Los malos hábitos del liderato han producido nuevas generaciones de malos

líderes. O bien han creado tanto disgusto, que los que dirigen deben encontrar la
forma de corregirlos. Esa ha sido la experiencia del autor Hans Finzel y de muchos
otros. En este libro, el autor describe los diez errores más comunes que cometen
los líderes:

1. La actitud impositiva
2. Delegar en forma deficiente
3. Enfrascarse en el papeleo y no en la gente
4. Permitir el caos en la comunicación
5. Inseguridad
6. No considerar las señales culturales
7. Impedir que los jóvenes asciendan
8. Obtener el éxito sin preparar sucesores
9. Tomar decisiones en forma dictatorial
10. No prever el futuro

Apoyándose en casos de estudio, principios bíblicos, y una colección de

consejos, el autor presenta los errores más comunes de los líderes y propone su
solución. Su idea es- cambiar as características negativas por prácticas positivas.
Cada capítulo concluye con una lista de tips que .le ayudarán a hacer las
correcciones necesarias en el campo de liderazgo que usted ejerce.

El autor. El Dr. Hans Finzel es Director Ejecutivo de CBFMS, ministerio dedicado a plantar iglesias y
al entrenamiento de líderes para el servició cristiano que actualmente opera en más de cuarenta países.
Anteriormente, fungió como pastor en Long Beach, California y pasó diez años en Viena, Austria,
como entrenador y administrador de CBFMS en Europa Oriental. Es graduado de Columbia Bible
College (B.A. en Educación Bíblica), Seminario Teológico de Dallas^, (Th.M.), y de Fuller School of
World Missions (D.Miss.). Es autor de otros libros: Help! l'm a Baby Boomer ("i Ayúdeme! Soy de la
Generación de los Cincuenta") y Observe, Interpret, Apply: How to Study the Bible Inductively
("Observe, Interprete y Aplique. Cómo Estudiar la Biblia en Forma Inductiva"). El y su esposa Donna
son padres de cuatro hijos y viven en Winfield, IL., E.U.A.

EDICIONES LAS AMÉRICAS

 CONTENIDO
Prólogo 5
Reconocimientos 7
Introducción 9
1. La actitud impositiva 19
El error más común del liderazgo
2. Enfrascarse en el papeleo y no en la gente
Confesiones de un obsesivo-compulsivo
3. Falta de aprobación 51
No hay nada mejor que un aumento de sueldo
4. Estorbar a los líderes en potencia 61
Pero ellos son el futuro
5. Tomar decisiones en forma dictatorial 77
Cómo superar la creencia de que conocemos todas las respuestas
6. No saber delegar 93
Negarse a soltar el mando
7. Caos en la comunicación 109
Cómo cantar todos del mismo himnario
8. No reconocer las señales de la cultura corporativa
El asesino oculto de muchos líderes
9. Tener éxito sin tener sucesores 153
Cómo eliminar su retiro desde el primer día
10. No prever el futuro 175
Prepárese, ya es más tarde de lo que imagina
Introducción
N os encontrábamos en una sala de conferencias asfixiante y sin
ventanas de un hotel de la cadena Holiday Inn. Acalorados, cansados
y fastidiados, estábamos llegando al final de un día de escrutinio
intenso al que fuimos sometidos mi esposa Donna y yo por el comité
encargado de nombrar al director ejecutivo de nuestra organización. Yo era
el principal candidato de ellos para ocupar el puesto, y querían estar
seguros de que no dejaban sin espulgar todo mi pasado para cumplir bien
33 con su cometido. Esa día ponía fin a seis meses de investigación de mis
antecedentes. Yo pasaba por la misma gama de emociones que las personas
que voluntariamente se someten a la mirada escrutadora del Senado antes
de ser confirmadas en sus puestos gubernamentales.
El caballero que se encontraba a mi izquierda me hizo una pregunta por
demás sorprendente: "Díganos Hans, ¿por qué quiere ser nuestro director?"
Para entender esa pregunta, es necesario poner las cosas en perspectiva.
La nuestra es una organización internacional con oficinas en más de 40
países y con una fuerza laboral de 700 personas, sólo en el extranjero.
Además, tenemos la oficina matriz en Estados Unidos con más de 50
personas y otras 6 oficinas regionales en todo el país.
"¿Alguna vez dije que quería ser director?" le pregunté con una amplia
sonrisa, y añadí: "Con seguridad, no han escuchado tal cosa salir de mis
labios". Enseguida, le expliqué que a lo largo de los doce años que llevaba
en la organización, siempre había estado dispuesto a aceptar mayores
responsabilidades. Ahora, estaba listo para aceptar el puesto, y terminé
129 diciendo: "Pero que quede bien claro, no es lo mismo estar dispuesto, que
estar buscando el puesto más alto".
Yo sabía que ese ascenso en mi carrera traería enormes presiones a mi
vida, mi matrimonio y mi joven familia. Y ahora que lo he estado
ejerciendo por algún tiempo, tengo malas noticias para todos aquellos que
aspiran a ser líderes: ¡Ha sido mucho peor de lo que jamás me hubiera
imaginado!
 El liderato es peligroso. La historia mundial podría escribirse con más
acierto si se estudiara la vida de los más grandes y de los peores dirigentes,
así como lo que lograron hacer a través de otros. Por un lado, los que
dirigimos a otros podemos mover hombres, mujeres y montañas para hacer
el bien. Pero al mismo tiempo, con los errores que cometemos, podemos
infligir daños irreparables a nuestros seguidores.
Cuanto mayor sea nuestra esfera de influencia, mayor será nuestro
impacto en el mundo que nos rodea. Y cuanta más gente esté bajo nuestras
órdenes, mayor es el potencial de hacer daño por medio de nuestras malas
decisiones y acciones. Esta es una de las realidades más serias que
debemos enfrentar cuando nos ponemos las botas del liderato.
Parece que actualmente los dirigentes son una especie que se encuentra
en peligro de extinción. Aunque hay muchas oportunidades, cada vez son
menos los candidatos que hay para ocuparlas. ¿Por qué será que tantas
organizaciones, iglesias y escuelas están buscando líderes para que ocupen
los puestos vacíos? Tal vez el problema no sea nada nuevo:
Y busqué entre ellos hombre que hiciese vallado y que se pusiese en la
brecha delante de mí, a favor de la tierra, para que yo no la
destruyese; y no lo hallé (Ezequiel 22:30).
Este libro no está diseñado para resolver la cuestión de la escasez de
líderes, sino más bien, para analizar lo que hace que un buen líder fracase,
o mejor aún, para conocer los hábitos que debemos evitar si queremos
ayudar a llenar el vacío de líderes y aliviar en algo la gran falta de buenos
dirigentes.
El resultado de la encuesta informal de los líderes que he realizado indica
que éstos se convierten en tales más por accidente que por decisión propia.
Sin importar las circunstancias que los hayan llevado a su puesto, han sido
forzados a ejercer el liderazgo, convirtiéndose en lo que yo llamo "líderes a
regañadientes". En realidad, ¿Cuántos de ellos solicitaron el puesto de
jefe? Más bien, fueron elegidos, no es que se ofrecieran en forma
voluntaria.
Una vez que se nos obliga a ser líderes, generalmente hacemos lo que se
nos facilita más porque actuamos por imitación. Y precisamente eso es lo
que hace que los líderes se metan en tantos problemas, porque la práctica
del buen liderato a menudo va en contra de lo que aconseja la sabiduría
convencional. Puede que se nos dé en forma natural tratar a los empleados
como a niños, pero es mejor tratarlos con el debido respeto —como si
fueran nuestro mayor recurso para alcanzar el éxito.
Muy pocos se preparan o son voluntarios para ejercer el liderazgo. Más
bien, es un llamado que se hace a pocos escogidos. Esto se comprueba en
todas las áreas del quehacer humano —la industria, los negocios y el
gobierno. Esto mismo es igualmente cierto, si no es que más, en las
distintas vocaciones ministeriales. La mayoría de las organizaciones
cristianas ofrecen muy poco entrenamiento en liderazgo o dirección. Los
líderes de empresas cristianas tienden a estar muy bien calificados
espiritualmente, pero son totalmente iletrados en cuanto a la
administración. El problema es que el liderato requiere tanto del corazón
como de la cabeza.
Las mejores lecciones que he aprendido acerca del buen liderato han
sido a través de los errores que he cometido y de los malos ejemplos que
he observado. Estos me han ayudado a identificar los patrones de conducta
más comunes que siguen los líderes y los errores que tienden a cometer.
¿Cuáles son las faltas más comunes de los líderes? ¿Podemos en verdad
aprender buenas lecciones de los errores que otros cometen?
Cómo aprender cosas buenas de los fracasos
No hace muchos años, mi carrera profesional llegó a un súbito alto
cuando caí en un profundo abismo de agotamiento general (lo que en
inglés se llama burnout), y que provenía principalmente de la mala relación
con mi superior inmediato. Yo acababa de terminar mis estudios
universitarios y de maestría durante los cuales me había preparado para
iniciar una exitosa carrera en mi profesión. Mi corazón estaba lleno de
sueños y visiones de la forma en que lograría hacer que el mundo fuera
mejor. Era como si anduviera diciendo: "Cuídate mundo, que ahí voy". A
través de mis esfuerzos, se empezaron a realizar algunas cosas buenas.
Estaba embarcado en una nueva empresa que en verdad estaba efectuando
cambios.
Pero mi flamante récord profesional Los grandes líderes nos
estaba a punto de derrumbarse, y yo ni inspiran a ir a lugares que
siquiera me daba cuenta; mucho menos nunca iríamos y a hacer
pude preverlo. Los grandes líderes cosas que jamás pensamos
desafían a otros a hacer cosas que nunca que podríamos hacer.
se atreverían a hacer por sí mismos. Yo
había conocido a un hombre que me inspiró y desafió a participar en una
gran causa. Me reclutó haciéndome muchas promesas de que vendrían
cosas mejores y que yo iba a participar en algo mucho mayor de lo que
nunca hubiera soñado. Mi esposa y yo nos cambiamos de ciudad para
unirnos a su equipo y los primeros años fueron excelentes. Él hizo lo que
hacen los grandes líderes.
Los grandes líderes nos inspiran a ir a lugares que nunca iríamos y a
hacer cosas que jamás pensamos que podríamos hacer.
Pero sucedió lo que tenía que suceder. Justo cuando llegamos a la
marca de 5 años bajo su mando, las cosas empezaron a descomponerse. Él
perdió la confianza en mí, y yo en él. Súbitamente, mi mundo se derrumbó
estruendosamente. Mis esperanzas juveniles y sueños incipientes se
desbarataron como las olas del mar cuando golpean contra las puntiagudas
rocas de los acantilados. Perdí la noción del futuro a medida que iba
cayendo en un profundo pozo de depresión. Mi corazón, que alguna vez
había estado lleno de celo por hacer el bien en un mundo malo, de pronto
se inundó de amargura. Estaba enojado, y mi enojo provenía de mi
frustración al ver mis sueños rotos y las promesas incumplidas.
¿Quién era la causa principal de mi amargura? Sería soberbio negar que
el único culpable era yo. Yo había fallado por no haber aprendido las
importantes lecciones del liderazgo.
Dios estaba humillando mi orgullo y enseñándome mucho acerca de
mis propias fallas como líder. Más adelante en este libro, explicaré más
ampliamente las lecciones que aprendí.
Pero también mi jefe tuvo algo que ver. Era un gran líder ron
deficiencias igualmente grandes. Confiado en sus promesas, caí de las más
elevadas alturas hasta la más profunda desesperación en parte debido a sus
acciones —y en algunos casos, por su falla al no tomarme en cuenta. Como
la mayoría de los líderes, él no tenía idea de cuánto poder ejercía sobre sus
subordinados. Los grandes líderes olvidan lo que se siente ser dirigido.
Algunos ni siquiera han experimentado lo que significa "ser un seguidor",
porque han dirigido a otros desde el momento mismo de su nacimiento —
¡en cuanto salieron de la matriz, empezaron a dar órdenes a papá y mamá!
Los líderes tienen un increíble poder tanto bueno como malo, sobre la
vida de las personas. Un puñado de gente dirige el destino de muchos.
Pero, ¿cuántos de nosotros no hemos empezado con altos ideales y sueños
que se han desbaratado por una mala experiencia con un líder? Antes de
darnos cuenta, la gente empieza a desconfiar del liderazgo y se inicia la
guerra de trincheras. O tal vez nadie diga nada, pero la confianza en la
dirigencia se va erosionando con rapidez. La gente renuncia y se va. El
trabajo, cualquiera que sea, se hace lento, se ve afectado, o de plano se
detiene.
El liderazgo equivale a influencia
El tema del liderato puede ser muy confuso. Si usted me pidiera que le
recomendara un buen libro acerca de él, es probable que hiciera una pausa
y no dijera nada. No es que no conozca muchos buenos libros sobre el
tema, lo que pasa es que casi todos enfatizan matices diferentes y variados
de él. Primero, sería bueno saber cuál de los aspectos del liderazgo quiere
conocer. Uno de los diez libros que considero más completos acerca del
buen liderazgo es Leaders ("Líderes") de Warren Bennis y Burt Nanus. En
él empiezan relatando cuan frustrante fue investigar la naturaleza real de lo
que es el buen liderato.
"Décadas de análisis académico han producido más de 350 definiciones
de lo que es liderato. Nunca antes tanta gente ha trabajado tanto para decir impresionantes. Casi nadie había recibido entrenamiento formal. Por
tan poco. Como el amor, el liderazgo es algo que todo mundo sabe que carecer de él, los líderes dirigen como fueron dirigidos. Puede ser que
existe, pero no puede definirlo. Muchas teorías acerca de ese tema han hayan sido exhaustivamente entrenados en cómo ministrar, pero no en
surgido y se han ido. Algunas se centran en el líder; otras, en la situación. cómo liderar a otros que también ministran. Los seminarios rara vez
Pero ninguna ha soportado la prueba del tiempo. Con estos antecedentes, ofrecen ese curso. Las iglesias tampoco. El entrenamiento para enseñar y
es comprensible que la investigación acerca del liderato y sus teorías haya edificar las habilidades del líder recae en libros, conferencias, cintas de
sido tan frustrante, lo cual le ha dado el título de “Los Pozos de asfalto de audio, y otros recursos informales.
La Brea” de la investigación organizacional. Esos pozos de asfalto se
encuentran en Los Ángeles, y contienen los restos de un largo desfile de Cuando menos, el líder promedio enfrenta cinco problemas mientras
animales que llegaron hasta ahí para investigar, pero nunca pudieron salir aprende a dirigir, cada uno de los cuales será tratado en este libro, así como
de ellos" (Bennis & Nanus, 1985: págs. 4-6). su solución:
Por mi parte, considero que el
¿Cómo se define liderazgo?
proceso de liderazgo puede definirse I-n-f-I-u-e-n-c-i-a 1. Los líderes de hoy imitan los malos hábitos de liderazgo que han
simplemente con la palabra influencia. observado en otros. Describiremos la forma en que imitamos lo que hemos
Eso es todo. Una definición de una sola palabra. Cualquiera que influye en observado.
otro para hacer algo, ha dirigido a esa persona. Otra definición podría ser: 2. Los líderes de hoy a menudo
el líder lleva a las personas a donde nunca irían por sí mismas. ¿Por qué será que los nuevos
carecen de habilidades para enfrentar
líderes a menudo empiezan
las demandas básicas del liderato. Es-
¿Es verdad que la mayoría de los líderes actúan mal?
tudiaremos algunas habilidades y  Porque imitan los malos
por imitación? actitudes positivas que pueden hábitos de liderazgo de
ayudarnos a superar los diez errores otros.
Han pasado muchos años desde aquella experiencia con el líder que
fracasó; ya hasta lo perdoné. De hecho, hasta el día de hoy lo admiro por
más comunes que presentaré.  Porque carecen de habili-
3. Los líderes de hoy carecen de dades innatas para el
las grandes dotes de liderazgo que posee. Y le agradezco por lo que aportó
buenos modelos y mentores. liderazgo.
a mi vida en los años que pasamos juntos. Él es lo que llamo un líder nato;  Porque carecen de
Ilustraremos los valores positivos del
me inspiró a soñar en la grandeza, me ayudó de muchas maneras, y he buenos modelos y
liderazgo y daremos algunos buenos
aprendido grandes lecciones de sus errores. mentores.
ejemplos de líderes de la vida real.
¿Qué hace que fallen los líderes? ¿Por qué se perpetúan los malos
4. Los líderes de hoy care-  Porque carecen de entre-
hábitos del liderazgo? Porque nosotros, los que dirigimos, nunca fuimos namiento formal.
cen de entrenamiento formal para
entrenados formalmente, ni hemos tenido buenos modelos para imitar. Así  Porque hay confusión
que lideramos como fuimos dirigidos; actuamos por imitación. ejercer el liderazgo. Puesto
entre la filosofía del
Recientemente, en una conferencia para pastores y líderes cristianos, que éste generalmente no está al liderazgo secular y el
alcance del líder muy ocupado, este espiritual.
hicimos la pregunta: "¿Cuántos de ustedes llevaron en la universidad o el
libro ofrece consejos prácticos que él o
seminario la materia de cómo liderar eficazmente?" Los resultados fueron ella podrán usar.
5. Los líderes de hoy están confusos por el conflicto que hay entre los
valores seculares y los bíblicos en cuanto al liderato. Uno de los puntales
más importantes de mi enfoque es destacar el contraste que hay entre los
valores bíblicos del liderazgo (Jesucristo fue el mejor ejemplo, porque
puso en práctica el servicio) y los modelos seculares de liderazgo (con
demasiada frecuencia, basados en la actitud impositiva que dirige de arriba
hacia abajo).
Este libro es para aquellos que han sido llamados a ser líderes y que no
quieren fracasar. Los consejos de estas páginas pueden aplicarse, ya sea
que usted se encuentre dirigiendo una empresa, un ministerio, un
departamento, a uno o dos compañeros de trabajo, un club de niñas
exploradoras, un pelotón del ejército, un comité, o a su familia.
A medida que la generación de hombres y mujeres nacidos después de la
posguerra (baby boomers y baby busters) empiezan a ocupar puestos de
liderazgo en el mundo, ha surgido una gran necesidad de aprender la
sabiduría práctica para hacerlo mejor. Esa nueva generación está llamada a
dirigirlo todo: Las compañías más importantes del mundo, los negocios
familiares, las iglesias, los seminarios, las misiones, las fábricas, y hasta el
gobierno de nuestro país. Considere este libro como la Biblia de esa
generación en lo que se refiere a liderar.
Los líderes más destacados realmente no nacieron así, aprendieron por el
método del ensayo y el error. Los malos hábitos y prácticas de liderazgo
pueden producir nuevas generaciones de malos líderes. O bien, pueden
crear tanto disgusto, que debemos buscar la forma de corregirlos. Esa es mi
experiencia, y quiero entregar el diario de mi viaje a otros que están
llamados a dirigir.
Disfruto mucho salir con mis cuatro hijos a pasear en bicicleta por un
parque que está cerca de nuestra casa. Por ser el padre, generalmente está
en mis manos la decisión de si el día será divertido para ellos, o un
desastre. Yo soy el líder designado. Si el paseo va a durar varias horas,
tengo que llevar el equipo correcto y lo necesario para cualquier
emergencia. (Pero si he de ser estrictamente honesto, es la madre la que se
encarga de hacerlo.) Revisamos las llantas, nos ponemos la ropa adecuada,
y llevamos comida y agua para el paseo. También debo ir preparado para
los percances imprevisibles: baches, insolación, sed, quemaduras por el
frío, raspaduras, moretones, llagas, autos desbocados (lo cual requiere que
llevemos cascos protectores), y fatiga. Pero el mejor equipo del mundo es
inútil si surge algún pequeño problema como un goteo de aceite sin tener
las herramientas adecuadas para repararlo, o sufrir la quemadura de los
rayos del sol por no contar con un protector solar.
Así es el liderazgo. Todo lo bueno que podemos lograr puede destruirse
por las precauciones que no tomamos. No importa cuan preparados o
talentosos seamos como líderes, uno o dos de nuestros puntos ciegos
pueden dar al traste con nuestra influencia. Unos pocos malos hábitos
pueden descalificar la eficacia de lodos nuestros talentos y logros. ¿Cuál es
el resultado? Un gramo de prevención vale más que un kilo de buen
liderato. Por eso, es imperativo que analicemos algunos de los errores más
comunes que cometemos.
El privilegio de liderar es un llamamiento muy alto. ¡Y una aventura
también! Quizá la importancia de ejercerlo bien ha sido mejor resumida
por George Bernard Shaw en su libro Man and Superman ("Hombre y
Superhombre"):
"El verdadero gozo en la vida es ser usado para el propósito que
reconocemos como importante; ser una fuerza de la naturaleza en lugar
de un guiñapo egoísta, lleno de achaques y amargura que se queja de
que el mundo se ha propuesto hacerlo infeliz.
"Cuando muera, quisiera haber sido usado completamente, porque
cuanto más trabajo, más vivo. Me gozo en la vida por ser la vida. Para
mí, la vida no es una 'vela pasajera'. Es una antorcha espléndida que
tengo asida en este momento. Y quiero que alumbre tan brillantemente
como sea posible antes de entregarla a las futuras generaciones"
(Shaw, 1972:84).
 La actitud impositiva
El error más común del liderazgo

 La imposición es la actitud que la mayoría de las

personas aplica con mayor naturalidad.

 Es muy raro el liderato de servicio.

 Los buenos líderes consideran que están en la

base de una pirámide invertida.

M e hubiera gustado dejar lo mejor para lo último, como cuando se
hace un conteo regresivo. Pero me doy cuenta de que el problema de la
actitud impositiva es como el padre de todos los errores que aquejan al
liderato. Si usted lo practica, seguramente se extenderá a todas las áreas
que toquen sus manos. Así que debe citarse primero, porque es el cimiento
sobre el que descansa todo lo que mencionaré acerca del liderato.
En una conferencia de pastores con "El que cree que es líder,
sus esposas efectuada en California hace pero nadie lo sigue, sólo está
algunos meses, yo hablé acerca de los paseando".
principales errores que cometen los
Dr. John Maxwell
líderes. Al terminar la sesión, un hombre
llegó hasta donde yo estaba y me hizo una pregunta muy directa: "¿Cuál es
el peor error de los diez principales errores?" Pienso que el pecado número
uno del liderazgo es el de la arrogancia autocrática e impositiva.
Sería lógico pensar que a estas alturas, la gente ya debiera haber
aprendido que no funciona. Pero en nuestra época sigue aflorando el
milenario problema del liderato dominante, autoritario e impositivo. De
todos los pecados que caracterizan a un mal liderazgo, ninguno es mayor
que este ni se ha cometido con mayor frecuencia a través de las
generaciones.
La práctica de la imposición en el liderato se basa en el modelo militar
de'gritar órdenes a los débiles subordinados. Es algo así como: "Yo soy el
que mando, y cuanto antes lo aceptes, mejor".
Por ejemplo, considere la siguiente historia que me relató un estudiante
cuando yo impartía un curso de liderazgo:
"La organización donde trabajaba andaba en busca de un líder regional.
Ya habían elegido a alguien, pero antes de concretar el nombramiento,
querían entrevistar a distintos empleados para averiguar los antecedentes
del candidato. Yo expresé serias dudas v mis observaciones personales
acerca del carácter de aquel individuo. Pero a pesar de que se tomaron el
tiempo de hablar con nosotros, realmente no escucharon lo que dijimos. Al
final de cuentas, nuestros comentarios y retroalimentación fueron
rechazados, y nuestras predicciones se cumplieron.
"¿Cómo nos hizo sentir esa situación?
Llegamos a la conclusión de que los altos Cómo se manifiesta la
jefes ya habían decidido en cuanto a quién Imposición
iban a nombrar y que, casi como de paso,  Abuso de autoridad
habían decidido hablar con nosotros los  Delegar
subordinados para obtener nuestro sello ineficientemente
de aprobación. Me hicieron sentir como si  No escuchar a otros
no quisieran o necesitaran mi opinión. Si  Tomar decisiones
nos hubieran hecho caso, se habrían dictatoriales
evitado muchos problemas, malos  No entregar el mando
entendidos y agravios cuando se hizo  Egocentrismo
patente que ese individuo era una elección
equivocada".
Una práctica sumamente irritante de algunos líderes que aplican el
estilo impositivo es el uso del conocimiento —o en realidad, de su
ignorancia— para hacer que las personas se mantengan en línea y guarden
su lugar. En una organización, el conocimiento equivale a poder. Un líder
puede usarlo para dominar a sus subordinados manteniéndolos ignorantes y
en la oscuridad.
Los dictadores han reconocido que el conocimiento es uno de sus peores
enemigos. Yo me crié en el sur de los Estados Unidos en Alabama donde
los blancos mantenían a los negros en la ignorancia para que su
conocimiento no se tornara peligroso. Nunca olvidaré el día en que nuestro
gobernador se puso a la entrada de la Universidad de Alabama para
impedir que una joven negra se convirtiera en la primera de esa raza que
entraba a una universidad "blanca". Fue una actitud enfermiza y arrogante
que, afortunadamente para todos, muy pronto desapareció.
Cómo entender a los trabajadores jóvenes
A medida que más y más jóvenes se integran a la fuerza laboral, los
directores de organizaciones deben entender qué es lo que los hace más
productivos y qué es lo que los desanima.
Estímulos
 Reconocimiento y alabanza
 Tomar tiempo para estar con ellos
 Analizar cómo los hace crecer su trabajo
 Darles oportunidad de aprender cosas nuevas
 Hacer que el trabajo sea divertido —promover juegos estructurados,
hacer bromas inofensivas, usar caricaturas, competencias ligeras y
sorpresas
 Darles pequeños premios inesperados cuando hacen algo bien
Frenos
 Que se les hable del pasado, en especial del de usted
 Inflexibilidad en cuanto al horario
 Pretender que sean adictos al trabajo.
 Que continuamente se les vigile y se les someta a escrutinio
 Que los presionen para que se conviertan en trabajadores
tradicionales
 Hacer comentarios negativos acerca de los gustos y estilos de su
generación
 Que se les falte al respeto
Lawrence J. Bradford y Claire Raines, "Veinte y Pico", 1992.
Si se deja a la gente sumida en la oscuridad de la ignorancia, se sentirá
menos inclinada a rebelarse contra un jefe despiadado. Por esa razón, se
ordenó a los guardias fronterizos comunistas que confiscaran a los turistas
occidentales todas las revistas y periódicos que llevaran. En los años en
que viajábamos por Europa Oriental, los guardias siempre nos preguntaban
si traíamos alguna de las siguientes tres clases de "contrabando": armas,
libros, revistas y Biblias. Ellos sabían que si la verdad llegaba a manos de
los ciudadanos, sería más difícil mantener la tiranía.
Una publicación canadiense, The Roy al Bank Letter, hizo la siguiente
observación:
Adolfo Hitler fue un experto promotor del tema de la tiranía a través de
la ignorancia. En su libro Mein Kampf, "Mi Lucha", dijo que para que
la propaganda sea eficaz, debe hacerse al nivel de los miembros "más
estúpidos" de la sociedad. Hitler, que odiaba la educación universal,
sabía que la ignorancia va de la mano con la credulidad. Se dio cuenta
de que podía hacer mejor "su malvada voluntad", como dijo Winston
Churchill, manteniendo en la ignorancia a sus seguidores.
El liderato impositivo puede provocar una reacción en cadena: El jefe
da órdenes a gritos al empleado. El empleado va a casa y le grita a la
esposa. La esposa grita sus órdenes a los hijos. Los hijos patean al perro y
¡el perro corretea al gato del vecindario! lis algo muy natural en nosotros
ser autoritarios, pero también sucede que es un gravísimo error de
liderazgo.
¿Por qué será que las personas caen en la trampa de asumir las actitudes
del liderato impositivo? Cuando menos hay cinco razones:
1. Porque es una tradición. Históricamente, el liderazgo autoritario e
impositivo ha sido el método que se ha practicado con más frecuencia.
2. Porque es el más común. Aunque se ha escrito mucho acerca de
las distintas formas de ejercer el liderato, ésta sigue siendo la más
común.
3. Es el más fácil. Es mucho más sencillo decir simplemente a la
gente lo que debe hacer que usar otros estilos de liderato más
efectivos.
4. Se hace en forma natural. Por alguna razón, nuestra naturaleza
prefiere dominar a otros y conseguir poder para estar sobre ellos. Por
naturaleza, el liderato parece significar que una persona está "sobre"
otra.
5. Refleja la depravación del hombre. Satanás empezó el problema
 cuando trató de sacudirse el yugo de Dios el Padre. Así que se rebeló
y dirigió a su propio escuadrón de renegados para iniciar una rebelión
mundial.
Contraste entre dos puntos de vista
En los últimos años se ha comentado mucho acerca de los nuevos
estilos de liderazgo que van en contra del que es autocrático e impositivo.
Se les han dado distintos nombres, tales como administración participativa,
organización "horizontal", liderazgo democrático, o el modelo que yo
prefiero, y que se llama liderato de servicio. Éste abarca todos esos
conceptos y está basado en el modelo que siguió Jesucristo para dirigir.
El libro Servant Leadership, "Liderato de Servicio" por Robert K.
Greenleaf es un libro de referencia que explica este modelo de liderato. El
subtítulo del libro es "Un viaje por la naturaleza de la grandeza y el poder
verdaderos". El autor define todo el proceso del liderato de servicio en los
siguientes términos:
Está surgiendo un nuevo principio moral que dice que la única
autoridad que merece nuestra lealtad es aquella que es otorgada al líder
libre y conscientemente por los que son dirigidos, en respuesta o en
proporción directa a la evidente estatura de siervo que tiene? Aquellos
que decidan seguir este principio no aceptarán a la ligera la autoridad
de las instituciones existentes. Más bien, responderán libremente sólo a
los individuos que son elegidos como líderes, porque son siervos
probados y confiables (Greenleaf, 1977:9-10).
Hace más de treinta años, un libro que hizo época dio inicio a la
revolución para alejarse del liderato dictatorial. En 1960, Douglas
McGregor publicó The Human Side of Enterprise, "El Lado Humano de
la Empresa", en el que explica lo que ha llegado a llamarse el estilo de
liderato 'Teoría X vs. Teoría Y". Básicamente, McGregor creía que en
verdad, la gente quiere hacer su mejor contribución a las organizaciones, y
que si es dirigida correctamente para que se apropie de las metas de la
empresa, finalmente se aplicará a ello y hará su mejor esfuerzo.
Ese libro debe estudiarse en el contexto de la época en que se escribió.
En los años cincuenta y sesenta surgió una fuerte oposición a los estilos de
lideratos fuertes, centralizados y autoritarios. McGregor aprovechó esa
tendencia de actitudes cambiantes de la sociedad y desarrolló su modelo de
liderato llamado Teoría Y, que se basa en el respeto a los trabajadores
como individuos, y [es concede mucha más participación en la supervisión
y dirección, favoreciendo una administración menos rígida y controlada
por los supervisores.
Entonces, fue McGregoor quien inició la saludable tendencia de
promover el liderato de servicio en el mundo de los negocios, v contribuyó
a que las organizaciones se acercaran más al modelo bíblico del liderato.
Sus teorías tempranas son el cimiento de i nachos aspectos de la filosofía
de administración de los años noventa. En la gráfica siguiente, he resumido
su tesis de "Teoría X vs. la Teoría Y". Como usted observará en las dos
columnas, la Teoría X es la actitud del liderazgo impositivo. Nunca deja de
asombrarme que a pesar de que han transcurrido tantos años desde que se
dio a conocer la Teoría Y, así como otras alternativas de liderato, éstas
todavía no penetran en los endurecidos cráneos de algunos líderes cerrados
y de cabeza dura.
Basada en un nuevo concepto acerca de la naturaleza humana y
tomando mucho de la teoría motivacional, la Teoría Y dice que los
empleados pueden disfrutar del trabajo y hacer su mejor esfuerzo cuando
están motilados. Se debe permitir a los empleados que dirijan y
controlen sus labores como respuesta al respeto y confianza que ha
depositado en ellos la dirigencia.
La Teoría X se enfoca en las tácticas de dirección y control aplicando la
autoridad. Por otro lado, la Teoría Y se centra en la naturaleza de las
relaciones humanas —combinar las metas personales con el éxito de la
organización.
 las llamadas por teléfono más importantes. La idea era que yo me iba a
Teoría X Teoría Y sentar detrás de mi imponente escritorio y los demás vendrían a mí con sus
problemas.
1. El trabajo es inheren- 1. El trabajo es tan natural como el ¡Equivocado! En la segunda hora ya estaba yo en el sótano del edificio
temente desagradable para la juego, si las condiciones son ayudando a ordenar los estantes y tirando lo que no servía. Estaba
mayoría de las personas. favorables. colaborando con el gerente de mantenimiento a preparar una nueva sección
para poner la biblioteca que íbamos a construir —en respuesta a
2. La mayoría de la gente no 2. A menudo, el autocontrol es instrucciones dadas por mí. Un líder siervo debe estar dispuesto a "trabajar
es ambiciosa, no quiere asu- indispensable para alcanzar las metas
mir responsabilidades, y y ensuciarse" junto con su tropa para que sus objetivos se realicen.
de la organización.
prefiere ser dirigida. La actitud impositiva se caracteriza por una actitud que cree que todos
3. La responsabilidad de buscar deben servirle, y que él no tiene por qué hacerlo. Pero en realidad, todas las
3. La mayoría de la gente métodos creativos para resolver los personas de nuestra organización descansan sobre mis hombros y yo soy la
tiene poca capacidad para problemas se distribuye ampliamente base de una pirámide invertida. Paso incontables horas ayudando a otros a
diseñar métodos creativos de entre todos. trabajar con eficiencia, proporcionándoles datos, ánimo, recursos,
resolver los problemas de la información y cualquier otra cosa que necesiten para realizar un buen
organización. 4. La motivación se da tanto en los trabajo. La mayoría del tiempo lo invierto en hacer a un lado mis
niveles social, de estima, y de prioridades para ayudar a otros a que cumplan las suyas. Algunas veces
4. La motivación se da única- actualización, como en el fisiológico y esto requiere pasar horas de trabajo exhaustivo con los empleados a fin de
mente a los niveles fisioló- de seguridad. que terminen sus labores. Hace poco, pasé media hora buscando un archivo
gicos y de seguridad. perdido en el disco duro de una computadora que una secretaria necesitaba
5. Las personas pueden autodi- urgentemente. Puesto que yo sabía cómo encontrar archivos dentro de la
5. La mayoría de las personas rigirse y ser creativas en el trabajo si
máquina, consideré importante tomar el tiempo necesario para hacerlo.
deben estar controladas de se les motiva correctamente.
(Por cierto que para alivio de todos, finalmente lo encontré.)
cerca y a menudo, obligarles a
que busquen las metas de la Hersey & Blanchard, 1982:49
El liderato de servicio exige que lloremos con los que lloran en la
organización
organización, que nos arremanguemos la camisa y nos ensuciemos cuando
tiene que hacerse un duro trabajo. Dentro de nuestra organización, no hay
nada que otro haga que yo no esté dispuesto a hacer si sirve para promover
¿Superior o siervo? el bien de todos.
En concreto, ¿en qué consiste el liderato de servicio? Permítame La gente sigue a los líderes por muchas razones. La gráfica de la pág. 32
ofrecer dos ejemplos de mi experiencia reciente. muestra "Los cinco niveles del liderato" descritos por el Dr. John Maxwell.
Como casi todas las mañanas, ese día empezó como siempre en la Él dice claramente que el tipo de liderazgo más eficiente y auténtico es
oficina. Tenía muchos pendientes en mi agenda: leer algunos artículos aquél que está basado en la personalidad —en el respeto por el líder. La
importantes, escribir cartas importantes, dirigir varias reuniones gente lo sigue a usted por ser la clase de persona que es y por lo que
importantes, tomar muchísimas decisiones importantes, y responder sólo a representa.
 Aquél que nos mostró el camino
Cuando de liderato de servicio se trata, no hay mejor modelo que el de
Jesucristo. La misma noche que fue traicionado, Jesús mostró a sus
seguidores realmente cuánto los amaba. En Juan 13:1 leemos: "sabiendo
Jesús que su hora había llegado para que pasase de este mundo al Padre,
como había amado a los suyos que estaban en el mundo, los amó hasta el
fin". En ese momento, Cristo empezó a darles su última y final
demostración de lo que es el liderato de servicio: ¡Lavó los pies de sus
discípulos!
Poniendo ese principio en acción, Jesús demostró el liderato de servicio
quitándose la túnica, tomando una toalla y lavando los pies de sus
seguidores. Si yo hubiera estado allí aquella noche, en el momento en que
lo observaba tomar la toalla y empezaba a lavar el primer par de pies, me
hubiera quedado mudo de vergüenza; abochornado y humillado por no
haber estado dispuesto a rebajarme a hacer la sucia labor de lavar los pies
de otros. Pero Jesús demostró que él, que era mayor que todos sus
seguidores, era el siervo de todos.
Sin deseos de dirigir
Un líder verdadero y seguro puede ser alguien que no tiene deseos de
dirigir a otros, pero que se ve forzado a ocupar el puesto de liderato
debido a una presión interna del Espíritu Santo o de las circunstancias
externas. Así pasó con Moisés y David, y los profetas del Antiguo
Testamento. Creo que difícilmente ha habido un gran líder desde el
apóstol Pablo hasta el día de hoy, que no haya sido reclutado por el
Espíritu Santo y comisionado por el Señor de la iglesia para llenar un
puesto para el que no se sentía inclinado. Creo que puede aceptarse
como una regla confiable que el hombre que ansia dirigir queda
descalificado para el puesto. El verdadero líder no tiene deseos de
enseñorearse de otros con la herencia divina. En lugar de ello, cuando el
Espíritu le indica claramente que otro hombre ha surgido que es más
sabio y talentoso que él, se humilla, es amable, sacrificado y está tan
dispuesto a seguir como a dirigir.
A. W. Tozer
La explicación del liderato de servicio del Señor se da al final del
pasaje, donde Jesús dice: "Porque ejemplo os he dado, para que como yo
os he hecho, vosotros también hagáis. De cierto, de cierto os digo: El
siervo no es mayor que su señor ni el enviado es mayor que el que le envió.
Si sabéis estas cosas, bienaventurados seréis si las hiciereis".
Otro pasaje de las Escrituras que habla elocuentemente del liderato de
servicio está en 1 Pedro 5:1-7:
Ruego a los ancianos que están entre vosotros, yo anciano también con
ellos, y testigo de los padecimientos de Cristo, que soy también
participante de la gloria que será revelad a : Apacentad la grey de Dios
que está entre vosotros, nadando de ella, no por fuerza, sino
voluntariamente; no por ganancia deshonesta, sino con ánimo pronto;
no como teniendo señorío sobre los que están a vuestro cuidado, sino
siendo ejemplos de la grey. Y cuando aparezca el Príncipe de los
pastores, vosotros recibiréis la corona incorruptible de gloria.
Igualmente, jóvenes, estad sujetos a los ancianos; y todos, sumisos unos
a otros, revestíos de humildad; porque: Dios resiste a los soberbios, y
da gracia a los humildes. Humillaos, pues, bajo la poderosa mano de
Dios, para que él os exalte cuando fuere tiempo; echando toda vuestra
ansiedad sobre él, porque él tiene cuidado de vosotros (las cursivas son
mías).
DIRECTRICES PRÁCTICAS
¿Cuáles son las alternativas correctas para evitar las actitudes del
modelo impositivo de liderato? Desde el punto de vista del estilo de
liderar, se pueden resumir como sigue:
l. Estimule la dirección participativa. Conceda a los trabajadores o
miembros de la organización el privilegio de opinar antes de dirigirlos
por un determinado curso de acción. Esto es difícil y requiere de mucho
tiempo, pero motiva e inspira a la gente.
2. Use un estilo facilitador. Considere su puesto como el de
un facilitador que hace posible que aquellos que trabajan para
usted alcancen el éxito. Usted está para capacitarlos y para
que cumplan su trabajo eficientemente.
3. Ejerza el liderato democrático. Edifique un equipo de
liderazgo por medio de un proceso democrático que permita
al grupo contribuir en forma importante a la dirección de su
organización.
4. Incluya las características de la organización "horizontal".
Considérese a sí mismo como el que dirige la tropa yendo a su lado, no
estando en lo alto de una pirámide gigantesca. Esto se amplía en el capítulo
5. Liderato de servicio. Si aquél que es Señor de señores y Rey de reyes
fue un siervo de todos, ¿cómo puedo yo creer, en buena conciencia, que
debo ser servido por quienes dirijo?
"Jesucristo... se hizo como nada. Se hizo nada, se vació a sí mismo en
la gran kenosis. Tampoco se forjó una reputación ni una imagen".
Recuerdo a mi padre meneando la cabeza y repitiéndose una y otra
vez: "Si tan sólo supiera lo que esto significa. Aquí hay algo muy
poderoso. Si tan sólo pudiera entenderlo". Tal vez por eso, el pasaje se
quedó grabado en mi mente y me preocupa también. Para mí, la
reputación es muy importante. Yo quiero que me vean con las personas
correctas, que me recuerden correctamente, que se me anuncie con mi
nombre bien deletreado, quiero vivir en el vecindario correcto, manejar
el auto correcto, lucir la ropa correcta. Pero Jesucristo ¡no se forjó una
reputación!
Gayle D. Erwin, El Estilo de Jesús, 1988
Entonces, ¿cómo podemos dirigir sin una actitud impositiva? Si mi deseo
es ser un líder-siervo a la vez que mantengo mis responsabilidades y
autoridad en la organización, ¿qué principios me guiarán? Trate de aplicar
las siguientes directrices:
 No abuse de su autoridad; más bien, sirva a todos (Juan 13).
 No delegue en forma ineficiente, permita que las personas se sientan
en libertad de ser como son.
 No sea mal escucha, céntrese en las necesidades de los otros
(Filipenses 2).
 No promueva la dictadura, sino la participación en el proceso de
dirigir.
 No se aferré al puesto, déjelo ir con confianza.
 No sea egocéntrico, capacite y dé libertad a otros
La siguiente historia ilustra la importancia de un liderato correcto de
servicio:
Cuando comenzó la construcción de una grandiosa catedral, un ángel
vino del cielo y prometió dar un gran premio a la persona que hiciera la
mayor contribución al santuario ya terminado. A medida que el edificio se
elevaba, la gente especulaba acerca de quién ganaría el premio. ¿Sería el
arquitecto? ¿El contratista? ¿El carpintero? ¿Los artesanos expertos en oro,
acero, latón y vidrio? ¿Quizá el ebanista encargado de hacer el
emparrillado que iría cerca del altar? Debido a que cada uno de los
trabajadores hizo su mejor trabajo, la catedral se convirtió en una obra de
arte. Pero cuando llegó el momento de anunciar al ganador del premio,
todos se quedaron sorprendidos. Se entregó a una anciana campesina mal
vestida. ¿Qué es lo que ella había hecho? Todos los días, fielmente había
llevado paja para que comiera el buey que acarreaba el mármol que usaba
el escultor.
 Los cinco niveles del liderato
"¿Por qué la gente sigue a otros?" Dr. John Maxwell, "Cómo desarrollar al líder que lleva dentro", 1993

5. POSICIÓN (por el título) "Por sus derechos"

✓ La gente sigue a otros porque tiene que hacerlo.
Su influencia no irá más allá de su descripción de funciones. Cuanto más tiempo
permanezca allí, más renuncias habrá y la moral descenderá más. La gente empezará
a limitarlo; a poner cercas alrededor de usted. No puede permanecer allí más de dos
años.

4. PERMISO "Por sus relaciones"

✓ La gente lo sigue porque quiere.
La gente lo seguirá más allá del área de su autoridad establecida. Este nivel permite
que el trabajo sea divertido. Precaución: permanecer mucho tiempo en este nivel sin
elevarse, hará que se inquiete la gente muy motivada.
Enfrascarse en el papeleo y
3. PRODUCCIÓN "Por sus resultados" no en la gente
✓ La gente lo sigue por lo que usted ha hecho por la organización.
Aquí es donde la mayoría de las personas consideran que hay éxito. Usted y lo que Confesiones de un obsesivo compulsivo
está haciendo les gusta. Los problemas se arreglan con poco esfuerzo debido a la
inercia. (No deje que se detenga la inercia.)
 Cuanto más alto es el puesto del líder, parece que
2. DESARROLLO HUMANO "Por su reproducción" tiene menos tiempo para atender a la gente.
✓ La gente lo sigue por lo que ha hecho por ella.
Aquí es donde se da el crecimiento a largo plazo. Su disposición a entrenar líderes  Cuanto más alto sea el puesto del líder, la gente debe
asegura el crecimiento sostenido de la organización y de las personas. Haga lo que ser lo más importante.
sea necesario para alcanzar y permanecer en este nivel.

1. PERSONALIDAD "Por respeto"  Las personas son oportunidades, no molestias.

✓ La gente lo sigue por lo que usted es y por lo que representa.
Este paso está reservado para los líderes que han invertido muchos años haciendo  Sólo hay transformación cuando nos asociamos con
crecer a la gente y las organizaciones. Pocos lo logran. Los que lo alcanzan, ¡son otros.
más grandes que la vida!

N o hace mucho, la empresa telefónica Pacific Bell del sur de California,
tuvo que añadir otro código de identificación de área telefónica para la
ciudad de Los Ángeles debido al excesivo uso que se hace de las líneas.
Una empresa de relaciones públicas dio la siguiente explicación al
respecto:
Los teléfonos móviles llamaban a las contestadoras automáticas que a
su vez dejaban recados en el correo de voz y después transmitían por
modem a los aparatos buscadores de retransmisión de llamadas por
correo electrónico a los faxes que se encargaban de enviar el mensaje
más esperado de la ciudad: "Vamos a almorzar".
Todos los que vivimos obsesionados por el logro de metas específicas (en
inglés, task-oriented), y que somos obsesivos compulsivos, debemos
aprender a ir más despacio para permitir que la gente ocupe un lugar en
nuestra vida. En los años noventa se ha popularizado mucho vivir a la
carrera y ser individuos sumamente ocupados con agendas repletas de
actividades. Pero nunca podremos influir en la gente espiritual y
permanentemente a menos que nos dediquemos a tener contacto personal
con ella, lo cual no tiene sustituto. En esta época de telecomunicaciones y
teleconexiones, todavía no se ha encontrado nada que pueda reemplazar al
contacto quieto y prolongado de un alma con otra.
Soy alemán, y por lo tanto, tiendo a centrarme en el logro de tareas
específicas. Debido a que ocupo un alto puesto, a menudo me pregunto
cómo afecta mi nacionalidad a mi liderazgo. ¿Es una generalización injusta
decir que todos los alemanes viven obsesionados por lograr sus metas?
Bueno, piense en cualquier persona de esa raza que conozca. ¿Tienden a
ser perfeccionistas, realizadores de grandes cosas, trabajo-adictos que rara
vez descansan, y que generalmente son rígidos en sus relaciones?
Probablemente sí. Por supuesto que hay excepciones, ¡pero, no entre los
muchos alemanes que yo conozco!
M i hermosa esposa, que es una persona orientada hacia las
relaciones, siempre me está diciendo: "Hans, ¡detente! ¿Acaso puedes
sentarte una hora sin hacer nada? ¿Podríamos hablar i miente?" Eso es
extremadamente difícil para mí... no hacer “nada” supongo que muy
dentro de mi naturaleza orientada hacia el logro de metas específicas
considero que hablando no se logra mucho, así que tiendo a ser un
conversador impaciente –excepto claro, cuando me enfrasco en una
profunda discusión que me está llevando hacia el logro de otra meta. O
cuando me eencuentro en una situación en que no puedo llegar rápido a mi
trabajo y por lo tanto, cuento con tiempo disponible. Aun cuando salimos a
acampar, tiendo a pasar el tiempo arreglando el equipo en vez de vegetar
—aunque alguien me dijo que vegetar es el objetivo del campismo.
Características de un adicto al papeleo
 “La gente me molesta, sólo sirve para interrumpir".
 "Prefiero estar solo para terminar mi trabajo".
 “El ministerio sería grandioso —si no fuera por la gente".
 Nunca está al tanto de lo que sucede o se gestiona en su lugar de
trabajo.
 Tiende a pisotear a la gente, es insensible.
 No sabe escuchar, si es que alguna vez escucha. Es impaciente.
Tiende a decir: "¡Al grano!"
 Solo, soberbio y solitario son las palabras que lo describen.
 Basa su autoestima en sus logros.
Me gusta usar esa característica cultural de mi herencia para ilustrar lo
que significa enfocarse en un cierto tipo de comportamiento. En el área del
liderato, lo llamo el estilo de dirigir censado sólo en cumplir con los
objetivos y metas.
 Estoy tan obsesionado por alcanzarlas, que tengo una computadora
¿Es la gente interrupción u oportunidad? portátil que puedo llevar adondequiera que voy, para no perder ni una
oportunidad de hacer alguna tarea en cualquier momento que tenga
He diseñado una sencilla ¿Por qué ponemos el papeleo disponible.
prueba para descubrir si una antes que la gente? Porque: Los sicólogos y siquiatras llaman obsesiva compulsiva a esa clase de
persona vive obsesionada por  Los resultados observables son personalidad. Por alguna razón, las filas de trabajadores Cristianos
conseguir sus metas o por el más importantes que una profesionales —en especial de los líderes— están plagadas de ese tipo de
contrario, por alcanzar a las relación subjetiva. gente obsesionada. Piensan que es indispensable ser un adicto al trabajo
personas. Es muy poco científica,  El trabajo es más importante para poder ser un líder cristiano. Infortunadamente, muchos dirigentes son
¡pero totalmente infalible! que la conversación irrele- malos escuchas, precisamente por este problema. Y tal parece que el efecto
Cuando alguna persona llega a su vante. acumulado de todos esos líderes obsesivos compulsivos influye mucho en
oficina, o dondequiera que usted  El mundo material domina al el carácter y espíritu del actual cuerpo de Cristo. Recientemente hemos
inmaterial. observado con tristeza que una enorme cantidad de líderes cristianos se
trabaje, e interrumpe lo que usted
 Creemos que somos juzgados derrumba y cae en el agotamiento total. ¿En verdad nos exigen tanto
está haciendo sólo para conversar,
por lo que hacemos, no por lo nuestras organizaciones? ¿Estamos todos destinados a sufrir del
¿cómo reacciona? ¿Considera que que somos. agotamiento provocado por nuestras compulsiones?
la persona es una interrupción, o  Por nuestro comportamiento
una oportunidad? ¿Se ilumina su obsesivo-compulsivo.
cara en cuanto su antena  Las relaciones no caben en “Hace algunos años conocí a un viejo profesor de la Universidad tic
sintonizada con la gente se pone nuestra mentalidad que se Notre Dame. Reflexionando acerca de su larga vida en la enseñanza,
en acción, o se -enoja por dentro impone "fechas límite". dijo con una lucecilla divertida en los ojos: “Siempre me había quejado
por la interrupción? Si usted se de que mi trabajo era interrumpido de continuo hasta que lentamente
relaja y conversa hasta que el tema llega a una conclusión natural, descubrí que esas interrupciones eran mi trabajo”
evidentemente usted es una persona orientada hacia la gente. Pero si trata “Este es un gran cambio en la vida: reconocer y creer que la multitud
de evitar la conversación enviando un bombardeo de señales verbales y no de acontecimientos inesperados no sólo son interrupciones Molestas en
verbales, entonces es uno de los nuestros: los temibles obsesivos compulsi- nuestros proyectos, sino la forma en que Dios moldea nuestro corazón
vos. y nos prepara para su segunda venida...”
Si la primera reacción de la persona que enfrenta una situación parecida
es regresar a la tarea que estaba haciendo a cualquier costo, podemos Henry J. Nouwen, Lejos de la Soledad, 1974
suponer con seguridad que está centrada sólo en sus tareas y metas. Pero si
esa interrupción no se considera como tal, y participa en una conversación Últimamente me pregunto cada vez con más frecuencia si en verdad he
calmada y agradable, entonces es casi seguro que la persona que fue conseguido algo con todos esos logros. Si usted es tilia persona altamente
interrumpida está orientada hacia las personas. motivada como yo, le encanta tener cientos de actividades pendientes. Pero
Los fabricantes de autos Nissan tenían un lema que decía: "Nos también puede estarse perdiendo de la mejor aventura de la vida, misma
consume el deseo de ser los mejores". Bueno, los que estamos orientados que estoy descubriendo: ¡a la gente!
por nuestras tareas y metas, también estamos obsesionados por lograrlas.
 El conflicto entre el papeleo y la gente
Antes de que yo descubriera esto —y todavía sigo aprendiendo— mi
estilo de liderato obsesionado por el logro de tareas y metas me ocasionó
graves problemas como líder —en especial me puso en conflicto con mis
compañeros de trabajo. No importa cuál fuera el lugar, la organización y
los individuos, porque el patrón se repetía continuamente en muchas
formas y lugares. Pero al final, tuve que enfrentar el conflicto de las
expectativas irreales del puesto. Una de las principales causas de conflicto
entre los líderes y sus seguidores tiene que ver con este asunto de las
expectativas del puesto. El papel que consideramos estamos desempeñando
se expresa a través de nuestro estilo de liderato. El estilo es la parte externa
de nuestro trabajo, la forma en que otros nos perciben. A veces, cualquier
cosa buena que logramos como líderes se ve oscurecida por un estilo de
liderato que ahuyenta a nuestros seguidores. Eso es lo que me pasó a mí.
El grupo que me tocaba liderar
de ninguna manera cuestionaba la Maestro y la gente
forma en que yo llevaba a cabo mis Siempre había sido mi intención
tareas. De hecho, todos estaban de relacionarme con otros sin nece-
acuerdo en que yo hacía todo a la sidad de usar la autoridad. Después
perfección. Nunca fallé en "hacer" de todo, un músico no es un oficial
mi trabajo, pero sí fallé en el del ejército. Lo que más importa es
aspecto de "ser". El problema es el contacto con otros. El gran
que ellos querían mi atención, pero misterio de producir música exige
yo estaba demasiado ocupado para que haya una verdadera amistad
dárselas. Cumplía con mis deberes entre los que trabajan juntos. Cada
organizacionales, pero descuidaba miembro de la orquesta sabe que
los deberes intangibles relacionados estoy a su lado con todo mi
con el "trabajo con la gente" —estar corazón
con ellos y mostrarles que me Cario Maña Giulini, Conductor de
interesaban. Yo consideraba que mi la Filarmónica de Los Ángeles,
papel de líder principalmente tenía citado en "Líderes", Bennisy
Nanus, 1985
que ver con encargarme de todas las
tareas y del papeleo inherente a mi trabajo. Estaba tratando de servir
a mis seguidores solucionando todas sus necesidades logísticamente.
Resolvía muchos de sus problemas y llevaba sobre mis hombros el peso de
la organización para según yo, darles oportunidad de que realizaran su
trabajo.
Pero yo fallé en un importante aspecto —en el elemento humano, en el
contacto de persona a persona, tan subjetivo pero tan esencial para el
ministerio. La conclusión a la que llegaron mil colaboradores fue que no
me importaban. Y durante todo el tiempo, yo pensaba que les estaba
haciendo un favor al realizar todas esas tareas ¡para beneficiarlos! Es como
el padre que trabaja exhaustivamente durante toda la vida para dar a sus
hijos todo lo que necesitan, y de pronto llega el día que tiene que escuchar
que le dicen: "Yo no te intereso". ¿Es verdad esto? ¡Por supuesto que no!
¿No me interesaba la gente con quien trabajaba? ¡Por supuesto que sí! Pero
dejé escapar la oportunidad de dirigir bien al grupo porque mi estilo de
liderar me hizo cometer graves errores. Esto me obligó a repensar y revisar
seriamente mi estilo personal de liderar.
El liderato obsesionado por las metas
Muchos, si no es que todos, los líderes cristianos de nuestro país
actualmente tienden a ejercer este tipo de liderazgo. Aunque no sea ni su
naturaleza ni su personalidad, parece que el trabajo del líder ejecutivo
moderno exige actuar así. Evaluamos a las personas por sus logros.
Precisamente los que están obsesionados por sus metas son los elegidos
para ocupar puestos de dirección. Se elevan hasta la cima de las
organizaciones en virtud de la gran cantidad de tareas que son capaces de
producir. Y la revolución de la información ha creado grandes pilas de
papeleo siempre creciente que el líder de alguna manera debe atender y
controlar.
Algunas personas tienden a estar obsesionadas A la gente no le
por sus metas y otras a centrarse en las
importa qué tanto
personas. El problema es que sutilmente hemos sabe usted hasta
hecho que la obsesión por las tareas sea más que saben cuánto le
deseable cuando se inicia el proceso de selección importan a usted.
de líderes.
Pero si no se pone un saludable énfasis en las personas, de hecho no
estamos logrando nada. Los expertos confirman que los líderes más
efectivos pasan la mayor parte de su tiempo con las personas, resolviendo
los problemas que tienen. Las encuestas de liderazgo hechas por Warren
Bennis y Burt Nanus lo dicen claramente: "Hemos descubierto que cuanto
más alto sea el puesto del líder, es mayor la actividad que realiza en el
ámbito de las relaciones interpersonales y humanas. Nuestros más altos
ejecutivos, pasan aproximadamente el 90 por ciento de su tiempo
resolviendo los problemas de la gente" (Bennis & Nanus, 1985:56).
El problema del papeleo exagerado
Vivimos en una época de complejidad creciente. Las organizaciones se
convierten en burocracias cada vez más complejas en vez de que las
operaciones se vayan simplificando y haciendo más expeditas. En la actual
explosión tecnológica de información, el líder cristiano está abrumado por
montones de papeles que siempre van en aumento. Las computadoras han
hecho que surjan más cosas que debemos escribir y leer. Las publicaciones
que se producen desde el escritorio hacen que casi cualquier persona
publique lo que desee. Entonces, ¿cómo puede mantenerse al corriente el
líder ocupado? ¿Quién puede saber lo que debe leer y lo que no? ¿Cómo
podemos ver a la gente que está detrás de los rimeros de papel? Estos
problemas parecen exigir un estilo de liderato que esté orientado a la
consecución de tareas y metas.
Además, existe otro problema, el relacionado con el tipo de gente que
se ve atraída por el ministerio y que se selecciona para ocupar puestos de
dirección. Mientras estudiaba mi maestría en el Seminario de Dallas, Tex.,
el Dr. Paul Meier, de la clínica Minirth y Meier, fue mi profesor de
sicología cristiana y desarrollo de la personalidad. Él nos decía que las
pruebas sicológicas de todos los aspirantes a nuestra escuela indicaban que
la gran mayoría de los alumnos de nuevo ingreso tenían el tipo de
personalidad obsesiva compulsiva. ¿Por qué eran ellos los que querían
ingresar al ministerio? Y, ¿por qué eran los que aceptaban la escuela? ¿Tal
vez porque llenaban las mejores solicitudes? ¿O porque tenían la mayor
cantidad de logros? Los actuales aspirantes a la maestría, ¿se seleccionan
de acuerdo con lo que son o con base en lo que han hecho?
¿Y qué sucede cuando el seminarista se gradúa después de tres o
cuatro años? ¿Están nuestros seminarios produciendo principalmente
líderes obsesionados por sus tareas y metas? ¿Qué tanto entrenamiento
ofrecen nuestros seminarios a quienes tienen habilidades con la gente?
Cuando terminé el seminario, yo sabía que podía empezar a resolver las
tareas del ministerio.
De hecho, estaba muy confiado en las habilidades que había
Inquirido en los cuatro intensos años de estudio. Pero poco después de
llegar a mi primera iglesia, me asombré del poco entrenamiento que había
recibido acerca de cómo tratar a las personas. Alguien ha dicho en son de
broma: "Me encanta el Ministerio, ¡a quien no aguanto es a la gente!"
En esa mi primera experiencia ministerial, pronto me encontré
tratando de relacionarme con juntas directivas, comités, directores,
familias, personas a quienes debía aconsejar — ¡y lid por doquier! Fue una
tarea muy frustrante tratar de realizar el papel completo de pastor: Proveer
para las necesidades del rebaño (la gente) al mismo tiempo que
administraba una implicada organización (productiva y llena de papeleo).
Me sentía como si en el seminario hubiera recibido nulo entrenamiento en
el increíble arte de trabajar con personas.
EL papeleo se está saliendo de control, y mucha gente que
ejerce el liderazgo trata, con su estilo obsesivo compulsivo, de realizar una
tarea que cada vez se hace más difícil. Algunos tienen que hacer a un lado
a la grey y entonces son acusados de soltar la pelota y de tener poca
habilidad para liderar. Y con mayor frecuencia aún, se agotan y se queman
—lo cual no es un resultado muy agradable. Y mientras tanto, la gente que
forma el Cuerpo de Cristo sigue sufriendo, clamando por la atención de
parte de los profesionales que cuentan con muy poco tiempo para vendar
sus heridas.
 ¿Adonde se fue el cuidado por la gente?
No hace mucho, decidí leer los cuatro evangelios del Nuevo
Testamento para subrayar todos los principios de liderato que
pudiera encontrar en la vida de Jesucristo. ¡Descubrí algo asom-
broso! Jesús pasó más tiempo tocando a la gente y hablando
con ella que en ninguna otra actividad. El Señor Jesús no estaba
obsesionado por sus tareas o metas, a pesar de que sabía que
sólo tenía tres años para entrenar a doce hombres que siguieran
con el movimiento religioso que iba a transformar al mundo.
El modelo de nuestro Señor
El toque del Pastor
Jesucristo era seguir vendando
heridas aun hallándose en medio  Los conocía (Juan 10:14-15)
de una insoportable presión por  Los tocaba (Lucas 4:40)
cumplir con sus tareas y metas.  Los sanaba (Mateo 15:30)
Si se fija bien en las palabras  Los mejoraba (Lucas 6:40)
gente y multitud que aparecen en  Les enseñaba (Juan 13:15-17)
los evangelios, se asombrará al
ver con cuánta frecuencia nuestro Salvador se vio oprimido por las
multitudes. Al final de uno de sus días más pesados, se dice lo siguiente:
Al ponerse el sol, todos los que tenían enfermos de diversas
enfermedades los traían a él; y él, poniendo las manos sobre cada uno
de ellos, los sanaba (Lucas 4:40).
Entonces, ¿cuál es el meollo del ministerio? ¿La gente o la
productividad? Es evidente que gran parte del papeleo y de la
productividad están diseñados para ayudar a la gente. Pero con demasiada
frecuencia, queda muy poco tiempo o energía para atender a las personas
después de realizar esfuerzos exhaustivos por terminar nuestras tareas.
Ya sea que lo aceptemos o no, el papeleo, las fechas límite, las agendas
repletas a menudo nos preocupan más que la gente; levantan una barrera
infranqueable entre nosotros y nos impiden tener la oportunidad de tocar la
vida de las personas en forma perdurable.
Influir en las personas: un aspecto transformador
Como sugerí al principio de este libro, el meollo del liderazgo es
influir en otros. Para el líder cristiano, significa influir al pueblo de Dios
para que cumpla con los propósitos divinos.
Pero, ¿no es el primero y uno de los principales propósitos de s transformar
el carácter humano? El apóstol Pablo, el mayor ejecutor de tareas de la
iglesia primitiva, tenía una pasión obsesiva por transformar la vida de las
personas.
…a quien anunciamos, amonestando a todo hombre, y enseñando a todo
hombre en toda sabiduría, a fin de presentar perfecto en Cristo Jesús a
todo hombre; para lo cual también trabajo, luchando según la potencia de
él, la cual actúa poderosamente en mí (Colosenses 1:28-29, las cursivas
son mías).
Toda persona que aspira a ser usada por Dios en su servicio, be tener
como objetivo principal la misma pasión del apóstol: icer que la vida de las
personas se transforme a la semejanza Cristo. El mayor impacto de un líder
cristiano son las vidas sus seguidores cambiadas a través de su influencia.
La gente cambia a otros por medio del contacto directo
Una noche que me encontraba en el Centro de Conferencias Monte
Hermón, en las montañas costeras del norte de California, recordé lo
importante que es luchar por construir relaciones. En esa época, me
encontraba de descanso sabático y aproveché para continuar mis estudios
doctorales, en el sur de California, con mi profesor favorito, Bobby
Clinton. Aunque yo había asistido a su escuela para literalmente estudiar "a
sus ya habían pasado seis meses y ni siquiera habíamos tenido oportunidad
de pasar juntos aunque fuera media hora para conocernos personalmente.
Nuestros calendarios simplemente no podían combinarse. Por pura
casualidad, ambos tuvimos que ir al monte Hermón por dos días y
contábamos con esa rareza llamada tiempo libre. Decidimos compartir el
mismo cuarto de hotel y cierto día nos quedamos platicando hasta bien
entrada la noche. Aprovechamos la oportunidad para finalmente empezar
el proceso de edificar una relación auténtica.
Durante esas tres horas aprendí más cosas de valor acerca de Bobby
Clinton que en todo el tiempo que había estado escuchando sus
conferencias en el salón de clase y en las esporádicas ocasiones en que nos
encontrábamos en el campus de la universidad.
¿Cómo se transforma la gente? ¿Cómo podemos influir a otros para
que se hagan a la semejanza de Cristo? La forma más sencilla de contestar
a esto es hacernos una pregunta: Al echar una mirada retrospectiva a su
pasado, ¿qué es lo que ha tenido mayor impacto en usted que le ha dado su
crecimiento como líder o como persona? ¿Han sido los libros, conferencias
o grabaciones? ¿Los sermones? ¿Los cultos de la iglesia? ¿O las
experiencias en el salón de clase? Todas las encuestas que he estudiado
acerca de esta cuestión siempre llegan a la misma respuesta: Una persona,
o un grupo de personas clave con quien hemos tenido relaciones reales ha
sido el principal agente de cambio en nuestra vida. Puede haber sido en la
iglesia, en un seminario, retiro, o en la escuela. Pero siempre es un
contacto directo con alguien el que tiene mayor impacto en nuestra vida.
Por supuesto que somos influidos por muchos factores en distintas formas
y lugares, pero los cambios más profundos en nuestra vida vienen a través
de personas que directamente han influido en nosotros.
La Biblia está llena de ejemplos que muestran el poder que tiene la
influencia de ciertos modelos —las personas cambian a otras por medio de
las relaciones personales. Se ha dicho que el crecimiento cristiano no sólo
se enseña, sino que también se contagia. Este principio se observa en todo
el Nuevo Testamento. Bernabé dirigió a Pablo para hacer que su vida fuera
una poderosa influencia. Y Pablo dirigió a Timoteo para que continuara
con su labor evangelística. Es evidente que entre ellos había una relación
personal muy profunda.
Pablo había dedicado mucho tiempo a tener contacto con la gente de
las iglesias que fundó tan agresivamente en sus viajes. Por ejemplo, escribe
a los filipenses:
Lo que aprendisteis y recibisteis y oísteis y visteis en mí, eso haced;
y el Dios de paz estará con vosotros (Filipenses 4:9, las cursivas son mías).
¿Qué es primero, la gente o la tarea?
Esta cuestión ha causado mucha preocupación a través de los siglos.
La respuesta correcta depende de lo que usted está haciendo.
Si está usted en una fiesta, la gente es primero.
Si está combatiendo un fuego, la tarea es primero.
Salmos 78:72 responde a esta pregunta con maravillosas palabras:
"Y los apacentó conforme a la integridad de su corazón, los pastoreó
con la pericia de sus manos".
Lome Sanny, Director de Los
Navegantes durante treinta años
Sin importar cuál sea la obsesión que uno tenga en su estilo de liderar
la -tarea o la gente- los líderes más exitosos dedican tiempo a la gente. No
tomarla en cuenta es un craso, craso error de liderazgo.
Si usted está acostumbrado, como lo estoy yo, a trabajar a solas y
terminar sus tareas, debe usted empezar a orientarse hacia las personas.
Ellas serán influidas y transformadas a medidas que les permitimos entrar
en nuestra vida.
Dedique tiempo a las personas
Thomas Watson, fundador de IBM, edificó una de las empresas más
exitosas de toda la historia porque nunca permitió que la urbanización
fuera más importante que la gente. En una junta que se llevó a cabo en los
primeros días de la compañía, un cierto número de directores estaba
repasando los problemas de los clientes con el señor Watson. En la mesa se
encontraban ocho o diez montones de papeles. Cada uno de ellos estaba
relacionado con un aspecto distinto: Problemas de manufactura, de
ingeniería, y así sucesivamente. Después de mucho discutir, Watson que
era bastante corpulento, caminó lentamente hasta el frente de la sala de
juntas y, con un brusco movimiento de la mano, barrió la mesa e hizo que
los papeles salieran volando por todo el cuarto. A continuación, dijo: "Aquí
no hay distintas clases de problemas. Sólo hay un problema: Algunos de
nosotros no estamos prestando la suficiente atención a nuestros clientes".
Después, giró sobre sus talones y salió de la sala, dejando a veinte
individuos preguntándose si todavía podían contar con su empleo (Peters y
Waterman, 1985:159).
No nos haría daño aprender una lección de ese gran empresario. En el
ministerio del liderato, las personas deben tener prioridad sobre el papeleo
y la productividad. Es posible que tendamos a practicar el estilo de dirigir
orientado a las tareas y metas debido a nuestra personalidad. Pero no
debemos utilizar eso como una excusa para ignorar y evitar a la gente.
Es interesante que tengamos que recordarnos a nosotros mismos que en
el ministerio, ¡la única meta es la gente!
DIRECTRICES PRÁCTICAS
En noviembre de 1992, Bill Clinton ganó las elecciones presidenciales de
los Estados unidos principalmente porque el país deseaba un cambio y
porque sus asesores le ayudaron a concentrarse en lo verdaderamente
importante. Su equipo analizó concienzudamente qué era lo que más
preocupaba a la gente. En el edificio en que estaba su centro de
operaciones, los consejeros del entonces gobernador pusieron una gran
banderola para que de continuo les recordara su meta: "Es la economía,
tonto". Como líder, yo debo recordarme constantemente que mi lema debe
decir: "ES LA GENTE, TONTO". Si descuido este consejo, sin duda que
soy un necio redomado.
Alguien ha dicho que el mejor amigo del hombre, aparte de su perro, es
el cesto de basura. ¿Cuántas veces no me he visto perdido en el papeleo y
trabajo productivo del ministerio que olvido mantenerme en contacto con
la gente? Mi antecesor en el puesto directivo de la misión que encabezo, el
doctor Warren Webster, tenía un letrero en su escritorio que practicaba
continuamente: "La gente cuenta". Él estaba en lo correcto, y dejó
un antecedente difícil de imitar.
Cómo eliminar el papeleo
 Ame a su cesto de basura.
 Coma fuera de la oficina.
 Dedique tiempo a su esposa, hijos y amigos.
 Planee salidas combinando a los anteriores.
 Ore por las personas.
 Haga ejercicio con sus colegas.
 Cambie de localidad para mezclarse con la gente.
 Delegue más funciones.
 Aprenda a "seleccionar" en vez de leerlo todo.
 Considere a la gente como su primera prioridad.
 DD, o lo que es lo mismo, dirija deambulando.
Nosotros los que estamos obsesionados con cumplir con nuestras
tareas, somos fanáticos del futuro. Vivimos en él. Siempre estoy planeando
y trabajando para conseguir metas que están a la distancia. Mi
preocupación constante es perseguir una estrella, la siguiente gran tarea
que quiero lograr. Se me dificulta mucho sentarme y esperar en el hoy,
porque tengo demasiadas velas encendidas para la gran ocasión que algún
día vendrá. Es como si un imán gigantesco siempre atrajera mi atención y
energía hacia el futuro.
Pero de vez en cuando me detengo y paso un tiempo mirando hacia
atrás. Me hago la pregunta: Muy bien, Hans. Si todo terminara para ti el
día de hoy, ¿qué tienes para mostrar por tus logros? Si no tuviera más
tiempo disponible para amontonar más logros, ¿estoy satisfecho con las
obras que pondré a los pies de Jesús? Mi respuesta es bastante magra.
Las cosas que observo que han quedado atrás y que me proporcionan
un sentido perdurable de haber alcanzado algo, siempre tienen que ver con
la gente en que he logrado influir —aquéllos que ahora son diferentes en
una forma positiva, porque su vida se cruzó con la mía en algún punto. En
 escasos momentos de mi vida, aunque no con mucha frecuencia, he
permitido que otros entren en mi vida y he hecho a un lado mi agenda para
estar con ellos.
Cuando alguien llega a mi oficina o me interrumpe cuando estoy al
teléfono, mi reacción inmediata es verlo como una molestia. Pero Dios me
está mostrando que debo dedicar tiempo a las personas que se cruzan
conmigo. Cuando todo se haya dicho y hecho, las coronas de mis logros no
serán los sistemas que he implementado, las cosas que escribí, las
estructuras que edifiqué, sino las personas en las que yo personal y
permanentemente influí a través del contacto directo.
cuando preguntas por su familia, o el destello de dolor cuando te
Tal vez un veterano te diga que ha estado casado con su esposa
En todas las oficinas hay lazos; de amor, gozo, temor y culpa;
Lazos
Algunas veces nos enlazamos con sencillez.
Tal vez no sea algo muy grande,
solo un momento, algo que nada tiene que ver
con el cumplimiento rutinario del deber.
El momento llega y se va con rapidez,
así que debes estar alerta para ver
ese cambio en la mirada de tu compañero
habla de las bajas calificaciones de su hijo o hija,
o te dice que sólo puede verlos cada quince días.
por veinticinco años y no pueda evitar enternecerse.
Un trabajador compulsivo de ojos enrojecidos
tal vez se ría antes de tiempo al oír algo gracioso.
Alguien te cuenta del trabajo de su esposa
o por qué decidió renunciar ella para cuidar la casa.
Quizá un antiguo bromista necesite volver a reírse
antes de jubilarse.
Una mujer dice que gasta gran parte de su salario
en una au pair, pero que el gasto lo vale,
porque no hay nada más importante que el bebé.
Escucha.
unos te invitan a celebrar, a otros, necesitas consolar;
De alguna manera, sabemos en el fondo del corazón,
que lo que debemos hacer es unir esos lazos,
y el negocio se cuidará por sí solo.
—James A. Autry, Amor y Ganancias, 1991:26
 Falta de aprobación
No hay nada mejor que un aumento de sueldo

 Todo mundo se revitaliza cuando recibe aprobación

y alabanza.

 El liderato tiene tanto que ver con las ciencias

humanísticas como con hacer que las cosas se lleven
a cabo.

 Subestimamos demasiado el poder que tiene una

pequeñísima expresión de amabilidad.

 Aprenda a identificar los diversos niveles de

aprobación que necesitan sus seguidores.

D espués de treinta años de casados, su esposa estaba decidida a
tirar la toalla: "Ya estoy harta de vivir contigo", le dijo disgustada. "Nunca
me dices que me amas. Hace años que no escucho esas dos palabras (te
amo) procedentes de tu boca".
Calmado y con frialdad, el marido le contestó: "Mira, te dije que te
amaba cuando nos casamos —si cambio de idea, te aviso".
Los investigadores que se dedican a estudiar las organizaciones nos
han estado diciendo por años que la aprobación motiva mucho más a las
personas que los incentivos financieros, pero parece que todavía no lo
entendemos. Las personas se revitali-zan cuando reciben cumplidos. La
aprobación hará que la gente que trabaja con usted y para usted se sienta
más satisfecha que si le ofreciera fama y fortuna.
¿Cuántos jefes esperan que sus asociados vuelen en piloto
automático como esperaba el testarudo marido de la ilustración que hiciera
su esposa? ¿Trabaja usted para alguien que espera de usted lo imposible
pero que nunca lo anima a seguir adelante? Si es así, de seguro que no se
siente satisfecho con su trabajo. ¿Tiene usted gente trabajando para usted a
quien nunca ha dado una palabra de aliento o le ha escrito una nota de
aprobación? ¡Ponga esto en práctica y observe su reacción!
Encuentro muy poco parecido entre la gente con quien trabajo y el
conejito que anuncia las pilas Energizer que muestra que el conejito color
de rosa sigue y sigue funcionando sin parar. Los seres humanos somos
totalmente diferentes. Necesitamos recargar nuestras pilas emocionales con
frecuencia. En la misma organización donde trabajo, he observado en
algunos dirigentes la actitud que espera que la gente labore motivada por
su sentido del deber —así que, ¿para qué preocuparse por el asunto de
mostrar aprecio? En ocasiones, las organizaciones cristianas son las peores,
porque existe la creencia de que: "Están trabajando para el Señor, saben
que él premiará su trabajo". Algunos hasta aducen que alabar a las
personas lo único que hace es inflar a sus egos. Pero esto es anti-espiritual
y por lo tanto, debe evitarse a toda costa.
Yo opino que el anterior es un argumento bastante débil que usan para
no derrochar cumplidos y aprobación a los trabajadores que hacen algo
bien aunque saben que lo merecen. Por supuesto que yo trabajo con la mira
de recibir una palmada en la espalda cuando llegue al cielo y que el Señor
me diga: "Bien, buen siervo y fiel". Pero creo que Dios espera que yo
también palmee la espalda de mis semejantes a lo largo del camino.
Recientemente, dos incidentes confirmaron mi convicción de que
todos necesitamos grandes cantidades de ánimo y aliento. El primero tiene
que ver con patines y el segundo con hipotecas.
Una noche, por fin cedí ante la insistencia de mi hijo de cinco años.
Por meses nos había estado pidiendo patines de ruedas ni línea como los de
sus dos hermanos mayores, pero no queríamos exponer a nuestro hijo
menor a sus peligros. Después de que se nos acabaron las excusas para
demorar la compra, esa noche fuimos a la tienda y le compramos un par
bastante bueno -del número 13- que le servirán para un año cuando menos.
Después de comprarlos, la familia completa de seis nos fuimos a
Cenar, pero durante todo ese tiempo, Andrew no podía pensar en otra cosa
que no fueran sus patines. Aunque ya había anochecido, le prometimos que
cuando llegáramos a casa podría dar una vuelta con ellos.
Observamos cómo Andrew trataba de mantenerse en pie con sus
llamantes patines como hace un potrillo recién nacido. Tembloroso e
inseguro, insistió (para mi satisfacción) en colgarse de mi brazo para pasear
arriba y abajo de la acera. Enseguida, mi hijo de doce años, Mark, también
se unió al acto y se puso al otro lado de Andrew para que se sujetara de
ambos mientras él empujaba sus pies, que insistían en rodar hacia atrás.
Ahora que han pasado dos días, ¿cree que Andrew sigue colgándose
de nosotros para no caer? ¡De ninguna manera! Es mus, acabo de mirar por
la ventana y ya está haciéndola de portero en un juego de hockey con los
muchachos del vecindario. Andrew necesitó de una gran cantidad de
ánimo cuando inició su aprendizaje, pero pronto desarrolló sus propias
"piernas patinadoras". Animar a aquellos que trabajan para nosotros y con
nosotros se apega al mismo principio. En las primeras etapas de un nuevo
trabajo, se necesita más aprobación. Esto nos lleva a la historia de las hipo-
tecas.
 La otra noche, mi esposa y yo
salimos a cenar con nuestros vecinos
Keith y Sandy, con quienes últimamente
hemos hecho muy buena amistad. Entre
las dos parejas tenemos siete hijos
menores de doce años, así que se puede
imaginar el descanso que es para nosotros
pasar una noche tranquila fuera de casa.
Después de un período de temor y
dudas, hace dos semanas Keith renunció a
su trabajo y cambió de carrera. Pasó de
ser vendedor de productos de calefacción
y aire acondicionado a ocupar un puesto
administrativo en el negocio de las
hipotecas. "¿Cómo te está yendo Keith?"
le pregunté una vez que nos sentamos en
el restaurante e iniciamos nuestra
conversación. "Me siento inútil", fue su
respuesta. "No puedo hacer nada bien, porque todo es nuevo para mí".
Los cumplidos son
biodegradables
"Una de las cosas de las
que nunca se harta la gente,
es de los cumplidos. El ego
nunca está tan completo
como para que no podamos
encontrar un agujero por el
cual introducir pequeñas
alabanzas. Pero por su
misma naturaleza, los
cumplidos son altamente
biodegradables y tienden a
disolverse a las pocas horas
o días después de recibidos
—por eso, siempre nos cae
bien recibir otro más".
—Phillys Theroux
Dosis distintas
La gente que trabaja con usted y para usted necesita distintas dosis y
formas de aprobación. De hecho, considero que esas necesidades diferentes
forman una escala, como se muestra en la siguiente gráfica. La mayoría de
las personas cae en algún punto medio de esta gráfica, aunque he
observado que en algunas organizaciones hay más personas que caen en la
categoría de inseguros que aquellos que son autosuficientes y que quieren
que los dejen en paz.
Escala de necesidad de aprobación
Los Inseguros Los autosuficientes
Poca confianza en sí Autosuficientes
mismos Indiferentes
Sedientos de aprobación "Déjenme en paz"
“Cuanto más reciben, Duros como una piedra
mejor”
Frágiles

Le dije que eso me recordaba el trauma que sufrimos cuando diez
años antes tuvimos que cambiarnos a otro país —nos había embargado un
profundo sentimiento de incapacidad. Nos sentíamos como niños que
tienen que empezar la vida sin contar con nada. Parece que para Keith, no
había nada en el nuevo trabajo que se relacionara con lo que hacía
anteriormente. En su trabajo anterior, había sido un exitoso vendedor que
se sentía muy orgulloso de sus capacidades. Ahora estaba empezando una
nueva etapa de su vida casi desde cero.
A continuación, Keith me dio la pista que se relaciona con este
asunto de la seguridad: "Atesoro cualquier palabra de ánimo. Es lo único
que me mantiene funcionando". Las personas que trabajan con él en la
actualidad, no tienen idea de cuánto contribuyen sus palmadas en la
espalda de Keith para hacer que mi amigo siga adelante.
A continuación, la descripción de los varios tipos de necesidades de
aprobación de la escala.
Los inseguros
Este es el grupo al que no le satisface cualquier cantidad de alabanza
y palmadas de aprobación. Viven desesperados por recibirlas. Su otro
apelativo podría ser "exigen calor". Una persona que trabaja para mí parece
que está siempre a punto de renunciar a menos que la hagamos reaccionar
dándole abundante alabanzas y seguridad. La mayoría de los trabajadores
nuevos en un grupo requieren de esta clase de atención para asegurarles
que son bienvenidos y que están trabajando bien. En esa etapa temprana de
su nuevo trabajo en que se encuentra, sin duda Keith es de éstos.

Los inestables
Por un largo tiempo, María trabaja normalmente sin necesidad de
atención. Pero entonces cae en una zanja emocional, tal vez debido a
problemas personales, o con sus hijos. Nadie lo sabe, pero empieza a dar
muestras de que necesita más atención. Un buen líder aprende a leer las
señales de las altas y bajas en el carácter de su gente.
Una nota de agradecimiento:
Un toque humano que puede mucho
Inexplicablemente subestimamos el poder del toque personal más
mínimo. He descubierto que el mínimo toque personal, el de una corta
nota escrita a mano diciendo "buen trabajo", es el que tiene mayor
impacto. (Parece que incluso es mejor que una llamada, tal vez porque
es más tangible).
Un antiguo jefe (que ahora sigue ascendiendo en su exitosa carrera),
religiosamente tomaba 15 minutos (máximo) al final de cada día, para
garabatear una media docena de notas del tamaño de un párrafo
agradeciendo a las personas el haber mostrado algún gesto de
amabilidad para con él, o por aportar alguna buena sugerencia durante
alguna junta. Recuerdo que decía que le asombraba la cantidad de
gente que correspondía dándole las gracias por haberles agradecido su
colaboración.
—Tom Peters, The Business Journal ("Diario de Negocios")
en Management Excellence ("Administración Excelente"),
Septiembre 9, 1991: 24
Uno de mis empleados sigue este mismo patrón. Si no he
interactuado con él durante varias semanas, me entra el nerviosismo al
pensar que puede estar deprimido. Así que lo busco para afirmarle que
todavía sigue siendo tan valioso para mí como la última vez que hablamos.
Hace poco, estuvo enfermo algunos días y faltó al trabajo. Por eso, le
escribí una nota y la deslicé por debajo de su oficina para que fuera lo
primero que viera cuando regresara. En ella, sólo le decía que lo extrañaba.
Como es soltero, creo que fue muy importante para él, porque l encontraba
solo en casa. Le dije que lo extrañamos no por lo que hace, sino porque es
parte de nosotros. Para él significó mucho ese detalle.
La gente "normal"
Pero, ¿existe en realidad? Esta es probablemente la gran mayoría de las
personas que trabajan con nosotros y que crecieron en hogares normales y
estables. Un momento. Pensándolo bien, elimine la última declaración.
Más bien, ¡son una especie en peligro de extinción! Cuanto más difíciles
sean los antecedentes de una persona, más necesitarán recibir nuestra
aprobación en forma regular. He observado que las nuevas generaciones
requieren de mayor atención que los veteranos encallecidos que pasaron
por la Depresión y la Segunda Guerra Mundial.
Los autosuficientes
Estos sí pueden compararse con el conejito color de rosa de Energizer.
A través de los años, he conocido personas que no necesitan recibir
palabras de ánimo. Son tan fuertes, y siempre están tan ocupadas, que
cualquier intento de alabarlas es como si un mosquito les revoloteara
alrededor de la oreja. Lo hacen a un i.ido con un gesto de fastidio Hay otro
grupo de personas que Ven los elogios con sospecha. Se preguntan: ¿Qué
me quiere sacar? ¿Qué quiere de mí? ¿Me está amansando para asestarme
un golpe? Este grupo es el de los escépticos que probablemente han tenido
malas experiencias con gente que ha querido aprovecharse de ellos. Con
ellos, lo único que necesitamos hacer es cultivar la amabilidad.
El concepto de que cada quien tiene distintas necesidades en realidad no
es nada nuevo. En el Nuevo Testamento, el apóstol Pablo lo usa en 1
Tesalonicenses 5:14: "También os rogamos, hermanos, que amonestéis a
los ociosos, que alentéis a los de poco ánimo, que sostengáis a los débiles,
que seáis pacientes para con todos".
Todo este asunto de animar a aquellos que trabajan con y para nosotros
es muy simple. ¡Sólo hágalo! Siempre tengo en mi escritorio diversos tipos
de tarjetas con leyendas de ánimo para cuando se ofrezcan.
A menudo, ni siquiera me molesto en preparar una tarjeta cuando trato de pasar por el desagradable y triste
dar una palabra de ánimo. Simplemente escribo en el margen del proceso de despedirme de todos mis El mayor siervo de todos
documento un "¡Bien hecho!" y lo mando de regreso a quien lo envió. Esto hijos antes de cada viaje.
comunica dos cosas: Primera, que en verdad lo leí, lo cual es un milagro Todavía son bastantes pequeños (el Permite que cada uno de tus
por las montañas de papeles que manejamos. El segundo mensaje que mayor sólo tiene 12 años), por lo que días sea de humildad; condes-
comunica es que yo pienso que él o ella hicieron un buen trabajo. Los que les g u s t a q u e los abrace y bese ciende con todas las debilida-
trabajan conmigo saben que no doy elogios nada más porque sí, ya que des y flaquezas de los seres
efusivamente. He desarrollado con los humanos, cubre sus faltas, ama
tengo muy altos ideales y estándares. Pero siempre podemos encontrar algo gemelos la frase “llena mi copa antes de
bueno, hasta en aquellos con quienes es difícil trabajar. sus aciertos, anímalos por sus
que me vaya.” Si voy a estar fuera virtudes, alivia sus necesida-
cinco días, les digo cuando me despido: des, regocíjate en su prosperi-
Pablo termina el párrafo de 1 Aunque tengan que dad, compadécete de sus tribu-
Tesalonicenses con lo siguiente: "Mirad corregir a alguien, los "Necesito que llenen mi copa con cinco
laciones, acepta su amistad,
que ninguno pague a otro mal por mal buenos supervisores son días de besos y abrazos". De inmediato perdona su rudeza y su malicia,
[hay mucho de esto en nuestro medio];... los que... se abalanzan sobre mí y rodamos por el sé el mayor siervo de los que
seguid siempre lo bueno unos para con  pueden pisotearte sin son siervos y acepta hacer los
piso en una avalancha de besos y
otros, y para con todos" (v. 15). Yo aplico ofenderte. más humildes oficios del
 te aplican una abrazos. Ellos llenan mi copa; y de
esto rigurosamente al liderazgo. menor de los seres humanos.
inyección sin que igual manera o diferente, yo debo hacer
sientas el piquete de la lo mismo con quienes trabajan —De William Law "Un
Cada día, me he propuesto escribir a
aguja. conmigo cuando su alma se seca serio llamado a llevar una vida
alguien aunque sean tres palabras de
debido al exceso de trabajo. devota y santa", 1967.
amabilidad. Una vez, leí un poema que me ha hecho desarrollar la práctica
de no dejar de elogiar a alguien cuando se lo merece:
Como líder cristiano, una de mis mayores responsabilidades es
Si sabes que alguien se merece tu elogio "perfeccionar a los santos para la obra del ministerio" (Efesios 4:12). Esto
Ahora es el momento de hacerlo, lo realizo echando mano de grandes cantidades de dirección y de ánimo.
Porque no podrá leer su epitafio cuando haya muerto. En concreto, podemos animar a otros:
Escuchando (Santiago 1:19). Sólo porque somos líderes no
DIRECTRICES PRÁCTICAS lignifica que somos los únicos que debemos hablar. La letra E de la palabra
"líder" significa escuchar.
Recientemente, mis hijos gemelos me recordaron otra gran lección Simpatizando (Romanos 12:15). Si otros están felices, comparta su
acerca de apreciar en lo que vale el trabajo hecho por Otros. Las palabras alegría. Si están pasando por diversas tragedias, deje iodo y llore con ellos.
de aprobación no perduran. Necesitan ser repetidas después de un período Consolando (2 Corintios 1:3-4). Seguramente hemos sufrido
de tiempo. Debido a que viajo mucho por mi trabajo, cada vez tengo que mucho, y esas experiencias nos dan una riqueza como líderes que nos
permite consolar a otros cuando pasan por aflicciones.
 Llevando las cargas de los otros (Gálatas 6:2). Después de todo,
esta es la forma en que "cumplimos con la ley de Cristo".

Aprecie el esfuerzo adicional

Buck Rodgers, que fue vicepresidente de la empresa IBM, recuerda el
consejo que le dio el Dr. George Crane, cuya columna acostumbraba
leer cuando era joven. Crane propuso el "Club de Tres Cumplidos al
Día".
Él estaba seguro de que si te unes a ese club, cada día debes:
✓ Buscar lo bueno que hay a tu alrededor
✓Hacer felices cuando menos a tres personas
Estorbar a los líderes en
✓Sentirte bien con respecto a ti mismo, y en consecuencia,
✓ La gente se sentirá atraída por ti.
Rodgers dice que la idea parece bastante difícil en la actualidad, pero sí
potencia
funciona. Él sugiere los siguientes cambios:
1. Sal de tu oficina. Cuando alguien realiza un buen trabajo, visítelo
Pero ellos son el futuro
para darle las gracias. Esto tendrá mayor impacto que un me-
morándum, una llamada por teléfono o una invitación a pasar a tu
oficina.  Los jóvenes pueden evitar que nos deslicemos a la
2. No dejes que el buen trabajo quede en secreto. Pide a los institucionalidad opresiva.
directivos que están debajo de ti que te reporten los logros de sus
subordinados. Los empleados se desaniman cuando sus esfuerzos no
son reconocidos. Piensan que fue un desperdicio o peor aún, que su  Las grandes organizaciones generalmente anulan a
jefe se está adornando con su trabajo. Después, Rodgers les envía una los jóvenes emprendedores antes de que puedan
nota de aprecio manuscrita. prosperar.
3. Agradece a las personas en público. Hazlo en boletines internos,
memorándums, en reuniones y conferencias. Cuando sea posible,
formaliza el agradecimiento.  Los jóvenes cometen muchos errores por su misma
—De Buck Rodgers, "Obteniendo lo
mejor de usted y de otros", 1992. naturaleza –errores que las instituciones necesitan.
Animando (1Tesalonicenses 5:11). Informe a las personas con
frecuencia que están realizando un buen trabajo. Busque lo bueno de cada  Aprenda a reconocer a los verdaderos líderes
cual y menciónelo, y podrá observar que cada vez surgen cosas mejores de potenciales.
sus colegas. "Por lo cual, animaos unos a otros, y edificaos unos a otros, así
como lo hacéis".

B ill y Mary se sentaron en un sillón frente a mí y durante casi una
hora hablaron de sus emociones heridas. Eran dos individuos
extremadamente talentosos que habían trabajado agresivamente en su
iglesia local haciendo que creciera gracias a su celo empresarial. De todo el
equipo de cinco familias del que formaban parte, ellos poseían los mayores
talentos en las áreas de crecimiento, expansión y construcción. Pero como
son jóvenes agresivos que se comportan como corceles indómitos (en
inglés "mavericks"), después de trabajar sólo dos años, su equipo los
despidió debido a que no se ajustaban a las reglas y no las cumplían. Ahora
son unos apestados. Lo que sus compañeros me han mandado decir es: "No
los envíe de regreso; no los queremos".
¿Cuáles son las reglas que Bill y Mary transgredieron? A medida que
yo buscaba cuál había sido su pecado, lo único que encontré fue que
estaban inconformes con la fastidiosa institucionalización.
Como muchos otros que viven en el flanco radical de las
organizaciones, Bill y Mary tienen problemas para ajustarse a una
burocracia rígida. Son briosos corceles y como tales, necesitan libertad.
Recientemente, en un retiro de "Estoy buscando hombres
planeación, dirigí a los altos ejecutivos que tengan la inmensa
de nuestra organización a pensar en có- capacidad de no saber lo que
mo podemos "crear espacios para la no se puede hacer".
gente creativa". —Henry Ford
Los desafié haciéndoles la siguiente pregunta: ¿Hemos hecho imposible
que las refulgentes estrellas emergentes y los jóvenes emprendedores vivan
dentro de la organización? Cuando insistimos demasiado en que cumplan
las reglas y procedimientos y se conformen a los estándares de la
organización, de hecho estamos coartando a nuestra gente más talentosa.
Las organizaciones tienen la tendencia a querer convertirse
instituciones. Y las instituciones tienen la grave tendencia a caer en la
futilidad. Los movimientos se convierten en monumentos. La inspiración
se institucionaliza. La tragedia de esta repetitiva historia es que cuanto más
anciana sea la organización artríticas menos espacio hay para los talentosos
y emprendedores.
Los Líderes en potencia cometen errores por su misma naturaleza, y
con su rigidez, las organizaciones artríticas se los tragan vivos, los mastican
y escupen.
Esto puede aplicarse tanto a la iglesia como al mundo de los negocios.
Existe un patrón que las organizaciones siguen a medida que avanzan. Van
de la pasión a la parálisis, del apostolado a la mecanización. De hecho, ese
patrón parece seguir el mismo ciclo que la vida humana. Las empresas
pasan por las mismas etapas que el ser humano: nacimiento, adolescencia,
los años productivos de la edad adulta, y finalmente la muerte. Aun las
organizaciones que no han muerto, a menudo se ven y actúan como si lo
estuvieran.
En la siguiente gráfica podemos observar los ciclos de la vida de las
organizaciones. Brevemente, permítame explicar cada una de ellas.
La época en que más se necesitan los jóvenes emprendedores es durante
los primeros años de expansión; durante la infancia y la adolescencia y
después de alcanzar la cima, en los años de vejez, cuando las
organizaciones deben "volver a nacer".
Nacimiento. Uno o dos individuos o familias deciden iniciar algo
nuevo. Empiezan un negocio, inician una iglesia, o se embarcan en alguna
empresa que a su tiempo dará luz a una organización.
Primera infancia. En los primeros años difíciles, la sobrevivencia
de la frágil organización necesita carretadas de cuidados tiernos y
amorosos, así como de alimentación constante y mimos en abundancia.
Como muchos padres han descubierto, los gastos son altísimos —y se
obtienen muy pocos resultados aparte del gozo de ver cómo crece la nueva
vida que han creado.
Infancia. Son los años de inseguridad e indecisión en que se dan los
primeros pasos vacilantes y vienen las heridas y chichones que todo niño
sufre. Es la época en que más se aprende.
Adolescencia. Viene la crisis de identidad una vez que la
organización está ya de pie y funcionando por sí misma. Ocurre que
después de cinco o diez años, el creciente número de nuevos trabajadores
que no estuvieron al comienzo, empiezan a cuestionar los principios que
dieron origen a la organización. El dolor acompaña al proceso que lleva a
la edad adulta.
Madurez. En esta etapa, la organización se encuentra en su mejor
momento: Cuenta con todos los empleados que necesita y funciona en la
forma en que se diseñó al principio. Estos son los grandes años
productivos, porque las cosas marchan bien y las metas se cumplen y aun
se sobrepasan.
Media edad. Así como sucede en la crisis de la media edad, las
cosas empiezan a hacerse con más lentitud y tiende a desaparecer la
energía y el celo de los primeros años. Aquí se observa que el patrón es
conformarse con objetivos más limitados.
Años grises. En éstos, se empieza la institucionalización de la
empresa, o para decirlo de una manera más franca: la fosilización. La
preservación de la empresa se convierte en el fin Último y se desechan las
ideas nuevas porque amenazan con alterar las rutinas que se han
establecido al correr de las décadas. "Siempre lo hemos hecho así", es la
canción que se escucha en los años grises.
Algunos jóvenes que cambiaron las cosas
 Martín Lutero. Clavó sus convicciones en una puerta de tal
modo, que la jerarquía católica no pudo dejar de verlas.
 El apóstol Pablo. ¡Qué cambiazo! Pasó de ser un atacante ex-
terno a un promotor interno.
 William Carey. Cuando sus superiores le dijeron que se sentara y
se callara, los ignoró y se convirtió en un héroe misionero.
 Lee Iacocca. Vino desde afuera para reinventar la firma
Chrysler de arriba abajo.
 Chuck Colson. Pasó de su celda y de ser cómplice de Nixon, a
ser la moderna voz profética de los cristianos evangélicos.
 Martín Luther King. Tuvo un sueño por el que estuvo dispuesto
a morir y transformó la esencia de Norteamérica.
 Stephen Jobs. Empezó a trabajar en su cochera sin nada, excepto
sus nuevas y radicales ideas e hizo que IBM se pusiera de rodillas.
Vejez. Si todavía existe la organización, se dedica a mantener su
existencia —conformándose con cualquier parte del mercado que le
permitan tener. No sucede nada, nadie la toma en «lienta, y todo está en
silencio en los ordenados pasillos y salas de conferencias. Muchas iglesias
contemporáneas están en esas condiciones, y así pueden seguir por años,
echando mano de las reservas obtenidas gracias a los donativos de gente
generosa.
 Muerte. Ojalá que más organizaciones tomaran la decisión de
desaparecer cuando ya ha terminado su utilidad. Tarde o temprano, todas
las organizaciones deben dejar de vivir, y debemos otorgar a cada
generación el privilegio de construir su propia forma de llevar a cabo sus
ideales.
Nacimiento, crecimiento, envejecimiento y muerte: ese es el orden
natural de la creación. ¿Qué tienen que ver esos ciclos con los líderes en
potencia? A estas alturas ya es más que obvio que cuanto más antigua sea
una organización, menos espacio habrá para los que son verdaderamente
creativos. Durante los primeros años de una nueva organización creciente,
la visión emprendedora y el celo creativo es la sangre que hace que fun-
cione. Ya sea que se trate de una iglesia local que quiere atraer nuevos
miembros, o un negocio que quiere ampliar su participación en el mercado,
se requiere de visión creativa y de líderes emprendedores para hacer que se
mueva.
En cierta ocasión, uno de mis alumnos me hizo una pregunta muy obvia
después de estudiar la gráfica del ciclo de la vida: "¿Se puede evitar la
declinación, o es inevitable?" A medida que he observado las idas y
venidas de las organizaciones —lo que yo llamo la pleamar y la bajamar de
la vida organizacional— y el paso de los años, me he hecho más escéptico.
Puede haber un renacimiento, pero se requiere de una megadosis de sangre
nueva —la de los briosos jóvenes emprendedores— que impida la caída de
la organización en la segunda parte de la curva del ciclo de la vida.
La mayoría de las personas que llegan a conocerme encuentran que bajo
mi reservada fachada alemana se encuentra un entregado y celoso
emprendedor. Entonces, ¿por qué sería que una vieja organización de
cincuenta años contratara a alguien como yo? Aplaudo la decisión del
consejo de administración de nuestra organización, no por haberme
seleccionado, sino por arriesgarse a poner como encargado a un líder en
potencia. En aquella etapa, era necesario un cambio. Ya estaba en la media
edad y existían muchos indicios de que los años grises de la vida
institucional se acercaban aceleradamente. Cuando el consejo de
administración me entrevistó, me preguntaron cuál era mi mayor temor
acerca de la organización —mi preocupación máxima al mirar hacia el
futuro. Para mí fue fácil encontrar la respuesta para nuestra organización:
"Mi temor más grande es que los .has pasados hayan sido nuestros mejores
días. Me aterra la idea de que caigamos en la futilidad".
Los diez mandamientos que producen parálisis
organizacional o...
Cómo estorbar a los líderes en potencia
 "Es imposible".
 "Aquí no hacemos las cosas de esa manera. Es un cambio de-
masiado radical para nosotros".
 "Ya tratamos de hacerlo, pero no funcionó".
 “Ojalá fuera tan fácil".
 "Hacerlo de esa manera va contra las reglas".
 "Cuando hayas pasado un tiempo con nosotros, podrás enten-
derlo".
 "¿Quién te dio permiso para cambiar las reglas?"
 "Por favor, pon los pies en la tierra".
 "¡¿Cómo te atreves a insinuar que estamos haciéndolo mal?!"
 "Si tuvieras tantos años como yo en este campo, entenderías que
lo que sugieres es completamente absurdo".
Uno de los hombres que más influyó en mi vida en los años ochenta,
fue un magnífico caballero y misionero llamado Arno Enns. La mayoría
de las personas no conocen su nombre, pero actualmente, los altos puestos
de nuestra organización están ocupados por hombres y mujeres adiestrados
por él.
Durante diez años, Arno fue mi jefe y supervisor inmediato. Pero
fue mucho más que eso. Después que mi padre murió en l()84, él se
convirtió en un segundo padre para mí. Por naturaleza, Arno es cauteloso y
ordenado. Para él, no es normal correr riesgos. Pero creyó en mí, y aunque
en aquel entonces yo era un líder en potencia, él cultivó mis talentos y
canalizó adecuadamente mi excesivo celo y entrega. Me dio la oportunidad
de iniciar el trabajo en Europa Oriental a principios de los ochenta.
 Un incidente acaecido en 1982 destaca como ejemplo de que Amo
fue lo suficientemente flexible como para darme espacio. Vivíamos en
Viena, Austria, y estábamos ocupados en hacer incursiones dentro de
Europa Oriental como parte de un ministerio subterráneo de entrenamiento
de líderes al que llamamos Educación Bíblica por Extensión. En los
primeros meses de 1982, le envié una solicitud pidiéndole $3,900 dólares
para invertirlos en una computadora personal. Recuerde que eran los años
ochenta. Casi nadie había oído de Stephen Jobs, y la computadora personal
todavía no estaba en el mercado. Yo quería comprar una máquina Tandy
TRS modelo II de Radio Shack para organizar el correo y crear una base de
datos. Tal vez yo fui la primera persona del campo internacional que hizo
semejante solicitud. La idea que prevalecía en aquel entonces era: "¿Para
qué puede servirle a alguien una computadora personal?"
Pero Arno era diferente. Creyó en mí y en que quizá ese era el
camino hacia el futuro. Escuchó mis argumentos y autorizó la compra
como algo necesario. Tal vez por esa forma visionaria de pensar es que me
he aferrado a Arno y a la organización todos estos años. Ahora que estoy al
frente de ella, tengo una gran pasión por dar espacio a la futura generación
de líderes emergentes.
Haga lugar para los líderes en potencia
El líder en potencia puede definirse como una persona pionera,
independiente, que no se conforma al grupo. Algunos sinónimos pueden
ser inconforme, hereje, disidente y separatista. Si lo pensamos con cuidado,
Jesús fue uno de ellos, y finalmente los fariseos, que formaban el grupo
religioso gobernante, lo asesinaron, aunque él vino a redimirlos
precisamente a ellos. ¡Y usted que pensaba que era el único que tenía que
batallar por hacer que sus ideas se tomaran en cuenta!
De hecho, las Escrituras están llenas de hombres y mujeres que no se
conformaron a la sociedad ni cumplieron sus normas. Moisés fue un
disidente a quien Dios usó para traer renovación a su pueblo. José fue dado
por muerto por sus propios hermanos porque les molestaba su forma de
ser. Pedro fue un líder potencial de armas tomar —lo cual se observa más
claramente en el relato de la transfiguración, cuando dijo al Señor que
levantaría tres tiendas para que Jesús, Moisés y Elías pernoctaran allí.
Jesús nunca lo desechó por su impulsividad, sino que la cultivó y encauzó
correctamente. Y por supuesto que no podemos ignorar a Pablo, el gran
fariseo de fariseos, quien como Martín Lutero, vivió en el seno de la
institución religiosa, pero muy pronto se salió de sus límites. Antes de que
se dieran cuenta, estaba encendiendo una chispa de renovación que
provenía directamente del cielo.
"La fotografía no tiene valor comercial".
Comentario de Thomas Edison al hablar de su
propio invento en 1880
"No hay ni la más remota posibilidad de que el hombre pueda
aprovechar el poder del átomo".
Robert Millikan, ganador del premio Nobel de
física, 1920
“ Es un sueño fútil imaginar que los automóviles van a reemplazar a los
ferrocarriles en la transportación de pasajeros a larga distancia".
Congreso Norteamericano de Transporte, 1913
" Cr eo que el mercado mundial se limita a cinco computadoras".
Thomas Watson, director de IBM, 1943
"No creo que exista alguna razón por la que un individuo desee tener
una computadora en casa".
Ken Olsen, presidente de Digital Equipment
Corp., 1977
—JoelBarker, Rondando el Futuro, 1992:89
Hace pocos años, leí un libro fascinante que habla del crecimiento del
cristianismo desde la perspectiva de aquellos que hicieron que las cosas
sucedieran: From Jerusalem to Irían Jaya", de Jerusalén a Irian Jaya" de
Ruth Tucker. En él, la autora registra la sencilla verdad de que los grandes
pasos que se han dado en el crecimiento de la causa de Cristo han
procedido de los radicales, no del centro institucional de la iglesia. De la
misma manera, el mundo industrial y de negocios ha saltado de una altura
culminante a otra gracias a extraños inventores como Thomas Edison y
George Washington Carver. Chester Carlson, inventor del proceso de
copias Xerox, salió de su pueblo debido a las risas burlonas de sus
paisanos hasta que finalmente pudo patentar su idea. La compañía 3M
alienta a los líderes en potencia. El hombre que inventó las notas
adheribles lo hizo durante el tiempo que pasaba en la empresa, aunque el
suyo era un proyecto personal. El reloj de movimiento de cuarzo fue
inventado por un fabricante suizo de relojes. Infortunadamente, sus supe-
riores rechazaron la idea y los japoneses y norteamericanos la patentaron.
Debido a ello, la participación de Suiza en el mercado mundial se ha
reducido de 85 por ciento a menos del 15 por ciento en la actualidad.
Por supuesto que yo también les tengo miedo a los líderes en
potencia, sobre todo, por lo que se les ocurrirá hacer a continuación —pero
tengo más temor a perderlos sin darles la oportunidad de hacer algo por
nosotros. Lo más seguro es que sigan adelante ¡y lo hagan para otra
organización!
Espacio y flexibilidad
La mejor forma de hacer que cese el viento de las velas de los
visionarios, es mandar sus ideas a un comité. A continuación, varias
definiciones de lo que es un comité:
a) Un elefante es un caballo diseñado por un comité.
b) Un comité cuida los minutos y pierde las horas.
c) El mejor comité consta de tres personas —dos de ellas están
fuera de la ciudad.
d) Un comité está compuesto de ineptos tratando de dirigir a los
renuentes para que hagan lo que nadie necesita.
e) Un comité es una colección de individuos que separados no
hacen nada y juntos deciden que no se puede hacer nada.
Es un craso error apagar a las más refulgentes estrellas de la
organización sujetándolas con las riendas de interminables comités,
procedimientos, reglas y papeleo. Como mencioné en el primer capítulo,
donde expuse la actitud impositiva, nuestra comprensión del liderato ha
sufrido una revolución increíble en las ultimas dos décadas. El "método
arcaico", cuyo ejemplo principal es la línea de producción de Henry Ford,
requería que los más altos ejecutivos analizaran el trabajo que se debía
realizar y diseñaran un manual detallado que cualquiera pudiera entender.
Pero los administradores estaban divorciados del verdadero trabajo manual
y se convirtieron en burócratas mientras que sus frustrados subordinados
apretaban tuercas.
Esos métodos funcionaron bien durante la mayor parte de este siglo,
pero no serán de mucha ayuda en el siguiente. Aun así, muchas
organizaciones e iglesias se aferran a esas actitudes y valores del pasado
por una sencilla razón: El proceso revolucionario del cambio es muy
doloroso. Además, trabajar con líderes en potencia requiere correr riesgos
de grandes proporciones.
Nunca deja de asombrarme la transformación que se ha realizado en
una de las instituciones más antiguas e intensamente burocráticas de
Norteamérica: General Electric. El agresivo líder que la comanda es Jack
Welch, quien ha hecho surgir -sin duda con muchas dificultades— a la
"nueva" General Electric. La meta de Jack Welch es superar las antiguas
ideas acerca de la administración. En vez de buscar nuevas formas de
controlar a los empleados, Welch dice que pretende liberarlos. Él dice que
la meta es que alcancen mayor beneficio personal:
La antigua organización se basaba en el control, pero el mundo ha
cambiado. Se está moviendo a tal paso, que el control se ha convertido
en una limitante. El control frena. Debemos equilibrar la libertad con el
control, pero debemos dar mayor libertad que nunca (Tichy & Sher-
man, 1993:20-21).
 Directrices Prácticas
Per mítame solicitarle a usted, que trabaj a en una
institución viej a, que procur e ser flexible aun al hacer
cumplir las reglas procedi mientos. Si ust ed pertenece al
consej o de administración y tiene el contr ol, corra al gunos
riesgos y haga que llegue san gre fresca a su organización. Se
sorprenderá del cambio q pueden traer unas cuanta s caras
nuevas a un grupo de personas estancadas. Pero deles espacio
para que se desarrollen y triun fen.
Debemos evitar cometer los errores del comunismo, que
trató de hacer que todos fueran iguales, y no per mitió que
floreciera la iniciativa personal. La pri mera vez que viaj é a
la URSS en 1983, me sorprendió saber por nuestro guía de
turistas, qua no existía el desempleo en toda la Unión. Pronto
me di cuenta, al estudiar las caras y los hechos verdaderos,
que todos tenían un empleo... pero nadie trabaj aba. El
sistema ahogó cualqui er iniciativa personal y los resultados
fueron —bueno, todos sabe mos lo que sucedió con ese punto
de vista.
No per mita que los r eglamentos y políticas opaquen a
sus rutilantes estrellas. Sea flexible. Transgr eda las reglas un
poco si cree que al gui en necesita más espaci o.
Nunca se esclavice a su manual de procedi mientos. No
per mita que sea la causa de que se ahuyenten los j óvenes
líderes en potencia. Corra riesgos y per mita que la gente
destaque. Tome con seriedad este consej o: La s metas nunca
deben fij arse a partir de las políticas de la corporación, la
lealtad hacia la empresa, o la tradición reli giosa.
Si no somos cuidadosos, caeremos en las siguientes
cuatro etapas por las que siempre pasa un nuevo movi miento
divino: (1) Etapa inicial del llamamiento de un hombre, (2)
etapa del movimiento iniciado por él, ( 3) etapa de la
mecanización y (4) etapa del estancamiento o del monumento
erigido a su obra. La clave para evitar o revertir esa
tendencia es hacer que el movi miento si ga siendo dirigido e
inspirado por el Espíritu Santo. ¿Cómo se logra esto?
Per mitiendo la flexibil idad.
Pero no todos los descontentos son verdaderos líderes en
potencia. Al gunos son un verdadero problema y no pr oducen
bueno. Al hablar de tr abaj ar con líderes pot enciales y da rles
oportunidad de que fl orezcan, debemos tener en cuenta tres
cosas i mportantes:
Como reconocer a los verdaderos líderes en potencia que puedan
hacer que su empresa llegue al futuro:
A ellos les importan no sólo sus ideas, sino las metas de la
organización.
Están innovando en su puesto actual.
Están dispuestos a ganarse el derecho a ser escuchados.
Tienen seguidores —están ejerciendo influencia con buenos
resultados.
Como animar a los verdaderos líderes en potencia para que le
ayuden a usted:
Deles una larga ri enda -necesitan espacio para
desarrollar se.
Encár guelos de al go que real mente puedan decir que es
de ellos.
Escuche sus ideas y del es tiempo para que crezcan.
Per mita que trabaj en solos si así lo desean.
Déj elos solos y deles t iempo para que florezcan.
Como estorbar a los líderes potenciales que hay en su
organización:
Instituya la mayor cantidad de niveles de
administración para que las decisiones tengan que pasar por
cada uno de ellos.
Ignórelos.
Haga que el manual de procedi mientos sea tan grueso
como sea posible.
H a g a que las decisiones i mportantes se controlen desde
la cima.
 Haga lo más posible para que todo sea resuelto por un 5. En una de sus cartas se refiere a sí mismo como "el anciano
comité. Pablo". Nuestra nueva política de jubilación no contempla sostener una
gran cantidad de envejecidos empleados.
 Siempre hágalos esper ar meses para tomar las decisiones
que los afectan. Póngalos dentro de un equipo de burócratas ineptos. 6. Su ministerio ha sido demasiado inestable como para tener éxito.
Primero ministró en Asia Menor, después en Macedonia, luego en Grecia,
después en Italia y ahora habla de perseguir su sueño irrealizable de ir a
Finalmente, le comparto una carta que llegó a mi escritorio y que puede
España. Es más importante aprender a conservar las fuerzas que
interesarle.
dilapidarlas.
7. Por último, el doctor Lucas nos informa que usted es un hombre
Rev. Apóstol Pablo
bajo y delgado, bastante calvo, que se enferma con frecuencia y que
Misionero Independiente
generalmente está tan preocupado por sus iglesias, que duerme muy poco.
Corinto, Grecia Nos dijo que se pasa noches enteras dando vueltas por la casa y orando.
Nuestro ideal de un misionero es que tenga mente sana en cuerpo sano.
Creemos que un sueño reparador y tranquilo le proporcionará la energía que
Querido Pablo: le permitirá levantarse lleno de enjundia.
Recientemente recibimos una solicitud de parte suya para pertenecer Lamentamos informarle hermano Pablo, que en nuestra experiencia
a nuestra empresa misionera. Hemos estudiado exhaustivamente su caso y pasada nunca hemos conocido un candidato que esté tan lejos de cumplir
francamente, nos sorprendió que se considere usted un misionero genuino. con los requisitos de nuestra empresa misionera. De aceptarlo, estaríamos
1. En primer lugar, se nos ha dicho que padece usted de una grave transgrediendo todas las reglas «le nuestras políticas misioneras actuales.
enfermedad de los ojos que con toda seguridad es un impedimento
insuperable para realizar un ministerio eficaz. Generalmente exigimos una Sinceramente,
visión de 20-20. J. Flavio Cabezahueca
2. En segundo lugar, no aprobamos que un misionero de tiempo Secretario de Misiones Extranjeras
completo tenga un trabajo secular parcial, y hemos escuchado que usted (Adaptado de fuente desconocida)
hace tiendas para ayudarse. Usted dijo en una carta a la iglesia de Filipos
que ellos son los únicos que lo sostienen. Nos preguntamos a qué se debe
eso.
3. Por otro lado, ¿es verdad que tiene antecedentes penales?
Algunos hermanos nos informan que pasó dos años en la cárcel de Cesárea
y que también estuvo preso en Roma.
4. También se nos informó que usted causó un gran alboroto contra
los comerciantes de Éfeso que desde entonces se refieren a usted como "el
hombre que trastornó al mundo". Creemos que en las misiones no debe
haber sensacionalismo. Asimismo, deploramos su huida de Damasco
descolgándose en un canasto.
Tomar decisiones en forma
dictatorial
Cómo eliminar la creencia de que conocemos
todas las respuestas

 Los dictadores niegan el valor de los individuos.

 Los trabajadores de la empresa deben intervenir en

su dirección.

 El que hace el trabajo debe decidir cómo hacerlo.

 Las organizaciones horizontales son el modelo del

futuro.

L as dictaduras tienen sus ventajas. Pasé la mayor parte de la
década de los ochenta trabajando en la comunista Europa oriental y pude
observar desde primera fila algunos países gobernados por dictadores,
como Rumania y la URSS. En ese entonces, la vida era tranquila y
predecible, en especial cuando sé compara con el caos económico y
político que se observa en la actualidad en esas mismas naciones.
Por décadas, todo estuvo calmado y tranquilo en Europa oriental, desde
Yugoslavia al occidente, hasta los confines orientales del imperio soviético
que llegaban hasta el Océano Pacífico. Todo estaba calmado, tranquilo y
reprimido. Así son las dictaduras. Le quitan la diversión a la vida y
quebrantan el espíritu humano que anhela elevarse con sus logros. No
puedo describir la mirada huidiza que vi en los ojos de los trabajadores
comunes. El brillo de la alegría y los fieros ojos de la competencia rara vez
aparecían en aquellas generaciones de personas que vivieron esas negras
décadas.
Otra posible etiqueta para el estilo de liderato dictatorial es lo que yo
llamo "tomar decisiones al estilo apostólico", cuando el líder dice: "Yo
tengo todas las respuestas porque he recibido un discernimiento especial,
tengo el conocimiento y el puesto. Por lo tanto, yo decido la dirección que
seguimos, porque soy el líder y porque sé lo que hago". Nunca deja de
asombrarme cómo es posible que una persona así haya llegado a ocupar un
puesto de liderato.
El día de ayer me topé con un Si me quitan mis trabajadores
viejo amigo que me contó su reciente y me dejan mis fábricas, muy
experiencia trabajando con un pastor pronto el pasto crecerá en el
que tenía esa actitud. Él dirigía su piso de ella. Pero si me quitan
iglesia como un dictador, asegurándose mis fábricas y me quedo con
de que cada decisión, pequeña o grande, los trabajadores, pronto
fuera tomada por él —incluso, firmaba tendremos una factoría nueva
personalmente todos los cheques. No es y mejor.
extraño que estuviera rodeado de un —Andrew Carnegie
grupo de personas incondicionales que
jamás lo contradecían y que se sometían a su estilo dominante sin chistar.
La organizaron se convirtió en un lugar imposible para trabajar y
finalmente, mi amigo tuvo la alegría de retirarse de ese sufrimiento. Al
poco tiempo de que dejó esa iglesia, el pastor tropezó y cayó en pecado
sexual. Aunque pretendía controlar a todos los que lo rodeaban, es evidente
que no pudo controlar sus propias pasiones.
A lo largo de mi carrera, varias veces he tenido que trabajar con
personas de esa laya. A veces sucedía que después de haber invertido
incontables meses y energía en un proyecto, mi trabajo se diluía, porque el
jefe sencillamente decidía que íbamos a hacer otra cosa.
"Se ha decidido" es una de las frases que menos aprecio, porque
comunica que se ha tomado una decisión en la cual yo fe intervine y de la
que no sabía nada. Desanima al espíritu humano como una vela que se
queda sin viento en medio de una carrera de yates. De pronto, uno se siente
muerto en el agua, y desaparecen totalmente las energías que estaban tan
concentradas.
Lo mejor viene desde la base
Durante una reunión de todos nuestros empleados, pregunté al grupo
de sesenta que trabajan en la oficina central: ¿De dónde vendrán las
mejores ideas de nuestra organización? ¿Quién traerá las más grandes
innovaciones? ¿Dónde se originarán los avances más grandes? A
continuación les expliqué una de mis creencias básicas acerca del liderato:
Las mejores ideas se gene-i ni en los flancos de los trabajadores. "Las ideas
vendrán de ustedes, no de mí", les dije mientras ellos me miraban
incrédulos. Supongo que jamás habían escuchado algo parecido, y no
estoy seguro de que me creyeran.
Al observar la historia, encontramos que los grandes avances e n
cualquier campo provienen de los flancos radicales y no del centro de
mando institucional. Ya mencioné esto en el capítulo previo, al referirme a
que debemos dar espacio a los jóvenes emprendedores. En raras ocasiones,
es la cabeza de la institución la que tiene los grandes torrentes de energía
creativa y de avance de un movimiento. Generalmente, son los que están
fuera, o en los flancos, los que producen lucen nuevas ideas.
 Un ejemplo de nuestra cocina puede Sydney Harris opina acerca
ayudarnos a entender este principio. Debido a de los jefes dictadores:
que fui criado en un hogar alemán, una de las
comidas que a menudo disfrutábamos cuando "Es imposible aprender algo
éramos niños es un platillo llamado greisbrei importante de alguien hasta
que permitimos que disienta
(que se pronuncia "grisbrai"). Puesto que en de nosotros; sólo en la
esa época mis padres no eran adinerados, contradicción se revela el
hacíamos varias comidas a la semana sin carácter. Por eso es que los
carne, una de ellas era la famosa "grisbrai" jefes autocráticos gene-
que básicamente es cereal espeso de trigo ralmente ignoran la verdadera
naturaleza de sus empleados".
cocinado con leche. La receta clásica dice que
debe ponerse a hervir lentamente el cereal de —Periódicos sindicalizados
trigo con la leche. Después se añaden vainilla,
huevos y azúcar. Una vez que se cocina, se sirve con cerezas y plátanos. He
transmitido esa costumbre a mi familia; de hecho, mis hijos disfrutan el evento
familiar en que juntos cocinamos el "grisbrai" en una enorme olla.
¿Cómo se sabe que el "grisbrai" está listo? Porque grandes burbujas se
levantan desde el fondo y explotan en la superficie. Esta imagen representa
perfectamente cuál es la función del líder: Él debe hacer que las burbujas se levanten
y exploten en la superficie de su organización. Las burbujas son las grandes ideas
que deben encontrar escondidas entre las filas de su tropa, incluso tal vez en el fondo
de la olla.
Los dictadores jamás cocinan "grisbrai". Es más, jamás encienden la estufa.
Su estilo más bien es mantener a los trabajadores en la oscuridad, con la tapadera de
la olla puesta encima.
Thomas Watson Jr., el legendario director del consejo de administración de la
firma IBM por muchos años, creía apasionadamente que las mejores ideas vendrían
desde los flancos. Él decía: "Es extraño que los que originan muchas de las grandes
ideas de la historia frecuentemente sean considerados lunáticos por parte, o toda su
vida. Si alguien se pone de pie y pelea, de vez en cuando puede ser que lo noqueen.
Pero recuerden bien: 11 n hombre que ha sido noqueado por su enemigo puede
levantarse de nuevo. Pero un hombre noqueado por el conformismo nunca se
levanta".
Liderato "facilitador"
Uno de los grandes errores que los dictadores cometen es creer en sus
propios boletines de prensa. Piensan que entre más grandes son, más saben y por lo
tanto, deben controlar a los demás. Pero en realidad, el liderato tiene que ver más con
echar mano de los recursos, que de la influencia. Cuanto más alto escalemos en el
liderato, debemos ser capaces de manejar mejor esos recursos. Cuantos mayores
sean las responsabilidades del o la líder, debe saber reconocer mejor el valor
intrínseco de sus seguidores.
Esto es lo que llamo liderato facilitador —mi trabajo es ayudar a los que
dirijo para que dejen salir su potencial lo más posible. Yo no realizo el trabajo; otros
lo hacen bajo mi liderazgo. Este es un principio bíblico muy acertado para llevar a
cabo la obra de Dios en la tierra: "Y él mismo constituyó a unos (líderes), apóstoles;
a otros, profetas; a otros, evangelistas; a otros, pastores y maestros, a fin de
perfeccionar [capacitar] a los santos para la obra del ministerio, para la edificación
del cuerpo de Cristo" (Efesios 4:11-12). El Señor nunca pretendió que esos líderes
escogidos se enseñorearan sobre los demás ni que fueran dictadores, sino que los
equiparan para que hicieran la obra que debe hacerse:
Ruego a los ancianos que están entre vosotros, yo anciano también con ellos...,
apacentad la grey de Dios... no como teniendo señorío sobre los que
están a vuestro cuidado, sino siendo ejemplos de la grey... sumisos unos a
otros, revestíos de humildad', porque: Dios resiste a los soberbios y da
gracia a los humildes (1 Pedro 5:1-5).
 Cómo replantear un organigrama Me gusta este enfoque, porque da la idea de que el líder "va al frente de sus tropas".
Yo, como el líder, estoy enfrente de mi ejército, lo dirijo a la batalla, y no soy el
Hablemos de los organigramas y veamos cómo se trasladan al papel. El
dictador que los domina desde arriba. El o la líder va primero, llevando a los demás
primer diagrama muestra un organigrama típico basado en el modelo dominante que
en pos de él, no se encuentra en lo alto de una poderosa pirámide
pone a una persona en la cima para que controle a todos y a todo lo que se encuentra
El diagrama 3 representa un modelo organizacional horizonte de redes,
"debajo".
donde el líder funge como una especie de despachador entre los distintos jugadores o
Este modelo es impropio, porque sugiere que cuanto más asciende alguien
departamentos del grupo.
por la escala de la organización, es más importante, y más personas quedan "debajo"
de ese líder supremo para obedecer sus órdenes.

S
Diagrama 1 Diagrama 3
1 2 3 Modelo tradicional Modelo de organigrama
de organización horizontal de redes
1.A 1.B 3.1 3.2

He observado que hay dos modelos alternativos, como se ve en los

diagramas 2 y 3. El diagrama 2 básicamente es el diagrama 1 puesto
horizontalmente y extendiéndose hacia un lado. Nos hemos dado cuenta que las
estructuras organizacionales horizontales son las más eficientes para liberar el Observe que existe la comunicación y coordinación, no sólo mire el líder y
potencial de los trabajadores que están desparramados por toda la institución. cada uno de los participantes principales, sino también entre los participantes. El
líder no debe controlar toda la información, como si él o ella fuera el conmutador
1.A.A telefónico.
1.A
1.A.B
1 El diagrama 4 representa el diagrama organizacional donde el liderato sigue
1.B. A
1.B el modelo de servicio ejemplificado por Jesucristo. Es una pirámide invertida donde
1.B.B
S de hecho, toda la organización descansa sobre los hombros del líder.
2.A.A
2.A
2.A.B Diagrama 2
2 A medida que he ido avanzando en mis responsabilidades de liderato, he
2.B.A Modelo de
2.B organigrama horizontal llegado a la conclusión de que estoy llevando sobre mis hombros los problemas de
2.B.B donde el líder va al más y más personas. Hace poco, alguien me comentaba: "Debe ser maravilloso
frente dirigir una organización tan grande". Riendo, le platiqué que en verdad, las cosas
no son como se ven desde afuera. Cuanto más sube usted en la escala del liderazgo,
El supervisor ideal
más dolores de cabeza tendrá al cargar con los problemas de la gente. A continuación, aparece el perfil del supervisor ideal desarrollado por un
grupo de participantes en un taller de entrenamiento relacionando con la
disciplina del Centro Médico y Hospital Brookdale.
Cuando se les pidió que identificaran las que "consideraban que oran
las diez características principales de un buen supervisor" y las pusieran
en orden de importancia, crearon la siguiente lista:
 Delega autoridad en el área de trabajo que le corresponde.
 Consulta con sus subordinados antes de tomar decisiones relativas a
sus responsabilidades de trabajo.
Diagrama 4  Explica a los empleados las razones que hay para llevar a cabo las
Modelo del liderato El líder decisiones tomadas.
de servicio que sirve  Nunca expresa favoritismo.
 Reconoce cuando el trabajo es excelente.
 Reprende a los que no se sujetan a las relaciones de la cadena de
De hecho, un siervo-líder lleva sobre sus hombros a toda la gente de la mando.
organización - es como esos actos circenses donde se apilan varias docenas de  Nunca reprende o disciplina a nadie frente de los compañeros de
hombres y mujeres sobre los hombros de un musculoso superhombre. trabajo.
 Anima a los empleados a opinar y criticar las políticas de supervisión.
 Escucha las explicaciones de los empleados antes de culpar a alguien
Nuevas estructuras
en una situación de disciplina; acepta las explicaciones razonables, no
Ha surgido una nueva perspectiva en cuanto a la estructura de las organizaciones. las excusas.
Las nuevas tendencias en los negocios y la industria se enfocan en una  Obedece todas las reglas que espera que sus subordinados obedezcan.
administración horizontal, en la que se organizan equipos más fluidos y movibles
que pueden enfrentar necesidades cambiantes, en distribuir la responsabilidad, en
Decisiones basadas en la dignidad individual
dar cuentas, y en repartir la autoridad a todos los niveles. Las nuevas teorías de
administración tienden a alejarse de los organigramas y descripciones de funciones
Un el lugar donde trabajo, hemos desarrollado un cierto número de "valores
que representan una estructura vertical de arriba hacia abajo, en la cual las tareas se
centrales" que nos ayudan a determinar nuestro estilo de tomar decisiones. Dos de
delegan en ese sentido, la autoridad se defiende con fuerza, y donde es importante
esos valores se aplican directamente a este tema de la toma de decisiones, y al de
la micro-administración y el monitoreo. Un modelo más eficaz es un triángulo
dónde surgen las ideas:
invertido que pone el énfasis en apoyar y facilitar los logros.

—R. Daniel Reeves, Avances en el Ministerio, Dignidad individual. Con toda diligencia mantenemos y promovemos la
"Cambios en la Sociedad" (Mayo-Junio 1993):2 dignidad y valor de cada individuo que trabaja Í n nuestros ministerios en todo el
mundo.
 "La gente que tiene un sentido correcto de su bienestar espiritual y emocional
queda libre para realizar un ministerio productivo que está enfocado a la planeación
de objetivos y de rendir cuentas al equipo".
Creatividad corporativa. Promovemos las estrategias creativas e
innovadoras dirigidas por el Espíritu de Dios que son realizadas a través de políticas
y estructuras que se caracterizan por la confianza mutua y la cooperación.
En su libro publicado recientemente, Liberation Management,
"Administración de la Liberación", Tom Peters hace hincapié en esta nueva
tendencia hacia las organizaciones horizontales. Él ha trabajado con distintas
empresas exitosas en diferentes países, y todas ellas comparten la misma
característica: Están descartando los hábitos burocráticos y jerárquicos de las
décadas de los sesenta y setenta. Las organizaciones de éxito han dejado de usar las
jerarquías y los libros de reglamentos para resolver sus problemas básicos. El
modelo antiguo era usar el reglamento para tratar de controlar a cientos de miles de
"seres humanos erráticos y egoístas" con objeto de que formaran una organización
con un propósito común y poder administrarla en forma predecible y científica. Pero
esa clase de organizaciones ha quedado enterrada debajo de sus reglamentos y
comités, y ha sido dejada atrás por sus rivales que favorecen la administración
horizontal.
Diagrama 5
Modelo caótico de
una organización
Aquí conviene dar una palabra de advertencia en relación con esta forma
diplomática y democrática de tomar decisiones: No desechemos lo malo junto con
lo bueno.
Los líderes deben dirigir, no sólo llevar a cabo lo que dice la mayoría.
Cuando nadie dirige, se produce el caos. Creo firmemente que se refiere que una
sola persona esté al mando, no que gobierne un comité. Una sola persona debe ser la
responsable de determinado departamento, proyecto, u organización, so pena de que
se produzca el modelo de organización que se presenta en el diagrama 5.
Este es un modelo caótico de organización (¡y sin embargo, algunas
personas lo defienden!).
Los dictadores no pueden guiar
La alternativa para la dictadura es el liderato de equipo. Hemos escuchado
mucho acerca del concepto de equipo en los últirnos años. En nuestra organización,
se está dando un fuerte movimiento entre los grupos avanzados para poner más
énfasis tu ellos. Por una vez que escucho esa palabra en otros lados, la oigo miles de
veces proveniente de los reclutas más jóvenes. El deseo de trabajar en un ambiente
de equipo va de la mano con la tendencia a alejarse de los estilos de administración
jerárquicos y verticales. El diccionario define la palabra equipo como: "conjunto de
personas organizado para una investigación o servicio determinado". La palabra se
originó a partir de la idea de un grupo de animales que trabajan unidos, como
cuando se refiere a dos o más caballos, toros, u otros animales de tiro que se en-
ganchan a un solo vehículo o arado. En nuestros días, generalmente se aplica a
equipos deportivos.
Puesto que vivo en Chicago, es obvio que soy fanático del equipo de los
Toros de Chicago. Ese equipo ganó tres campeonatos mundiales bajo el mando de
Michael Jordán y su entrenador, Phil Jackson. Nadie duda que el recientemente
retirado Jordán fuera el líder del equipo. Pero hasta él sabe que los Toros nunca
habrían ganado sin el fuerte apoyo, energía y talento del entrenador, Jackson y los
otros jugadores —como Horace fcrant, Scotty Pippen, y John Paxson.
Alguien le preguntó a Yogi Berra: "¿Qué es lo que hace que alguien sea buen
manager?"
 Yogi contestó: "Un buen club de béisbol".
El liderato es trabajo de equipo, "En mi opinión, los líderes más
entrenamiento, creatividad —y la eficaces son los que nunca dicen "yo";
sinergia de un grupo de personas que los que no piensan sólo en sí mismos,
han sido inspiradas por su líder. Nadie sino en "nosotros", en su "equipo".
tiene exclusividad sobre la verdad. Entienden que su trabajo es hacer que
Recuerdo muy bien que durante mi funcione el equipo. Aceptan su
ministerio me inquietaba profunda- responsabilidad sin dudar, y siempre
mente lo que he dado en llamar el dan el crédito al "nosotros". Se
estilo del líder-apóstol. Ese estilo se identifican plenamente (a menudo en
encuentra en el lado opuesto del forma inconsciente) con la tarea y con
el grupo. Esto es lo que hace surgir la
péndulo del líder que considera que su
confianza, lo que permite realizar la
papel principal es administrar los tarea".
recursos de un equipo. El líder-apóstol —De -Peter F.
considera que la verdad le viene Drucker, "Administración de
directamente del cielo. Conoce el plan empresas
no lucrativas;
de batalla y a dónde se dirige el equipo. Principios y Prácticas", 1990.
Y es responsabilidad del equipo
realizar los sueños y visiones que divinamente se le transmitieron a él.
Este sistema puede sonar muy No se puede dirigir golpeando a
espiritual, pero no creo que sea bíblico. Ya la gente en la cabeza —eso es
terminó la época de los apóstoles —de atacarla, no dirigirla.
hombres como Pedro y Pablo, que en —Dwight D. Eisenhower
verdad sí recibieron inspiración divina. El
trabajo de un líder en la actualidad es trabajar en conjunto con su equipo,
organizarlo, y hacer que produzca ideas. A menos que todos se apropien de las
metas, el líder no recibirá un fuerte apoyo de ellos. Al final, el dirigente tendrá que
guiar al grupo para que cumpla su misión, pero los participantes clave de la
organización son los que deben determinar juntos en qué consisten las metas.
En nuestra organización, que nos gusta pensar que se dirige como debe ser
una organización cristiana, descansamos en la dirección de Dios el Espíritu Santo.
En nuestras actividades, incluimos extensos períodos de oración del grupo dirigente.
La oración seria debe existir si queremos descubrir la voluntad de Dios en consenso.
Como no somos perfectos, no siempre tomamos buenas decisiones, pero el historial
y récord de la organización demuestran que estamos haciendo un buen trabajo en
cuan-lo a la buena administración. En la práctica, ¿cómo es que lo logramos?
Después de pasar cierto tiempo orando, discutimos las decisiones principales
y seguimos adelante siempre y cuando haya consenso general. Después, sometemos
cualquier decisión a la votación de nuestro grupo directivo de ocho personas,
porque sentimos que después de nuestras discusiones ya sabemos dónde nos
encontramos. Si hay consenso, seguimos adelante. Pero si uno de los miembros del
grupo se opone fuertemente a la idea, abandonamos esa propuesta o la hacemos a un
lado en espera de obtener mayor información que pueda hacer que cambien las
opiniones.
Permitir que siempre que sea posible,
las decisiones se tomen al nivel correspondiente
En vez de siempre estar dictando "Liderazgo es la capacidad de
órdenes, el buen líder trata-1 a en cuanto sea reconocer las habilidades y
posible, que sus subalternos tomen las limitaciones de otros,
decisiones. Insistir en participar en todas y combinarlas con sus talentos, y
cada una de las decisiones comunica a los hacer que cada uno encaje en la
demás falta de confianza y seguridad. tarea que puede hacer mejor".
Asimismo, desacelera el desarrollo de —J. Oswald Sanders,
nuevos líderes. Muy a menudo, lo que Liderato Espiritual, 1967:127
menos importa es cómo se realiza un
proyecto. Si se hace en forma diferente, pero se obtienen buenos resultados, el
trabajo se hizo —en realidad, eso es lo único que importa.
Esto lo he aprendido en nuestro hogar. Una de las re-idas que rigen a nuestra familia
es que cualquiera que sea el responsable de hacer cualquier trabajo, puede decidir la
forma en que va a hacerlo. Desde luego que nos interesa el resultado final, y
queremos estar seguros de que la tarea se hizo correctamente. Por ejemplo, si yo soy
el encargado de preparar la cena, me gusta tener la libertad de decidir lo que vamos a
comer y cómo lo voy a preparar. Mi esposa Donna se vuelve loca de sólo verme, así
que la saco de la cocina hasta que sirvo los platillos. Tal vez no la haga como ella,
pero necesita tranquilizarse —porque ha delegado en mí esa responsabilidad. En la
casa, generalmente distribuimos las responsabilidades de semana en semana, según
las actividades y presiones de cada uno. Y la persona a quien le corresponde hacer
determinado trabajo, tiene la libertad de decidir cómo lo hará. Mi hijo mayor Mark,
no lava mi auto como yo pienso que debe hacerlo, pero he aprendido a
tranquilizarme y aceptar su sistema particular de trabajar. Si me dedico a observarlo
por encima del hombro y de continuo lo corrijo, lo que provoco con ello es
perjudicar su confianza en sí mismo.
Procure que las decisiones se tomen al nivel correspondiente en toda la
organización. Esto será un deleite para sus trabajadores. Justo el día de hoy vino a
verme uno de los gerentes con una decisión que debía tomar entre dos alternativas.
Me dijo: "Tu eres el jefe, y necesitamos decidir". Yo pude haber hecho una de dos
cosas. Le pude haber dado la solución que buscaba y al salir la pondría en práctica.
Pero yo quiero darle oportunidad a él. Algún día tal vez sea el que me reemplace, así
que necesita adquirir experiencia en la toma de decisiones.
Cuanto más pueda hacer que las decisiones se tomen al nivel departamental,
habrá más entusiasmo y apropiación al realizar esas decisiones. Así que dije al
gerente: "Ese es tu departamento y tú eres el especialista en esa área, ¿qué es lo que
te late que debemos hacer?"
Tal vez la dirección que iba a tomar no era la que yo hubiera tomado, pero
decidí que realmente no importaba, así que le dije que obedeciera a su intuición y
que yo lo apoyaría. Salió de nuestra breve junta sintiéndose valioso e importante en
la organización. Y yo salí ganando, porque aprendí algo nuevo —como muy pronto
descubrí, ¡él estaba en lo correcto... y yo me había equivocado!
En cierta ocasión, con su forma de ser directa, Harry Taiman dijo: "Un líder
es aquel que hace que los otros hagan lo que no quieren hacer, pero que a fin de
cuentas lo hacen con prado". Muy a menudo nos queda la impresión negativa de que
los líderes nos hacen hacer cosas para su propio bien y no el nuestro. Generalmente
sospechamos que se nos está manipulando, pero de todos modos nos sometemos
porque está en juego nuestro trabajo. Los grandes líderes son aquellos que en verdad
Breen que los subalternos son tan importantes como el líder.
Directrices Prácticas
Cómo operan los dictadores:
1. Imponen sus decisiones.
2. Toman decisiones a solas, en un vacío.
3. Consideran que la verdad y la sabiduría les pertenecen exclusivamente a ellos
como líderes.
4. Restringen la toma de decisiones a un grupo selecto.
5. Sorprenden a sus empleados con edictos enviados desde la cima.
Cómo operan los líderes facilitadores:
1. Hacen que las decisiones se tomen a los niveles correspondientes.
2. Involucran a otros lo más posible en la toma de decisiones.
3. Consideran que la verdad y la sabiduría están distribuidas en toda la
organización.
4. Son desarrolladores.
5. Consideran que sus subalternos son su mayor fuente de ideas que harán que
ellos y los suyos tengan éxito.
6. Dan espacio a sus subalternos para que tomen decisiones.
7. Permiten que los que son responsables decidan la forma en que van a realizar su
trabajo.
Cuando el líder realiza su mejor trabajo es cuando la gente puede decir: "¡Lo
hicimos nosotros!"
 No saber delegar
Negarse a soltar el mando

 Uno de los peores pecados capitales del liderato es

ejercer un control excesivo.

 Nada es tan frustrante para los trabajadores que

delegarles funciones en forma descuidada o con
muchas condiciones.

 La delegación debe ir de acuerdo con las habilidades

del trabajador.
 Por qué fallan los líderes al delegar

A yer volvió a suceder. Esta es la confesión de alguien que no El perro Snoopy está descansando en el techo de su famosa perrera.
Se está quejando con voz lastimera de que todos le exigen que haga algo.
sabe delegar. Había decidido que enviaríamos a una revista un anuncio con Tiene mucho más trabajo del que puede realizar. En el último cuadro de la
una promoción especial a todo color. Llamé a Ted, director de
tira cómica, Snoopy suspira y dice: "¡Me choca ser el perro principal!".
comunicaciones, cuyo departamento es responsable de esas cosas, y le pedí
que preparara algunas ideas para mi consideración. Salió de mi oficina para
Pero ser el perro más importante Por qué los líderes
ir a trabajar en un nuevo proyecto para el jefe, sin saber que con mi
sería mucho más fácil si aprendiéramos a no delegan
siguiente movimiento, yo estaba a punto de cortar de tajo su iniciativa.
distribuir el trabajo entre los trabajadores Por temor a perder su
competentes que nos rodean. No autoridad.
Casi al mismo tiempo en que entregué a Ted el proyecto, conocí a
obstante, la mayoría de los líderes no Por temor a que el trabajo
un "especialista en cómo proyectar una imagen positiva" que quería no se haga correctamente.
colaborar con nosotros. Su muestrario me impresionó, así que le conté mueren soltar sus preciosas
responsabilidades, bien porque Por temor a que el trabajo
acerca de nuestro proyecto de anuncio y le pregunté si ellos realizaban se haga mejor.
cosas semejantes. "Por supuesto, es nuestra especialidad", respondió. sobreestiman al perro principal o
Reticencia para invertir
Entonces le pedí que trabajara en el proyecto —"sólo para contar con otras subestiman el valor de sus seguidores.
tiempo.
ideas"— y muy pronto recibí un fax donde él incluía un maravilloso con- De hecho, no hay otro problema del Temor a depender de
cepto. liderato que ofrezca un reto mayor que otros.
aprender a delegar sabiamente. Y muy Por carecer de entrena-
Eso es delegar deficientemente, y merezco un balazo por ello. Ted pocos errores crean más espíritus miento y de experiencias
me llamó a su oficina para mostrarme lo que había diseñado en el monitor derrotados que el caso que he descrito. positivas.
a colores de su computadora Macintosh. Por supuesto que había invertido
mucho tiempo en el proyecto. Incluso había ido a una biblioteca para Existen muchas razones por las que es difícil delegar en forma
transferir de otras revistas anuncios parecidos al que estábamos creando correcta:
para el anuncio. "Ted", le dije con temor y temblor, "es muy bueno, pero
he decidido aceptar el concepto del consultor de imagen para el anuncio". Temor a perder el control.
Entonces me di cuenta de que Ted ni siquiera sabía que estaba compitiendo Se requiere de una gran cantidad de fe para tener el valor de entregar
con otra persona. trabajos importantes a otros. Aquellos que aun practican el antiguo modelo
de control, se les hará muy difícil aprender cómo delegar en forma
¿Cómo cree que se sintió? ¿Cómo se hubiera sentido usted? El
meollo del asunto no es quién hizo el mejor proyecto para el anuncio. El correcta. Los dictadores nunca delegan, sólo buscan gente de carácter
problema es que no le dije a Ted que alguien más estaba compitiendo con débil para que ponga en operación sus más mínimos deseos.
él en el diseño del concepto. Le di el proyecto, y luego se lo quité. En eso
consiste la delegación deficiente de responsabilidades.
Temor a que el trabajo se haga mal.
Esta es la razón más obvia del
porqué algunos líderes sencillamente Delegar es por el bien de uno
no pueden obligarse a sí mismos a
"Prefiero hacer que diez hom-
delegar. Tienen miedo de que la
bres hagan el trabajo, que hacer
responsabilidad se maneje
el trabajo de diez hombres"
deficientemente. En algunos casos,
—D. L. Moody
esos temores son razonables —como
cuando un cirujano cardiólogo confía sólo en unas pocas enfermeras para
que le ayuden durante los momentos difíciles de la intrincada cirugía de
corazón abierto. Pero a veces, la única razón es la incapacidad de permitir
que otros hagan el trabajo a su manera. En algunos casos, no existe una
manera perfecta de realizar el trabajo, pero éste debe hacerse.
Temor a que otros hagan un mejor trabajo.
En el aspecto emocional, algunos líderes se sienten amenazados
cuando sus subalternos son muy eficientes y realizan mejor el trabajo que
lo que ellos podrían haberlo hecho. Este es un despliegue muy triste de
egoísmo que finalmente arruinará la eficacia del líder. Nuestra meta es
desarrollar nuevos líderes que a fin de cuentas tomarán nuestro lugar (esto
se amplía en el capítulo 9 ) , de tal forma que no tengamos que
preocuparnos de que la gente que trabaja con nosotros tenga mayores
habilidades que nosotros. Si en verdad cree que las mejores ideas surgen de
abajo hacia arriba, entonces debe creer que algún trabajador de las filas
inferiores puede hacer su trabajo mejor que usted. El o la líder debe
rodearse de especialistas que pueden hacer su trabajo especializado mucho
mejor que el supervisor.
Reticencia para invertir el tiempo requerido.
Delegar requiere de tiempo. Las personas que están orientadas hacia sus
metas quieren que se haga el trabajo en vez de tener que esperar a que
otros lo hagan a través de la delegación. A menudo, yo puedo hacer ciertos
trabajos más rápido y mejor que otros. Pero si decido delegarlos, debo
invertir tiempo para conocer a la persona, después, explicarle lo que quiero
y posteriormente, esperar a que tenga tiempo de realizar el proyecto... y
debo confiar en que cuando finalmente me devuelva el trabajo, ¡cumpla
con mis exigencias!
Temor a depender de otros.
Este problema viene de la "El mejor ejecutivo es suficien-
mano de la impaciencia que describo temente inteligente como para
arriba. Tiene que ver con la escoger buenas personas para hacer
independencia del líder —que a lo que quiere hacer, y tiene
algunas personas se les dificulta suficiente dominio propio como
sacrificar. Se han hecho tan indepen- para evitar entremeterse con ellos
dientes, y son tan agresivas, que no mientras lo realizan".
quieren depender del trabajo de —Theodore Roosevelt
equipo, en el que la tarea total no se
termina sino hasta que cada miembro ha realizado su parte.
Por carecer de entrenamiento y de experiencias positivas.
Quizá el problema para algunos líderes es que nunca fueron
entrenados en el fino arte de delegar. Nadie les enseñó cómo hacerlo, nadie
creyó en ellos lo suficiente como para delegar en ellos algunas
responsabilidades, así que han aprendido a trabajar como antes
independientes en su área de trabajo. Si esta es su experiencia, entonces
debe empezar cuanto antes a experimentar delegando en otros ciertas tareas
que usted generalmente realiza. Trate de hacerlo... ¡y vea que puede
multiplicar sus esfuerzos!
Delegar es permitir que el trabajador se enorgullezca de ser responsable
de un proyecto.
Como hemos visto, algunas de las mejores lecciones de mal
liderazgo provienen de la ineptitud que mostraron los gobiernos
comunistas antes de la caída de la cortina de hierro. Esto es más evidente
en el aspecto de la delegación de responsabilidades, porque este tema
implica la aceptación de la "responsabilidad personal" del trabajo de uno, y
en el sistema comunista, sencillamente no existía el concepto de la
responsabilidad personal. Nadie se enorgullecía de su trabajo... y por lo
tanto, no se lograba nada. Después de setenta años de comunismo, hay en
las naciones que fueron comunistas una infraestructura totalmente fallida
que es imposible de reconstruir. Lamento mucho que millones de personas
estén pagando el costo de tantas décadas de tiranía que coartaron el
derecho del hombre y la mujer a sentirse orgullosos de su empleo y les
impidieron poseer empresas privadas.
Para ilustrar el poder que tiene
Las cuatro etapas de la
adueñarse de un proyecto, tome el ejemplo delegación del trabajo
de la forma en que se producía la comida
en la antigua Unión Soviética. Más del 90 1. Asignar la tarea
por ciento de la agricultura se realizaba en 2. Autoridad
granjas colectivas, que sólo producían el 3. Pedir cuentas
10 por ciento del consumo de alimentos. 4. Aprobación
Las cosechas se pudrían en los campos
porque no había quien las levantara. Un agricultor de Iowa que tiene su
propia tierra podía producir más que una granja colectiva que empleaba a
cientos de trabajadores para atender una superficie mucho más pequeña.
¿Por qué? Porque los trabajadores no se sentían dueños ni responsables del
proyecto.
¿De dónde provenía la mayoría de la mejor comida de la Unión
Soviética? La mayoría se importaba de occidente —incluyendo grandes
cantidades anuales de trigo proveniente de los buenos agricultores del
Medio Oeste norteamericano. Pero casi la mitad de alimentos frescos para
la población provenía de pequeñas granjas pertenecientes a algunos
agricultores. Esos pequeños terrenos rodeaban a las ciudades soviéticas, y
muchos ciudadanos trabajaban en sus tiempos libres cultivando sus par-
celas, que eran la única expresión real de lo que ellos eran capaces de
producir —lejos del poder controlador del gobierno.
De la misma manera, debemos dar a nuestros trabajadores la libertad
de hacer su trabajo, o perderán la satisfacción que viene de lograr algo por
sí mismos y su productividad mermará con rapidez.
Cómo desalentar a los trabajadores
El excesivo control es uno de los peores pecados del liderato.
Debemos tener cuidado de no fiscalizar a la gente hasta hacer que se harte.
Delegar significa dar a las personas la libertad de decidir cómo hacer su
trabajo. Por otro lado, el líder que delega en forma deficiente, de continuo
se asoma por encima del hombro de la persona a quien pidió que hiciera el
trabajo. Equivale I confinar y restringir la creatividad y el potencial de
resolver problemas que cada persona anhela desarrollar. También equivale
a tomar decisiones detrás de aquellos a quienes se les delegó el trabajo.
"Muy bien, Sam, esto es lo que quiero que hagamos", le dijo nuestro
jefe a un buen amigo que recién había llegado a la organización donde yo
trabajaba. "Eres muy brillante; estudia este problema y piensa en la
solución para arreglarlo".
Eso era todo lo que Sam quería escuchar. Parecía un perro doberman
hambriento a quien recién se le había lanzado un jugoso pedazo de carne.
Atacó el proyecto con toda la energía que puede esperarse de un recluta
bisoño deseoso de entrar en batalla. Investigó, aprendió, se arremangó la
camisa, y se puso a trabajar denodadamente.
Entre las ideas que bullían en su Las cuatro preguntas que
mente, Sam quería: (a) Impresionar a su hace un seguidor:
jefe en grande, mostrándole que era
mas brillante de lo que se imaginaba y ¿Qué debo hacer? ¿Me
(b) Tener un gran comienzo en la orga- permitirá hacerlo? ¿Me
nización, ayudando a resolver un ayudará cuando lo necesite?
problema que nos había estado ¿Me dirá cómo lo estoy
molestando durante muchos meses. haciendo?
Volvió a estudiar, analizar y espulgar el
problema por todos lados, exploró todas —Dr. Lome Sanny,
Diario del Ministerio
las soluciones posibles y en los
de Negocios, 1992
siguientes meses tecleó un informe
impresionante en su computadora. Recuerdo que el producto final cons-
taba de unas cincuenta páginas.
 Se le asignó a Sam un tiempo determinado para completar el
proyecto. Cuando lo hizo, llegó el día aciago para entregar su primera obra
de arte a su nuevo jefe. Con mucho orgullo y una sensación de logro,
depositó el documento en la charola de entrada del jefe. Después, esperó...
y esperó... y esperó. Al no escuchar nada, finalmente, después de varios
días de incertidumbre, se armó de valor para detener al jefe en el pasillo y
preguntarle acerca del proyecto. "Está muy bien Sam", dijo casi con
indiferencia, "pero hemos decidido seguir otro camino para resolver el
problema".
¿Qué? ¿Había oído bien? ¿Puede usted escuchar cómo salía el aire
de la vela de Sam a medida que su ego se desinflaba completamente? Decir
que Sam estaba aplastado, enojado y desconcertado es muy leve. ¿Cómo
hubiera reaccionado usted? ¿Tal vez tan enojado como estuvo Sam ese
día? ¿Cuántos errores cometió ese líder con Sam? Creo que cometió varios
errores imperdonables:
Falta de empatía para los nuevos reclutas.
Cuanto más tiempo haya estado usted dirigiendo, más difícil le será
recordar lo que se siente seguir a otro. Las personas que ostentan altos
puestos en las organizaciones no se dan cuenta de su poder —igual que una
mofeta que permanece inmune a su insoportable olor y que tanto afecta a
otros. Si un líder dirige como mofeta... ¡le huirán sus seguidores!
Falló en "dar" el trabajo a otros.
En realidad, ese dirigente jamás le dio a Sam el trabajo, provocó
como se hace a un perro con un hueso que de todos modos no queremos
darle. Mostró una absoluta falta de respeto dándole el proyecto a Sam y
después quitándoselo sin siquiera molestarse en informarle del cambio.
Primero viene la entrega del trabajo, después la autoridad para realizarlo. Y
con la autoridad debe asignarse la libertad de realizar la tarea y el respeto
para permitir que lo lleve a su término, en consideración a 1 dignidad del
trabajador.
Falló en no mantenerse en contacto con el trabajador.
El siguiente error clásico que cometió el jefe de Sam fue que nunca
se molestó en revisar el trabajo de Sam. Si hubiera sabido la forma en que
Sam se estaba matando para terminar el proyecto en forma correcta,
hubiera observado el sentido de posesión personal que se había apoderado
de las emociones de Sam y podría sintonizarse con el problema que se
preveía en el futuro.
Interfiriendo en el proceso de toma de decisiones.
Sam estaba totalmente aislado de cualquier canal del proceso de
toma de decisiones. De hecho, ni siquiera se le informó cuando se tomó la
decisión acerca de seguir otro camino para resolver el problema.
Pero él no estaba solo. El problema es que no existía un sistema de
comunicación para que la gente conociera las grandes decisiones que se
tomaban a puerta cerrada. Esto se explica en más detalle en el capítulo 7,
que trata del caos en la comunicación.
Jugando el juego del grupo íntimo.
En realidad, ¿quién tomó la decisión de abortar el proyecto de Sam?
El jefe y su grupo íntimo privado de altos ejecutivos. He observado varias
organizaciones —sí, incluso ministerios cristianos— que se enorgullecen
de estar basadas en la Biblia, que de hecho funcionan con un doble
estándar cuando se trata del flujo de información.
Se vanaglorian de la igualdad y transparencia en el compañerismo
de la familia de la fe, pero de hecho, mantienen a esa familia en la
ignorancia. Reconozco que alguna información debe mantenerse
confidencial, pero ese no era el problema en ese caso. A Sam nunca se le
dio la oportunidad de hablar por sí mismo. El jefe y su círculo íntimo
decidieron que conocían la respuesta antes de que el proyecto llegara a
fructificar.
De paso, ¿cómo cree que este incidente afectó a Sam, el enjundioso
recluta? Sí, le sacó todo el aire a sus velas. Desapareció el respeto que tenía
por su líder, y lo hizo esconderse en una concha, donde permanece hasta el
día de hoy. De ese día en adelante, decidió que su meta número uno en la
empresa sería su auto preservación —no el avance del ministerio. Me dijo,
y lo cito a la letra: "Jamás voy a ofrecerme como voluntario para realizar
un proyecto para él. Punto".
Delegando
La delegación de responsabilidades se trata en el Antiguo y Nuevo
Testamentos de la Biblia. Casi automáticamente, uno piensa en Nehemías
y los miles de trabajadores a quienes delegó responsabilidades a medida
que reconstruían los muros de Jerusalén. También pensamos en Aarón,
hermano de Moisés, a quien se encargó el campamento israelita mientras
Moisés pasaba largos días en la presencia de Dios en el monte Sinaí. Por
cierto que Aarón es un ejemplo de delegación de responsabilidades que
salió mal, porque falló en sus deberes y Moisés vino a encontrar un caos.
Ese es el riesgo que tomamos cuando delegamos.
En el Nuevo Testamento, el ejemplo más sobresaliente es el de
Jesús, que delegó en sus discípulos el cumplimiento de la gran comisión.
De hecho, observe cómo Dios el Padre delegó la autoridad de realizar la
salvación en el Hijo, nuestro Señor Jesucristo, y a su vez, él pasó su
autoridad al Espíritu Santo:
...Toda potestad me es dada en el cielo y en la tierra. Por tanto,
id, y haced discípulos a todas las naciones, bautizándoles en el nombre
del Padre, y del Hijo, y del Espíritu Santo; enseñándoles que guarden
todas las cosas que os he mandado; y he aquí yo estoy con vosotros
todos los días, hasta el fin del mundo (Mateo 28:18-20).
Observe también que el Hijo prometió revisar esa delegación
personalmente: "he aquí yo estoy con vosotros". Él va a pedir cuentas a sus
seguidores, pero también los va animar durante el camino. ¡Esta es una
excelente práctica al delegar responsabilidades!
Después de sólo tres breves años de preparación, Jesús confiaba en
que sus discípulos cumplirían el encargo de su revolución ¡y que iban a
proclamar el evangelio hasta lo último de la tierra! Confió tan
completamente en ellos, que no preparó un plan B". Ellos tendrían que
edificar la iglesia e iniciar un movimiento universal..., o sencillamente no
se realizaría. No había planes alternativos esperando detrás de puertas
cerradas, en una división secreta de su empresa.
Creo que los doce discípulos sabían que no había nadie más que
ellos y que Jesús creyó en ellos tan completamente, que no diseñó otro
plan. Así que se entregaron a esa comisión denodadamente, sin importarles
otra cosa, incluso a riesgo de ir a la muerte. Es impresionante lo que los
seguidores pueden hacer por el líder que muestra ese nivel de fe en ellos.
En la segunda generación de creyentes, el apóstol Pablo se destaca
como alguien que entendió la importancia de delegar. Casi al final de su
vida, el apóstol explicó su estrategia para delegar para que continuara la
tarea de edificar la iglesia novotestamentaria:
Tú, pues, hijo mío, esfuérzate en la gracia que es en Cristo Jesús.
Lo que has oído de mí ante muchos testigos, esto encarga a hombres
fieles que sean idóneos para enseñar también a otros (2 Timoteo 2:1-2).
Pablo pidió a aquellos en quienes delegó la proclamación del
evangelio, que a su vez la delegaran a una tercera y cuarta fila de
trabajadores. En eso consiste la buena delegación —en pasar la autoridad y
responsabilidad a través de la empresa.
Algunos métodos de supervisión que debemos
conocer
Un principio importante en el que muchos líderes tropiezan, es en la
necesidad de reconocer que distintas clases de seguidores requieren estilos
de supervisión diferentes. Una vez que delego una responsabilidad, debo
practicar varias formas de supervisión y de pedir cuentas conforme a la
situación del seguidor.
Esto se puede explicar mejor con ejemplos tomados de dos personas
muy distintas en quienes delego algunas tareas y observando la forma en
que reaccionan. Uno se llama Andrew y es mi hijo de cinco años. El otro
es Joe, que es varias décadas mayor y más sabio.
 Andrew está colocado en el extremo inferior de lo que llamo "línea
de delegación" (vea la gráfica en esta página). He estado tratando de que
aprenda las tareas de la cocina de nuestra familia. Nuestros cuatro hijos se
turnan para cumplir ciertos días de la semana con la tarea asignada. Sus
responsabilidades incluyen poner la mesa para la comida, limpiarla
después de comer, y sacar la basura. Andrew tiene muy poca motivación,
interés o habilidad para hacer ese trabajo, así que tengo que estar sobre él
continuamente para hacer que lo cumpla. No sólo debo recordarle que haga
la tarea, también tengo que ayudarle y mostrarle cómo. Si lo dejo solo, hay
muchas probabilidades de que el sistema deje de funcionar. Andrew
requiere de supervisión estrecha y constante de una naturaleza específica.
Y algunas personas que trabajan con usted y para usted están en la misma
categoría.
Línea de delegación.
Estilos de supervisión para diferentes trabajadores
Mínimo interés Máximo interés
Baja motivación Alta motivación
Habilidad mínima Habilidad alta
Tomemos a Joe, que ha trabajado para mí por más de un año en un
proyecto muy delicado de nuestra organización. Yo vivo en Chicago,
donde se encuentra la oficina central, pero él vive en California, muy lejos
de mi supervisión personal diaria. Pero esto no constituye un problema,
porque Joe es un trabajador especializado en dirigirse solo —realiza sus
labores como un piloto automático. Nunca rebasa las fechas límite para
entregar un trabajo, y todo lo hace excelentemente bien. ¿Cuál es la dife-
rencia entre Andrew y Joe? No sólo la edad, sino también la motivación, el
interés y la habilidad.
Existe una línea de la calidad en la supervisión como explica la
gráfica.
La práctica de adecuar el estilo de supervisión conforme al < si i lo
de operar del trabajador puede llamarse liderazgo situacional. Uno de los
mejores libros que he leído en el fino arte de delegar y supervisar es el de
Hersey y Blanchard titulado Management of Organizational Behavior,
"Administración del Comportamiento Organizacional". Los autores
introducen la idea del liderazgo situacional y muestran que hay cuatro
formas de delegar y mantenerse al tanto de lo que están haciendo las per-
sonas a quienes se les delegó una tarea, basándose en su propia madurez y
motivación. Esas cuatro alternativas del liderazgo son: delegar, participar,
vender e instruir (Hersey & Blanchard, 1982). El peor error que podemos
cometer al supervisar es tratar a todos de la misma manera. Hersey y
Blanchard describen esos estilos de supervisión de la siguiente manera:
Delegar. Esta es la mejor clase de supervisión para personas como
Joe, que se dirigen solas y que están altamente calificadas para su tarea.
Participar. Este es el tipo de situación en que el líder trabaja hombro
con hombro con su seguidor. Literalmente, el dirigente muestra al
subalterno cómo realizar la labor. Cuando enseñé a mi hijo mayor a cortar
el césped del jardín, lo hicimos juntos la primera vez. Ahora ya puede
hacerlo por sí mismo, mientras yo salgo de la ciudad. Con él, pasé de la
categoría participativa a la de delegación.
Vender. En este nivel, las personas están altamente calificadas, pero
carecen de motivación. Realizarán mejor su trabajo si usted puede
venderles la idea de hacerlo. Esta es una tarea que nosotros los que
trabajamos en una organización no lucrativa debemos practicar día tras día.
Instruir. Este es el acercamiento que tomé con Andrew y mis otros
hijos (excepto con mi hija, a quien por alguna razón ¡le encanta hacer los
trabajos de cocina!) porque carecían de interés, motivación y habilidad.
Con algunas personas, usted tiene que decirles que deben realizar una tarea
ya sea que les guste o no. Esta es la forma más elemental de delegar, y
debe usarse lo menos posible.
 A continuación, está el diagrama de la línea de delegación añadiendo
el estilo de liderazgo situacional al diagrama anterior.
Línea de delegación.
Estilos de supervisión para diferentes trabajadores
Mínimo interés Máximo interés
Baja motivación Alta motivación
Habilidad mínima Habilidad alta
Instruir ----------Vender ---------- Participar ---------- Delegar
Juguemos a "pásame el chango"
En los años cincuenta, la revista Harvard Business Review publicó
un artículo acerca del asunto de delegar relacionándolo con los changos, de
donde salió la expresión "quítenme al chango". En su fascinante relato, el
autor describe un caso típico que se repite a diario en las oficinas y
organizaciones a lo largo y ancho del país y del mundo. Siempre que usted
delegue un trabajo en alguien, imagine que está poniéndole un chango en
espalda. Es responsabilidad de esa persona cuidar y alimentar chango hasta
que llega el momento de ponerlo en libertad — decir, hasta que la tarea se
haya terminado. Parece simple, pero no lo es. Uno de mis colaboradores
llega a mi oficina con un problema relacionado con una responsabilidad
que delegué en 61 o ella. Parece que tiene un problema y necesita ayuda.
La meta de ese trabajador es quitarse el chango de encima y pasármelo a
mí. ¿Cómo puedo yo aceptar el chango? Diciendo algo así como: "Bueno,
déjame pensarlo", o "Déjame comentarlo con lo otros", o "Bueno, tal vez
yo pueda resolverlo". Lo que hice f« quitarle a esa persona el chango. He
asumido la responsabilidad de cuidarlo y alimentarlo.
Si ese proceso se repite varias veces al día, ya se imagina lo que
pasa. Tengo mi oficina llena de changos que en realidad es responsabilidad
de otros. Yo estoy feliz con la política de tener la puerta abierta y ayudar a
mis colegas con sus problemas. Pero he puesto un letrero imaginario sobre
mi puerta que dice: "¿Se llevaron su chango?"
Nunca haga el trabajo de otros. Esa es mi tendencia natural, igual
que cuando digo a mis hijos que hagan algo que yo hacía antes y que me es
natural hacer. Pero debo cultivar en ellos mayor independencia y
responsabilidad, dándoles un trabajo y dejando que lo hagan por sí
mismos. Hace poco pedí a mi hijo que lavara mi auto después de la
escuela. Él estaba dispuesto a hacerlo, pero para su desconsuelo, llegué a
casa con el auto recién lavado. "¿Qué sucedió papá?", me dijo con gran
sorpresa y decepción. Tuve que confesarle que de nueva cuenta estaba
practicando la delegación inapropiada. Pensé que sería más fácil llevarlo al
auto-lavado de camino a casa que hacer que él invirtiera una o dos horas
para hacer ese trabajo inferior. En ese caso, opté por la línea del menor
esfuerzo en lugar de pasarle a él el chango.
Directrices Prácticas
El asunto de delegar tiene que ver con el respeto. Junto con la
responsabilidad debe ir la autoridad para hacer el trabajo. Creo firmemente
en la regla 80/20 del éxito. El 80 por ciento del tiempo, tomo las decisiones
correctas, y el 20 por ciento del tiempo, cometo errores o no hago las cosas
como debería hacerlas. Por eso, concedo a mis subalternos la libertad de
operar bajo la regla 80/20 también, y les doy el espacio para que fallen un
20 por ciento.
Mi regla más eficaz es: A quien se le pide que realice un trabajo
debe planear cómo hacerlo. Podemos supervisar el avance de nuestros
trabajadores, pero nunca (a) mirar por encima de sus hombros, (b) decirles
cómo hacer su tarea, (c) rechazar su trabajo porque según nosotros tenemos
el enfoque experto, y (d) interferir en la aplicación de sus decisiones
estratégicas usando otras que como líderes consideramos mejores.
Ingredientes claves para delegar correctamente

1. Fe en la persona a quien se delega.

2. Abandonar el deseo de hacerlo uno mismo.
3. Relajarse y no obsesionarse en que las cosas deben hacerse
como nosotros queremos.
4. Paciencia para controlar el deseo de hacerlo más rápido uno
mismo.
Caos en la comunicación
5. Visión para desarrollar a otras personas y darles libertad Cómo cantar todos del mismo himnario
para que aprendan a delegar.

 Nunca suponga que alguien sabe algo.

Directrices para delegar correctamente  Cuanto más grande sea el grupo, mayor atención debe darse
a la comunicación.
1. Escoja personas bien preparadas.
2. Muestre confianza en ellas.
3. Especifique claramente sus labores.
 Cuando se deja en la ignorancia, la gente tiende a crear
4. Delegue la autoridad necesaria. rumores.
5. No les diga cómo hacer su trabajo.
6. Estipule puntos en que darán cuentas a lo largo del camino.  La comunicación debe ser la obsesión apasionada del
7. Supervise conforme al estilo de operar de cada uno. liderato eficaz.
8. Deles oportunidad de fallar ocasionalmente.
9. Alabe y apruebe el trabajo bien hecho.

E l verano pasado por primera vez llevé a mis hijos a que
conocieran el parque nacional Yellowstone. Yo mismo no había vuelto
desde que era niño, y se me había olvidado cuan vasto es el más famoso
parque nacional de Norteamérica. Pero en medio de la belleza del parque,
había una fea marca que nos impresionó: las muchas cicatrices que dejaron
las llamas de los incendios forestales que destruyeron la mayor parte del
parque en 1989. Y en esas cenizas estaba la historia de un desastre en la
comunicación que casi causó más daño que el fuego mismo.
Tal parece que los empleados de la compañía privada concesionaria
del parque Yellowstone temieron por su vida durante el punto álgido de los
fuegos que amenazaron con arrasar completamente con el parque ese
verano. A medida que los fuegos se hacían más y más peligrosos, empezó
a circular el rumor de que los ejecutivos de la empresa concesionaria tenían
un plan secreto de escape para ponerse a salvo del peligro en caso de que
las llamas les llegaran demasiado cerca. Se extendió el rumor de que los
empleados tendrían que defenderse solos. No pasó mucho tiempo antes de
que la empresa tuviera que enfrentar casi un motín, porque los empleados
consideraban que quería protegerse primero y después a los empleados, si
es que los iban a proteger.
La falta de comunicación de los planes de evacuación, aunada al
rumor infundado, destruyeron la confianza en la
Nada sucede, hasta
buena voluntad de la compañía. Después de que la gente habla.
conocer el problema, la empresa contrató a los
voceros del servicio de guardabosques que repartían boletines diarios
informando del estado del fuego entre todos los empleados. Dentro de esos
comunicados se incluía una explicación detallada de los planes de
evacuación de los que todos los empleados formaban parte. La compañía
no poseía un plan de escape para los ejecutivos, y el liderazgo tenía toda la
intención tic asegurarse de que todos los empleados estuvieran a salvo en
caso de desastre. Pero eso no se les comunicó a ellos, por lo que dieron
rienda suelta a la especulación.
Las fábricas de rumores son el pan y la sal de cualquier grupo de
trabajo. Los rumores a menudo se extienden como un fuego forestal, y rara
vez, si es que sucede, tienen algo de verdad. Quizá fue una necedad que
esos empleados de Yellowstone creyeran ese rumor despiadado, pero
cuando las cosas van mal y la sobrevivencia personal está en juego, la
gente puede crear su propia realidad —si la verdad no se comunica
correctamente.
Nunca suponga que alguien sabe algo. Este es un principio básico
del liderazgo. Nunca podemos comunicar de más en nuestra organización.
Los sistemas de comunicación son el torrente sanguíneo de ella, así como
lo son los glóbulos rojos vivos que circulan por nuestras venas y que
mantienen el cuerpo con vida. Si es que queremos que se sienta a gusto,
segura y enterada, la gente que se encuentra al final de la línea necesita
desesperadamente saber lo que está pasando por la mente de los que están
en el centro de liderato.
Aunque la mayor parte de mi trabajo como director general es
comunicar nuestra visión y vender nuestro sueño a los de afuera, entre el
público en general, los que trabajan conmigo necesitan escuchar de mí lo
mismo, o más todavía. De hecho, yo gasto (anta energía en la
comunicación externa como en la interna. Nunca presupongo que mis
ayudantes más cercanos puedan leer mi mente —porque he aprendido
mucho de la forma en que se disemina la información falsa.
Cómo saber si tiene problemas de comunicación
Un caballero iba caminando por las calles de una zona residencial y
observó a un hombre que estaba batallando al tratar de hacer pasar una
lavadora de ropa por la puerta de su casa. Cuando se ofreció para ayudar, el
hombre se alegró y los dos empezaron a trabajar y luchar con el enorme
aparato. Después de varios minutos de esfuerzos inútiles, los dos se
detuvieron y simplemente se miraron uno al otro. Estaban a punto de caer
rendidos. Finalmente, después de recuperar el aliento, el caballero preguntó
al dueño de la casa: "¡Nunca podremos meter esa lavadora por la puerta!"
A lo que el dueño contestó: "¿Meter? Lo que estoy haciendo es tratar de
sacarla!"
 El caos en la comunicación se da cuando los grupos pequeños empiezan a
crecer. Mientras que la organización es pequeña, la comunicación verbal es
suficiente y generalmente todos saben todo. Pero a medida que crece, también
aumenta la necesidad de tener una comunicación más formal. ¿Recuerda el
diagrama del cap. 4 relacionado con los cuatro ciclos de la organización? Aquí la
incluyo de nuevo en forma ligeramente distinta. Muestro el proceso desde el
nacimiento hasta la madurez, sin el de declinación hasta la muerte. A medida que las
organizaciones crecen y pasan de ser pequeñas empresas para convertirse en
conglomerados que se administran por profesionales, debe darse mayor atención a la
comunicación y debe hacerse más formal.
Ciclo de vida de las organizaciones
Nacimiento Adolescencia Madurez
Patrones de comunicación
Oral Escrita
Informal Formal
Espontánea Planeada
Activa Pasiva
Viva Rutinaria
Hace varios años, tuve la emocionante oportunidad de participar en la
creación de una nueva organización. Los iniciadores éramos un puñado de celosos
empresarios que queríamos crear algo de la nada. El grupo estaba formado sólo de
cinco familias, y empezamos a trabajar en un lugar prestado que se encontraba en el
sótano de un edificio de oficinas. Recuerdo vívidamente que tomábamos decisiones
en los pasillos y nos comunicábamos verbalmente de una a otra oficina, las cuales
permanecían con las puertas abiertas. Ese sistema funcionó y todos nos
manteníamos trabajando y corriendo. Nadie tenía duda en cuanto a qué página del
himnario estábamos usando para cantar.
Pero cinco años después, habíamos crecido hasta tener más de sesenta
personas trabajando, y habíamos rentado un edificio completo. La organización
había tomado vida propia. El estilo de lomar decisiones que había funcionado tan
bien al principio, se hizo un caos frustrante en toda la organización. "Tomar
decisiones en los pasillos" se ha convertido en la etiqueta negativa de una mala
comunicación. Aquello que funcionó tan bien informalmente ahora debía
formalizarse.
Una razón por la cual la informalidad dejó de funcionar fue que llegaron
nuevas personas al grupo y que estaban en la ignorancia. La misma pandilla pequeña
seguía tomando todas las decisiones después de discutirlas verbalmente, y no se
dejaban por escrito para que otros las pudieran consultar.
A medida que crecen las organizaciones, el grupo fundador original puede
convertirse en una élite interna. Puesto que está ahí desde el principio, detenta el
poder y el mayor caudal de información. Los recién llegados se sienten desplazados
e ignorados. Recuerdo que uno de los nuevos empleados del grupo se quejaba de la
falta de información de esta manera: "Me siento como parte de un campo de hongos
—se me deja totalmente en la oscuridad y de repente me abonan con estiércol". Esa
fue una declaración muy reveladora de las dificultades que ocasiona la mala
comunicación.
Entonces, ¿a dónde vamos exactamente?
Los conductores de orquesta tienen una habilidad singular para hacer surgir
la armonía del caos. Por un buen número de anos, mi esposa Donna y yo vivimos
en Viena, Austria, una de las capitales más culturales de Europa. ¡Que gran
privilegio fue para nosotros! Uno de los eventos más importantes de nuestra vida
social consistía en ir al teatro a disfrutar de las bellísimas interpretaciones de la
Orquesta Filarmónica de Viena. Los músicos consideran que el teatro donde toca la
filarmónica, es el local más perfecto del mundo acústicamente hablando. Y no
conozco una mejor orquesta filarmónica que la de Viena. No obstante, cuando los
músicos hacen su aparición y empiezan a afinar sus instrumentos, sus sonidos
asombran por la discordancia y el caos que producen. ¿Cómo puede ese horrible
sonido convertirse en música? La respuesta radica en el director. Sale a escena, sube
a su plataforma, golpea el estrado y da a los músicos el tono de La. Todo su
liderato está basado en esa nota de La, desde la cual nace la armonía a
partir del caos.
Pero volvamos a mi experiencia con la organización que creció de
ser un grupo elitista pequeño, hasta formar una gran familia de
trabajadores. Después de cumplir cinco años con el proyecto, empezamos a
sentir los primeros dolores provocados por el crecimiento rápido. Por ello,
invitamos a un consultor administrativo para que pasara un día con
nuestros ejecutivos. Nos sentamos alrededor de una gran mesa de
conferencias en un salón y empezamos a hablar de los principios
fundamentales de la organización.
El consultor nos pidió que
A menudo, usamos indistintamente las
escribiéramos en una hoja de
papel, cuál era el propósito palabras comunicación e información,
básico de nuestra organización. pero son muy diferentes. La información
Después, cada uno leyó lo que consiste en dar algo; comunicación es
había escrito. No hubo dos darnos a entender.
personas que escribieran lo
mismo, y algunas de nuestras —Sydney A. Harris
opiniones ¡estaban muy alejadas Sindicato de Publicistas
de las de los otros! Entonces, ¡no
era nada extraño que hubiera tal caos! Éramos como las cuerdas de una
guitarra desafinada; habíamos perdido la armonía como grupo dirigente.
Usted sabe que se halla en dificultades cuando sus directivos principales se
encuentran confusos en cuanto a lo más elemental, que es conocer el
propósito fundamental de la existencia del grupo.
Nuestro problema principal era que habíamos fallado en hacer el
cambio de la planeación verbal a una que fuera más formal, por escrito. Ya
era tiempo de que afináramos nuestro plan estratégico y lo pusiéramos por
escrito para que todos nos adhiriéramos a él y después pudiéramos usar ese
cuerpo de conocimiento para orientar a cada nuevo miembro del equipo.
Cuando es pequeño, cada miembro del grupo conoce el objetivo, porque
todos tienen tiempo de hablar con los otros a diario. Pero si el grupo crece,
usted como el líder, cruza un umbral desde el que ya no puede mantenerse
físicamente en contacto con otros por medio de los métodos informales. En
nuestro caso, empezamos a contratar gente en otras ciudades y países que
también formaban parte de la organización. No había forma en que pudiera
continuar la tradición verbal para manejar la operación.
Tarde o temprano, usted debe poner por escrito sus planes y
especificar claramente sus instrucciones. Eso no significa que los planes no
van a cambiar, sino que todos conocen las reglas del luego. Significa que
todos juntos están tratando de subir a la misma montaña.
La comunicación: cuestión de redes
Cuanto más ascienda en la escala del liderazgo, más sensible debe
usted ser a lo que comunica. Yo lo llamo estar consciente de las "redes de
la comunicación". Cada vez que telefoneo a alguien, que escribo una carta
o tomo una decisión, debo peguntarme:"¿Quiénes se verán afectados por
esta decisión / carta / memorándum / instrucción? ¿Cuáles son las redes?"
Puede ser que el sólo pensar en todos los afectados por una de mis
decisiones me vuelva loco. En ocasiones me siento como una mosca
atrapada en una telaraña —que me ha enredado y atorado por todas las
líneas de comunicación pegajosas que están adheridas a mí. Pero también
sé que las consecuencias de no informar a todos provocarán un caos en la
comunicación y hará que las relaciones se deterioren. Sin excepción,
mando copia de los memorándums o cartas a varias personas para
asegurarme de que conocen mis decisiones y acciones.
No sólo debe usted comunicar claramente sus decisiones, a menudo,
también debe consultar con otros colegas antes de tomarlas
definitivamente. Aunque poseo toda la autoridad para tomar decisiones en
mi organización, le haría un daño irreparable al sistema si lo hago
unilateralmente, sin consultar con los individuos clave.
Permítame dar un ejemplo. Uno de nuestros empleados de Manila ha
estado con la organización por más de 35 años. Aunque sólo le quedan
cinco años para jubilarse, anda buscando un nuevo reto para su vida. Me
interesa mucho enviarlo a Moscú, para que nos ayude a desarrollar nuestro
trabajo en esa parte del mundo, el cual ofrece muchas oportunidades. Esto
es lo que llamo reclutamiento interno, por medio del cual recluíamos a un
empleado para que trabaje en otra parte de la organización.
Ese caballero fue a Moscú el verano pasado "para probar" y explorar
las posibilidades de un ministerio. Regresó emocionado y motivado. Sin
embargo, no puedo decidir unilateralmente su cambio sin tomar en cuenta
a su supervisor anterior, que es el que vigilaba su trabajo en Filipinas, ni al
que potencialmente será su nuevo supervisor, que es el que vigila nuestro
trabajo en Europa. Todo el proceso debe ser coordinado con los individuos
principales. Y eso es lo más difícil de una buena comunicación.
Cuando los nuevos líderes cambian las reglas
Nunca existe mayor necesidad de una buena comunicación interna
que cuando usted se convierte en líder. La gente necesita saber qué puede
esperar del nuevo jefe. Mi nombramiento como líder de donde actualmente
trabajo se dio en una organización que había sido dirigida conforme a un
estilo de liderato específico durante veinte años. Y de pronto llego yo, con
la perspectiva fresca de una nueva generación, con ideas nuevas acerca de
lo que es más importante y cómo debe hacerse el trabajo. ¿Cómo ven eso
los empleados? Los hace sentir inseguros y nerviosos, porque no saben lo
que pueden esperar. Así que la comunicación se torna tremendamente
importante en mi nuevo empleo. Es lo mismo que cuando llega un nuevo
entrenador: El equipo tiene derecho a saber cómo va a jugar a la pelota.
Los líderes eficaces escuchan con atención
Con frecuencia, a los líderes les gusta hablar. Les encanta escuchar
sus propias perlas de sabiduría y discernimiento. A veces hasta empiezan a
creer en sus propios boletines de prensa. Y cuanta más autoridad obtengan,
tienen menos razones para escuchar a sus subalternos. ¿Se ha fijado que en
las organizaciones hay mucha más comunicación horizontal que vertical?
Los trabajadores siempre están hablando de todo, pero la comunicación
entre ellos y sus superiores es mucho menos frecuente y bastante más
formal. Los líderes deben buscar métodos para introducirse en ese flujo
subterráneo de información. Deben mantenerse al tanto de las corrientes
que hay debajo de la superficie.
Cuanto más gente dirija usted, tanto más debe escuchar. El liderato
eficaz tiene que ver más con escuchar que con hablar. Los líderes, por su
misma naturaleza, tienden a alejarse del frente de batalla de la
organización. Por lo tanto, deben escuchar a quienes están en las
trincheras, y confiar en esa información para tomar decisiones sabias. Y sin
embargo, las presiones del liderazgo de continuo impiden que se dé ese
proceso.
A continuación hay algunas razones por las cuales se dificulta que
los líderes escuchen a todos en su organización:
Falta de tiempo.
Cuanta más gente dirija usted, menos tiempo tendrá para atender a
cada persona. (Y por supuesto, ellas esperan que usted realice más y más
tareas.)
Demasiada gente.
Literalmente, hay docenas de líderes en nuestra organización con los
cuales debo tener una relación cercana —eso incluye a los siete que forman
el consejo administrativo de la oficina central, los que dirigen cada una de
las seis oficinas regionales de Norteamérica, y los más de cuarenta líderes
distribuidos alrededor del mundo. Sencillamente son demasiados, pero
cada uno de ellos puede sentirse frustrado conmigo si no aparto tiempo
para crear los sistemas por medio de los cuales se puedan comunicar
conmigo.
Presión.
Generalmente, los líderes se encuentran bajo la constante presión de
cumplir con más fechas límite y responsabilidades de las que pueden.
Aquí viene a la mente la figura de un soldado: Está en la trinchera,
las balas le pasan rozando por la cabeza, los aviones sobrevuelan encima
de su posición, y por si fuera poco, los tanques vienen en dirección a él.
Por otra parte, el radio está transmitiendo las nuevas de otros frentes. De
pronto, se acerca uno de mis subalternos que quiere tener una plática larga
y quieta conmigo acerca de sus preocupaciones. Pero las intensas presiones
del liderato a veces nos dificultan escuchar con atención —lo cual nos hace
volver al capítulo dos, donde hablamos de dar tiempo a las personas.
Distancia.
En algunos casos, el problema básico de la distancia física entre un
líder y su o sus seguidores impide mantenerse en contacto directo.
Demasiado conocimiento.
En ocasiones, los líderes saben tanto, que se les hace difícil escuchar
a otros que repiten historias, hechos o anécdotas de sobra conocidos por el
líder.
Orgullo.
Esto va de la mano con el demasiado conocimiento. Algunas veces,
sencillamente creemos que sabemos mucho. Llegamos al punto de creer
que no podemos aprender de otros. Pero la advertencia de las Escrituras
debe ser bastante clara: "...todo hombre sea pronto para oír, tardo para
hablar..." (Santiago 1:19).
Sobrecarga en la comunicación.
Este aspecto se trató en el capítulo acerca de enfrascarse en el
papeleo y no en la gente. La revolución en las telecomunicaciones está
apretando más cada vez el nudo alrededor del cuello del líder promedio.
Los líderes pueden verse tan saturados de comunicados, que sienten que su
sistema se apaga debido a la sobrecarga. Si incluimos los teléfonos
celulares, las computadoras de bolsillo, los faxes, el correo electrónico y
los recientes asistentes personales digitales (APD), ¡usted puede tratar de
huir, pero no puede esconderse de la sobrecarga en la comunicación!
Nada hay que paralice el progreso de una organización más
rápidamente, que los líderes dejen de escuchar. Al igual que el
endurecimiento de las arterias, la indiferencia y una mente cerrada,
destruirán la credibilidad del líder. Los seguidores quieren comunicarse
con su líder. Si usted rehúsa escucharlos, pondrá en peligro su eficiencia y
satisfacción de trabajar con usted.
El costo del aislamiento del liderato
A continuación hay una lista de relatos anónimos de soldados
heridos que perdieron el respeto por líderes que no se tomaron la molestia
de escucharlos. Primero, una joven afectada porque su líder continuamente
la hacía a un lado:
Nuestro líder era demasiado "colérico". Hería de continuo a
nosotros sus seguidores. Deseábamos que se detuviera y respondiera a
nuestras serias dudas acerca del trabajo. Muchas veces se daba media
vuelta dejándonos con la palabra en la boca y sin habernos escuchado.
Eso sucedía más con las mujeres que con los hombres.
En segundo lugar, un director de jóvenes de una iglesia, a quien
pidieron la renuncia sin aviso previo, dijo:
Mientras estudiaba, acepté el puesto de director de jóvenes en
una iglesia. Aproximadamente dedicaba veinte a treinta horas a la
semana para trabajar con muchachos de educación media. Después de
servir al Señor en ese lugar por dos años, me llamaron a una junta de
ancianos. Uno de ellos, que tenía tres hijos en mi grupo —y que estaban
creciendo en el Señor— sacó una lista de todas las cosas que yo había
hecho mal en los últimos dos años. Casi todo lo que dijo era cierto,
porque yo era nuevo en el trabajo y cometí muchos errores. Lo
siguiente que supe en el ambiente caldeado de la reunión, fue que los
ancianos me pidieron que renunciara. Para mí fue una sorpresa increí-
ble. ¿Qué aprendí de todo ello? (1) En los dos años anteriores, no
 recuerdo que alguno de esos ancianos o el pastor me hayan orientado
para hacer mejor mi ministerio. (2) No tema ni idea ni conciencia de
que estaba realizando mal mi ministerio. (3) Los líderes y los
trabajadores no llevaban buenas relaciones.
Y esta es la carta de un seguidor frustrado que estaba trabajando en
el extranjero y que se encontró dependiendo de un líder que no tenía
interés en escucharlo:
Nuestro comité local estaba a punto de votar en determinado
asunto. La mayoría de los dirigentes estaba en favor de que se tomara
acción, pero el director general estaba en contra. Debido a que el
resultado de los votos no estaba de acuerdo con él, dio un nuevo giro al
asunto. Volvimos a votar, y los resultados fueron los mismos. Pero no
se dio por vencido hasta que hubimos votado seis veces con el mismo
resultado. ¡Fue una experiencia desesperante!
Si acaso existe una lista de derechos de los empleados, el primer
apartado en ella debe ser el derecho a ser escuchado. Estoy convencido de
que debe haber un liderato fuerte, pero también creo en un líder fuerte que
escucha. Suponiendo que el grupo del último ejemplo tuviera un proceso
democrático para tomar decisiones, el líder debió mantenerse en contacto
con sus seguidores el tiempo suficiente como para saber cuál sería la
decisión que tomarían. Lo que demuestra ese incidente es cuan alejado se
encontraba de sus seguidores.
Comunique con pasión los objetivos
La comunicación es de especial importancia cuando se trata de los
objetivos más amplios de la vida corporativa. Yo animo a los líderes a que
puntualicen sus objetivos, metas clave y valores centrales y que además
"los prediquen desde los techos de las casas". De hecho, comunicar los
objetivos y valores centrales de una organización es uno de los principales
trabajos del líder. Los que han trabajado ya por algún tiempo en la empresa
necesitan recordarlos, y los nuevos reclutas deben "envolverse" en la
visión corporativa.
A continuación el ejemplo de dos organizaciones que comunican
claramente a los recién llegados su razón de existir. El primero viene de
una organización llamada Ministerio de Recursos de la Iglesia (MRI) que dirige el
Dr. Sam Metcalf y cuya oficina principal se encuentra en Fullerton, California.
Expectativas y privilegios de los empleados de MRI
Como trabajador de MRI, es razonable que yo espere lo siguiente de
aquellos a quienes sigo en esta organización. Puedo esperar:
Que voy a conocer a quienes me dirigen y
saber lo que piensan.
Si te voy a seguir, ¿puedo saber quién eres? ¿Cómo eres? ¿Eres honesto...
auténtico... y te relacionarás conmigo con integridad?
Que tendré líderes que me explicarán su
visión.
¿Qué esperas de mí? ¿Cuál es el futuro y cómo encajo en él? ¿Me darás
un lugar en él, o simplemente vas a usarme?
Que nunca me dejarán solo.
¿Puedo contar contigo? ¿Me amas... me amarás? ¿Te interesan mis
problemas... mis preocupaciones... mis necesidades?
Que seré escuchado.
¿A quién voy a escuchar? ¿Seré escuchado... me tomarán en cuenta... me
apreciarán?
Que confiarán en mí.
¿Puedo tener iniciativas sin temor? ¿Será premiada y animada mi
creatividad? ¿Seré respetado?
 Que se me darán oportunidades para
superarme.
¿Se me animará a vivir siempre aprendiendo? ¿Se identificarán y
expresarán cada vez más claramente mis dones? ¿Puedo vivir en un ambiente en
que el poder de Dios puede manifestarse libremente en mi vida? ¿Alcanzaré
mayor desarrollo?
Que tengo que dar cuentas.
¿Tengo que dar cuentas de mi devoción personal en todos los
aspectos de mi vida y ministerio? ¿Se harán evaluaciones justas según
mi rendimiento y responsabilidades? ¿Se me considerará de acuerdo a
lo que Dios considera que es mejor para mi vida?
Que soy objeto de la gracia divina.
¿Seré perdonado por mis limitaciones, imprudencias y fallas?
¿Tendré la libertad de ser la persona que Dios ha hecho de mí? ¿Seré
dirigido con amabilidad?
El segundo ejemplo proviene de una de las empresas más exitosas de
Norteamérica, que ha puesto a Dios primero en su negocio. Hace algunos
meses, tuve la oportunidad de visitar la oficina matriz de Service Master
Corporation. Nadie que trabaje para ellos tiene alguna duda acerca de
cuáles son las metas principales y la visión de esa organización.
Literalmente se encuentran pegadas en todas las paredes de sus oficinas
corporativas.
Cualquiera que desee convertirse en socio de la familia de Service
Master —que es como llaman a sus empleados— se espera que esté
comprometido con sus valores corporativos:
Service Master
Nuestro negocio es servir a otros. Esto requiere que todos tengamos
el deseo inextinguible de llegar a la excelencia a medida que transmitimos
el beneficio de nuestro extraordinario servicio a nuestros clientes. Esta
forma de hacer negocios puede expresarse mejor a través de nuestros
cuatro objetivos, que son:
Honrar a Dios en todo lo que hacemos.
Ayudar al desarrollo de las personas.
Procurar la excelencia.
Crecer con ganancia.
Aspectos prácticos de una buena comunicación
Arreglar la comunicación caótica de una organización no es tarea fácil. Si
usted está organizando un nuevo grupo de la nada, será mucho más fácil. Ya sea que
usted esté comenzando de nuevo o tratando de reparar una comunicación nebulosa,
hay cuatro áreas principales que deben estar muy claras en la mente de sus
seguidores:
La visión y los valores del grupo.
Cada grupo debe formular una declaración clara de su misión donde se
indique el propósito estratégico de su organización. Esa declaración de su misión es
una declaración de visión. Además de esa declaración de misión/objetivo, debe
haber un grupo de metas y objetivos tomados por consenso. Ese proyecto
organizacional debe ser comunicado con claridad y modificado con tanta frecuencia
como cambie la naturaleza del trabajo.
Veremos con detenimiento el área completa de los valores de la corporación
y su cultura en el siguiente capítulo, y lo referente a la visión en el cap. 10.
La línea de mando.
Si uno de sus empleados tiene alguna pregunta o problema ¿sabe quién es el
encargado respectivo en su organización? Si tienen una queja grave, ¿existe una
línea definida para que ese asunto llegue hasta arriba? Cuando usted tiene un
proyecto que debe entregar a alguien del grupo, ¿sabe usted a quién debe entregarlo?
Si surge un problema grave, ¿sabe usted quién es el encargado de esa área? Todos
estos son problemas que tienen que ver con la línea de mando. La línea de mando
sencillamente es la división ordenada de las responsabilidades dentro de la organiza-
ción, y debe asegurarse de que todos sepan quién es el responsable de cada cosa. La
línea de mando aclara las cuestiones de quién le reporta a quién, quién
supervisa a quién y a quién le corresponde cada cosa.
Diagramas organizacionales.
En los capítulos anteriores ya vimos algunos diagramas de organizaciones.
Éstos son una parte importante de la comunicación eficaz. La idea de los diagramas
realmente no es nueva. Moisés tuvo uno muy detallado. ¿Cuenta su grupo con un
diagrama organizacional? Para todos los que pertenecen a la organización es muy
útil saber dónde encajan. En realidad, el diagrama es un mapa de personas, que
especifica las relaciones dentro de la organización. Muestra las líneas de autoridad y
responsabilidad, y permite que todos visualicen la línea de mando.
Los diagramas organizacionales ayudan al liderazgo a ver, en forma rápida y
visible, cómo está organizado el trabajo de su compañía. Asimismo, ayuda a los
miembros de la misma a saber donde entran, y dónde pueden ir a buscar ayuda,
recursos, permisos, aprobaciones, y presentar sus quejas y agravios. Asimismo
ayudan a explicar la cultura corporativa a los nuevos miembros del grupo. Esos
diagramas muestran el espectro más amplio de las relaciones de la empresa. Puesto
que esas relaciones cambian con frecuencia, los diagramas también deben cambiar a
menudo, cuando se haga necesario. Deben ser simples y flexibles, pero más que
nada, deben existir.
Descripción de funciones.
¿Tienen sus empleados su descripción de funciones? Hay miles de formas de
escribirlas, algunas muy complejas y otras muy simples. Deben ser flexibles y
delinear los tres ingredientes básicos de un empleo: (1) ¿Cuáles son sus
responsabilidades primarias en la organización? (2) ¿Qué actividades y tareas tiene
que desarrollar para cumplir con esas responsabilidades? (3) ¿A quién debe reportar
su trabajo? Teniendo una descripción de funciones clara, no puede existir confusión
entre el líder y su seguidor en cuanto a lo que la persona se supone que debe hacer.
Y también es la herramienta principal para evaluar la eficacia del empleado cuando
se llena su evaluación anual.
Directrices Prácticas
¿Cómo saber si su organización se encuentra en un caos de comunicación?
Investigue de cuántos de los siguientes síntomas adolece:
1. Hay caos y confusión en cuanto a la dirección que lleva el grupo.
2. Surgen discusiones o desacuerdos en cuanto a las prioridades.
3. Los esfuerzos se duplican.
4. Se desperdician los recursos debido a algunos trabajos que se cancelan a medio
terminar.
5. Hay conflictos entre departamentos.
6. El ánimo es muy bajo.
7. La productividad es muy baja.
8. Los recursos están ociosos.
9. Hay inseguridad entre los trabajadores en cuanto a su empleo.
No hay gente pequeña en nuestra organización.
Hace años, Francis Schaeffer escribió un libro muy importante titulado: No
Little People, "No hay Gente Pequeña". Su tesis es que en el reino de Dios no hay
gente ni lugares pequeños. Estoy convencido de que los líderes cristianos deben
practicar ese mismo principio en las actitudes que muestran hasta en los últimos
rincones de su organización. Todos son importantes. Todos tienen el derecho y la
necesidad de saber lo que está sucediendo en la organización —las grandes noticias,
así como los pequeños detalles. Cuanto más personas estén enteradas, más sentirán
que son parte de la organización total y menos oportunidades habrá de que surjan
malos entendidos.
¿Cómo se siente cuando otros saben algo que usted ignora? /Algunas veces
ha recibido noticias importantes de su empresa de alguien ajeno a ella? ¿Cómo se
siente con eso? ¿Insignificante? ¿Herido? ¿Olvidado? Mantenga a las tropas
informadas. Sienta la pasión por comunicar, comunicar, comunicar. Realmente
nunca se puede uno exceder en la comunicación.
Cómo evitar la fosilización.
 Al observar el diagrama de los ciclos de la vida y la comunicación que se
encuentra al principio de este capítulo, tal vez tuvo el pensamiento: No me gustaría
que nos fosilizáramos siguiendo un ritual formal burocrático. A
continuación, algunos tips para mantener con vida y creciendo a su organización,
mientras usted pone por escrito más y más comunicación:
5. Evite las grandes sorpresas. Si una persona no está trabajando bien, dígaselo.
6. Administre deambulando.
7. Busque la forma de llegar a las comunicaciones subterráneas de su empresa.
8. Practique la comunicación HAT: Honesta, Abierta y Transparente. "Nada
sucede hasta que la gente habla".

 Mantenga los memorándums breves.

 Incluya un resumen de una página al inicio de informes muy largos.
 Utilice el fax y el correo electrónico para hacer que la comunicación se
mantenga fresca y a tiempo.
 Elabore una declaración concisa y por escrito de la visión y objetivos de la
empresa que pueden repartirse a todos los empleados.
 Promueva las reuniones "estando de pie", para evitar demasiadas y largas
discusiones.
 Desarrolle un boletín interno para comunicarse semanalmente con sus
empleados.
 Administre deambulando por las oficinas —mantenga el con tacto personal
con sus trabajadores clave.
 Como líder, debe predicar la visión de su organización a sus empleados tanto
como a los de afuera.

Cómo mantenerse en contacto con sus seguidores.

Este es el resumen de los principios tratados y sugeridos en este capítulo para
evitar que haya caos en la comunicación:

1. Procure que la comunicación interna sea una de las principales, prioridades de

su trabajo.
2. Mantenga informados a sus seguidores en cuanto a lo que espera de ellos.
3. Busque la forma de crear y comunicar su visión y sus valores.
4. Asegúrese de que estén en su lugar los sistemas de comunicación formal.
No reconocer las señales de
la cultura corporativa
El asesino oculto de muchos líderes

 La cultura corporativa dice: "así lo hacemos

nosotros".

 Nunca subestime el gran poder de la idiosincrasia

corporativa.

 Una de las principales prioridades del líder debe ser

cultivar y cambiar la cultura.

 Aprenda a respetar los valores distintos a los suyos.

 Resuelva el siguiente Cultura corporativa
ejercicio para saber si La cultura corporativa de una organización es
E limine esas rosquillas y traiga galletas dietéticas!" le dije a mi alguna vez se ha tropezado
y caído con la cultura
la forma en que se comportan sus trabajadores
basándose en los valores y tradiciones que
secretaria después de la primera reunión social que tuve con los empleados. corporativa. Conteste si o profesa el grupo.
"¿Acaso no han oído hablar de la revolución dietética?" no a las siguientes pre-
"Tenga cuidado, Hans, este es el Medio Oeste, no California", me guntas:
advirtió.
Este es un ejemplo de la cultura corporativa que tuve que enfrentar
1. ¿Es usted un fanático de la computadora Macintosh o de la IBM PC?
justo cuando me estaba adaptando a trabajar en un nuevo ambiente
2. ¿Cambian de personalidad usted o su cónyuge cuando van a ver a sus
organizacional y en una parte distinta del país.
suegros?
Durante los últimos cinco años me ha intrigado mucho el concepto
3. ¿Ha sentido preocupación y sorpresa al cambiarse de trabajo?
de cultura corporativa y he hecho un pasatiempo observar la idiosincrasia
4. ¿Hizo algunos ajustes en su vida cuando se casó?
de otras organizaciones cuando entro en contacto con ellas. He descubierto
5. ¿Ha tratado de reprogramar y reformar a su cónyuge?
que muchos cristianos todavía no conocen mucho acerca de este asunto.
6. ¿Ha experimentado alguna vez la dinámica cambiante y la presión de
A continuación, algunos ejemplos de lo que es la idiosincrasia
tener que ajustarse a un nuevo supervisor?
corporativa:
7. ¿Tiene mayor entendimiento, espíritu de grupo y compatibilidad con
determinadas personas?
El jefe llama a uno de sus nuevos empleados después de varias
8. ¿Alguna vez ha sentido que sencillamente no cabe en el grupo con el
semanas de estar en el trabajo, y le dice: "González, esta empresa se
que trabaja?
enorgullece de ser un lugar agradable para trabajar. De ahora en
9. ¿Ha tenido serios desacuerdos con otros cristianos consagrados que
adelante, procure ser más amigable".
creen en la misma Biblia que usted?
10. ¿Puede separar su teología de su metodología?
Después de varias semanas de trabajar en el consultorio de un
11. ¿Ha sentido alguna vez que sus compañeros de trabajo no comparten
dentista, una empleada llama a la nueva, y le dice: "Aquí bailamos el
los mismos valores que usted?
vals. Si quieres bailar la polka, no tendrás éxito".
12. ¿Prefiere una determinada aerolínea? ¿Cierta marca de automóvil?
13. ¿Existen algunos grupos u organizaciones para los que no trabajaría a
Un padre, hablando a su hijo recién graduado antes de ir a buscar
ningún precio?
trabajo, le da sus perlas de sabiduría para sobrevivir en el nuevo
14. Si usted fuera el encargado, ¿haría cambios significativos en su
empleo: "Averigua qué les interesa, y hazlo".
organización?
Yo defino la idiosincrasia corporativa en forma más simple: "es la
Si usted contestó que sí a la mayoría de estas preguntas, entonces
forma en que se hacen las cosas aquí". O para ponerlo más formalmente:
¡usted ya se ha enfrentado a la cultura corporativa! La cultura
"La cultura corporativa de una organización es la forma en que se
organizacional es como el pegamento de un mueble de madera —no lo
comportan las personas basándose en los valores y tradiciones del grupo".
notamos hasta que tratamos de separar sus piezas.
 Considero que la cultura corporativa es como las caras y Yo no era sindicalizado, y me lo
personalidades humanas. ¿No es admirable que no haya dos caras iguales, hicieron sentir desde el principio. Mi DÓNDE SE OBSERVA LA
CULTURA
a menos que sean gemelas? Con tantos millones de personas que pueblan trabajo duró dos semanas, porque
la tierra, en su infinita creatividad, Dios ha diseñado a cada uno de renuncié para ir a trabajar como vendedor  En un nuevo matrimonio
nosotros con diferente cara, voz, huellas dactilares y personalidad. Así son de una empresa de seguridad. Allí me  En una nueva iglesia
 En una nueva ciudad
las organizaciones. Cada una tiene una personalidad única y distintiva, la encontré con una confraternidad de ex-
 En un nuevo empleo
cual llamamos cultura corporativa. Y ésta está edificada en los valores y policías. ¡Qué cultura tan distinta la de los  Con un nuevo pastor
sistema de creencias que surgen del interior de su liderazgo, al igual que guardianes del orden! El suyo era un  Con un nuevo jefe
sale la lava derretida de un volcán. mundo aparte comparado con el de los  Con una nueva generación
trabajadores de la fábrica de margarinas.  En medio del conflicto
Pero, ¿qué es en concreto la cultura corporativa! Y ¿qué es lo que  En las preferencias
tiene que ver con el liderazgo, si es que lo afecta? El término cultura Aproximadamente un año después,  En los gustos
estuvo por muchos años bajo el dominio de los antropólogos y sociólogos. entré a trabajar en la industria de la  En el estilo de vida
Pero en la actualidad, se ha convertido en un vocablo común en los construcción y remodelación de  En el estilo de ministerio
círculos administrativos. Cualquiera que esté interesado en el liderazgo o mansiones antiguas donde les
administración se encontrará con este concepto en forma regular. Esta devolvíamos su antiguo esplendor. De
palabra se relaciona con un amplio espectro de aplicaciones, y cada vez nueva cuenta encontré una subcultura bien definida entre los pintores y
más se va reconociendo como uno de los cimientos fundamentales de la carpinteros profesionales.
vida organizacional.
La cultura corporativa es una fuerza dominante. A veces puede ser Si usted ha cambiado de trabajo, seguramente ha tenido que
tan fuerte, que las personas tienen una actitud casi religiosa hacia su aprender una nueva cultura corporativa y un nuevo conjunto de reglas.
empresa, así de entregados están a su cultura. Cuando alguien entra en una nueva empresa, puede apreciar su cultura
mucho más que siendo de casa. Se ha observado que no podemos entender
Dónde se manifiesta la cultura corporativa nuestra propia cultura hasta que nos trasladamos a otra. La primera vez que
usted visita otro país por unas semanas, empieza a darse cuenta de que no
Si usted es casado, usted sintió una fuerte dosis de cultura todo el mundo piensa o actúa como usted. Y cuando baja del avión de
corporativa cuando se dio cuenta de que la familia de su cónyuge no era regreso a casa, puede apreciar su cultura como nunca antes, pues observa
como la de usted. Cada familia, como cada organización, tiene sus propios lo que los extranjeros ven cuando vienen a su terruño.
valores y crea un grupo único de patrones de comportamiento.
Los recién llegados a las organizaciones reciben la misma impresión
Hace algunos años, mientras estudiaba un posgrado en Dallas, cuando se integran a un grupo nuevo. Se dan cuenta de c|ue tienen que
trabajé para diferentes empresas en un corto lapso de tiempo. Recuerdo con aprender a hacer las cosas como se hacen allí, si no, sus compañeros de
mucha claridad el impacto cultural que me produjo moverme de una a la trabajo se los recordarán. Ralph Kilmann escribe:
otra. Primero, trabajé en el turno de noche de una fábrica de margarinas.
Ese fue mi primer contacto con los acérrimos defensores del sindicalismo. La organización en sí misma tiene una característica invisible —
¡Qué cultura tan cerrada! un determinado estilo y carácter, una determinada forma de hacer las
 cosas— que a veces es más fuerte que los dictados de cualquier persona
o sistema documentado formalmente. Para entender la esencia y alma
de una organización, se requiere que echemos un vistazo debajo de los
organigramas, reglamentos, maquinaria y edificios y veamos el mundo
subterráneo de la cultura corporativa (Beyond the Quick Fix, "Más allá
de la solución superficial").
La cultura organizacional y el liderato
En concreto, ¿qué es cultura? Este es un término bastante nebuloso
que tiene distintos significados. El problema de definirla se pone de
manifiesto en lo que escribió William B. Renner, directivo de Aluminum
Company of America:
La cultura significa algo distinto para cada persona. Para algunos, es la
familia, o la religión. Puede ser la ópera o Shakespeare, o algunos
trastos de barro en una excavación romana. Muchos libros ofrecen una
definición, pero prefiero una muy simple: La cultura está formada por
los valores y comportamiento que hacen que se entrelace una
comunidad. Son las reglas del juego; el significado oculto que hay entre
las líneas del reglamento que sostiene a un grupo. Todas las
organizaciones tienen su propia cultura. (Kilmann, 1984:92).
El Diccionario de la Lengua Española dice:
Conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de
desarrollo artístico, científico e industrial en determinada época o grupo
social; conjunto de manifestaciones en que se expresa la vida
tradicional de un pueblo.
Tradicionalmente, la cultura se ha definido simplemente como las
costumbres, valores y herramientas de un pueblo. En la actualidad, hay un
consenso cada vez más generalizado de que las organizaciones tienen
también una cultura definida, con las mismas costumbres, valores y
herramientas que generalmente pensamos que poseen las sociedades.
Asimismo, ha aumentado la convicción en los círculos administrativos, de
que esas culturas deben entenderse, nutrirse y administrarse. Si es usted
líder y no sabe reconocer las características culturales, puede enfrentar
tiempos difíciles.
Empresas como Intel y Avis se citan a menudo como ejemplos de
compañías que son muy exitosas porque dedican mucha energía a
promover y cultivar su idiosincrasia corporativa. Los directivos ponen gran
parte de su energía en administrar el comportamiento de los empleados al
mismo tiempo que crean una cultura fuerte.
En 1982, Thomas Peters y Robert Waterman escribieron un libro
inmensamente popular titulado: En Busca de la Excelencia: Lecciones
Tomadas de las Empresas Norteamericanas Mejor Administradas, en el
cual muestran los beneficios y características de las culturas de esas
compañías. Peters y Waterman hacen hincapié en la realidad de que las
culturas fuertes contribuyen al éxito de la organización, en especial,
cuando la cultura apoya la misión, metas y estrategia de la compañía.
De cierto, la búsqueda de la excelencia es algo que debe perseguir
cualquiera que esté involucrado en dirigir organizaciones cristianas. Las
Escrituras exhortan a la iglesia en muchos lugares a hacerlo todo para la
gloria de Dios: "Si, pues, coméis o bebéis, o hacéis otra cosa, hacedlo todo
para la gloria de Dios" (1 Corintios 10:31). "Y todo lo que hacéis, sea de
palabra o de hecho, hacedlo todo en el nombre del Señor Jesús, dando
gracias a Dios Padre por medio de él" (Colosenses 3:17). Unos versículos
más adelante, Pablo afirma: "Y todo lo que hagáis, hacedlo de corazón,
como para el Señor y no para los hombres; sabiendo que del Señor
recibiréis la recompensa de la herencia, porque a Cristo el Señor servís"
(Colosenses 3:23-24).
El lado humano de las organizaciones cristianas
Hace algunos años, estaba comenzando mi primer ministerio de
tiempo completo en una iglesia local del sur de California. Al mismo
tiempo que yo era pastor, mi esposa Donna trabajaba para una empresa
llamada Oilwell. Cuando en las noches compartíamos nuestras
experiencias acerca de nuestro trabajo, me sorprendió saber que había un
compañerismo más intenso, y más cuidado por los trabajadores de su
empresa que en nuestra iglesia. Fue entonces que por primera vez me di
cuenta que para muchos cristianos, es más satisfactorio y agradable
trabajar en organizaciones seculares bien administradas que en el ambiente
desorganizado y tensionante de muchas empresas cristianas. Para decirlo
en forma más sencilla, muchas veces es mejor y más divertido trabajar en
el mundo que en la iglesia. ¿Por qué? Porque la iglesia se ha quedado
rezagada y no ha entendido los principios básicos de cómo trabajan bien y
en armonía los seres humanos.
Si dedicáramos más tiempo a cuidar los detalles de cómo modelar
las organizaciones que Dios nos ha puesto para dirigir, entonces las
personas que él llama para que trabajen en ellas, sin duda tendrán buenos
resultados y de más largo alcance así como buenos frutos trabajando en un
ambiente agradable. Jesús sabía que a menudo, los incrédulos son líderes
más sabios que los hijos del reino:
Y alabó el amo al mayordomo malo por haber hecho sagazmente;
porque los hijos de este siglo son más sagaces en el trato con sus
semejantes que los hijos de luz (Lucas 16:8).
Fue la astucia del mayordomo, no su moralidad, la que fue
admirada. Un comentarista hace una paráfrasis de este pasaje diciendo: "Al
contrario de los hijos de luz, los hijos de este siglo ven hacia adelante
cuando hacen tratos con los de su generación" (Morris, 1974:248). Alguien
que haya trabajado en una organización cristiana por mucho tiempo, sabe
que cada grupo cristiano tiene su manera propia de hacer las cosas. Ya sea
secular o religiosa, las organizaciones tienen su propia cultura y cada una
es distinta. Esa forma de hacer las cosas se transmite de los fundadores a
sus herederos, generación tras generación.
¿Cómo podemos conocer
nuestra cultura corporativa?
La pregunta obvia a estas alturas es: ¿Cómo puedo conocer la
cultura de la organización donde trabajo? Una forma de responder sería
apartando tiempo para sentarse con su grupo de liderazgo y describir la
cultura de su corporación. Sugiero usar dos categorías y hacer distinciones
entre los valores de la organización y sus creencias; los valores se
llamarían "preferencias" y las creencias son los "absolutos morales"
Diferencias entre valores y creencias en la cultura corporativa
Valores Creencias
Preferencias Absolutos morales
Gustos Blanco y negro
Regionales y culturales Aspectos éticos
Metodología, no teología Valores de bien o mal
Aquí encontramos ejemplos de valores y creencias. Al leer las listas
formuladas por su grupo, se pueden contestar estas preguntas: ¿Por cuáles
de estos valores o creencias lucharía? ¿Por cuáles renunciaría a esta
empresa? ¿Cuáles no son negociables? ¿Con cuáles estoy en desacuerdo?
Ponga una marca (+) en el margen de los valores y creencias con los que
esté de acuerdo. Ponga un signo (-) con los que está neutral y tache a los
que se opone fuertemente. Cuando haya terminado, hágase la última
pregunta: "¿Cuántos de mis colegas contestarían como lo hice yo?"
Valores, preferencias y gustos
Usaremos la tecnología más avanzada para hacer nuestro trabajo.
Más tecnología es mejor que menos tecnología.
El tiempo es más valioso que el dinero.
Es importante reducir el papeleo.
No lo haremos si no es un trabajo de calidad.
Todo lo que es importante se pondrá por escrito. H La rapidez es
esencial. La precisión es esencial.
Mejor hacerlo bien que fallar porque no quedó perfecto.
Nuestros empleados deben aprender el idioma de los países donde
trabajamos.
Nos adaptaremos a la cultura de los países donde trabajamos,
Creencias, absolutos morales, lo que es blanco o negro convierte en el pegamento poderoso que los mantendrá unidos, así como
hacen las piezas de un mueble de madera.
Tendremos relaciones abiertas, honestas y pediremos perdón si
hacemos daño a un empleado de nuestra organización. Las empresas seculares conocen muy bien este principio. Una de las
No se tolerará el robo entre nuestros empleados. compañías más exitosas en el ramo de ventas por correo de Norteamérica
es Fin de la Tierra, con sede en Wisconsin. Esos comerciantes de ventas
Mis hijos son antes que mi trabajo.
directas por correo han forjado cuatro valores corporativos bien definidos.
La mentira no tiene lugar entre nuestros empleados. Esos cuatro pilares de la compañía determinan sus acciones cotidianas y
No permitiremos la amargura. vida organizacional:
No toleraremos la inmoralidad entre los trabajadores. Fin de la Tierra
Plantar iglesias es la mejor forma de cumplir con la gran comisión.
Debemos mostrar compasión hacia los pobres y afligidos. 1. Haga que su mercancía sea
Los Valores corporativos son:
La Biblia es la revelación de Dios al hombre inspirada e inerrante. la mejor posible.
Como pegamento
Nuestra planta de trabajadores debe mostrar una diversidad etnias. 2. Siempre, siempre, ponga AYUDAN AL LÍDER A MANTENER
precios justos. UNIDA LA ORGANIZACIÓN.
Si usted compara sus respuestas con las de un colega, notar que 3. Facilite las compras,
difieren hasta en cuál de las listas debería ponerse uno de los renglones en veinticuatro horas al día. Como una regla
particular. Lo que una persona considera un valor, otra cree que es una POR LA CUAL EL LÍDER PUEDE MEDIR
4. Garantice su mercancía, y
creencia —un absoluto. Conozco algunos propietarios de computadores CÓMO FUNCIONA SU GRUPO.
Macintosh que están convencidos de que ¡es moralmente necesario ser punto.
leales a la empresa Apple! Para algunas personas el mundo es negro o Como un imán
blanco, y todo constituye un asunto moral. Es difícil trabajar con y para La fábrica de camas de agua ATRAEN A LOS EMPLEADOS, DO-
tales personas. Son muy inflexibles y creen que su punto de vista es el Sun Valley con sede en la costa NANTES Y CLIENTES RECIÉN
oeste, ha llegado a ser uno de los LLEGADOS.
único que tiene valor.
principales proveedores de "una
Entender la diferencia que hay entre valores y creencias ha sido algo buena noche de sueño". Ellos saben cuál es su meta y lo expresan
que me ha proporcionado mucha libertad. Algunos tópicos sencillamente consistentemente en sus comunicados -primero a sus empleados y después
no son lo suficientemente valiosos como para luchar por ellos. En muchas a sus clientes.
ocasiones, debemos respetar el derecho de otros a tener un conjunto de
valores diferente al nuestro. Camas de Agua Sun Valley
"Preceptos"
Como líder, pase algún tiempo a solas y decida sobre sus valores y
creencias. Después, coméntelos con su grupo de liderazgo y formulen una Creemos sinceramente que podemos proporcionar una mejor noche
lista de valores y creencias en que todos estén de acuerdo. Esa lista se de sueño.
 Creemos que nuestros productos son de la más alta calidad
comprobada y como se dan a un precio razonable, representan la mejor
compra posible.
Creemos que servimos a nuestros clientes de tal modo, que nos
hemos ganado su respeto, confianza y apoyo, tanto antes como después de
la venta.
Creemos que debemos tratar a nuestros clientes, distribuidores,
proveedores y empleados con dignidad humana e integridad, cumpliendo
con los más altos preceptos morales y éticos en todos los aspectos de
nuestro negocio.
Creemos que el cliente siempre tiene la razón.
Creemos que somos una corporación que contribuye al bienestar
económico y social de las comunidades donde trabajamos.
Creemos que somos la empresa más respetada de esta industria.
Por último, a continuación incluyo el ejemplo tomado de una iglesia
local que ha adoptado el mismo principio y que ha formulado claramente
sus valores básicos utilizando un formato fácil de recordar.
LA ESTRATEGIA DE SADDLEBACK
S Simpleza en la estructura; el hincapié está en las relaciones.
A Aceptación ante todo, ofrecemos amistad y apertura.
D Definición de propósito: existimos debido a cuatro razones distintivas
—celebramos la presencia de Dios, proclamamos su palabra, educamos a
su pueblo y demostramos su amor.
D Definición de objetivo: curar las heridas, y responder a las necesidades
e intereses de nuestra comunidad.
L Laicos en el ministerio: nuestra iglesia funciona gracias a los laicos.
E Énfasis en la predicación: nuestra predicación se centra en dar
soluciones prácticas y personales provenientes de la palabra de Dios que
respondan a los problemas comunes de la vida.
B Beneficiar a la gente: edificarla antes que edificar templos.
A Anuncios y propaganda: lo hacemos para compartir nuestra iglesia con
la comunidad.
C Contemporáneos en la alabanza: alabar en un estilo que sea
culturalmente aceptable.
K Este inciso habla de seguir creciendo: porque todos necesitan lo que
Cristo ofrece.
El valor de entender la cultura corporativa
Hay muchas razones por las que las "auditorías culturales" resultan
valiosas para las organizaciones cristianas. Pueden ayudar a los líderes a
entender las dinámicas de fondo que mueven a su organización. Las
creencias y los valores que están circulando debajo de la superficie pueden
ser identificados, discutidos y evaluados. A continuación damos varias
formas específicas en que su organización se puede beneficiar si entiende
su propia cultura corporativa:
Evaluación de las creencias y valores cristianos. Para la
organización cristiana, ya sea que se trate de una agencia misionera, un
grupo para-eclesiástico, una iglesia o un grupo relacionado con ella, debe
haber distintivos en la forma de operar que marquen la diferencia entre su
organización y las instituciones seculares. Los cristianos deben tener
puntos de vista fundamentados en el cristianismo bíblico que se distingan
notablemente del punto de vista secular. En realidad, los valores y
creencias que una organización tiene, a menudo difieren dramáticamente
de sus prácticas reales. Por ejemplo, el grupo puede decir que valora la
vida familiar, pero después exige tanto tiempo de sus líderes, que
descuidan a sus familias y éstas se arruinan en el proceso. Cualquier
organización cristiana debe preguntarse si en verdad está practicando los
estándares que considera importantes en el ministerio cristiano.
 Eficiencia Una gran organización que ministra a los niños, recientemente tuvo
Aplicación
organizacional un gran problema que salió a la superficie después de varios años de
E1 meollo de la cultura corporativa es: tensiones. Una gran subcultura de la organización, que incluía a varios de
Muchos autores del  Entender qué nos guía los dirigentes principales, se separó para empezar a trabajar con metas
ramo de la cultura  Hacer nuevos amigos idénticas. El grupo que se salió estaba a disgusto con su "cultura
organizacional incluyen  Encontrar un socio vitalicio anfitriona", de tal modo que no tuvo otra opción era salir de ella. Las
el asunto de la eficiencia  Encontrar una iglesia premisas y creencias de las dos subculturas se habían hecho incompatibles.
de grupo como una de las  Buscar un nuevo empleo
ventajas de mayor  Administrar el conflicto Los líderes que conocen sus propios valores y pueden definirlos bien a
alcance al entender la  Reclutamiento y colocación de empleados su organización, han demostrado tener un rendimiento superior en su papel. En
cultura corporativa. La  Administración
su libro Leadership Challenge, "El Reto del Liderato", James Kouzes y
cultura de una organi-  Entrenamiento de empleados
 Eficiencia organizacional Barry Posner hacen una lista de las ventajas más importantes para los
zación puede funcionar dirigentes y sus organizaciones, cuando los líderes son capaces de definir una
en favor o en contra de  Promoción y publicidad Promover el cambio
 Liderato visionario: cuidar la cultura cultura organizacional unida y distintiva. El buen entendimiento de su cultura
las metas del grupo. institucional:
1. Promueve fuerte sentido de eficiencia personal.
Pueden surgir grandes problemas en un grupo que ha desarrollado
2. Promueve altos niveles de lealtad hacia la compañía.
valores o creencias que están en conflicto con la verdadera misión del gru-
3. Facilita el consenso con las metas clave de la empresa.
po. Por ejemplo, conozco un ministerio que tiene como meta ser innovador
4. Anima el comportamiento ético.
y contemporáneo al evangelizar a los jóvenes de Norteamérica. No
5. Reduce el nivel de tensión y ansiedad en el trabajo.
obstante, la organización está ahogándose en una burocracia y papeleo que
6. Promueve fuertes deseos de trabajar y preocuparse por el bien de la
es cosa del pasado y que se resiste a cambiar. Tienen un ministerio
empresa.
orientado hacia el futuro atado a una cultura basada en una tradición que
Kouzes y Posner,
mira hacia el pasado. "El Reto del Liderato"
Los grupos pueden asumir metas incompatibles con las premisas 1988:193
subyacentes de la organización. Entender la cultura de la institución
consiste en saber para qué es buena la organización y lo que debe evitar.
Una auditoría de la cultura puede sacar a la superficie conflictos
Entendiendo la división y la disensión. Existen varias subculturas profundos de la organización que están coartando cualquier posibilidad de
dentro de una misma organización. A veces, dos de ellas pueden ser tan eficiencia.
incompatibles, que habrá una división, acontecimiento que a menudo
sucede en las iglesias. He sido testigo de bastantes divisiones de iglesias Compatibilidad en el liderato. En el caso recién comentado, una de
que surgieron por las distintas formas de adoración y uso de la música que las subculturas era incompatible con la otra. También hay ocasiones en que
hay en sus diferentes subculturas, las cuales se aferran a su punto de vista un líder es incompatible con la cultura del grupo. Esto sucede a menudo
diciendo que es el que vale. cuando un comité responsable de reclutar a un nuevo pastor lo hace sin
realizar la adecuada "tarea cultural". Las premisas básicas del candidato
deben compararse con las de la organización -—punto por punto— para
buscar la compatibilidad cultural. Esa comparación puede hacerse con
facilidad durante la etapa de reclutamiento. El comité debe analizar lo que
el pastor en potencia opina acerca de los distintos puntos que el grupo
considera importantes. Infortunadamente, en general se pone más énfasis
en los gustos o sentimientos subjetivos que en discutir con profundidad los
valores y creencias.
Recientemente observé cómo fracasaba un reclutamiento de esa
clase. Un líder fuerte fue contratado para una iglesia que consideraba el
liderazgo plural como uno de sus puntos básicos de administración. El
líder creía que él era el dirigente, pero el grupo de directivos que lo
reclutaron pensaba que era igual a ellos, y que todas las decisiones debían
tomarse con el consenso del grupo. No es necesario decir que muy pronto
surgieron los conflictos.
Otro problema era que los trabajos anteriores del líder habían sido
con iglesias que se componían de empleados y obreros y siempre había
pastoreado esa clase de congregaciones. Pero su nueva iglesia estaba
formada en su mayoría por una generación joven de profesionistas y
tecnocratas que al principio se sintieron impresionados con su predicación,
pero que pronto se dieron cuenta de que nada de lo que el pastor decía se
aplicaba a ellos. Los líderes deben casar bien culturalmente con la
organización para poder disfrutar de una dirección larga o proporcionar un
servicio eficiente.
Comportamiento del liderazgo. Los líderes cristianos deben actuar
de forma distinta que sus contrapartes seculares. Deben tratar a sus
empleados de forma diferente, ver su misión bajo una perspectiva distinta,
y tener motivaciones diferentes. Puesto que el líder es el vigilante de la
cultura, es lógico que sobre sus hombros recaiga el trabajo de cultivar la
cultura intrínsecamente cristiana. Los valores y creencias que sustenta el
líder generalmente se convierten en premisas para sus seguidores. Eso
coloca una gran responsabilidad en los hombros del liderato.
Los líderes cristianos debieran procurar vivir el modelo del liderato
de servicio que es diferente a las corporaciones seculares en las áreas
básicas. El director general de una misión renunció de la noche a la
mañana para aceptar un puesto con otra organización. El impacto de su
renuncia hizo mucho daño a la organización, porque habían hecho muchos
cambios en la estrategia del ministerio a solicitud de él. Después de pasar
pocos años en su puesto y después de hacer cambios muy profundos en la
misión, el líder simplemente salió de ella sin previo aviso. Cuando el
presidente del consejo le preguntó por qué no había compartido con nadie
su deseo de cambiar, el director respondió: "Bueno, así se hace en el
mundo secular; todo se mantiene en absoluto secreto". Pero en el cuerpo de
Cristo, las cosas deben ser distintas, porque vemos nuestro trabajo y
relaciones bajo un cristal distinto.
Asuntos de "compañerismo"'. En la obra cristiana, los miembros de
la organización tienen la responsabilidad dada por Dios de cuidarse unos a
otros como miembros del cuerpo de Cristo. Las Escrituras, que son las que
definen las acciones de una comunidad en Cristo, deben aplicarse a todas
las organizaciones cristianas, creando una forma única de relacionarse;
distinta a la sociedad secular. Los empleados, servidores, o misioneros de
una organización cristiana son iguales en Cristo y de la misma manera, son
respetados, amados y cuidados en forma cristiana. La organización
cristiana debe atender este aspecto y asegurarse que su modelo para cuidar
de sus seguidores esté basado en las Escrituras, no en un modelo
corporativo de uso y abuso indiscriminado de las personas.
Por otro lado, los seguidores deben respetar y honrar como al Señor
(1 Tesalonicenses 5:12-13), a los líderes que Dios ha puesto por encima de
ellos. En una cultura corporativa cristiana no debe tolerarse la falta de
respeto a la autoridad.
Aspectos de colocación y reclutamiento de personal. Tan
importante como la compatibilidad del líder con la cultura de la
organización, es la compatibilidad de los seguidores con ella. Cuando una
institución está reclutando nuevos trabajadores, debe ser cuidadosa de
elegir personas que sean culturalmente compatibles y ser honesta al definir
la cultura corporativa a los nuevos reclutas.
Cuando me toca reclutar personal para nuestra organización, sé
exactamente lo que valoramos y creemos. Si logro comunicar esto con
claridad, los reclutas en potencia tendrán una visión honesta de lo que
significa trabajar con nosotros. A mucha gente se le promete una cosa y
cuando entra a trabajar, muy pronto descubre un mundo enteramente
distinto.
Entrenamiento. No puedo pensar en ninguna otra forma di orientar
a los nuevos empleados que explicarles la lista de valores y creencias punto
por punto. Al hacerlo, (a) les enseñamos en qué creemos, (b) les
explicamos por qué enfatizamos esos puntos, y (c) los adoctrinamos en el
meollo del sistema de creencias de la organización.
Discerniendo la voluntad de Dios al escoger un empleo. Este es el
otro lado de la moneda del reclutamiento. Cuando alguien anda buscando a
un grupo para unirse a él, o una organización para trabajar en ella, o una
iglesia para pastorear, es imperativo que esa persona investigue los valores
culturales básicos del grupo y los compare con los propios.
Hay muchas clases de organizaciones cristianas y denominaciones
que ostentan distintos valores y creencias. En vez de meterse en una
situación donde la compatibilidad cultural sea deficiente, sería mejor para
la persona que busca empleo, que procurara trabajar con un grupo cuyos
valores y creencias sean lo más cercanas posible a las suyas.
Asuntos de fusiones, adquisiciones y esfuerzos conjuntos. Hay
veces en que los grupos cristianos, al igual que las corporaciones seculares,
deciden que es conveniente fusionarse, adquirir o trabajar en conjunto con
otros grupos. Hace varios años, asistía a una iglesia que se fusionó con otra
congregación del mismo tamaño. El experimento fue exitoso porque los
ancianos intercambiaron entre sí en forma muy específica los aspectos
relacionados con los valores corporativos de ambos grupos, y trabajaron
muy duro para honrar y compaginar esos sistemas de valores para hacer
uno solo. También los grupos eran bastante compatibles, aunque no
idénticos al principio.
Muchas empresas misioneras foráneas trabajan juntas en esfuerzos
conjuntos, y en ocasiones, una misión se fusiona con otra. En todas esas
situaciones es útil hacer preguntas acerca de la compatibilidad cultural
antes de que los grupos se unan. Se pueden evitar problemas —que
generalmente surgen— si anticipadamente se ven las diferencias entre las
creencias de cada grupo.
Por ejemplo, una misión empezó a trabajar con otra que tenía fuertes
diferencias en sus puntos de vista acerca del tiempo, recursos y relaciones.
La misión A sostenía que la comunicación debía ser formal y a través de
memorándums y correspondencia. Sus relaciones eran principalmente
oficiales y se realizaban por medio de líneas bien marcadas de canales
administrativos, sistemas y papeleo. Por el contrario, la misión B favorecía
la comunicación personal y las líneas abiertas e informales de
comunicarse. Si una persona de la misión B necesitaba enviar un mensaje a
otra, su herramienta era el teléfono, sin importar los costos de larga
distancia. Pero en la misión A nadie usaba el sistema telefónico. Cuando
los dos grupos comenzaron a trabajar juntos, la misión B enojaba a los
líderes de la misión A con sus constantes interrupciones y desperdicio de
llamadas por teléfono, mientras que la misión B se molestaba por la
lentitud de respuesta de la misión A y hacía a un lado su enorme papeleo
burocrático. Hasta el día de hoy, esos dos grupos no han aprendido a
comunicarse —debido a sus culturas organizacionales tan radicalmente
diferentes.
Liderato visionario y cambios. Uno de los trabajos principales de un
líder es "promover la cultura" de su organización, es el que nutre y
desarrolla el entendimiento de su grupo de sí mismo. Entre más conozca la
cultura real del grupo, más fácil le será dirigir y promover los cambios
requeridos.
Cuadrar o no cuadrar: armonía y disonancia cultural. Todos los
incisos arriba estudiados tienen una cosa en común: tratan el aspecto de
"acoplamiento". El acoplamiento cultural puede expresarse en términos de
armonía y disonancia. La comprensión de la cultura organizacional de un
grupo de personas ayuda a entender quién puede acoplarse en ese grupo y
quién no. Ya sea que se trate de seguidores o de líderes, de empleados
nuevos o antiguos, hay gente que se siente a gusto en la organización y otra
que se siente incómoda. A menudo, el no sentirse en casa se da en el área
de las creencias, donde se ponen en evidencia los aspectos morales del bien
y del mal. En otras ocasiones, está en el aspecto de los valores, donde una
persona siente una preferencia fuerte por hacer las cosas de una forma que
no se ajusta a la práctica común del grupo.
 Adaptación cultural, o, ¿quién se queda y quién se va?

Tratar estos aspectos de Seis reacciones al conflicto

armonía y disonancia cultural, nos cultural
lleva a considerar el importante
asunto de la adaptación cultural. No Conformista
todas las personas que laboran en la "Tengo que aceptar las
organización están totalmente cosas como son".
comprometidas con la cultura
organizacional, ni con los valores y Quejumbroso
creencias del grupo. En especial a "Tengo que trabajar aquí, pero
los recién llegados, puede tomarles eso no significa que me guste".
tal vez meses descubrir el meollo de
la cultura y aprender lo que la gente Innovador
Estos aspectos importantes de la armonía y la disonancia pueden cree en realidad. Cuando hay "¿Por qué no cambiamos las
verse en el diagrama anterior que representa la "armonía cultural". Las disonancia en las creencias y valores cosas?"
distintas personas se representan por círculos y el círculo grande representa del grupo, esos recién llegados
la organización y su cultura corporativa. harán algo de lo siguiente: Ritualista
"¿Mi trabajo? ¿Cuál trabajo?
El círculo grande es la organización, con su cultura distintiva. La 1. Se adaptarán de todo corazón Sólo cumplo con lo que me
persona A trabaja para usted, pero realmente no está a gusto, ni se siente y promoverán con en- indican".
"como en su casa". (Posteriormente diremos lo que sucede a personas tusiasmo la cultura.
como ella.) Las personas B y E son distintas de A, y están en camino de 2. Se adaptarán a regañadientes El que huye
entrar al grupo desde afuera. Son nuevos empleados que o bien cambiarán y se someterán a la cultura "¡Tengo que salir de esta
para conformarse al grupo, o serán como la persona A, y nunca se sentirán con pasividad. situación cuanto antes!"
parte de la familia. Pero las personas C y D son ideales, porque comparten 3. Rechazarán la cultura y
los mismos valores y creencias del grupo. Usted necesita muchos Cs y Ds, tratarán de cambiarla. Rebelde
pero no olvide que la ausencia de algunos jóvenes emprendedores 4. Rechazarán la cultura y "No pueden obligarme a
¡equivale al aburrimiento! No aleje a todos los Fs, sólo porque piensan en producirán problemas, al conformarme. Ya les
forma distinta. mismo tiempo que se sien- enseñaré yo!"
ten infelices.
Cuanto más la persona acepta el sistema de valores y creencias 5. Rechazarán la cultura y renunciarán.
corporativas, más armonía cultural habrá entre esa persona y el grupo. Y 6. Rechazarán la cultura y harán infelices a todos mientras tratan de
por el contrario, cuanto más diferencias haya, más disonancia habrá en el cambiarla.
grupo.
 ¿Se pueden adaptar estos asuntos culturales a las organizadores
cristianas? Si nos ceñimos a los estándares del Cristianismo bíblico, ¿no
tenemos que creer todos en lo mismo? La respuesta es un ¡no! rotundo.
Los cristianos difieren en forma dramática tanto en creencias como en
valores, y pueden servir mejor .1! Maestro y a su cuerpo si entran en yugo
con los cristianos que ven las cosas de manera igual a como ellos las ven.
Dios creó muchas clases de cristianos con objeto de alcanzar muchas
clases de personas. Utilice el principio de "hay que dar un trato distinto a
personas distintas" y únase a un grupo que encuentre culturalmente
compatible. Si es usted el líder, dirija a aquellos que comparten y creen en
los mismos valores que usted.
Sospecho que a menudo Dios pone a ciertos individuos en una
organización donde no caben por alguna razón, ya sea para enseñar a la
organización cosas que requiere aprender, o trabajar en el desarrollo de la
persona que no cabe dentro de ella.
DIRECTRICES PRÁCTICAS
Como vía de aplicación, veamos primero cuatro puntos concretos
para hacer que su grupo piense en la cultura corporativa. Después, veremos
un modelo bíblico de cómo responder a las diferentes culturas que hay en
nuestra organización.
Cómo sacar todo el beneficio posible
de su cultura corporativa
 Ponga por escrito las características de su cultura. Dedique tiempo a
escribir sus valores y creencias. Utilice una página para cada uno.
Después, compártalos con su grupo dirigente y vea si concuerdan.
 Defina su lista de valores corporativos. Parta de los puntos de vista
individuales y siga a los que el grupo como un todo considera
importantes. Cuando termine este proceso, tendrá una lista de los
valores básicos de su organización.
 Desarrolle una declaración de la visión de su grupo. Prepare una
declaración de la visión corporativa que refleje hacia dónde se dirigen
como grupo. Asegúrese que todos los directivos principales
contribuyan a escribir esa declaración y que ellos también se adhieran
a ella de todo corazón.
 Comunique su cultura con toda claridad a propios y extraños.
Cuando identifique la cultura y confirme la misión con claridad, délas
a conocer en todas partes, tanto a los propios como a los extraños o
clientes.
EL MODELO BÍBLICO: SENSIBILIDAD
A continuación damos los fundamentos principales para tratar las
diferencias en valores y creencias.
Escuche para ganar. Desarrolle la capacidad de escuchar a otros
que estén en desacuerdo con usted (1 Corintios 9:19-23).
Ame la diversidad. Reconozca que el cuerpo de Cristo, su iglesia,
está formado por personas con diferentes dones que pueden hacer
contribuciones muy variadas. Si todos fuéramos idénticos, sería una
familia de fe muy aburrida (Efesios 4:1-17).
Promueva la unidad. Aun cuando existan diferencias, celebre su
unidad basándose en los elementos esenciales en medio de la diversidad de
los distintos sistemas de valores que hay entre los hijos de Dios. Todos
somos uno en el cuerpo de Cristo (Gálatas 3:26-29).
Aprenda a amar a quienes son diferentes. Las Escrituras nos
exhortan a "soportarnos unos a otros" en amor. El apóstol Pedro fue
reprendido por su mala actitud hacia aquellos que no eran como él.
Aprenda a amar y aceptar emocionalmente a quienes difieren de usted
(Hechos 10:9-38).
Aprenda a separar la metodología de la teología. Ponga límites
cuando la situación lo requiera, pero no convierta las diferencias en valores
en asuntos morales. Afórrese a su teolo con pasión, pero no imponga sobre
los demás sus preferencias o cuanto a la forma de realizar el ministerio.
Los diferentes hombres y mujeres desarrollarán diferentes modos de
trabajar, poli no permita que esas personalidades provoquen la división (1
Corintios 3:1-9).

Trate de glorificar a Dios. La carga que había en el corazón de

Jesucristo durante su oración antes de ser crucificado era que su iglesia
fuera una. Aunque no estemos de acuerdo en los detalles, el Señor es
glorificado cuando andamos en unidad (Juan 17:1-5, 20-23).

Tener éxito sin tener

sucesores
Cómo planear su retiro desde el primer día

 El orgullo se aferra al liderato; la humildad lo deja

ir.

 Terminar bien es un indicio importante del éxito en

el liderato.

 Entregar el liderato es como enviar a los hijos a la

universidad: Nos duele, pero debemos hacerlo.

 Enseñar a otros es una función no negociable del

liderato exitoso.
 Finalmente, la situación llegó al Transiciones en el Liderato
colmo en las últimas semanas de aquel
A hí estaba yo, metido en la trinchera mientras observaba la caluroso agosto, y el viejo pastor renunció
en señal de protesta por las directrices de su
De todos los errores que se
cometen en la transmisión
batalla que se estaba llevando a cabo entre el viejo líder y su sucesor. ¡Qué sucesor. Para acortar la historia., la iglesia del liderazgo, hay dos que
despertar tan brusco tuve al ver los terrores que producen algunas se dividió en das campos: "Yo sigo al ocurren con mayor
transiciones de liderato! viejo" Vs. "Me voy con el joven" —y la frecuencia:
votación favoreció al viejo pastor. La  Los líderes tienden a
iglesia se quedó sin líder y profundamente permanecer demasiado
En cuanto me gradué de mi maestría me uní a los empleados de una dividida. Quince años después, todavía no tiempo en un puesto y no al
gran iglesia del sur de California. El pastor que me con trató también era se recupera de la inmadurez y perjuicio de contrario.
nuevo, y acababa de recibir el pastorado de un ministro que había llevado aquella fallida transición en el liderato.  Los líderes que
la batuta por veintiséis años. Para cualquier persona es difícil seguir el Aunque el viejo pastor había ejercido permanecen demasiado
estilo de un liderato tan largo, pero lo que hizo que la situación llegara al muchos años fructíferos de liderato, no tiempo hacen más daño que
punto del desastre fue la loca decisión del grupo dirigente de permitir que terminó bien su gestión y arruinó las aquéllos que se van pronto.
el viejo pastor permaneciera en el equipo pastoral por un largo período de posibilidades de éxito de su sucesor.
dos años mientras se hacía la transición. — Lyle Schaller
El nefasto plan que el grupo de gobernantes urdió fue el siguiente: En contraste, tan distinto como el día
Pensaron para sus adentros: "Puesto que nuestro líder ha sido tan de la noche, hace poco volví a encontrarme en medio de una transición
maravilloso por tantos años, ¿quién puede reemplazarle para dirigir nuestra importante de liderazgo, la cual funcionó apegada estrictamente a las
amada institución?" (La suya era una congregación decadente y de cabezas reglas y el orden. En ese caso, el anciano líder —que había ocupado su
grises, que había crecido con el antiguo pastor.) Así que decidieron buscar puesto por veintidós años- entregó las riendas de la organización y salió del
un nuevo ministro, que sería vigilado durante un año por el viejo pastor. El escenario con graciosa humildad.
plan era que durante el segundo año, los dos intercambiaran papeles, y el Él entregó las riendas a este servidor.
anciano pastor se convirtiera en pastor asociado del nuevo hombre. Cuando recientemente me convertí en director ejecutivo de nuestra
Después de esos dos años, el anciano caminaría hacia el ocaso y la iglesia organización de cincuenta años, fui parte de una transición
enfrentaría el futuro con valor, en paz y armonía. asombrosamente ordenada. La agencia misionera, como muchas otras
organizaciones de este país, están llegando al final de una época y está
¿Cuál fue la falla de ese esquema? Nada, si viviéramos en un mundo haciendo el "cambio generacional de guardia". Mi antecesor, el Dr.
perfecto. Lo que falló fue que los líderes no tomaron en cuenta dos asuntos Webster, terminó bien su misión enfocándose en el futuro, aunque sabía
primordiales: el orgullo del liderato y la depravación del hombre. Poco que no iba a participar en él.
después, llegó el nuevo líder más joven (que por cierto ya andaba en los Mientras estaba en el proceso de selección para recibir el
cincuenta) y empezó a generar seguidores entre la gente más joven y nombramiento, recuerdo una de las declaraciones que hizo el Dr. Webster:
agresiva de la iglesia que añoraba un cambio. Y el viejo líder, con la vieja "Tener éxito sin preparar sucesores es un fracaso". Honradamente él cree
guardia, empezó a sentirse amenazado. Pronto, éste dejó entrever que no en este principio y vive por él, al permitir que se hiciera una transferencia
estaba conforme con la administración de su nuevo asociado. de poderes suave y en orden.
 ¿Cuántos líderes hay que se encuentran en esa misma situación, que
hacen que las cosas se tornen desagradables por no dejar el puesto cuando
debieran, o al hacer la vida insoportable al nuevo líder? En contraste, el Dr.
Webster me animó, apoyo dirigió y me lanzó a mi nuevo rol con todas las
fanfarrias pesar de que sabía que yo era tan diferente a él como el día de l
noche. Para él era obvio —y así lo hizo saber al grupo de directivos— que
nuestra organización requería de un cambio. Al despedirse, le dije: "Espero
que cuando me toque dejar las riendas, tendré la mitad de la gracia y
humildad que usted ha mostrado conmigo".
La búsqueda continua de un sucesor
"Tener éxito sin preparar un sucesor es un fracaso". ¿Quiénes son
los hombres y mujeres que usted está preparando para que un día tomen su
lugar? Siempre tengo una lista en mi agenda de los líderes emergentes que
algún día estarán listos a continuar donde yo termine. Cuando los veo,
pienso: Sí, él podría ser director de esta organización. Ella estará lista para
ese papel dentro de pocos años. De hecho, algunas veces, cuando hablo
con los empleados jóvenes, veo sus caras y pienso: Uno de ustedes me
reemplazará algún día. Ese pensamiento me emociona y motiva a allanar el
camino para ellos. No son una amenaza, sino la culminación de mi gestión.
Las organizaciones viven y mueren con base en el flujo de talentos
en el liderazgo. Como vimos cuando consideramos los ciclos de vida de la
corporación, la única manera de garantizar que su grupo no se deslice por
la curva de la institucionalización, parálisis y muerte, es renovarse de
continuo con la sangre fresca que llega a través de los nuevos líderes.
Como líder, una de mis prioridades es enseñar a los mejores
candidatos del liderato emergente. Actualmente friso los cuarenta años y
ellos andan en los treinta y hasta los veinte. Pero los voy a observar,
ayudar y nutrir cada vez que pueda. Tan seguido como me sea posible, voy
a hacerme la pregunta: ¿Quiénes son tus hombres? ¿Cuáles son las
personas que estoy dirigiendo y desarrollando para que asuman el futuro
liderazgo? Esto no dignifica que debo mostrar favoritismo, sino que debo
prepararlos para el futuro.
Cada una de las casi 850 personas que trabajan en algún lugar de
nuestra organización internacional merece mi atención como su líder. Pero
no puedo vivir cerca de todos, y por lo tanto, debo trabajar
primordialmente a través de los empleados de mayor antigüedad que me
rodean en la oficina matriz. Siempre tengo un ojo puesto en dirigir a los
actuales líderes, y otro en el grupo emergente de nuevos talentos. Mi ojo
entrenado para vigilar a los nuevos talentos mira a través de una mirilla
telescópica como 1^ de un rifle, que tira a un blanco específico, no la de
una escopeta, que tira perdigones indiscriminadamente. No puedo
desarrollar a todos para que dirijan a los más altos niveles, porque hay
muchos seguidores y pocos dirigentes. Sin mostrar predilección, debo
tratar de enfocarme en las escasas estrellas emergentes que tienen las
mejores aptitudes.
Observo a esos hombres y mujeres, y trato de animarlos a medida
que avanzan por los niveles del liderazgo y de sus responsabilidades
crecientes. Escucho lo que otros dicen de ellos —que es una manera
informal pero eficaz de obtener referencias. Y por supuesto que tomo
cuidadosas notas para ver si cuentan con dos de las características de los
líderes eficaces: Qué tan bien se llevan con otra gente y qué tan buenos son
para realizar un trabajo excelente. Este no es otro que el mismo principio
que Jesús aplicó hace dos mil años:
Y su señor le dijo: Bien, buen siervo y fiel; sobre poco has sido
fiel, sobre mucho te pondré; entra en el gozo de tu señor
(Mateo 25:21).
Recientemente, en un retiro para ejecutivos dirigí a mis nueve
asociados a través de un ejercicio muy interesante. Debíamos compartir
nuestros valores unos con otros. El objeto era enfatizar la necesidad de
dirigir bien a nuestro grupo emergente de líderes. Mi deseo era hacerlos
pensar en el pequeño grupo de hombres y mujeres que actualmente
estamos desarrollando para que ocupen el futuro liderato. Les pedí que se
imaginaran que habíamos naufragado y que estábamos en una isla desierta
y que sólo contábamos con un radio y cuando mucho, dieciocho minutos Tengo un amigo cercano en la costa oeste de Estados Unidos que se
disponibles del acumulador de energía. Cada uno tema dos minutos pal ha convertido en el gerente general de un negocio que pertenece a la
hablar con la oficina matriz diciendo lo que era más importante que debían familia de su esposa. Él ha trabajado para su suegro por muchos años y
recordar en caso de que no sobreviviéramos. En esos dos minutos debían hace cinco obtuvo el puesto de gerente general y presidente del consejo de
incluir instrucciones en cuanto a qué persona nombrarían para que llevara administración. La transición fue y continúa siendo, muy difícil. Tal parece
adelante su trabajo en caso de que no regresáramos. que los negocios familiares y organizaciones cuyos directores
administrativos también han sido sus fundadores, tienen el peor historial en
Ese ejercicio nos forzó a considerar dos asuntos: ¿Qué es lo más cuanto a dificultades de transmitir el liderato.
valioso para usted y en quién confía para que lleve adelante su labor?
Siguió una discusión muy animada y reveladora. Todos salimos con un El suegro de mi amigo construyó
vivo deseo de dirigir y seleccionar algunos de los líderes emergentes. su exitosa empresa trabajando con mucho Barreras que impiden
ahínco —a pesar de innumerables preparar al sucesor
Barreras para entrenar sucesores exitosos dificultades, la gran depresión económica
de los Estados Unidos y décadas de sudor Falta de seguridad
Hay transiciones en el liderazgo que fallan, pero también las hay que y esfuerzos. Al anciano, le parece que mi ¿Qué voy a hacer después?
resultan bien. Me imagino que usted ha observado de primera mano una amigo no hace nada bien y de continuo se
transferencia de liderato que fracasó. Las razones de esto varían, pero con lo hace saber. Hace un año, los suegros se Miedo al retiro
mayor frecuencia incluyen las siguientes causas: fueron a vivir a otra ciudad con objeto de Retirarme, ¿yo?
salirse de aquella situación y
A la organización sencillamente no le gusta el sucesor. supuestamente para dar más espacio al Resistencia al cambio
yerno. Pero aun desde ese sitio remoto, el Esta silla me gusta
A la nueva persona sencillamente no le gusta la organización.
Existe un conflicto de cultura corporativa: No concuerdan los suegro sigue sembrando las semillas de la
discordia y el pesimismo a través de sus Autoestima
valores y las creencias. Este puesto es mi vida
relaciones con la familia y algunos
El líder falla miserablemente en sus nuevas responsabilidades: trabajadores. Y debido a que los padres
Carece de habilidad, capacidad, experiencia, o conocimiento para políticos siguen siendo los socios Falta de confianza
realizar el trabajo. mayoritarios, su poder no mengua. ¿Quién puede hacer este
¿Cuál es el problema de ese trabajo mejor que yo?
La vieja guardia sabotea los esfuerzos del nuevo líder.
El antiguo líder no acaba de irse, sino que vuelve a aparecer en hombre? Que simplemente no quiere
soltar el control de su empresa a pesar de Amor por su trabajo
forma regular. Me encanta el papel de
que se ha retirado. No puede abandonar
El nuevo líder carece de perseverancia para ejecutar los cambios. líder
algo que significa tanto para él. Para los
El nuevo líder es reclutado por otra organización que le ofrece fundadores, el negocio familiar es como
mejor salario o desafíos más interesantes. un hijo; nadie puede evitar seguir atado Pérdida de inversiones
El nuevo líder falla en atraerse a los seguidores debido a que tiene emocionalmente a él. Para el anciano, He puesto demasiado en
nadie puede ser mejor padre de su esto para dejarlo ir
poca habilidad para tratar a la gente.
empresa, así que mi pobre amigo no tiene posibilidad de hacerlo bien.
Padece de alta presión arterial que sube o baja en proporción directa a las
intromisiones del suegro.
Por qué los líderes no quieren soltar el mando
La lista anterior da algunas razones generales de por qué el sistema
de transmisión de mando falla, y por qué algunos(as) líderes nuevos(as) no
permanecen en su puesto por largo tiempo. Ahora veamos el asunto desde
la perspectiva del líder saliente, el que debe hacerse a un lado para dar las
riendas a su sucesor. Las razones para no dejar el liderato son muy
poderosas:
Seguridad. ¿Qué voy a hacer y a dónde iré? Además, me encanta mi
trabajo, así que ¿para qué dejarlo? ¿Y quién va a contratar a alguien de mi
edad? Las generaciones jóvenes están llenando todos los puestos.
Pero el líder que verdaderamente sirve a la organización pone
primero las necesidades de ésta que las propias.
Miedo a la jubilación. Esto va de la mano de la seguridad y por
supuesto, para muchos es el temor máximo —el temor a la obsolescencia.
Se ha comprobado que este temor es mucho más fuerte en el hombre que
en la mujer, porque ellos tienden a obtener su autoestima de su trabajo.
Resistencia al cambio. Nos acostumbramos a vivir en nuestro medio
confortable y en las rutinas regulares (pero éstas son como una tumba) y
nos resistimos a los cambios drásticos. "¿Cómo puedo irme a otra
organización? Sería un gran inconveniente para mi familia si nos
cambiamos de ciudad. Es mucho más fácil permanecer aquí que pasar por
la experiencia traumática de hacer un cambio drástico".
Autoestima. El adulto normal (en especial los hombres) obtiene de
su trabajo la mayor parte de su identidad. Hacer cambios en él equivale a
destruirla. Para muchos líderes, su trabajo es la esencia misma de su
autoestima. Perder el papel de liderato es perder la confianza en sí
mismo(a) y su identidad. Esto se aplica en forma especial a los adictos al
trabajo.
Falta de confianza en el sucesor. Desconfiamos de cualquiera que
pueda hacer nuestro trabajo tan bien como nosotros. Siempre podemos
encontrar razones para quedarnos otro año u otra temporada —y si nos
dejan, otra década— para asegurarnos de que las cosas se hacen
correctamente, es decir, a nuestro modo.
Amor por la gente y el trabajo. Tal vez esta sea la razón emocional
más poderosa de todas para aferramos a nuestro trabajo. Lo amamos tanto,
que no queremos abandonarlo. ¿Por qué dejar el calor de nuestra posición
y la organización para enfrentar la fría realidad de un medio nuevo y
extraño? ¿Quién quiere jubilarse para vivir en el aburrimiento y la soledad
cuando puede continuar laborando con las personas a quienes tanto ama?
Pérdida de las inversiones. Los directores de administración,
pastores titulares y fundadores, ponen gran cantidad de esfuerzo personal
para construir sus empresas. Es una inversión que es difícil abandonar;
equivale a dejar ir a los hijos cuando abandonan el nido.
Todas las anteriores son preocupaciones legítimas, pero no justifican
nuestra permanencia en el trabajo. Permítame entenderme un poco más en
la sexta razón, la del amor por la gente y nuestro trabajo.
El dolor de decir "adiós"
A medida que viajábamos por los caminos vecinales de lo que
entonces era Alemania Oriental, no podía creer que ambos nos sintiéramos
igual. En algún lugar entre Dresden y Herrenhut (donde vivió el conde
Zinzendorf), las lágrimas empezaron a brotar de nuestros ojos cuando nos
despedimos torpemente. Simultáneamente nos dimos cuenta que el futuro
nunca sería igual a las experiencias que habíamos compartido en los
últimos dos años. Habíamos disfrutado trabajar juntos y todo iba de
maravilla. Decir adiós en forma definitiva fue muy doloroso, y ambos
queríamos evitarlo. Pero habíamos decidido separarnos.
 Yo había sido director nacional de la obra de nuestra misión en
Alemania Oriental por varios años. Habíamos tenido el gozo de ver cómo
crecía en su capacidad de liderato un grupo de alemanes del este y había
llegado la hora de decirles adiós y entregar el trabajo en sus manos.
Cuando Werner y yo viajamos por los caminos de Alemania hablando en
mi nativo alemán, mi mente se adelantó a los años venideros en que tendría
que enviar al primero de mis cuatro hijos a la universidad. Me imagino que
sentiré lo mismo que ahora, me dije. Esto es lo correcto, pero qué doloroso
es. Lo es, porque es permanente. Nunca volverán mis hijos a vivir en el
hogar como cuando eran niños, y Werner nunca volvería a trabajar a mi
lado en el ministerio.
Salir de Alemania Oriental era lo correcto para mí, pero me dolió. Si
no lo hubiera hecho, seguiría dirigiendo la orquesta y los líderes no
hubieran tenido que preocuparse para tomar mi lugar. Mientras
permanecimos en el puesto, estaban dispuestos a dejarse guiar, aunque
muy dentro de ellos querían probar lo que se sentía dirigir. Hace tres años
que esto sucedió y están haciendo un trabajo formidable sin nosotros. ¿Eso
me hace sentir inseguro? ¡Nunca! Sólo forma parte de las experiencias de
un líder que se hace aun lado.
El apóstol Pablo pasó más tiempo con los cristianos de Éfeso que
con cualquier otro grupo, pero finalmente los dejó. ¿Por qué? Estoy seguro
que le ofrecieron un puesto vitalicio y una casa confortable. Pero se fue
porque tenía mucho trabajo en otros lados. Entrenó líderes y después los
dejó ir, dándoles la libertad de continuar el trabajo en esa región. Fue
bueno que Pablo se retirara, ¿se imagina lo que se sentiría dirigir bajo su
sombra?
Aun así, a continuación está su reacción dolorosa ante la partida:
Cuando hubo dicho estas cosas, se puso de rodillas, y oró con todos
ellos. Entonces hubo gran llanto de todos; y echándose al cuello de Pablo,
le besaban, doliéndose en gran manera por las palabras que dijo, de que no
verían más su rostro (Hechos 20:36-38).
Servir de mentor a otros: el proceso de la sucesión
¿Cómo se realiza el proceso de entrenar a nuestros sucesores? Es un
proceso que tiene mucho que ver con el ministerio de mentor. En inglés,
esta palabra conlleva las ideas de enseñar, capacitar, aconsejar, pedir
cuentas, modelar. El mentor es la persona que influye en el desarrollo de
otra a través de la transferencia de sabiduría, información, propósito,
confianza, etc. Es poner a disposición de una persona los recursos y fuerzas
propios para ayudarle a alcanzar sus metas. En su libro Connecting,
"Conectando" (® 1992 por Stanley y Clinton, usado con permiso) Paul
Stanley y Robert Clinton han desarrollado una descripción del trabajo que
realiza el mentor llamándola "modelo de constelación" . Ellos definen la
preparación y enseñanza de los sucesores como "una experiencia
relacional, por medio de la cual una persona capacita a otra y comparte los
recursos que Dios le ha dado".
La idea que está detrás de ese modelo es que el líder necesita varios
mentores para poder tener éxito en su liderato. La enseñanza incluye
relaciones ascendentes, descendentes, externas e internas. Yo las describo
como sigue, e incluyo el ejemplo de uno de mis mentores en cada
categoría:
Mentores ascendentes. Primero, están los líderes que nos
precedieron, a quienes emulamos. Ellos nos exigen que rindamos cuentas y
nos estimulan a ampliar nuestra visión. Nosotros somos los líderes que los
reemplazaremos.
Ejemplo. ¿Recuerda que mencioné a Arno en el capítulo donde
hablé de estorbar a los líderes en potencia? Aunque él ya salió de nuestra
organización, sigue siendo mi mentor ascendente. A menudo me comparo
con él para probar mis ideas.
Pero probablemente el mentor ascendente más grande que tengo es
mi suegro, Mark Bubeck. Este capítulo concluye con un poema que él
escribió acerca de "pasar la antorcha".
 Mentores descendentes. Luego, está la gente que algún día nos va a
reemplazar en nuestro papel de liderato. Es el pequeño grupo que
descubrimos a través de la "mirilla del rifle", en quienes pensamos cuando
se trata de desarrollar nuevos líderes. Algunos están dentro de nuestra
organización, pero otros son de fuera.
PREPARANDO A NUESTROS SUCESORES
Ascendente
Compañero (a)
EXTERNO
Descendente
Ejemplo. Conocí a Andreas en Viena en 1982. Era un joven recién
salido de la universidad que estaba muy confundido respecto a su futuro.
Nos hicimos buenos amigos y él empezó a verme como su principal
mentor —en realidad como el hermano mayor que nunca tuvo. Ya ha
pasado más de una década y todavía somos buenos amigos y él todavía me
pide consejos. Continuó sus estudios y obtuvo un doctorado en el
Seminario Trinity de Illinois. En la actualidad, es profesor de Nuevo
Testamento y griego en Canadá. Estoy agradecido por haber tenido la
oportunidad de ayudarlo a encontrarse a sí mismo y una profesión tan
satisfactoria.
Mentores internos que son colegas. También hay compañeros
dentro de nuestra organización que nos desafían a mejorarnos, y que nos
harán responsables de nuestra vida y trabajo de liderato.
Ejemplo: El verano pasado contratamos a Mike para que se
trasladara de Portland y se nos uniera en las oficinas generales de
Chicagoland. Él es un amigo confiable y un reto personal para mí; ora por
mí y me hace preguntas minuciosas de tipo personal.
Salimos a trotar después del almuerzo dos o tres veces por semana
—momentos que espero con ansia porque sé que va a ponerme retos en el
área espiritual y física.
Mentores externos que son colegas. También hay relaciones con
mentores que están más o menos a nuestros niveles de madurez y
profesionalmente, y que trabajan fuera de nuestra organización. Así es
como el poder de las redes intra-organizacionales influye en el proceso de
la mentoría.
Ejemplo: Sam y yo dirigimos organizaciones parecidas. Somos
contemporáneos y tenemos valores corporativos muy semejantes. Me
encanta reunirme con Sam cuando me es posible, porque él me reta, me
analiza, y estimula mis pensamientos al nivel de la planeación estratégica a
largo plazo. Por ser de fuera, me puede decir cosas que mis colegas no se
atreven a decir. Cuando cuestiona o critica mis estrategias o prácticas
corporativas, lo escucho con atención, porque no se arriesga nada, excepto
nuestra amistad y su deseo de que yo haga el mejor papel.
Me siento muy animado por el nuevo énfasis que últimamente se
está poniendo en el ministerio de ser mentor. En la investigación hecha por
Stanley y Clinton acerca de los líderes que más influyeron en su vida,
encontraron que sin excepción, todos ellos identificaron cuando menos de
tres a diez personas que habían influido deforma importante en su
desarrollo. Y cuando estudiaron a las principales figuras bíblicas y las
biografías de los grandes líderes cristianos, también llegaron a la
conclusión de que uno de los medios que Dios usa con más frecuencia para
levantar líderes es una persona o personas que tuvieron algo que compartir
con el líder que se necesitaba.
¿Qué hace a un buen mentor? Según Stanley y Clinton, las personas
que influyen en la siguiente generación de líderes tienen las siguientes
características en común:
  La habilidad de descubrir de inmediato el potencial de una persona.
 Tolerancia para sus errores, asperezas, y cosas parecidas y
supervisar que desarrolle su potencial.
 Flexibilidad al responder a la gente en diversas circunstancias.
 Paciencia para saber que se necesita tiempo y experiencia para
alcanzar el desarrollo completo.
 Perspectiva: tener visión y la capacidad de ver hacia adelante, y
sugerir los siguientes pasos que debe dar el líder potencial.
 Dones y talentos que edifican y animan a otros.
Y ¿cómo exactamente realizan su trabajo los mentores? Stanley y
Clinton nuevamente identifican cinco importantes características:
 Los mentores dan a sus seguidores:
a) Consejos oportunos.
b) Cartas, artículos, libros, y cualquier otra información que
ofrezcan nuevas perspectivas.
c) Finanzas.
d) Libertad para desarrollarse como líder aun más allá del
nivel del mentor.
 Los mentores arriesgan su propia reputación para patrocinar a un
alumno.
 Los mentores modelan varios aspectos de las funciones de liderato
para desafiar a sus alumnos a que procuren lograrlas.
 Los mentores dirigen a sus alumnos a encontrar los recursos
necesarios que ayudarán a desarrollar mejor su potencial.
 Los mentores ministran al lado de sus alumnos para aumentar su
confianza en sí mismos, su estatus, y su credibilidad (Stanley &
Clinton, Conectando, 1992:38).
Un buen final —de Moisés a Timoteo
Para terminar bien, no debemos pensar que somos indispensables.
La humildad es la clave para acabar bien nuestro trabajo y pasar la
antorcha a nuestros sucesores.
Una de las claves para realizar una transición de liderato es aprender
a llevar nuestro puesto con soltura. Cuanto más fuerte nos aferremos a él,
se involucrará mayor orgullo y dificultad para dejarlo ir. Si lo llevamos con
soltura, lo estamos haciendo con humildad, con una actitud que reconoce
que somos limitados y no indispensables. La gente sigue a los líderes por
muchas razones, pero cuando ha llegado al final la época de ese líder,
naturalmente transfiere su lealtad a la siguiente generación.
Las Escrituras están llenas de transiciones exitosas de liderazgo que
se basaron en el concepto de humildad y en el entendimiento de que somos
finitos. Algunos ejemplos nos servirán como aplicación.
Moisés y Josué. Uno de los grandes ejemplos de una exitosa
transferencia de liderato es el de Moisés y Josué. En Deuteronomio 34 se
narra la transmisión de mando. Por cuarenta años, Moisés trató de llevar a
su pueblo a la tierra prometida. Pero eso no iba a suceder. Josué, su
sucesor, sería el encargado de realizar el sueño de Moisés. De hecho, el día
antes de morir, a Moisés se le permitió ver la tierra prometida y se le dijo
que sus descendientes la poseerían —pero que él nunca pondría su pie
sobre ella: "...Te he permitido verla con tus ojos, mas no pasarás allá"
(Deuteronomio 34:4).
¿Cómo manejó Moisés la verdad de que su sucesor tendría mayor
éxito que él, y que de hecho, Josué sería el que cumpliría los objetivos por
los que el mismo Moisés había luchado por cuarenta años? Lo hizo con
gracia y piadosa dignidad:
Y Josué hijo de Nun fue lleno del espíritu de sabiduría, porque
Moisés había puesto sus manos sobre él; y los hijos de Israel le
obedecieron, e hicieron como Jehová mandó a Moisés
(Deuteronomio 34:9).
El plan funcionó, la transición se realizó suavemente, y los
seguidores de inmediato transfirieron su fidelidad Josué, porque su
antecesor humildemente había puesto sus manos sobre él y orado pidiendo
la bendición de Dios sobre su liderazgo. Esa es madurez de liderato al final
del camino, que es cuando más se necesita.
 Jesús y los doce. Todo el estilo de liderato de Jesús en sus tres años
de ministerio activo fue buscar, seleccionar y entrenar a sus doce
sucesores. Para cuando sobrevino la crucifixión, el cristianismo estaba
compuesto por un pequeño grupo de seguidores. Jesús estableció el patrón
de lo que llamamos discipulado al encargarles que continuaran lo que él
había comenzado:
Un mandamiento nuevo os doy: Que os améis unos a otros;
como yo os he amado, que también os améis unos a otros (Juan
13:34)
Entonces Jesús les dijo otra vez: Paz a vosotros. Como me
envió el Padre, así también yo os envío (Juan 20:21).
Por tanto, id, y haced discípulos a todas las naciones,
bautizándolos en el nombre del Padre, y del Hijo, y del Espíritu
Santo (Mateo 28:19).
Jesús no fue el que desarrolló el cristianismo hasta convertirlo en un
movimiento mundial, fueron sus seguidores los que lo hicieron. Él decidió
no llevar a cabo su voluntad sin aquellos que vendrían después de él. De la
misma manera, es muy probable que nuestros sucesores sean los que
terminen lo que nosotros empezamos.
Pablo y Timoteo. No conozco otro lugar del Nuevo Testamento
donde se hable más claramente del desarrollo de líderes futuros —nuestros
sucesores— que en 2 Timoteo cap. 2, donde Pablo encarga a Timoteo, su
principal sucesor, la tarea de llevar a cabo su obra, y de asegurarse de que
él a su vez buscara sus sucesores:
Lo que has oído de mí ante muchos testigos, esto encarga a
hombres fieles que sean idóneos para enseñar también a otros (2
Timoteo 2:2).
Para sobrevivir y crecer, un movimiento como el cristianismo, debe
tener cuando menos una profundidad a cuatro niveles: Pablo sirvió de
mentor a Timoteo, a quien le pidió que fuera mentor a otros, que a su vez,
serían mentores de otros —en total, cuatro niveles de sucesores, los que sin
duda fueron los que llevaron ese incipiente movimiento a todos los
confines de la tierra.
Tener éxito sin tener sucesores es como una pareja que no tiene
hijos; el futuro de la familia se detiene. En la vida organizacional, el líder
que no identifica y desarrolla a su sucesor, impide el futuro crecimiento de
la organización, y estorba el cumplimiento de sus propósitos.
DIRECTRICES PRÁCTICAS
Si a estas alturas usted está convencido que necesita desarrollar a sus
sucesores y, a su debido tiempo, dejar su lugar humildemente, a
continuación hay algunas formas de eliminar los impedimentos para
realizar una transición suave:
En relación con la seguridad de empleo. ¿Qué va a hacer y a dónde
va a ir después? Un líder que es un verdadero siervo de la organización
pondrá primero las necesidades de su grupo que las propias. Si ha llegado
el momento de retirarse, entonces deje el puesto y siga adelante por fe.
Busque otra organización que pueda beneficiase de sus conocimientos.
Confíe en que Dios suplirá sus necesidades —aun la de encontrar un nuevo
empleo. He conocido muchas personas que han hecho esto y que han
encontrado que ese paso de fe se convirtió en una gran aventura.
En relación con la resistencia al cambio. A todos nos agrada
rodearnos de comodidades y de rutinas. Es muy humano resistirse a los
cambios drásticos. Por ejemplo, una mujer que trabajó como líder de
nuestra organización en Hong Kong por veinticinco años, recientemente
decidió que necesitaba un cambio de actividad y está buscando un nuevo
reto para realizarlo en la última década antes de jubilarse. Aplaudo su fe y
disposición para lanzarse a ese cambio —porque por naturaleza es muy
ordenada y amante de la rutina. El cambio no es fácil, pero sabe que es lo
correcto y lo mejor.
 En relación con el temor a la jubilación. Este problema es tan viejo
como el trabajo mismo. Hay muchos buenos libros y seminarios que
ayudan a la gente a manejar esta importante transición en la vida. Usted se
debe a sí mismo, a su organización y a su familia, preparar su retiro. Así
como los aviones que por obsoletos se retiran de servicio, así muy pronto
quedará inutilizado un jubilado sin planes.
En relación con su autoestima. El adulto normal (especialmente los
varones) obtiene de su trabajo la mayor parte de su identidad. Esto es
especialmente cierto en el caso de los adictos al trabajo. Entonces, ¿cuál es
la solución? ¡Hágase una nueva vida! Busque nuevos intereses lejos del
trabajo. Busque su realización y valor en pasatiempos, deportes
(¡practicándolos, no sólo observándolos!), su cónyuge, hijos, y
organizaciones comunitarias. Participe más en su iglesia. He conocido
hombres y mujeres que al final encontraron nuevas carreras al buscar
intereses nuevos. Hace una semana estaba en casa de algunos amigos en
San José, California. La mujer, que ya pasó de la edad de la jubilación,
hace cuatro años descubrió que tenía un talento sobresaliente para la
pintura. Ahora trabaja como pintora y vende sus cuadros en las galerías de
esa región. ¿Cómo sucedió esto? Una de sus amigas materialmente la
arrastró a su primera clase de pintura hace cuatro años. ¡Aunque se resistió
como pocas!
En relación con la falta de confianza en su sucesor. Muchos
líderes caen en la trampa de no confiar en que alguien puede hacer su
trabajo "tan bien o mejor que ellos". Hay una explicación para ese
sentimiento. Pero recuerde que su sucesor no empezará sabiendo todo lo
que usted sabe, ni tendrá tanta experiencia como usted. Tampoco olvide
cómo era la situación cuando usted era un joven emprendedor. Tenga fe en
la siguiente generación, y acepte que usted no es indispensable. La mejor
forma de hacer la transición de un puesto de liderato es prepararse
sicológicamente para ello mucho antes de que suceda. Recuerde, hará
mayor daño a su organización quedándose demasiado tiempo en su puesto,
que dejándolo demasiado pronto.
En relación con su amor por la gente y el trabajo. Probablemente
esta es la razón más emocional de todas para permanecer en el puesto.
Amamos nuestro trabajo y no queremos dejarlo. Usted ama a sus hijos y
sin embargo, tiene que dejarlos ir del nido para que puedan extender y usar
sus alas en forma independiente. De la misma manera, le debemos a la
organización la libertad de dejarla ir cuando llegue el momento, dándole
espacio para crecer sin nuestro control y liderazgo. La mejor defensa
contra la depresión que puede sobrevenir en este aspecto es preparar una
buena ofensiva: Encuentre algo diferente que sustituya lo que ocupaba un
espacio tan grande de su vida.
En relación con su pérdida de inversiones. Los directores de
consejo de administración, pastores titulares y fundadores, invierten gran
cantidad de esfuerzo emocional, sicológico y personal en edificar sus
corporaciones. Es una inversión que es difícil de abandonar. Si
honestamente usted confía en la nueva generación de líderes, entonces
puede descansar y considerar que su período de liderazgo fue el cimiento
sobre el cual se edificó un crecimiento exitoso de la organización, el cual
trascenderá a su participación personal. Usted no ha perdido su inversión,
más bien ha hecho una contribución sustancial a la vida del movimiento
que tendrá éxito en el futuro gracias a la participación de usted.
Fungiendo como mentor de otros. Dedique un tiempo a reflexionar
en las personas a quienes está preparando y enseñando. Lea las siguientes
preguntas y haga su propia lista de las personas que son sus mentores y a
quienes sirve de mentor.
 ¿Quiénes son las personas que me desafían? ¿A quiénes busco como
estímulo para ser mejor y realizar mejor mi tarea?
 ¿Quiénes son los hombres y mujeres que estoy enseñando para que
tomen mi lugar cuando me toque el turno de pasar la antorcha?
 ¿Quiénes son mis mentores externos, que básicamente están a mi
nivel y quienes me proporcionan estímulo y ánimo?
 ¿Quiénes son mis mentores internos, los colegas que están dentro de
mi organización y a través de los cuales encuentro ánimo y
estímulo para ser mejor y realizar mejor mi tarea?
 En relación con el consejo de administración. Una palabra final
relacionada con el consejo de administración. En este asunto de preparar
sucesores para el liderazgo, es imperativo que el consejo tenga una fuerte
influencia para ayudar a los líderes actuales a realizar la transición tan
suavemente como sea posible. De hecho, no existe otra área de la
corporación o la iglesia en que se necesite más de un consejo de
administración fuerte, que en el asunto de las transiciones.
que en el futuro, cuando el tiempo haya pasado, con humildad deberemos
pasar la antorcha a nuestro sucesor. Y la forma en que lo hagamos tal vez
muestre la medida del éxito que tuvimos como líderes.
Uno de mis principales mentores es mi suegro, Mark Bubeck. Hace
poco rebasó la marca de los 65 años y escribió esta poesía cuando
reflexionaba en el paso de la antorcha de su generación a la mía:

El consejo de administración es el encargado de vigilar toda la

organización. A veces, tiene que intervenir cuando el líder anterior no está
dispuesto a irse. Recuerdo dos ejemplos de organizaciones que se
encontraban en los puntos opuestos de ese tipo de situación. En un caso, un
consejo de administración débil no tuvo valor para confrontar a un líder
poderoso que ya había excedido su tiempo útil. Así que éste se quedó y se
quedó, e hizo que la organización se atrasara en su capacidad de
convertirse en la más avanzada de su ramo. Había un vacío de liderato y
nadie podía arreglar el problema —ni de abajo hacia arriba ni de arriba
hacia abajo.

En el otro caso, relacionado con una organización y actividad

similar, el consejo de administración fue lo suficientemente fuerte como
para pedir la ayuda de asesores y determinar que había llegado el tiempo
para que el fundador se retirara y renunciara. El proceso se hizo con amor
y firmeza. Fue doloroso, pero eficaz. El nuevo líder se extrajo de las filas,
y ha llevado al grupo a nuevas alturas en el ministerio. Todos aprecian
todavía al fundador y anterior director del consejo de administración,
porque reconocen que él contribuyó mucho a las etapas primarias del
desarrollo.

El consejo de administración debe ser el primero en transferir su

lealtad al nuevo líder y asumir un fuerte papel al apoyarlo(a) en su nuevo
puesto. La gente de la organización seguirá el ejemplo del consejo.

El liderato es un alto llamamiento y un gran privilegio. A los que se

nos ha puesto sobre los hombros la dirección de otros, no debemos
aferramos a nuestro puesto. Desde el primer día debemos tener en mente
 Viendo pasar la antorcha
por Mark I. Bubeck

Tener poder sobre los hombres —es muy atractivo, no se puede medir su
intensidad; tienes que sentirlo; Es el honor, la alabanza, que te tomen en
cuenta, Es que otros te reconozcan como persona de influencia. Es muy
fácil esponjarse y vivir en el orgullo, Es difícil invocar humildad y ser
humilde por dentro. Las alabanzas son interminables, y tú corres para
seguir ganando. Todo parece tan correcto, tan libre de pecado.

Pero la gloria pronto desaparece con su aureola y su clamor, Te

conviertes en un Juan o María cualquiera, cuya vida ya ha terminado. No prever el futuro
Los recuerdos permanecen, ¿pero quién quiere escucharte? Y los que te
conocieron, casi todos se han ido. Prepárese, ya es más tarde de lo que imagina
¡El tiempo pasa con rapidez! Se va para no volver.
La edad se arremolina alrededor de ti como el agua que rompe una presa.

Los valores cambian pronto por la presión del tiempo;  El futuro se acerca a una velocidad impresionante.
No importa el prestigio obtenido ni qué escalera hayas subido.
Pronto te enfrentarás al tribunal divino.
 La atención de un líder no debe estar en el pasado, ni en
Es el oro puesto al fuego el que produce riquezas verdaderas. Es el colirio
el que podemos aplicar a los ojos; Son las vestiduras blancas que cubren
el presente, sino en el futuro.
tu desnudez y vergüenza, Es comprar de Cristo oro refinado —no la
grandeza de tu fama-la que produce galardones dignos de alabanza. A él  La visión debe ser la preocupación del líder.
sea la gloria por toda la eternidad, por las almas que Dios añadió a su
reino a través de ti y de tu testimonio.
 Las organizaciones se reinventan con las nuevas
Multipliquemos a los creyentes en medio del odio y la disensión de generaciones de visionarios.
Satanás;
seamos socios para siempre en el extendimiento de las buenas nuevas del
evangelio.
Un cuerpo de personas de todos los colores, a quienes Dios dirá: "Bien,
buen siervo y fiel, sobre poco has sido fiel, sobre mucho te pondré, entra
en el gozo de tu Señor, ¡porque es para ti, mi escogido, para quien he
reservado lo mejor!"

S i funciona, entonces es obsoleto". Estas palabras, dichas por un
futurista, me hicieron estremecer. Pero si el liderazgo tiene que ver con el
futuro, entonces lo peor que puede hacer un líder es precisamente temer al
futuro. Nuestros métodos actuales ya son obsoletos, así que de continuo
refinamos, mejoramos, escuchamos y aprendemos. Otros pueden sentir
temor, pero el que dirige debe mirar al futuro con confianza.
Considere la siguiente carta de advertencia escrita en 1829 por el
presidente electo Martin Van Burén al presidente Andrew Jackson,
recomendándole que aplicara los frenos al futuro:
Enero 31, 1829
Para: Presidente Jackson
El sistema de canales pluviales de este país está siendo amenazado
por una nueva forma de transportación llamada "ferrocarril". El gobierno
federal debe seguir usando los canales por las siguientes razones: Primera.
Si los barcos que se usan en los canales son sustituidos por el ferrocarril, se
traducirá en un aumento considerable del desempleo. Los capitanes,
cocineros, manejadores, cargadores, alijadores y encargados de las
reparaciones, se quedarán sin medios para subsistir, eso sin contar con los
numerosos agricultores que ahora trabajan para producir alimento para los
caballos. Segunda. Los astilleros cerrarán y los fabricantes de cables,
chicotes y frenos, quedarán sin trabajo. Tercera. Los barcos de los canales
son absolutamente indispensables para la defensa de los Estados Unidos.
En caso de que surgiera el esperado conflicto con Inglaterra, el canal de
Erie sería la única forma en que recibiríamos las vituallas necesarias para
participar en una guerra moderna.
Como usted bien sabe, señor presidente, los carros de ferrocarril son
propulsados a la inaudita velocidad de 24 kms. por hora por máquinas que,
además de poner en peligro la vida de los pasajeros, rugen y roncan a su
paso por el campo, incendiando las cosechas, hiriendo al ganado y
asustando a las mujeres y a los niños. ¡El Omnipotente nunca planeó que la
gente viajara a tan espantosas velocidades!
Martin Van Burén
Gobernador de Nueva York
(Citado en No Growth, "Crecimiento Cero",
El Espectador Americanot enero, 1984)
En 1829, 24 kms. por hora ¡era una velocidad inaudita! Al momento
de escribir esta página, voy volando a una altura de más de 1,000 metros
sobre la tierra y a una velocidad de 800 kms. por hora,cómodamente
sentado, bebiendo mi café y tecleando en mi computadora portátil. El
pobre de Martin tendría un ataque cardiaco si todavía viviera.
El verano pasado, observé en el parque Yellowstone una ilustración
del poder del futuro. Estábamos en una colina de las cascadas de
Yellowstone, viendo millones de litros de agua que bajaban haciendo un
ruido ensordecedor y con una fuerza increíble —fuerza que la humanidad
ha domado haciendo un grandísimo esfuerzo. Pensé para, mis adentros: Esa
agua es el futuro. Viene con una fuerza tal, que nada puede detenerla.
El futuro avanza hacia nosotros y nos deja atrás con una fuerza
increíble que nadie puede detener, igual que no se puede detener el torrente
furioso de Yellowstone.
¡Ya viene el futuro!
El futuro se acerca a la velocidad del rayo. En 1829 viajaba a 24
kms. por hora. Ahora, se acerca a velocidades cuánticas. En ese futuro,
habrá cambios de proporciones cataclísmicas en las cosas que hacemos y
en la forma en que las hacemos. Los líderes más destacados están
repensando la naturaleza de las organizaciones y del liderazgo para el
mundo del mañana.
 Los trabajadores de nuestras organizaciones están exigiendo
participar en las decisiones que afectan su vida. Me doy cuenta de esto a
medida que más y más jóvenes ingresan a nuestras filas. Los trabajadores
ya no están dispuestos a aceptar ciegamente cualquier cosa que viene de
sus dirigentes. La democratización de las empresas está amenazando la
sobrevivencia de las organizaciones más tradicionales. Esa
democratización nos obliga a repensar nuestra comprensión del rol que
tienen los líderes y su liderato, y cómo debemos estructurar nuestras
empresas.
Mencioné esas nuevas tendencias en los capítulos "La actitud
impositiva" y "Tomar decisiones en forma dictatorial", pero también tienen
mucho que ver con el futuro.
Observamos que cada vez más, la tendencia es hacia la formación de
organizaciones horizontales. Cada vez menos gente cree que el enfoque
institucional centralizado tiene la sabiduría y capacidad necesarias para
generar el progreso.
Las nuevas generaciones han perdido su confianza en los procesos
jerárquicos del gobierno, de la iglesia, la educación y los negocios. Los
jóvenes sencillamente no están interesados en invertir su vida en mantener
las estructuras institucionales. Quieren ir adonde hay acción, quieren
marcar la diferencia, quieren trabajar en organizaciones horizontales y
quieren controlar su propio destino. Las nuevas generaciones insisten en
participar en un modelo organizacional de redes. Prefieren el enfoque
descentralizado de resolver problemas.
Sólo una cosa es constante: el cambio
Hace poco, cuando el consejo de administración me preguntó cuál
era mi temor más grande respecto a nuestra organización, no tardé mucho
en dar la respuesta. "Mi mayor temor es que nos convirtamos en una
organización irrelevante y obsoleta". No tratemos de entregar nuestros
discos fonográficos a una generación que conoce los discos compactos, o
enseñar nuestras películas caseras a un mundo que está pegado a sus
máquinas de reproducir vídeos.
El trabajo del líder en el futuro
"El líder es el que ve más, más lejos y antes que otros".
—Leroy Eims,
"Sea el líder que debe ser", 1975:55
"Manténgase un paso adelante de su gente y será llamado líder.
Manténgase a diez pasos de su gente, Y será llamado mártir".
—Desconocido
"Los líderes son pioneros. Son gente que se aventura por territorios
inexplorados. Nos guían a destinos nuevos Y desconocidos. La gente
que toma el liderato son los soldados rasos en las batallas por lograr el
cambio... la única razón para tener líderes —con sus funciones bien
definidas— es para que nos muevan hacia adelante. Los líderes nos
hacen dirigirnos a algún lugar".
—Kouzes y Posner
"El desafío del liderato", 1988:32
"El liderazgo es ver las consecuencias futuras de nuestras acciones
antes que quienes nos rodean".
—Bill Gothard
El cambio es inevitable; no cambiar es una señal segura de extinción
inminente. ¿Por qué cree que los dinosaurios ya no rondan por la tierra? Es
que no cambiaron al mismo paso que cambiaba el clima que los rodeaba.
Al igual que los dinosaurios, los líderes que no cambian en el clima
cambiante de nuestro mundo futuro, se convertirán en piezas de museo.
Por naturaleza nos resistimos al cambio. Para la mayoría de nosotros
es difícil ver que se desarrollan nuevas tendencias en nuestra rama de
trabajo. La gente es muy rápida para criticar las novedades porque el
cambio le asusta. Pero el líder eficaz tiene que ayudar a sus seguidores a
que acepten los cambios que les esperan. Debo instruir a mi gente para que
confíe en mí para cuidar de ellos —y que tengan la seguridad de que no los
llevaré a un callejón sin salida.
 En el pasado, algunos dijeron que los automóviles nunca podrían
sustituir al caballo y la carreta. Otros, que el bombillo eléctrico no era
mucho mejor que la lámpara de keroseno. También hubo los negativos que
dijeron que el cine nunca podría entretenerlos tanto como los espectáculos
de vodevil. Siguiendo esa actitud negativa, hubo quienes condenaron la
televisión, diciendo que nunca podría sustituir a la radio como la principal
fuente de diversión.
Cuando Alejandro Graham Bell inventó el teléfono, sus coterráneos
se rieron de él. Ciertamente las personas no estaban listas para ese
instrumento, ¡por medio del cual se podían comunicar estando a enormes
distancias! Los líderes deben llevarnos al futuro a pesar de los pesimistas y
de la oposición.
Los soñadores y sus visiones
Como ya he mencionado, uno de mis primeros trabajos de joven fue
de mesero en un restaurante de la ciudad donde vivía, Huntsville, Alabama.
¿Por qué entré a trabajar en un restaurante? Uno de los motivos era por
hacer dinero; por supuesto que me pagaban por hora trabajada.
En la actualidad, ya no me pagan por hora, sino por los resultados. Y
tampoco trabajo por recibir un cheque. Me gusta pensar que mi principal
motivación es hacer una diferencia y tener impacto en el futuro de mi
empresa. Me pagan por dirigir a todos hacia el futuro. Pero en 1960, no me
importaba para nada el futuro de aquel restaurante.
A los líderes se les paga por ser soñadores. De hecho, cuanto más
alto llegue en el liderato, más debe trabajar hacia el futuro. Tengo muy
poca influencia sobre lo que va a pasar en esta organización en los
próximos seis meses, pero a diario estoy tomando decisiones que tendrán
un profundo impacto en nosotros en el año que viene y en los cinco años
posteriores.
Algunos pueden preguntar frustrados: "¿Qué puedo hacer para secar
el pantano —es decir, planear para el futuro— cuando estoy hasta el cuello
de lagartos?" La tiranía de lo urgente siempre está en lucha contra el
tiempo que pasamos planeando y pensando, pero si no dedicamos un
tiempo para planear el futuro, seremos sus víctimas. Desarrollaremos un
estilo de liderato reaccionario. Pero lo que se necesita es un liderazgo
propositivo, que se anticipe al futuro.
Los líderes propositivos son los que tienen mayor impacto en el
mundo. Uno de ellos fue Walt Disney. ¿Es posible encontrar en
Norteamérica a alguien que no haya sido influenciado por ese soñador?
Visión
"Para escoger una dirección, primero un líder debe haber
desarrollado una imagen mental del estado futuro que es posible o
deseable para la organización. Esa imagen, a la cual llamamos visión,
puede ser tan vaga como un sueño o tan precisa como una meta o
declaración de nuestra misión. El punto crítico es que la visión define
una perspectiva de un futuro realista, creíble y atractivo para la
organización, condición que será mejor de muchas maneras a la que
ahora existe".
—Warren Bennis y Burt Nanus
"Líderes", 1985:89
"La visión en el ministerio es una imagen mental clara de un
futuro mejor, impartido por Dios a sus siervos escogidos; se basa en
una comprensión adecuada de Dios, del yo y de las circunstancias".
—George Barna
"El poder de la visión", 1992:28
"No existe una máquina más poderosa que dirija a una empresa
hacia la excelencia y éxito perdurables, que una visión del futuro que
sea atractiva, valiosa, alcanzable y que se comparta ampliamente".
—Burt Nanus
"Liderato Visionario", 1992:3
A continuación, analicemos la visión que Disney tenía del futuro,
aun antes de que se iniciaran los trabajos para construir el parque
Disneylandia de Anaheim, California:
 carreteras", dice Stephen Covey en The Seven Habits of Highly Effective
La idea de Disneylandia es muy simple. Será un lugar donde la gente People, "Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva". El autor
encuentre felicidad y conocimiento. Tanto los padres como los hijos aclara la diferencia que hay entre la administración y el liderazgo al decir:
pasarán juntos momentos estupendos. Los maestros y sus alumnos "la administración es la eficiencia al remontar la escalera del éxito; por su
descubrirán mejores formas de entretenimiento y educación. En ese lugar, parte, el liderazgo decide si la escalera está recargada en la pared correcta"
la generación anterior podrá recapturar la nostalgia de los años idos, y la (Covey, 1991:101).
generación joven podrá saborear el desafío del futuro. Aquí encontrarán las
maravillas de la naturaleza y del hombre para que todos puedan verlas y Cómo ser una organización que aprende
entenderlas.
Disneylandia estará basada y Hace poco me encontraba en Wheaton donde salí a correr como
dedicada a los ideales, los sueños y los Soñadores todas las mañanas. No pude evitar detenerme frente a una casa que en su
hechos que han forjado a Norteamérica. Todos los hombres sueñan; jardín delantero tenía un monumento de mármol con una leyenda en letras
Además, estará singularmente equipada pero no de la misma de bronce. Me atrajo por inusual —¿un monumento en un jardín
para dramatizar esos sueños y hechos y manera. Aquellos que particular? La casa se veía bastante excéntrica —en nada se parecía a las
comunicarlos como una fuente de valor sueñan por la noche en las casas suburbanas. En la placa había esta inscripción: En este lugar en 1897,
e inspiración a todo el mundo. partes más recónditas de su no pasó nada. Seguí mi camino sintiéndome un poco tonto por la tomadura
Disneylandia será como una feria, mente, despiertan para ver de pelo. No me extrañaría que alguien hubiera estado observándome desde
exhibición y campo de juegos al mismo que todo fue vanidad. Pero una ventana para ver cómo reaccionaba.
tiempo, un centro comunitario, museo de los que sueñan de día son Al seguir corriendo, la verdad de esa inscripción por fin se abrió
hechos vivientes y una exhibición de hombres peligrosos, porque paso en mi cerebro. Mi temor más grande para nuestra organización podría
belleza y magia. Estará llena de los pueden hacer que sus refrasearse así: "después de su cincuentavo aniversario —no pasó nada".
logros, alegrías y esperanzas del mundo sueños se hagan realidad
en que vivimos. Y nos recordará y con los ojos abiertos. Nos guste o no, estamos en “Mi interés está en el futuro
mostrará cómo podemos hacer que esas medio de una revolución sin porque ahí es donde voy a
maravillas formen parte de nuestra vida T.E. Lawrence precedentes. Las cosas están cambiando pasar el resto de mis días”
(B. Thomas, Walt Disney: An American —Bennis y Nanas, en lo económico, tecnológico,
Tradition, “Walt Disney, una tradición "Líderes", 1985:27 sociológico y generacional, así como en —Charles F. Kettering
americana”. (7976: 246). los frentes espirituales. Si no somos
hábiles para responder a los cambios ajenos a nosotros, nos haremos
El liderazgo siempre debe estar dedicado a planear metas y estra- obsoletos. Las grandes oportunidades del mañana serán aprovechadas por
tegias. ¿A dónde vamos a ir enseguida y cómo vamos a llegar? Los los grupos mas jóvenes y agresivos que sí respondan a ellas. Tal vez no
administradores preguntan cómo, los líderes preguntan a dónde y por qué. hagan las cosas en la forma en "que pensamos que deberían hacerse", pero
En la actualidad necesitamos empresas que tengan esta clase de liderato la realidad del asunto es que los jóvenes serán usados aun a su pesar, para
visionario y de administradores eficaces. que las cosas se lleven a cabo.
"Tenemos más necesidad de una visión o destino y una brújula (un Hay dos formas de ver el futuro: como aprendices, o como expertos
conjunto de principios y directrices) y menos necesidad de un plano de consumados. Lo contrario de un aprendiz es un "sábelotodo". Este tipo de
administración tiene la actitud de que ha dominado su ramo. Si ya tiene
políticas sólidas como la roca y procedimientos que se basan en años de
experiencia y tradición, ¿para qué cambiar? El método antiguo no sólo es
el mejor, sino el único.
Esta es la actitud que yo llamo "profesional". Es la que dice: "Somos
profesionales en esto; otros pueden observarnos y ver cómo hacer las
cosas". Las organizaciones cristianas padecen de la parálisis más grave,
porque se esconden detrás de sus puntos de vista espirituales —
espiritualizan su metodología. Los años de tradición organizacional se
convierten en una vaca sagrada que no pueden ni deben tocar —porque
después de todo fue creada por sus antepasados espirituales que fueron
dirigidos por Dios para crear la organización que les tocó heredar.
El ejemplo más real de un grupo que dominó al mundo con su
industria y que después quedó obsoleto de la noche a la mañana, es la
industria relojera suiza. Como sabemos, a mediados de los años setenta los
suizos construían el 85 por ciento de todos los relojes que se vendían en el
mundo. Para mediados de los ochenta, habían despedido a 25,000 relojeros
y sólo conservaban el 15 por ciento del mercado mundial. Un aparato muy
simple, el reloj movido por cuarzo, inventado por un relojero suizo fue
rechazado por los dirigentes de la institución, y sin embargo, fue lo que
redefinió lo que el mundo piensa y espera que debe hacer un reloj. Los
viejos relojeros sencillamente no consideraban que el de cuarzo fuera un
reloj de verdad, porque no tenía el resorte principal ni la perilla para darle
cuerda. El mundo cambió, ellos permanecieron siendo iguales, y el resto ya
es historia. Pero los manufactureros recién llegados de Seiko de Japón y
Texas Instruments de Dallas, vieron el futuro y ahora son el centro de la
industria relojera mundial.
En Changing the Essence, "Cambiando la Esencia", Richard
Beckhard y Wendy Pritchard hablan de este asunto que afecta a todas las
organizaciones tradicionales antiguas:
Las premisas que guiaron a las organizaciones del pasado eran, (1)
que podían controlar su destino, y (2) que operaban en un ambiente
relativamente estable y predecible
(Beckhard y Pritchard, 1992:2).
Beckhard y Pritchard llaman "turbulencias" a los cambios del
ambiente externo en que debemos trabajar. Son: la explosión en la
tecnología, los cambios en el panorama político, las nuevas relaciones
entre el primer y tercer mundo, cambios mundiales en los valores sociales,
principalmente en el papel de la mujer, así como en el equilibrio cambiante
de las riquezas en el mundo (1992:1).
Aun en nuestra organización, veo que necesitamos cambiar. El
hecho de que Dios nos haya usado en el pasado, no nos garantiza que nos
va a usar en el futuro. No quiero decir que haya algo malo en nosotros. El
problema es que el mundo se está transformando; la comunidad
internacional que queremos alcanzar también lo está haciendo; nuestros
trabajadores son diferentes, tienen distintas expectativas; y el grupo de
nuestros donantes también está cambiando dramáticamente. Por toda
Norteamérica, las iglesias están mudando sus prioridades financieras. Y los
pueblos de las naciones que servimos piensan diferente en cuanto a nues-
tras relaciones con ellos.
La Fe y el Futuro
El futuro ya viene. "Cuando todo lo demás se haya perdido, el futuro
permanecerá", declaró Christian Nestell Bovee. La Biblia tiene mucho que
decir en cuanto al futuro. De hecho, es un libro para futuristas. Libros
enteros de la Biblia están dedicados al futuro en la forma de profecías
divinas —los libros de Daniel, Isaías, y muchos otros de profetas menores.
En el Nuevo Testamento, el libro de Apocalipsis se dedica a describir lo
que será el futuro a medida que el Creador termine con la historia tal como
la conocemos.
He leído muchos libros acerca del futuro, escritos por futuristas. Los
disfruto mucho, pero los leo con escepticismo. Los futuristas tienen la
habilidad de predecir tendencias basándose en el sólido análisis científico.
Pero no pueden conocer el futuro ni tampoco pueden los astrólogos. La
Biblia es muy clara cuando dice que ningún hombre o mujer conoce el
futuro:
 ...pues no sabe lo que ha de ser; y el cuándo haya de ser, ¿quién se lo
enseñará? (Eclesiastés 8:7)
Si usted es la clase de persona que teme al futuro, entonces
encuentre consuelo en las promesas de Dios para su pueblo. La Biblia nos
anima mucho en cuanto al futuro a largo plazo:
Se escribirá esto para la generación venidera; y el pueblo que está
por nacer alabará a Jehová (Salmos 102:18).
Porque yo sé los pensamientos que tengo acerca de vosotros, dice
Jehová, pensamientos de paz, y no de mal, para daros el fin que
esperáis (Jeremías 29:11).
Puesto que nos aproximamos al final de nuestro estudio acerca de
los diez principales errores que cometen los líderes, concluyamos con una
palabra final acerca del futuro. Considérela como una advertencia. Cuando
los discípulos se encontraron con Jesús después de la resurrección, estaban
muy temerosos por el futuro. De hecho, estaban esperanzados en que él
restauraría la creación y que inauguraría su reino. Con consideración, él los
reprendió haciéndoles un recordatorio de que él tiene el control del futuro,
y que la misión de ellos era empezar a trabajar compartiendo las buenas
nuevas de salvación en su nombre.
Y les dijo: No os toca a vosotros saber los tiempos o las sazones, que
el Padre puso en su sola potestad; pero recibiréis poder, cuando haya
venido sobre vosotros el Espíritu Santo, y me seréis testigos en
Jerusalén, en toda Judea, en Samaria, y hasta lo último de la tierra
(Hechos 1:7-8).
Nuestra misión más alta es proclamar las nuevas de que Cristo
viene. Su misión es encargarse del futuro. Cuando todas las naciones
hayan escuchado ese mensaje (Mateo 24:14), entonces él traerá a la tierra
su futuro glorioso prometido.
DIRECTRICES PRÁCTICAS
Una de las misiones más importantes del liderazgo es crear la visión
y la dirección hacia el futuro. El líder es el responsable de tomar la
delantera en la planeación del futuro. Él o ella debe dirigir a su equipo para
desarrollar las metas, planes y estrategias de su organización, las cuales
deben proceder de una declaración que defina el propósito o visión de la
empresa.
Observe que aquí estoy incluyendo a "su equipo". Como hemos
visto, las personas que trabajan en la organización son los verdaderos
accionistas del grupo, y quieren tener injerencia en planear el futuro. Los
líderes que rodean al director principal deben ser parte integral de la
formulación de la visión y los planes. Cuando el equipo interviene en la
preparación de las metas, tiene interés en hacerlas suyas y lograr su
cumplimiento. A continuación, hay algunos consejos concretos acerca de
cómo edificar para el futuro:
Aparte tiempo para pensar en el futuro. En los últimos diez años,
cuando menos trimestralmente, me retiro un día entero para reflexionar en
el futuro. Es importante salirse por un tiempo del pantano y olvidarse de
los lagartos que tenemos en la espalda. He encontrado que el mejor tiempo
para pensar en el futuro es lejos de la oficina —de hecho, es un requisito
para mí. Además, conservo un archivo "futurista" en la computadora,
donde guardo mis sueños —lejos de los ojos curiosos de los burócratas y
pragmatistas. Por sobre todas las cosas, aparte un tiempo para soñar.
Realice una “auditoría de su visión". El primer paso en la dirección
correcta es tener un entendimiento sano de su posición presente. Separe un
tiempo para preguntar a sus colegas y los que no lo son, acerca de cómo se
sienten en cuanto a las fuerzas y debilidades de su organización. Realice
una "auditoría de sus visiones", mandando cuestionarios y pidiendo una
retroalimentación sincera. Después reúna a los cuestionados en pequeños
grupos para discutir su retroalimentación por tema. Las organizaciones que
quieren aprender no temen escuchar la verdad. Seis de las preguntas más
importantes que deben hacerse son:
a) ¿Cuáles son los puntos fuertes de nuestro grupo?
b) ¿Cuáles son nuestras más grandes debilidades?
c) ¿Cuáles deberían ser nuestras prioridades más importantes?
d) ¿Qué es lo que hacemos bien?
e) ¿Qué es lo que estamos haciendo mal?
f) ¿Qué impedimentos debemos eliminar para mejorar sensible-
mente nuestra efectividad en el futuro?
Desarrolle una nueva declaración de visión. Aunque su organi-
zación tenga cien años, los tiempos modernos requieren que se exprese en
forma fresca la visión del grupo. Algunos lo llaman la declaración de
propósito, pero yo prefiero llamarla de visión, porque parece una palabra
más fresca y animadora. En su libro Visionary Leadership, "Liderato
visionario", Burt Nanus define visión como: "... . un futuro realista, creíble
y atractivo para su organización. Elegir y dar forma a la visión correcta;
esta es una de las ideas más poderosas y probablemente la tarea más difícil
y verdadera del liderato efectivo" (Nanus, 1992:16, 28-29).
El continúa diciendo que "las visiones poderosas y transformadoras
siempre tienden a poseer las siguientes características":
a) Son apropiadas para la organización y los tiempos.
b) Son estándares de excelencia y reflejan altos ideales.
c) Aclaran el propósito y la dirección.
d) Inspiran entusiasmo y entrega.
e) Están bien expresadas y se entienden con facilidad.
f) Reflejan los distintivos de la organización.
g) Son ambiciosas.
Reúnase con otros y determinen las metas estratégicas a corto y
mediano plazo. Es indispensable contar con metas flexibles, cambiantes, a
corto y largo plazo. Yo prefiero hacer esto como un proceso de dos niveles.
Metas anuales para la organización. Me reúno con mis colegas en
el liderazgo para pensar en un lema para cada año y las metas que
pensamos alcanzar en el mismo.
Metas trimestrales por departamento. La mayoría de las personas
trabaja mejor si les ayudamos a organizarse para el siguiente trimestre.
Ayúdelas a cumplir con las expectativas que usted tiene de ellas para los
siguientes tres meses.
Un último consejo en el aspecto de elaborar metas. Cuando piense
en un grupo de metas para su misión, cada una de ellas debe ser:
 específica
 medible
 alcanzable
 importante
 fácil de seguir
Concentración y eliminación. Lyle Schaller nos indica que muchas
iglesias fallan porque tratan de hacer demasiadas cosas. El poeta alemán
Goethe lo dijo de la siguiente manera: La clave de la vida es concentración
y eliminación. El liderazgo debe entregarse a formular una declaración
clara de su propósito y fijar las metas corporativas a las que los líderes
superiores deben ceñirse. Entonces, la organización puede concentrar sus
recursos para hacer específicamente lo que se dispuso, en vez de disipar
sus energías haciendo una pequeña parte de todo.
No pasa una semana sin que tenga que enfrentar otra gran
oportunidad en que nuestra organización deba trabajar. Después de mi
emoción inicial, debo relajarme y preguntarme: ¿Cómo se identifica esto
con lo que Dios nos ha llamado a hacer en el mundo? Si no va a
conducirnos al cumplimiento de nuestras metas básicas, entonces no
debemos involucrarnos en ello.
A continuación, inserto la misma idea expresada por el mago de la
administración Peter Drucker:
La concentración es la clave de los resultados económicos. Ningún
otro principio de efectividad se viola tanto en la actualidad como el
principio de la concentración... Tal parece que nuestro lema es:
"Hagamos un poco de todo".
 Lea todo lo que pueda sobre el tema. Separe tiempo para leer los
libros relativos a las tendencias del futuro escritos por los expertos en su
ramo. Un gran número de escritores gastan sus energías estudiando las
tendencias que nos afectan a todos nosotros sin importar nuestra rama de
actividad. Búsquelos en su librería preferida y lea todos los que pueda.

Experimente y espere grandes cosas. Soy un eterno optimista. Sé de

cierto quién tiene en sus manos el futuro y sé que estoy eternamente seguro
en sus manos que me controlan. Por supuesto, algunas desgracias les
suceden a las buenas personas, pero en última instancia, la historia se va a
desarrollar exactamente como el Maestro lo planeó desde el principio. Mi
pasión es ser todo lo que puedo ser con todo el potencial que Dios me ha
dado, y hacer todo lo que él quiere que yo haga, durante mi breve paso por
este planeta (vea Filipenses 3:12). Para la organización que estoy ayudando
a liderar, espero de ella nada menos que lo que espero de mí: Anticipar
agresivamente el futuro con el espíritu que movió a William Carey. Hace
doscientos años declaró a sus críticos cuando estaba a punto de partir para
la India: "Esperen grandes cosas, hagan grandes cosas".