Universidad Nacional

“Santiago Antúnez de Mayolo”

Facultad de Ciencias del Ambiente
Escuela Profesional de Ingeniería Ambiental

Principios de Administración

Juan Roosevelt Gonzalez Lucero

juanroosevelt.gonzalez@gmail.com
Cultura es un concepto que escuchamos de manera frecuente.
Hoy todo es problema de cultura: uso de agua,
comportamientos ciudadanos y por supuesto en la organización.
Hoy día, a partir de la globalización, las organizaciones están
obligadas a cambiar para subsistir y ser competitivas.
“La tradición y las condiciones prevalecientes conforman la
cultura de una compañía. Es más, este término implica los
valores de una empresa, tales como agresividad, defensa o
agudeza, valores todos que dan lineamientos para un patrón de
actividades, opiniones y acciones”. William Ouchi
Los valores son los cimientos de cualquier
cultura corporativa. Como esencia de la filosofía
que la compañía tenga para alcanzar el éxito, los
valores proporcionan un sentido de dirección
común para todos los empleados y establecen
directrices para su comportamiento diario.
De hecho creemos que las empresas e
instituciones frecuentemente tienen éxito
porque sus empleados pueden identificarse con
los valores de la organización y adoptarlos.
Edgar Schein, define a la cultura como: “el
patrón de supuestos básicos que el grupo ha
inventado, descubierto o desarrollado
aprendiendo a enfrentarse con sus problemas
de adaptación externa y de integración interna,
mismos que han funcionado lo suficientemente
bien para ser considerados válidos, y por
consiguiente, ser enseñados a los nuevos
miembros como la forma correcta de percibirse,
pensar y sentir en relación con sus problemas”.
Pascale y Athos, señalan que el elemento más
importante de una organización son sus valores,
denominados “objetivos de orden superior”.
Estos incluyen los valores espirituales o ideas
significativas compartidas por las personas que
se integran en la empresa, haciendo referencia
a la misión, a la que se consagran la firma y su
personal.
Deal y Kennedy, establecen que los valores son
uno de los elementos constitutivos de la
identidad de la organización.
Puede analizarse y comprenderse a través de
sus formas de vida, estructura, creencias y
medios de comunicación.
En un sentido amplio son los valores y principios
básicos comúnmente aceptados por los
miembros del sistema cultural en cuestión.
Se transmiten a través de mitos, cuentos,
anécdotas o leyendas.
Lo que llamamos tradición, es antes que nada, el
repertorio de creencias y valores de cada grupo social.
Las creencias se aceptan racionalmente. En los valores
se produce una identificación emocional.
Los valores, a diferencia de las creencias, operan y se
manifiestan en el plano emocional.
Sin embargo, rara vez son evidentes a simple vista, y
cuando lo son hay que comprobar que son auténticos,
por medio de análisis cuidadosos.
CONCEPTUAL - SIMBÓLICA CONDUCTUALES
FILOSOFÍA LENGUAJE
SÍMBOLOS COMPORTAMIENTO NO VERBAL
MITOS RITUALES
HISTORIA FORMAS DE INTEGRACIÓN

MATERIALES ESTRUCTURALES
TECNOLOGÍA POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS
INSTALACIONES NORMAS
MOBILIARIO SISTEMA DE STATUS INTERNO
EQUIPO ESTRUCTURA DE PODER
El conjunto de manifestaciones culturales mencionadas
conforman la identidad de la organización, definida como lo que
es y que la hace única y diferente a las demás.
La identidad corporativa, tiene su fundamento en los principios
y valores básicos de la organización.
Si las manifestaciones culturales son congruentes entre sí, y
responden a las necesidades de adaptación externa e
integración interna de la empresa, estaremos ante una cultura
integrada.
Sí se produce un fuerte cambio en el sistema de valores y
creencias, las manifestaciones se alterarán, en mayor o menor
medida.
Si se produce un cambio significativo en alguna manifestación
relevante, o en un conjunto de ellas, los valores y creencias se
verán afectados, tarde o temprano.
Tiene un papel de definición de fronteras.
Transmite un sentido de identidad a los
miembros de la organización.
Facilita la generación de un compromiso, más
grande que el interés personal de un individuo.
Incrementa la estabilidad del sistema social.
Sirve como un mecanismo de control que guía y
moldea las actitudes y el comportamiento de
los empleados.
Barrera contra el cambio.
Barrera hacia la diversidad.
Barreras contra las fusiones y adquisiciones.
Los fundadores de una organización
tradicionalmente tienen un mayor impacto en la
cultura inicial de esa organización.
Tienen una visión de cómo debería ser la
organización.
No están restringidos por costumbres o
ideologías anteriores.
El tamaño pequeño que suele caracterizar a las
nuevas organizaciones facilita todavía más la
imposición de la visión de los fundadores sobre
todos los miembros de la organización.
 Selección.- La decisión final sobre quien será contratado estará
influida de manera significativa por el juicio que formule quien
tome la decisión de que tanto se integran los candidatos a la
organización.
Alta gerencia.- Los gerentes, con lo que dicen y su
comportamiento establecen normas que se filtran hacia abajo a
través de la organización.
Socialización.- Los empleados cuando ingresan a la organización
no están familiarizados con su cultura, pudiendo llegar a
perturbar las creencias y costumbres que ya están establecidos.
Por lo tanto es necesario que se adapten a la cultura a través del
proceso de socialización.
El proceso de socialización consta de tres etapas:
Prearribo.
Encuentro.
Metamorfosis.
La etapa de prearribo.- Reconoce explícitamente que cada
individuo llega con un conjunto de valores, actitudes
expectativas. Estas atañen tanto al trabajo que va a realizarse
como a la organización.
La Etapa de encuentro.- En esta etapa el nuevo empleado ve
realmente como es la organización y enfrenta la posibilidad de
que sus expectativas y la realidad pudieran diferir.
La Etapa de metamorfosis.- En esta etapa el nuevo empleado
ajusta su comportamiento a los valores y normas de grupo.
 “Escoge a tus aliados y aprende a luchar
acompañado”
Paulo Coelho
El clima como un indicador de la cultura.
Cultura organizacional: contexto en el que se
desarrollan las interacciones mediante las que
se construye el clima.
El clima organizacional se refiere al conjunto de
características del ambiente de trabajo
percibidas por los empleados y asumidas como
factor principal de influencia en su
comportamiento.
Los factores del clima sugieren mucho sobre la
manera como se desarrolla el proceso de
dirección en la empresa pues es una variable
que afecta sus resultados; así la productividad,
la calidad, la creatividad y la satisfacción de la
gente tiene que ver con el clima.
Es la percepción o interpretación que los
colaboradores tienen de las estructuras y
procesos que ocurren en realidad interna de
aspectos del ambiente y del trabajo en una
organización.
Las personas dan significado a esa realidad,
desde su propio punto de vista (repercusiones
laborales).
Clima= Organización
Estado de salud= Individuo
Es una resultante de la interacción humana en los
procesos productivos de la organización.
Mantener un buen Clima Organizacional ...
...ES RESPONSABILIDAD DE TODOS
Por lo tanto, las acciones para mantener o mejorar
son acordadas entre los Jefes y sus colaboradores.
 Condiciones físicas del lugar.
Dirección (liderazgo).
Reconocimiento.
Compromiso.
Capacitación.
Políticas y valores.

Estas variables son percibidas por el individuo y

determinan su forma de actuar con la
organización, generando el clima organizacional.
Motivación
Trabajo en equipo
Satisfacción laboral
Grado de interés, entusiasmo o compromiso
que una persona experimenta en relación con
sus funciones, tareas o responsabilidades en su
área de trabajo (GANAS).
Regula y determina en compañía del
conocimiento y habilidad, el desempeño,
eficiencia y productividad laboral de una
persona.
Reacción afectiva de agrado o complacencia que
se suscita en una persona por la presencia o
ausencia de una situación específica de trabajo.
La reacción afectiva de desagrado o disgusto se
denomina insatisfacción y tiene como efectos:
 Ausentismo
 Quejas
 Reclamos
 Acción Colectiva
Percepción del grado de APOYO EN LA
ACTIVIDAD PRODUCTIVA en equipos y
DISPOSICIÓN al trabajo solidario.
 Posibilidades de
desarrollo

Relaciones
Trabajo en equipo
Interpersonales

Liderazgo
Coherencia
de mando

dirección
Estilo de

Claridad
 Físicas (lugar).
Estructurales (autoritarismo).
Sociales (comunicación).
Personales (personalidad).
Del Comportamiento Organizacional.

Estas Variables son percibidas por el individuo y

determinan su forma de actuar con la
Organización, generando el Clima.
El Clima tiene repercusiones en el
comportamiento laboral.
Influye tanto en el sistema organizacional como
en el comportamiento individual.
El Administrador buscará las formas de generar
un Clima Positivo (motivaciones).
La Cultura Organizacional es determinante en el
Clima.
Un buen clima organizacional sirve como
excelente base para la implementación de
programas y/o sistemas tales como:
ISO 9000
ISO 14000
CMI
Programas de Productividad
Servicio al Cliente
 Creencias normativas, valores, y
supuestosbásicos que caracterizan a una
organización (“Los empleados son nuestro
principal recurso”).
Del Latín
cults = cultivado
ura = acción, resultado de una acción
La cultura a través del tiempo ha sido una
mezcla de rasgos y distintivos espirituales y
afectivos, que caracterizan a una sociedad o
grupo social en un período determinado.
Las organizaciones poseen una cultura que le es
propia: un sistema de creencias y valores
compartidos al que se apega el elemento
humano que las conforma.
"... la forma característica de pensar y hacer las
cosas en una empresa... por analogía es
equivalente al concepto de personalidad a escala
individual...".
Personalidad = Individuo
Cultura = Organización
García y Dolan (1997)
Todo aquello que identifica a una organización y la
diferencia de otra.
¿Cómo se logra?
Haciendo que sus miembros se sientan parte de
ella compartiendo la misma cultura.
Creencias normativas, valores, y supuestos
básicos compartidos por los miembros de una
organización.
Fenómeno con varios niveles de significados
interrelacionados:
Artefactos y patrones Observable
de conducta
Valores y creencias
normativas
Supuestos básicos
subyacentes Inobservable
Innovación y asunción de riesgos
Atención al detalle
Orientación a resultados
Orientación a las personas
Orientación al Equipo
Energía
Estabilidad

Muchísima - Mucha - Regular – Poca – Muy poca

Facilita o dificulta el cambio
Orienta a las personas
Les da identidad
Integra o fracciona a los miembros
Refuerza o minimiza algunos valores
“La cultura tiende a ser estable y es uno de los
aspecto más difíciles de cambiar en una
organización”.
Definición de valores
Adopción por la superioridad
Sistema de premios
Comunicación
El ambiente físico.
La forma de vestir.
Slogans, jergas, dichos.
Mitos, leyendas, historias.
La manera de tratarse y dirigirse a otros.
Ceremonias, rituales, conductas regladas.
Prácticas de recursos humanos.
Problema con los artefactos y los patrones de
conductas:
Son fáciles de observar pero difíciles de
interpretar adecuadamente sin conocer los
otros niveles.
Creencias normativas:
Ofrecen perspectivas sobre la realidad (cómo deberían ser las
cosas).
Conscientes.
Ofrecen una justificación cognitiva, racional, a los patrones de
conducta.
Ejemplo: "centrase en el servicio al cliente, hará a nuestra
organización más competitiva".

Valores:
Ofrecen la motivación para poner en marcha los patrones de
conducta.
Ejemplos: "el cliente siempre tiene razón" , "lo primero es el
respeto de las reglas”.
Los códigos morales y éticos, y la filosofía de la
organización son sistemas de valores y
creencias.
Códigos morales y éticos : determinan lo que
está bien y está mal desde la perspectiva de la
organización .
Filosofía: creencias y valores más importantes
según la dirección. Ofrecen un marco de
referencia para la conducta de los sujetos.
Innovación y aceptación de riesgos – grado en el cual se alienta
a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos.
Atención a los detalles – grado en el cual se espera que los
empleados demuestren precisión, análisis y atención a los
detalles.
Orientación hacia los resultados – grado en el cual los gerentes
enfocan su atención en los resultados o efectos, y no en las
técnicas y procesos mediante los cuales se logró obtener esos
resultados.
Orientación hacia las personas – grado en el cual las decisiones
administrativas toman en consideración el efecto de los
resultados sobre las personas que están dentro de la
organización.
Orientación hacia el equipo – grado en el cual
las actividades de trabajo están organizadas en
torno de equipos, no de individuos.
Agresividad – grado en el cual las personas son
agresivas y competitivas, en lugar de mostrarse
accesibles y serviciales.
Estabilidad – grado en el cual las actividades de
la organización ponen énfasis en mantener el
status quo, en oposición al crecimiento.
No.
Hay una cultura dominante, que expresa los valores
centrales que comparten la mayor parte de los
miembros.
También hay subculturas que generalmente se dan por
departamento o por separaciones geográficas
La cultura dominante o las subculturas pueden ser
fuertes o débiles.
Fuerte Débil

Intensa Poca intensidad

Valores centrales Diversidad de valores
Gran influencia sobre los Menor influencia sobre los
miembros miembros
Eje de la identidad No es el eje de la identidad
Una cultura fuerte puede inhibir siendo:
Una barrera para el cambio
Una barrera a la diversidad
Una barrera a las fusiones y adquisiciones.
Un contra ejemplo es el caso de la cultura en el
Sillycon Valley. Hay abundante información sobre
la misma en Revistas, internet, incluso en la TV. Es
importante revisarla.
Una cultura fuerte puede actuar como sustituto
de la formalización.
La cultura fuerte no necesita de documentación
escrita para influir sobre sus miembros o para
saber que es lo que se les pide. Hay una
tradición fuerte y un flujo de información que
llega a todos los niveles.

Formalización = Patrones escritos de comportamiento, funciones, reglas,

etcétera.
Una cultura será fuerte, intermedia o débil en
dependencia de diferentes factores como son:
Tamaño de la organización.
Tiempo de operación de la compañía.
Magnitud de la rotación de los empleados.
Intensidad con la cual se estableció la cultura.

Los empleados en las culturas fuertes están mas

comprometidos con su empresa que los de las
culturas débiles.
Personalidades fuertes que aceptan riesgos – son culturas que
alientan a sus empleados a aceptar riesgos( Intel corp., Etc.)
Personalidades fuertes cuidadosas de los detalles – en este tipo de
cultura, el enfoque de la organización se centra con insistencia en los
detalles de los negocios. Estas son las organizaciones que han hecho
de la calidad su principal tema (ideal steel fabricante de hacer
estructural).
Personalidades fuertes orientadas a los resultados – son culturas que
alientan a la organización a enfocarse en los resultados, como puede
ser el servicio al cliente(cadenas de tiendas Nordstrom). Los
empleados de esta cadena saben que se espera de ellos y esas
expectativas ayudan a configurar el comportamiento de los mismos.
Personalidades fuertes orientadas hacia las personas –
organizaciones que han hecho de sus empleados una parte
fundamental de sus respectivas culturas (Hewlett Packard, Southwest
Airlines, etc.).
Personalidades fuertes orientadas hacia el equipo –
organizaciones que configuran su cultura en torno al
trabajo en equipo.
Personalidades fuertes agresivas – estas son las
organizaciones que valoran la agresividad sobre todas
las cosas (Microsoft, etc.).
Personalidades fuertes no afectas a la estabilidad –
organizaciones cuyas culturas se definen por su éxito
abrumador en el crecimiento (Intel, otras empresas de
la nueva economía, Daewoo, etc.)
Valores
Creencias
Reglas
Procedimientos
Normas
Lenguaje
Ritual
Ceremonias.
Métodos cualitativos:
Entrevistas.
Discusiones de grupo.
Test de las 20 frases.

Métodos cuantitativos:
Cuestionarios.
La cultura se transmite en el tiempo y se va
adaptando de acuerdo a las influencias externas
y a las presiones internas producto de la
dinámica organizacional.