. En caso de requerir mayor profundidad, se utiliza
posteriormente el segundo nivel de 250 preguntas, que puede llevar de 2 a 3 semanas en su etapa
de indagación.
Una de las ventajas que representa este modelo es que en poco tiempo se puede obtener
información confiable para la toma de decisiones.
Sin duda este modelo ofrece a las empresas resultados relevantes para la implementación de
cambios que la lleven a su Gestión en el Mantenimiento Industrial.
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Parte fundamental en el proceso de implementación de Sistemas de Administración y Control
Visual y los Sistemas Visuales que apoyan a una empresa. Las actividades que la conforman
hacen posible:
Evitar la pérdida de instrumentos o componentes.
La ocurrencia de accidentes.
Detectar a tiempo riesgos, peligros o defectos.
El sistema consiste en algo muy simple, y actualmente ampliamente puesto en práctica, pero que
no lo era tanto hace un tiempo atrás cuando lo común sobre todo en áreas de talleres era un alto
grado de suciedad y desorden.
El primer paso consiste en clasificar y separar los elementos e instrumentos necesarios de
aquellos que no lo son en el corto plazo. Hay una fuerte tendencia en los individuos a
acumular elementos, con o sin razón, es una inclinación psicológica, la cual debe vencerse
para así quedarse en el espacio habitual de trabajo con los elementos indispensables.
El segundo paso es ubicar convenientemente cada uno de estos elementos indispensables
a los efectos de su más rápida detección, evitando su extravío, rotura o sustracción.
El tercer paso implica mantener la limpieza y orden en el lugar de trabajo, cualquiera sea la
actividad. Esta actividad evita accidentes, mejora el estado de ánimo del personal y
mantiene saludable el ámbito de labores. Una correcta iluminación, buena ventilación,
niveles de sonidos y temperaturas adecuadas, son fundamentales y esenciales para hacer
posibles altos niveles de calidad y productividad.
El paso cuarto consiste en la limpieza y medidas de seguridad del personal, para pasar al
último paso consistente en revisar y la replicación de los pasos anteriores.
El otro método hace uso de una de las herramientas de gestión “el diagrama de Pareto”, en función
de ello habría que separar los pocos vitales de los muchos triviales. Ello significa que como
promedio aproximadamente entre un 20% y un 30% de los elementos son utilizados entre el 80% y
70% de las oportunidades, mientras que entre un 80% y 70% de los restantes elementos sólo se
utilizan entre el 20% y 30% de las veces.
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Así pues queda en claro que en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de los
numerosísimos elementos existentes en el gemba (lugar de trabajo). La aplicación de las acciones
Seiri preparan los lugares de trabajo para que estos sean más seguros y productivos. El primer y
más directo impacto del Seiri está relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos
innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visión completa de las áreas de trabajo,
dificulta observar el funcionamiento de los equipos y máquinas, las salidas de emergencia quedan
obstaculizadas haciendo todo esto que el área de trabajo sea más insegura.
Clasificar los diversos elementos por su uso y disponerlos como corresponde para minimizar el
tiempo de búsqueda y el esfuerzo, requiere que cada elemento disponga de una ubicación, un
nombre y un volumen designados. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino también el número
máximo de ítems que se permite en el gemba.
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Esta fase del housekeeping está íntimamente relacionada con el poka-yoke (método de prevención
de fallas o errores), así pues la colocación de los objetos en sus respectivos lugares implicará
poder encontrar los mismos con facilidad, evitar su extravío, e impedir posibles accidentes.
Beneficios organizativos
¾ La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y
materias primas en stock de proceso.
¾ Eliminación de pérdidas por errores.
¾ Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo.
¾ El estado de los equipos se mejora y se evitan averías.
¾ Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa.
¾ Mejora de la productividad global de la planta.
Seiso – “limpieza”
Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y herramientas, lo mismo que
pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. También se le considera como una actividad
fundamental a los efectos de verificar. Un operador que limpia una máquina puede descubrir
muchos defectos de funcionamiento; por tal razón el seiso es fundamental a los efectos del
mantenimiento de máquinas e instalaciones. Cuando la máquina está cubierta de aceite, hollín y
polvo, es difícil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Así pues mientras se
procede a la limpieza de la máquina podemos detectar con facilidad la fuga de aceite, una grieta
que se esté formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos
problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de las averías en las
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máquinas comienza con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introducción de
partículas extrañas como polvo (como resultado de grietas en el techo, por ejemplo), o con una
lubricación o engrase inadecuados. Por esta razón, seiso constituye una gran experiencia de
aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientras
limpian las máquinas.
Seiketsu - “Estandarización”
Seiketsu es la metodología que permite mantener los logros alcanzados con la aplicación de las
tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de
trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con
todas las acciones.
32
¾ Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del mantenimiento
autónomo (Jishu Hozen).
Shitsuke “Disciplina”
Shitsuke implica autodisciplina. Las 5 S pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida
en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. En este punto
entra el tema de que tan fácil resulta la implantación de las 5 S en una organización. Implantarlo
implica quebrar la tendencia a la acumulación de elementos innecesarios, al no realizar una
limpieza continua y a no mantener en su debido orden los elementos y componentes. También
implica cumplir con los principios de higiene y cuidados personales. Vencida la resistencia al
cambio, por medio de la información, la capacitación y brindándole los elementos necesarios, se
hace fundamental la autodisciplina para mantener y mejorar día a día el nuevo orden establecido.
Shitsuke implica:
¾ El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo
impecable.
¾ Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento
de una organización.
¾ Promover el hábito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las
normas establecidas.
¾ Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el
trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración.
33
¾ Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.
El nuevo contexto a la cual están sometidas las empresas, lo cual involucra por un lado el
impresionante avance en las comunicaciones (tanto Internet, como el gran abaratamiento y
velocidad en materia de transporte de larga distancia) y la conformación de bloques económicos
(llámese Mercosur, Nafta y Alca) permite por un lado colocar sus productos en nuevos mercados,
pero por otro se ven ante el avance de competidores de otras regiones. Sumado a ello, y producto
del desarrollo tecnológico, las crisis financieras han dejado de ser de un país para pasar a ser
regionales y mundiales, lo cual afecta de un día para otro a las empresas vía incrementos de tasa
de interés, fuga de capitales, cortes de créditos y bruscas alteraciones en los tipos de cambio.
Todo lo arriba expuesto exige de los empresarios niveles cada día superiores en materia de
capacitación y asesoramiento tanto para el desarrollo de planes estratégicos, como para
incrementar la competitividad de sus empresas y revisar los posibles futuros escenarios.
34
Dentro de estas pautas y considerando que los mejores niveles de calidad, los mas bajos costos y
los menores tiempos de entrega están dejando de ser ventajas competitivas para pasar a ser
necesidades básicas a los efectos de participar en el juego de mercado, es que han pasado a
primer plano diversas técnicas o métodos administrativos que permitieron a muchas empresas
sobrevivir a diversas crisis y ser catalogadas como de Clase Mundial.
Entre los diversos instrumentos, técnicas o sistemas en boga, llámense Reingeniería de Negocios,
Gestión de Calidad Total, Gestión de Procesos, Administración Total de la Mejora Continua, el
método Tompkins de Mejora Continua, Seis Sigma, Teoría de las Restricciones y Desarrollo
Organizacional entre otros, sobresale por su carácter totalizador y su desarrollo armonioso el
Kaizen.
Kaizen significa "El mejoramiento en marcha que involucra a todos alta administración, gerentes y
trabajadores". Durante las dos décadas que precedieron a la crisis petrolera, la economía mundial
disfruto de un crecimiento económico sin precedentes y experimentó una demanda insaciable de
nuevas tecnologías y productos. Fue un período en el cual la estrategia de la innovación dio sus
frutos. La estrategia de la innovación está dirigida hacia la tecnología y se beneficia con el
crecimiento rápido y con los elevados márgenes de utilidad. Florece en un entorno caracterizado
por:
• Mercados de rápida expansión.
• Clientes orientados más hacia la cantidad que a la calidad.
• Recursos abundantes y de bajo costo.
• La convicción de que el éxito con productos innovadores podría compensar un desempeño
mediocre en las operaciones tradicionales.
• Una administración más preocupada por elevar las ventas que por reducir los costos.
Esos días han desaparecido. La crisis petrolera de la década de 1970 ha alterado de manera
radical e irrevocable el entorno comercial internacional. La nueva situación se caracteriza por:
• Bruscos aumentos en los costos de materias primas y energía.
• Altos costos financieros.
• Capacidad excesiva de las instalaciones de producción.
• Creciente competencia entre las compañías en mercados saturados o recesivos.
• Valores cambiantes del consumidor y requisitos más estrictos de calidad.
• Necesidad de introducir nuevos productos con más rapidez.
• Necesidad de bajar el punto de equilibrio.
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En el entorno comercial competitivo actual, cualquier demora en adoptar lo último en tecnología es
costosa. Las demoras en adoptar técnicas administrativas innovadoras no son menos costosas.
Las empresas se clasifican entre perdedoras, sobrevivientes y ganadoras, dependiendo ello de los
resultados que logren en estas cuatro áreas:
• Rendimiento sobre los activos (ROA)
• Valor agregado por empleado (VAE)
• Participación en el mercado
• Satisfacción del cliente
La filosofía de Kaizen supone que nuestra forma de vida –sea nuestra vida de trabajo, vida social o
vida de familia- merece ser mejorada de manera constante. El mensaje de la estrategia de Kaizen
es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar
de la compañía.
Mejorar los estándares (llámense niveles de calidad, costos, productividad, tiempos de espera)
significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la
administración consiste en procurar que se observen los nuevos estándares. El mejoramiento
duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos. El punto de partida para
el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no se reconoce ningún problema, tampoco se
reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el enemigo de Kaizen.
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Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la identificación de los
mismos y es un proceso para la resolución de estos.
Entre características específicas del Kaizen tenemos:
• Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El objetivo es que lo
trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.
• Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la experiencia necesaria
para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene más importancia la red de
trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo
donde el trabajo se hace en equipo.
• Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados
antes de que se obtengan resultados mejorados.
• Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. Para
implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete herramientas del control de
calidad.
• La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o causas mas
visibles.
• Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que satisfagan las
necesidades del cliente.
• En el enfoque Kaizen se trata de "Entrada al mercado" en oposición a "Salida del
producto".
El Kaizen y el JIT le dan al tiempo el valor que este tiene. El tiempo es uno de los recursos más
escasos dentro de cualquier organización y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician con
más frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden poner en
marcha las otras tareas administrativas y prestarles el grado de atención que merecen. El tiempo
es el único activo irrecuperable que es común a todas las empresas independientemente de su
tamaño. Es el recurso más crítico y valioso de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y
nunca más volverá a estar disponible. Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse
en algún propósito alternativo si su primer uno no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se
puede hacer lo mismo. A pesar de que este recurso es extremadamente crítico y valioso, es uno de
los activos que en la mayoría de las empresas se maneja con menor cuidado y ello puede ser así
porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados de pérdidas y ganancias, porque no es
tangible, porque parece ser gratis, o por todas estas razones. El tiempo es un activo administrable.
La utilización ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los materiales, los
productos, la información y los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En
el área de producción, el desperdicio temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina,
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esto sucede cuando un documento o segmento de información permanece en un escritorio o
dentro de un computador esperando una decisión o una firma. Dondequiera que haya
estancamiento, se produce despilfarro. En la misma forma, las siete categorías de muda
(desperdicio) conducen invariablemente a la pérdida de tiempo.
El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone en peligro el mejor de
los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la administración sea más efectiva y menos
inquietante. El tiempo es irrecuperable. Al menos en teoría, siempre es posible obtener más dinero
o contratar otra persona, pero el tiempo debe utilizarse con prudencia. Una vez que el tiempo se ha
gastado, nadie tiene una segunda oportunidad para usarlo.
Esta muda es mucho más frecuente en el sector servicios. Mediante la eliminación de los ya
mencionados cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el sector servicios debe tener la
capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en satisfacción del cliente.
Por cuanto no tiene costo alguno, la eliminación de la muda es una de las formas más fáciles que
tiene la empresa para mejorar sus operaciones. Todo lo que tenemos que hacer es ir a los lugares
de trabajo, observar lo que está sucediendo allí, reconocer el muda y emprender los pasos
necesarios para su eliminación.
El tiempo también puede ser administrado para darle un uso óptimo, en la misma forma que se
maneja cualquiera de los activos tangibles de la organización. El Control Total de Calidad (CTC) es
uno de los componentes fundamentales del Kaizen y está centrado en el mejoramiento del
desempeño administrativo en todos los niveles:
• Aseguramiento de la calidad
• Reducción de costos
• Cumplir con las cuotas de producción
• Cumplir con los programas de entrega
• Seguridad
• Desarrollo de nuevos productos
• Mejoramiento de la productividad
• Administración del proveedor
El control de la calidad es "un sistema de medios para producir económicamente bienes y servicios
que satisfagan las necesidades del cliente". El CTC es un sistema elaborado para la resolución de
los problemas de la compañía y el mejoramiento de las actividades. El CTC significa un método
estadístico y sistemático para Kaizen y la resolución de los problemas. Su fundamento
metodológico es la aplicación estadística que incluye el uso y análisis de los datos. Esta
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metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo
posible. Un sistema para la recopilación y evaluación de datos es una parte vital de un programa
del CTC/KAIZEN.
Tan pronto como se hace un mejoramiento se convierte en un estándar que será refutado con
nuevos planes para más mejoramientos. El PREA (Planear-Ejecutar-Revisar-Actuar) es un proceso
mediante el cual se fijan nuevos estándares sólo para ser refutados, revisados y reemplazados por
estándares más nuevos y mejorados. El ciclo de PREA es una herramienta esencial para realizar
mejoramientos y asegurar que los beneficios de éstos duren. Pero antes de que se emplee el ciclo
PREA, es esencial que los estándares corrientes se estabilicen. Este proceso de estabilización
recibe el nombre de EREA (Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar). Sólo cuando el ciclo de EREA
está en operación podemos movernos para mejorar los estándares corrientes por medio del ciclo
PREA. La administración debe tener trabajando en concierto tanto el ciclo EREA como el PREA
todo el tiempo.
El CTC emplea datos reunidos estadísticamente y analizados para resolver problemas. No puede
haber mejoramiento en donde no hay estándares. El punto de partida de cualquier mejoramiento
es saber con exactitud en donde se encuentra uno. La estrategia de Kaizen hace esfuerzos sin
límites para el mejoramiento. La estrategia de Kaizen es un reto continuo a los estándares
existentes. Para el Kaizen sólo existen los estándares para ser superados por estándares mejores.
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Recurriendo al ciclo PREA, tanto los gerentes como los trabajadores están siempre retados para
buscar nuevas alturas de mejoramiento. El concepto de Kaizen significa que todos, no importa
cuál sea su título o puesto, deben admitir con sinceridad cualesquier errores que hayan cometido o
fallas que existan en su trabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor la siguiente vez. El progreso es
imposible sin la facultad de admitir los errores. El punto de partida de Kaizen es identificar el
desperdicio en los movimientos de trabajo. Con frecuencia los trabajadores no están conscientes
de los movimientos innecesarios que hacen. Sólo después que todos estos movimientos
innecesarios son identificados y eliminados se puede pasar a la siguiente fase de Kaizen en las
máquinas y en los sistemas.
Podríamos diferenciar lo que es una mentalidad Kaizen de una que no lo es con el siguiente
ejemplo: En una fábrica de automóviles un trabajador ve un gran tornillo tirado debajo de uno de
los autos en la línea de ensamble, que en apariencia se cayó después de instalado.
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Que hace un trabajador que practica el Kaizen:
• Averigua por qué está tirado el tornillo aunque no sea en su departamento
• Avisar al supervisor para que repongan el tornillo y, al mismo tiempo, comentan sobre las
posibilidades de que suceda en otros automóviles. Allí puede surgir la solución mediante
un cambio en la ruta de ensamble que resuelva el problema. El supervisor pide el cambio,
recibe el visto bueno del gerente de producción, lo ingresan en la computadora y se notifica
a todos los involucrados el mismo día.
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d. Diseñar sistemas para identificar problemas
Las técnicas de JIT son aplicables no sólo a la industria manufacturera sino a la de servicios.
El Just in Time promueve a los efectos de incrementar los niveles de productividad y disminuir los
niveles de desperdicios:
• Versatilidad de los trabajadores (mediante rotación de los trabajadores, el control de la
efectividad de las rotaciones se efectúa mediante el cálculo de la tasa de polivalencia)
• Versatilidad de las máquinas (mediante el sistema SMED, el cual permite disminuir los
tiempos de preparación).
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Si bien en el Japón el sistema JIT fue y es una necesidad imperiosa producto de su escasez de
espacios físicos y materias primas, en la Argentina la escasez de capitales y los elevados costos
financieros hacen imperiosa su utilización. También el espacio físico es de cuidar, sobre todo en
zonas de altos precios de terrenos, altos costos de alquiler o el costo de la construcción y
mantenimiento de grandes almacenes, como así también el elevado costo de la administración,
manipulación, transporte, control y seguridad de los inventarios de insumos y productos
terminados. El almacenaje es una actividad que no agrega valor, sólo consume recursos.
Despliegue de políticas
La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y asegurarse de
suministrar liderazgo para todas las actividades Kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La
alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y
estrategias anuales. la alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla
hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción.
El sistema de sugerencias
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del Kaizen orientado a individuos, y
hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de
los empleados. No se espera con ello cosechar grandes beneficios económicos de cada
sugerencia. La meta primaria es desarrollar empleados con mentalidad Kaizen y autodisciplinados.
43
servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseño, producción, venta y suministro del
producto o servicio. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. Cuando se
cumplen las tres condiciones definidas por el término QCD, los clientes están satisfechos.
La Gestión de Calidad involucra a todos los sectores, es tan importante producir el artículo que los
consumidores desean, y producirlos sin fallas y al menor coste, como entregarlos en tiempo y
forma, atender correctamente a los clientes, facturar sin errores, y no producir contaminación. Así
como es importante la calidad de los insumos y para ello se persigue reducir el número de
proveedores (llegar a uno por línea de insumos) a los efectos de asegurar la calidad (evitando los
costos de verificación de cantidad y calidad), la entrega justo a tiempo y la cantidad solicitada; así
también es importante la calidad de la mano de obra (una mano de obra sin suficientes
conocimientos o no apta para la tarea implicará costos por falta de productividad, alta rotación, y
costos de capacitación). Esta calidad de la mano de obra al igual que la calidad de los insumos o
materiales incide tanto en la calidad de los productos, como en los costos y niveles de
productividad.
La calidad no es menos importante en áreas tales como Créditos y Cobranzas. La calidad de ello
es fundamental para la continuidad de la empresa. De poco sirve producir buenos productos y
venderlos si luego hay dificultades en el cobro o estos son realizados a un alto costo.
Calidad y productividad son dos caras de una misma moneda. Todo lo que contribuye a realzar la
calidad incide positivamente en la productividad de la empresa. En el momento en que se mejora la
calidad, disminuye el costo de la garantía al cliente, al igual que los gastos de revisión y
mantenimiento. Si se empieza por hacer bien las cosas, los costes de los estudios tecnológicos y
de la disposición de máquinas y herramientas también disminuyen, a la vez que la empresa
acrecienta la confianza y la lealtad de los clientes.
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Existen dos factores que tienden a reducir costes con el control de calidad:
• La parte de la producción que antes se desechaba es vendible.
• La producción puede aumentarse utilizando el mismo equipo.
Pensemos en lo que sucede cuando conducimos un coche por una carretera en mal estado.
Obviamente, tenemos que reducir la velocidad, mientras que en una autopista bien pavimentada se
puede circular más deprisa. Así es como es; pero hay que experimentar la mejora para
comprenderla de verdad. El control de calidad puede hacer maravillas en una empresa y el éxito de
muchos productos japoneses da fe de este hecho.
John Heldt, consultor de empresas en sistemas de Coste de Calidad dijo: "La reducción del coste
de mala calidad incrementará su beneficio global más que si se duplicara las ventas". Y añadió: "La
mayoría de las empresas gastan en mala calidad más de tres veces lo que sacan de beneficios.
Reduzca a la mitad su coste de la mala calidad y, por lo menos, duplicará sus beneficios".
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Después de todo las personas con más probabilidades de darse cuenta de las anormalidades u
otros síntomas raros en el equipo día tras día. Entonces, la mejor forma de impedir que ocurran
averías, es que los operarios reparen si se les ha capacitado para ello, o en su defecto informen
rápidamente las anormalidades que detectan y luego que los trabajadores de mantenimiento
respondan rápidamente con medidas correctivas. Obviamente, esto no se puede hacer sin la
cooperación activa de los operarios del equipo.
Por tanto, el TPM se caracteriza por la participación de los trabajadores del departamento de
producción en actividades mantenimiento, un sistema denominado mantenimiento autónomo.
Una definición completa del TPM contiene los cinco puntos:
• Tiene como objetivo el uso más eficiente del equipo (mejorar la eficiencia global).
• Establece un sistema de mantenimiento productivo en toda la empresa, para la vida entera
del equipo. Incluye prevención del mantenimiento, mantenimiento preventivo y
mantenimiento relacionado con mejoras.
• Exige la implicación de todos los departamentos: de los diseñadores del equipo, los
operarios del equipo y trabajadores del departamento de mantenimiento.
• Todos los empleados están activamente involucrados desde la alta dirección hasta los
operarios.
• Promociona y lleva a cabo PM a través de la gestión de la motivación: basado en
actividades autónomas en grupos pequeños.
El hecho de que toda la empresa esté involucrada y apoye el TPM, hace posible que se puedan
alcanzar metas u objetivos tales como cero averías y cero defectos y esto implica una
productividad más alta y mejor rentabilidad.
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5. Establecer un sistema para el desarrollo del MP y la gestión temprana del equipo. El diseño
MP genera equipos que necesitan menos mantenimiento. A su vez, la gestión temprana
del equipo hace que un nuevo equipo comience a operar óptimamente en menos tiempo
del que antes requería.
Mientras los cinco pilares son esenciales para el desarrollo del TPM, los más importantes para los
operarios de las maquinas son los tres primeros.
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o Desarrollo de condiciones óptimas para el taller como un sistema hombre-maquina.
Cada taller consiste en una combinación particular de dos componentes: las personas (operarios) y
las máquinas (equipo). No importa como éstos se combinen: un operario por máquina, un operario
que maneja varias máquinas o un tablero de control para máquinas automáticas, máquinas de
transferencia o robots. Básicamente el sistema del taller consiste en personas que trabaja
conjuntamente y de cerca con las máquinas. A esto llamamos sistema hombre-máquina.
El papel de los operarios del equipo también incluye el control de hasta qué punto las funciones del
equipo se utilizan en su máxima capacidad y sacarle el mejor partido. Mientras es el equipo el que
en realidad elabora los productos, los operarios y trabajadores de mantenimiento tienen la
responsabilidad importante de mantener su instalación en buen estado de salud. Para sacar el
máximo provecho del equipo, se tiene que conocer la condición ideal de cada componente al igual
que los valores de medida que indican su máximo rendimiento. Una vez que se saben esas
condiciones y valores, hay que mantenerlos. Cuando más complicado es el equipo, más grande es
la responsabilidad humana.
Desafortunadamente, son muy pocos los talleres que se acercan a esta meta de entender y
mantener las condiciones ideales. La mayoría tiene una combinación de personas y máquinas
poco armoniosa. Un pequeño paseo alrededor de prácticamente cualquier taller demuestra que los
equipos ya no están en su mejor forma. Quizás alguna vez estuvieron en buena forma. Pero la
gente la ha dejado deteriorarse. No suelen mantener las vibraciones de los ejes dentro del rango
apropiado ni mantener métodos de medidas estándares, ni llevar a cabo chequeos periódicos, ni
fijar estándares de precisión dinámica. No es de sorprender que tales talleres tengan a menudo
problemas en el equipo, necesiten reparaciones imponderables y que requieran una gran
dedicación de tiempo. Ya que la mayoría de los operarios no saben las técnicas de detectar las
anormalidades en su equipo, muchas veces no se dan cuenta cuándo el equipo da señales de
problemas y dan por hecho que sólo tienen que preocuparse de estos problemas cuando
realmente han provocado una avería o un defecto palpable.
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Este estado de cosas existe en la mayoría de los lugares de trabajo en los que los operarios dejan
que las máquinas hagan el papel principal de la producción y limitan su propio papel a operar el
equipo y hacer un control de calidad de los productos. No les interesa adquirir técnicas para
detectar anormalidades. Por otra parte los trabajadores de mantenimiento consideran que su papel
es simplemente repara averías esporádicas. No les importa en lo más mínimo las perdidas por los
defectos, las pérdidas de velocidad o ciclo u otras perdidas que son el resultado de un equipo que
opera en condiciones inferiores a la ideal. Mientras la maquina funciones aproximadamente bien,
están satisfechos. No hay que olvidar: el factor principal en cada sistema hombre-máquina es el
factor humano.
Para cambiar el lugar de trabajo, tiene que haber cambio en la forma de considerar todo lo que hay
en él. Los operarios tienen que preocuparse por defectos pequeños por que la calidad en conjunto
del lugar de trabajo, bueno o malo, es el resultado del comportamiento humano. Entonces es
imprescindible que los trabajadores desarrollen una capacidad para descubrir hasta las más
pequeñas anormalidades antes de que se transformen en problemas importantes.
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Cambiar nuestras actitudes.
Es demasiado fácil encontrar talleres en los cuales los operarios consideran que las averías,
defectos de calidad y repeticiones de trabajo son responsabilidad de otra persona: normalmente se
echa la culpa a los trabajadores de mantenimiento y/o ingenieros de producción. No se harán
mejoras de calidad mientras los operarios del equipo y otros trabajadores no acepten su
responsabilidad por las condiciones de trabajo y sientan cada avería o defecto como un hecho
delicado.
Asumir la responsabilidad también significa entrar en acción. El operario puede formular opiniones
y sugerencias para que esto no vuelva a ocurrir. Todo esto tiene que ser por la propia iniciativa del
operario. El TPM (Mantenimiento Productivo Total) da mucha importancia a la conciencia de
calidad de los operarios y la mejora de la calidad global del lugar de trabajo. Aun así no se cambian
fácilmente las actitudes. Cualquier intento para cambiar el equipo, la gente y el lugar de trabajo en
su totalidad tiene que realizarse paso a paso.
Cambiar el equipo.
En TPM (Mantenimiento Productivo Total) para cambiar el equipo hay que dar los siguientes pasos:
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Las anormalidades se convierten en algo que hay que restaura o mejorar. Unos componentes
defectuosos pueden reparase fácilmente, mientras que otros tiene que remplazarse. Hay que
estudiar los problemas, hacer pruebas hasta dar con las soluciones. Después de varios intentos en
busca de soluciones, el operario, con la ayuda de mantenimiento, encuentra un paquete de
mejoras que corrige los problemas. Después de haber trabajado tanto, el operador, naturalmente
estará preocupado por tomar medidas preventivas para no tener que afrontar el mismo problema
nuevamente.
La restauración y la mejora se convierten en efectos positivos. Las cosas que han sido restauradas
o mejoradas, raramente se quedaran así por si solas. Cuando una mejora no dura, es hora de
empezar a buscar formas de mantenerla, quizás por medio de otro método.
Desde el punto de vista del operario, el proceso de “cambiar el equipo” implica mejorar su
capacidad para detectar anormalidades y molestarse en arreglarlas, para después sentir la
satisfacción de haber hecho mejoras exitosas y buscar maneras de mantenerlas. Incluso una
maquina que parece un montón de chatarra, puede limpiarse y mejorarse hasta hacerla funcionar.
Primero. Conjuntar al personal de producción y mantenimiento para lograr una meta en común
(estabilizar las condiciones del equipo y parara el deterioro aclarado). Los operarios aprenden a
realizar importantes tareas diarias para las que el personal d mantenimiento rara vez tiene tiempo.
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Estas tareas incluyen la limpieza e inspección, la lubricación y los chequeos de la precisión y otras
tareas importantes, incluyendo el reemplazo de piezas y las reparaciones simples en algunos
casos.
Tercera. El programa prepara a los operadores a ser socios activos del personal de ingeniería y
mantenimiento en la mejora del rendimiento global y la fiabilidad del equipo.
Tradicionalmente, el pensamiento habitual entre los operarios de maquinas ha sido “yo la manejo,
tú la arreglas”. Los operarios se consideraban solamente responsables de la preparación y montaje
de las piezas no procesadas y de la inspección de la calidad de las piezas procesadas. Veían todo
el mantenimiento, incluyendo el pequeño mantenimiento y lubricación como responsabilidad del
personal de mantenimiento.
El mantenimiento autónomo requiere que los operarios conozcan su equipo. Esto es desarrollar la
habilidad de mirar la calidad de los productos y el funcionamiento del equipo y darse cuenta
cuando ocurre algo a normal.
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2. Capacidad d entender las funciones del equipo y sus mecanismos, si como habilidad para
detectar las causas de las anormalidades.
o Saber dónde mirar cuando s inspecciona el equipo.
o Capacidad de limpiar e inspeccionar para mantener las prestaciones del equipo y su nivel
optimo
o Conocer criterios para juzgar las anormalidades
o Entender las relaciones entre causas especificas y anormalidades especificas
o Ser capaz de juzgar con confianza donde se debe para el equipo
o Cierta capacidad para realizar un diagnosticar de averías
3. Capacidad para entender las relaciones entre el equipo y la calidad para predecir
problemas de calidad y detectar sus causas
o Capacidad para analizar físicamente problemas relacionados con el fenómeno
o Entender la relación entre las características de calidad del producto y el equipo
o Entender las cosas que hay detrás de los defectos de calidad
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1.- Limpieza inicial Desarrollar la habilidad de
La limpieza revela grandes sorpresas como un bastidor roto u oculto por la acumulación de
suciedad, válvula de lubricación atascada por la suciedad, o censores de límite cubiertos por
mugre de modo que no funcionan correctamente. A menudo, la limpieza inadecuada es la causa
de problemas del equipo y de calidad. Una limpieza minuciosa significa desmontar el equipo para
limpiar partes internas que puede que los operarios no hayan visto nunca, de modo que es una
forma natural de inspección que conduce al descubrimiento de anormalidades.
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minuciosamente al menos una vez al día y esta ardua tarea empujara por si misma a los operarios
a buscar la horma de reducir o eliminar la contaminación. Cuando comience a preguntarse por que
el equipo sigue con fugas y de qué modo puede evitarlo, se habrá sembrado la semilla de la
mejora. La limpieza inicial procura un mayor dominio de la serie de movimientos y procesos
envueltos en el funcionamiento del equipo.
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o Apretar las partes del equipo
o Cambiar los métodos de lubricación
o Facilitar el cambio de partes del equipo
Con estos estándares se ayuda a realizar las tareas de limpieza con mayor confianza y habilidad.
Para esto pueden usarse tres criterios como ayuda para una vez establecidos los estándares de
lubricación y limpieza se utilizan realmente:
o Las personas que hacen limpieza y lubricación necesitan comprender la importancia vital
de estas tareas.
o El equipo debe mejorarse para facilitar la limpieza y la lubricación.
o El tiempo requerido para limpieza y lubricación debe estar incluido en el programa diario.
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o Medir las longitudes de tubos ( especialmente tubos de grasa) para ver, si se necesitan 2
tubos en lugar de uno solo
o Revisar el método de retirada del lubricante sucio (después del engrase)
o Crear etiquetas de lubricación y adherirlas a los puntos de lubricar.
o Montar una estación de servicio (para mantener lubricantes y equipo de lubricación)
o Listar todas las dificultades realizadas con la lubricación
o Determinar junto con el departamento de mantenimiento, las responsabilidades
relacionadas con las operaciones de lubricación.
En neumática, por ejemplo, los operarios necesitan entender las funciones y estructuras de los
FRL (Conjunto compuesto por Filtro, Regulador y Lubricador) y como ajustar el volumen del
lubricante. Esto es muy valioso cuando se limpia e inspecciona el equipamiento neumático. Este
tipo de entrenamiento capacita a los operarios para la inspección, conociendo los diferentes puntos
a inspeccionar y los puntos más importantes de la gestión del mantenimiento.
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Específicamente aprenderá la estructura de su equipo y sus diversos sistemas, sus funciones los
ajustes apropiado y sus uso los puntos con problema estructural, y los puntos a checar
diariamente. Esto se enseña en el paso cuatro por que se apoya en su experiencia anterior. Si no
estuviera ya familiarizado con su equipo, estas lecciones de mantenimiento básico serian poco
eficaces y útiles para el mantenimiento. Por ejemplo, hasta este punto, sus métodos para descubrir
condiciones anormales, se han limitado a emplear los cinco sentidos con una compresión más
amplia de la estructura en funciones del equipo, puede ahora descubrir anomalías utilizando
análisis lógicos así como observaciones y sentido común. Para asegurar que ha aprendido algo
más que un mero conocimiento intelectual debe tener la oportunidad de descubrir los verdaderos
valores de los momentos de torsión practicando cada día.
Aplicación de controles visuales. Se trata de claves visuales o indicadores tales como etiquetas o
codificaciones en color utilizados para checar el equipo o detectar condiciones anormales. Deben
ser lo suficientemente claros como para que cualquiera que los vea comprenda. Cuando se
desarrollen controles visuales, se deben tener presentes los siguientes puntos:
o ¿Es más fácil ver lo que hay que checar?
o ¿comprende cada uno la función y estructura de esta pieza del equipo?
o ¿Es más fácil decir si la condición que se checa es normal o anormal?
o ¿Es más fácil conocer que acción tomarse si la condición es anormal?
Deben establecerse ciertas reglas para cada tarea de mantenimiento. La siguiente lista muestra
algunas ideas de control visual para diferentes actividades de mantenimiento autónomo:
Lubricación.
o Códigos de colores para indicar los puntos de engrase
o Etiquetas indicando el nivel de aceite y el periodo de reposición
o Indicaciones del nivel máximo y mínimo de aceite
o Indicaciones del consumo estándar de aceite por unidad de tiempo
o Código de colores en los bidones de aceite para indicar los diferentes tipos
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Neumática
o Manómetro de presión neumática
o Indicador del nivel de aceite
o Indicador de los niveles máximos y mínimos de aceite
o Señales de conexión de los tubos ( entrada, salida)
o Líneas de suministro codificadas en color
o Dirección de flechas de flujo
Hidráulica.
o Manómetro de presión hidráulica
o Indicador del nivel de aceite
o Indicador del tipo de aceite
o Etiquetas térmicas para la bomba hidráulica
o Etiqueta de aplicación sobre el solenoide
Sistemas de conducción.
o Indicadores del tipo de cadena/correa trapezoidal
o Indicador del sentido de cadenas/correa trapezoidal
o Instalar ventanillas para inspeccionar las correas
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o Asegurarse de que la inspección autónoma se lleva a cabo correctamente por todos los
operarios.
o La eficacia con la que se realicen las inspecciones autónomas determina el grado de
permanencia de las mejoras. Esta es la razón por la que no se puede tener una inspección
autónoma negligente o por la que es necesario desarrollar una profunda compresión de su
equipo.
Todos los estándares son así más fáciles de comprender y seguir: todos los errores potenciales o
condiciones anormales son ahora más fáciles de detectar o prevenir. Se tendrán que documentar
las características de los problemas que continúan y agregar elementos a inspeccionar para
controlar los nuevos factores que se vayan identificando.
60
Se integrara crecientemente en el mantenimiento reuniendo y analizando datos de los equipos
tales como los resultados de las inspecciones diarias, las estadísticas de tiempos de parada, el
uso de aceite y grasa, los defectos de calidad y los registros de herramientas. Y continuara
creando sus propias habilidades de diagnostico y análisis trabajando en proyectos de mejora mas
ambiciosos que reflejen las metas de la empresa en su evolución, tales como las que se refieren a
la mejora de la fiabilidad y mantenibilidad o a las actividades relacionadas con la calidad. En esta
fase, conforme los operarios tienen una plena participación en la dirección y gestión de los equipos
y empieza a ser una realidad del cero tiempo de paradas no planificadas, todos los grupos de
trabajo pueden centrarse en la meta del cero defectos – lograr los objetivos de calidad a través de
tácticas de gestión de los equipos.
Auditorias.
Para asegurar resultados consistentes y maximizar los esfuerzos de los grupos, las actividades de
mantenimiento autónomo se auditan a intervalos para determinar la aptitud de cada grupo para
evolucionar al paso siguiente.
61
Lo importante es cambiar el modo de pensar respecto a las maquinas y afilar su capacidad de
observación.
Incluyendo la mayoría cuando, no toda la información reseñada los paneles pueden describir las
actividades de los pequeños grupos en detalle. Esto ayuda a entender que problemas
permanecen. Y también promueve la cooperación entre diferentes grupos y estimula sus
actividades cuando muestran como se está trabajando en comparación con otros grupos.
Reuniones.
Si se desea que las actividades de los pequeños grupos adquieran fuerza, las reuniones deben ser
con la participación de todos los miembros, sin exclusión. En el desarrollo del mantenimiento
autónomo, es particularmente importante que participen todos los miembros del grupo y conjunten
sus conocimientos y destrezas en la preparación y puesta en marcha de los planes. Las
actividades de los pequeños grupos no funcionan a no ser que todo se sienta parte del grupo. Las
62
discusiones no deben ser acaparadas por una o dos personas, sino que deben conducirse con un
espíritu de equipo, solicitando la opinión de todos. Cada grupo es responsable de asegurar que se
prepara un informe que incluya los contenidos de cada reunión, las conclusiones alcanzadas, la
fecha de la próxima reunión y otros hechos.
Estos informes facilitan que otras personas estén notificadas de lo que están tratando de conseguir
los grupos de trabajo y los problemas que se encuentran por el camino. Los informes permiten que
los miembros de los grupos reciban consejo y estímulos de los equipos de dirección. No importa
que los comentarios sean críticos o detallados, lo importante es que el grupo reciba los consejos,
estímulos e ideas de los directores responsables de apoyar sus actividades.
INTRODUCCIÓN
El desarrollo de procesos productivos conlleva al diseño de operaciones industriales, al empleo de
máquinas, equipos y herramientas, así como la utilización de materias primas e insumos, lo cual
modifica el ambiente natural del hombre y si bien facilita y aumenta la eficiencia del trabajo,
también aporta factores de riesgo que es necesario controlar para evitar que los adelantos que
deben constituirse en un aporte para el bienestar del hombre se conviertan en agresores de su
integridad.
63
Paso 2: Observar el proceso, actividad ó equipo, en su normal desempeño e ir detectando y
registrando los peligros que se van presentando. Esta observación es necesario hacerla durante
toda la actividad y operación e incluso en días diferentes ya que las condiciones varían muchas
veces de un día a otro.
Paso 3: El trabajador que opera la máquina, equipo, herramienta ó que realiza una actividad
específica, posee experiencia importante que debemos aprovechar. Por lo tanto es necesario
preguntarle sobre los peligros que él detecta e igualmente comentarle sobre los peligros que quien
está elaborando la lista de chequeo ha detectado para tener su opinión.
Paso 4: El supervisor es una persona que igualmente conoce los procesos y las dificultades que se
presentan en ellos, por eso es necesario obtener toda la información posible, mediante preguntas
al respecto.
Paso 5: Analizar toda la información e ir haciendo un listado describiendo los ítems que
conformarán la lista de chequeo.
Paso 6: Filtrar la lista donde aparecen los ítems descritos, es decir, anular aquellas que se han
repetido ó unir en una varias que no se requiere que aparezcan individualmente.
Paso 7: Establecer el formato que queremos utilizar y hacer un pequeño manual de instrucciones.
Es necesario que se disponga de un encabezado, donde aparezca el nombre de la empresa,
sección de trabajo. Máquina, equipo, herramienta ó actividad (una sola por lista de chequeo).
Fecha, responsable. La lista de chequeo como tal deberá contener al menos un número
consecutivo para los ítems a evaluar que no sean más de 12, descripción del Ïtem, evaluación del
ítem que no implique cálculos sino que sea algo de fácil aplicación como por ejemplo decir si es
aceptable o no aceptable la condición evaluada. Observaciones y recomendaciones. Se puede
adicionalmente establecer índices comparativos entre las condiciones aceptables y no aceptables.
Paso 8: Realizar una prueba piloto con el formato y manual de instrucciones, siendo aplicada por
diferentes trabajadores.
64
Paso 10: Normalizar el formato a utilizar y aplicarlo de acuerdo con el cronograma que se
establezca.
65
CAPITULO III ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL DE LA
EMPRESA
El primer documento está orientado hacia el diagnóstico de tipo general, de tal manera que
proporciona información de tipo gerencial; el segundo es mas especifico, siendo su objetivo
obtener información a nivel técnico; y el de tercer nivel se concreta a indicar con mayor
detenimiento los distintos factores.
En el desarrollo de esta investigación, el cuestionario del primer nivel se aplicó a las siguientes
personas:
¾ Gerente De Mantenimiento
¾ Gerente de Producción
¾ Jefe de Mantenimiento
La información obtenida es confiable, lo que permite hacer una comparación de resultados y hacer
una perspectiva del desenvolvimiento del departamento de mantenimiento dentro de la
organización. El cuestionario de segundo nivel fue aplicado al supervisor de mantenimiento y
supervisor de producción; el del tercer nivel fue omitido por considerar que la información recabada
es suficiente para poder realizar alguna propuesta de mejora.
66
necesarias dentro del departamento y la organización. Estas acciones tienen fundamento en el
diagnóstico obtenido mediante el análisis de la información.
FACTOR I “PERSONAL”
PREGUNTA GERENTE DE JEFE DE GERENTE DE PROMEDIO
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO PRODUCCION
1,1 3 3 3 3
1,2 2 1 3 2
1,3 3 4 2 3
1,4 3 3 3 3
1,5 2 3 2 2.333333333
1,6 4 3 3 3.333333333
1,7 4 3 2 3
1,8 2 4 2 2.666666667
1,9 3 3 2 2.666666667
1,10 2 4 1 2.333333333
PROMEDIO 2.733333333
Tabla 3.1
Gráfica 3.1
67
FACTOR II “ADMINISTRACION”
PREGUNTA GERENTE DE JEFE DE GERENTE DE PROMEDIO
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO PRODUCCION
2,1 4 4 3 3.666666667
2,2 2 3 2 2.333333333
2,3 3 2 2 2.333333333
2,4 3 3 3 3
2,5 3 2 3 2.666666667
2,6 1 2 2 1.666666667
2,7 2 3 1 2
2,8 3 3 2 2.666666667
2,9 3 4 3 3.333333333
2,10 3 3 3 3
2,11 3 2 2 2.333333333
2,12 3 3 2 2.666666667
2,13 3 2 2 2.333333333
2,14 3 4 2 3
2,15 4 3 3 3.333333333
PROMEDIO 2.688888889
Tabla 3.2
Gráfica 3.2
68
FACTOR III “PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO”
PREGUNTA GERENTE DE JEFE DE GERENTE DE PROMEDIO
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO PRODUCCION
3,1 3 3 2 2.666666667
3,2 3 2 2 2.333333333
3,3 4 4 3 3.666666667
3,4 3 2 2 2.333333333
3,5 4 3 3 3.333333333
3,6 2 4 2 2.666666667
3,7 2 3 1 2
3,8 2 2 1 1.666666667
3,9 2 3 1 2
3,10 3 2 1 2
3,11 4 3 2 3
3,12 3 2 3 2.666666667
3,13 3 2 3 2.666666667
3,14 3 2 2 2.333333333
3,15 3 2 1 2
PROMEDIO 2.488888889
Tabla 3.3
Gráfica 3.3
69
FACTOR IV “CONTROL”
4,1 3 2 2 2.333333333
4,2 4 3 3 3.333333333
4,3 3 4 3 3.333333333
4,4 3 4 2 3
4,5 2 3 3 2.666666667
4,6 3 3 3 3
4,7 3 2 3 2.666666667
4,8 3 4 3 3.333333333
4,9 3 2 2 2.333333333
4.10 4 3 4 3.666666667
PROMEDIO 2.966666667
Tabla 3.4
Gráfica 3.4
70
RESULTADOS OBTENIDOS
Con los resultados del cuestionario de primer nivel se tienen las siguientes áreas en donde no se
tiene un buen nivel de conformidad.
I) PERSONAL
1. El personal de mantenimiento percibe que no es considerado en cuenta para la toma de
decisiones dentro de la empresa.
2. No se tiene métodos y procedimientos de evaluación de desempeño personal de
mantenimiento
3. No existen programas o medios para que ele personal mejore sus relaciones personales
II) ORGANIZACIÓN
1. No se tienen bien delimitadas las funciones del área de mantenimiento.
2. La estructura de la empresa no facilita el buen desempeño del mantenimiento
3. No hay compatibilidad entre la toma de decisiones de producción y mantenimiento
4. La planeación para las actividades de mantenimiento no son actividades permanentes ni
controladas.
5. Los usuarios del servicio de mantenimiento no conocen al 100% procedimientos
requeridos.
6. Cuando se contrata apoyo externo de mantenimiento este en ocasiones no es oportuno,
eficaz ni costeable.
III) PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO
1. El criterio que se tiene para dar prioridad a los trabajos de acuerdo a la importancia del
equipo no es la adecuada.
2. Normalmente no se cuenta con las refacciones de más demanda y tampoco cuentan con
una calidad adecuada.
3. Los programas no realizan un previo análisis de las necesidades de los usuarios de los
equipos e instalaciones.
4. Los programas no están apoyados en los procedimientos que deben ser claros y conocidos
por los involucrados.
5. Los programas no describen claramente los tiempos de ejecución de cada trabajo.
6. No se cuenta con un seguimiento riguroso de las órdenes de trabajo.
7. No se cuenta con la suficiente información técnica para la ejecución de los trabajos.
IV) CONTROL
1. La evaluación en mantenimiento no esta normalizada y tampoco respetada por los
integrantes de mantenimiento.
2. No se cuenta con un manejo eficiente de los recursos asignados al mantenimiento.
71
CUESTIONARIOS SEGUNDO NIVEL
I. PERSONAL
1,2 TOMA DE 3 3 3
DECISIONES
1,4 HIGIENE Y 4 4 4
SEGURIDAD
Tabla 3.5
Gráfica 3.5
72
2 .-RELACIONES LABORALES
Tabla 3.6
Gráfica 3.6
73
3.- PERFIL DEL PERSONAL
Tabla 3.7
Gráfica 3.7
74
II. ADMINISTRACION
1.- PLANEACION
Tabla 3.8
Gráfica 3.8
75
2.- ORGANIZACIÓN
Tabla 3.9
Gráfica 3.9
76
3.- TOMA DE DECISIONES
Tabla 3.10
Gráfica 3.10
77
III. PROGRAMACION
1.- INVENTARIO
Tabla 3.11
Gráfica 3.11
78
2,- ALMACEN
Tabla 3.12
Gráfica 3.12
79
3.-PROGRAMAS
Tabla 3.13
Gráfica 3.13
80
4.- EJECUCION
ITEMS Supervisor de Supervisor CALIFICACION
Mantenimiento de
Producción
4.1 EJECUCION 2.57 2.29 2.42
Tabla 3.14
IV. CONTROL
ITEMS Supervisor de Supervisor CALIFICACION
Mantenimiento de
Producción
1 PRESUPUESTOS 3.33 3.1 3.2
Gráfica 3.14
*NOTA: Los resultados obtenidos de los cuestionarios del nivel 2 están sintetizados a mencionar el
promedio por subtema
81
RESULTADOS OBTENIDOS
I) PERSONAL
RELACIONES LABORALES
Incentivos y prestaciones
1. Los programas de incentivos para el personal de mantenimiento no se cumplen
2. El personal de mantenimiento no considera que sean justas las políticas de la empresa en
relación a incentivos
Perfil del personal
1. No se cuenta con el personal suficiente y necesario para realizar el mantenimiento de
acuerdo a las expectativas de la empresa.
2. Las actividades que desempeña el personal de mantenimiento no se realizan de acuerdo a
sus aptitudes
3. El conocimiento del equipo y maquinaria que tiene el personal de mantenimiento no es
suficiente para sus actividades.
II) ADMINISTRACION
PLANEACION
Periodicidad
1. La periodicidad de los equipos y maquinaria no satisface las necesidades detectadas
Estilos de planeación
1. Los algoritmos que se usan para la planeación no son los adecuados
2. No se cuentan con referencias de planeación de empresas similares en lo referente a
mantenimiento.
ORGANIZACIÓN
Métodos y procedimientos
82
1. No se cuenta con la descripción de los trabajos rutinarios por escrito
2. Los equipos con casos de falla mayor no son atendidos por el personal que mas lo conoce
3. Generalmente los trabajos rutinarios no se delegan a la gente con menos experiencia.
III) PROGRAMACION
ALMACEN
Refacciones
1. No se cuentan con estudios preliminares acerca de las refacciones que se necesitaran en
un futuro
2. Algunas de las refacciones que se usan no son compatibles con el equipo.
PROGRAMAS
Tipos de programación
1. Los programas de mantenimiento no contemplan el mantenimiento preventivo progresivo
2. Los programas de mantenimiento no contemplan el mantenimiento preventivo apoyado en
sensores
Mantenimiento correctivo
1. El mantenimiento correctivo es muy frecuente
Seguimiento de programa
1. No se cuenta con un paquete de software especial para el mantenimiento
IV) CONTROL
DISPONIBILIDAD
1. No se tiene un control del tiempo ocioso del equipo
2. No se tiene control del tiempo ocioso del personal
De acuerdo a los resultados de los cuestionarios, se obtuvo que el factor con menor calificación es
el III programación.
A continuación se utilizara el diagrama de Ishikawa para analizar más a detalle este factor, para
que permita observar las diversas causas con los posibles defectos, problemas, riesgos e
inconvenientes.
83
3.2 APLICACION DEL DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (ISHIKAWA)
84
El factor III programas- programación arrojo como resultado que lo tipos de programación,
mantenimiento correctivo, papeleo operativo y el seguimiento de programas son los que tienen una
menor calificación, el diagrama de Pareto servirá de apoyo para identificar que Ítem es el más
crítico dentro de este factor.
3.2.4 2 8% 15%
3.3.1 1 4% 38%
3.3.2 2 8% 46%
3.3.4 2 8% 63%
3.5.4 2 8% 81%
TOTAL 26 100%
Tabla 3.16
85
Gráfica 3.15
En la empresa de ejes de tracción como en muchas empresas del ramo automotriz, su principal
manera de evaluar el estado general de la planta es midiendo la Efectividad Total de los Equipos,
ya que esta evaluación se lleva en registros diarios sirve como una herramienta confiable en la que
principalmente se basa para poder encontrar la línea en donde se tienen los indicadores que
afectan a la producción. Esto con la finalidad de poder hace un análisis profundo y enfocarnos
86
primordialmente a la raíz de los problemas y así poder ser eliminados. En la tabla 3.17 se muestran
los resultados que se obtuvieron a final del 2007 de los tres índices que afectan al OEE que son: la
eficiencia, disponibilidad y calidad de cada una de las líneas de producción que conforman la
empresa de ejes de tracción.
PRODUCCION
0,70% 0,76%
Tabla 3.17
Como se muestra en la grafica 3.16 se observa que son tres líneas de producción que tienen un
bajo porcentaje de efectividad de la maquinaria, estas tres líneas son:
• Línea 17 Portadiferenciales Modelo P-356
• Línea 30 Portaengranes RDU
• Línea 35 Portadiferenciales JK
87
Cabe mencionar que en estas tres líneas el producto fabricado no es el mismo por lo que a
continuación se mostrara una serie de factores en los que no solamente se afecta a la producción
sino también en lo financiero.
Línea Porcentaje
17 72%
19 75%
20 83%
21 76%
22 75%
23 80%
30 68%
31 75%
32 84%
33 78%
34 80%
35 72%
36 75%
37 75%
38 73%
39 75%
43 75%
Tabla 3.18
Gráfica 3.16
88
Ya que estas tres líneas su producto es diferente no es posible evaluar a las tres de la misma
forma. En la Grafica 3.17 se muestra uno de los factores importantes para la producción que es el
requerimiento de los clientes por lo que a mayor es el requerimiento mayores serán los problemas
que se pueden presentar en el proceso.
Requerimiento
anual
Línea 17 120,000
Línea 30 250,000
Línea 35 180,000
Tabla 3.19
Gr
áfica 3.17
Costo/pieza
Línea 17 $1000
Línea 30 $350
Línea 35 $650
Tabla 3.20
89
Gráfica 3.18
En las graficas 3.18 y 3.19 se detalla que en la línea de portaengrane RDU se tiene un
requerimiento mayor a diferencia de las otras dos líneas de portadiferenciales, además de que su
costo es mas bajo
Desecho (Pza)
Línea 17 2576
Línea 30 10516
Línea 35 2960
Tabla 3.21
Gráfica 3.19
90
Desecho
(Dlls)
Línea 17 266158
Línea 30 122506
Línea 35 104840
Tabla 3.22
Gráfica 3.20
La grafica 3.19 indica que la línea 30 tiene mayor desecho de piezas, pero en la grafica 3.20 se
puede ver que la línea 17 tiene mayor costo de desecho con menor número de piezas.
Una vez que se han analizado los datos obtenidos en la investigación de campo, de la tres líneas
se enfocara el estudio a la línea 17 modelo P-356, la cual nos indica que es la de menor
requerimiento y desecho de piezas, pero su costo por pieza y desecho, reflejado en dinero es la
que mayor afecta económicamente a la empresa.
Se hará el análisis de los factores que afectan a la línea tanto en producción, calidad,
disponibilidad y efectividad así como los que puedan surgir mediante el estudio.
91
3.5 DESCRIPCION DEL PRODUCTO
El portadiferencial modelo P-356 se ensambla para el eje de tracción delantero utilizado para las
camionetas pick up.
Ø Taza Interior
Ø Tapa
Ø Taza Exterior
Ø Sello
92
Ø Buje
Ø Tubo
93
3.6 PROCESO DE PRODUCCIÓN
48 OPERACIÓN MANUAL
Tabla 3.23
*Ajuste de cabezal, herramientas de corte, cambios de dispositivos
**Por desgaste y calidad de la herramienta.
94
*** Mantenimiento Correctivo por fuga en la maquinaria, cambio de refacciones, NO clampea, no frena el cabezal, no
gira la mesa, tornillo degollado, se apaga maquina, no da ciclo, entre otros.
Gráfica 3.21
Cabe mencionar que existen otros paros no programados que afecta la línea de producción estas
son:
• Falta de fundición 48.5 Hrs.
• Falta de energía eléctrica = 31.42 Hrs.
La grafica 3.21 indica que la operación 40 tiene mayor número de horas paros no programados
por mantenimiento correctivo los cuales son:
• Porque se tarda demasiado tiempo en clampear y esta se alarma
• Porque no se tenía la presión suficiente en el sistema
• Porque el filtro de succión está sucio.
• Por falta de limpieza en el sistema, por mencionar algunos.
95
PAROS POR MANTENIMIENTO
10 336,62 73,92
20 165,23 45,96
30 125,5 33
40 338,9 189,96
48 OPERACIÓN MANUAL
50 137,43 63,96
55 111,98 45,96
60 128,45 27,96
70 45,69 36,96
80 12,44 9,65
Tabla 3.24
Gráfica 3.22
La grafica 3.22 compara los paros por mantenimiento correctivo los cuales son mayores que los
preventivos debido a que estos últimos no son respetados por producción.
96
3.8 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE 5´S
Una vez seleccionada la línea 17 operación 40, es necesario profundizar en los problemas
existentes en ella, para precisar cómo y por que están sucediendo los hechos.
97
3.9 CHECK LIST 5 S´s
En la empresa se aplica mensualmente una auditoria de 5´s en las lineas de producción, lo cual
esta enfocada a lograr, espacios laborales seguros y confortables.
98
ESTANDARIZAR
99
100
*Nota: las preguntas marcadas de color amarillo son porque no depende del operador para que se
lleven acabo. Las preguntas marcadas de color azul son tomadas en cuenta por el departamento
de mantenimiento.
El OEE indicó que hay tres líneas con menor porcentaje de eficiencia, a las cuales se les hizo un
análisis de; requerimiento, costo por pieza, desecho por pieza y desecho reflejado en dinero. Dicho
análisis dio como resultado a la línea 17 Modelo P-356, es la que afecta económicamente a la
empresa.
Una vez analizada la línea 17 se concluye que la operación 40 es la que presenta mayor número
de horas paro no programadas por mantenimiento.
101
CAPITULO IV.-PROPUESTA DEL PROGRAMA DE
MANTENIMIENTO EN LA EMPRESA
102
4.3 ELABORACIÓN DE LA BASE DEL PROGRAMA DE
MANTENIMIENTO
Debe existir diversa comunicación entre las diferentes áreas de la empresa, para que el interés
comunitario, impulse a quienes no estén convencidos.
Todos deben de saber que es lo que se está realizando en la empresa y como se está llevando a
cabo para comunicar a todo el personal, para los gerentes es mediante la junta que se lleva a cabo
cada lunes, para el personal de confianza es en la junta diaria y para el personal sindicalizado
mediante la junta de comunicación que se realiza cada mes.
La participación de todos los involucrados en el cambio debe darse desde las primeras etapas, a
fin de lograr su compromiso.
103
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES MANTENIMIENTO AUTONOMO EN LA OPERACIÓN 40
RESPONSABLES
Coordinador
Supervisor de Lean
de Analista de Jefatura de Jefatura de Gerencia de Gerencia de Manufacturing
ACTIVIDADES producción Mantenimiento Procesista Producción Mantenimiento Producción Mantenimiento
Elaboración del
programa de
implementación a
la operación
Programación del
personal para
capacitación y
eventos
posteriores
Capacitación a
operadores.
Seguimiento al
programa de
implementación
Asesoría a
operadores en la
definición de
estándares de
trabajo.
Seguimiento de
cumplimiento y
correcto llenado
de formatos de
inspección.
Corrección y/o
canalización de
anomalías
Seguimiento a
corrección de
anomalías
Revisión y
direccionamiento
semanal de
sugerencias y/o
anomalías
Revisión mensual
de cumplimiento
Suministro de
refacciones
básicas usadas
por el operador en
sus rutinas.
104
4.5 PROCEDIMIENTOS PARA LA APLICACIÓN DE 5´S
Para obtener mejores resultados de la aplicación de las 5´S en la empresa se tomó en cuenta los
siguientes puntos.
105
4.5.3 SELECCIÓN DE ACCIONES PRIORITARIAS
Para la selección de acciones prioritarias, se comienza por hacer que todos tengan la cultura de las
5S, la cual ayudó bastante ya que los trabajadores comenzaron a seleccionar, organizar y limpiar
su lugar de trabajo para obtener bienestar personal.
* Los temas a impartir se dan a conocer en el Programa de Mantenimiento
QUINTA S. DISCIPLINA = Aplicando continuamente las cuatro S´s anteriores da como resultado
crear y mantener una disciplina mejorando la imagen, eficacia y vida útil de los elementos.
106
4.6 PROPUESTA DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
A continuación se describen los pasos de mantenimiento autónomo aplicados a la operación 40 de
la línea 17. Para la aplicación de estos pasos se *capacita al personal involucrado.
107
La limpieza reveló lo siguiente:
A menudo, la limpieza inadecuada es la causa de problemas del equipo y de calidad. Una limpieza
minuciosa significa desmontar el equipo para limpiar partes internas que puede que los operarios
no hayan visto nunca, de modo que es una forma natural de inspección que conduce al
descubrimiento de anormalidades.
108
Buscar la fuente de contaminación.
Si el equipo se ensucia enseguida después de la limpieza, busca la fuente de contaminación a
veces una fuente de suciedad o fuga de aceite no es visible, a no ser que el equipo se limpie
minuciosamente al menos una vez al día y esta ardua tarea empujara por si misma a los operarios
a buscar la horma de reducir o eliminar la contaminación. Cuando comience a preguntarse por que
el equipo sigue con fugas y de qué modo puede evitarlo, se habrá sembrado la semilla de la
mejora. La limpieza inicial procura un mayor dominio de la serie de movimientos y procesos
envueltos en el funcionamiento del equipo.
109
(DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN) EVIDENCIA DE LA SITUACIÓN
.
Tolvas que no permiten que se tire el soluble.
110
(DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN) EVIDENCIA DE LA SITUACIÓN
111
(DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN) EVIDENCIA DE LA SITUACIÓN
A continuación se propone un formato donde se registran las actividades para la prevención del
deterioro de los componentes críticos de la máquina especificando que actividad se va a realizar
así como la frecuencia, método y utensilios para su aplicación.
112
LISTA DE ACTIVIDADES
MANTENIMIENTO AUTONOMO
Inspección
113
LISTA DE ACTIVIDADES
MANTENIMIENTO AUTONOMO
Inspección
114
LISTA DE ACTIVIDADES
MANTENIMIENTO AUTONOMO
Inspección
115
PASO 4. INSPECCIÓN GENERAL
Se aplica hasta el paso 4 ya que en los siguientes pasos se les darán cursos para que realicen
mantenimiento mas complicado, se requiere de tiempo para que el personal adquiera
conocimiento, habilidad, experiencia, y lograr obtener una cultura.
116
PASO 5. INSPECCIÓN AUTONOMA
A continuación se propone una lista de chequeo para que sirva de apoyo al departamento de
mantenimiento, aquí se involucra la frecuencia empleada a la limpieza de las maquinas y el
proceso a seguir, considerar el tipo, los niveles de lubricación, la manera y periodos en los que se
deben realizar, por mencionar algunos puntos a considerar. Para evaluar el conocimiento de los
pasos anteriores del mantenimiento autónomo.
117
LIS TA DE C HE Q U E O
A U DITO RIA M A N TE N IM IE N TO
CUMPLE
PREGUNTAS SI NO OBSERVACIONES
Con qué frecuencia se le hace limpieza a la máquina?
Se conoce el procedimiento para la limpieza de las máquina?
Se conoce los niveles de lubricación?
Qué tipos de lubricantes conoce?
Sabe a qué máquinas aplicarlo?
Sabe como lubricar a la máquina?
Sabe cuando lubricar la máquina?
Sabe como inspeccionar la máquina?
Con que frecuencia inspeccionas la máquina?
Conoces los componentes de la máquina?
Sabe como funciona la máquina?
Considera que necesitas más capacitación?
Considera que la máquina está en un lugar inaccesible para su chequeo?
Se cuenta con un lugar para los calibradores?
Se cuenta con un lugar para las herramientas de mano?
Sabe hacer ajustes a la máquina?
Sabe como hacerlos?
Hace algún tipo de mantenimiento a la máquina?
Qué tipo de mantenimiento le hace?
Haces cambios de herramienta de corte?
Sabe como hacerlos
Conoce las tolerancias de calidad?
Los tableros de control están en buenas condiciones?
Se cuenta con ayudas visuales que indiquen los componentes de las máquina
Se conoce el proceso de producción del modelo P-356?
Se aplica hasta el paso 5 ya que en los siguientes pasos se les darán cursos para que realicen
mantenimiento más complicado, se requiere de tiempo para que el personal adquiera
conocimiento, habilidad, experiencia, y lograr obtener una cultura.
118
PASO 6. ORGANIZAR Y GESTIONAR LAS AREAS DE TRABAJO
METAS PARA EL EQUIPO (DIAGNOSTICO
ACTIVIDAD
EN PUNTOS DE TRABAJO)
Estandarizar las diversas reglas de los puntos
INCREMENTAR LA FIABILIDAD DEL
de trabajo; mejorar la eficacia del trabajo, la
EQUIPO EVITANDO LA ADHERENCIA Y
calidad del producto y la seguridad del
ACUMULACIÓN DE POLVO Y OTROS
entorno:
CONTAMINANTES.
• Reducir los tiempos de
preparación y ajuste, eliminar MEJORAR LA MANTENIBILIDAD
el trabajo en proceso. MEJORANDO LA LIMPIEZA Y
• Estándares de manejo de LUBRICACIÓN.
materiales en planta
• Estandarización del registro
de datos
• Estándares de control y
procedimientos para
materiales en bruto, trabajos
en curso, productos, pieza de
repuesto, útiles, plantillas y
herramientas.
119
4.7 MEJORA CONTINUA (KAIZEN) DEL MANTENIMIENTO EN LA
LÍNEA DEL PORTADIFERENCIAL P-356
Kaisen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de
manera armónica y proactiva. Los resultados obtenidos en la operación 40 de la línea 17 modelo P-
356, se analizaran para ser aplicados a las demás operaciones y posteriormente a las líneas de
producción de la empresa de ejes de tracción.
Este proceso no finalizará nunca porque siempre existirán metas más elevadas y mejoras factibles
de implementar.
120
4.8 PROPUESTA DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO.
A continuación se presenta la propuesta del programa de mantenimiento que muestra las
actividades que se realizaron determinando el tiempo y seguimiento. En donde se eliminan
actividades del programa de mantenimiento preventivo (anexo) que anteriormente se llevaba a
cabo en la empresa.
Aplicado a la Op´n 40 de la línea 17
SEMANAS
ACTIVIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Campaña de información
Gerentes
Personal de confianza
Personas sindicalizado
Formación de comités
Matriz de responsabilidades
Aplicación de 5´s
Capacitación
1 ´s CLASIFICACIÓN (Seiri)
2´s ORGANIZACIÓN (Seiton)
3´s LIMPIEZA (Seiso)
4´s ESTANDARIZACIÓN (Seiketsu)
5´s DISCIPLINA (Shitsuke)
Establecimiento de metas
Taller de aplicación de 5´s
Aplicación de Mantenimiento Autónomo
Capacitación
Paso 1. LIMPIEZA INICIAL
Paso 2. ELIMINAR FUENTES DE
CONTAMINACIÓN Y ÁREAS INACCESIBLES
Paso 3. CREACIÓN DE ESTANDARES DE
LIMPIEZA Y LUBRICACIÓN
Paso 4. INSPECCIÓN GENERAL
Paso 5. INSPECCIÓN AUTÓNOMA
Paso 6. ORGANIZAR Y GESTIONAR LAS ÁREAS
DE TRABAJO
Paso 7. GESTIÓN AUTÓNOMA EN MARCHA Y
ACTIVIDADES DE MEJORAS AVANZADAS
Taller de aplicación de los 5 primeros pasos
del Mantenimiento Autónomo
Paso 1. LIMPIEZA INICIAL
Paso 2. ELIMINAR FUENTES DE
CONTAMINACIÓN Y ÁREAS INACCESIBLES
Paso 3. CREACIÓN DE ESTANDARES DE
LIMPIEZA Y LUBRICACIÓN
Paso 4. INSPECCIÓN GENERAL
Paso 5. INSPECCIÓN AUTÓNOMA
Paso 6. ORGANIZAR Y GESTIONAR LAS ÁREAS
DE TRABAJO
Paso 7. GESTIÓN AUTÓNOMA EN MARCHA Y
ACTIVIDADES DE MEJORAS AVANZADAS
Mejora Continua (KAIZEN)
TIEMPO PROGRAMADO = 3 MESES
LUNES
MARTES
MIERCOLES
JUEVES
VIERNES
SEMANA
ÚLTIMO DÍA DEL MES
De acuerdo a los resultados que se generen de los primeros 5 pasos, se
programarán las actividades para los últimos dos pasos
121
CONCLUSIONES
Con base en el trabajo realizado podemos concluir lo siguiente:
Con el empleo del modelo de diagnóstico desarrollado por investigadores del IPN, se comprobó su
efectividad logrando obtener información vital que permitió afrontar la problemática en la empresa
de una manera objetiva, aplicando los cuestionarios de primero y segundo nivel que contemplan
los factores: “Personal”, “Administración”, “Programación” y “Control”. Se analizaron los resultados
obtenidos mediante los diagramas de pareto y causa- efecto que permitieron conocer de manera
detallada los problemas de la empresa, en la línea 17 Modelo P-356 portadiferencial operación 40
y de ahí generar planes de acción para poder resolverlos. De este análisis se creo el planteamiento
de los cursos de acción, para conocer las herramientas que se utilizaron para atacar
específicamente la parte critica de la línea 17.
Con la aplicación de la técnica de 5´s se obtuvo beneficios como liberar espacio útil, evitar perdida
de instrumentos o componentes, detectar a tiempo riesgos, peligros o defectos, se redujo tiempos
de acceso al material y herramientas, se eliminan perdidas por errores, se incrementa la vida útil
del equipo al evitar su deterioro por contaminación y suciedad, la limpieza conduce a un elemento
significativo de la efectividad global del equipo, se prepararon las áreas de trabajo para el
desarrollo de acciones de mantenimiento autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los
escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas
por elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos.
122
BIBLIOGRAFIA
123
ANEXOS
INSTRUMENTO NIVEL 1
PRIMER NIVEL
Evalúe asignando una puntuación entera del 1 al 4 a cada uno de los siguientes ítems. Asígnese
una puntuación máxima de 4 a la situación más conveniente o deseable para su empresa y una
puntuación mínima de 1 a la peor situación.21
1
2.3 La estructura organizativa de la empresa facilita el buen desempeño del
mantenimiento.
_
2.4 El área de mantenimiento tiene bien definidos sus puestos y se respetan.
_
2.5 Existen procedimientos y se conocen por todos para la ejecución de los trabajos de
mantenimiento. .
_
2.6 Existe compatibilidad entre la toma de decisiones de producción y las de
mantenimiento.
_
2.7 La planeación para las actividades de mantenimiento es una actividad permanente y
controlada. .
_
2.8 Se planea a corto, mediano y largo plazo en mantenimiento.
_
2.9 El personal de mantenimiento siempre sabe que hacer, como hacerlo y cuando
hacerlo.
_
2.10 Se cuenta con el equipo y herramientas suficientes y adecuadas para hacer el
mantenimiento.
_
2.11 Los usuarios del servicio de mantenimiento, conocen y respetan los procedimientos
de este.
_
2.12 Se tienen programas de actualización, capacitación y adiestramiento del personal de
mantenimiento.
_
2.13 Cuando se contrata apoyo externo de mantenimiento este es oportuno, eficaz y
costeable.
_
2.14 Se cuenta con asesoría confiable y oportuna de los proveedores de los equipos y
maquinaría.
_
2.15 La mantenibilidad de los equipos seleccionados es un aspecto tomado en cuenta
para la adquisición de nuevos equipos.
_
3.1 Se tiene un inventario completo de todo aquello que demandará la atención del área
de mantenimiento.
_
3. Se tiene algún criterio para dar prioridad a los trabajos de acuerdo a la importancia del
equipo.
_
3.3 Se conoce la ubicación física de todo lo que contiene el inventario de mantenimiento.
_
3.4 Normalmente se cuenta con las refacciones de más demanda y con una calidad
adecuada.
_
3.5 Las materias primas que se consumen en mantenimiento son las especificadas por el _
2
fabricante o al menos son equivalentes en calidad.
3.6 Existen programas rectores de las actividades de mantenimiento.
_
3.7 Los programas obedecen a un previo análisis de necesidades de los usuarios de los
equipos e instalaciones.
_
3.8 Los programas están apoyados por procedimientos claros y conocidos por los
involucrados.
_
3.9 Los programas describen claramente los tiempos de ejecución de cada trabajo
_
3.10 Las órdenes de trabajo tienen un seguimiento riguroso.
_
3.11 Los programas permiten dar respuesta satisfactoria a las solicitudes de servicio.
_
3.12 El sistema se información (papeleo y ordenes de trabajo) facilita la ejecución e los
trabajos.
_
3.13 Se apoya en algún paquete computacional para la coordinación del mantenimiento.
_
3.14 Se cuenta con la suficiente información técnica para la ejecución de los trabajos.
_
3.15 Existen medidas extraordinarias para responder rápidamente ante contingencias que
demanden la intervención de mantenimiento.
_
3
INSTRUMENTO NIVEL 2
SEGUNDO NIVEL
Evalúe asignando una puntuación entera del1 al 4 a cada uno de los siguientes ítems. Asígnese
una puntuación máxima de 4 a la situación más conveniente o deseable para su empresa y una
puntuación mínima de 1 a la peor situación.
1. ORGANIZACIÓN Y CONTROL
4
1.3.1Las actividades que desempeña el personal de mantenimiento están relacionadas
estrictamente con las funciones que se delegan al área.
_
1.3.2 Las Normas que rigen al personal de mantenimiento son explícitas y son conocidas
por ellos.
_
1.3.3 El ausentismo del personal de mantenimiento no afecta las labores del área.
_
1.3.4 Los paros de maquinaria no están asociados a malos trabajos en mantenimiento
(retrasos, retrabajos, errores, etc.).
_
1.3.5 El personal de mantenimiento percibe claramente que existen oportunidades de
desarrollo si realizan adecuadamente su trabajo.
_
1.3.6 EI personal de mantenimiento conoce como es evaluado su desempeño.
_
2. RELACIONES LABORALES.
2. 1. SALARIOS
5
2.2 CAPACITACIÓN Y/Ó ADIESTRAMIENTO.
3.1. CONTRATACIÓN.
_
3.1.1 La contratación del personal de mantenimiento obedece a un perfil previamente
definido.
_
3.1.2 Los procedimientos de contratación del personal de mantenimiento son los
adecuados.
_
3.1.3 La rotación del personal de mantenimiento no es un factor que afecte demasiado a
los trabajos de mantenimiento.
_
6
3.2. PERFIL DEL PERSONAL.
1. PLANEACIÓN.
7
1.1.3 La planeación en mantenimiento abarca la totalidad de sus funciones.
_
1.1.4 Los niveles de planeación del mantenimiento incluye a todos los involucrados.
_
1.1.5 La participación en la Planeación abarca el corto, mediano y largo plazo.
_
1.2. INFORMACIÓN.
1.3. PERIODICIDAD.
8
1.5.1 La planeación del mantenimiento corresponde a los gastos y presupuesto
asignados.
_
1.5.2 La planeación del mantenimiento corresponde a los planes de producción de la
empresa.
_
1.5.3 La planeación del mantenimiento corresponde a la de adquisición de nuevos
equipos ó instalaciones.
_
1.5.4 La planeación del mantenimiento corresponde a la realidad financiera de la
empresa.
_
1.5.5 Cuando la empresa decide contratar servicios externos para el mantenimiento, los
planeadores tienen bien identificadas las posibilidades reales de estos servicios para
incluirlos en los planes.
_
2. ORGANIZACIÓN.
2.1. ESTRUCTURA.
9
2.3. INFORMACIÓN.
2.3.1 Se indica claramente a los usuarios como llenar los formatos de trabajo.
_
2.3.2 Se retroalimenta por escrito la planeación.
_
2.3.3 El papeleo no retarda los trabajos.
_
2.3.4 Se tienen todos los manuales y los diagramas.
_
2.3.5. Se realizan y se almacenan los reportes de trabajos realizados (bitácoras).
_
2.4 RECURSOS.
3. TOMA DE DECISIONES.
10
3.2. CONFIABILIDAD DE LA TOMA DE DECISIONES.
3.3.1 Los reportes de los trabajos permiten dar seguimiento a las actividades.
_
3.3.2 Con la información disponible se pueden hacer presupuestos confiablemente.
_
3.3.3 Las modificaciones a la tecnología de los recursos a atender son incorporados a los
procesos de planeación y Toma de Decisiones.
_
11
III. PROGRAMACIÓN (72 ítems)
1. INVENTARIO
2. ALMACEN
2.1 REFACCIONES.
12
accesibles.
2.2.1 Se tienen estudios acerca de las materias primas que mantenimiento demanda
_
2.2.2 La calidad y la vigencia de las materias primas que se usan son las recomendadas
por los fabricantes. 2.2.3. Las políticas de suministro de materias primas evitan
desperdicios.
_
2.2.4 Se tiene un control sobre la existencia de materias primas.
_
2.5 EQUIPOS.
2.5.1 Se tienen estudios detallados sobre el equipo y herramientas que se requieren para
el mantenimiento.
_
2.5.2 Se tiene bien controlada la herramienta y el equipo de mantenimiento.
_
2.5.3 La herramienta y equipo de mantenimiento es el necesario.
_
13
2.5.4 La calidad del equipo y herramienta de mantenimiento es suficiente.
_
2.5.5 La calibración de los equipos de auxilio al mantenimiento se actualiza.
_
2.5.6 El estado de los equipos de mantenimiento es confiable.
_
3. PROGRAMAS
3.1 EL PLAN.
14
3.3.1 El mantenimiento correctivo es poco frecuente.
_
3.3.2 Existen planes de contingencia.
_
3.3.3 Los recursos triviales absorben poco tiempo de atención.
_
3.3.4 Se tienen planes de recuperación de piezas de repuesto.
_
3.4 PAPELEO OPERATIVO.
15