UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

“AÑO DE LA CONSOLIDACIÒN DEL MAR DE GRAU”

FACULTAD DE CONTABILIDAD

 TEMA: Administración de operaciones

 CURSO: Administración I

 PROFESOR: Julio César Zapata Bacón

 ALUMNOS: - Junior Paul Jacinto Panta

- Julcahuanga Dioses Fiorella

- Lloclla Mendoza Marita Araceli

 CICLO: III
 INTRODUCCIÓN

En cualquier sociedad industrial encontramos organizaciones, las cuales

abarcan desde equipos deportivos, escuelas e iglesias hasta hospitales,
instituciones jurídicas, bases militares y empresas grandes y pequeñas. Estos
grupos formales hacen posible que las personas produzcan una amplia gama
de productos y servicios que rebasaría la capacidad de cualquier individuo aislado.
La administración de operaciones es decisiva para cada tipo de organización,
porque una organización sólo puede alcanzar sus metas mediante la acertada
dirección de personas, capital, información y materiales.

En una época, el término administración de operaciones se refería principalmente

a la producción manufacturera. Sin embargo, la creciente importancia
económica de una amplia gama de actividades comerciales no
manufactureras amplió al alcance de la administración de operaciones como
función. Hoy, el término administración de operaciones se refiere a la dirección
y el control de los procesos mediante los cuales los insumos se transforman en
bienes y servicios terminados. Esta función es esencial para los sistemas que
producen bienes y servicios en organizaciones con y sin fines de lucro.
 ADMINISTRACIÓN
DE
OPERACIONES
I-HISTORIA EVOLUTIVA DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES:

Podríamos afirmar que la Administración de Operaciones ha existido desde que el

hombre ha producido sus bienes y servicios para satisfacer sus necesidades. Aunque
el origen de las operaciones puede buscarse en las civilizaciones antiguas y primarias,
la mayor parte de esta historia evolutiva se refiere prácticamente a los últimos 250
años.
La historia se presenta de acuerdo con las contribuciones más importantes o impulsos
primordiales y no en términos estrictamente cronológico. Con esta base, existen
diversas áreas importantes que han contribuido al desarrollo evolutivo de la
administración de la producción y de las operaciones.

•La Revolución Industrial. En el siglo XVIII en Inglaterra ocurrió un desarrollo llamado

Revolución Industrial. Este avance comprendió dos aspectos principales: la sustitución
generalizada de la fuerza humana, animal e hidráulica por máquinas; eso origina el
segundo aspecto como fue el establecimiento del sistema de fábrica. La máquina a
vapor inventada por James Watt en 1764, proporcionó la potencia mecánica necesaria
para las fábricas de ese entonces, de igual manera con este invento se dieron otros
hechos paralelos como la concentración de trabajadores en fábricas, creándose la
necesidad de organizarlos en la forma mas lógica y adecuada para la realización de
cada tarea.
La Revolución Industrial se difundió en Inglaterra y a otras naciones europeas y a los
Estados Unidos. Esta se aceleró más a finales del siglo XVIII con el desarrollo del
motor a gasolina y el eléctrico. Fue así, como al inicio de este siglo cuando se
comenzaron a desarrollar con propiedad los conceptos de producción en masa,
aunque su auge solo se dio hasta la Primera Guerra Mundial, cuando la industria en
Norteamérica se vio sometida a las fuertes demandas de producción. La era de la
mercadotecnia de masas dio énfasis a la automatización y la producción en grandes
volúmenes.

• División del trabajo Con la publicación en 1776 de la obra La Riqueza de la

Naciones por Adam Smith, en donde coloca en un sitial de importancia la División del
trabajo, también conocida como la especialización de las tareas, que consistió
básicamente en la división de la elaboración de los productos en pequeñas tareas
especializadas asignadas a los trabajadores a través de las líneas de producción.
Smith hizo notar que la especialización del trabajador incrementa la producción en tres
factores:

1) Incremento de la destreza del trabajador.

2) Evita el tiempo perdido debido al cambio de trabajo.
3) Invención de máquinas y herramientas de acuerdo a las necesidades y
especialización del hombre.

Después Charles Babbage extendió esas ideas en una fábrica de alfileres. Hizo notar
que las escalas de salarios debían establecerse en función de la especialización, de
las habilidades necesarias para cada operación, del grado de dificultad de ejecución y
de la escasez de mano de obra (1832).

• La Estandarización de partes intercambiables Eli Whitney un inventor

estadounidense en 1.790 desarrolló el principio de de partes intercambiables en la
producción de rifles para el gobierno de los Estados Unidos. Antes de su tiempo, las
partes de los mosquetes e incluso las municiones, se adaptaban de a cada mosquete
individual. En 1913 Henry Ford, combinó las enseñanzas Taylor con los conceptos de
Especialización del trabajo y partes intercambiables para diseñar la primera línea de
montaje móvil: así la productividad directa del trabajo aumentó vertiginosamente
lográndose tasas de producción no obtenidas con anterioridad. La idea de partes
intercambiales es hoy muy común en nuestros días y casi no detallamos su
importancia.

• Administración científica Un pequeño grupo de ingenieros, hombres de negocio,

asesores, educadores e investigadores desarrollaron los métodos y pensamientos
llamados como la administración científica.
En 1911 los estudios realizados por Frederick Taylor sobre los métodos de trabajo y
sus puntos de vista acerca de los papeles y la responsabilidad de trabajadores y
administradores revolucionaron la Administración de Operaciones. Muchas de sus
ideas y técnicas todavía se ponen en práctica.
Esta escuela del pensamiento busca descubrir el mejor método para trabajar utilizando
el siguiente enfoque científico: 1) observación de los métodos de trabajo actuales; 2)
desarrollo de un método mejorado a través de la medición y el análisis científico; 3)
capacitación de los trabajadores en el nuevo método; 4) retroalimentación constante y
administración del proceso de trabajo. Las teorías y técnicas empleadas por Taylor las
refinaron Frank y Lilian Gilbreth durante la primera década del pasado siglo. Este
método ha recibido ataques de los sindicatos, trabajadores y académicos. Sin
embargo estos principios, ideas y técnicas todavía se ponen en práctica si se
considera la interacción entre los ambientes de trabajo social y técnico.

• Movimiento de las relaciones humanas. A pesar de los esfuerzos continuos de

científicos y administradores para mejorar su capacidad de diseñar productos y
cargos, las diferencias entre las teorías y la producción real del trabajo permanecían
muy distantes. En la década de los años veinte y treinta Elton Mayo y F.J.
Roethlisberger llevaron a cabo una serie de estudios en una planta de la Western
Electric en Howthorne. Los resultados mostraron que los factores sicológicos eran tan
importantes para determinar el ritmo de desempeño del trabajo como el diseño
científico del cargo, donde se realizaron los estudios de Howthorne. En estos estudios
se indicó que la motivación de los trabajadores, junto con el ambiente de trabajo físico
y técnico, forma un elemento crucial para mejorar la productividad. Con esto se
moderó la escuela de la administración científica. La escuela del pensamiento de las
relaciones humanas también ha enriquecido al trabajo, considerado como el método
que tiene un gran potencial para "humanizar el lugar de trabajo" así como para
incrementar la productividad.

• Desarrollo de los modelos de toma de decisiones: Las dos guerras mundiales

dejaron nuevas tecnologías, productos y mercados. Ante el aumento del tamaño y la
complejidad de las fábricas fue necesario introducir instrumentos sofisticados de toma
de decisiones. Así nació un nuevo campo, la Investigación de Operaciones en la que
se utilizan los modelos de toma de decisiones para representar un sistema productivo
en términos matemáticos. Un modelo de toma de decisiones se expresa en términos
de medidas del desempeño, limitantes y variables de decisión. Su propósito es
encontrar los valores óptimos o satisfactorios para las variables de decisión que
puedan mejorar el desempeño del sistema dentro de las restricciones aplicables.
Estos modelos pueden ayudar a guiar la toma de decisiones de la gerencia. Un primer
uso de este enfoque fue en el modelo del lote económico para la administración de
inventarios, desarrollado en 1915 por Ford W. Harris. En 1931, Walter Shewhart
desarrolló el modelo de decisión cuantitativa para utilizarse en los trabajos de control
estadístico de calidad. En 1947, George Dantzig introdujo la programación lineal,
instrumento de administración para asignar recursos. Uno de estos de modelos de
Dantzig, fue el método Simplex.
Por otro lado, la necesidad de incrementar la productividad condujo a establecer un
nuevo campo, la ergonomía o ingeniería de factores humanos, la cual destaca la
necesidad de diseñar equipos que concuerden con las necesidades y la capacidad del
usuario.

• Impacto del Computador La década de los años cincuenta fue testigo del
desarrollo del computador (ya Babbage lo había descrito por primera vez cien años
antes) y fue el comienzo de la era tecnológica en la información. Poco después de la
invención del computador digital, Shockley descubrió el transistor, lo que permitió
procesar datos e información con menores costos.
El grandioso incremento de la capacidad de procesar datos contribuyó al desarrollo de
instrumentos y técnicas como la Planeación de Requerimiento de Materiales (MRP) y
el Método de la Ruta Critica (CPM). El uso de las computadoras cambió
dramáticamente el campo de la administración de operaciones desde que entraron a
las empresas en la década de los cincuenta. La mayoría de las operaciones en
manufactura emplean computadoras para la administración de inventarios,
programación de producción, control de calidad, manufactura ayudada por
computadora, sistemas de costo y otras aplicaciones.

• La era de producción flexible Contrario a lo ocurrido en Estados Unidos, el

ambiente competitivo, social y económico de Japón y otros países europeos después
de la Segunda Guerra Mundial no era del todo propicio adoptar la producción en serie.
En su lugar, los japoneses desarrollaron una alternativa que implicaba utilizar equipos
de varios trabajadores calificados y provistos de herramientas automáticas flexibles
para fabricar pequeños volúmenes de gran variedad de productos.
El mejoramiento continuo de los productos y los procesos garantizaba una calidad y
precios razonables.
En respuesta al éxito de los japoneses, las empresas de Estados Unidos alejaron su
enfoque de la producción en serie.
La técnica de utilizar equipos impulsados por Software permite que los procesos de
producción sean más flexibles comparados con los épocas anteriores.
Por otro lado, es muy importante considerar el aporte de la reingeniería de procesos,
la cual está basada en el replanteo y cambio de modo radical la manera de organizar
los procesos de negocios, y conduce a lograr mejoramientos sustanciales en la
productividad. Cuando se aplica la reingeniería de procesos, los procesos de negocios
se diseñan desde el principio, se moderniza el proceso, se eliminan actividades que no
agregan valor, cada trabajador desempeña una gran cantidad de tareas y las áreas
funcionales trabajan más unidas entre sí.
Otro desarrollo significativo en la Administración de la Producción y las Operaciones
es la creciente importancia del sector servicio. De hecho las empresas también
desarrollan herramientas y conceptos específicos para el sector de servicios.
El conocimiento es hoy por hoy el principal insumo en el proceso de transformación de
las empresas, tanto del sector servicio como el de manufactura. Hoy tenemos los
llamados SIM –Sistemas Inteligentes de Manufactura, que pueden emplearse de
manera de rutinaria para recolectar, almacenar y difundir el conocimiento. Un SIM es
una combinación de tecnologías de información, sistemas de datos/información
distribuidos estadísticamente y personas que toman decisiones. El segmento
computarizado puede manejar el proceso de transformación dentro de los límites
predeterminados; cuando se sobrepasan dichos limites, interviene el elemento
humano en la toma de decisiones.
La Administración de la Producción y las Operaciones se ha transformado y continúa
haciéndolo. Convirtiéndose la producción y las operaciones en una de las áreas más
interesantes de una empresa.

¿Qué es la administración de Operaciones?

Podemos definir la Administración de Operaciones como el área de

la Administración de Empresas dedicada tanto a la investigación como a la
ejecución de todas aquellas acciones tendientes a generar el
mayor valor agregado mediante
la planificación, organización, dirección y control en la producción tanto
de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar
la calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los
costes. A nivel estratégico el objetivo de la Administración de Operaciones es
participar en la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa.
Una definición alternativa es la que define a los administradores de operaciones
como los responsables de la producción de los bienes o servicios de
las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se
relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se
utilizan. Así pues, la administración de operaciones es el estudio de la toma de
decisiones en la función de operaciones.
De estas definiciones surge claramente que el proceso de dirección de
operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar,
a los efectos de lograr optimizar la función de producción.
 El responsable de la administración de operaciones debe hacer frente a diez
decisiones estratégicas, las cuáles son:

 Diseño de bienes y servicios

 Gestión de la calidad

 Estrategia de procesos

 Estrategias de localización

 Estrategias de organización

 Recursos humanos

 Gestión del abastecimiento

 Gestión del inventario

 Programación

 Mantenimiento

LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

En las organizaciones la tecnología ha cambiado totalmente los negocios. La

administración de operaciones hace referencia al diseño, a la operación y al
control de proceso de transformación de obras y las materias primas en los
productos y servicios que se venden a los clientes. Esto lo vemos en el proceso de
transformación que crea valor al convertir los insumos en productos. El proceso de
transformación es el siguiente.
 Insumos Proceso de transformación Producto
 Personas Bienes y servicios
 Tecnología
 Capital
 Equipo
 Materiales información ( Estos insumos serán transformados por medio de
los clientes en proceso , procedimientos y actividades laborales, un
productos y servicios terminados , todo estos proceso van a influir en la
organización , por ejemplo ,los miembros de un departamento de mercadeo
, finanzas , investigación y desarrollo , recursos humanos y contabilidad
transforman los insumos en productos nuevos e innovadores , unos
empleados que están motivados y comprometidos, si usted es gerente debe
estar familiarizado con los conceptos de la administración de operaciones ,
no importa el área que este administrando, para que puedan alcanzar las
 metas de manera eficaz y eficiente. La administración de operaciones es
sumamente importante para las organizaciones porque abarca los procesos
de los todas las empresas, tanto de servicios como de manufactura y
porque es importante manejar la productividad de manera eficiente y
efectiva y por último, juega un papel estratégico en el éxito competitivo de la
organización. Todas las organizaciones producen bienes o servicios por
medio de un proceso de transformación, toda organización tiene un sistema
de operaciones que crea valor cuando transforman los insumos en
productos y servicios terminados. Todas las organizaciones producen algún
bien o servicio. Para los fabricantes los productos son evidentes, teléfonos
celulares o productos alimenticios. Las organizaciones de manufactura
elaboran productos físicos es fácil el proceso de transformación en
funcionamiento en este tipo de organizaciones porque esas materias primas
se concentran en productos físicos reconocibles. Pero sin embargo el
proceso de transformación no es tan evidente en las organizaciones de
servicio, por ejemplo, planes médicos, ofrecen servicios para el cuidado de
la salud y garantiza la visita a un médico. Otros ejemplo un taxis,
proporciona un servicio de transportación que lleva a la gente de un lugar a
otro. Todas estas organizaciones de servicio transforman insumos en
productos.

OBJETIVOS:

 Reducir tiempos de fabricación de los productos

 Alcanzar y mantener un nivel alto de calidad a bajo costo

 Incorporar nuevas tecnologías

 Contar con personal competente

 Trabajar coordinadamente con las demás funciones de la empresa

 Trabajar eficazmente con los proveedores

 Trabajar eficazmente en alianzas estratégicas

LIMITACIONES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES:

 No todos los problemas se pueden resolver con un método específico, a veces se

necesita de hacer algunas modificaciones.
 La mayoría de los métodos solo consideran una solución, y generalmente se
necesita de más de una.

RIESGOS DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES:

 Se pueden manipular los datos del problema para ajustar a la mejor solución.

 Utilizar un método para obtener la mejor solución sin que sea el más adecuado
para el problema.

¿QUÉ HACEN LOS ADMINISTRADORES DE OPERACIONES?

Todos los buenos administradores realizan las funciones básicas del proceso de
administración. El proceso de administración consiste en planear, organizar,
asignar personal, dirigir y controlar. Los administradores de operaciones aplican
este proceso de administración a las decisiones que toman en función de la AO.
Las 10 decisiones principales de la AO .La aplicación exitosa de cada una de
estas decisiones requiere planeación, organización, asignación de personal,
dirección y control. También se muestran los aspectos relevantes más comunes a
estas decisiones y el capítulo donde se estudia cada aspecto. Las 10 decisiones
son actividades que deben realizar los administradores de operaciones. La
habilidad para tomar buenas decisiones en estas áreas y para asignar los recursos
que aseguren su ejecución efectiva es el largo camino que lleva hacia una función
de operaciones eficiente. Nuestro texto está estructurado alrededor de estas 10
decisiones. A lo largo del libro analizamos aspectos y herramientas que ayudan a
los administradores a tomar esas 10 decisiones. También consideramos el impacto
que pueden tener estas decisiones en la estrategia de la empresa y en su
productividad.

MÉTODO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES:

Definición del problema: se necesita definir un problema para poder buscar una
solución. Se debe definir cual es el objetivo del problema, se debe tener la certeza
de que es lo que se busca. Esto conlleva a tener claras las restricciones del
problema.
Modelo: el modelo se debe ajustar a los datos del problema, estos pueden ser
cualitativos y cuantitativos, también se deben tomar en cuenta las restricciones y
el objetivo del problema.

Soluciones: las soluciones no siempre son exactas también se pueden obtener

varias soluciones del mismo problema.

Ajustes del modelo: cuando se comprueba que la solución se apega a la realidad,

con datos históricos y se observa si el modelo puede mejorar ajustando los datos.

ROL ESTRATEGICO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

en el desempeño exitoso de una organización se aprecia claramente a medida

que más organizaciones deciden manejar sus operaciones desde la perspectiva
de la cadena de valor.

ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR

Valor: La cadena de valor parte del concepto de que la empresa debe crear valor
en los productos y servicios que ofrece a sus clientes, así que cabe preguntarse
de qué se trata o a qué se refiere ese valor.

Porter (p.54): indica que desde el punto de vista de la competencia, el valor es lo

que la gente está dispuesta a pagar por lo que se le ofrece. El valor se mide por
los ingresos totales, reflejo del precio que se cobra por el producto y de las
unidades que logra vender. Una empresa es rentable si su valor rebasa los costos
de crear su producto. La meta de una estrategia genérica es generar a los
compradores un valor que supere su costo. El valor, y no el costo, debe utilizarse
al analizar la posición competitiva, pues a menudo las empresas aumentan
intencionalmente el costo para obtener un precio más alto a través de la
diferenciación.

Mintzberg, Quinn y Boyer (p.90): lo explican así: el valor de un producto o

servicio se mide con base en la cantidad que el comprador está dispuesto a pagar,
en otras palabras, un precio. Porter llama cadena de valor a la red de actividades
de la empresa, porque esta pretende transformar insumos de bajo costo en
productos o servicios con un precio superior a sus costos. El excedente de los
precios sobre los costos se llama margen..

¿Qué es la cadena de valor?

se conoce como cadena de valor a un concepto teórico que describe el modo en

que se desarrollan las acciones y actividades de una empresa. En base a la
definición de cadena, es posible hallar en ella diferentes eslabones que intervienen
en un proceso económico: se inicia con la materia prima y llega hasta la
distribución del producto terminado. En cada eslabón, se añade valor, que, en
términos competitivos, está entendido como la cantidad que los consumidores
están dispuestos a abonar por un determinado producto o servicio.

La cadena de valor es la herramienta empresarial básica para analizar las fuentes

de ventaja competitiva, es un medio sistemático que permite examinar todas las
actividades que se realizan y sus interacciones. Permite dividir la compañía en sus
actividades estratégicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de
los costos, así como las fuentes actuales y potenciales de diferenciación. (Porter ,
p.51)

La cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico que ayuda a

determinar los fundamentos de la ventaja competitiva de una empresa, por medio
de la desagregación ordenada del conjunto de las actividades de la empresa.
(Garralda , p.1)

Objetivo de la administración de la Cadena de Valor:

crear una estrategia de cadena de valor que satisfaga y exceda las necesidades y
deseos de los clientes y que permita una integración completa y llana entre todos
los miembros de la cadena.

la administración de la cadena de valor tiene cuatro beneficios:

 Adquisiciones mejoradas

 logística mejorada

 Desarrollo mejorado de productos

 Administración mejorada de los pedidos de los clientes.

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES A TRAVES DE LA CADENA DE

VALOR

los seis requisitos principales para la administración exitosa de la cadena de

valor son:

 la coordinación

 la colaboración

 la inversión en tecnología
  los procesos organizacionales

 el liderazgo

 empleados o recursos humanos

 la cultura y actitudes organizacionales.

OBSTÁCULOS A LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR

Barreras organizacionales:

Estas barreras incluyen el rehusarse o resistirse a compartir información.

Sin información compartida, la estrecha coordinación y colaboración
resultan imposibles

Actitudes culturales:

Para ser eficaces, los socios de una cadena de valor deben confiar uno en
el otro. Debe haber respeto mutuo por las actividades de cada socio y
honestidad a lo largo de toda la cadena.

Capacidades requeridas:

Coordinación y colaboración, la habilidad de configurar productos que

satisfagan a clientes y proveedores y la habilidad de educar a los socios
internos y externos.

Los gerentes deben motivar a sus empleados para obtener dichos

elevados niveles de esfuerzo, lo cual no es algo sencillo de lograr.

Principales áreas de actividad en la función de operaciones:

Estrategia de operaciones: Determinar las tareas critica de operaciones para
apoyar la estrategia global del a organización y desarrollar una estrategia funcional
apropiada. Ejemplo: ¿qué debe hacer bien la función de operaciones para apoyar
la estrategia de un banco de servicios completos?

Planeación de productos: Seleccionar y diseñar los servicios y productos que la

organización ofrecerá a sus clientes, patrocinadores o receptores. Ejemplo: ¿en
qué servicios se tiene mejor posición para alcanzar la excelencia?

Planeación de la capacidad: Determinar cuándo y que tanto del as instalaciones,

equipo y mano de obra se debe tener disponible. Ejemplo. ¿Cuántas horas de
servicio a clientes al año es posible ofrecer?

Administración de inventarios: Decidir las cantidades de materia prima, trabajos en

proceso y artículos terminados que conviene almacenar. Ejemplo: ¿qué inventario
de dinero en efectivo será necesario?, ¿qué inventario conviene tener de cada una
de las formas?

Administración del proyecto: Aprender como planear y controlar las actividades del
proyecto para cumplir con los requerimientos de desempeño, programa y costo.
Ejemplo: ¿cómo se manejará la reorganización del departamento del fideicomiso?

Programación: Determinar cuando se debe realizar cada actividad o tarea ene l

proceso de transformación y donde deben estar los insumos. Ejemplo: ¿cuántos
cajeros se deben tener previstos para cada hora del día?, ¿cuándo se debe
ofrecer un horario ampliado?

Control de calidad: Determinar como se deben desarrollar y mantener los

estándares de calidad. Ejemplo: ¿qué entrenamiento se debe dar al os cajeros
para minimizar los errores?

Los recursos que maneja son

 Persona: es la MO y los conocimientos.

 Partes: son los materiales e insumos.
 Plantas: son los edificios, instalaciones, máquinas.
 Planificación: sistema de planificación de la producción y recursos
necesarios, la información para la toma de decisiones y el control de las
operaciones.
 Procesos: las distintas fases del sistema productivo de la empresa u
organización
OPERACIONES EN EL SECTOR SERVICIOS

Es una prestación que realiza una empresa o persona a un cliente. La mayoría de

los servicios son intangibles. Las empresas de servicio son organizaciones que
facilitan la producción y distribución de bienes.

La administración de operaciones en los servicios permite a las organizaciones

administrar los recursos humanos y sus actividades, monitorear el desempeño del
personal, la trayectoria de los proyectos e intervenciones, implementar control de
calidad.

CARACTERISTICAS DE LOS SERVICIOS

 Intangible: no se puede tocar, Ejemplo: servicio a cuartos.

 Perecedero: no puede haber inventario de servicios, tienen un tiempo de
vida, Ejemplo, la comida.
 Heterogéneo: el servicio puede tener una base pero varía con las
necesidades de cada cliente. Ejemplo: el término de la carne.
 Simultáneo: la calidad en el servicio depende de la percepción del cliente.
 El cliente tiene una participación en el proceso del servicio: puede
existir una coproducción, cliente-empresa. Ejemplo, un bufete.
 Inseparabilidad: no se pueden separar de la empresa que los ofrece.
Ejemplo, un hotel o un restaurante.

Elementos que constituyen un servicio

 Cliente
 Prestador del servicio

Objetos dentro del servicio:

Pueden ser adquiridos por un proveedor o ser producidos por la misma empresa.
Ejemplo: toallas y comida.

 Local del servicio

 Equipos y muebles del servicio.
 Información que se le da al cliente (folletos, menú, programas, etc.)

La administración de operaciones ayuda para que los servicios a generen el mayor

valor agregado mediante la planificación, organización, dirección. Así como a
mejorar la satisfacción del cliente y disminuir los costos.

Diferencias entre bienes y servicios

Examinemos algunas diferencias entre bienes y servicios:

• Comúnmente los servicios son intangibles (por ejemplo, la compra del derecho a
ocupar un asiento de avión para trasladarse entre dos ciudades), al contrario de
un bien tangible.

• Los servicios a menudo se producen y consumen de manera simultánea; no se

almacenan en inventario. Por ejemplo, un salón de belleza produce cortes de
cabello que se “consumen” simultáneamente, o un médico produce una cirugía
que se “consume” mientras es realizada. Todavía no hemos encontrado la forma
de inventariar cortes de cabello o apendicetomías.

• Con frecuencia los servicios son únicos. La mezcla de cobertura financiera, como
en el caso de una inversión y la póliza de un seguro, puede no ser igual a la de
nadie más, justo como el que un procedimiento médico o un corte de cabello
producidos para una persona no son exactamente iguales a los de nadie más.

• Los servicios tienen una gran interacción con el cliente. Con frecuencia los
servicios son difíciles de estandarizar, automatizar o hacerlos tan eficientes como
se desearía, debido a que la interacción con el cliente requiere unicidad. De
hecho, en muchos casos esta unicidad es por lo que el cliente paga; por lo tanto,
el administrador de operaciones debe asegurarse de que el producto se diseñe de
modo que pueda entregarse en forma única.

• Los servicios tienen una definición de producto inconsistente. La definición del

producto puede ser rigurosa, como en el caso de una póliza de seguro de
automóvil, pero inconsistente porque los poseedores de las pólizas cambian de
automóvil y las pólizas se vencen.

• A menudo los servicios se basan en el conocimiento, como en el caso de los

servicios educativos, médicos y legales y, por lo tanto, son difíciles de automatizar.

• Con frecuencia los servicios están dispersos. La dispersión ocurre debido a que
los servicios comúnmente se llevan al cliente mediante una oficina local, una
tienda que vende al menudeo, o incluso una llamada telefónica hecha desde el
hogar.

Las diferencias entre bienes y servicios que afectan las decisiones de la

administración de operaciones. Aunque los productos de servicios son diferentes a
los bienes, la función de operaciones sigue siendo transformar los recursos en
productos. En realidad, muchas veces las actividades de la función de
operaciones son similares para bienes y servicios. Por ejemplo, tanto los bienes
como los servicios deben tener estándares de calidad establecidos, y ambos
deben diseñarse y procesarse de acuerdo con un programa en una instalación en
la que se emplean recursos humanos. Dado que ya establecimos la distinción
entre bienes y servicios, debemos señalar que en muchos casos esta distinción no
es clara. En realidad, casi todos los servicios y bienes son una mezcla de un
servicio y un producto tangible.

Atributos de los bienes (producto tangible)

. El producto puede revenderse.

. La venta es distinta de la producción.

.El producto puede inventariarse

. Algunos aspectos de la calidad se pueden medir.

.El producto es transportable

. La ubicación de las instalaciones es importante para el costo.

. A menudo es fácil automatizar.

.El ingreso se genera primordialmente a partir del producto tangible.

Atributos de los servicios (producto intangible)

. La reventa del servicio es inusual.

.Muchos servicios no pueden inventariarse.

.Muchos aspectos de la calidad son difíciles de medir.

. A menudo la venta es parte del servicio.

. El proveedor, y no el producto, suele ser transportable.

. La ubicación de las instalaciones es importante El sitio de instalación es

importante para establecer contacto con el cliente

. El servicio es a menudo difícil de automatizar.

. El ingreso se genera primordialmente a partir de los servicios intangibles.

TEMAS CONTEMPORANEOS DE LA ADMIINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Servicios y manufactura; Como lo hemos señalado, los servicios y

la manufactura están altamente interrelacionados en la economía actual. Los
servicios como la banca, los seguros, la consultoría, las telecomunicaciones y el
transporte son fundamentales para dar apoyo a la manufactura y, del mismo
modo, los productos manufacturados auxilian a todas las industrias de servicios
.Aunque las operaciones de servicios se explican con detalle en el capítulo 5, los
servicios y la manufactura se cubren en todos los capítulos a través de ejemplos y
aplicaciones de conceptos. La necesidad de dar un tratamiento tanto a la
manufactura como a los servicios es un tema esencial en las operaciones debido a
la naturaleza penetrante y entrelazada de ambos. Los negocios de servicios
líderes que han tenido un desempeño excelente en las operaciones son Walmart,
Nordstrom, Starbucks, Amazon.com, FedEx y Citigroup, para nombrar sólo
algunos. Han mostrado excelencia en la aplicación de conceptos de operaciones
como diseño del servicio, filosofía del proceso, mejoramiento de la calidad,
administración de la capacidad y operaciones esbeltas.

Operaciones dirigidas por el cliente; Toda operación debe ser

externamente dirigida para satisfacer las necesidades del consumidor y para
escuchar la voz del cliente

Esta idea es consistente con el concepto de mercadotecnia que se imparte en

cursos y también está siendo integrada en cursos de operaciones. Un concepto
clave es que no se requiere sacrificar la eficiencia en la búsqueda dela
satisfacción de las necesidades del cliente. Más bien, éste puede ser un poderoso
mecanismo de impulso para reducir el desperdicio y para mejorar la eficiencia de
todos los procesos. Esta idea se desarrollará continuamente en los capítulos que
abordan la calidad ,el diseño del producto, el diseño del proceso, las operaciones
de servicios, la programación y el control del inventario. Por ejemplo: GE Fleet
Services administra grandes flotas de automóviles, camiones y equipos
relacionados para las empresas. Han sido receptivos a sus clientes mediante
laaplicación de metodologías de operaciones como Seis Sigma y diversas
herramientas parael mejoramiento de la calidad encaminadas a aumentar la
atención de las necesidades desus clientes. Como resultado de ello,
incrementaron el crecimiento en ventas y la satisfac-ción de los consumidores con
el uso de la idea de operaciones dirigidas por el cliente.

Manufactura esbelta; El diseño de la manufactura esbelta se ocupa de

la eliminación de las actividades de desperdicio (que no añaden valor) en cada
una de las partes de una empresa y también del mejoramiento de los flujos; sería
el caso de un proceso de ingresos de órdenes que puede tener pasos
innecesarios que desperdicien tiempo y que no añadan valor para el cliente. Como
resultado de ello, el ingreso de pedidos puede rediseñarse para reducir el tiempo
que se necesita para ingresar una orden y para hacer únicamente lo que sea
indispensable para satisfacer los requerimientos del cliente. Motorola rediseñó su
localizador de personas para ser más amigable con los clientes y redujo el tiempo
para la realización de un localizador de varias semanas a dos horas. Esto se hizo
por medio de un rediseño radical del producto y del sistema de producción. No
sólo se redujo el plazo, sino los costos también mediante la eliminación de ciertos
pasos del proceso que no añadían valor, dando como resultado una reducción
extraordinaria en los inventarios. El diseño de la manufactura esbelta emplea los
conceptos de la producción justo-a-tiempo y los amplía para la identificación del
valor que se provee a los clientes. La manufactura esbelta y su filosofía pueden
aplicarse a cualquier parte de una organización, no solamente a la función de
operaciones ,y a todas las compañías dentro de una cadena de suministro.

Integración de las operaciones con otras funciones; La integración de

las decisiones de operaciones con otras funciones dentro de la organización es
otro tema contemporáneo. La enseñanza de las funciones de los negocios
esta- ba demasiado aislada en el pasado. Algunas organizaciones aún
son administradas como departamentos separados con poca integración entre
ellas.
están buscando ahora una integración creciente a través del uso de equipos interf
uncionales,sistemas de información, coordinación administrativa, rotación de
empleados y otros métodos de integración a lo largo de las funciones. La
integración es fundamental como una forma de hacer que todo mundo participe
hacia la misma dirección. La mayor parte de los problemas de implantación con
los nuevos sistemas o nuevos enfoques puede atribuirse a una falta de
cooperación e integración organizacional. Por lo tanto, la toma de decisiones
interfuncional se destaca y es un signo distintivo a través de todo el texto.

Preocupaciones ambientales y sustentabilidad; Todos los miembros de la

sociedad, incluyendo a los de las operaciones, deben ayudar a proteger el
ambiente. El foco de atención sobre la Sustentabilidad se ha puesto de relieve en
años recientes con preocupaciones por el calentamiento global, la contaminación
del agua y del aire y así sucesivamente. En la actualidad, se solicita cada vez más
a las organizaciones de todo el mundo que produzcan y entreguen productos o
servicios y que, a la vez, minimicen el impacto negativo sobre el ecosistema global
y que no pongan en peligro la capacidad para satisfacer las necesidades de las
generaciones futuras. Incluso, existe una cumbre anual para que las
organizaciones se reúnan y aprendan acerca de las mejores prácticas para
convertirse en verdes.

Administración de la cadena de suministro;

Otro tema contemporáneo en las operaciones es la administración de la cadena
de su-ministro el cual se expone en varios capítulos y con detalle en el capítulo
10; incluye la integración de los proveedores, productores y clientes. La
administración de la cadena de suministro requiere que todos los administradores
consideren la totalidad del flujo de materiales , información y dinero a lo largo de la
cadena de suministro, desde la materia prima hasta la producción y distribución a
los clientes finales. La administración de la cadena de suministro puede mejorarse
mediante el uso de operaciones esbeltas capaces de acelerar el flujo de
materiales y de reducir los desperdicios a lo largo de la cadena de suministro.
También, se ve facilitada por un procesamiento de información rápido y exacto
entre los proveedores y los clientes el cual puede lograrse en la actualidad a
través de internet y otras formas de transferencias electrónicas de datos. Tales
modos de intercambio de información electrónica entre proveedores y clientes a
menudo se denominan

negocios electrónicos (e-business). Dell Computer Company es un ejemplo

destacado de un líder en la administración de la cadena de suministro y en
los negocios electrónicos.

Globalización de las operaciones; Finalmente, la es un tema profundo en los

negocios de hoy en día. Es difícil tomar un periódico o una revista de negocios sin
leer un artículo sobre la naturaleza apresurada de los negocios internacionales.
Las estrategias para las operaciones deben formularse con los efectos globales en
mente y no deben considerarse sólo los estrechos intereses nacionales. La
localización de las instalaciones debe reflexionar se en vista de sus implicaciones
globales. La tecnología puede transferirse con rapidez a través de las fronteras
nacionales. Todos los aspectos de las operaciones y de las cadenas de suministro
se ven afectados por el carácter internacional de los negocios; por lo tanto ,los
aspectos internacionales se tratarán en todo el libro.

DEFINICION DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES:

La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que
depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta
visión se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no
siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como
resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una
ventaja competitiva para la compañía.
La mayoría de los autores están de acuerdo en que la estrategia de operaciones
es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar
como resultado un patrón consistente en la toma de decisiones.

FUNCIONES BÁSICAS:

1. Proceso. Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o

instalación que se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones
incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo de proceso, la distribución de
 planta así como todos los demás aspectos de las instalaciones físicas o de
servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no
se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una
fuerte inversión de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso físico
se diseñe con relación a la postura estratégica de largo plazo de la empresa.

2. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la

cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto.
La capacidad a largo plazo la determina el tamaño de las instalaciones físicas
que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la
capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de
espacio. Sin embargo, la planeación de la capacidad determina no sólo el
tamaño de las instalaciones sino también el número apropiado de gente en la
función de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para satisfacer las
necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una fuerza
de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a
tareas específicas y puestos de operaciones mediante la programación de la
gente, del equipo y de las instalaciones.

3. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo

que debe ordenar, qué tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de
control de inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su
compra, a través de los inventarios de materia prima, de producto en proceso y
de producto terminado. Los gerentes de inventarios deciden cuánto gastar en
inventarios, dónde colocar los materiales y numerosas decisiones más
relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de los materiales dentro de la
empresa.

4. Fuerza de trabajo. La administración de gente es el área de decisión más

importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que
elabora el producto o presta el servicio. Las decisiones sobre la fuerza de
trabajo incluyen la selección, contratación, despido, capacitación, supervisión y
compensación. Estas decisiones las toman los gerentes de línea de
operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma mancomunada con
la gerencia de recursos humanos. Administrar la fuerza de trabajo de manera
productiva y humana, es una tarea clave para la función de operaciones hoy en
día.

5. Calidad. La función de operaciones es casi siempre responsable de la calidad

de los bienes y servicios producidos. La calidad es una importante
responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo total de la
organización. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se
mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se deben
establecer estándares, diseñar equipo, capacitar gente e inspeccionar el
producto o servicio para obtener un resultado de calidad.
 La atención cuidadosa a estas cinco áreas de toma de decisiones es clave para la
administración de operaciones exitosas.
La moderna administración de operaciones trabaja sobre tres aspectos
fundamentales que son:

 La calidad total, lo cual implica entender que el usuario es quien define la

calidad; obsesionarse por complacer a los clientes y no contentarse sólo con
librarlos de sus problemas inmediatos, sino ir más allá para entender a fondo sus
necesidades presentes y futuras, a fin de sorprenderlos con productos y servicios
que ni siquiera imaginaban. Este conocimiento ya no es dominio exclusivo
de grupos especiales de una organización; por el contrario, lo comparten y lo
desarrollan todos los empleados.

 La aplicación de métodos científicos, lo cual implica aprender a dirigir la

organización como un sistema, desarrollar el pensamiento de procesos, fundar las
decisiones en la información y conocer la variación.

 Un equipo totalmente integrado. Creer en la gente; tratar a todos los

integrantes de la organización con respeto, confianza y dignidad; procurar que
todos los relacionados con la empresa (clientes, empleados, accionistas,
proveedores, la comunidad) ganen siempre y no sólo algunas veces.

Los administradores de operaciones no trabajan solamente

en empresas productoras de bienes, también lo hacen en industrias de servicio.
En el caso de las industrias de servicio privadas, se emplean gerentes de
operaciones en hoteles, restaurantes, aerolíneas, bancos y tiendas al menudeo.
En todas estas empresas, los administradores de operaciones, en forma muy
parecida a sus contrapartes de las empresas que producen bienes, son
responsables del suministro de servicios.

Muchas organizaciones producen una mezcla de bienes y servicios. Es por esto

que resulta apropiado hacer una clasificación de las industrias en
una escala continua entre las que producen únicamente bienes y aquellas otras
que sólo generan servicios.

2. Plan de Operaciones
El contenido de todo Plan de Operaciones gira en torno del ¿cómo? y ¿con qué?,
ya que de muy poco nos serviría haber identificado y definido un producto o
servicio tan interesante y atractivo que nuestros clientes potenciales estuviesen
todos ellos ansiosos de poseerlo, utilizarlo y disfrutarlo si después no fuésemos
capaces de fabricarlo, comercializarlo y prestarlo.
Además, no hay que olvidar que muchos de los datos necesarios para realizar el
Plan Financiero deben ser proporcionados por el Plan de Operaciones. Cuando
esto no es así, el Plan Financiero se convierte en una mera "cocina de números"
que, con independencia de que su presentación aparente sea muy completa y
exacta, puede resultar en datos peligrosamente engañosos.
Es por ello que los objetivos básicos de cualquier Plan de Operaciones son:

1. Establecer los procesos de producción / logísticos / de servicios más

adecuados para fabricar / comercializar / prestar los productos / servicios
definidos por el Plan de la empresa.

2. Definir y valorar los recursos materiales y humanos necesarios

para poder llevar a cabo adecuadamente los procesos anteriores.

3. Valorar los parámetros básicos (capacidades, plazos, existencias, inversiones,

etc.) asociados a los procesos y recursos citados en los dos punto anteriores y
comprobar que son coherentes con los condicionantes y limitaciones
esenciales impuestos por el entorno, la definición de negocio,
las estrategias generales del mismo y los otros componentes del Plan de
empresa (Planes de Marketing y Ventas, Económico-Financiero, de Recursos
Humanos). Si no se da dicha coherencia, es imprescindible revisar a fondo el
Plan de Operaciones, para lo cual es preciso tener presente en todo momento
los condicionantes y limitaciones.

4. Programar y valorar el período de puesta en marcha.

Las etapas para la realización del Plan de Operaciones son:

1. Identificar los principales Condicionantes Externos, impuestos por el entorno.

2. Identificar los principales Condicionantes Internos, impuestos por el propio Plan

de la empresa.

3. Establecer los Procesos y Operaciones más adecuados.

4. Definir los Recursos Materiales necesarios.

5. Definir los Recursos Humanos necesarios.

6. Establecer la Distribución en Planta más adecuada.

7. Establecer la Infraestructura Física más adecuada.

8. Establecer la Localización más adecuada.

9. Determinar los Plazos.

10. Determinar las Capacidades.

 11. Determinar las Existencias.

12. Determinar los Costes Unitarios.

13. Determinar los Gastos Operativos.

14. Determinar las Inversiones.

15. Programar y valorar la Puesta en Marcha del Plan de Operaciones.

Estudiar más y mejor para la Administración de Operaciones

Administrar la producción sea de bienes físicos o servicios, comporta un
compromiso tanto para con la empresa como para con sus trabajadores, clientes y
consumidores, y la sociedad toda en su conjunto. Una empresa debe lograr el
óptimo en su funcionamiento para permitir los objetivos de rentabilidad de sus
propietarios e inversores, sino también para lograr conservar los puestos de
trabajo e inclusive incrementarlos, hacer que los trabajadores tengan un elevado
grado de motivación y calidad de vida laboral, generar productos con un alto valor
agregado para sus consumidores gracias a un precio justo y un elevado nivel de
calidad, y relaciones fructíferas y de largo plazo con sus proveedores. Todo ello no
se logra sino es con un trabajo y perfeccionamiento asentado en la ética y
la disciplina.
El perfeccionamiento comienza y se sigue todos los días mediante el estudio y
la investigación. Para ello el área de operaciones requiere conocimientos en
materia de:
 Administración de Empresas

 Ingeniería Industrial

 Productividad

 Calidad

 Mejora Continua

 Comportamiento Organizacional

 Matemáticas y Estadísticas Aplicadas

 Investigación de Operaciones

 Gestión de Costos

 Sistemas de Resolución de Problemas y Toma de Decisiones

 Sistema de Información Gerencial y para la Toma de Decisiones

 Metodología de la Investigación

 Marketing

 Finanzas Corporativas

 Pensamiento Estratégico

 Economía y especialmente Economía de la Empresa

 Capacitación y Entrenamiento

 Supervisión

 Liderazgo y Motivación

 Trabajo en Equipo

 Dinámica de Grupos

 Creatividad e Innovación

 Pensamiento Sistémico

 Gestión del Conocimiento

 Inteligencia Emocional – Pensamiento Lateral – PNL – Mapas Mentales –

Etc.

Los números y fórmulas cuentan y mucho, pero no menos importante lo son los
aspectos humanos y psicológicos. Dejar de lado la creatividad, la innovación,
la inteligencia emocional, la dinámica de grupos o el trabajo en equipos entre
otros, es condenar a la empresa a la incompetitividad en el mediano y largo plazo.
No sólo se trabaja con elementos físicos, como insumos, maquinarias y equipos,
sino también con personas, las cuales son las que marcan la diferencia entre una
empresa de excelencia y las otras. Es su creatividad, su capacidad de innovación,
su capacidad de cambio y adaptación, su espíritu de perfeccionamiento, lo que
distingue a las empresas poseedoras de claras ventajas competitivas.
Estos conocimientos se hacen mucho más necesarios cuando se trata de
la consultoría, a la cual se le requerirá la capacidad de guiar, asesorar y ayudar a
resolver problemas y tomar decisiones complejas.

¿Por qué estudiar Administración de Operaciones?

La Administración de Operaciones es una de las tres funciones principales de
cualquier organización y está íntegramente relacionada con las otras funciones
de negocios. Todas las organizaciones comercializan, financian y producen , para
 lo cual resulta clave saber cómo funciona el área de operaciones / producción de
las organizaciones. Es por ello que estudiamos cómo se organiza la gente para
producir, y la forma en que los bienes y servicios son generados. Por otro lugar
estudiamos Administración de Operaciones porque es una porción costosa de una
organización

Misión y Estrategia en pos de la productividad

Para lograr una función de producción eficaz, la organización debe tener una
misión y una estrategia. La misión de la organización se define como su propósito,
lo que contribuirá a la sociedad. Este propósito es la razón de ser de la
organización, esa es, su misión. Una misión se debe establecer a la luz de las
oportunidades y amenazas en el medio ambiente, y en las fuerzas y debilidades
propias de la organización. El desarrollo de una excelente estrategia no es fácil,
pero resulta menos complejo en la medida que la misión este bien definida.
Por otro lado, la estrategia constituye el plan de acción al cual recurre la empresa
para lograr sus objetivos (misión).
Una estrategia de Administración de Operaciones exitosa debe responder a
preguntas tales como:

 ¿Bajo qué condiciones económicas y tecnológicas intenta la empresa

ejecutar su estrategia?

 ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de los competidores? ¿qué están

intentando hacer?

 ¿Qué intenta hacer la empresa?

 ¿En qué etapa del ciclo de vida están los productos y servicios de la
empresa?

Los Siete Ceros y la eliminación de Desperdicios

La Administración de Operaciones tiene un papel fundamental en la búsqueda

continua, e incesante en la búsqueda de los Siete Ceros:
 Cero stock / inventarios

 Cero papeles

 Cero esperas / demoras

 Cero averías

 Cero fallas

 Cero accidentes
 Cero contaminación

Esta búsqueda continua de perfeccionamiento encuadra con la necesidad

imperiosa de detectar, prevenir y eliminar los desperdicios, algo que toma cada día
más auge tanto por la escasez de los recursos, como por los problemas
ambientales y ecológicos, sumado a los altísimos grados de competitividad. Ya no
hay margen para aquellas empresas que quieren sobrevivir y triunfar en un
determinado campo de actividad sujeto a las presiones externas. Eliminar
desperdicios mediante la mayor eficiencia de las actividades, eliminando por otro
lado aquellas no generadoras de valor, implica un mayor nivel de productividad
para la empresa, y con ello una mayor ventaja competitiva en los mercados.
Le cabe al Administrador de Operaciones hacerse cargo de estas
responsabilidades, adoptando a tales efectos todas aquellas decisiones
necesarias para la generación de productos y servicios de la mejor calidad, al
menor coste y, con la mejor entrega y servicios (QCD).
En el nuevo contexto de la economía mundial el Administrador de Operaciones
debe ser un paladín de la mejora continua.

Nuevo planteamiento de la política de producción

Para conseguir la rentabilidad de las empresas en las actuales condiciones del

mercado las políticas de producción se orientan según los siguientes criterios:
 Flexibilidad del producto y de los procesos productivos.

 Calidad y fiabilidad del producto.

 Predicibilidad y con confiabilidad del proceso.

 Integración del producto, proceso y organización.

 Reducción de tiempos de

 respuesta para el lanzamiento de nuevos productos.

 Eliminación del gasto no estrictamente necesario.

 Reducción de los tiempos de preparación y de espera.

 Automatización de los procesos.

 Aumento de la productividad global.

Para dar respuesta a estos criterios, las características operativas de las nuevas
factorías pasan a ser las siguientes:
 La cantidad de lote económico se aproxima a la unidad.
 La dispersión y variedad de la gama del producto no está penalizada por
costes extra en la etapa de producción.

 Disminuyen hasta casi desaparecer los costes de mano de otra directa con
lo que los costes totales son muy sensible al volumen global de producción, dentro
de una economía de costes conjunto.

 Operación sin personal directo y sin stocks reguladores.

 Actividades amplias y costosas de pre-producción.

 Respuestas rápidas a los cambios de diseño y a la demanda del mercado.

 Elevados niveles de precisión, fiabilidad y calidad.

Todas estas características se engloban dentro del término de fabricación flexible.

La fábrica flexible
Una fábrica flexible comprende procesos bajo control automático capaces de
generar una amplia variedad de productos dentro de una gama determinada,
haciendo uso de una tecnología que ayuda a optimizar la fabricación con mejores
tiempos de respuesta, menor coste unitario y calidad más alta, mediante unos
mejores sistemas de control y gestión. La fabricación flexible es la herramienta de
producción más potente hoy día a disposición de una empresa para mejorar su
posición competitiva en el entorno industrial actual.
Dentro de una planta de fabricación flexible se encuentran:
a. Unos equipos de producción automáticos con cambio automático de piezas
y herramientas que les permite trabajar autónomamente, sin necesidad de
operarios a pie de máquina, durante largos períodos de tiempo que al menos
cubre un turno de trabajo, generalmente nocturno.

b. Un sistema de manutención y transporte automáticos, tanto para piezas como

para herramientas, tanto entre máquinas como entre éstas y los almacenes.

c. Una entrada al azar de distintas piezas dentro de una gama más o menos
amplia predeterminada, con sistemas de identificación de las mismas y, en
correspondencia, una selección de los procesos de fabricación adecuados.

d. Un sistema de monitorización y control informatizado para la coordinación de

todo el proceso.

e. Un sistema de gestión de materiales, máquinas, herramientas, dentro de

la filosofía actual del "just in time", mantenimiento productivo total y kaizen.

Este nuevo sistema de producción es el nuevo desafío al cual deben dar

respuesta y actuar en consecuencia los administradores del área de producción.
La fabricación flexible engloba una gran variedad de conceptos y recoge todas las
funciones propias de un taller. Es realmente un "sistema de fabricación" pensado
especialmente para mejorar la productividad de un taller conservando su
universalidad.

ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

Los administradores de operaciones están sujetos a cambios y a retos constantes.

Los sistemas que construyen para convertir los recursos en bienes y servicios son
complejos. Los entornos físicos y sociales cambian, de la misma forma que las
leyes y los valores. Estos cambios presentan una diversidad de desafíos que
provienen de perspectivas conflictivas de los interesados, como clientes,
distribuidores, proveedores, propietarios, prestamistas y empleados. Tanto los
interesados como oficinas de gobierno varios niveles requieren monitoreo
constante y respuestas cuidadosas.

Entre los muchos retos éticos que enfrenta el administrador de operaciones están:

 Desarrollar y entregar eficientemente los productos seguros y de calidad.

 Mantener un medio ambiente limpio
 Proporcionar un lugar de trabajo seguro
 Honrar los compromisos pactados con la comunidad

Los administradores deben hacer todo esto en forma ética y socialmente

responsable mientras satisfacen las necesidades del mercado. Si los
administradores de operaciones tienen conciencia moral y se enfocan en
incrementar la productividad de un sistema donde todos los interesados tengan
voz, entonces será más sencillo enfrentar mucho de los retos éticos.

NUEVAS Y EMOCIONANTES TENDENCIAS EN LA ADMINISTRACIÓN DE

OPERACIONES

Una de las razones por las cuales la administración de operaciones es una

disciplina tan apasionante es que el administrador de operaciones se enfrenta en
un mundo siempre cambiante.

 Enfoque global: la rápida declinación en los costos de comunicación y

transporte ha globalizado los mercados. Al mismo tiempo, los recursos en
forma de capital, materiales, talento y mano de obra también se han
globalizado. Los administradores de operaciones responden con
innovaciones que rápidamente generan y mueven ideas, producción y
bienes terminados.
 Desempeño justo a tiempo: Se destinan vastos recursos financieros al
inventario, volviéndolo caro. El inventario también impide dar respuesta a
los cambios rápidos del mercado. Los administradores de operaciones
 están recortando los inventarios de manera consuetudinaria en todos los
niveles, desde materias primas hasta productos terminados.
 Sociedades de cadenas de suministro: Los ciclos de vida más cortos del
producto, demandados por los clientes, así como los cambios rápidos en la
tecnología de materiales y procesos requieren que los proveedores estén
más sintonizados con las necesidades del usuario final. Y como
generalmente los proveedores tienen una sola área de dominio, los
administradores de operaciones están contratando y construyendo
sociedades a largo plazo con participantes que son cruciales en la cadena
de suministro.
 Desarrollo rápido de productos: La rápida comunicación internacional de
noticias, entretenimiento y estilos de vida está acortando drásticamente la
amplitud de vida de los productos. Los administradores de operaciones
responden con estructuras de administración y tecnologías más rápidas, así
como con alianzas (socios) que son más efectivas.
 Personalización en masa: Una vez que los administradores comienzan a
concebir al mundo como un mercado, las diferencias individuales se
vuelven más evidentes. Las diferencias culturales, compuestas por las
diferencias individuales en un mundo donde los consumidores están cada
vez más conscientes de las alternativas, ejercen una presión real para que
las empresas respondan. Los administradores de operaciones están
respondiendo con procesos de producción lo suficientemente flexibles como
para ajustarse a los caprichos individuales de los consumidores. La meta es
entregar productos individuales donde y cuando se necesiten.
 Empleados con autoridad delegada: La explosión del conocimiento y un
lugar de trabajo más tecnificado se han combinado para producir una mayor
competitividad en el espacio laboral. La respuesta de los administradores
de operaciones ha sido trasladar la responsabilidad de tomar más
decisiones al trabajador individual.
 Producción sensible al medio ambiente: La continua batalla de los
administradores de operaciones por mejorar la productividad se relaciona
cada vez más con el diseño de productos y procesos que estén en armonía
con el ambiente. Esto significa diseñar productos biodegradables, o
componentes de automóvil que puedan volver a usarse o reciclarse, o
empaques más eficientes.
 Ética: Los administradores de operaciones están tomando su lugar en el
desafío continuo de mejorar el comportamiento ético

EL RETO DE LA PRODUCTIVIDAD

La creación de bienes y servicios requiere transformar los recursos en

bienes y servicios. Cuanto más eficiente hagamos esta transformación, más
 productivos seremos y mayor será el valor agregado a los bienes y
servicios que proporcionemos. La productividad es la relación que existe
entre las salidas (bienes y servicios) y una o más entradas (recursos como
mano de obra y capital) (vea la figura 1.7). El trabajo del administrador de
operaciones es mejorar (perfeccionar) la razón entre las salidas y las
entradas. Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia.5 Esta
mejora puede lograrse de dos formas: mediante una reducción en la
entrada mientras la salida permanece constante, o bien con un incremento
en la salida mientras la entrada permanece constante. Ambas formas
representan una mejora en la productividad. En el sentido económico, las
entradas son mano de obra,capital y administración integrados en un
sistema de producción. La administración crea este sistema de producción,
el cual proporciona la conversión de entradas en salidas. Las salidas son
bienes y servicios que incluyen artículos tan diversos como pistolas,
mantequilla, educación, sistemas judiciales mejorados y centros turísticos
para esquiar. La producción es la elaboración de bienes y servicios. Una
producción alta sólo puede implicar que más personas están trabajando y
que los niveles de empleo son altos (bajo desempleo), pero no implica
necesariamente una productividad alta. La medición de la productividad es
una forma excelente de evaluar la capacidad de un país para proporcionar
una mejora en el estándar de vida de su población. Sólo mediante el
incremento de la productividad puede mejorarse el estándar de vida. Aún
más, sólo a través de los incrementos en la productividad pueden la mano
de obra, el capital y la administración recibir pagos adicionales. Si los
rendimientos sobre mano de obra, capital y administración aumentan sin
incrementar la productividad, los precios suben. Por otra parte,los precios
reciben una presión a la baja cuando la productividad se incrementa, debido
a que se produce más con los mismos recursos. Los beneficios del
incremento en la productividad se ilustran en el recuadro AO en acción
“Mejora de la productividad en Starbucks”.

Medición de la productividad:

La medición de la productividad puede ser bastante directa. Tal es el caso si la

productividad puede medirse en horas-trabajo por tonelada de algún tipo
específico de acero. Aunque las horas-trabajo representan una medida común de
insumo, pueden usarse otras medidas como el capital (dinero invertido), los
materiales (toneladas de hierro) o la energía (kilowatts de electricidad).7 Un
ejemplo puede resumirse en la siguiente ecuación:

Productividad=unidades producidas/ Insumo empleado

Por ejemplo,si las unidades producidas son 1,000 y las horas-hombre empleadas
son 250,entonces:

Productividad=Unidades producidas/ Horas-hombre empleadas= 1000 250=4

unidades por hora-hombre

El uso de un solo recurso de entrada para medir la productividad, como se

muestra en la ecuación, se conoce como productividad de un solo factor. Sin
embargo,un panorama más amplio de la productividad es la productividad de
múltiples factores, la cual incluye todos los insumos o entradas (por ejemplo,
capital, mano de obra, material, energía). La productividad de múltiples factores
también se conoce como productividad de factor total. La productividad de
múltiples factores se calcula combinando las unidades de entrada como se
muestra a continuación:

Productividad= Salida/ Mano de obra+ material+energía+ capital +otros

Variables de la productividad

los incrementos en la productividad dependen de tres variables de la

productividad:

1. Mano de obra, que contribuye en casi el 10% al incremento anual.

2. Capital, que contribuye en casi un 38% al incremento anual.

3. Administración, que contribuye en alrededor del 52% al incremento anual. Estos

tres factores son críticos para incrementar la productividad. Representan las
grandes áreas en que los administradores pueden actuar para mejorar la
productividad.

4. Mano de obra (trabajo) La mejora en la contribución de la mano de obra a la

productividad es resultado de una fuerza de trabajo más saludable, mejor educada
y más motivada. Ciertos incrementos pueden atribuirse a semanas laborales más
cortas. Históricamente, cerca del 10% de la mejora anual en productividad se
atribuye a mejoras en la calidad del trabajo. Tres variables clave para mejorar la
productividad laboral son: 1. Educación básica apropiada para una fuerza de
trabajo efectiva. 2. La alimentación de la fuerza de trabajo. 3. El gasto social que
hace posible el trabajo, como transporte y salubridad. El analfabetismo y la
alimentación deficiente son los principales impedimentos para mejorar la
productividad, cuestan a los países hasta un 20% de ésta.10 La infraestructura
que produce agua potable limpia y el saneamiento también representan una
oportunidad para mejorar la productividad ,así como una oportunidad para obtener
mejores condiciones de salud en gran parte del mundo. En las naciones
desarrolladas ,el desafío deviene en mantener y mejorar las habilidades de la
mano de obra en el marco de la rápida expansión de la tecnología y el
conocimiento. Datos recientes sugieren que el estadounidense promedio de 17
años de edad sabe considerablemente menos matemáticas que el promedio de
japoneses de la misma edad, y que cerca de la mitad no puede contestar
preguntas como las de la figura 1.8. Asimismo ,más del 38% de los solicitantes de
empleo en Estados Unidos que fueron examinados con respecto a sus habilidades
básicas tenía deficiencias en lectura ,escritura o matemáticas.11 Superar las
deficiencias de la calidad en la mano de obra mientras otros países cuentan con
una mejor fuerza de trabajo representa un reto importante. Quizá las mejoras
puedan alcanzarse no sólo aumentando la competencia de la mano de obra,sino
también a través de una mano de obra mejor utilizada con un compromiso más
sólido. Las estrategias de capacitación, motivación, trabajo en equipo y de
recursos humanos que se analizan en el capítulo 10, así como una educación
mejorada, pueden situarse entre las muchas técnicas que contribuyen al
incremento de la productividad de la mano de obra. Las mejoras en la
productividad de la mano de obra son posibles; sin embargo, se puede esperar
que resulten cada vez más difíciles y costosas.

Capital: Los seres humanos son animales que usan herramientas. La inversión de
capital proporciona dichas herramientas. En Estados Unidos, la inversión de
capital ha aumentado cada año excepto durante los pocos periodos de recesión
severa. La inversión anual de capital en ese país ha aumentado a una tasa anual
del 1.5% después de deducciones y retenciones por depreciación. La inflación y
los impuestos elevan el costo del capital,haciendo que las inversiones de capital
sean cada vez más costosas. Cuando ocurre un descenso en el capital invertido
por empleado, podemos esperar una caída de la productividad. El uso de mano de
obra más que de capital puede disminuir el desempleo en el corto plazo, pero
también hace que las economías sean menos productivas y, por lo tanto, que
bajen los salarios en el largo plazo. La inversión de capital con frecuencia es
necesaria, pero pocas veces es un ingrediente suficiente en la batalla por
incrementar la productividad. Los intercambios entre capital y mano de obra están
constantemente en flujo. Entre más elevadas sean las tasas de interés, más
proyectos que requieren capital son “eliminados”: no se emprenden porque el
rendimiento potencial sobre la inversión para un riesgo dado ha disminuido. Los
administradores ajustan sus planes de inversión a los cambios en los costos de
capital.
Administración: La administración es un factor de la producción y un recurso
económico. La administración es responsable de asegurar que la mano de obra y
el capital se usen de manera efectiva para aumentar la productividad. La
administración es responsable de más de la mitad del incremento anual en la
productividad. Este aumento incluye las mejoras realizadas mediante la aplicación
de tecnología y la utilización del conocimiento. El uso del conocimiento y de la
tecnología es crítico en las sociedades postindustriales. En consecuencia, a estas
sociedades también se les conoce como sociedades del conocimiento. Las
sociedades del conocimiento son aquellas en que gran parte de la fuerza laboral
ha pasado del trabajo manual a tareas técnicas y de procesamiento de
información que requieren educación y conocimientos. La educación y la
capacitación requeridas representan componentes importantes de alto costo que
son responsabilidad de los administradores de operaciones cuando construyen
organizaciones y fuerzas de trabajo. La expansión del conocimiento como base de
la sociedad contemporánea requiere que los administradores usen la tecnología y
el conocimiento de manera efectiva. La utilización más efectiva del capital también
contribuye a la productividad. El administrador, como catalizador de la
productividad, tiene a su cargo seleccionar las mejores nuevas inversiones de
capital, así como el mejorar la productividad de las inversiones existentes. El reto
de la productividad es difícil. Un país no puede ser competidor de clase mundial
con entradas o insumos de segunda clase. La mano de obra poco educada, el
capital inadecuado y la tecnología obsoleta son entradas de segunda clase. La
alta productividad y las salidas de alta calidad requieren entradas de alta calidad,
incluyendo buenos administradores de operaciones.

Productividad y el sector servicios

El sector servicios proporciona un reto especial para la medición precisa de la

productividad y de su mejora. El marco analítico tradicional de la teoría económica
se basa principalmente en actividades relacionadas con la producción de bienes.
En consecuencia, la mayor parte de los datos económicos publicados se relaciona
con la producción de bienes. Pero los datos indican que a medida que nuestra
economía de servicios contemporánea ha aumentado en tamaño, hemos tenido un
crecimiento más lento de la productividad. En el sector servicios, la productividad
ha mostrado dificultad para mejorar porque a menudo el trabajo es:

1. Intensivo en mano de obra (por ejemplo, asesoría, enseñanza).

2. Enfocado en atributos o deseos individuales (por ejemplo, asesoría para

inversión).

3. Una tarea intelectual realizada por profesionales (por ejemplo, diagnósticos

médicos).
4. Difícil de mecanizar y automatizar (por ejemplo, un corte de cabello).

5. Difícil de evaluar en cuanto a su calidad (por ejemplo ,el desempeño de un

despacho de abogados).

Entre más intelectual y personal es la tarea, resulta más difícil lograr incrementos
en la productividad. Las bajas mejoras en la productividad del sector servicios
también se atribuyen al crecimiento de las actividades de baja productividad en
este mismo sector. Éstas incluyen actividades que antes no formaban parte de la
economía medida ,como el cuidado de niños,la preparación de alimentos ,la
limpieza de casas y el servicio de lavandería. Estas actividades se han desplazado
del hogar a la economía que se mide conforme más y más mujeres se unen a la
fuerza de trabajo. Es probable que la inclusión de tales actividades haya dado
como resultado una medición más baja de la productividad en el sector servicios
,aunque ,de hecho ,probablemente la productividad real haya aumentado porque
estas actividades ahora se producen de manera más eficiente que antes.12 Sin
embargo ,a pesar de la dificultad para mejorar la productividad en el sector
servicios ,se han logrado algunos avances. Y este texto presenta una gran
variedad de formas de alcanzar mejoras. De hecho, lo que puede realizarse
cuando la administración pone atención a la forma en que se realiza el trabajo, ¡es
sorprendente!13 Aunque la evidencia indica que todos los países industrializados
tienen el mismo problema con la productividad de los servicios, Estados Unidos
sigue siendo el líder mundial en productividad general y productividad en los
servicios. En Estados Unidos ,la venta al menudeo duplica la productividad que
existe en Japón, donde las leyes protegen a los dueños de tiendas contra las
cadenas de descuento. La industria telefónica estadounidense es cuando menos
el doble de productiva que la alemana. El sistema bancario estadounidense
también es un 33% más eficiente que los oligopolios bancarios alemanes. Sin
embargo, debido a que la productividad es muy importante para el trabajo de los
administradores de operaciones, y como el sector servicios es tan grande, este
libro destaca, en especial, la forma de mejorar la productividad en el sector
servicios.

CONCLUSION:

La administración de operaciones es el conjunto de actitudes dentro de la

organización para toma de decisiones y de servicios con el objetivo de satisfacer a
los clientes y también con la finalidad de buscar reducir la maximización de las
utilidades de la empresa mediante la reducción de los costos y sobre todo para
que las empresas cada día sea más competitiva con respecto a la competencia. El
gerente de operaciones juega un papel sumamente importante, encargado de
las entrevistas con el empleado, trabaja la logística, hace los planes de
presupuesto, toma decisiones de alto nivel y tiene que encargarse de crear
una ambiente positivo dentro del área laboral para el mejor funcionamiento de
la clase trabajadora para así lograr los planes y los objetivos establecidos por la
organización.