UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

VICERROCTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE ESTUDIOS TECNOLÓGICOS
COORDINACION DE ADMINISTRACION DEL TRASNPORTE Y
ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE PASANTIAS PARA LOS

DEPARTAMENTOS DE VENTAS, EVENTOS Y BANQUETES DE LA
EMPRESA MARRIOTT VENEZUELA PLAYA GRANDE

Informe de Pasantía presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar, como requisito
para optar al Título de Técnico Superior Universitario en Organización Empresarial.

Autor: Angulo Cadena, Clipton Andrey

Carnet: 10-06120
C.I: 20.366.155
Tutor Académico: Gómez, María Daniela

Camurí Grande, Septiembre de 2013

 DEDICATORIA

A Dios, por darme la oportunidad de despertar y de recibir el regalo de poder vivir,

por fortalecer mi espíritu, por mostrarme que educar la mente sin educar el corazón la vida
no tendría sentido y por poner en mi camino a todas aquellas personas que aportaron su
granito de arena para mi crecimiento como persona.
A mi madre María Teresa Cadena, por ser mi primera maestra y un ejemplo de
profesionalismo a seguir, por brindarme y compartir conmigo los valores que reinan mi
conducta y actitud para asumir los retos de la vida, por darme las herramientas necesarias
para tener una vida sana, exitosa y llena de felicidad, por ser un apoyo incondicional, por
no cuestionarme y por respetar las decisiones que he considerado mejor para mí y las
personas que me rodean. Gracias por todo madre, nunca tendré el tiempo para agradecerte
todo lo que me has dado.
A mi padre, Víctor Angulo León, porque a pesar de no haber estado conmigo desde
ya hace doce años siempre has estado pendiente de mi crecimiento y te enorgulleces de mis
triunfos y metas alcanzadas.
A mis hermanas, Sulbey Angulo y Yurgey Angulo, por todo su apoyo
incondicional, por su preocupación y consejos.
A mis amigos¸ Ehisis Cabarcas, Gustavo Hoenicka, Johander Scucces, Anyeli
Patiño, David Morantes, Adriana Márquez, Adalis Guzmán, Germaine Gonzales, Elisbeth
Naguanagua, Creidy Marcoff, Luis De la Fuente, Roberto Noffra, Jegse Tortoza, Williana
Carmona y Arley Calderón. A todos ellos, gracias por brindarme la oportunidad de crecer
junto a ustedes, gracias por su apoyo muchachos.
A mis maestros, Manuel Márquez, Ángel Salazar, María Emilia Guevara, Emilse
Aponte, Iván López, Félix Mejías, Macriger Omaña y Niurka Ramos por brindarme
enseñanzas más allá de un cronograma de actividades, por hacerme crecer como persona.

iii
 AGRADECIMIENTOS

Gracias Universidad Simón Bolívar por brindarme la oportunidad de crecer

profesionalmente, por desarrollar en mí las habilidades técnicas necesarias para enfrentar
los retos que tienen las Organizaciones en este país tan hermoso llamado Venezuela.
Gracias por forjar en mí valores tan importantes como la excelencia, ética, mística y calidad
profesional.
Gracias Marriott Venezuela Playa Grande por brindarme la oportunidad de
desarrollar e implementar todas las habilidades aprendidas en mi casa de estudio, por
afianzar mis capacidades, son un claro de ejemplo de lo que considero es una Organización
Moderna. Su espíritu del rendimiento, su empatía y comprensión, su profesionalismo e
iniciativa para superar las expectativas serán base de mi peregrinaje por las diferentes
empresas que tenga el honor de asesorar.
Gracias a Elizabeth Díaz, Liliana Martucci, Gabriel Méndez, Penélope Piñando,
Indiana Serrando, Peter Pérez, Héctor García, Alexander Flores, Jorge Carrasco y Patricia
Bahamondez pos su predisposición y entusiasmo demostrado en el diseño del programa de
pasantía. Gracias por contribuir con mi formación académica y personal. Siempre los
recordaré.
Gracias profesora María Daniela Gómez por su apoyo, guía y comprensión como
tutora académica, fueron muchos los correos electrónicos los que intercambiamos.

iv
 INDICE GENERAL

Página

Índice de Gráficos………………………………………………………………... ix

Índice de Tablas y Cuadros…………………………………………………….... x

Índice de Figuras………………………………………………………………… xi

Resumen………………………………………………………………………….. xii

Introducción……………………………………………………………………… 1

Capítulo I

Marco Referencial……………………………………………………….. 3

1.1.- Marco Institucional………………………………………………… 3

1.1.1.- Reseña Historia de la Corporación…………………………… 3

1.1.2.- Misión………………………………………………………… 4

1.1.3.- Visión………………………………………………………… 4

1.1.4.- Función……………………………………………………….. 4

1.1.5.- Valores………………………………………………………... 5

1.1.6.- Objetivos Estratégicos………………………………………... 5

1.1.7.- Estructura Organizativa. ……………………………………... 5

1.1.8.- Estructura Organizativa de la unidad de investigación………. 6

1.2.- Marco Legal……………………………………………………….. 10

1.3.- Diagnóstico………………………………………………………… 10

1.3.1.- Descripción y análisis de la situación actual………………... 10

1.3.2.- Análisis del diagnóstico del problema………………………. 13

v
Capítulo II.

El Problema………………………………………………………………. 17

2.1.- Planteamiento del problema………………………………………. 17

2.2.- Formulación del problema………………………………………… 20

2.3.- Objetivos de la Investigación……………………………………... 20

2.3.1.- Objetivo General……………………………………………... 20

2.3.2.- Objetivos Específicos. ………………………………………. 20

2.4.- Justificación e Importancia……………………………………..… 20

2.5.- Limitaciones……………………………………………………… 21

2.6.- Alcance…………………………………………………………… 22

Capítulo III

Marco Teórico……………………………………………………………. 24

3.1.- Antecedentes………………………………………………………. 24

3.1.1.- Fundación de Educación Industrial…………………………... 24

3.1.2.- Investigaciones Relacionadas…………………..…………….. 25

3.2.- Enfoque Teórico del Programa.…………………….……………... 26

3.2.1.- Concepciones de Sistema…………………….……………..... 27

3.2.2.- Jerarquía de Sistema…………………………..……………… 27

3.2.3.- Modelo General de Sistema………………..…………………. 28

3.2.4.- Introducción a los Programa de Capacitación………………... 29

3.2.5.- Capacitación Vs Adiestramiento: Definiciones.……………… 30

3.2.6.- Estructura de un Programa de Capacitación……..…………… 31

vi
Capítulo IV.

Marco Metodológico…………………………………………………….. 35

4.1.- Tipo de Investigación…………………………………….……….. 35

4.2.- Diseño de la Investigación………………………………..……….. 35

4.3.- Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos………………... 36

4.4.- Análisis y Tratamiento de la Información………………………… 38

4.4.1.- Cronograma de Actividades………………………………….. 43

4.4.2.- Descripción de Tareas………………………………………... 44

Capítulo V

Presentación de los Resultados………………………………………….. 46

5.1.- Presentación del programa de Pasantía……………………………. 46

5.1.1.- Presentación……………………………………………………. 46

5.1.2.- Descripción……………………………………………………. 46

5.1.3.- Estructura……………………………………………………… 47

5.1.4.- Cronograma de Actividades………………………………….. 47

5.1.5.- Criterios de Evaluación……………………………………….. 48

5.1.6.- Exposición del programa……………………………………… 48

Conclusión………………………………………………………………………. 49

Recomendaciones………………………………………………………………… 52

Referencias Bibliográficas……………………………………………………….. 53

Anexos…………………………………………………………………………… 55

Anexo 1. Resultados Técnica de Grupo Nominal……………………….. 56

Anexo 2. Resultados Técnica de Grupo Nominal Jerarquizados……….. 56

vii
Anexo 3. Resultados Encuesta – Asociados…………………………….. 57

Anexo 4. Resultados Encuesta – Pasantes………………………………. 58

Anexo 5. Modelo de Encuesta para Asociados………………………… 59

Anexo 6. Modelo de Encuesta para Pasantes…………………………… 60

Anexo 7. Cronograma de Actividades. Departamento de Ventas………... 61

Anexo 8. Cronograma de Actividades: Departamento de Eventos………. 62

Anexo 9. Cronograma de Actividades: Departamento de Banquetes……. 63

Anexo 10. Formato de Evaluación….………………………………….... 64

Anexo 11. Presentación del Programa………………………………….. 65

viii
 INDICE DE GRÁFICOS

Página

Gráfico 1.Diagrama de Flujo: Descripción de la Situación Actual…………….. 12

Gráfico 2.Diagrama Causa-Efecto de la Oportunidad de Mejora……………….. 14

Gráfico 3. Diagrama de Pareto: Representación de Resultados Tabla 2………... 15

Gráfico 4. Diagrama de Gantt: Cronograma de Actividades……………………. 43

ix
 INDICE DE TABLAS Y CUADROS

Página
Cuadro 1. Resumen de Técnicas Utilizadas…………………………………….. 37,38
Cuadro 2. Resumen de Instrumentos Utilizados……………………………….. 38
Cuadro 3. Símbolos Utilizados en un Diagrama de Flujo………………………. 39
Cuadro 4. Descripción de tereas según Diagrama Gantt………………………... 44,45
Cuadro 5. Plan de Pasantía…………………………..………………………... 47

x
 INDICE DE FIGURAS

Página

Figura 1. Estructura Organizativa: Marriott Venezuela Playa Grande………… 6

Figura 2. Estructura Organizativa: Departamentos de Ventas, Eventos y

Banquetes……………………………………………………………………….. 9

Figura 3. Esquema: Modelo de un Sistema……………………………………. 28

Figura 4. Representación gráfica: Actividades a realizar durante la formulación 33

de los objetivos curriculares……………………………………………………

Figura 5. Representación gráfica: Actividades a realizar durante la elaboración

del plan de estudios…………………………………………………………….. 34

Figura 6. Representación gráfica: Actividades a realizar durante la elaboración de las

cartas descriptivas……………………………………………………………………… 34

xi
 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE ESTUDIOS TECNOLÓGICOS
COORDINACIÓN DE ADMINISTRACIÓN DEL TRASNPORTE Y
ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE PASANTIAS PARA LOS

DEPARTAMENTOS DE VENTAS, EVENTOS Y BANQUETES DE LA
EMPRESA MARRIOTT VENEZUELA PLAYA GRANDE

Autor: Angulo Cadena, Clipton Andrey

Tutor Académico: Gómez, María Daniela
Fecha: Septiembre de 2013

RESUMEN

El presente informe es el resultado de la caracterización de los procesos de ventas,

eventos y banquetes que conforman una de las tres cadenas de valor que presenta Marriott
Venezuela Playa Grande. Tiene por objetivo general diseñar un programa de pasantías
orientado al fortalecimiento de los conocimientos, habilidades y actitudes de los próximos
estudiantes aceptados como pasantes durante un periodo de tres meses en los departamentos
de ventas, eventos y banquetes. Para el logro de este objetivo, el autor se valió de una
metodología de investigación descriptiva en donde se registró de manera clara y metódica
los procesos de la cadena de valor ventas-eventos-banquetes en la compañía Marriott
Venezuela Playa Grande para posteriormente basados en este registro diseñar la propuesta
del programa.

Palabras claves: Enfoque Sistémico, Cadena de valor, Proceso de Ventas, Proceso de

Eventos, Proceso de Banquetes, Programa de Pasantías, Capacitación.

xii
 INTRODUCCION

El presente informe es el resultado de un periodo de pasantías en donde se efectuó

la caracterización de los procesos de ventas, eventos y banquetes que conforman una de las
tres cadenas de valor presentes en la empresa Marriott Venezuela Playa Grande.
Durante dicho periodo se diseña la propuesta de un programa de pasantía para
atender la siguiente situación.
1. Los pasantes no tienen un objetivo definido al comienzo de sus pasantías por lo
que tienden a tener excesivos tiempos de ocio en la empresa.
2. La falta de objetivos y espacio físico, especialmente en el departamento de
eventos, crea un ambiente de incomodidad entre pasantes y asociados.
El autor se plantea como objetivo general diseñar un programa de pasantías que
contribuya al fortalecimiento de los conocimientos, habilidades y actitudes de los próximos
estudiante aceptados como pasantes durante un periodo de tres meses en los departamentos
de Ventas, Eventos y Banquetes, partiendo de un enfoque sistémico.
Se confía firmemente en que el programa de pasantía se convertirá en una poderosa
herramienta de información para aquellos estudiantes que practiquen la revisión
documental y que tengan por objetivo aprovechar al máximo su periodo de pasantía, pues le
otorga al estudiante un plan a seguir durante su estadía en la empresa.
Durante el presente periodo de pasantías el autor se valió de una de una
investigación descriptiva en donde se registró de manera clara y metódica los procesos de la
cadena de valor.
Por otra parte, la investigación está estructurada en cinco capítulos presentados en
un informe de índole inductivo donde, en primera estancia, se ofrece un marco referencial
sobre la organización para culminar con la presentación de los resultados obtenidos.
A continuación, se hace una pequeña descripción de los capítulos que se encontrará
el lector a lo largo del presente informe.
Capítulo I: Referido al marco institucional el lector encontrará todo lo referente a la
organización. Historia, valores, misión, función, objetivos, estructura general y organizativa
de los departamentos involucrados en la investigación. Así como descripción de la
situación actual y diagnóstico de la oportunidad de mejora.
Capítulo II: En este capítulo se limita de manera clara la oportunidad de mejora y se
argumenta su justificación e importancia. Se plantea el objetivo general de la investigación
y los objetivos específicos que contribuirán al logro del mismo. De igual manera, se
proyecta el alcance del informe y las limitantes halladas.
Capítulo III: Referente al marco teórico, es el apartado en donde el autor
fundamenta la presentación de los resultados mediante la coordinación y definiciones de los
conceptos y proposiciones que permiten abordar la oportunidad de mejora y la manera de
contribuir a la solución.
Capítulo IV: Quizás el corazón de la investigación, este capítulo presenta el marco
metodológico utilizado. Se detallan las técnicas e instrumentos de recolección de datos, así
como también, las herramientas utilizadas para en análisis y tratamiento de la información.
Del mismo modo, se presentan las etapas de la investigación mediante la presentación de
un cronograma de actividades en un diagrama de Gantt.
Capítulo V: Junto a los anexos y recomendaciones en este capítulo el lector
encontrará todo lo relacionado a la presentación de los resultados de la investigación, es
decir, la descripción y presentación del programa de pasantía diseñado para Marriott
Venezuela Playa Grande.
 CAPITULO I

MARCO REFERENCIAL

1.1.- Marco Institucional

1.1.1.-Reseña Historia de la Corporación

La historia de la Corporación Marriott, se remonta al año 1927 cuando un joven

nacido en los Estados Unidos llamado John Willard Marriott, abrió un pequeño negocio
vendiendo refrescos “Root Beer” con el nombre “The Hot Shoppe” en Washington D.C.
Cinco años después, el negocio logro expandirse con éxito a la ciudad de Baltimore.
Desde 1937 Marriott incursionó en otros rubros brindando el servicio de
alimentación para líneas aéreas tales como Eartern y America Airlenes, así como la
apertura de otros restaurantes. También se inició en negocios colaterales como la
alimentación en hospitales y centros educativos.
En 1957 se inauguró el primer hotel Marriott en Virginia y, en 1969, se estrenó el
primer hotel fuera de los Estados Unidos, en la ciudad de Acapulco, México. A partir de
este momento la corporación comienza un crecimiento sorprendente que le llevó a ser
galardonado en 1977 como el mejor de la industria hospitalaria.
Actualmente la Corporación Marriott se dedica básicamente a rubro hotelero,
diversificando sus productos, mediante la adquisición y creación de otras marcas de hoteles
que se han distinguido siempre, por la calidad de su servicio, la honestidad y hospitalidad
de sus asociados. Del mismo modo, la Corporación Marriott se enorgullece de poseer más
de 3700 hoteles en 67 países alrededor del mundo.
 1.1.2.-Misión

Crear experiencias memorables para los huéspedes, propietarios, asociados y

comunidad, mostrando los valores según el espíritu de servicio, la calidad y excelencia de
las instalaciones, gastronomía, servicios y oportunidades de trabajo que contribuyen al
desarrollo de la comunidad y el Litoral Central.

1.1.3.-Visión

Hacer de Marriott la empresa # 1 en hospitalidad del mundo.

1.1.4.-Función

La hospitalidad es la industria de Marriott y su función es procurar que los

huéspedes se sientan como en casa durante su estadía en la propiedad.
Una atmósfera cordial no la crean los ladrillos ni las hermosas construcciones sino
la manera en que son tratados los huéspedes, en cada contacto que se tiene con ellos; la
cordial bienvenida, la sinceridad de una sonrisa y la amabilidad del saludo harán una
diferencia y establecerá vínculos de lealtad.
Si bien el departamento de Mercadeo & Ventas podrán traer el cliente por primera
vez, dependerá de la calidad del servicio y de los momentos de magia que sean brindados
que ese cliente regrese una y otra vez. Por lo tanto, es un deber para Marriott y sus
asociados brindar un servicio extraordinario, anticiparse a las necesidades del cliente,
prestar atención a los detalles y sobrepasar las expectativas a través de un servicio de
excelencia.
La corporación Marriott cree que: “nunca se tendrá una segunda oportunidad para
causar una primera buena impresión”.

4
 1.1.5.-Valores

Marriott Venezuela Playa Grande basa su fuerza en los siguientes valores

fundamentales:

 Poner a la gente en primer lugar.

 Buscar la excelencia.
 Aceptar el cambio.
 Actuar con integridad y
 Servir al mundo.

Estos valores son su legado y su futuro. Mientras intenta hacer realidad su visión de
hacer a Marriott la empresa número uno en hospitalidad nunca pierden de vista sus
principios fundacionales y su herencia orgullosa.

1.1.6.-Objetivos Estratégicos

1. Incrementar la satisfacción general del huésped.

2. Incrementar la participación de la compañía en el mercado.
3. Incrementar las ganancias del hotel.

1.1.7.-Estructura Organizativa

Marriott Venezuela Playa Grande no cuenta con una estructura organizativa

centrada en departamentos, más bien en líderes y responsables de procesos. La estructura
organizativa centrada en líderes presenta un equipo ejecutivo constituido por el Gerente
General, el Director de Recursos Humanos, el Director de Operaciones y la Directora de
Finanzas. Además de ello, cuenta con un equipo de liderazgo formado por la Directora de
Ventas, Eventos y Banquetes, el Gerente de Alimentos y Bebidas, el Gerente de Ingeniería,
el Gerente de Recepción, el Gerente Ejecutivo de Ama de Llaves, el Chef Ejecutivo y el

5
Gerente de Prevención de Riesgo. Dicha estructura y jerarquía se representa a continuación
en la Figura 1.

Figura 1. Estructura Organizativa: Marriott Venezuela Playa Grande.

Departamento de Recursos Humanos – Marriott Venezuela Playa Grande, 2013.

1.1.8.-Estructura Organizativa de la Unidad de Investigación

La estructura organizativa de los departamentos en donde se realizó la presente

investigación depende de la Dirección de Operaciones y tiene como máximo responsable a
la Directora de Ventas, Eventos y Banquetes, esta cuenta con el siguiente equipo de trabajo
conformado por los cargos que a continuación se mencionan y describen.

6
 Director de Ventas, Eventos & Banquetes: Es responsable de llevar las estrategias
de ventas y mercadeo diseñadas para captar y mantener las cuentas generadoras de negocio
para el hotel, planificando, controlando, actuando y dirigiendo los tres procesos de la
cadena de valor Ventas, Eventos y Banquetes.

Gerente de Ventas: Maximiza las ganancias del hotel incrementando el número de

de grupos, eventos y nuevas oportunidades de negocio. Es responsable del primer contacto
con el cliente, atendiendo sus necesidades y requerimientos mediante las especificaciones
de los eventos dependiendo de cada caso y los servicios que maneja el hotel, para plasmarlo
finalmente en un Acuerdo entre las partes.

Gerente de Eventos: Maximiza las ventas para el hotel a través de tres áreas:
excelente ejecución de los eventos a través de la información reflejada en los BEO´s, el
pronóstico con cuidado y exactitud de los espacios y proveyendo los servicios de alimentos
y bebidas. Es responsable de preparar toda la documentación del evento y coordina junto
con los departamentos involucrados y el cliente para así asegurar un alto nivel de servicio a
través de las fases de pre-evento, evento y post-evento.

Supervisor de Eventos: Asiste directamente a la gerencia de eventos en el manejo

diario de las operaciones de planificación y logística, el equipamiento, desarrollo y manejo
del personal bajo su cargo, garantizando la ejecución “sin fallas” de la planificación de
eventos cumpliendo con los estándares de marca para la planificación de eventos.

Coordinador de Eventos: Prepara toda la documentación del evento en

coordinación con el gerente de eventos, departamentos involucrados y el cliente para
asegurar un excelente nivel de servicio.

Gerentes de Banquetes: Coordina, ejecuta y monitorea todas las actividades del

departamento de banquetes. Es responsable de garantizar la satisfacción y entrenamiento de
los asociados para su desarrollo y crecimiento tanto personal como profesional dentro de la

7
empresa. Actúa como puente entre los departamentos de ventas, eventos, banquetes,
tecnología de eventos y equipo de cocina, manteniendo una comunicación abierta y
efectiva.

Supervisor de Banquetes: Asiste directamente a la gerencia de banquetes en el

manejo diario de la logística, el equipamiento y manejo del personal bajo su cargo,
garantizando la ejecución “sin fallas” de los eventos de banquetes cumpliendo con los
estándares de marca para manejo de eventos.

Red Coat: Provee un exclusivo nivel de servicio durante el desarrollo de los

eventos y actúa como enlace entre el planificador de eventos y el cliente a través de una
estructura de comunicación que agiliza la respuesta de toda la operación de los
requerimientos del cliente.

Houseman de Montaje: Apoya a la gerencia de banquetes mediante el manejo

responsable y oportuno de los montajes de eventos. Ejecutando funciones de
mantenimiento, limpieza, resguardo, acarreo, ordenamiento y acomodo de todo el equipo
de montaje y banquete.

Server de Banquete a Destajo: Provee servicio de alimentos y bebidas para los

clientes y huéspedes durante todas las funciones de banquetes, incluyendo montajes,
atención y limpieza de servicios y buffet.

Este equipo de trabajo está estructurado como se muestra en la Figura 2.

8
Figura 2. Estructura Organizativa: Departamentos de Ventas, Eventos y Banquetes.
Elaboración Propia, 2013

9
1.2.-Marco Legal

Marriott Venezuela Playa Grande queda registrada con razón social

DESARROLLOS TURÍSTICOS 22, SCS, domiciliada en Playa Grande Estado Vargas
inscrita en el Registro Mercantil Cuarto de la Circunscripción Judicial del Distrito Capital y
Estado Miranda, en fecha 12 de diciembre de 2007, bajo el No. 2, Tomo 133-A-Cto.

De acuerdo a su competencia la empresa está regulada por las siguientes leyes:

 Constitución de la República Bolivariana de Venezuela Gaceta Oficial

Extraordinaria N° 5.453 de la República Bolivariana de Venezuela. Caracas,
viernes 24 de marzo del año 2000.
 Ley Orgánica del Turismo VENEZUELA Caracas, 26 de noviembre de 2001.
Nº 37.332. Decreto N° 1.534 08 de noviembre de 2001.
 Ley Orgánica del Trabajo Decreto Nº 8.938 30 de abril de 2012.
 Ley Orgánica de prevención, condiciones y medio ambiente de trabajo.
 Comisión Venezolana de Normas Industriales.

1.3.-Diagnóstico

1.3.1.-Descripción y Análisis de la Situación Actual

El proceso por el que atraviesa un estudiante para ingresar a la empresa y realizar

sus pasantías profesionales es muy similar a la de un empleado común de nuevo ingreso.
Todo inicia con una solicitud de pasantías por parte del estudiante ante el departamento de
recursos humanos en donde son presentados la síntesis curricular, el soporte de notas
académicas y una carta de postulación de pasantía emitida por la universidad o colegio de
procedencia. Con esta información se realiza una descripción del perfil del estudiante y se
busca en la empresa un departamento con las características halladas. Una vez el

10
departamento de recursos humanos asigna uno o varios departamentos que coinciden con el
perfil del estudiante, planifica una entrevista con el responsable del área.
En el caso particular de los departamentos de ventas, eventos y banquetes la
responsable es la Directora de ventas, eventos y banquetes. Sí el responsable del
departamento da el visto bueno a la participación del estudiante en la empresa para ejecutar
sus pasantías profesionales, el departamento de recursos humanos a través de la gerencia de
capacitación realiza los trámites correspondientes para la elaboración de un expediente que
incluye: carta de postulación de pasantía dirigida al Director de Recursos Humanos, síntesis
curricular, copia de documento de identidad, registro de inscripción militar, certificado de
manipulación de alimentos, certificado de salud emitido por la sanidad del estado Vargas,
copia del registro único de información fiscal (RIF) y avance académico del estudiante. Al
consignar dichos requisitos el estudiante queda vinculado a la empresa y se le otorga una
carta de aceptación de pasantía profesionales en donde se indica la ubicación dentro de la
empresa donde se ejecutaran las pasantías junto a la fecha de inicio y fecha de culminación.
Culminada esta etapa, el estudiante se presenta por primera vez a sus labores de
pasantía, se dirige a la coordinación de reclutamiento y selección donde le es entregado el
manual del asociado, los principios básicos de la empresa, el procedimiento para la
resolución de problemas y una identificación. Luego, es llevado por un agente de seguridad
o del mismo personal de recursos humanos a los departamentos de ventas, eventos y
banquetes, de ahí en adelante, el departamento de recursos humanos se desvincula en su
totalidad del pasante, quedando las responsabilidades de entrenamiento y desarrollo de las
prácticas profesionales casi exclusivamente en manos de los asociados que conforman los
departamento donde ha sido asignado el pasante. Para una descripción más resumida de la
situación actual (ver Gráfico 1).

11
Gráfico 1. Diagrama de Flujo: Descripción de la situación actual.
Elaboración propia, 2013

12
 1.3.2Análisis del Diagnóstico del Problema

Si bien algunos estudiantes tienen planes de trabajo preestablecidos por su casa de

estudio, estos por lo general son muy vagos y buscan exaltar rasgos del tipo interpersonal o
capacidades y valores como la responsabilidad, respecto, trabajo en equipo, comunicación
efectiva, entre otros. Es indudable que es la misma empresa quien está mejor capacitada
para brindar al estudiante un programa de pasantía que permita guiar al estudiante hacia los
aspectos más relevantes del conocimiento sobre los procesos departamentales, las
habilidades necesarias para intervenir y ser de apoyo a los asociados y las actitudes que
deben ser desarrolladas por el estudiante para ingresar en un campo laboral, hoy en día tan
competitivo.
Pero, si es indudable que es la misma empresa quien es la mejor capacitada para
crear programas de pasantía ¿Por qué no los hay?, al menos, en los departamentos de
ventas, eventos y banquetes.
Luego de cuatro semanas en la empresa y mediante una sesión de tormenta de ideas
en donde el autor planteo la interrogante ¿Por qué no existen programas de pasantías en los
departamentos de ventas, eventos y banquetes? se puede crear el siguiente diagrama causa-
efecto.
(ver Gráfico 2.)

13
Gráfico 2. Diagrama Causa – Efecto de la oportunidad de mejora.
Elaboración Propia, 2013

14
 Luego de conocer las causas del por qué no existe en los departamentos de ventas,
eventos y banquetes un programa de pasantías se ordena jerárquicamente las causas
mediante la técnica de grupo nominal.
En la dinámica participaron siete (7) asociados a los cuales se les otorgaron veinte
(20) puntos para distribuirlos entre las diferentes causas. Los resultados de la técnica de
grupo nomina pueden verse en el anexo 1. (ver anexo 1)
Ordenando las causas de acuerdo a los puntajes obtenidos se pueden jerarquizar y
utilizar un diagrama de Pareto para establecer cuáles son las pocas pero vitales causas que
responde a la interrogante ¿Por qué no existe un programa de pasantías en los
departamentos de ventas, eventos y banquetes? Los resultados jerarquizados obtenidos de la
técnica de grupo nominal pueden observarse en el anexo 2. (ver anexo 2)
Representados el total de puntos otorgados y el porcentaje acumulado mediante un
diagrama de Pareto se obtiene (ver Gráfico 3).

50 100%
45 90%
40 80%
35 70%
30 60%
25 50%
20 40%
15 30%
10 20%
5 10%
0 0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Grafico 3. Diagrama de Pareto: Representación de resultados de la Tabla 2.

Elaboración Propia, 2013.

15
 Interpretación del diagrama de Pareto: Existen once (11) causas contribuyentes
relacionadas directamente con la interrogante ¿Por qué no existe un programa de pasantías
en los departamentos de ventas, eventos y banquetes? De las cuales, la falta de equipos en
los departamentos, cronogramas de actividades y una metodología clara para el diseño de
programas de pasantías impactan en un setenta y seis por ciento (76%) el efecto total.

Como el autor no cuenta con el apoyo económico por parte de la empresa para la
adquisición de equipos computarizados ni el tiempo para diseñar una propuesta viable, se
decide enfocarse en el diseño de cronogramas de actividades y la presentación de una
metodología para la creación de programas de capacitación que fungiese como programa de
pasantía. Con esto, se estaría atacando el cuarenta y cuatro por ciento (44%) del efecto
total, siendo este un porcentaje considerado como aceptable para el alcance y las
limitaciones de la investigación propuesta en el presente informe de pasantías.

16
 CAPITULO II

EL PROBLEMA

2.1.-Planteamiento del Problema

Históricamente en Venezuela la educación formal no tiene por objetivo fundamental

la preparación para el trabajo, al estudiante se le enseña una serie de fundamentos teóricos
relacionados con ciencias básicas del conocimiento humano como: historia, lenguaje,
matemáticas, contabilidad, economía y algunas asignaturas dirigidas a desarrollar
conocimientos técnicos propios de la carrera de estudio. Esto sin tener un sistema educativo
enfocado para responder a los desafíos actuales de vincular estrechamente la educación con
el trabajo. En Venezuela desde hace varios años se ha vendido la idea de que una persona
siendo un profesional egresado de una prestigiosa universidad tiene parte de su futuro
asegurado dejando de lado las competencias interpersonales que se deben adquirir para
desenvolverse en un mundo laboral tan competitivo como el que hoy en día se tiene.
La juventud, sobre todo los egresados como técnicos medios o superiores afrontan
la necesidad de formarse y adaptarse profesionalmente a un campo de trabajo en donde
puedan aplicar las facultades intelectuales adquiridas en su formación como estudiante.
Es fácil notar que la mayoría de las organizaciones carecen de planes específicos
sobre la enseñanza de conocimientos, habilidades y actitudes enmarcados en programas de
pasantías que permitan una orientación metódica al estudiante. Por lo general, los
estudiantes que realizan sus pasantías cumplen tareas operativas y específicas de un puesto
de trabajo y rara vez se le educa en ámbitos gerenciales, asumiendo que la experiencia es la
que finalmente le dará las actitudes para comprender las relaciones de los procesos y con
ello la capacidad para dirigir.
Marriott no es la excepción, aunque la empresa es una gigante de la industria
hospitalaria su presencia en Venezuela no sobrepasa la década, además cuenta con la
presencia de tan solo tres de sus más de veinte cinco marcas: Marriott JW, Renaissance y
Marriott Venezuela Playa Grande. El poco tiempo de la empresa en el país y los continuos
retos que presenta introducirse en un mercado nuevo han dejado en un segundo plano la
puesta en marcha de programas desarrollados y dirigidos a estudiantes que cursan sus
periodos de pasantías o jóvenes recién graduados que buscan su primer empleo.
Instalaciones y propiedades de Marriott en naciones como E.E.U.U o Canadá implementan
programas de desarrollo de liderazgo en la que los estudiantes recién graduados desarrollan
sus destrezas de liderazgo en puestos directivos de toda la empresa. Mediante estos
programas los estudiantes tienen la oportunidad de familiarizarse con la rica cultura y la
amplia cartera de marcas diferentes que presenta la corporación. De igual manera, se
ofrecen periodos de prácticas en las que los estudiantes pueden conocer el negocio de la
hotelería, descubriendo lo que se necesita para desarrollar una carrera en una empresa líder
mundial. Estas prácticas varían según el país, pero en líneas generales se busca ofrecer una
combinación de capacitación en el puesto de trabajo junto a una introducción de los valores
y la cultura de Marriott.
En Marriott Venezuela Playa Grande como el resto de las marcas en Venezuela no
se tienen establecidos planes de pasantías, los estudiantes son aceptados en los diferentes
departamentos de la empresa solo para cumplir con los requisitos legales que establece el
estado. Esta falta de planes de pasantías trae diferentes consecuencias que afectan no solo a
los estudiantes sino al personal que hace vida en la empresa y aunque las funciones y
responsabilidades de capacitación y ejecución de programas dirigidos a estudiantes es por
definición una tarea de la gerencia de capacitación, esta se desentiende totalmente del
proceso de enseñanza y practica dejando estas tareas en manos de los empleados de los
diferentes departamentos.
Durante el apartado Análisis de la situación actual, se identificaron las causas que
contribuían a que en los departamentos de ventas, eventos y banquetes no existiese un
programa de pasantía, de igual manera se definió las pocas pero vitales causas que
contribuyen con mayor peso al efecto total de la inexistencia de programas de pasantías.
Pero, ¿Qué consecuencias o síntomas relevantes produce esta situación? ¿Cuál es el
problema en sí? Una encuesta realizada en la semana siete (7) en la que participaron ocho
(8) asociados que conforman los departamentos de ventas, eventos y banquetes arrojó que:

18
 El 37.5% de los asociados consideraban que los pasantes desperdician gran parte de
su tiempo en los departamentos, así mismo el 37.5% cree que no se les ha dado las
herramientas necesarias al pasante para su correcto desenvolvimiento. Y el 12.5% aseguró
no estar satisfecho con el desarrollo de las pasantías de los estudiantes.
(ver resultados en Anexo 3) y (ver modelo de encuesta en Anexo .5)
En la búsqueda de una visión más integral de las consecuencias de no poseer un
programa de pasantía en los departamentos, se realizó también una encuesta dirigida a
cuatro (4) estudiantes de los departamentos de ventas, eventos y banquetes que realizaban
las pasantías para la fecha. La encuesta arrojo que:
El 75 % dice no creer que le han otorgado la guía necesaria para aprovechar al
máximo su periodo de pasantía, el 75% dice no les han dado una visión global sobre los
procesos administrativos y operacionales del departamento que forman parte. El 25%
aseguro tener excesivo tiempo de ocio durante el desarrollo de las pasantías y finalmente el
50% aseguro no sentirse satisfecho con el desarrollo de sus pasantías en los departamentos
de ventas, eventos y banquetes.
(ver resultados en Anexo. 4) y (ver modelo de encuesta en Anexo. 6)
Teniendo como base estos datos, diferentes entrevistas orales no estructuradas y
conversaciones que se mantuvieron con el grupo tanto de pasantes como de empleados se
pudieron detectar dos consecuencias directas de no poseer un programa de pasantía.

1. Los estudiantes no tienen un objetivo definido al comienzo de sus pasantías

por lo que tienden a tener excesivo tiempo de ocio en la empresa causando un clima
de aburrimiento y malestar en los departamentos de ventas, eventos y banquetes.
2. La falta de objetivos y espacio físico, especialmente en el departamento de
eventos, crea un ambiente de incomodidad, no se tiene un plan a seguir por lo que
se presencia desorientación por parte de los pasantes y empleados.

19
2.2.- Formulación del problema

¿Qué beneficios traerá la implementación de un programa de pasantía en los

departamentos de ventas, eventos y banquetes? , por otro lado ¿Cuáles elementos del
programa deberán ser considerados como prioritarios para la comprensión sistémica de los
procesos y objetivos departamentales a fin de disminuir los tiempos de ocio vivido por los
pasantes?

2.3.- Objetivos de la Investigación

2.3.1.- Objetivo General

Diseñar un programa de pasantías que contribuya al fortalecimiento de los

conocimientos, habilidades y actitudes de los próximos estudiante aceptados como pasantes
durante un periodo de tres meses en los departamentos de Ventas, Eventos y Banquetes.

2.3.2.- Objetivos Específicos

1. Identificar los procesos, procedimientos, actividades y tareas de la cadena de

valor Ventas, Eventos y Banquetes.
2. Diseñar un programa de pasantía para los departamentos de Ventas, Eventos y
Banquetes partiendo de un enfoque sistémico.

2.4.-Justificacion e Importancia

Conocimientos generales de la empresa por parte del pasante como: historia,

valores, misión, visión, políticas, normas, objetivos estratégicos, visión general del área en
que desarrollara su pasantía, procesos y sus interrelacione son solo algunas de las
experiencias indispensables que debe tener no solo un pasante sino cualquier persona que
ingresa por primera vez en una organización. Sin prejuicio del tiempo en que estará, estos

20
conocimientos generales son de alta importancia, los beneficios a priori se pueden definir
como: mejora la habilidad de comunicación y manejo de conflictos entre los integrantes de
la organización, se fomenta el trabajo en equipo y compañerismo y se adquiere un
compromiso por parte del individuo para con la organización y los objetivos que desea
alcanzar.
Un programa de pasantías efectivo orientará al pasante y desarrollará en él un
sentido de pertenencia y aceptación; lo que a su vez se traduce en entusiasmo y facilidad en
el proceso de adaptación. Por supuesto, entre más rápido se pueda vivir este proceso, más
rápido los pasantes podrán ser autosuficientes y productivos, así la empresa podrá elaborar
su estrategia de negocio con mayor facilidad.
La importancia del programa de pasantía y su justificación radica básicamente en el
poder que tiene para contribuir al fortalecimiento de los conocimientos, habilidades y
actitudes de los próximos estudiantes aceptados en los departamentos de ventas, eventos y
banquetes mediantes la guía y establecimiento de objetivos de aprendizaje específicos de
cada área. Marriott Venezuela Playa Grande posee todos sus manuales de procesos,
normativas, políticas y documentación en general sobre plataformas a las que solo escasos
asociados tienen acceso. Entonces, el programa de pasantía viene a convertirse en una
poderosa herramienta de información para aquellos estudiantes que practiquen la revisión
documental y que tienen por objetivo aprovechar al máximo su periodo de pasantía, pues, le
otorga al estudiante un plan a seguir durante su estadía en la empresa con objetivos diarios
por cubrir y un supervisor inmediato a quien acudir.
En adición, el programa representa un primer paso para la ardua tarea de vincular
estrechamente la educación con el trabajo y servir de insumo para el desarrollo y proceso
de climatización de los programas de prácticas impartidos por la corporación Marriott.

2.5.- Limitaciones

Las limitaciones en líneas generales fueron muy pocas, durante el desarrollo de las
pasantías Marriott Venezuela Playa Grande abrió sus puertas a todas los requerimientos de

21
información, revisiones documentales y datos que se requerían para la elaboración del
programa de pasantía.
Si bien los asociados y gerentes debían cumplir con sus labores diarias, siempre
hubo una predisposición asertiva y empática sobre los requerimientos e inquietudes
presentadas.
Las pocas limitaciones tienen que ver sobre todo con la parte práctica de la pasantía,
esto debido a la falta de equipos en la empresa, indispensables para el desarrollo de
habilidades sobre el manejo de sistemas propios de cada proceso y el diseño del programa
en sí. De igual manera, se acordó entre el autor y la empresa guardar estrecha
confidencialidad con la presentación del programa en lugares fuera de las instalaciones de
la empresa, esto debido a las diferentes capturas de pantallas que se realizaron a los
sistemas, formatos exclusivos de la empresa y acceso a contratos en donde figuraban datos
reales de clientes que realizaron eventos en la empresa y que fueron tomados como anexos
para el desarrollo del marco teórico del programa.
De igual manera, identificar y diseñar la propuesta de un programa de pasantías en
doce semanas es un periodo de tiempo muy corto, en especial cuando las dos o tres
primeras semanas el pasante se encuentra en una etapa de adaptación y comprensión de los
procesos donde quizás, no se ha desarrollado o visualizado una oportunidad de mejora y no
se ha definido un objetivo de investigación.

2.6.- Alcance

El presente informe y la propuesta del programa de pasantía desarrollado para

Marriott Venezuela Playa Grande abarcan solo los departamentos de ventas, eventos y
banquetes. Se otorgará a la empresa una metodología para el diseño de programas de
capacitación que funja como programa de pasantía basado en el proceso planificar, hacer,
verificar, actuar (PHVA) propio de los modelos de calidad total y la teoría de sistema.
Sin embargo, es importante mencionar que en cuanto a la responsabilidad del autor
sobre el modelo solo se abarcará el área de planificación, queda a juicio de Marriott
Venezuela Playa Grande y los responsables de los departamentos de ventas, eventos y

22
banquetes desarrollar las etapas restantes para la implementación, verificación y
actualización del programa de pasantías en la empresa.

23
 CAPITULO III

MARCO TEORICO

3.1.- Antecedentes

3.1.1.- Fundación De Educación Industrial (FUNDEI)

Los programas de capacitación dedicados a estudiantes son una idea que se

remontan en Venezuela desde el año 1972 cuando:
“En la III Asamblea Anual de las Cámaras y Asociaciones Industriales
de Venezuela por iniciativa del Dr. Roberto Salas Capriles, entonces
presidente de esa confederación, presentó a la consideración un plan en
el que proponía una serie de programas orientados a lograr la
comunicación y colaboración eficaz entre el sector industrial y el sector
educativo. Ese mismo año fue aprobada una Comisión integrada por
representantes del sector educativo e industrial, quienes definieron
principios y objetivos, entre los cuales se destaca la necesidad de una
proyección a escala nacional. Para ello, se crearon: la Comisión
Educación-Industria de la Región Capital, y las Comisiones Educación-
Industria Regionales de Aragua, Carabobo, Lara y Zulia, en cuyo seno
se ejecutaron las primeras acciones del plan propuesto”. (Gonzales,
2013)

Luego en el mes de Abril de 1975 se le dio carácter institucional a la Comisión

Educación-Industria, con la creación de la Fundación Educación-Industria, FUNDEI,
adscrita al Consejo Venezolano de la Industria. Las Comisiones Regionales pasaron a ser
Capítulos de la Fundación, quienes tienen localmente sus propios estatutos, proyectos y
programas.
Actualmente, FUNDEI mantiene su carácter de fundación privada, sin fines de
lucro, desempeñándose como organismo vinculante entre los sectores de educación
industria y tecnología.
Tiene como misión contribuir al desarrollo sostenible del país realizando procesos
de formación continua del talento humano, utilizando mecanismos innovadores de
agregación de valor en los sectores académico y empleador tanto público como privado.
Para ello FUNDEI cuenta con programas en todo el país ubicados estratégicamente en
zonas geográficas seleccionadas de la región. Concretamente en: Aragua, Carabobo,
Guayana, Lara, Táchira, Zona Metropolitana y Zulia.

3.1.2.- Investigaciones relacionadas

En un estudio realizado en el año 2009, Guevara, Z. indagó sobre el mejoramiento

de inducción de beneficios socioeconómicos para estandarizar, optimizar y modernizar el
proceso establecido en la empresa Telecomunicaciones Movilnet.
Mediante una investigación descriptiva la autora analiza las causas de la inducción
no estandarizada en la empresa y plantea una revisión sobre los elementos necesarios para
el diseño de una inducción estandarizada y las mejoras técnicas que se le pueden hacer al
proceso en sí.
A partir de dicho objetivo, concreta en un diagrama Causa-Efecto diferentes razones
vinculadas al tiempo en la que detalla variaciones de acuerdo al personal que dictaba la
inducción, además de no tenerlo definido y ser muy poco. También, vincula las causas del
proceso a la presencia de interrogantes y falta de manuales de normas y procedimientos
unidos al escaso sentido de pertenencia, falta de información y disponibilidad de tiempo.
De esta investigación se concluyó que el elemento de mayor necesidad para el
diseño y aplicación de estándares para los procesos administrativos, entre ello, el de
inducción de beneficios socioeconómicos era la mejora continua en el entorno
administrativo de la gerencia. En base a la mejora continua, la autora determinó
recomendaciones como hacer uso de los nuevos avances en tecnología para mantener
actualizados los procesos establecidos en la empresa y hacer seguimiento a las
actualizaciones de los procesos de inducción socioeconómicos del país. Además introdujo
el diseño de una presentación como mejora técnica en donde se detallan los beneficios
socioeconómicos del personal Telecomunicaciones Movilnet.

25
3.2.- Enfoque teórico del programa

El programa de pasantía diseñado para Marriott Venezuela Playa Grande presenta

como base teórica fundamental un enfoque sistémico en donde el autor plantea un
programa de pasantía que contempla los procesos de Venta, Eventos y Banquetes como
concepción de sistema con elementos, relaciones y objetivos bien definidos.
Para entender la noción de lo que se conoce como enfoque sistémico se recurrirá
Senge (2005) este autor afirma que “si bien todos los acontecimientos están distanciados en
el espacio y en el tiempo, estos están conectados dentro de un mismo patrón. Cada cual
influye sobre el resto, y la influencia esta habitualmente oculta” (p.5).
Saroka (2002) en relación a lo anterior afirma que el “enfoque sistémico implica
tener un concepto del todo, mientras se analizan sus partes, tal como cuando se arma un
rompecabezas” (p.33).
Por otra parte, Perinat (2007) expresa que “lo importante en eso que denominamos
sistema no son las unidades que lo conforman o que en él se describen sino las relaciones
que se ligan” (p.48) .Al emplear la concepción de enfoque sistémico se busca que el
programa más allá de establecer una interacción y participación activa en las tareas y
procedimientos inherentes a los procesos de Ventas, Eventos y Banquetes establezca las
bases teóricas y paradigmáticas necesarias para comprender como cada uno de los procesos
están interrelacionados en el tiempo y espacio. Conocer y comprender la influencia de cada
proceso sobre el resto de los procesos es lo que dará al individuo la capacidad para tomar
decisiones basadas en los objetivos reales de la organización.
En función a lo anteriormente expuesto la Norma internacional ISO 9000:2005
sostiene que un enfoque de sistema permite “identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuyendo a la eficacia y eficiencia de una
organización en el logro de sus objetivos” (p.vi).

26
 3.2.1.- Concepciones de sistema

Saroka (2002) expone que un sistema es “un conjunto de elementos

interrelacionados de modo tal que producen como resultado algo superior y distinto a la
simple agregación de los elementos” (p.26). La famosa frase que recita: el todo es más que
la suma de sus partes. De acuerdo a la definición anterior, el mismo autor expone que “en
un sistema existen los siguientes componentes: elementos, relaciones y objetivo.” (p.26).
Al hablar de elementos el autor se refiere a los procesos o partes que conforman el
sistema. Por ejemplo, si se hablara del sistema solar, es fácil notar que los elementos serian
el sol, los planetas y satélites. En el caso particular de Marriott Venezuela Playa Grande los
elementos son: el proceso de Ventas, el proceso de Eventos y el proceso de Banquetes, cada
uno de ellos con sus propios objetivos y funciones brindan al sistema una parte para
conformar el todo.
Las relaciones son aquellas responsables de hacer que el sistema sea complejo, son
aquellos pequeños procedimientos y tareas que vinculan un proceso con otro. La
importancia de las relaciones, tanto en el análisis, comprensión, diseño y comportamiento
del sistema, es fundamental. Pues, sin su comprensión difícilmente se podrá visualizar el
objetivo del sistema. Senge (2005) explica que “se espesan las nubes, el cielo oscurece, las
hojas flamean y sabemos que lloverá. También sabemos que después el cielo estará
despejado” (p.15) Sin embargo, solo se comprende el sistema de la tormenta al contemplar
el todo y sus relaciones, no cada elemento individual.
En cuanto al objetivo, Saroka (2002) asegura que “constituye la razón de ser de un
sistema” (p.27). Puede decirse entonces que el objetivo define el sistema y nada puede
hacerse respecto a él si no se conoce su objetivo. Ventas, Eventos y Banquetes trabajan
sinérgicamente para lograr un único objetivo: crear eventos exitosos.

3.2.2.- Jerarquía de sistema

Ante todo es razonable e indispensable mencionar que los departamentos de Ventas,

Eventos y Banquetes son solo una parte significativa de un todo llamado Marriott

27
Venezuela Playa Grande. Hay que recordar que Marriott Venezuela Playa Grande
pertenece a la corporación Marriott. Esta a su vez pertenece a la industria de la hospitalidad
que ofrece a sus clientes servicios en hospedaje, planificación de eventos y consumo de
alimentos y bebidas. Puede asegurarse entonces que estos son los tres productos/servicios -
hospedaje, planificación de eventos y consumo de alimentos y bebidas - que generan
ingresos monetarios a la empresa.
Lo anterior es necesario para comprender el concepto de jerarquía de sistema.
Siguiendo con Saroka (2002) se puede decir que “el concepto de sistema es relativo, puesto
que existe una jerarquía de sistemas en la que todo sistema es un subsistema (respecto al
sistema mayor del que forma parte) y es a su vez un metasistema (respecto a los sistemas
que forman parte de él)”(p.28), en otras palabras, lo que hace que un conjunto de procesos
o elementos sean vistos como sistema y no como subsistema o metasistema es el punto de
vista del observador.
Es cierto que puede verse a Marriott Venezuela Playa Grande como el metasistema
del subsistema Ventas, Eventos y Banquetes, sin embargo, para fines de esta investigación
y del diseño del programa de pasantía, los procesos de Ventas, Eventos y Banquetes forman
un sistema con elementos, relaciones y un objetivo bien definido.

3.2.3.- Modelo general de sistema

Los sistemas en general se pueden definir pos sus elementos de entradas, los
procesos a los que son sujetas dichas entradas y los resultados o salidas. Lo anterior,
atiende al siguiente esquema general (ver Figura 3).

Figura 3. Esquema: Modelo de un sistema

Saroka, 2002. Sistemas de información en la era digital

28
 Partiendo de estos principios y enfoques generales sobre la teoría de sistemas
expuesta anteriormente se contempla el diseño de un programa de pasantías que contribuya
al fortalecimiento de los conocimientos, habilidades y actitudes de los próximos
estudiantes aceptados como pasantes en los departamentos de Ventas, Eventos y Banquetes.

3.2.4.- Introducción a los programas de capacitación

Los planes de capacitación y adiestramiento del personal surgieron como respuesta

a las necesidades que tienen las organizaciones de lograr y mantener una armonía entre los
conocimientos y habilidades de las personas y las funciones del entorno laboral. Capacitar y
adiestrar se ha convertido en un tema estratégico que facilita la expansión de conocimientos
para afrontar desafíos futuros. Morales 2 (2010) comenta que “la capacitación es uno de los
temas que tanto las instituciones públicas como privadas están dando cada vez mayor
importancia como medio para lograr sus objetivos” (p.3). Las organizaciones que deseen
ser competitivas y perdurar en el tiempo deberán contar con individuos adiestrados,
capacitados y competentes, motivamos hacia el logro de metas y objetivos propuestos en
sus diferentes áreas de trabajo. De lo contrario dejaran de aprender y por tanto
desaparecerán.
Los programas de capacitación y adiestramiento básicamente son herramientas que
permiten orientar el desarrollo de conocimientos teóricos, habilidades técnicas y actitudes a
individuos de nuevo ingreso en organizaciones, o por el devenir de nuevos métodos para
ejecutar tareas, actividades o procedimientos. Los programas de capacitación son definidos
por Morales 2 (2010) como “instrumentos que sirven para explicitar los propósitos formales
e informales de la capacitación y las condiciones administrativas en las que se desarrolla”
(p.3). En otras palabras, son documentos en donde se definen las necesidades que se
atenderán, los objetivos, las descripciones generales junto a las estrategias de evaluación y
los planes a seguir para el desarrollo de una persona.
En cuanto a su función Bohlander y Snell (2008) sostienen que “desde la
perspectiva más alta la meta de la capacitación es contribuir a las metas generales de la
organización. Los programas de capacitación se deben desarrollar con esto en mente”

29
(p.295). En adición, los programas de capacitación deben ser desarrollados para proveer a
los individuos las herramientas necesarias para la adaptación y manejo eficiente de los
recursos con los que cuenta la organización, obedeciendo a un programa preestablecido,
aplicado mediante una acción sistemática que busque adaptar el hombre al trabajo y medio
que lo rodea.

3.2.5.- Capacitación Vs Adiestramiento: definiciones

Chiavenato (2007) interpreta la capacitación como “el proceso educativo a corto

plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, por medio del cual las personas
adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos
definidos”(p.386). Aguilar (2004) define la capacitación como “una actividad planeada y
basada en necesidades reales de una empresa u organización y orientada hacia un cambio
en los conocimientos, habilidades y actitudes del empleado” (p.25).
Por otra parte, Morales 1 (2010) plantea que capacitar es “la acción tendiente a
desarrollar los conocimientos, habilidades y actitudes del trabajador con el propósito de
prepararlo para que se desempeñe correctamente en un puesto especifico de trabajo” (p.3).
En cualquiera de las definiciones dadas anteriormente se puede extraer una misma
conclusión: la capacitación es una actividad o acción orientada a desarrollar conocimientos,
habilidades y actitudes en un empleado.
Por el contrario, adiestramiento según Morales 1 (2010) es “la acción tendiente a
desarrollar las habilidades o destrezas del trabajador, con el propósito de incrementar su
eficiencia en el puesto de trabajo. El adiestramiento es considerado como una actividad más
específica, que se incluye dentro de la capacitación” (p.3).
Chiavenato (2007) sostiene que “el adiestramiento es el proceso de desarrollo de
cualidades en los recursos humanos para habilitarlos, con el fin de que sean más productivo
y contribuyan mejor a la consecución de los objetivos organizacionales. El propósito es
aumentar la productividad de los individuos en sus cargos, influyendo en sus
comportamientos” (p.386).

30
 En definitiva, es fácil notar que las concepciones de capacitación y adiestramiento
son muy variadas y dependerán de las fuentes consultadas. Sin embargo, Barrios (1999)
ofrece una definición en la que toma aspectos precisos y puntuales sobre la capacitación y
el adiestramiento al afirmar que “la capacitación consiste en la teoría y los conocimientos
necesarios a desarrollar. El adiestramiento consiste en la práctica de lo aprendido, y es
necesario en toda clase de trabajos. La palabra adiestramiento significa adquirir destreza”
(p.14). Así, mientras la capacitación tiende a desarrollar conocimientos sobre el ¿Qué? , el
adiestramiento desarrolla el ¿Cómo?, por ejemplo, un estudiante deberá conocer ¿Qué es el
departamento de ventas?, ¿Qué funciones cumple?, ¿Qué sistemas y herramientas utiliza?
etc., antes de adiestrarlo en la ejecución de tareas y procedimientos del proceso en sí.

3.2.6.- Estructura de un programa de capacitación

Si bien los programa de capacitación son definidos como instrumentos que sirven
para explicitar los propósitos formales e informales de la capacitación es innegable que el
programa en sí se ve involucrado en el llamado proceso administrativo de la capacitación.
Morales 1 (2010) afirma que “la administración de la capacitación implica que se aplique el
proceso administrativo a las actividades de capacitación, es otras palabras que se planeen,
organicen, ejecuten y evalúen todas las actividades a realizar” (p.6).

Durante la planeación
 Se determina el procedimiento a seguir.
 Se determinan las necesidades de capacitación.
 Se establecen los objetivos del programa.
 Se elaboran los planes y programas de capacitación.
 Se solicita la aprobación por las autoridades correspondientes.
 Se elabora un presupuesto de los recursos financieros a utilizar.
 Se elabora un plan de adquisición de equipos y materiales.
Durante la organización.
 Se determina la estructura del área que administrará la capacitación.

31
  Se selecciona el personal que ejecutará los programas.
 Se consiguen los recursos financieros para realizar las actividades.
 Se adquieren los materiales y espacios para la capacitación.
Durante la ejecución.
 Se inician las actividades de capacitación.
 Se supervisan las actividades.
Durante la evaluación.
Se evalúa el proceso lo cual incluye.
 Aprendizaje de los capacitando.
 Habilidades del instructor.
 Materiales dictados.
 Todas las actividades y personas involucradas en la capacitación.

Conocidas las actividades a realizar durante el proceso administrativo de la

capacitación y recordando que el alcance del presente informe involucra solo las
actividades pertenecientes al proceso de planeación se puede entonces indagar sobre la
estructura de los programas en sí y los pasos que fueron seguidos durante el diseño del
programa.
El mismo autor plantea tres sencillos pasos para el diseño de un programa de
capacitación.
1. Formular los objetivos curriculares.
2. Elaborar el plan de estudios.
3. Elaborar las cartas descriptivas.
Morales 2 (2010) define los objetivos curriculares como “los propósitos educativos
generales que persigue un sistema de enseñanza- aprendizaje” (p.3).
Los planes de estudio por su parte son según Morales 2 (2010) “El conjunto de
temas seleccionados para el logro de los objetivos curriculares, a la organización y
secuencia con que deben ser abordados, a su importancia relativa y el tiempo previsto para
su aprendizaje” (p.3).

32
 Por último, Morales 2 (2010) define las cartas descriptivas como “las guías
detalladas de los cursos, la forma operativa en que se distribuyen y abordan los contenidos”
(p.3).
A continuación, se presentan las actividades a realizar en los pasos mencionados
anteriormente (ver Figuras, 4,5 y 6).

Paso 1.

Figura 4. Representación gráfica: Actividades a realizar durante la formulación de los

objetivos curriculares.
Elaboración propia, 2013.

33
 Paso 2.

Figura 5. Representación gráfica: Actividades a realizar durante la elaboración del plan de

estudios.
Elaboración propia, 2013

Paso 3.

Figura 6. Representación gráfica: Actividades a realizar durante la elaboración de las

cartas descriptivas.
Elaboración propia, 2013.

34
 CAPITULO IV

MARCO METODOLOGICO

4.1.- Tipo de Investigación

En la presente investigación se plantea una investigación de campo o diseño de

campo, la cual “consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos
investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o
controlar variable alguna” (Arias, 2006, p.31).
De igual manera, dentro de la investigación de campo o diseño de campo el lector
podrá notar que la investigación plantea elementos intensivos “cuando se concentra en
casos particulares, sin la posibilidad de generalizar los resultados” (Arias, 2006, p.31). Es
decir, los resultados de la investigación serán utilizados solo y únicamente para atender las
necesidades de los departamentos de Ventas, Eventos y Banquetes de la empresa Marriott
Venezuela Playa Grande.

4.2.- Diseño de la investigación

Cuando se va a resolver un problema o se visualiza una oportunidad de mejora es

conveniente poseer un conocimiento base de los posibles diseños de investigación que se
pueden seguir para el logro de los objetivos planteados. Este conocimiento hace posible
evitar equivocaciones en la elección del método para un procedimiento específico.
En el presente informe se plantea una investigación descriptiva la cual “comprende
la descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual, y la composición o
procesos de los fenómenos…”trabajando“…sobre realidades de hecho, y teniendo como
característica fundamental la de presentar una interpretación correcta” (Tamayo. M, 2001,
p.46). Bernal (2006) señala que la investigación descriptiva “es uno de los tipo o
procedimientos investigativos más populares y utilizados…” en “…Los trabajos de grado,
en los de pregrado y en muchas maestrías, son estudios de carácter eminentemente
descriptivos. En tales estudios se muestran, narran, reseñan o identifican hechos,
situaciones rasgos, características de un objeto de estudio, o se diseñan productos, modelos,
prototipos, guías, etcétera” (p.112).

4.3.- Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Antes de realizar definiciones sobre las técnicas e instrumentos de recolección de

datos utilizados durante el desarrollo de la investigación conviene tener en cuenta los
propósitos para lo cual fueron utilizadas.

Propósitos:

1. Documentar una descripción precisa del proceso por el que atraviesa un

estudiante para ser aceptado como pasante en la empresa Marriott Venezuela
Playa Grande.
2. Identificar los procesos y contribuir al proceso de adaptación.
3. Determinar la oportunidad de mejora.
4. Determinar las causas raíces del problema.
5. Determinar las consecuencias del problema.

Dentro de las técnicas de recolección de datos fueron utilizadas la observación, la

entrevista y la revisión documental como técnicas propias de la investigación descriptiva
para formarse una concepción general de los procesos, procedimientos, actividades, tareas,
y en general características de cada uno de los departamentos. Puede decirse que la
observación, la entrevista y la revisión documental fueron las técnicas utilizadas para el
proceso de adaptación, la descripción o narración de la situación actual por parte del
pasante. Mediante el uso de dichas técnicas, la información recolectada fue registrada en
instrumentos como la agenda y el cuaderno de notas.

36
 Se utilizó una encuesta cerrada para determinar la opinión generalizada sobre si lo
que el autor veía como problema también era visto por los asociados y pasantes de la
misma manera. Esto, porque muchas veces lo que una persona puede ver como problema
otro lo ve como oportunidad. Cuestión de objetividad.
Por último, para determinar las posibles causas raíces del problema fueron utilizadas
técnicas propias de la calidad total como la tormenta de ideas y la técnica de grupo
nominal.
A continuación, se presenta un cuadro resumen de las técnicas e instrumentos
utilizados durante la investigación justo a sus definiciones. (ver cuadro 1 y 2).

Cuadro1. Resumen de técnicas utilizadas.

Técnica Definición.

Observación (Hernández.et al1991) define la observación como un proceso que

“consiste en el registro sistemático, valido y confiable del
comportamiento o conducta…” (p.309) esta puede ser
“…Participante o no participante. En la primera, el observador
interactúa con el sujeto observado y en la segunda no ocurre esta
interacción”(p.314)

Entrevista Según (Bernal, 2006) la entrevista es “ una técnica orientada a

establecer contacto directo con las personas que se considera fuente
de información…” y “… tiene como propósito obtener información
más abierta y espontánea” (p.177)

Revisión documental. (Bernal, 2006) Define la revisión documental como “una técnica
basada en fichas bibliográficas que tienen como propósito analizar
material impreso” (p.177).

Tormenta de ideas (Gutiérrez, 1997) define la tormenta de ideas como “ una forma de
pensamiento creativo encaminada a que todos los miembros de un
grupo participen libremente y aporten ideas sobre un determinado
tema o problema” (p.169)

Según la corporación andina de fomento, 1991, permite producir

ideas en grupo superiores y más completas, sobre los problemas de
un área o causas de los mismos. (p.58).

Continúa en la página siguiente

37
Viene de la página anterior.

Grupo nominal. “Es una técnica útil para situaciones en que las opiniones
individuales deben ser combinadas para llegar a soluciones, las
cuales no pueden o no convienen que sean tomadas por una sola
persona. Ella permite la identificación y jerarquización de
problemas o causas” (Corporación Andina de Fomento, 1991, p.61)

Fuente: Elaboración propia, 2013

Cuadro 2. Resumen de instrumentos utilizados.

Instrumentos de Definición.
recolección de datos

La agenda Según el diccionario de la (Real academia española, 2001) una

agenda es “un libro o cuaderno es que se apuntan, para no
olvidarlo, aquello que se ha de hacer...” además, “… se relacionan
los temas que han de tratarse en una junta o de las actividades
sucesivas que han de ejecutarse”.

El cuaderno de notas (Arias, 2006) define el cuaderno de notas como “una libreta en la
que el investigador anota todo lo observado” (p.69).

La encuesta (Bernal, 2006) define la encuesta como una técnica de recolección

de datos que “se fundamenta en un cuestionario o conjunto de
preguntas que se preparan con el propósito de obtener información
de las personas” (p.177).

(Arias ,2006) Por su parte define la encuesta como “una estrategia

(oral y escrita) cuyo propósito es obtener información acerca de un
grupo o en relación con la opinión de estos sobre un tema
específico” (p.32)

Fuente: Elaboración propia, 2013.

4.4.- Análisis y tratamiento de la información

En el análisis y tratamiento de la información recolectada mediante las técnicas e

instrumentos antes mencionados se utilizaron técnicas lógicas de análisis propias de la

38
calidad total que hacen uso de la estadística descriptiva. El tratamiento de la información
tiene como propósito presentar los datos e información en tablas, gráficos y herramientas
graficas que permitan facilitar la comprensión e interpretación sobre el problema estudiado.
En tal sentido, siguiendo con los propósitos del levantamiento de información se
utilizaron las siguientes herramientas para el análisis de datos e información.

 Diagrama de flujo.
 Diagrama Causa-Efecto.
 Diagrama de Pareto.
 Gráficos circulares.
 Diagrama de Gantt.

Diagrama de flujo: Un diagrama de flujo es según (Gutiérrez ,1997) “un método

para describir gráficamente la secuencia (flujo o ruta) de un proceso desde su inicio hasta el
final” (p.176). El diagrama de flujo presenta los siguientes símbolos para su construcción.
(ver Cuadro 3).

Cuadro 3. Símbolos utilizados en un diagrama de flujo.

Símbolos utilizados en el diagrama de flujo

= Operación = Decisión. = Conector

= Inicio / Fin = Dirección de flujo de las

actividades

Fuente: Calidad total y productividad Gutiérrez., 1997.

39
 Diagrama Causa-Efecto: El diagrama causa efecto o diagrama de Ishikawa es según
(Gutiérrez, 1997) “un método gráfico que refleja la relación entre una característica
(muchas veces una problemática) y los factores que posiblemente contribuyan a que
existan” (p.156) en otras palabras, es una herramienta que permite relacionar el efecto de un
problema con sus causas potenciales.
El diagrama de Ishikawa es una herramienta, en la cual, al lado derecho se anota “el
problema o efecto del problema, y en el lado izquierdo, se especifican todas las posibles
causas que contribuyen al problema. El objetivo es estratificar y agrupar las causas de
acuerdo a sus similitudes en función de ramas o sub-ramas. Para la Corporación Andina de
Fomento (1991), “es una herramienta que permite analizar de una manera integral, las
diferentes causas que determinan un problema. La regla de oro para identificar las causas es
preguntarse sucesivamente el <porqué> de cada situación hasta tanto se agote la
explicación”. (p.65)
Diagrama de Pareto: el diagrama de Pareto es “una herramienta que pone
visualmente en evidencia los diferentes niveles entre las varias causas simultaneas que
producen un determinado efecto” (Corporación Andina de Fomento, 1991, p.46). Este
diagrama permite estratificar las causas raíces de un problema según el principio de Pareto.
Gutiérrez (1997) señala que “conocida como ley 80-20 o pocos vitales muchos triviales...”
el principio de Pareto “… reconoce que unos pocos elementos (20%) generan la mayor
parte del efecto (80%), el resto de los elementos generan muy poco del efecto total”
(p.146).
El diagrama de Pareto es una herramienta comúnmente utilizada en conjunto con la
técnica de grupo nominal para determinar visualmente las causas raíces jerarquizadas.
Gráficos Circulares: Los gráficos circulares o también llamados gráficos de torta
son herramientas de la estadística descriptiva que se utilizan para presentar porcentajes y
proporciones como los presentados por una encuesta cerrada. Se utiliza en aquellos casos
donde nos interesa mostrar no solo el número de veces que se da una característica o
atributo de manera tabular sino más bien de forma gráfica y visual.

40
 4.4.1.- Cronograma de actividades
El cronograma de actividades ejecutado durante el periodo de pasantía Abril-Julio se presenta a continuación en un
diagrama de Gantt. Para la mayoría de proyectos cuyo grado de complejidad no es demasiado grande el cronograma de
actividades se constituye utilizando un diagrama de barras. “Este consiste en un gráfico de coordenadas cartesianas, en el cual las
actividades a realizar se listan en el eje de las ordenadas, y el tiempo asignado a ellas, ocupa el eje de las abscisas representado
por barras cuya longitud, medidas en unidades de tiempo, indica su duración.” (Tamayo, 2001.p.220).
A continuación, observamos en el Gráfico 4 un diagrama de Gantt que representa el conjunto de tareas realizadas a lo
largo del periodo de pasantía Abril-Julio

Gráfico 4: Diagrama de Gantt: Cronograma de actividades

Elaboración propia, 2013

43
4.4.2.- Descripción de tareas

La descripción de tareas comprende detalladamente las actividades realizadas

durante las pasantías (ver Cuadros 4).

Cuadro 4. Descripción de las tareas según diagrama Gantt.

Tareas Descripción de actividades
1 Proceso de adaptación
Elaborar Preliminares
2 Identificar el problema (oportunidad de mejora)
3 Determinar los efectos del problema.
Diseñar instrumento de recolección de datos (Encuesta)
Distribuir encuesta.
Analizar resultados de la encuesta.
4 Determinar las causas del problema.
Sesión tormenta de ideas
Sesión técnica de grupo nominal
Elaborar Capítulo I del informe
5 Formular los objetivos de la investigación
Elaborar Capítulo II del informe
6 Revisión bibliográfica
7 Formular los objetivos del programa
Caracterizar el perfil de ingreso
Caracterizar el perfil de egreso
Establecer los objetivos curriculares
8 Elaborar el plan de estudio
Seleccionar los contenidos
Derivar los objetivos curriculares
Estructurar el contenido
Continúa en la página siguiente

44
Viene de la página anterior
Tareas Descripción de actividades
9 Elaborar las cartas descriptivas
Elaborar el contenido del programa de pasantías (Marco teórico)
Diseñar las experiencias de aprendizaje
Definir los criterios de evaluación
Diseñar formato de evaluación
10 Diseñar la presentación del programa
11 Presentar el programa
12 Informe Final
Revisión bibliográfica
Capítulo III
Capítulo IV
Capítulo V
Anexos
Recomendaciones
Introducción
Conclusión
Referencias bibliográficas
Entregar informe

Fuente: Elaboración propia.

45
 CAPITULO V

PRESENTACION DE LOS RESULTADOS

5.1.- Presentación del programa de pasantía

5.1.1.- Presentación

En el periodo de cursos en cooperación con la empresa realizado en Marriott

Venezuela Playa Grande durante los meses de Abril-Julio se diseñó un programa de
pasantía enfocado a contribuir con el fortalecimiento del proceso de capacitación y
entrenamiento de los pasantes aceptados en los departamentos de Ventas, Eventos y
Banquetes.
El programa tiene por objetivo disminuir los tiempos de ocio vividos por los
pasantes y dotarlos de un plan de pasantía teórico-práctico que contribuya a una experiencia
laboral que asegure un aporte significativo a la formación profesional y personal del
estudiante mediante la enseñanza de conocimientos, habilidades y actitudes propias de la
corporación Marriott en los departamentos de Ventas, Eventos y Banquetes.

5.1.2.- Descripción

El programa en primera instancia, está diseñado para una pasantía de tres meses, en
la cual el estudiante estará cuatro semanas en el departamento de Ventas, Eventos y
Banquetes respectivamente, respetando el orden natural de los procesos, es decir, las
primeras cuatro semanas el estudiante deberá estar en el departamento de Ventas, las
siguiente cuatro en Eventos y culminará sus pasantía en el departamento de Banquetes.
Como es de suponer, el programa cuenta con tres módulos, cada cual con un
cronogramas de actividades para cada departamento. En adición, cada módulo tendrá
temas específicos que el estudiante deberá cubrir y que representan un compromiso por
parte del supervisor inmediato y el propio estudiante.
 5.1.3.- Estructura

La estructura del programa está diseñada para una duración de doce semanas, cada
semana contara con un supervisor inmediato y un tiempo estimado de 40 horas semanales
(ver Cuadro 5).

Cuadro 5. Plan de pasantía.

Cuadro resumen : Plan de pasantía

Dpto. Semana Supervisor Inmediato Duración

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ventas Gerente de Ventas 40 horas
Ventas Gerente de Ventas 40 horas
Ventas Gerente de Ventas 40 horas
Ventas Gerente de Ventas 40 horas
Eventos Supervisor de Eventos 40 horas
Eventos Coordinador de Eventos 40 horas
Eventos Coordinador de Eventos 40 horas
Eventos Gerente de Eventos 40 horas
Banquetes Houseman de Montaje 40 horas
Banquetes Supervisor de Banquetes 40 horas
Banquetes Houseman de Montaje 40 horas
Banquetes Gerente de Banquetes 40 horas
Fuente: Programa de pasantía Marriott Venezuela Playa Grande-Elaboración propia, 2013.

5.1.4.- Cronogramas de actividades

Durante la estadía en la empresa el pasante contará con tres cronogramas de

actividades en el cuales se especifican los temas que se han de cubrir de acuerdo al
transcurrir de las semanas (ver Anexos 7,8 y 9).

47
 5.1.5.- Criterios de Evaluación

La evaluación final del programa de pasantía está a cargo del Gerente de

Capacitación en conjunto con los Gerentes de Ventas, Eventos & Banquetes y tendrá una
calificación en una escala del uno (1) al veinte (20) de acuerdo al siguiente formato (ver
Anexo 10).

5.1.6.- Exposición del programa

El programa de pasantía diseñado para Marriott Venezuela Playa Grande fue

presentado a los Gerentes de Ventas, Eventos y Banquetes el veintidós de julio del año dos
mil trece de acuerdo a la siguiente agenda.

1. Descripción de la situación actual.

2. Planteamiento de la oportunidad de mejora.
3. Presentación del programa de pasantía.
 Objetivo General.
 Objetivos Específicos.
 Perfil de Ingreso vs Perfil del Egresado.
 Descripción del programa.
 Estructura del programa.
 Cronogramas de actividades.
 Criterios de Evaluación.
4. Metodología utilizada.
5. Recomendaciones Generales.

En el Anexo 11 es posible apreciar la presentación realizada y un extracto del

programa propuesto para la empresa. Desde luego, cabe mencionar que debido a las
limitaciones de confidencialidad no es posible apreciar el desarrollo total del programa de
pasantías.

48
 CONCLUSION

Un programa, sea este de cualquier índole, perfectamente diseñado puede fracasar si

la administración no puede convencer a los participantes de sus méritos. Se debe creer que
el programa es valioso y que ayudará a lograr las metas tanto personales como de los
departamentos y la empresa.

Es claro que la implementación de un programa de pasantías resulta

tradicionalmente difícil, por diferentes razones, una de ellas es que los gerentes se orientan
comúnmente hacia la acción del trabajo y sienten que están demasiado ocupados para
recibir y dar capacitación y desarrollo. Otra dificultad de la implementación de los
programas es que debe haber adiestradores calificados disponibles. Además de poseer
habilidades de comunicación efectiva, estos deben conocer la organización formal e
informal de la empresa, su filosofía, sus objetivos y sobre todo las metas departamentales.
La capacitación es quizás el conjunto de actividades que mayor creatividad demanda para
el departamento de recursos humanos.

La implementación de programas implica cambio, al cual se pueden resistir los

empleados de manera rotunda.

La implementación de programas implica retroalimentación de los participantes.

La implementación de programa implica, sobre todo, planeación, voluntad y

dedicación.

Aunque el objetivo de la investigación y la pasantía en sí, nunca fue la de

implementar un programa de manera formal en los departamentos de ventas, eventos y
banquetes sino más bien contribuir al fortalecimiento de los conocimiento, habilidades y
actitudes de los futuros pasante. Es indudable que fue muy satisfactorio haber contribuido
al desarrollo de una cultura de enseñanza. Enseñar es trascender y creo fue ese el mayor
aporte que durante el desarrollo de las pasantías se pudo transmitir a los asociados de la
empresa.

49
 Fue una grata experiencia por parte del autor aplicar técnicas como las sesiones de
grupo nominal y tormenta de ideas e intervenir activamente en todos las actividades de la
cadena de valor.

Sin duda alguna, los objetivos de la de la investigación fueron alcanzados.

En primer lugar, el pasante demostró identificar y comprender los procesos,

procedimientos, actividades y tareas de la cadena de valor Ventas, Eventos y Banquetes de
manera precisa. Al punto de brindar asesoría en adiestramiento interdepartamental a los
asociados de la empresa.

En segundo lugar, se ejecutaron de manera activa la mayoría de las actividades que

conforman los procedimientos para la realización de eventos exitosos. Desde actividades
pertenecientes al departamento de ventas cuyos objetivos estaban orientados a describir las
necesidades del cliente creando compromisos entre las partes mediante acuerdos, pasando
por la planificación de eventos y culminando con la atención del cliente en el área
operativa.

Por último, se diseñó y presento un programa de pasantía para los departamentos de

Ventas, Eventos y Banquetes partiendo de un enfoque sistémico en donde se respondieron a
las preguntas formuladas por el planteamiento del problema de la siguiente manera.

¿Qué beneficios tendrá el diseño e implementación de un programa de pasantía en

los departamentos de ventas, eventos y banquetes? Los beneficios pueden ser valorados
desde dos puntos de vista.
Primero, desde el punto de vista de un pasante. Con el desarrollo de pasantías
orientadas a generar conocimientos sobre las relaciones de los procesos y las cadenas de
procedimientos que conducen a productos finales, el estudiante ganará conocimientos
aplicables en cualquier campo de trabajo. Se convertirán las pasantías en algo más que la
simple ejecución de actividades al generar habilidades y actitudes que permiten tomar
decisiones en momentos espontáneos del quehacer laboral. De igual manera, el diseño e
implementación del programa dará al estudiante un conjunto de objetivos a desarrollar

50
desde el primer día en la empresa. Disminuyendo de esta manera los tiempos de ocio
vividos por los pasantes en los departamentos.
Segundo, desde el punto de vista del asociado. ¿Imagina el lector la situación de
incomodidad por la que atraviesa un asociado al observar a un estudiante sin ejecutar
actividades durante su jornada de trabajo? Lo normal sería que el asociado tenga interés en
explicarle en qué consisten sus tareas, su quehacer laboral. Pero, ¿Cómo hacerlo?, el
programa de pasantía brinda al asociado un plan a seguir estructurado en cronogramas de
actividades en donde semana a semana se generan compromisos para el desarrollo de áreas
específicas de sus tareas laborales. Además, el programa delimita las responsabilidades de
supervisión de pasantes al ofrecer plazos de tiempo en donde el estudiante está bajo su
responsabilidad en la empresa.
En cuanto a los elementos que deberían ser considerados como prioritarios para la
comprensión sistémica de los procesos y objetivos departamentales a fin de disminuir los
tiempos de ocio vividos por el pasante, la respuesta resulta un poco más sencilla. El
programa de pasantía cuenta dentro de su diseño con un espacio dedicado al desarrollo
teórico de los procesos y relaciones que tienen los departamentos de Ventas, Eventos y
Banquetes. En dicho espacio, se sintetizan todos los procesos, procedimientos y tareas de la
cadena de valor enmarcándolo en los conceptos de enfoque sistémico y sistemas de gestión
de calidad. Este elemento, junto al plan de pasantía y los cronogramas de actividades
brinda al estudiante y al asociado un nuevo paradigma sobre las relaciones y aportes que su
trabajo aporta al sistema Ventas-Eventos-Banquetes para el logro de los objetivos
departamentales y de la organización.

51
 RECOMENDACIONES

Respecto al programa de pasantía.

1. Leer, analizar e internalizar el contenido del programa de capacitación.

2. Completar el desarrollo de los fundamentos teóricos del módulo 3º (Departamento
de Banquetes)
3. Contemplar el diseño de un indicador de satisfacción para el pasante.
4. Contemplar la incorporación de los departamentos de Finanzas, Cocina y
Tecnología de eventos a la estructura del programa de pasantía.
5. Diseñar programas de capacitación orientados a desarrollar habilidades
interpersonales que permitan establecer mejores relaciones entre asociados y
pasantes.

Recomendaciones Generales

1. Actualizar el sistema operativo Windows.

2. Realizar modificaciones ortográficas a los principios básicos nº 10 y º 17.
3. Contemplar la incorporación de actividades de reciclaje.
4. Actualizar los manuales de cargos de los departamentos de Ventas, Eventos y
Banquetes.
5. Mejorar la presentación de los catálogos de bodas.
6. Verificar que los asociados tenga conocimientos sobre el uso y manejo de los
extintores portátiles.
7. Diseñar estrategias orientadas a fomentar la participación de los planificadores de
eventos durante la ejecución del mismo.
8. Diseñar formularios electrónicos como herramientas alternativas para aquellos casos
en el que los clientes no puede asistir a las reuniones con los planificadores de
eventos.

52
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Aguilar, A. Capacitación y desarrollo de personal. 4ta.Edición - México, D.F:

Limusa, 2004.

Arias, G. Proyecto de investigación: Introducción a la metodología científica.5ª

edición. Caracas: Episteme, 2006.

Barrios, A. Capacitación y adiestramiento de personal del departamento de

sistemas FIME. Tesis (Maestro en ciencias de la administración con especialidad en
relaciones industriales) San Nicolás de los Garza, Nuevo León, México. Universidad
Autónoma de Nuevo León, Facultad de Ingeniería Mecánica y Eléctrica, 1999.

Bernal, T. Metodología de la investigación- Para administración, economía,

humanidades y ciencias sociales.2ª Edición. México, D.F: Pearson Educación, 2006

Bohlander y Snell. Administración de recursos humanos. 14ª. Edición- México,

D.F: Cengage Learning Editores, 2008.

Chiavenato, I. Administración de recursos humanos- El capital humanos de las

organizaciones. 8ª Edición. México, D.F: McGraw-Hill Interamericana, 2007.

Corporación andina de fomento. Mejoramiento continuo de calidad y

productividad-técnicas y herramientas. 1º Edición. Venezuela: Nuevos tiempos, 1991

Guevara, Z. Mejora en el proceso de inducción de beneficios socioeconómicos para

estandarizar, optimizar y modernizar el proceso establecido en la empresa de
telecomunicaciones Movilnet. Informe de pasantías (Técnico Superior Universitario en
Organización Empresarial), Vargas, Venezuela. Universidad Simón Bolívar Sede Litoral,
Decanato de Estudios Tecnológicos, 2009.

53
 Gutiérrez, H. Calidad total y productividad. 2ª Edición. México, D.F: McGraw-Hill
Interamericana, 1997.

Hernández. R, Fernández. C & Batista, P. Metodología de la investigación. 2ª

Edición. México, D.F: McGraw-Hill Interamericana, 1991.

Morales 1, J. El proceso administrativo de la capacitación. Network de Psicología

Organizacional. México: Asociación Oaxaqueña de Psicología A.C, 2010.

Morales 2, J. Elaboración de programas de capacitación. Network de Psicología

Organizacional. México: Asociación Oaxaqueña de Psicología A.C, 2010.

Norma internacional ISO 9000:2005 (ES). Sistemas de gestión de la calidad-

Fundamentos y vocabulario 3º Edición- Suiza ,2005.

Perinat, A. Psicología del desarrollo: un enfoque sistémico. 3era edición-

Barcelona: UOC, 2007.

Real academia española. Diccionario de lengua española. 22ª Edición. Consultado

en http://www.rae.es/drae/

Saroka, H. Sistemas de información en la era digital. Guía de clase, Fundación

OSDE- Argentina, 2002.

Samuel Gonzales, Historia de la Fundación Educación Industria (FUNDEI). 2013,

http://www.fundei.org/index.php?option=com_content&view=article&id=110&Itemid=473
[Consulta: Jueves, 08 de agosto de 2013]

Senge, P. La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al

aprendizaje. 2da edición.4ta reimpresión- Buenos aires: Granica, 2005.

Tamayo, M. El proceso de la investigación científica. 4ª Edición. México, D.F:

Limusa, 2001.

54
ANEXOS

55
Anexo 1. Resultados Técnica de Grupo Nominal
CAUSAS A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 T

Poco tiempo para entrenar 1 0 0 1 0 0 2 4

Abundancia de trabajo por realizar 1 2 1 0 0 0 1 5

Falta de información 1 3 0 0 1 2 0 7

Exclusividad a las tareas del trabajo 0 0 2 0 0 0 0 2

Poco sentido de pertenencia 0 0 0 0 0 0 0 0

Pocos equipos en los departamentos 4 3 6 12 7 9 5 46

Falta de metodología para crear programas 3 2 3 1 6 2 1 18

No existen cronograma de actividades 7 8 6 4 6 3 9 43

Pocas oportunidades para aportar ideas 0 0 0 0 0 0 1 1

Los procesos están muy estandarizados 0 0 1 0 0 1 1 3

Dificulta en el acceso de la información 3 2 1 2 0 3 0 11

Puntos otorgados por participante = 20 20 20 20 20 20 20 20 140

Fuente: Elaboración Propia, 2013

Anexo 2. Resultados Técnica de Grupo Nominal Jerarquizados.

CAUSAS A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 T % T %
Acum Acum
Pocos equipos en los departamentos 4 3 6 12 7 9 5 46 33% 46 33%

No existen cronograma de actividades 7 8 6 4 6 3 9 43 31% 89 64%

Falta de metodología para crear programas 3 2 3 1 6 2 1 18 13% 107 76%

Dificulta en el acceso de la información 3 2 1 2 0 3 0 11 8% 118 84%

Falta de información 1 3 0 0 1 2 0 7 5% 125 89%

Abundancia de trabajo por realizar 1 2 1 0 0 0 1 5 4% 130 93%

Poseo poco tiempo para entrenar 1 0 0 1 0 0 2 4 3% 134 96%

Los procesos están muy estandarizados 0 0 1 0 0 1 1 3 2% 137 98%

Me dedico exclusivamente a las tareas de mi 0 0 2 0 0 0 0 2 1% 139 99%

trabajo
Pocas oportunidades para aportar ideas 0 0 0 0 0 0 1 1 1% 140 100%

Poco sentido de pertenencia 0 0 0 0 0 0 0 0 0% 140 100%

Puntos otorgados por participante = 20 20 20 20 20 20 20 20 140 100%

Fuente: Elaboración Propia, 2013

56
Anexo 3. Resultados de encuesta- Asociados.

57
Anexo 4. Resultados de encuesta- Pasantes.

58
Anexo 5. Modelo de Encuesta para asociados.

59
Anexo 6. Modelo de Encuesta para pasantes.

60
Anexo 7. Cronograma de actividades. Departamento de Ventas

61
Anexo 8. Cronograma de actividades. Departamento de Eventos

62
Anexo 9. Cronograma de actividades. Departamento de Banquetes.

63
Anexo 10. Formato de Evaluación

64
Anexo 11. Presentación del programa

65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
PROGRAMA DE PASANTIAS PARA LA FORMACION DE
ESTUDIANTES EN LOS DEPARTAMENTOS DE VENTAS,
EVENTOS & BANQUETES

JULIO 2013
 PRESENTACION

Conocimientos generales de la organización como: historia, valores, misión, visión,

políticas, normas, objetivos estratégicos, descripción general del área en que desarrollara las
pasantías, procesos y sus interrelaciones. Son solo algunas de las experiencias indispensables que
debe tener no solo un pasante sino cualquier persona que ingresa por primera vez en una
organización. Sin prejuicio del tiempo en que estará, estos conocimientos generales son de alta
importancia, los beneficios a priori, se pueden definir como: mejora la habilidad de comunicación
y manejo de conflictos entre los integrantes de la organización, se fomenta el trabajo en equipo y
compañerismo y se adquiere un compromiso por parte del individuo para con la organización y
los objetivos que desea alcanzar.
En este programa podrás encontrar una idea general de los procesos de Ventas, Eventos &
Banquetes y como cada uno de ellos se interrelacionan y comunican para desarrollar lo que
llamaremos un evento exitoso.
Está dirigido a ti pasante de cualquier universidad, colegio o instituto del que vengas. El
programa de pasantías junto al Manual del Asociado y los Principios Básicos serán tu base para
desarrollar las pasantías al máximo, ellos te brindaran la información necesaria de manera que tu
trabajo en Marriott sea exitoso.

Bienvenido y muchos éxitos en este nuevo reto.

 CONTENIDO

TEMAS Pg.

PRESENTACION……………………………………………………………………………… 2

NECESIDADES QUE SE ATENDERAN……………………………………………………. 3

PERFIL DE INGRESO………………………………………………………………………... 5

PERFIL DE EGRESO…………………………………………………………………………. 5

OBJETIVOS DEL PROGRAMA……………………………………………………………... 6

DESCRIPCION DEL PROGRAMA………………………………………………………….. 7

ESTRATEGIAS DE EVALUACION…………………………………………………………. 8

ESTRUTURA DEL PROGRAMA…………………………………………………………… 9

Cronograma de Actividades: Ventas……………………………………………………. 10

Cronograma de Actividades: Eventos…………………………………………………… 11

Cronograma de Actividades: Banquetes………………………………………………… 12

DESCRIPCION GENERAL DE LOS PROCESOS…………………………………………. 13

TEMARIOS…………………………………………………………………………………….. 17

Modulo 1º Proceso de Ventas………………………………………………………….. 17

Modulo 2ª Proceso de Eventos…………………………………………………………… 52

Modulo 3º Proceso de Banquetes………………………………………………………... 72

BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………………………….. 86
 NECESIDADES QUE SE ATENDERAN

Con este programa de pasantías se busca que nuestro estudiante tenga en sus manos una
visión global de lo que serán sus días en la organización. Sera este documento quien los guie en
las habilidades técnicas que deberá desarrollar a lo largo de estos meses.

En líneas generales el programa ofrece:

 Conocimientos generales de los procesos y procedimientos.

 Un cronograma de actividades que te permitirá tener todos los días un objetivo por cubrir.

TU premisa de aquí en adelante será: Crea un objetivo de aprendizaje, observa, pregunta e imita.
 PERFIL DE INGRESO

Al iniciar el presente programa de pasantías el estudiante preferiblemente deberá contar

con:

 Manejo de paquete office.

 Nivel de escolaridad superior a bachillerato.
 Edad comprendida entre 18 y 22 años.
 Interés por aprendizaje de procesos y procedimiento.
 Proactivo y dinámico.
 Motivado hacia la mejora continua.

PERFIL DEL EGRESADO

Al concluir el presente programa el estudiante deberá:

 Conocer la cadena de procesos Ventas, Eventos & Banquetes.

 Desarrollar una idea clara y sistémica de los objetivos departamentales.
 Desarrollar la capacidad para interactuar de manera proactiva con los procedimientos de
ventas, eventos & banquetes.
 Desarrollar habilidades interpersonales tales como: trabajo en equipo, empatía y
comunicación.
 Fortalecer valores como: respeto, honestidad, amistad, compromiso y mística.
 Desarrollar predisposición por el servicio hacia las personas que lo rodean: huéspedes y
asociados.
 OBJETIVOS DEL PROGRAMA

Objetivo General

 Contribuir con una experiencia laboral que asegure un aporte significativo a la formación
profesional y personal del estudiante mediante la enseñanza de conocimientos,
habilidades y actitudes propias de la corporación Marriott en los departamentos de
Ventas, Eventos & Banquetes.

Objetivos Específicos

 Elaborar una cotización de acuerdo al proceso de calificación de oportunidades.

 Ingresa una oportunidad en el sistema SFA.

 Elaborar un BEO y distribuirlo efectivamente.

 Elaborar un resumen de grupo.

 Poseer las destrezas y habilidades para apoyar al departamento de banquetes en sus

operaciones.

 Cargar los cheques de un evento de acuerdo al resumen de gastos según BEO.

 DESCRIPCION DEL PROGRAMA

El programa en primera instancia, está diseñado para una pasantía de tres meses, en la
cual el estudiante estará cuatro semanas en el departamento de Ventas, Eventos & Banquetes
respectivamente, respetando el orden natural de los procesos, es decir, las primeras cuatro
semanas el estudiante deberá estar en el departamento de Ventas, las siguiente cuatro en Eventos
y culminará sus pasantía en el departamento de Banquetes.

Como es de suponer, el programa cuenta con tres módulos, cada cual cuenta con unos
cronogramas de actividades para cada departamento. En adición, cada módulo tendrá dos
objetivos específicos que el estudiante deberá cumplir y que representan un compromiso por
parte del supervisor inmediato y el propio estudiante.

Al finalizar cada módulo han de haber ciertas y específicas actividades que el pasante
deberá dominar, y que de hacerlo, representara haber cumplido con los resultados esperados y
las expectativas del programa.
 EVALUACION

La evaluación final está a cargo del Gerente de Capacitación en conjunto con los Gerentes
de Ventas, Eventos & Banquetes y tendrá una calificación en una escala del 1 al 20 de acuerdo al
siguiente formato.
 ESTRUCTURA DEL PROGRAMA

La estructura del programa está diseñada para doce semanas, cada semana contara con un
supervisor inmediato y una duración de 40 horas semanales. Ver Cuadro 1.

Cuadro resumen : Plan de pasantía

Dpto. Semana Supervisor Inmediato Duración

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ventas Gerente de Ventas 40 horas
Ventas Gerente de Ventas 40 horas
Ventas Gerente de Ventas 40 horas
Ventas Gerente de Ventas 40 horas
Eventos Supervisor de Eventos 40 horas
Eventos Coordinador de Eventos 40 horas
Eventos Coordinador de Eventos 40 horas
Eventos Gerente de Eventos 40 horas
Banquetes Houseman de Montaje 40 horas
Banquetes Supervisor de Banquetes 40 horas
Banquetes Houseman de Montaje 40 horas
Banquetes Gerente de Banquetes 40 horas

Cuadro 1. Cuadro resumen plan de pasantía.

Fuente: Elaboración propia.

A continuación, se presentan los cronogramas de actividades para cada semana. En ellos

conseguiremos los temas y las correspondientes descripciones así como las semanas en que se
desarrollara de acuerdo a un orden cronológico determinados por semana. Ver Cuadros 2, 3 y 4

.
 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES (SEMANA 1-4)

Departamento de Ventas
Fecha Temas Descripción
Semana 1 Calificación de una oportunidad / Sales & ¿Qué es una oportunidad? ¿Cómo calificar una oportunidad?
Services Fundation Program Formatos utilizados e importancia para ofrecer servicios basados
en las necesidades del cliente.
Explicación de los 3 Gold Keys ¿Qué son los 3 Gold Keys? , importancia para la operación y éxito
de un evento.
Presentación de precios de salones, A&B, Conocer las tarifas ofrecidas por el hotel en sus diferentes
audiovisuales, menús, paquetes. servicios.
Presentación de salones Conocer las capacidades, dimensiones y ubicación de los salones
disponibles en la propiedad de acuerdo a los tipos de montajes.
Semana 2 Seguimiento de oportunidades ¿Qué es un seguimiento?, importancia de este como estrategia
para cerrar eventos.
Estándares para la edición de Conocer los estándares para comunicación efectiva, importancia
correspondencia y comunicación general de los estándares de comunicación.
con clientes y asociados.
Segmentación Conocer los segmentos del mercado, clientes y proveedores.
Semana 3 Cotizaciones. ¿Qué es una cotización? ¿Cómo elaborar una cotización de
acuerdo a las necesidades del cliente e interés de la propiedad?,
estructura general de una cotización.
Contratos. ¿Qué es un contrato? ¿Cómo elaborar un contrato de acuerdo a
las necesidades del cliente e interés de la propiedad?, estructura
general de un contrato.
Presentación del Sistema SFA ¿Qué es el sistema SFA?, importancia, funciones.
Como ingresar una oportunidad en el Conocer el procedimiento de ingresar oportunidades al sistema
Sistema SFA SFA
Estatus de una oportunidad Conocer y comprender los estatus de una oportunidad: Prospect,
Hold, Tentative 1, Tentative 2, definite, Turndown, Canceled y
Lost.
Ingresar actividades en el sistema SFA para Reconocer la importancia de los seguimientos para el cierre
hacer seguimientos. efectivo de negocios.
Semana 4 El clúster de Ventas. ¿Qué es el clúster de ventas?, importancia, funciones, relación con
el Dpto. de Ventas.
Programa BLT ¿Qué es el programa BLT?, ¿cómo se relaciona este programa
con el proceso de ventas?
ESS/ Fase de Ventas ¿Qué es el ESS?, importancia, meta crucialmente importante,
medidas predictivas.

Cuadro 2. Cronograma de Actividades: Ventas

Fuente: Elaboración propia.
 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES (SEMANA 5-8)

Departamento de Eventos
Fecha Temas Descripción
Semana 5 Proceso de Turnover ¿Qué es el proceso de Turnover?, importancia de realizar un proceso
Turnover efectivo.
Tipos de Eventos Conocer los tipos de eventos que maneja el Dpto. ( Eventos Pop up,
eventos sociales, eventos corporativos, eventos internos, grupos)
Semana 6 Pasos para realizar una Conocer los estándares de planificación de un evento de acuerdo a
planificación de eventos su tipo.
exitoso.
Semana 7 Resumen de Grupo ¿Qué es un resumen de grupo?, importancia de realizar un resumen
de grupo efectivo, distribución de un resumen de grupo.
BEO´s / REO´s ¿Qué es un BEO?, importancia, estructura general, distribución,
¿Que es un REO?, importancia, estructura general, distribución.
¿Cuándo es preciso utilizar un BEO o REO?
Resumen de Gastos ¿Qué es un resumen de gastos?, estructura general, importancia.

Semana 8 Procedimiento para el Cierre de Conocer el procedimiento de cierre de un evento, su importancia,

un Evento.
Dpto. Que intervienen y se
relacionan con eventos.
Programa BLT
ESS / Fase de Planificación.
Presentación del Sistema
mQuest
departamentos que intervienen en el proceso de cierre.
Conocer los Dpto. que se relacionan directamente con el Dpto. de
Eventos, que función cumplen cada uno de ellos.
¿Qué es el programa BLT?, ¿cómo se relaciona este programa con el
proceso de eventos?, importancia.
¿Qué es el ESS?, importancia, meta crucialmente importante,
medidas predictivas.
¿Qué es el Sistema mQuest? , funciones e importancia.

Cuadro 3. Cronograma de Actividades: Eventos

Fuente: Elaboración propia.
 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES (SEMANA 8-12)

Departamento de Banquetes
Fecha Temas Descripción
Semana 9 Presentación de Materiales Conocer la lista de materiales con la que cuenta Marriott
Venezuela Playa Grande para la satisfacción de necesidades por
evento
Presentación de áreas utilizadas Salones de la propiedad, E2, zonas de descarga, etc.

Presentación de Inventario Conocer los lineamientos generales para el control de

inventario.
Semana 10 Lectura de BEO ¿Cómo leer correctamente un BEO?, el BEO como instrumento
de trabajo.
Muebles utilizados en eventos Tipos de mesas, carros, sillas, bar móvil, etc.

Tipos de montajes Escuela, buffet, media luna, coctel, tipo U, imperial, hollow
Square,etc.
Estándares Marcaje de mesa, estándares para montajes de coffe break.
Semana 11 Pulitura de Materiales ¿Qué se entiende por pulitura de materiales? Participar en el
proceso de pulitura de materiales.
Refil de Salones Participar en el proceso de refil de salones, ¿Qué se entiende
por refil? Actividades Generales.
Buffet, Estaciones. /
Estándares de Servicio / Etiqueta Conocer y participar en los servicios generales durante los
eventos. ¿Cómo ser un banquetero efectivo?
Semana 12 Programación ¿Qué se entiende por programación? ¿Cómo hacer una
programación efectiva? ,Importancia, responsables de la
programación, instrumentos utilizados para la programación
Requisición de materiales ¿Qué es una requisición de materiales? , lineamientos para la
requisición de materiales, procedimiento general para la
requisición de materiales.
Nómina Nómina personal fino, Nomina 10% destajo, normativa legal
para los destajos.
Presentación de Micros ¿Qué es micros? , funciones, Procedimiento general para cargar
un cheque de acuerdo al resumen de gastos según BEO
Presentación de Columbus ¿Qué es Columbus? Funciones, importancia en el área
administrativa.
Programa BLT Relación del programa BLT con el departamento de banquetes
ESS / Fase de Banquetes. Meta crucialmente importante, metas predictivas

Cuadro 4. Cronograma de Actividades: Banquetes

Fuente: Elaboración propia.
 DESCRIPCION GENERAL DE LOS PROCESOS.

El Modelo

En este apartado describiremos en líneas generales los procesos de Ventas, Eventos

y Banquetes enmarcándolo en lo que se conoce como cadena de valor y los lineamientos y
estándares del modelo de sistema de gestión de calidad de las normas ISO 9000. Ver Figura
1.

Figura 1. Modelo de un sistema de gestión de calidad.

Fuente: “Bases de Gestión de la Calidad: Modulo I Desarrollos de sistema de gestión de calidad”

El modelo mostrado en la Figura 1. Indica en líneas generales que una organización,

sea esta cual sea, posee unos cuantos procesos que agregan valor directo traducidos en
ingresos monetarios, y otros cuantos que sirven de apoyo para la ejecución de dichos
proceso. El conjunto de procesos que se relacionan entre si y permite a la organización
generar ingresos se conocen como cadena de valor. Una cadena de valor según Porter
(2004) “es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una
organización que generan valor al cliente final”
En tal sentido, según la Figura 1. Podemos identificar una cadena de valor integrada
por los procesos de relación con clientes, diseño y desarrollo y operaciones o producción.
Nuestra tarea será la de comprender, con la ayuda de este modelo, la cadena de valor
Ventas, Eventos y Banquetes de la cual somos parte.
Veamos entonces, la Figura 2 que se presenta a continuación muestra los tres
procesos principales que conforman la cadena de valor en el modelo presentado por las
Normas ISO 9000.

Figura 2. Cadena de valor: Modelo Teórico

Fuente: “Bases de Gestión de la Calidad: Modulo I Desarrollos de sistema de gestión de calidad”

Importante, todo proceso o conjunto de procesos tienen una característica en común,

transforma estradas (Necesidades del cliente) en salidas (productos o servicios que
satisfagan las necesidades) mediante un conjunto procesos secuenciales que aportan valor
agregado. En consecuencia, un proceso se alimenta de entradas, dichas entradas sufren
transformaciones en la que se le da un valor agregado y su salida luego es tomada por el
siguiente proceso como elemento de entrada hasta llegar finalmente al cliente como
producto y/o servicio.
Cada proceso, llámese relación con los clientes, diseño y desarrollo o producción /
operaciones, tienen un objetivo fundamental que cumplir. En el caso del proceso de
relación con el cliente el objetivo se centra en realizar una correcta caracterización de las
necesidades del cliente y luego en base a ello generar un compromiso entre las partes
interesadas. Ese compromiso unido a la caracterización de las necesidades del cliente serán
las entradas del proceso de diseño y desarrollo, en él, el objetivo se centra en diseñar el
producto o servicio en detalle, es realizar una “primera creación” de lo que satisfacerá las
necesidades caracterizadas en el proceso anterior. Esa “primera creación” será la salida del
proceso y al mismo tiempo, la entrada al siguiente. Producción/ operaciones tiene por
objetivo planificar, ejecutar y controlar el producto o servicio que se diseñó, es
responsable de realizar la “segunda creación” la que finalmente llegara al cliente.
Una vez el cliente recibe el producto/servicio y es utilizado/consumido existe lo que
se conoce como: proceso de retroalimentación. Una retroalimentación o también llamado
feedback, significa “ida y vuela” es, desde el punto de vista social y psicológico el proceso
de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias con la intención de recabar
información importante sobre los aspectos a mejorar en la calidad del producto/servicio. De
esa manera, la cadena de valor puede entrar en un ciclo de mejora continua que permite
aumentar la satisfacción de las necesidades en un futuro, trabajando sobre aquellos aspectos
negativos que se obtuvieron en la retroalimentación y manteniendo los aspectos positivos.

Del Modelo a la Realidad

El modelo antes explicado deja entrever que los procesos de relacion con los
clientes, diseño y desarrollo y produccion/operaciones tienen objetivos propios de cada
proceso, pero dichos objetivos tienen a su vez un gran objetivo en comun, satisfacer las
necesidades del cliente. Ahora bien, llevando la cadena de valor del Modelo ISO 9000 a la
cadena de valor ventas, eventos & banquetes podemos presentar el siguiente modelo. Ver
figura 3.

Figura. 3 Cadena de Valor: Ventas Eventos & Banquetes.

Fuente: Elaboración propia.
 Obervamos inmediantamente unas lineas puntiadas ( ) que rodean la cadena
de valor, estas lineas presentan los limites de la cadena. A diferencia del modelo teorico
presentado , este modelo debe contener dichos limites debido a la existencia de
departamentos que intervienen directamente en la cadena de valor. Estos departamentos son
cocina y finanzas. Con el pasar de las pasantías comprenderan que dichos departamentos
son más que procesos de apoyo a la cadena.
En estos momentos, nos interesa comprender e internalizar que al proceso de
relacion con los clientes lo llamaremos Proceso de Ventas, este proceso tiene como objetivo
realizar una correcta caracterización de las necesidades del cliente para su evento y luego
en base a ello generar un compromiso entre las partes interesadas. Caracterizar las
necesidades del cliente lo llamaremos Calificación de oportunidad y cuando hablamos de
generar un compromiso entre las partes, nos referimos a los Acuerdos o Contratos legales al
que ambas partes deciden respetar.
Por otro lado, el proceso de diseño y desarrollo será conocido por nosotros de aquí
en adelante como Proceso de Planificación de Eventos, este tendrá como objetivo diseñar
la planificación del evento en detalle teniendo como base o elementos de entrada el acuerdo
generado en el proceso anterior para plasmarla en un documento llamada BEO o (Banquet
Event Order) por sus siglas en ingles Orden de Evento para Banquetes.
Seguidamente, el proceso de producción/operaciones será conocido como Proceso
de Banquetes, este proceso tendrá como objetivo planificar, ejecutar y controlar el evento
según se haya diseñado en el proceso anterior teniendo como elemento de entrada el BEO.
Finalmente, nos encontramos con el proceso de retroalimentación, en Marriott
Venezuela Playa Grande pronto comenzaras a escuchar y comprender lo que se conoce
como Programa BLT o (Breaktrough Leadership Training) pos sus siglas en ingles
Entrenamiento de Liderazgo Transformador. En este apartado bastara con que comprendas
que una vez el evento ha finalizado al cliente se le envía una encuesta llamada ESS o
(Event Satisfaction Survey) por sus siglas en ingles Encuesta de satisfacción por evento. En
esta encuesta el cliente valora las fases del evento, entre las cuales se encuentran: Ventas,
Evento & Banquetes, de acuerdo a ítems predeterminados por la compañía, además se le
permite realizar comentarios que considere necesarios para un futuro evento.
De igual manera, escucharas hablar del espíritu del servicio, reconocimiento que
otorga la compañía a los asociados que crearon momentos mágicos en los corazones de
nuestros asociados.

TEMARIOS

Modulo 1º: Proceso de Ventas

Propósito

Proporcionar a los futuros pasantes una visión global del proceso de ventas dentro
de la cadena Ventas, Eventos & Banquetes.

Objetivos de Aprendizaje

Al término de las primeras cuatro semanas el pasante deberá:

1. Elaborar una cotización de acuerdo al proceso de calificación de oportunidades.
2. Ingresar una oportunidad en el Sistema SFA.

Contenido

1. Calificación de una Oportunidad

 ¿Qué es una Oportunidad?
 ¿Cómo clasificar una Oportunidad?
 Formatos Utilizados.
 Importancia
2. Presentación de precios en la propiedad
  Precio de Salones.
 Precio de Alimentos & Bebidas.
 Precio de equipos Audiovisuales.
 Paquetes de boda, quince años, graduaciones, bautizos.
 Paquetes especiales.
3. Three Gold Keys
 ¿Qué son las Three Gold Keys?
 Importancia para la operación y éxito de un evento.
4. Presentación de Salones
 Capacidades de acuerdo al tipo de montaje.
 Dimensiones.
 Ubicación.
5. Seguimiento de Oportunidades
 ¿Qué se entiende por seguimiento?
 Importancia de los seguimientos como estrategia para cerrar eventos.
6. Edición de correspondencia.
 Estándares para la comunicación efectiva.
 Importancia de la comunicación efectiva.
7. Segmentación
 Clientes.
 Proveedores.
8. Cotizaciones
 ¿Qué se entiende por cotización?
 ¿Cómo elaborar una cotización de acuerdo a las necesidades del cliente?
 Estructura General de una Cotización.
9. Contrato
 ¿Qué es un contrato?
 ¿Cómo elaborar un contrato de acuerdo a las necesidades del cliente?
 Estructura General de un Contrato.
  Distribución.
10. Presentación del sistema SFA
 ¿Qué es el sistema SFA?
 Importancia del sistema.
 Funciones.
11. ¿Cómo Ingresar una oportunidad en el Sistema SFA?
 ¿Qué se entiende por Account?
 ¿Qué se entiende por Contact?
 ¿Qué se entiende por opportunity?
 ¿Qué se entiende por Quote?
 Ingresar actividades en el sistema SFA.
12. Estatus de las oportunidades
 Prospect.
 Hold.
 Tentetive 1.
 Tentative 2.
 Definitive.
 Turndown.
 Canceled.
 Lost.
13. El Clúster de Ventas
 ¿Qué es el Clúster de Ventas?
 Funciones del Clúster.
 Relación con el Departamento de Ventas.
14. Programa Breaktrough Leadership Training
 ¿Qué es el programa BLT?
 Relación del programa con el Departamento de Ventas.
15. ESS/ fase de Ventas
 ¿Qué es el ESS?
  Importancia
 ¿Cuál es la meta Crucialmente importante del departamento de Ventas?
 ¿Cuáles son las medida predictivas del departamento?

Duración: 160 Horas.

Criterio de Evaluación

Completar los dos objetivos de aprendizaje. La evaluación será en una escala del 1
al 20 y estará a cargo de los gerentes de ventas.

Modulo 2º: Proceso de Eventos

Propósito

Proporcionar a los futuros pasantes una visión global del proceso de eventos dentro
de la cadena Ventas, Eventos & Banquetes.

Objetivos de Aprendizaje

Al término de las segundas cuatro semanas el pasante deberá:

1. Elaborar un BEO´s y distribuirlo efectivamente.
2. Elaborar un resumen de grupo.

Contenido

1. Proceso de Turnover
 ¿Qué es el proceso de Turnover?
 Importancia de realizar un Turnover efectivo.
2. Tipos de Eventos
 Eventos Pop up
  Eventos Sociales
 Eventos corporativos.
 Eventos internos.
 Grupos.
3. Pasos para realizar una planificación de evento exitoso.
4. BEO`s / REO´s
 ¿Qué es un BEO´s?
 Estructura de un BEO´s
 Distribución.
 ¿Qué es un REO´s?
 Estructura de un REO´s?
 Distribución.
 ¿Cuándo es preciso utilizar un REO o un BEO?
5. Resumen de grupo.
 ¿Qué es un resumen de grupo?
 Importancia de un resumen de grupo.
 Distribución de un resumen de grupo.
6. Resumen de Gastos.
 ¿Qué es un resumen de Gastos?
 Estructura General.
 Importancia.
7. Cierre de Evento.
 Lineamientos generales para el cierre de evento.
8. Programa BLT
 Relación del programa con el departamento de eventos.
9. ESS/ Fase de planificación
 Meta Crucialmente importante.
 Metas predictivas.
 10. Presentación del Sistema mQuest.
 ¿Qué es el sistema mQuest?
 Funciones del sistema mQuest
 Importancia del sistema para el departamento de eventos.

Duración: 160 Horas.

Criterio de Evaluación

Completar los dos objetivos de aprendizaje. La evaluación será en una escala del 1
al 20, tal evaluación estará a cargo del gerente de eventos en apoyo del supervisor y los
coordinadores de evento.

Modulo 3º: Proceso de Banquetes.

Propósito

Proporcionar a los futuros pasantes una visión global del proceso de banquetes
dentro de la cadena Ventas, Eventos & Banquetes.

Objetivos de Aprendizaje

Al término de las primeras cuatro semanas el pasante deberá:

1. Desarrollar las destrezas y habilidades necesarias para apoyar las operaciones del
departamento.
2. Cargar los cheques de un evento de acuerdo al resumen de gastos según BEO.

Contenido

1. Presentación de materiales.
2. Presentación de Áreas Utilizadas.
3. Presentación de Inventario.
 Lineamientos Generales para el control de inventario.
4. Lectura BEO.
 ¿Cómo leer correctamente un BEO?
 El BEO como instrumento de trabajo.
5. Muebles utilizados en la propiedad.
 Tipos de mesas.
 Carros de carga.
 Sillas.
 Bar móvil
6. Tipos de Montajes.
 Tipo Escuela
 Banquetes.
 Media Luna.
 Coctel
 Tipo U
 Imperial.
 Hollow Square.
7. Estándares.
 Marcaje de Mesa.
 Montaje de Coffe Break.
8. Pulitura de Materiales.
 ¿Qué se entiende por pulitura de materiales?
9. Refil de salones.
 ¿Qué es un refil de salón?
 Actividades generales en el Refil de salón.
10. Buffet / Estaciones.
11. Estándares de Servicio / Etiqueta
  ¿Cómo ser un banquetero efectivo?
12. Programación.
 ¿Qué es una programación?
 Importancia de una programación efectiva.
 Instrumentos utilizados en la programación.
13. Requisición de Materiales.
 ¿Qué es una requisición de materiales?
 Lineamientos generales.
 Procedimiento general.
14. Nómina.
 Nomina: Personal Fijo.
 Nomina: Personal a destajo.
 Normativa para el personal de destajo.
15. Presentación de Micros.
 ¿Qué es micros?
 Funciones.
 Procedimiento General para cargar un cheque según resumen de gastos de
BEO.
16. Presentación Columbus
 ¿Qué es Columbus?
 Funciones.
 Importancia para el área administrativa.
17. Programa BLT
 Relación del programa BLT con el departamento de Banquetes.
18. ESS / Fase de Banquetes.
 Meta crucialmente importante, medidas predictivas.

Duración: 160 Horas.

 Criterio de Evaluación
Completar los dos objetivos de aprendizaje. La evaluación será en una escala del 1 al 20 y
estará a cargo del gerente de banquetes.