UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

JORNADA: NOCTURNA
CURSO: ADMINISTRACION I
DOCENTE: CARLOS CASTELLANOS
SALÓN Y EDIFICIO: 104 S-9

CASO FASE DE LA DIRECCION

GUATEMALA, 15 DE OCTUBRE DEL 2015

 LISTADO DE INTEGRANTES

EDIFICIO: S – 9 SALÓN: 104

NO. CARNÉ NOMBRES Y APELLIDOS

1 200818244 CARLOS ROBERTO ARTEAGA ÁLVAREZ

2 201110828 LEIDY KARINA PINEDA GUTIÉRREZ

3 201316672 EDGAR GIOVANI CUCA YUMÁN

 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………………1

CAPÍTULO I………………………………………………………………...……………….………2

LA TEORÍA X: EL PUNTO DE VISTA TRADICIONAL SOBRE LA DIRECCIÓN Y EL

CONTROL………………………………………………………………………………………...….3

ALGUNOS SUPUESTOS SOBRE LA MOTIVACIÓN…………………………….…………..…5

LA TEORÍA Y: LA INTEGRACIÓN DE LOS OBJETIVOS INDIVIDUALES CON LOS DE LA

ORGANIZACIÓN…........................................................................................................…..…6

EL PRINCIPIO DE INTEGRACIÓN ……………………………….…………………………..…12

APLICACIÓN DE LA TEORÍA Y………………………………………………………..……...…15

TEORÍA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL RENSIS LIKERT…………………….……………17

LA MOTIVACIÓN……………………………………………………………………………..….…22

EL CICLO MOTIVACIONAL…………………………………………………………………….…24

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN………………………………………….……...……………….…26

TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN HUMANA……………………………………....……………..…28

CRÍTICAS A LA TEORÍA DE MASLOW………………………………………….………..…..…30

PIRÁMIDE DE MASLOW………………………………………………………….………...…..…31

CASO I DIRECCIÓN………………………………………………………………..…………....…32

LIDERAZGO…………………………………………………………….….…………….…...….…38

MODELO BUROCRÁTICO………………………………………………………….....………..…39

ALGUNAS CARACTERÍSTICAS CON LAS QUE CUENTA UN LÍDER…………………....…40

i
EMPATÍA………………………………………………………………………….……………….…41

PODER Y AUTORIDAD………………………………………………………………………….…42

EL GRID GERENCIAL O REJILLA ADMINISTRATIVA…………………………………………45

MODELO DEL GRID GERENCIAL………………………………………………………..………46

LA COMUNICACIÓN……………………………………………………………………………..…49

EL EMISOR DEL MENSAJE……………………………………………………………….………50

CANAL DE TRANSMISIÓN DEL MENSAJE…………………………………..…………………51

RUIDO COMO OBSTÁCULO DE LA COMUNICACIÓN…………………….……………….…52

LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN……………………………………………….…54

EL FLUJO DE LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN…………………………...……55

COMUNICACIÓN TRANSVERSAL……………………………………………………………..…57

COMUNICACIÓN ESCRITA VERBAL Y NO VERBAL……………………...………….………58

COMUNICACIÓN ESCRITA……………………………………………………………………..…59

COMUNICACIÓN VERBAL…………………………………………………………..……...….…60

CASO II GERENCIA………………………………………………………………..…...……….…62

CAPITULO III……………………………………………………………………….……..…………65

CASO III SUPERVISIÓN…………………………………………………………….………......…66

CONCLUSIONES …………………………………………………………………….....………….68

RECOMENDACIONES………………………………………………………………….………….69

BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………………….......... 70

ii
 INTRODUCCIÓN

El arte de la administración, se divide en cinco maneras esenciales, planeación,

organización, integración, dirección y control. La administración implica una
planeación cuidadosa, seguida del establecimiento de una estructura organizacional
que ayudara a las personas en el logro de los planes, a través de una integración
de la estructura organizacional con personas que sean lo más competentes posible.
La medición y corrección de las actividades de la gente a través del control también
es una función importante de la administración. Sin embargo, poco se consigue con
todas estas funciones administrativas si los administradores no saben cómo dirigir
a las personas y como entender los factores humanos de sus operaciones de
manera que se alcancen los resultados deseados.

A través de los años mucho se ha dicho acerca del que motiva a las personas a
realizar un buen trabajo, se han basado en estudios muy importantes, pero la
realidad ni uno solo de los estudios realizados se puede definir como el modelo a
seguir, o el ideal, o el perfecto. El ser humano en sí, encierra miles de formas por
consiguiente todos somos diferentes. Se ha dicho que cada cabeza es un mundo y
puede que sea cierto, pero en ocasiones congeniamos, a este punto es al que en la
administración quiere llegar a comprender. ¿Cómo hacer para que las personas
congenien, y logren realizar un buen trabajo?

En el siguiente trabajo trataremos de explicar las teorías X y Y de Douglas McGregor

que, a pesar de ser simples supuestos, siguen tomándose muy en cuenta hoy en
día. También explicaremos acerca de la pirámide que ingenio Abraham Maslow. A
lo que se le denomina liderazgo, el liderazgo según Max Weber, el grid gerencial, la
importancia de la comunicación y la supervisión.

1
2
LA TEORIA X: EL PUNTO DE VISTA TRADICIONAL SOBRE LA DIRECCIÓN Y
EL CONTROL

En la base de toda decisión o acción gerencial existen supuestos sobre la naturaleza

y la conducta humanas. Algunos de ellos son extraordinariamente extendidos. Van
implícitos en la mayor parte de lo que se ha escrito sobre organización y en muchas
de las prácticas y políticas administrativas:

1) El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo

evitara siempre que pueda.

Esta idea tiene raíces muy profundas. El castigo de Adán y Eva por comer el fruto
del árbol del saber fue el de ser expulsados del paraíso y condenados a un mundo
en que tenían que trabajar para vivir. La importancia que concede la gerencia a la
productividad, al concepto de “una jornada justa de trabajo”, a los peligros de limitar
el trabajo y de restringir el rendimiento y a las recompensas por el desempeño,
refleja la convicción implícita de que el administrador debe de tratar de contrarrestar
la tendencia humana innata de evitar el trabajo, aunque tenga su lógica si se miran
las cosas a la luz de los objetivos de la empresa. La mayor parte de los gerentes
consideraría que la verdad de ese supuesto es incontrovertible.

2) Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo, la mayor parte de las

personas tienen que ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con
castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado para la realización de los
objetivos de la organización.

La repugnancia por el trabajo es tan fuerte que ni la promesa de recompensas suele

bastar en general para superarla. Las personas aceptarán los premios y
constantemente exigirán otros mejores, pero no se producirá el esfuerzo necesario
con remuneraciones nada más. Solo se logrará con el castigo.

3
El torrente actual de críticas hacia las “relaciones humanas”, los comentarios
adversos que se hacen de la “manga ancha” y de la “democracia” en la industria, y
las tendencias de algunas empresas a volver a centralizarlas tras la ola
descentralizadora de la posguerra son corroboraciones de la idea implícita de que
el hombre solo trabaja por medios coercitivos y control externos. La recesión de
1957-1958 puso fin a diez años de experimentos del enfoque de la gerencia “blanda”
y una vez más se vuelve a la idea que estamos exponiendo, que en realidad nunca
fue abandonada.

3) El ser humano promedio prefiere que lo dirijan, quiere soslayar

responsabilidades, tiene relativamente poca ambición, y desea más que nada
su seguridad.

Rara vez se expresa tan sin ambages ni rodeos esta idea de la “mediocridad de las
masas”. De hecho, en general se elogia el ideal del valor del ser humano medio.
Nuestros valores políticos y sociales requieren de tales expresiones públicas. Sin
embargo, un número considerable de gerentes sostienen en privado esta idea, y no
es difícil verla reflejada en sus políticas y en sus acciones. La palabra “paternalismo”
ha adquirido un sentido peyorativo, pero no se ha extinguido, ni mucho menos, de
las ideas administrativas.

La teoría x no es un espantapájaros que haya que destruir, sino una teoría

verdadera que influye considerablemente en la estrategia administrativa de un
amplio sector de la industria actual.

La teoría X nos da una explicación de ciertas conductas humanos en el campo de

la industria. Estos supuestos no habrían persistido si no estuvieran respaldados por
un volumen considerable de pruebas. No obstante, en la industria y en otras
manifestaciones de la vida social humana, pueden observarse fácilmente muchos
fenómenos que no responden a esta idea de la naturaleza del hombre.

4
Gracias a los avances de las ciencias sociales durante el último cuarto de siglo, ha
sido posible modificar algunas ideas sobre la naturaleza y la conducta humanos en
el contexto organizacional, que resuelven y rectifican algunas contradicciones de la
teoría X. Aunque esta nueva formulación es naturalmente provisional, nos
proporciona una base mejor para la predicción y el control del comportamiento
humano de la industria.

ALGUNOS SUPUESTOS SOBRE LA MOTIVACION

¡La necesidad satisfecha ya no motiva la conducta! Este es un hecho de profunda

significación; no reconocida en la teoría X y que se ha pasado por alto en la doctrina
convencional de la administración humana.

Cuando las necesidades orgánicas están más o menos satisfechas, las

necesidades de nivel superior comienzan a dominar la conducta humana, es decir,
empiezan a “motivarla”. Estas son las necesidades de seguridad, de protección
contra el peligro, la amenaza y la privación. Algunos creen erróneamente que estas
son necesidades que pudiéramos llamar “de seguridad”. Pero el hombre no necesita
de seguridad a menos que se encuentre en una relación de dependencia, expuesto
a una privación arbitraria. Lo que necesita es “la solución más equitativa posible”.
Cuando cuenta con esto no tiene inconvenientes en asumir riesgos. Por el contrario,
cuando se cree amenazado o dependiente, la necesidad más apremiante que
experimenta es la de protección de seguridad.

Cuando están satisfechas las necesidades materiales del hombre y ya no tiene por
qué abrigar temores respecto a su bienestar físico, sus necesidades sociales
adquieren importancia principal como motivadoras de su conducta. A estas
categorías pertenecen las de sentir pertenencia, la de asociación, la de ser aceptado
por sus compañeros, la de dar y recibir afecto y amistad.

Por encima de las necesidades sociales –en el sentido de que no suelen ser
motivadoras de la conducta hasta que las necesidades inferiores queden
razonablemente satisfechas- están las de mayor importancia para la gerencia y para

5
el individuo mismo. Son las necesidades del yo, que pueden clasificarse en dos
categorías:

1. Las que se refieren a la estima de sí mismo: las necesidades de respeto y

confianza en sí mismo, de autonomía, de desempeño, de competencia, de
saber.
2. Las que se refieren al propio prestigio: necesidades de tener posición, de ser
reconocido, de ser estimado y de ser respetado por los compañeros.

A diferencia de las necesidades inferiores, estas raras veces son satisfechas; el

hombre busca cada vez mayor satisfacción de este tipo de necesidades, una vez
que ha advertido y sentido su importancia. Empero, no suelen ponerse en primer
plano sino hasta tanto que hayan quedado cubiertas las necesidades físicas, de
seguridad y sociales en un grado más o menos razonable. Es preciso señalar las
excepciones a este principio general, sobre todo en los casos en que, además de la
insatisfacción grave de las necesidades materiales, pueden sufrir la dignidad
humana. Las revoluciones políticas surgen muchas veces de la frustración de las
necesidades sociales y de la personalidad, no solo de los fisiológicos.

Por último, por así decirlo, en el ápice de la jerarquía, están las necesidades de la
“realización personal”. El hombre siente el impulso de desarrollar las propias
potencialidades, de progresar constantemente, de dar salida a sus facultades
creadoras en el sentido más amplio de la palabra.

Las privaciones que los individuos suelen experimentar con respecto a las demás
necesidades de categoría inferior los obliga a polarizar sus energías hacia la lucha
por cubrirlas satisfactoriamente y las de realización personal continua por debajo
del nivel de su conciencia.

La persona cuyas necesidades de niveles inferiores se encuentran satisfechas, ya

no se sentirá motivada para satisfacerlas; para efectos prácticos estas necesidades
han desaparecido. La gerencia se pregunta muchas veces: “¿Por qué la gente no
produce más? Pagamos buenos sueldos, ofrecemos buenas condiciones de

6
trabajo, ofrecemos magníficos beneficios marginales y su empleo es estable. Sin
embargo, la gente no parece estar dispuesta a desarrollar más que un esfuerzo
mínimo”.

La mayor parte de estos beneficios solo empiezan a surtir efecto cuando se va del
empleo. La teoría de la motivación, basada en el principio de “pan y palo”, que
acompaña a la teoría X, produce resultados relativamente buenos en determinadas
circunstancias. La empresa puede proporcionar o retirar los medios para satisfacer
las necesidades fisiológicas y (con algunas limitaciones) las de seguridad. Tales
medios son el mismo empleo, los salarios, las condiciones de trabajo y demás
prestaciones. Con ellos puede controlarse al individuo mientras luche por su
subsistencia. El hombre tiende a vivir de pan solo cuando el pan es escaso.

Pero la teoría de “pan y palo” no da resultados cuando el hombre ha logrado un nivel

adecuado de subsistencia y se encuentra motivado principalmente por las
necesidades superiores. La gerencia no puede proporcionarle al hombre el respeto
por sí mismo ni el de sus semejantes, así como tampoco puede satisfacer sus
necesidades de realización personal. Podemos crear condiciones en las que el
individuo se sienta estimulado y capacitado para buscar por sí mismo estas
satisfacciones o podemos restringirlo al no crear dichas condiciones.

Pero la creación de estas condiciones no constituye una forma de “control” en el

sentido corriente de la palabra; no parece ser un instrumento particularmente eficaz
para dirigir la conducta humana. Por eso la gerencia se encuentra en una posición
extraña. El alto nivel de vida producido por nuestros conocimientos tecnológicos
satisface bastante las necesidades fisiológicas y de seguridad. La única excepción
de importancia se presenta cuando las practicas gerenciales no han sabido crear
confianza en una “solución equitativa” a los problemas, en cuyo caso no se cubren
las necesidades de seguridad. Pero al hacer posible las satisfacciones de las
necesidades inferiores la gerencia ha perdido la capacidad de manejar los
instrumentos de control en los que la teoría X le ha enseñado a confiar; en
compensaciones, promesas, incentivos, o bien, en amenazas y demás
procedimientos coercitivos.

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La filosofía de una gerencia a base de dirección y control –independientemente de
si es dura o suave- no basta para motivar, porque las necesidades que puede cubrir
provocan estímulos de poca importancia relativa en comportamiento en nuestra
sociedad actual. La dirección y el control son de valor limitado para motivar a los
individuos cuyas necesidades importantes son de carácter social y personal.

Cuando se priva a las personas de oportunidades para satisfacer con el trabajo las
necesidades que hoy le son importantes, ellas se comportan de una manera
fácilmente predecible; es decir, proceden con indolencia, apatía, renuencia, a
aceptar responsabilidades, resistencia a los cambios, tendencia a seguir la
demagogia y a entablar demandas excesivas de beneficios económicos.
Pudiéramos decir que estábamos presos en las redes tejidas por nosotros mismos.

La teoría X explica las consecuencias de una técnica administrativa particular: no

señala ni describe la naturaleza humana, aunque así se lo propusiera. Esto se debe
a que sus supuestos son tan innecesariamente limitadores que nos impide ver las
posibilidades de otras prácticas administrativas. Las que a veces parecen ser
estrategias nuevas, como la descentralización, la administración por objetivos, la
supervisión consultiva y el liderazgo “democrático” no suele ser más que “vino viejo
en odres nuevos” porque los procedimientos ideados para ponerlas en práctica
obedecen a las mismas ideas inexactas sobre la naturaleza humana. La gerencia
experimenta constantes desengaños con “nuevos enfoques” sobre los aspectos
humanos de la empresa, tan decantados por doquier y tan hábilmente expuestos.
La dificultad consiste en que no son más que tácticas distintas –programas,
procedimientos, y trucos- de una solo estrategia basada en la teoría X.

Hasta cierto punto, la gerencia industrial reconoce que el adulto humano tiene
capacidades para aprender y crecer continuamente. Testimonio de estos son las
diferentes actividades que son habituales en el campo de la capacitación y del
desarrollo gerencial. Sin embargo, en sus conceptos fundamentales sobre la
administración de los recursos humanos, la gerencia parece haber llegado a la
conclusión de que el ser humano ordinario permanentemente es retenido en su
desarrollo en los primeros años de adolescencia. La teoría X se basa en el

8
denominador humano menos común: el antiguo obrero de fábrica. Como ha
mostrado sin lugar a dudas Chris Argyris en su obra Personality and Organization,
los procedimientos convencionales empleados por la gerencia para organizar, dirigir
y controlar los recursos humanos de las empresas responden admirablemente a las
capacidades y características del niño, no a las del adulto.

En el área reducida de la investigación en administración, se ha reconocido

últimamente la necesidad de la adaptación selectiva en las estrategias gerenciales.
Sin embargo, esto es considerado como un problema aislado, sin explorar sus
grandes consecuencias.

En conclusión: los cambios generales producidos en la población –en su nivel

educativo, sus actitudes y valores, su motivación y su grado de dependencia- han
dado pie y han creado, al mismo tiempo, otras formas de adaptación selectiva. No
obstante, mientras los supuestos de la teoría X continúen influyendo en la estrategia
gerencial, no lograremos descubrir, menos utilizar, las potencialidades del ser
humano común.

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 LA TEORIA Y: LA INTEGRACION DE LOS OBJETIVOS INDIVIDUALES CON
LOS DE LA ORGANIZACIÓN

No cabe duda sobre los importantes avances logrados en los últimos 60 años o 70
años. Durante ese periodo el lado humano de la empresa se ha convertido en foco
de interés primordial para la gerencia. Se ha descubierto que no existe una relación
directa entre las satisfacciones del empleado y su rendimiento. Hoy se comprende
que la “democracia industrial” no puede consistir en permitirles a todos que decidan
todo, que la salud industrial no se produce automáticamente con la eliminación del
descontento, del desacuerdo y hasta los conflictos declarados. La paz no es
sinónimo de la salud de la organización; una gerencia socialmente responsable es
incompatible con una política de tolerancia excesiva.

Ahora que la gerencia ha reconquistado su prestigio y poder anteriores, se ha visto

claramente que la tendencia hacia la gerencia “blanda” fue una reacción temporal y
relativamente superficial más bien que una modificación general de los supuestos
fundamentales o de la estrategia básica. Además, aunque se ha realizado avances
trascendentales durante el último cuarto de siglo, hemos llegado al punto de la
generación de beneficios decrecientes.

Las posibilidades tácticas de las prácticas administrativas convencionales han sido

explotadas casi por completo, y no parece probable que se produzcan nuevos
desarrollos de importancia si no se introducen alteraciones considerables en la
teoría.

LOS SUPUESTOS DE LA TEORÍA Y

1. La aplicación de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como jugar

o descansar. El ser humano común no tiene un disgusto inherente por el trabajo.
Según circunstancias que pueden controlarse, el trabajo constituirá una fuente
de satisfacción (en cuyo caso se realizara voluntariamente) o una fuente de
castigos (entonces, se evita si es posible).

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 2. El control externo y la amenaza del castigo no son los últimos medios de
encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización. El hombre
debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya
realización se compromete.
3. El compromiso con los objetivos es función de las recompensas asociadas con
su logro. Las más importantes de estas recompensas, por ejemplo, la
satisfacción de las que hemos llamado necesidades del yo y de la realización
personal, pueden ser productos directos del esfuerzo desarrollado por lograr
objetivos de la organización.
4. El ser humano ordinario aprende en las debidas circunstancias, no solo a aceptar
sino a buscar responsabilidades. El rehuir las responsabilidades, la falta de
ambición y el énfasis en la seguridad, generalmente son consecuencias de la
experiencia y no características inherentemente humanas.
5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el genio
y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización esta
amplia, no estrechamente, definida en la población.
6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales
del ser humano se están utilizando solo en parte.

Estos principios suponen consecuencias para la estrategia gerencial que son muy
diferentes que las de la teoría X. son dinámicas más que estáticas, ya que indican
la posibilidad de desarrollo y crecimiento del ser humano; subrayan la necesidad de
adaptaciones selectivas más que la existencia de una forma absoluta de control. No
están formuladas en función del denominador menos común que es el obrero
industrial, sino en función de un recurso que tiene posibilidades sustanciales.

Sobre todo, los supuestos de la teoría Y señalan que las limitaciones de la

colaboración humana con los objetivos de la organización no son limitaciones de la
naturaleza humana, sino del ingenio de la gerencia para realizar el potencial
representado por sus recursos humanos. La teoría X presenta a los administradores
una serie de razones fáciles de entender para explicar el funcionamiento ineficaz de

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la organización: se debe a la índole de los recursos humanos con los que hay que
operar. En cambio, la teoría Y nos dice que la solución a los problemas de la
empresa es responsabilidad absoluta de la gerencia, que no conoce los recursos
con los que cuenta. Si los empleados son perezosos, indiferentes, renuentes a
aceptar responsabilidades, intolerantes, sin iniciativa ni espíritu de cooperación, la
teoría Y implica que las causas están en los métodos de organización y control de
la gerencia.

A primera vista, no parece particularmente difícil aceptar estas ideas; pero no es

fácil llevarlas a la practica con todas sus consecuencias, porque se oponen a una
porción de hábitos de pensar y de obrar, profundamente arraigados en el espíritu
de la gerencia.

EL PRINCIPIO DE INTEGRACION

El principio axial de la organización que se deriva de la teoría X es el de la dirección

ni el control ejercidos por medio de la autoridad, el denominado “principio escalar”.
El principio fundamental que se deduce de la teoría Y es el de integración, es decir,
la creación de condiciones que permiten que los miembros de la organización
realicen mejor sus propios objetivos encaminando sus esfuerzos hacia el éxito de la
empresa. Estos dos principios tienen implicaciones profundamente diferentes
respecto a la gerencia de los recursos humanos; pero el “principio escalar” esta tan
sólidamente arraigado en las actitudes de la gerencia que no es fácil percibir las
consecuencias del principio de integración.

El concepto de integración y autocontrol supone que la organización realzara mejor

y más eficazmente sus objetivos económicos si se ajusta, en aspectos importantes,
a las necesidades y aspiraciones de sus miembros.

A un gerente de distrito de una gran empresa geográficamente descentralizada se

le informa que ha sido ascendido a un cargo de ejecutivo con responsabilidad en
las oficinas centrales de la firma. Es una promoción considerable, con un gran

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aumento de sueldo. La función que va a desempeñar en la organización es mucho
más poderosa, y va a interactuar con los altos directivos de la empresa.

El grupo de la oficina central que lo selecciono para este cargo ha estudiado

concienzudamente a varios candidatos. Este hombre se destaca entre ellos tan
notoriamente que su elección es natural. Su desempeño ha venido estudiándose
durante algún tiempo y no cabe duda que posee las cualidades y requisitos
necesarios, no solo para este ascenso, sino para un cargo más alto todavía. Existe
genuina satisfacción de poder contar con un candidato tan destacado. El candidato
se siente abrumado. No aspira a ese puesto. Su meta, según el mismo dice, es la
de ser “el mejor gerente de distrito de la compañía”. Le encantan las relaciones
directas con la gente que trabaja en el terreno y no le interesa un cargo de nivel
ejecutivo. Tanto él cómo su esposa están contentos con el tipo de vida que han
logrado crear en una ciudad pequeña, y les desagradan profundamente las
condiciones de vida y las obligaciones sociales de la gran ciudad en que tiene su
sede la empresa.

Manifiesta sus puntos de vista con la mayor energía que puede, pero la firma no
toma en cuenta sus objeciones. Las necesidades de la organización lo reclaman tan
apremiantemente que no puede pensarse si quiera en que rechace la promoción.
Sus superiores insisten en que, naturalmente, cuando haya tomado posesión de su
nuevo cargo, va a comprender que eso era lo que tenía que hacer. Y, por fin, se
decide a aceptarlo.

Dos años después ha subido más todavía en los niveles directivos de la empresa y
empieza a rumorearse que probablemente no tardará en ser nombrado
vicepresidente ejecutivo. En privado, expresa un gran descontento en
insatisfacción. Tanto el cómo su esposa estarían dispuestos a “dar cualquier cosa”
para volver a la situación que tenían dos años antes.

De acuerdo con las ideas corrientes de la teoría X, los ascensos y traslados se

deciden unilateralmente en gran número. Las necesidades de la organización se
anteponen automáticamente y casi sin discusión a cualquier otro punto de vista. Si

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por casualidad se toman en cuenta las aspiraciones personales de los interesados,
se da por supuesto que los aumentos de sueldo y el ascenso de categoría serán
compensaciones suficientes para dejarlos satisfechos. En el caso de que el
individuo rehusé aceptar el nuevo puesto sin una razón de peso, como el estado
precario de su salud o alguna grave crisis familiar, se pensara que ha puesto en
peligro su porvenir con aquella actitud “egoísta”. Es raro sin dudad alguna que la
gerencia brinde a una persona la oportunidad de asociarse activa y auténticamente
en tomar esa decisión, aunque afecte sus aspiraciones personales más queridas.
Empero, las consecuencias que se derivan de la teoría Y indican que la organización
probablemente salga perjudicada si hace caso omiso de las necesidades y objetivos
personales de sus miembros. Al tomar decisiones unilaterales respecto a promoción
del personal, la gerencia deja de utilizar sus recursos humanos de la manera más
efectiva.

El principio de integración exige que se reconozcan no solo las necesidades de la

organización, sino también las del individuo. Naturalmente, cuando se despliega un
esfuerzo sincero común para buscar una solución integrativa que satisfaga las
necesidades individuales y las de la organización, con frecuencia se da con ella.
Pero no ocurre así siempre, y en este punto la teoría Y comienza a parecer poco
realista. Choca de manera frontal con las actitudes que deben prevalecer en una
gerencia basada en la dirección y el control.

Según los supuestos de la teoría Y, la organización saldrá perjudicada si no se lleva

a cabo esta integración. La administración unilateral de las promociones no es la
mejor manera de servir a los objetivos de la organización, porque esta forma de
administración, a base de dirección y control, no crea el compromiso necesario para
realizar plenamente los recursos humanos. La menor motivación y el menor grado
de autodirección y autocontrol personal que resultan constituyen costos que, al
sumarse en el tiempo, serán muy superiores a las ganancias obtenidas merced a
decisiones unilaterales “para el bien de la organización”.

Naturalmente, integración significa que debe trabajarse colectivamente por el éxito

de la empresa para que todos puedan participar de los beneficios. Pero la idea

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implícita de la gerencia es que trabajar colectivamente significa someterse a las
necesidades de la organización tal como las ve la gerencia. De conformidad con los
puntos de vista actuales, parece inconcebible que los individuos puedan realizar los
objetivos de la empresa persiguiendo sus metas personales. Por el contrario, esto
conduciría a la anarquía, al caos, a conflictos irreconciliables de intereses propios,
a falta de responsabilidad, a la incapacidad para tomar decisiones y a la
imposibilidad de llevar a la práctica las que ya se hayan adoptado.

Todas estas consecuencias, y otras peores todavía, serian inevitables de no crear

condiciones que permitan a los miembros de la organización llegar a la conclusión
de que la mejor manera de servir a sus intereses personales seria polarizar sus
esfuerzos hacia el éxito de la empresa. Si los supuestos de la teoría Y son válidos,
la cuestión practica que debe plantearse es si pueden crearse tales condiciones, y
en que escala.

APLICACIÓN DE LA TEORÍA Y

Hay suficientes pruebas para afirmar que las potencialidades del ser humano en el
terreno de la industria son muy superiores a las que hoy se reconocen. Según los
principios de la teoría X, ni siquiera podríamos imaginar la existencia de tales
capacidades ni habría motivo para dedicar esfuerzos, dinero y tiempo a descubrir y
realizarlas. Sin embargo, si aceptamos los supuestos de la teoría Y, tendríamos el
reto de introducir cambios, descubrir nuevos estilos para organizar y orientar el
esfuerzo humano, aun reconociendo que la organización perfecta es prácticamente
inasequible, al igual que el vacío perfecto.

La aceptación de la teoría Y no supone renunciar a la autoridad, ni ser un gerente

“blando” o permisivo. Como se ha dicho, esta idea deriva de aceptar la autoridad
como el único medio para ejercer el control gerencial y del intento por reducir al
mínimo sus consecuencias negativas. La teoría Y da por sentado que los individuos
ejercerán la autodirección y el autocontrol para lograr los objetivos de la
organización en la medida en que estén comprometidos con dichos objetivos. Si
esté compromiso no es vigoroso, solo se producirá un margen pequeño de

15
autodirección y de autocontrol, por lo que será necesario un volumen considerable
de influencia exterior. Pero si el compromiso es sincero y profundo, saldrán
sobrando relativamente muchos controles externos convencionales que no tendrán
razón de ser. Las tácticas y prácticas de la gerencia influyen notablemente en la
fuerza del compromiso.

La autoridad no es un medio adecuado para lograr que las personas se

comprometan con los objetivos. Se necesitan otras formas de influencia para lograr
este fin, como, por ejemplo, el esfuerzo por obtener la integración. La teoría Y señala
la posibilidad de ir prescindiendo poco a poco de las formas externas de control,
según vaya lográndose en compromiso vigoroso de luchar por los objetivos de la
organización. Los supuestos en que se basa esta teoría subrayan la capacidad de
autocontrol que tienen los seres humanos y, consiguientemente, la posibilidad de
que la gerencia puedan echar mano de otros medios de influencia. No obstante, es
evidente que la autoridad se constituye en un control en determinadas
circunstancias, sobre todo cuando no puede lograrse el compromiso genuino con
los objetivos. Los supuestos de la teoría Y no niegan que la autoridad sea un medio
apropiado, pero sostienen que no es conveniente para todos los efectos y en todas
las circunstancias.

En conclusión: En oposición a los retoques y remiendos que proponen las teorías

actuales, la innovación autentica requiere, en primer lugar, la aceptación de ideas
menos limitantes sobre la naturaleza de los recursos humanos que intentamos
controlar y, en segundo, la voluntad de adaptarse selectivamente a las derivaciones
de esas nuevas ideas. La teoría Y es una invitación a la innovación.

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 TEORÍA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL RENSIS LIKERT

Establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende

directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales
que los mismos perciben, por lo tanto, se afirma que la reacción estará determinada
por la percepción.

Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de
una organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido
se cita:

1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están

orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la
administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.

2. Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado

interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento,
comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya
que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la
Organización.

3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las
variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a
establecer los resultados obtenidos por la organización tales como productividad,
ganancia y pérdida.

La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos

grandes tipos de clima organizacionales, estos son:

1. Clima de tipo autoritario.

A) Sistema Autoritario explotador

17
B) Sistema Autoritarismo paternalista.

2. Clima de tipo Participativo.

C) Sistema Consultivo.

D) Sistema Participación en grupo.

Autoritario explotador se caracteriza porque la dirección no posee confianza en

sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los
superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente
por los jefes.

Autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y

sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación
para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este
clima la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados, sin
embargo, da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.

Participativo Consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores

en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones
específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre
ambas partes existe la delegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y
la administración funcional en base a objetivos por alcanzar.

Participación en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la

dirección, toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la
comunicación fluye de forma vertical-horizontal – ascendente – descendente. El
punto de motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por
rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se basa en la
amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es
el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la
participación estratégica.

18
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura
rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado, los sistemas III y IV
corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima
favorable dentro de la organización.

Para poder hacer una evaluación del Clima Organizacional basada en la en la teoría
anteriormente planteada, su autor diseño un instrumento que permite evaluar el
clima actual de una organización con el clima ideal.

Likert diseño su cuestionario considerando aspectos como:

1) método de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los

empleados,
2) características de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para
motivar a los empleados y responder a las necesidades;
3) características de los procesos de comunicación referido a los distintos tipos
de comunicación que se encuentran presentes en la empresa y como se
llevan a cabo;
4) características del proceso de influencia referido a la importancia de la
relación supervisor – subordinado para establecer y cumplir los objetivos;
5) características del proceso de toma de decisiones; pertenencia y
fundamentación de los insumos en los que se basan las decisiones, así como
la distribución de responsabilidades;
6) características de los procesos de planificación: estrategia utilizada para
establecer los objetivos organizacionales;
7) características de los procesos de control, ejecución y distribución del control
en los distintos estratos organizacionales;
8) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificación y
formación deseada.

El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional, a través

de la medición de las dimensiones ya citadas.

19
La metodología para aplicar el instrumento está fundamentada en presentar a los
participantes varias opciones por cada concepto, donde se reflejará su opinión en
relación a las tendencias de la organización (ambiente autocrático y muy
estructurado o más humano y participativo).

Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan sistemas

1,2,3,4, que a continuación se explican brevemente:

1. Autoritario explotador: Se basa en el temor y en las amenazas hacia el empleado, donde

la comunicación es desde altos mandos hacia el más bajo. Hay un distanciamiento
psicológico entre el supervisor y el subordinado. (se basa en los conceptos de gerencia
de la teoría X de Mag Gregor y su liderazgo directivo)
2. Autoritario benevolente: Esto es el cumplimiento a través de las recompensas. Las
actividades del personal son de subordinación hacia sus superiores. La información fluye
de arriba hacia abajo y pocas veces hacia arriba, y se limita a las cosas que el jefe quiere
escuchar; las decisiones son tomadas por la cúspide de la empresa. el énfasis está en
la relación uno – uno (supervisor – supervisado).
3. Consultivo: Cumplimiento con consecuencia de las recompensas y castigos. La
información en este sistema se transforma en comunicación de igual manera de arriba
hacia abajo. Las decisiones se toman también en la cúspide de la empresa, y los
subordinados pueden tener cierta cantidad de influencia, y pueden tomar las decisiones
en su nivel.
4. Gerencia grupal: Recompensas económicas. En este sistema todos participan y se
comunican, el empleado se involucra en el desarrollo de nuevas metodologías y
procesos de trabajo. La comunicación se presenta de abajo hacia arriba, a diferencia de
los demás sistemas, aunque también puede ser ambos lados y se realiza sobre cierta
base. Los supervisores y los empleados están muy cerca entre sí desde un punto de
vista psicológico.( basado en la teoría Y de Mag Gregor)

El modelo de Likert es utilizado en una organización que cuentan con un punto de

partida para determinar:

20
a) el ambiente que existe en cada categoría;

b) el que debe prevalecer;

c) los cambios que se deben implantar para derivar el perfil Organizacional deseado.

21
 LA MOTIVACION

La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y
dirigir la conducta hacia un objetivo. Si se pone por ejemplo a el hambre, evidentemente
tenemos una motivación, puesto que éste provoca la conducta que consiste en ir a buscar
alimento y, además, la mantiene; es decir, entre más hambre tengamos, más directamente
nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al alimento; es
decir, la motivación nos dirige para satisfacer la necesidad. La motivación también es
considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una
acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación. En
efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al
esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja
al individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y
personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado.
La motivación es a la vez objetivo y acción. Sentirse motivado significa identificarse con el
fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa la pérdida de interés y de significado
del objetivo o, lo que es lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo. El impulso más intenso
es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las
motivaciones que derivan de la satisfacción de las necesidades primarias y secundarias
(hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, protección. etc.). La motivación es resultado de la
interacción del individuo con la situación. De manera que, al analizar el concepto de
motivación, se tiene que tener en cuenta que su nivel varía, tanto entre individuos como
dentro de los mismos individuos en momentos diferentes.

MOTIVACIÓN Y CONDUCTA

Con el objeto de explicar la relación motivación-conducta, es importante partir de algunas

posiciones teóricas que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en
la acumulación de observaciones empíricas. Según Chiavenato1, existen tres premisas que
explican la naturaleza de la conducta humana. Estas son:

1
Chiavenato, Idalberto, Administración de los recursos humanos, p. 49

22
a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que origina el
comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente.

b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los

motivos del comportamiento.

c) El comportamiento está orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo

comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre está
dirigida hacia algún objetivo.

23
 EL CICLO MOTIVACIONAL

Si enfocamos la motivación como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se

denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:

a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en

estado de equilibrio.
b) Estímulo. Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad.
c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de tensión.
d) Estado de tensión. La tensión produce un impulso que da lugar a un
comportamiento o acción.
e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha
necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.
f) Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de
equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfacción es básicamente
una liberación de tensión que permite el retorno al equilibrio homeostático anterior.

El ser humano se encuentra inmerso en un medio circundante que impone ciertas

restricciones o ciertos estímulos que influyen decididamente en la conducta humana. Es
indudable también que el organismo tiene una serie de necesidades que van a condicionar
una parte el comportamiento humano. Así, por ejemplo, cuando tenemos hambre nos
dirigimos hacia el alimento. Allí tenemos una conducta. Cuando tenemos hambre, en
nuestro organismo se ha roto un equilibrio; existe, por tanto, un desequilibrio que buscamos
remediar; entonces el organismo actúa en busca de su estado hemostático. El estado
“ideal” sería el de tener el estómago lleno; pero cuando este equilibrio se rompe,
inmediatamente nuestros receptores comunican al sistema nervioso central que el
estómago está vacío y que urge volver a llenarlo para mantener la vida. Entonces ese
equilibrio, ese estado hemostático, se rompe y el organismo busca restaurarlo nuevamente.
Sin embargo, recuérdese que la homeostasis no es absoluta sino dinámica, en el sentido
de permitir el progreso. El organismo al accionar la conducta, no siempre obtiene la
satisfacción de la necesidad, ya que puede existir alguna barrera u obstáculo que impida
lograrla, produciéndose de esta manera la denominada frustración, continuando el estado
de tensión debido a la barrera que impide la satisfacción. La tensión existente o no liberada,
al acumularse en el individuo lo mantiene en estado de desequilibrio. Sin embargo, para

24
redondear el concepto básico, cabe señalar que cuando una necesidad no es satisfecha
dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes:

a) Desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin explicación aparente).

b) Agresividad (física, verbal, etc.)
c) Reacciones emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras manifestaciones
como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.)
d) Alineación, apatía y desinterés

Lo que se encuentra con más frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que
conducen al objetivo de los trabajadores están bloqueadas, ellos normalmente “se rinden”.
La moral decae, se reúnen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos, toman
venganza arrojando la herramienta (en ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria,
u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustración.

25
 LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN

En la medida que nos integremos en el alcance positivo que la motivación nos genera, los
resultados serán muy positivos, no solo para el gerente moderno, sino para todos aquellos
miembros que están plenamente identificados como un grupo de trabajo comprometido en
conducir a la empresa hacia el éxito.

¿Por qué les cuesta a muchos gerentes, líderes, manejar adecuadamente la motivación?

Simplemente porque no se han detenido a evaluar cómo pueden motivarse en pro de

cumplir con todas aquellas metas, objetivos que se han propuesto alcanzar, es más, no se
han sorprendido cuál es la manera más adecuada para emprender una labor con un alto
nivel de motivación, que permita usar su energía adecuadamente. No se sorprenden como
se interrelacionan, cómo invitan al grupo a participar en las acciones que se han establecido
para alcanzar los objetivos propuesto. No nos debe sorprender, que es muy común oír decir
en las organizaciones: “hay que motivar a nuestro personal para que trabajen más y
produzcan mejor”. Todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los
trabajadores para que produzcan los resultados deseados, con eficacia, calidad e
innovación, así como con satisfacción y compromiso. Pero, ¿qué hacer para lograrlo? Ese
es el compromiso, la tarea eficaz que debe desempeñar un buen líder. Definitivamente,
para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar
adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan
disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeño eficiente
y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organización y al mismo
tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes. Tales
premisas conducen automáticamente a enfocar inevitablemente el tema de la motivación
como uno de los elementos importantes para generar, mantener, modificar o cambiar las
actitudes y comportamientos en la dirección deseada. En efecto, la motivación está
relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a
conseguir los objetivos de la empresa, y empuja al individuo a la búsqueda continua de
mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrándolo así en la
comunidad donde su acción cobra significado. La motivación es a la vez objetivo y acción.
Sentirse motivado significa identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado
representa la pérdida de interés y de significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la

26
imposibilidad de conseguirlo. El impulso más intenso es la supervivencia en estado puro
cuando se lucha por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfacción de
las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, protección.
etc.). La motivación es resultado de la interacción del individuo con la situación. De manera
que, al analizar el concepto de motivación, se tiene que tener en cuenta que su nivel varía,
tanto entre individuos como dentro de los mismos individuos en momentos diferentes. La
motivación es un factor que debe interesar a todo administrador: sin ella sería imposible
tratar de alcanzar el funcionamiento correcto de su organización y, por ende, el
cumplimiento de los objetivos. Los sistemas teóricos que existen son intentos de entender
el porqué del comportamiento humano. No se deberá tomar la teoría sin antes hacer una
revisión exhaustiva de la investigación empírica que se haya realizado y, sobre todo, su
aplicación dentro de las organizaciones de trabajo.

27
 TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN HUMANA

Maslow propone la “Teoría de la Motivación Humana”, la cual trata de una jerarquía de

necesidades y factores que motivan a las personas; esta jerarquía identifica cinco
categorías de necesidades y considera un orden jerárquico ascendente de acuerdo a su
importancia para la supervivencia y la capacidad de motivación. Es así como a medida que
el hombre va satisfaciendo sus necesidades surgen otras que cambian o modifican el
comportamiento del mismo; considerando que solo cuando una necesidad está
“razonablemente” satisfecha, se disparará una nueva necesidad.

Las cinco categorías de necesidades son:

1) Fisiológicas,
2) De seguridad,
3) De amor y pertenencia,
4) De estima y
5) De auto-realización;

siendo las necesidades fisiológicas las de más bajo nivel. Maslow también distingue estas
necesidades en “deficitarias” (fisiológicas, de seguridad, de amor y pertenencia, de estima)
y de “desarrollo del ser” (auto-realización). La diferencia distintiva entre una y otra se debe
a que las “deficitarias” se refieren a una carencia, mientras que las de “desarrollo del ser”
hacen referencia al quehacer del individuo.

Necesidades fisiológicas: son de origen biológico y refieren a la supervivencia del hombre;

considerando necesidades básicas e incluyen cosas como: necesidad de respirar, de beber
agua, de dormir, de comer, de sexo, de refugio.

Necesidades de seguridad: cuando las necesidades fisiológicas están en su gran parte

satisfechas, surge un segundo escalón de necesidades que se orienta a la seguridad
personal, el orden, la estabilidad y la protección. Aquí se encuentran cosas como: seguridad
física, de empleo, de ingresos y recursos, familiar, de salud y contra el crimen de la propiedad
personal.

Necesidades de amor, afecto y pertenencia: cuando las necesidades anteriores están

medianamente satisfechas, la siguiente clase de necesidades contiene el amor, el afecto y

28
la pertenencia o afiliación a un cierto grupo social y buscan superar los sentimientos de
soledad y alienación. Estas necesidades se presentan continuamente en la vida diaria,
cuando el ser humano muestra deseos de casarse, de tener una familia, de ser parte de una
comunidad, ser miembro de una iglesia o asistir a un club social.

Necesidades de estima: cuando las tres primeras necesidades están medianamente

satisfechas, surgen las necesidades de estima que refieren a la autoestima, el
reconocimiento hacia la persona, el logro particular y el respeto hacia los demás; al satisfacer
estas necesidades, las personas tienden a sentirse seguras de sí misma y valiosas dentro
de una sociedad; cuando estas necesidades no son satisfechas, las personas se sienten
inferiores y sin valor. Maslow propuso dos necesidades de estima: una inferior que incluye el
respeto de los demás, la necesidad de estatus, fama, gloria, reconocimiento, atención,
reputación, y dignidad; y otra superior, que determina la necesidad de respeto de sí mismo,
incluyendo sentimientos como confianza, competencia, logro, maestría, independencia y
libertad.

Necesidades de auto-realización: son las más elevadas encontrándose en la cima de la

jerarquía; responde a la necesidad de una persona para ser y hacer lo que la persona “nació
para hacer”, es decir, es el cumplimiento del potencial personal a través de una actividad
específica; de esta forma una persona que está inspirada para la música debe hacer música,
un artista debe pintar, y un poeta debe escribir.

Además de las cinco necesidades antes descritas, Maslow también identificó otras tres
categorías de necesidades, lo que dio origen a una rectificación de la jerarquía de
necesidades.

Necesidades estéticas: no son universales, pero al menos ciertos grupos de personas en

todas las culturas parecen estar motivadas por la necesidad de belleza exterior y de
experiencias estéticas gratificantes.

Necesidades cognitivas: están asociadas al deseo de conocer, que posee la mayoría de las
personas; como resolver misterios, ser curioso e investigar actividades diversas fueron
llamadas necesidades cognitivas, destacando que este tipo de necesidad es muy
importante para adaptarse a las cinco necesidades antes descritas.

29
Necesidades de auto-trascendencia: Hacen referencia a promover una causa más allá de
sí mismo y experimentar una comunión fuera de los límites del yo; esto puede significar el
servicio hacia otras personas o grupos, el perseguir un ideal o una causa, la fe religiosa, la
búsqueda de la ciencia y la unión con lo divino.

CRÍTICAS A LA TEORÍA DE MASLOW

En 1976, se publicó el libro Maslow Reconsidered: A Review of Research on the Need

Hierarchy Theory, de Mahmoud A. Wahba y Lawrence G. Bridwell, en el que revisaron de
forma extensa la teoría de la jerarquía de necesidades.

Según los autores, encontraron pocas evidencias de que existiese un orden piramidal como
el enunciado por Maslow. La felicidad es subjetiva e independiente de las necesidades,
según los autores. También, en 1984, Geert Hofstede en el artículo The cultural relativity of
the quality of life concept, describe que el orden que le da Maslow a las necesidades, es
decir, su jerarquía dentro de la pirámide, es etnocentrista, no es consistente en todo tipo de
cultura y sociedad.

A continuación, se presenta la pirámide de la jerarquía de necesidades de Maslow.

30
 PIRÁMIDE DE MASLOW

NECESDIDADES DE CRECIMIENTO PERSONAL

AUTOREALIZACION

NECESIDADES DE ESTIMA LOGRO, ESTATUS, FAMA, RESPONSABILIDAD, REPUTACIÓN.

NECESIDADES SOCIALES DE AMOR Y PERTENENCIA FAMILIA, AFECTO, RELACIONES, TRABAJO EN GRUPO.

NECESIDADES DE SEGURIDAD PROTECCIÓN, SEGURIDAD, ORDEN, LEY, LIMITES, ESTABILIDAD

NECESIDADES BÁSICAS DE LA VIDA: AIRE, COMIDA, BEBIDA,

NECESIDADES FISIOLÓGICAS
REFUGIO, CALOR, SEXO, SUEÑO.
31
 CASO I DIRECCION

Conteste y razone las siguientes preguntas:

1. En que consiste la teoría “X”, Y cuáles son las concepciones y premisas equivocadas y
distorsionadas en que se basa, proporcionando una explicación profunda y consensuada
en equipo sobre cada una de ellas.

R. La teoría X se basa en las presuposiciones erróneas sobre la conducta humana, su

propósito es controlar al individuo en base a normas de conducta y métodos de trabajo
estrictamente sólidos.

2. Si se considera que, de acuerdo a las concepciones y premisas equivocadas, que usted

investigó de la teoría “X” las organizaciones que hacen uso de ella, tienden a caracterizarse
por algunos aspectos como los siguientes:

2.1 organizan los recursos de la empresa (dinero, materiales, equipos, personas)

concentrándose en obtener fines puramente económicos.

R. Si de hecho lo importante son los fines que se tienen determinados lo importante en si

es que las personas hagan bien su trabajo.

2.2 Dirige los esfuerzos de las personas, controla sus acciones y modifican su
comportamiento todo en función de las necesidades de la empresa.

R. Si lo importante no es lo que sienta el empleado, lo que realmente importa es como

puede sacar el mayor beneficio de el para el bien de la empresa.

2.3 Concluyen que sin esta intervención las personas serían pasivas frente a las
necesidades de la empresa o incluso se resistirían a ellas. En consecuencia, deben ser
recompensadas, castigadas, coaccionadas y controladas., en otras palabras, deben ser
estandarizadas y dirigidas a los objetivos y necesidades de la empresa.

R. Si ya que al no tener un control de las personas estas tienden a hacer lo que les parezca
mejor para ellas, dejando en última instancia las necesidades de la empresa, el que se
esfuerza merece recompensa, el que no, amerita un castigo.

2.4 Como las personas se incentivan por el dinero, entonces el mejor motivador es el dinero
para el buen trabajador.

R. No, ya que si las personas se incentivan con el dinero harán menos cada vez, con tal
de que se les esté aumentando el sueldo, lo primordial seria la autoridad para tenerlos
controlados.

3. Proceda a explicar qué relación guarda la Teoría “X” en las diferentes etapas de la teoría
administrativa con:

-La Administración Científica de Taylor

R. La dirección científica de empresas se fundamentaba en la división del trabajo. Por una

parte, las funciones de planificación y ejecución se separaban totalmente. La planificación,

32
el factor de que el ser humano, o sea el trabajador, puede lograr su autorrealización a
medida que también cumpla los objetivos de la empresa.

4. Considera que el estilo de dirección basado en la teoría Y, es democrático o

antidemocrático, participativo o limitador, y por qué.

R. Es democrático y participativo, porque: descentraliza y delega responsabilidades,

amplia vertical y horizontalmente el puesto, existe una participación y dirección consultiva.

5. En un cuadro incluya cinco diferencias puntuales entre la teoría X y la Y

DIFERENCIAS PUNTUALES ENTRE LA TEORÍA X Y LA Y

TEORÍA X TEORÍA Y
Las personas son perezosas e indolentes. Las personas se esfuerzan y les gusta
estar ocupadas.
Las personas rehúyen al trabajo. El trabajo es una actividad tan natural
como divertirse o descansar.
Las personas evaden la responsabilidad, Las personas buscan y aceptan
para sentirse más seguras. responsabilidades y desafíos.
Las personas necesitan ser controladas y Las personas buscan y aceptan
dirigidas. responsabilidades y desafíos.
Las personas son ingenuas y no poseen Las personas son creativas y
iniciativa. competentes.

6. Explique y desarrolle con sus propias palabras, las medidas innovadoras y humanistas
que se aplican en las organizaciones inmersas dentro de la teoría “Y”, léase, la
descentralización, el enriquecimiento de los cargos, La participación en las decisiones y
administración consultiva. Y la autoevaluación del desempeño y argumente si a su criterio
son realmente benéficas a la organización.

R. Descentralización de las decisiones y delegación de responsabilidades: brinda cierto

grado de importancia al trabajador, ya que puede asumir cargos importantes y también
brinda la oportunidad de tomar decisiones.
Enriquecimiento de los cargos: significa que hay oportunidades de crecimiento y desarrollo
de actividades de nivel superior, oportunidades de ascenso.
La participación en las decisiones y administración consultiva: brinda la oportunidad de
opinar y ser tomado en cuenta, el trabajador no solo es un objeto de trabajo, piensa, razona
y opina.
Son benéficas a medida que se puedan administrar de una forma correcta, no
necesariamente se debe por optar a lo que los trabajadores opinan, debe ser de forma
equilibrada pero concisa en los puntos en que se pueden tomar, sin olvidar los beneficios
o prejuicios que puedan traer a la empresa.

7. La acción administrativa que llevan a la práctica los directores, nunca es la misma,

dependen de las situaciones prevalecientes, Likert detectó esa situación y propuso cuatro
formas sistémicas de administrar:

1) Autoritario-Coercitivo caracterizado por ser autocrático, fuerte, coercitivo y

arbitrario.

34
 2) El Autoritario-Benevolente, autoritario, pero más suave que el anterior, o sea más
condescendiente y menos rígido.
3) El Consultivo que tiende más a la autocracia y la imposición.
4) El Participativo que es democrático por naturaleza, abierto y sin barreras.

Considerando lo anterior se le solicita:

7.1 Indique, proponga y presente según su criterio como actuaria cada una de estas cuatro
formas de administrar en las siguientes variables organizacionales:

7.1.1 En un sistema de recompensas y castigos.

R.

Autoritario-Coercitivo Lo importante son los castigos y las medidas disciplinarias.

Debe de haber una obediencia estricta a los reglamentos de
la empresa. Las recompensas deben ser las menos
posibles, mientras menos es mejor.
Autoritario-Benevolente Lo importante son los castigos, aunque con menos
arbitrariedad. Hay más recompensas salariales.
Consultivo Lo importante son las recompensas materiales, sobretodo
en tema de salarios, recompensas sociales ocasionales, los
castigos y sanciones son raros.
Participativo Lo importante son las recompensas sociales. Mayor
frecuencia en las recompensas materiales y salariales, las
sanciones son raras, y cuando se presentan las deciden los
grupos.

7.1.2 En sus relaciones con los subordinados.

R.

Autoritario-Coercitivo Evitar al máximo las relaciones interpersonales, de

preferencia mientras más aislados estén las personas mejor.
Autoritario-Benevolente Es tolerable un poco las relaciones pero se consideran una
amenaza latente.
Consultivo Se fomenta la confianza entre las personas, se incentiva al
trabajo en equipo y a las relaciones interpersonales.
Participativo Trabajo en equipo, es importante la formación de grupos
informales. Confianza mutua, participación e
involucramiento grupal intensos.

35
7.1.3 Para comunicarse con los miembros de la organización

R.

Autoritario-Coercitivo Debe ser el menor posible, lo primordial es impartir órdenes

y que estas se lleven a cabo.
Autoritario-Benevolente Hay un poco más de comunicación pero lo primordial son las
ordenes que se reciben de arriba hacia abajo.
Consultivo Hay gran facilidad de flujo de comunicación tanto horizontal,
como verticalmente, de arriba hacia abajo y viceversa.
Participativo Las comunicaciones son vitales en el éxito de la empresa,
se comparte toda información.

7.1.4 Para la toma de decisiones.

R.

Autoritario-Coercitivo Las decisiones son parte exclusiva por la dirección, no debe

de haber consenso, las decisiones se toman y se cumplen.
Autoritario-Benevolente Las decisiones complejas siguen siendo exclusivas de
dirección, las decisiones simples o sencillas se pueden
delegar un poco.
Consultivo Hay consulta por parte de los niveles inferiores, hay
delegación y participación.
Participativo Delegado y descentralizado en su totalidad, la dirección
define la política y controla los resultados.

36
37
 LIDERAZGO

Como definición, tenemos que el liderazgo es la capacidad de establecer la dirección de

influenciar y alinear a los demás hacia un mismo fin, motivándolos y comprometiéndolos
hacia la acción y haciéndolos responsables por su desempeño.

El estudio del liderazgo tiene muchas vertientes, incluyendo el estudio de los tipos
o estilos de liderazgo (o la forma de autoridad), las características de
comportamiento y personalidad de los líderes y la formación de los líderes (¿los
líderes nacen o se hacen?), entre otros. Uno de los aspectos que más da de qué
hablar es la necesidad que tienen las organizaciones de contar con líderes y
gerentes.

A tal efecto, Bruce Henderson indica que "la función de gerencia trata con lo que la
organización debería hacer, la de liderazgo con la motivación de la organización
para hacer los que debería hacer".

O como lo dice Warren Bennis, "los gerentes hacen las cosas bien, los líderes hacen
lo correcto".

LOS TIPOS DE LIDERAZGOS SEGÚN MAX WEBER

Según Max Weber están divididos en tres tipos de liderazgos que van desde el más
cómodo y el más tenaz y comprensivo hasta los que son opresivos y mandaticos.

1) El líder carismático es aquel que al que sus seguidores le atribuyen condiciones y

poderes superiores a los de otros dirigentes.
2) El líder tradicional es aquel que hereda el poder ya sea por costumbre de que ocupe
un cargo destacado o por jerarquía o porque pertenece a un grupo familiar que ha
ostentado el poder desde hace mucho tiempo.

38
 3) El líder legal es aquel que haciende al poder por métodos fiscales ya sea
elecciones o votaciones, como las de nuestro país, la mayoría es la que gana y
elige el líder legal que representa a una sociedad o grupo específico. O es elegido
por que muestra la calidad y lo experto que es en materia que le compete sobre los
demás. Esta figura es comúnmente vista en el campo de la política y de las
empresas privatizadas en la vida laboras y social.

MODELO BUROCRÁTICO

Otro modelo que el mismo Max Weber habla con mucho énfasis es el modelo
burocrático, este más bien destaca por ciertos puntos a su favor y trajo consigo la
implementación de las nuevas ideas innovadoras que proporcionan y promuevan
las empresas y organizaciones las cuales son las bases de las mismas. Como decía
esta idea está mejorando en las mismas ya mencionadas, puesto que establecen
una jerarquización dentro de ellas, hacen énfasis en la especialización la seguridad
y la carrera del empleado.

Así mismo las decisiones están establecidas por un sistema de reglas implantadas
desde el comienzo de cada una de las empresas u organizaciones que optimizan el
tiempo en la toma de decisiones a seguir cuando se presenten situaciones reales
en el ámbito laboral, más bien es un protocolo a seguir y definirá a quien o a quienes
le corresponde esta dicha tarea a realizar en la situación en que se encuentren.
Fueron muchas las mejoras que trajo consigo este modelo, pero si esperamos lo
mejor también esperemos lo peor y hablemos de las desventajas del mismo modelo
que sin darse cuenta las tiene y las podemos observar y vivir hoy en día si es que
se ha pasado un tipo de situación en donde los procesos son muy tardados tanto
que se pierde la esperanza de resolver la situación en la que se esté metido. La
interiorización de las normas y exagerando en el apego de los reglamentos, el
exceso del formalismo y el papeleo, la despersonalización de las relaciones
laborales y la resistencia al cambio, son algunos de los factores que han hecho que

39
hoy al usar la palabra burocracia, las personas piensen en un sistema que, en vez
de agilizar los procesos, los demore más de lo normal. Este tipo de razones han
desvirtuado el verdadero Modelo Burocrático que fue concebido por el Sr. Max
Weber.

ALGUNAS DE LAS CARACTERÍSTICAS CON LAS QUE CUENTA UN LÍDER

 El líder debe de tener el carácter de un miembro, es decir, debe pertenecer

al grupo que encabeza compartiendo con los demás miembros los patrones
culturales y los significados que existen.
 El conocimiento y habilidad, debe de ser de una persona capacitada.
 Preocupado trata a las personas como, un talento que hay que potencializar.
 Tiene visión de objetivos.
 Es de mente abierta preparado al cambio y a la adaptación.
 Proactivo; La proactividad consiste en el desarrollo autoconsciente de
proyectos activos y audaces para la generación de mejores oportunidades
para la empresa.

Algunas de las mejores cualidades y desempeño que un líder debe tener son las
siguientes:

1) Debe de saber organizar

2) Vigilar
3) Dirigir ó
4) Simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones
según sea la necesidad que se tenga en el momento indicado y las
acciones a tomar.

Estas cuatro cualidades que debe tener un líder son de vital importancia, y también
son llamadas carisma. Por último, otra exigencia que debe tener un líder es la de
tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, sino se presenta dicha posibilidad
nunca podrá demostrar su capacidad de líder.

40
 EMPATÍA

El ser humano está lleno de capacidades y estas se reflejan ya sea físicas,

intelectuales, morales o de otra índole como la percepción. Pero la capacidad que
tiene el hombre para ponerse en el lugar de otro, es la empatía. Saber lo que siente
la otra persona o incluso lo que puede estar pasando son cualidades que forman
este concepto.

La empatía requiere por tanto prestar atención a otra persona. En mayor parte son las
personas que mejor saben leer a los demás, que poseen más esta capacidad. Ya que
ellos al darse cuenta de lo que realmente está trasmitiendo la otra persona por medio
de su expresión corporal y facial (lenguaje no verbal), su postura, sus palabras y hasta
el tono de voz y su vestimenta. Toda esta información les hace saber, a los que tienen
la capacidad de la empatía, la situación en la que se encuentran las demás personas;
hasta son capaces de sentir por lo que están pasando.

El detalle y la observación son herramientas elementales para poder ser una

persona empática; si se presta toda la atención, a los mensajes que la otra persona
transmite, tratando de ponerse en su lugar y “leer” lo que siente. Pero, si mientras
se habla a alguien, se está más pendiente de las propias palabras, de lo que se dirá
después, de lo que hay alrededor o de ciertas preocupaciones que rondan la mente,
la capacidad para “leer” a la otra persona no será muy alta.

“Tal vez se viva en una sociedad donde la gente es cada vez menos empática
(según estudio de la Universidad de Michigan, los niveles de empatía de estudiantes
universitarios cayeron un 40% entre el año 2000 y el 2010). No obstante, el único
modo de hacer que el mundo sea cada vez más empático y no al revés, consiste en
que cada persona se esfuerce por ser más empática, prestando más atención a los
demás, a sus emociones, a lo que pueden estar sintiendo o pensando, o cómo les
afecta lo que se dice o se hace.”

41
 PODER Y AUTORIDAD

En el mundo existen dos personas quienes gobiernan y quienes son gobernados la

diferencia está en que forma lo hacen. La gente por naturaleza y como tales se
agrupa y juntos coordinan sus objetivos en común, hacer esto se delimitan funciones
dentro de las organizaciones que se conforman, a fin de optimizar los recursos
materiales y humanos. La diferencia en cómo se desenvuelve las personas que
están al frente de estas organizaciones se encuentra en el tipo de liderazgo que
ejercen sobre los que son parte de la organización, si está más relacionado con el
liderazgo de poder o con el de autoridad. ¿Pero que marca la pauta para saber
diferenciarlos? Un líder de poder tiene lo siguiente:

a) Nace de las ansias de tener más para ser más.

b) Pertenece al orden de la privacidad individualista.
c) Expresa la fuerza.
d) Se arrebata por la fuerza.
e) Se fortalece en el menosprecio y la exclusión que ejerce mediante la
imposición que domina.
f) Rechaza la indiferencia.
g) Opera desde la lógica del individualismo.
h) Cohesiona por el miedo.
i) Inspira temor y terror.
j) Se impone.

La praxis del poder es la intimidación, que nubla la conciencia y paraliza la

proyectividad. El poder es voluntad de acción dominativa que, al margen de los
intereses y el querer de la sociedad, se impone por la fuerza de quien decide actuar
y dominar. Un líder con autoridad, al contrario:

a) Nace de la voluntad de la comunidad que quiere ser regida por los mejores.
b) Pertenece al orden de la relación que dice referencia a la persona.

42
 c) Expresa la trascendencia.
d) Es conferida por la comunidad conocedora de los méritos personales.
e) Escucha a la empatía.
f) Se ejerce mediante la palabra dialogal, generadora de consensos.
g) Procura la convergencia en la diversidad.
h) Opera desde la lógica del pluralismo y la complacencia.
i) Unifica por el acuerdo.
j) Inspira respeto y confianza.
k) Se acepta.

La praxis de la autoridad es el derecho, que respeta la libertad y promueve el

crecimiento. La autoridad es ejercicio del poder delegado por la comunidad en
aquellos que considera capaces de interpretar su voluntad y realizar lo que conviene
para el bien común. Se puede comprender entonces, que el poder es la capacidad
de forzar a alguien, para que éste, aunque preferiría no hacerla, haga la voluntad
debido a la posición o fuerza, mientras que la autoridad es el arte de conseguir que
la gente haga voluntariamente lo que se quiere debido a su influencia personal.

“Para liderar es necesario que alguien quiera hacerlo; luego es necesario que ese
alguien crea que puede hacerlo, seguidamente es bueno saberse líder y finalmente,
todo esto es posible si uno sabe hacerlo, es decir si hay capacitación. Lo más
importante es no olvidar que dentro de una organización, lo que se lidera es a
personas, seres emocionales y pensantes, lo que debe llevar a un liderazgo
vinculado totalmente a la autoridad y no al poder”1

Por último, se puede decir que:

1. El poder puede existir sin la autoridad ni el liderazgo. (más aún en un sistema

NO democrático)
2. La autoridad es la fuerza moral que permite generar liderazgo.

1
Margarita Chico, Directora General de Trabajando.com México

43
 3. El Liderazgo sólo se puede ejercer con autoridad y ayuda a incrementar el
poder.

Conclusión:

La estructura de una persona que está al frente de una organización o de cierto

grupo de personas debe ser elementos, morales, intelectuales, sociales, culturales,
sensitivos, de acción y experiencia, de coordinación y control, etc. Es fácil
diferenciar que tipo de líder se pretende ser o ya se es según la corriente de Max
Weber. Pero saber si se está uno desenvolviendo con poder o con autoridad es lo
generalmente más importa ya que al ejercer un liderazgo solo con poder, no es
posible lograr los objetivos adecuadamente, pero si esto le agregamos autoridad.
Entonces tendremos un líder completo, sin necesidad de que se disponga a la
fuerza su poder. Pero ante todo el líder no debe olvidar que la razón de todo su
grupo es mejorar y para ello debe tomar en cuenta las necesidades de los demás.

44
 EL GRID GERENCIAL O REJILLA ADMINISTRATIVA

El Doctor en Psicología Robert Blake, especializado en Psicología Industrial y

Organizacional, y la Doctora en Matemáticas Jane Mouton, desarrollaron allá por
los años 60, el modelo del Grid Gerencial.

Ambos fueron desarrollando, y perfeccionando, el modelo mientras trabajaban

como asesores en Exxon. Para ello, decidieron desarrollar esta rejilla, como un
recurso para encontrar el punto en que se encontraba la organización, con respecto
a las teorías X e Y de Douglas McGregor.

La preocupación por la producción incluye las actitudes de un supervisor respecto de una

amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre políticas, la eficiencia
laboral y el volumen de producción.

La preocupación por las personas también se interpreta en un sentido amplio: incluye

elementos como el grado de compromiso personal en el cumplimiento de metas, la
preservación de la autoestima de los empleados, la asignación de responsabilidades con
base en la confianza (no en la obediencia), el ofrecimiento de buenas condiciones de
trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.

El modelo del grid gerencial trata de situar, en una rejilla de dos dimensiones, la
preocupación que un líder o gestor siente, hacia la tarea (eje x) y hacia la persona
(eje y). Para conseguir esto, se presenta una lista de preguntas, y en base a las
respuestas ofrecidas se asigna una puntuación, entre 1 y 9, para cada eje. Dando
como resultado 81 estilos distintos de liderazgo. Dependiendo de donde estemos
situados, se entiende que ejerceremos el liderazgo de una forma determinada. Para
ejemplificar esto, se determinaron cinco tipos de liderazgo “puros”.

45
1.1 – Indiferente. No hay jefe.

Este tipo de líder, no tiene preocupación alguna en conseguir que se alcancen los
objetivos de la organización. Como es lógico, tampoco le preocupan los problemas,
o expectativas, de su personal. Sigue la ley del mínimo esfuerzo, haciendo sólo lo
justo e indispensable para que todo se mantenga, más o menos, en su sitio. Su
filosofía es la de protegerse ellos mismos, evitando cualquier cosa que les pueda
dar problemas.

46
Esta indiferencia hacia la tarea y su equipo, y su falta de implicación, lo llevará a
situarse, de forma inevitable, en una pésima posición como líder.

1.9 – Complaciente. El club social.

Centra su preocupación en sus personas que forman su equipo, intentando

satisfacer todas sus necesidades y expectativas. Da una gran libertad de acción a
su personal, también les deja decidir la mejor manera de hacer las cosas. Para este
tipo de líder, lo más importante es crear un buen ambiente de trabajo, donde todos
estén a gusto, en la esperanza de que esto llevara aparejado, un mayor rendimiento
del equipo. La tarea a ejecutar se encuentra en un segundo orden de importancia,
en caso de que pueda suponer un problema para el personal.

9.1 – Dictatorial. Produce o muere.

Lo principal es conseguir que la tarea se lleve a cabo, de forma eficaz y eficiente,

las personas que forman su equipo no son más que herramientas que se deben de
calibrar de forma adecuada. Las necesidades de las personas que forman su equipo
se encuentran, muy por debajo, de la necesidad de terminar la tarea en tiempo, y
bien. Entiende que su posición de líder le exige planear, coordinar y controlar la
ejecución del trabajo de sus subordinados.

5.5 – Punto medio. Algo corriente.

Se encuentra en un punto intermedio en todos los aspectos. Si bien es cierto, que

tiene una visión muy equilibrada, de la importancia relativa de la tarea y de su
personal. También es verdad que, ni siente una preocupación excesiva por la tarea,
ni por las personas de su equipo. Este líder espera alcanzar los objetivos
planteados, creando un ambiente de trabajo en el que, se presiona ligeramente para
conseguir resultados, pero también intenta cumplir ciertas expectativas, para
tenerlos “contentos”, siempre y cuando esto no le cause muchos problemas.

47
9.9 – Ideal. Creador de equipos.

Blake y Mouton, identificaban este líder con la Teoría Y de Douglas McGregor. En

la que se fomenta el trabajo en equipo, y la colaboración entre trabajadores.
Intentando crear la interdependencia entre las expectativas de su personal, y las de
la organización. Al igual que en el anterior tipo, la preocupación por la tarea y por
las personas está equilibrada. La diferencia radica en su nivel de implicación. Esto
hace que su equipo se involucre también, y sean conscientes de que, la
consecución del objetivo se debe a su trabajo.

Este líder entiende que, además de llevar a cabo tareas directivas, debe alinear los
objetivos de las personas que forman su equipo, con los objetivos de la
organización, y conseguir que sientan que forman parte de ésta.

Oportunismo y paternalismo.

Posteriormente, se añadieron a la rejilla otros roles en base a un nuevo elemento,

la flexibilidad. Junto a este nuevo componente, se aumenta en dos los tipos de líder,
aunque no tenían tanta relación con los valores obtenidos en los ejes.

Oportunista. Camaleón aprovechado.

No tiene una localización fija en la parrilla. Este líder se adapta a cualquier tipo de
los anteriores, adopta el estilo de la rejilla que le otorgue una mayor ventaja,
dependiendo de lo que más le interese. Esta adaptabilidad no la utiliza en beneficio
de la organización o de su personal, sino que lo que realmente busca este tipo de
líder es su propio beneficio.

Paternalista. Manda y orienta.

Este tipo de líder va alternando el tipo de liderazgo complaciente con el dictatorial,

dependiendo de la situación. Alabará y apoyará a su personal por el trabajo bien
hecho y cuando se siguen las normas. Sin embargo, no permitirá que su mando, o
sus ideas, sean cuestionados.

48
 LA COMUNICACIÓN

Aunque la comunicación se aplica a todas las fases de la administración, es de

importancia particular en la función de liderazgo. La comunicación es la
transferencia de información de un emisor a un receptor, que debe entenderla. El
modelo se concentra en el emisor de la comunicación, la transmisión del mensaje y
el receptor del mensaje. El modelo también le presta atención al ruido, que interfiere
con una buena comunicación, y a la retroalimentación, la cual facilita la
comunicación.

EL PROPÓSITO DE LA COMUNICACIÓN

En su sentido más amplio, el propósito de la comunicación en una empresa es obrar

un cambio: influir en las acciones encaminadas al bienestar de la empresa. La
comunicación es esencial para el funcionamiento interno de las empresas, dado que
integra las funciones administrativas. En especial, la comunicación es necesaria
para:

1. Establecer y difundir las metas de una empresa.

2. Trazar planes para alcanzarlas.
3. Organizar los recursos humanos y otros recursos de la manera más eficaz y
eficiente.
4. Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización.
5. Conducir, dirigir, motivar y crear un ambiente en el que las personas
colaboren y
6. Controlar el desempeño.

La siguiente gráfica muestra como la comunicación facilita las funciones

administrativas y que relaciona a una empresa con su ambiente externo.

49
 COMUNICACIÓN

AMBIENTE EXTERNO

 Clientes
 Proveedores
 Accionistas
 Gobiernos
 Comunidad
 Otros.

A través del intercambio de información, los miembros se vuelven conscientes de

las necesidades de los clientes, disponibilidad de los proveedores, derechos de los
accionistas, regulaciones de los gobiernos y preocupaciones de la comunidad. A
través de la comunicación, toda organización abre su sistema a la interacción con
su ambiente. Se podría tomar como un modelo del proceso de comunicación el
siguiente:

EL EMISOR DEL MENSAJE

La comunicación empieza con el emisor, el cual tiene un pensamiento o una idea

que codifica del modo que la entiendan tanto él mismo como el receptor. Aunque es
común pensar en la codificación de un mensaje en un lenguaje natural, hay muchas
otras formas de hacer la codificación, como al traducir el pensamiento a un lenguaje
de computadora.

50
 CANAL DE TRANSMISIÓN DEL MENSAJE

La información se transmite por un canal que vincula al emisor con el receptor. El

mensaje puede ser oral o escrito, transmitido en un memorándum, computadora,
teléfono, telegrama o televisión. La televisión, desde luego, facilita la transmisión de
gestos y de otras indicaciones visuales. En ocasiones se usan dos o más canales.
Por ejemplo, en una conversación telefónica dos personas pueden llegar a un
acuerdo básico que después van a confirmar por medio de una carta. Ya que se
dispone de muchas opciones, cada una con sus ventajas y con desventajas, la
selección adecuada del canal es crucial para la buena comunicación.

EL RECEPTOR DEL MENSAJE

El receptor debe estar preparado para decodificar el mensaje y convertirlo en un

pensamiento. Por ejemplo, si los pensamientos de una persona vagan en un
emocionante juego de futbol, no va a prestar suficiente atención a lo que se le dice
acerca de un informe de inventarios, lo que aumenta la posibilidad de que falle la
comunicación. El siguiente paso es la decodificación, en la que el receptor convierte
el mensaje en pensamientos. Sólo se da una comunicación exacta si tanto el emisor
como el receptor confieren el mismo significado o por lo menos significados
similares a los símbolos que componen al mensaje. De este modo, es obvio que un
mensaje codificado en francés necesita que el receptor entienda francés. Algo
menos obvio, y que con frecuencia se pasa por alto, es que un mensaje expresado
en una jerga técnica o profesional requiere también un receptor que tenga la
capacidad de entender el lenguaje. Por lo tanto, la comunicación no estará completa
si no se entiende. La comprensión está en la mente del emisor y del receptor.
Quienes son de mente cerrada no entienden de forma cabal los mensajes, en
especial si la información es contraria a su sistema de valores.

51
 RUIDO COMO OBSTÁCULO DE LA COMUNICACIÓN

Desafortunadamente, el “ruido” estorba la comunicación, es decir, todo lo que le

presente un obstáculo, ya sea en el emisor, la transmisión o el receptor. Por ejemplo:

 Un ruido o un ambiente confinado entorpece la ilación de un pensamiento

claro.
 La codificación se estropea con símbolos ambiguos.
 La transmisión se interrumpe con la estática del canal, como se experimenta
en una conexión telefónica deficiente.
 Una recepción inexacta puede ser consecuencia de falta de atención.
 La decodificación falla si se asigna un significado incorrecto a palabras y
otros símbolos.
 La comprensión se tiñe de prejuicios.
 El cambio deseado no sobreviene debido al temor de ciertas consecuencias.
 Ya que el lenguaje es un factor tan importante en la comunicación entre
culturas, no solamente la expresión verbal sino también los gestos y la
postura pueden dar como resultado “ruido” que obstaculiza la comunicación.

RETROALIMENTACIÓN EN LA COMUNICACIÓN

Para verificar la eficacia de la comunicación, una persona debe tener

retroalimentación. No se está nunca seguro de si un mensaje ha sido codificado,
transmitido, decodificado y en- tendido bien, si no se confirma mediante
retroalimentación. De manera similar, la retroalimentación indica si el cambio
individual u organizacional ha ocurrido como resultado de la comunicación.

FACTORES SITUACIONES Y ORGANIZACIONALES EN LA COMUNICACIÓN

Muchos factores situacionales y organizacionales afectan el proceso de la

comunicación. Los factores del medio externo son educativos, sociológicos, político-
legales y económicos. Por ejemplo, un ambiente político represivo inhibirá el flujo

52
libre de la comunicación. Otro factor situacional es la distancia. Una comunicación
directa en persona es diferente de una conversación telefónica con un interlocutor
situado del otro lado del planeta y de un intercambio de cables o cartas. El tiempo
también se debe considerar en la comunicación. Un ejecutivo ocupado no tiene
suficiente tiempo para recibir y para enviar información en forma exacta. Otros
factores situacionales que inciden en la comunicación de una empresa incluyen la
estructura de la organización, procesos administrativos y no administrativos y la
tecnología. Un ejemplo de lo anterior es el penetrante impacto de la tecnología de
las computadoras en el manejo de volúmenes muy grandes de datos.

En resumen, el modelo de comunicación proporciona un panorama general del

proceso de comunicación, identifica las variables cruciales y muestra sus relaciones.
Esto sirve a los administradores para señalar problemas de comunicación y
corregirlos o, mejor, prevenir que las dificultades ocurran.

53
 LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

En las empresas de la actualidad, la información debe fluir con mayor rapidez que
antes. Incluso una corta detención en una línea de producción apresurada resulta
muy costosa en términos de la producción perdida. Por lo tanto, es esencial que los
problemas de producción se comuniquen enseguida para corregirlos. Otro elemento
de importancia es el volumen de la información, que ha aumentado radicalmente
con el paso de los años y ha generado una sobrecarga. La mayoría de las veces, lo
que se necesita no es más información, sino la información pertinente. Es necesario
determinar qué información necesita un administrador para que tome buenas
decisiones. Esa información se consigue de los superiores y subordinados, así
como de otros departamentos y empleados de la organización.

LA NECESIDAD DE CONOCIMIENTO DE LOS ADMINISTRADORES

Para ser eficaz, un administrador debe obtener la información que necesita para
desempeñar las funciones y actividades administrativas. Sin embargo, incluso una
revisión somera de los sistemas de comunicación revela que muchas veces los
administradores carecen de información vital para la toma de decisiones, o bien que
reciben demasiada información, que los sobrecarga. Es evidente que los
administradores deben seleccionar la información. Una manera sencilla consiste en
que el administrador se pregunte, primero que nada: “¿Qué necesito saber para
hacer mi trabajo?” “¿Qué sucedería si no recibiera constantemente esta
información?” No es la mayor información lo que un administrador necesita, sino la
información pertinente. Como es claro, no hay un sistema de comunicación
universalmente aplicable; más bien, se debe establecer el sistema de acuerdo con
las necesidades de los administradores.

54
 EL FLUJO DE LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

En una organización eficaz, la comunicación fluye en varias direcciones: abajo,

arriba y transversalmente. Tradicionalmente se ha preferido la comunicación
descendente, pero se tienen muchas pruebas de que, si la comunicación fluye nada
más en esa dirección, surgen problemas. De hecho, cabe decir que la comunicación
eficaz ha de empezar con el subordinado, lo cual significa que la comunicación tiene
que ser ascendente. La comunicación también fluye horizontalmente, es decir, entre
personas que se encuentran en el mismo nivel organizacional, y diagonalmente,
entre personas de diferentes niveles pero que no guardan relaciones directas de
subordinación.

ESQUEMA DE LOS FLUJOS DE INFORMACIÓN

COMUNICACIÓN DESCENDENTE

La comunicación descendente fluye desde las personas que se encuentran en los

niveles más altos a las que se encuentran en los niveles más bajos de la jerarquía
organizacional. Esta comunicación se da particularmente en las organizaciones que
tienen un ambiente autoritario. Entre los medios de que se vale la comunicación
verbal descendente se encuentran las instrucciones, discursos, juntas, teléfono,
altoparlantes e incluso el radio pasillo. Algunos ejemplos de comunicación escrita
descendente son los memorandos, cartas, manuales, folletos, declaraciones de
políticas, procedimientos y boletines electrónicos de noticias.

55
Desafortunadamente, con frecuencia la información se pierde o se distorsiona a
medida que desciende por la cadena de mando. La declaración de políticas y
procedimientos por parte de la alta administración no asegura la comunicación. De
hecho, muchas órdenes quedan sin entenderse o incluso sin leerse. En
consecuencia, es esencial contar con un sistema de retroalimentación para
descubrir si la información se percibió como lo pretendía el emisor.

El flujo descendente de información por los niveles de la organización tarda mucho

tiempo. Las demoras llegan a ser tan frustrantes que algunos altos administradores
insisten en que la información se envíe directamente a la persona o grupo que la
requiere.

COMUNICACIÓN ASCENDENTE

La comunicación ascendente pasa de los subordinados a los superiores y prosigue

hacia arriba de la jerarquía de la organización. Muchas veces administradores que
ocupan lugares intermedios en la cadena obstaculizan este flujo, porque filtran los
mensajes y no transmiten toda la información (en especial las noticias
desfavorables) a sus jefes. Sin embargo, la transmisión objetiva de información es
esencial para propósitos de control. La alta administración necesita conocer
específicamente el desempeño de producción, información de mercadotecnia, datos
financieros, opiniones de los empleados de los niveles más bajos y así
sucesivamente.

La comunicación ascendente no es directiva. Por lo general se encuentra en

contextos organizacionales participativos y democráticos. Los medios
característicos de la comunicación ascendente (además de la cadena de mando)
son los sistemas de sugerencias, procedimientos de apelación e inconformidades,
sistemas de quejas, sesiones de asesoría, fijación participativa de objetivos, radio
pasillo, reuniones de grupos, políticas de puerta abierta, los cuestionarios sobre la
moral, entrevistas de salida y el ombudsman.

56
El concepto de ombudsman ha sido poco usado hasta fechas recientes. Se originó
en Suecia, donde un ciudadano podía ponerse en contacto con un funcionario
público para elevar quejas de la burocracia federal. Ahora algunas compañías han
establecido un puesto para una persona que debe investigar las preocupaciones de
los empleados. Las compañías han descubierto que la posición del ombudsman
tiende un vínculo valioso de comunicación ascendente. La buena comunicación
ascendente requiere un ambiente en el cual los subordinados se sientan libres para
comunicarse. Ya que la alta administración ejerce una influencia tan notable en el
ambiente organizacional, la responsabilidad de favorecer un flujo libre de
comunicación ascendente descansa en gran parte (aunque no en forma exclusiva)
en los superiores.

COMUNICACIÓN TRANSVERSAL

La comunicación transversal comprende flujo de información horizontal, entre

personas que se encuentran en el mismo nivel organizacional o en niveles similares,
y el flujo diagonal, entre personas que se encuentran en diferentes niveles y quienes
no tienen relaciones directas de subordinación. Esta comunicación acelera la
difusión de la información, mejora la comprensión y articula los esfuerzos por lograr
los objetivos organizacionales. Mucha comunicación no sigue las líneas de la
jerarquía organizacional, sino que atraviesa la cadena de mando.

El ambiente de la empresa genera numerosas ocasiones para la comunicación

verbal: reuniones informales del equipo de boliche de la compañía, la hora de la
comida que los empleados pasan juntos, conferencias y comités más formales y
reuniones del consejo administrativo. Esta comunicación también se da cuando
miembros de diferentes departamentos se congregan en equipos de tareas o
proyectos. Finalmente, la comunicación traspasa las fronteras de la organización
cuando, por ejemplo, miembros del personal de apoyo con autoridad funcional o
como consejeros alternan con administradores de línea de otros departamentos.

Además, las formas de comunicación escritas mantienen a las personas informadas

acerca de la empresa. Las formas escritas incluyen el periódico o revista de la

57
compañía y el tablero de anuncios. Las empresas modernas usan muchos
esquemas transversales de comunicación oral o escrita para completar el flujo
vertical de comunicación.

Ya que la información no siempre sigue la cadena de mando, se deben tomar salva-

guardas apropiadas para prevenir problemas potenciales. En particular, la
comunicación transversal debe basarse en el entendimiento de que:

1. Se fomentarán las relaciones transversales siempre que sean apropiadas.

2. Los subordinados se abstendrán de hacer nada que rebase su autoridad
3. Los subordinados mantendrán informados a los superiores sobre las
actividades departamentales de importancia.

En síntesis, la comunicación transversal genera dificultades, pero es una necesidad

en muchas empresas para responder a las necesidades del ambiente
organizacional complejo y dinámico.

COMUNICACIÓN ESCRITA, VERBAL Y NO VERBAL

Los medios de comunicación escrita y oral tienen características favorables y

desfavorables; en consecuencia, se aprovechan juntos de modo que las cualidades
favorables compensen las desfavorables. Además, se pueden usar auxiliares
visuales para completar la comunicación oral y escrita. Por ejemplo, una junta en
una sesión de capacitación administrativa resulta más provechosa si se usan
folletos, transparencias, videos y películas. Se tienen pruebas de que cuando un
mensaje se repite en varios medios, quienes lo reciben lo comprenderán y
recordarán con más exactitud.

Al seleccionar los medios se deben considerar al comunicador, la audiencia y la

situación. Un ejecutivo que se sienta incómodo ante un público numeroso puede
elegir una comunicación escrita en lugar de un discurso. Por otra parte, con ciertas
audiencias que no van a leer un memo, el emisor debe alcanzarlas y motivarlas con
una comunicación oral directa.

58
 COMUNICACIÓN ESCRITA

Los administradores franceses están casi obsesionados por la comunicación

escrita, no solamente para mensajes, sino también para notas informales. Un
administrador francés afirmó que, si algo no se escribe, no es verdadero.

La comunicación escrita tiene la ventaja de que deja registros, referencias y

defensas legales. Un mensaje puede ser preparado cuidadosamente y luego se
expide a una audiencia grande en envíos postales en masa. La comunicación
escrita también favorece la uniformidad de las políticas y los procedimientos y en
algunos casos reduce los costos.

Las desventajas son que los mensajes escritos acumulan montañas de papel, a
veces están mal expresados por deficiencias de sus redactores y no reciben una
retroalimentación inmediata. En consecuencia, pasa mucho tiempo para saber si un
mensaje fue recibido y entendido.

COMUNICACIÓN ORAL

Mucha información se comunica de palabra. La comunicación oral se da por igual

en un diálogo de dos personas o en una presentación de un administrador ante una
audiencia numerosa. Puede ser formal o informal, planeada o fortuita.

La principal ventaja de la comunicación oral es que hace posible un intercambio

rápido con retroalimentación inmediata. Las personas pueden hacer preguntas y
aclarar puntos. En un encuentro en persona, el emisor se percata de su efecto.
Además, en una reunión con su superior el subordinado tiene un sentimiento de
importancia. Las reuniones informales o planeadas contribuyen a la comprensión
de los problemas.

Sin embargo, la comunicación oral también tiene desventajas. No siempre ahorra

tiempo, como sabe cualquier administrador que haya asistido a juntas en las que no
se lograron resultados o acuerdos. Estas juntas son caras y una pérdida de tiempo.

59
 COMUNICACIÓN NO VERBAL

Las personas se comunican de muchas formas. Lo que una persona dice se

refuerza (o se niega) en la comunicación no verbal, como expresiones faciales y
posturas corporales. Se espera que la comunicación no verbal reafirme la
comunicación verbal, pero no siempre ocurre así. Por ejemplo, un administrador
autocrático puede golpear la mesa con el puño mientras anuncia que en lo sucesivo
practicará una administración participativa; estos comunicados contradictorios
lesionan la credibilidad. Del mismo modo, los administradores dicen que tienen una
política de puertas abiertas, pero algunos hacen que una secretaria filtre con todo
cuidado a los que quieren verlos, lo que es una incongruencia entre lo que dicen y
lo que hacen. Es un ejemplo de “ruido”, según el modelo del proceso de
comunicación. Como la comunicación no verbal recalca o contraría la comunicación
verbal, hace pensar en que “las acciones dicen más que las palabras”.

CONCLUSION

La comunicación es importante para el funcionamiento interno de la organización y

para la interacción con el ambiente externo. La comunicación es la transferencia de
información de un emisor a un receptor, que la entiende. El proceso de
comunicación empieza con el emisor, quien codifica una idea que envía en forma
oral, escrita, visual o alguna otra al receptor. El receptor decodifica el mensaje y
comprende lo que el emisor quiere comunicar. Esto da como resultado algún cambio
o acción. Pero el “ruido” obstaculiza el proceso de comunicación.

En una organización, los administradores deben tener la información necesaria para

hacer bien su trabajo. La información fluye no solamente hacia arriba o hacia abajo
en la estructura organizacional, sino también en forma diagonal u horizontal. La
comunicación puede ser escrita, pero mucha información se comunica en forma
oral. Además, las personas se comunican a través de gestos y de expresiones
faciales. Hay varios métodos para mejorar la comunicación. Estorban a la

60
comunicación barreras y fallas en el proceso. El reconocimiento de estas barreras
y la capacidad de escuchar facilitan no solamente el entendimiento, sino también la
administración. Las reglas propuestas mejoran la comunicación escrita y oral.

Los medios electrónicos mejoran también la comunicación, como lo ilustran las

teleconferencias y la aplicación de las computadoras, dos de muchos métodos para
manejar el monto creciente de información en las organizaciones y para hacer frente
a la tendencia a la globalización.

61
 CASO II GERENCIA

Realizar lo que se le solicita:

1. En cuanto al liderazgo:

1.1 Explique y razone en que consiste el liderazgo.

R. Liderazgo es la potestad y capacidad de establecer la dirección de influenciar y

alinear a los demás hacia un mismo fin, motivándolos y comprometiéndolos hacia la
acción y haciéndolos responsables por su desempeño.
A un buen líder se le otorga esa capacidad para que mantenga el compromiso y
esfuerzo en las organizaciones y tienen que valorar adecuadamente la cooperación
de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza
de trabajo suficientemente motivada para un desempeño eficiente y eficaz, que
conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organización.

2. Explique y razone con sus propias palabras cuales son y en qué consisten los estilos
de liderazgo

R.
1) El líder carismático: es quien toma la iniciativa motivada la cual no la tienen los
demás.

2) El líder tradicional: es quien por costumbre se le atribuye un cargo ya sea por

tener más antigüedad.

3) El líder legal: es aquel que en términos políticos es común visto o por laboral y
social, es elegido por ser experto en algún puesto que ha desempeñado.

3. Sobre el enfoque de liderazgo, denominado Grid Gerencial, el cual está orientado

básicamente por dos preocupaciones: la Producción y las Personas se le solicita:

3.1. Que elabore la tabla de doble entrada compuesta por dos ejes: El vertical con
énfasis en las personas y el horizontal con énfasis en la producción, cada uno de
estos dos ejes presenta una serie continua que varía de uno a nueve puntos, donde
1 es el mínimo grado de preocupación y el 9 es máximo grado de énfasis posible.

62
3.2 Explique el significado de los siguientes estilos del Grid:

3.2.1 El 9.1 Dictatorial. Produce o muere.

R. Principalmente es conseguir que la tarea se lleve a cabo, de forma eficaz y eficiente,

las herramientas que se deben de calibrar de forma adecuada a quien conforma su
equipo. La posición de líder le exige planear, coordinar y controlar la ejecución del trabajo
de los demás.

3.2.2 El 1.9 Complaciente. El club social.

R. Se preocupa por las personas que forman su equipo, e intenta satisfacer todas sus
necesidades, dando libertad de decidir a la acción del personal, dejándolos decidir de qué
manera de hacer las cosas.

3.2.3 El 1.1 Indiferente. No hay jefe.

R. Este tipo de líder, no tiene preocupación conseguir que se alcancen los objetivos de la
organización, ni los problemas de su personal

3.2.3 El 5.5 Punto medio. Algo corriente.

R. Se encuentra en un punto intermedio porque tiene una visión equilibrada, no se

preocupa con exceso por lo que tiene que realizar, sino espera alcanzar los objetivos
planteados, presiona ligeramente para conseguir resultados.

3.2.4 El 9.9 Ideal. Creador de equipos.

R. Este hace que su equipo se involucre y sean conscientes de que, la consecución del
objetivo se debe a su trabajo. Este líder entiende que, aparte de llevar a cabo tareas
directivas, debe alinear los objetivos de las personas que forman su equipo, con los
objetivos de la organización, y conseguir que sientan que forman parte de ésta.

4. En cuanto a la comunicación:

4.1 Explique el significado de comunicación, donde se aplica principalmente.

R. La comunicación significa transferencia de información de un emisor a un receptor, que

debe entender la transmisión del mensaje y la cual facilita la comunicación o información
trasferida. Es aplicada en la empresa en todo momento.

4.2 Entre el emisor que es la fuente de la comunicación, y el receptor que es el

destino final de la comunicación, existen cuatro componentes, integrando un proceso
de comunicación:

63
4.3 ¿Cuáles son esos componentes?

R.
 Mensaje
 Canal
 Ruido
 Retroalimentación

4.4 ¿En qué consisten esos componentes?

R.
 Mensaje: es lo que se quiere transmitir.
 Canal: es la vía por donde es transmitido el mensaje.
 Ruido: es un obstáculo a la comunicación para trasmitir un mensaje claro.
 Retroalimentación: Para verificar la eficacia de la comunicación, una persona
debe tener retroalimentación que indica si el cambio individual u organizacional ha
ocurrido como resultado de la comunicación.

4.5 ¿Cuál es a su criterio la importancia de la comunicación, y cuáles serían las

consecuencias de no contar con un proceso de comunicación?

R.
La importancia de la comunicación es esencial con propósito del bienestar de la
empresa, es esencial para el funcionamiento dado que integra las funciones
administrativas. Además, proporciona un panorama general del proceso de
comunicación, identifica las variables cruciales y muestra sus relaciones. Esto sirve
a los administradores para señalar problemas de comunicación y corregirlos mejor a
que las dificultades ocurran.

64
65
 CASO III SUPERVISION

La supervisión constituye una función propia de la dirección, y se aplica

principalmente en la parte operativa de la organización, se utiliza principalmente
para asignar y monitorear las actividades necesarias para la consecución de los
objetivos previamente definidos. En otras palabras, se encargan de orientar el
trabajo del personal no administrativo de la organización, al que tiene la
responsabilidad de ejecutar las operaciones.

Considerando lo anterior se le solicita explique y argumente sobre los siguientes

cuestionamientos:

1. ¿Cuáles son algunos de los ejemplos de decisiones que toman los supervisores,
y que pueden afectar al personal no administrativo?

Es importante que el supervisor sepa distinguir entre el desequilibrio que representa

una manera de llamar su atención respecto del hecho de que algo anda mal, del
problema en sí mismo. Si no se inicia al percibir que algo está mal y de que existe
un problema a resolver, es decir que vivimos una situación fuera de equilibrio, y que
por lo tanto se requiere de una decisión que permita restablecer la situación original
de equilibrio. Si por el contrario se hace caso omiso de la situación, puede traer
como consecuencia la desidia por parte de los subordinados, creando un ambiente
de tensión.

Al minimizar los esfuerzos por parte de los subordinados de parte del supervisor, es
la manera perfecta de fomentar la discordia por parte de los subordinados.

Generalmente cada supervisor tiene preferencia por algún colaborador lo cual no

es recomendable ya que propiciará inconformidad en el resto de sus compañeros
de trabajo y eso pone en peligro la productividad de la organización.

2. Se ha llegado a concluir por la experiencia funcional de las organizaciones que

los Directores y los Gerentes se ocupan de los procesos de planeación,
organización y control, mientras que los supervisores se ocupan más del trabajo
cotidiano, diario, donde instruyen, desarrollan, dirigen y evalúan a los operarios,
necesitando para tal efecto contar con una habilidad propia de su función orientada
a la experiencia y conocimiento diestro de las actividades. ¿Podría explicar qué tipo
de habilidad es la idónea y por qué?

R. no puede haber una habilidad idónea ya que el supervisor en sí, debe tener
habilidades para el logro de los objetivos, saber establecer prioridades, diseñar
planes de acción y tomar decisiones, así como organizar las tareas, motivar a sus
colaboradores, controlar el curso de las acciones y retroalimentar a su personal. Por
consiguiente, las experiencias en estas habilidades determinan el logro o fracaso
en la supervisión.

3. Los Directores y los Gerentes se comunican por encima y por abajo con otros
administradores, mientras que los supervisores se comunican para arriba con
administradores y para abajo con operativos. ¿A su criterio deberá utilizar el mismo
lenguaje para comunicarse en los dos sentidos, o deberá adaptarlo según las
condiciones?

R. Es recomendable adaptarlo a las condiciones, ya que en un punto donde no se

puede contar con un orden especifico, la comunicación entorpece el buen
funcionamiento de la estructura organizacional. Si bien se supone que todos los
miembros del grupo deben sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias
y recomendaciones, no deja de ser cierto que a veces existe cierta presión para que
todo el mundo se reúna y acate el consenso general, llamado con frecuencia
"Pensamiento grupal". Esta presión puede provocar que el grupo pase por alto un
consejo o sugerencia positiva de algunos de los presentes. Se presiona a los
inconformes para que se ajusten y adhieran a la opinión de la mayoría. Y como
resultado se llega a la conclusión del porque tanta comunicación si la decisión ya
está tomada.

66
4. Por relacionarse con operativos, usted le recomendaría a un supervisor que
utilizara un estilo autocrático o un democrático. Argumente su propuesta.

R. Dependiendo del desempeño que presenten los subordinados, puede ser

conveniente uno de los dos, por ejemplo:

Si los subordinados son apáticos o no colaboradores es mejor el uso de un estilo

autocrático.

Por el contario si los subordinados dan énfasis al trabajo en equipo y son

colaboradores entonces, sería recomendable el uso del estilo democrático.

67
 CONCLUSIONES

La dirección es el proceso de influir en las personas de tal modo que contribuyan a

las metas de la organización y los grupos. Las personas asumen roles diferentes y
no existe la persona promedio. A la vez que trabaja por alcanzar las metas, un
administrador debe tener en cuenta la dignidad de sus empleados como personas
cabales. La motivación no es un concepto sencillo, sino que se relaciona con
diversos impulsos, deseos, necesidades, anhelos y otras fuerzas. Los
administradores motivan cultivando un ambiente que induzca a los miembros de la
organización a contribuir.

Hay diferentes puntos de vista y premisas sobre la naturaleza humana. McGregor

denominó a sus conjuntos de premisas teoría X y teoría Y. La teoría de Maslow
sostiene que las necesidades humanas forman una jerarquía que va desde las
necesidades inferiores (las necesidades fisiológicas) hasta las necesidades de
orden superior (la necesidad de autorrealización). Las técnicas de motivación son:
dinero, fomento de la participación y mejoramiento de la calidad de la vida laboral.
El enriquecimiento del puesto tiene como finalidad que los puestos de trabajo sean
estimulantes y significativos. Aunque ha habido algunos éxitos, no deben pasarse
por alto ciertas limitaciones. La complejidad de la motivación requiere un enfoque
de contingencias que tome en cuenta los factores del medio, incluso el ambiente
organizacional.

El liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas de tal modo que

contribuyan de manera voluntaria y entusiasta a alcanzar las metas del grupo. El
liderazgo requiere un seguimiento. Hay varios enfoques para el estudio del
liderazgo: de la teoría de los rasgos a la teoría de las contingencias. Estas teorías
se centran en tres estilos: el autocrático, el democrático o participativo y el enfoque
liberal o de “rienda suelta”.

La comunicación es importante para el funcionamiento interno de la organización y

para la interacción con el ambiente externo.

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 RECOMENDACIONES

Después de haber analizado el proceso de liderazgo, motivación y comunicación.

Es de suma importancia recalcar lo siguiente:

 El liderazgo es sinónimo de autoridad, pero autoridad no lo es de liderazgo.

 Los principios de motivación son importantes en las organizaciones.
 El factor humano es indispensable en las empresas, no solo por proveer de
su fuerza de trabajo.
 La comunicación es esencial en el entorno organizacional.

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 BIBLIOGRAFÍA

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Lourdes Münch Galindo. Fundamentos de Administración: Casos y Prácticas, Editorial

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