Gerencia de Proyectos

MA. Carlos Ibáñez

 Definición del Teatro de operaciones
Sin el Arte Operacional, la guerra sería una serie de combates desconectados
con una atrición relativa como única medida de éxito o fracaso. El Arte Operacional,
requiere de una visión amplia, la habilidad de anticiparse y la efectiva cooperación
conjunta o combinada. Milán Vego.

El Arte Operacional, en cambio, es una amalgama entre ciencia y arte, ya que al

ubicarse en el nivel operacional, se mueve entre la estrategia y la táctica.
Básicamente, el Arte Operacional, interpreta los Objetivos Estratégicos y hace
posible que la táctica ejecute las acciones para la obtención de ellos.

Formalmente, podemos definir al Arte Operacional como: “El hábil empleo de

fuerzas militares para alcanzar objetivos estratégicos y operacionales mediante el
diseño, organización, integración y conducción de campañas, operaciones
mayores y batallas. Determina cuándo, dónde y con qué propósito las fuerzas
militares conducirán operaciones”
 Definición del Teatro de operaciones
La administración estratégica es un conjunto de decisiones y acciones
administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una corporación.
Incluye el análisis ambiental (tanto externo como interno), la formulación de la
estrategia (planificación estratégica o a largo plazo), implementación de la
estrategia, así como la evaluación y el control. Por lo tanto, el estudio de la
administración estratégica hace hincapié en la vigilancia y la evaluación de
oportunidades y amenazas externas a la luz de las fortalezas y debilidades de una
corporación. Conocida originalmente como política empresarial, la administración
estratégica incorpora temas como planificación estratégica, análisis ambiental y
análisis de la industria.

l. Escenarios: ¿dónde participaremos?

2. Vehículos: ¿cómo llegaremos ahí?
3. Diferenciadores: ¿cómo ganaremos en el mercado?
4. Etapas: ¿cuál será nuestra velocidad y secuencia de movimientos?
5. Lógica económica: ¿cómo obtendremos nuestros rendimientos?
Definición del Teatro de operaciones
 Definición del Teatro de operaciones
Dimensionamiento, debe tomarse en cuenta:
 Economías de escala
 Variables de capacidad.
 Ubicación
Localización de la planta
 Localización de múltiples plantas y centro de distribución
 Método de Ubicación
 Análisis de punto de equilibrio
 Ponderación cualitativa de los factores QFR: Quality factor Rating
 Programación lineal (método de transporte)
Factores de la evaluación de la ubicación
 Gobierno
 Comportamiento comunitario
 Población
 Definición del Teatro de operaciones
1. Generación de la idea.
2. Selección del producto
3. Diseño preliminar
4. Construcción del prototipo
5. Pruebas
6 .Diseño definitivo del producto y su proceso
Aspectos que consideran los clientes
 Prestaciones
 Peculiaridades
 Confiabilidad
 Conformidad con las especificaciones
 Durabilidad
 Dispersión de servicio
 Estética
 Calidad percibida
 Definición del teatro de operaciones
Los procesos requieren activos productivos tecnología, personas productivas y
concomimiento dado Planta es un conjunto de activos producidos dispuestos de una
manera que propicien la eficiencia y efectividad de las operaciones Layout resume la
disposición o distribución de planta la forma de las instalaciones la ubicación de los
activos combinando diversos factores de mercado y procesos.

Existen nueve consideraciones para un buen layout :

1. Manipulación de materiales
2. Área de carga y descarga
3. Protección contra siniestros
4. Seguridad iluminación
5. Acondicionamiento ambiental
6. Costos de terreno
7. Supervisión y comunicaciones y costos de construcción
8. Trabajo es conjunto de tareas y actividades que desarrolla el personal en un proceso
operativo
9. El trabajo se organiza con frecuencia a las respuestas de las siguientes preguntas
quien, que, donde , cuando, porque y como
 Definición del teatro de operaciones
El diseño de las tareas se basa en las respuestas a las preguntas anteriores El
planeamiento y diseño del trabajo consta de cuatro fases
1. Diseño de las tareas

2. Satisfacción de las tareas

3. Método de trabajo y economía de movimiento

4. Medición de trabajo

El área de operaciones de una empresa maneja por lo menos el 80% del personal de la
empresa que además de ser de mayor cantidad es el grupo más heterogéneo por la
diversidad de actividades que se realizan en esta área funcional. El estudio de
movimientos tiempos y la productividad y control de la calidad son aspectos
fundamentales se busca tener referencias de movimientos y tiempos para hacer más
productivos el proceso. Los procesos continuos no requieren personal muy especializado
por ser intensivos en bienes de capital y la maquina predomina a ellos
 Definición del teatro de operaciones
La productividad tiene un factor prioritario en el recurso humano. Los factores
externos están relacionados con el entorno el gobierno los recursos naturales y son
controlables.

Los factores internos se clasifican en duros y blandos por su facilidad de cambiarlos

los duros esta relación con los activos y los blandos con las personas son
controlables.

Los factores de la productividad son externos e internos El trabajo está

directamente direccionados con el tipo de procesos La ergonomía es el estudio del
ser humano para capitalizar sus capacidades físicas y mentales.
Modelo de las 5 fuerzas (M. Porter) : Ventajas Comparativas /
Ventajas Competitivas
 Es un modelo estratégico elaborado por el
ingeniero profesor Michael Porter (1947).
 Profesor de la Escuela de negocios de Harvard
Business School (HBS)
 Reconocido a nivel global como la principal
autoridad mundial en materia de
competitividad, estrategia empresarial y valor
compartido.
 Generador de importantes artículos y libros
relacionados con la competitividad e
innovación.
 Considerado como el padre de la estrategia
empresarial actual.
 Estuvo en Arequipa el año 2013. Donde dictó
una conferencia auspiciado por el GRA y
principales empresas de la Región.
 Modelo de las 5 fuerzas (M. Porter) : Ventajas Comparativas /
Ventajas Competitivas
Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia

“Tomar conciencia de estas cinco fuerzas puede ayudar a una empresa a

comprender la estructura del sector en el cual compite y elaborar una posición
que sea más rentable y menos vulnerable a los ataques.”

La comprensión de las fuerzas competitivas, y sus causas subyacentes, revela los

orígenes de la rentabilidad actual de un sector y brinda un marco para anticiparse
a la competencia e influir en ella (y en la rentabilidad) en el largo plazo. Una
estructura saludable de su sector debería ser tan importante para un estratega
como la posición de su empresa. Comprender la estructura de un sector también es
clave para un posicionamiento estratégico eficaz. Como veremos, defender a la
empresa de las fuerzas competitivas y moldearlas para su propio beneficioes crucial
para la estrategia.
 Modelo de las 5 fuerzas (M. Porter) : Ventajas Comparativas /
Ventajas Competitivas
AMENAZA DE ENTRADA. Los nuevos entrantes en un sector introducen nuevas
capacidades y un deseo de adquirir participación de mercado, lo que ejerce presión
sobre los precios, costos y la tasa de inversión necesaria para competir. Los nuevos
competidores pueden apalancar capacidades existentes y flujos de caja para
remecer a la competencia –sobre todo cuando se diversifican desde otros
mercados–, tal como lo hizo Pepsi cuando ingresó en la industria del agua
embotellada, o Microsoft, cuando comenzó a ofrecer navegadores de Internet,
y Apple, cuando entró en el negocio de la distribución de música.

La amenaza de nuevos entrantes, por lo tanto, pone límites a la rentabilidad

potencial de un sector. Cuando la amenaza es alta, los actores establecidos deben
mantener los precios bajos o incrementar la inversión para desalentar a los nuevos
competidores. Ejem. Ingreso Calquipa, Ingreso Cementeras
 Modelo de las 5 fuerzas (M. Porter) : Ventajas Comparativas /
Ventajas Competitivas
Las Barreras de entrada son ventajas que tienen los actores establecidos en
comparación con los nuevos entrantes. Existen siete fuentes importantes:

1. Economías de escala.- Estas economías aparecen cuando empresas que

producen a volúmenes más grandes disfrutan de costos más bajos por unidad,
pues pueden distribuir los costos fijos entre más unidades, usar tecnología más
eficaz o exigir mejores condiciones de los proveedores. Las economías de
escala por el lado de la oferta desalientan la entrada al obligar al posible
entrante a ingresar al sector en gran escala, lo que requiere desplazar a los
competidores establecidos, o aceptar una desventaja de costos.

2. Beneficios de escala por el lado de la demanda. También conocidos como

efectos de red, aparecen en sectores donde la disposición de un comprador para
pagar por el producto de una empresa aumenta con el número de otros
compradores que también usan la empresa. Ejem. Red de copadores AC
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Ventajas Competitivas
3. Costos para los clientes por cambiar de proveedor. Cuando los compradores cambian
de proveedor, deben asumir ciertos costos fijos. Estos costos pueden surgir porque
cuando un comprador cambia de proveedor, debe, por ejemplo, cambiar las
especificaciones del producto, volver a capacitar a sus empleados respecto de cómo
usar un nuevo producto, o modificar los procesos o sistemas de información. Mientras
más altos los costos por cambiar de proveedor, más difícil será para un recién llegado
adquirir clientes. Ejem. Cambio de ERP – SAP

4. Requisitos de capital. La necesidad de invertir grandes sumas de recursos financieros

para poder competir puede impedir la entrada de nuevos competidores. El capital
puede ser necesario no sólo para instalaciones fijas sino también para ofrecer crédito
al consumidor, acumular inventarios y financiar las pérdidas que se generan en un
comienzo. La barrera es especialmente sólida si el capital se requiere para gastos
irrecuperables, y por lo tanto, más difíciles de financiar, como la publicidad previa al
lanzamiento o investigación y desarrollo. Aun cuando las grandes corporaciones tienen
los recursos financieros para invadir prácticamente cualquier sector, los enormes
requerimientos de capital en ciertos ámbitos limitan la entrada de posibles
competidores.
 Modelo de las 5 fuerzas (M. Porter) : Ventajas Comparativas /
Ventajas Competitivas

5. Ventajas de los actores establecidos independientemente del tamaño.

Independientemente de su tamaño, los actores establecidos tendrán ventajas de
costos o de calidad que no están al alcance de sus potenciales rivales. Estas ventajas
se deben a varios factores tales como tecnología propietaria, acceso preferencial
a las mejores fuentes de materias primas, haber copado las ubicaciones geográficas
más favorables, las identidades de marcas establecidas, o la experiencia acumulada
que significa que los actores establecidos han aprendido cómo producir más
eficazmente. Los recién llegados intentan obviar estas ventajas.
 Modelo de las 5 fuerzas (M. Porter) : Ventajas Comparativas /
Ventajas Competitivas

6. Acceso desigual a los canales de distribución. El nuevo entrante debe, por cierto,
asegurar la distribución de su producto o servicio. Un nuevo producto alimenticio,
por ejemplo, debe desplazar a otros de la góndola del supermercado mediante
descuentos, promociones, programas intensos de ventas, o cualquier otro medio.
Mientras más limitados son los canales mayoristas o minoristas y mientras más
copados los tienen los competidores existentes, más difícil será entrar en un sector.
A veces, el acceso a la distribución constituye una barrera tan alta que los nuevos
competidores deben obviar los canales de distribución que ya existen y crear los
suyos propios.
 Modelo de las 5 fuerzas (M. Porter) : Ventajas Comparativas /
Ventajas Competitivas
7. Políticas gubernamentales restrictivas. Las políticas gubernamentales pueden
obstaculizar o promover en forma directa la entrada de nuevos competidores a un
sector, y también pueden extender (o eliminar) las otras barreras de entrada. Los
gobiernos restringen directamente e incluso cierran la entrada a ciertos sectores
mediante diversas medidas, tales como requerimientos de licencias y restricciones
a las inversiones extranjeras. Los sectores regulados como la venta minorista de
licores, servicios de taxis y líneas aéreas son ejemplos ilustrativos. Las políticas
gubernamentales pueden elevar las otras barreras de entrada usando medidas
como reglas extensivas de patentes que protegen la tecnología propietaria contra la
imitación, o reglamentos medioambientales o de seguridad que incrementan las
economías de escala que enfrentan los nuevos entrantes. Por cierto, las políticas
gubernamentales también pueden hacer más fácil la entrada, directamente
mediante subsidios, por ejemplo, o indirectamente al financiar investigación básica
y poniéndola a disposición de todas las empresas, antiguas y nuevas, reduciendo
así las economías de escala.
 Modelo de las 5 fuerzas (M. Porter) : Ventajas Comparativas /
Ventajas Competitivas
EL PODER DE LOS PROVEEDORES. Todas las organizaciones tiene que obtener
recursos y proveer bienes o servicios; esto es lo que se le ha dado en llamar la
cadena de oferta, la cadena de valor o el sistema de valor de una organización.
Además la relación entre compradores y vendedores tiene efectos análogos a la
hora de limitar la libertad estratégica de una organización y de influir en los
márgenes de acción de la misma.
Un grupo de proveedores es poderoso si:
Está más concentrado que el sector al cual le vende. Un caso ilustrativo de esta
situación es el cuasi monopolio de Microsoft en los sistemas operativos en conjunto
con la fragmentación de los ensambladores de PC.
Los participantes del sector deben asumir costos por cambiar de proveedor. Por
ejemplo, es difícil cambiar de proveedor si las empresas han invertido fuertemente
en equipamiento complementario especializado o en aprender cómo operar el
equipamiento de un proveedor.
 Modelo de las 5 fuerzas (M. Porter) : Ventajas Comparativas /
Ventajas Competitivas
EL PODER DE LOS COMPRADORES. Los clientes poderosos–el lado inverso de los
proveedores poderosos– son capaces de capturar más valor si obligan a que los
precios bajen, exigen mejor calidad o mejores servicios (lo que incrementa los
costos)y, por lo general, hacen que los participantes del sector se enfrenten; todo
esto en perjuicio de la rentabilidad del sector.
Los compradores son poderosos si tienen poder de negociación en relación con los
participantes del sector, especialmente si son sensibles a los precios, y usan su
poder principalmente para presionar para lograr reducciones de precios. Ejem.
Cadena de farmacias, Supermercados
Los compradores pueden amenazar creíblemente con integrarse hacia atrás en el
sector, y fabricar los productos del sector por sí mismos si los proveedores generan
demasiadas utilidades. Ejem, Sueprmercados
 Modelo de las 5 fuerzas (M. Porter) : Ventajas Comparativas /
Ventajas Competitivas
LA AMENAZA DE LOS SUBSTITUTOS. Un substituto cumple la misma función –o una
similar– que el producto de un sector mediante formas distintas. Las video
conferencias son un substituto de los viajes. El plástico es un substituto del
aluminio.
El e-mail es un substituto del correo postal express. A veces, la amenaza de la
substitución ocurre más abajo en la cadena o es indirecta, cuando un substituto
reemplaza el producto de un sector comprador
Ofrece un atractivo trade-off de precio y desempeño respecto del producto del
sector. Mientras mejor el valor relativo del substituto, más custodiado se encuentra
el potencial de utilidades de un sector. Por ejemplo, los proveedores convencionales
de servicios de telefonía de larga distancia han sufrido con la llegada de servicios de
bajo costo basados en Internet, como Vonage y Skype. Asimismo, las tiendas de
arriendo de videos han sufrido con la aparición de los servicios de videos a pedido
por cable y satélite, los servicios online de arriendo de videos como Netflix, y la
creciente popularidad de sitios de video por Internet como YouTube de Google.
 Modelo de las 5 fuerzas (M. Porter) : Ventajas Comparativas /
Ventajas Competitivas
LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES. La rivalidad entre los competidores
existentes adopta muchas formas familiares, incluyendo descuentos de precios,
lanzamientos de nuevos productos, campañas publicitarias, y mejoramiento del
servicio. Un alto grado de rivalidad limita la rentabilidad del sector.

La rivalidad es más intensa cuando:

Los competidores son varios o son aproximadamente iguales en tamaño y potencia.
El crecimiento del sector es lento. Un crecimiento lento impulsa las luchas por
participación de mercado.

La rivalidad es especialmente destructiva para la rentabilidad si gravita

exclusivamente en torno al precio, puesto que la competencia de precios transfiere
las utilidades directamente desde un sector a sus clientes. Habitualmente, los
recortes en los precios son fáciles de ver y de igualar, lo que crea las probabilidades
de rondas sucesivas de represalias. Una competencia sostenida de precios también
acostumbra a los clientes a prestar menos atención a las prestaciones del producto
y la calidad del servicio.
 Modelo de las 5 fuerzas (M. Porter) : Ventajas Comparativas /
Ventajas Competitivas
Es más factible que se dé una competencia de precios si: Los productos o servicios
de los rivales son casi idénticos y existen pocos costos por cambios de proveedor
para los compradores.

Esto alienta a los competidores a recortar los precios para ganar nuevos clientes.
Años de guerras de precios de las líneas aéreas reflejan estas circunstancias en
aquel sector. Guerra de las Cerveza.

La rivalidad puede ser una suma positiva e incluso puede incrementar la

rentabilidad promedio de un sector, cuando cada competidor busca satisfacer las
necesidades de distintos segmentos de consumidores con distintas combinaciones
de precios, productos, servicios, prestaciones, o identidades de marcas.
 Modelo de las 5 fuerzas (M. Porter) : Ventajas Comparativas /
Ventajas Competitivas
Ventajas Comparativa. La ventaja comparativa es aquella ventaja que goza un país
o estado sobre otro, en cuanto al costo de producir algún producto. Por lo general,
es una ventaja natural del país, es decir, no ha hecho nada en extraordinario para
obtener esta ventaja.

La ventaja comparativa se da cuando un país o una organización produce, en

comparación con otro, mejor y con menor costo. Por ejemplo, el café que se
produce en Colombia se realiza a menor costo en comparación a que si se
produciera en México con la misma calidad de granos.

La ventaja competitiva es cuando una compañía le “agrega valor” al producto, lo

que hace que tenga un plus en comparación a las demás compañías competidoras.
 Ventajas Comparativas / Ventajas Competitivas

El Concepto de Ventaja Comparativa: "Un país [o territorio] tiene ventaja

comparativa en la Producción de un bien si el costo de oportunidad en la
producción de este bien en términos de otros bienes es inferior en este país de lo
que es en otros países“

La ventaja comparativa es aquella ventaja que goza un país o estado sobre otro, en
cuanto al costo de producir algún producto. Por lo general, es una ventaja natural
del país, es decir, no ha hecho nada en extraordinario para obtener esta ventaja.

La ventaja comparativa se da cuando un país o una organización produce, en

comparación con otro, mejor y con menor costo. Por ejemplo, el café que se
produce en Colombia se realiza a menor costo en comparación a que si se
produciera en México con la misma calidad de granos.
 Ventajas Comparativas / Ventajas Competitivas

El Concepto de Competitividad: “capacidad de mantener un crecimiento sostenido

en el mercado de bienes o servicios, ya sea doméstico o internacional”.

1 - ¿cuál es el valor rentable a largo o mediano plazo para un dado tipo de

empresa?
2 - ¿cómo puede cada género de empresa asegurarse de producir y perpetuar este
valor?

“La ventaja competitiva crece fundamentalmente en razón del valor que una
empresa es capaz de generar.

El concepto de valor representa lo que los compradores están dispuestos a pagar, y

el crecimiento de este valor a un nivel superior se debe a la capacidad de ofrecer
precios más bajos en relación a los competidores por beneficios equivalentes o
proporcionar beneficios únicos en el mercado que puedan compensar los precios
más elevados.
 Ventajas Comparativas / Ventajas Competitivas

Una empresa se considera rentable si el valor que es capaz de generar es más

elevado de los costos ocasionados por la creación del producto.

A nivel general, podemos afirmar que la finalidad de cualquier estrategia de

empresa es generar un valor adjunto para los compradores que sea más elevado del
costo empleado para generar el producto. Por lo cual en lugar de los costos
deberíamos utilizar el concepto de valor en el análisis de la posición competitiva”.

Plan para lograr una ventaja competitiva.

Para que una empresa logre una real capacidad de generar valor a largo plazo su
estrategia empresarial debe enfocarse en trazar un plan de ventaja competitiva
sostenible en el tiempo.
Ventajas Comparativas / Ventajas Competitivas
 Ventajas Comparativas / Ventajas Competitivas

El liderazgo en costos, que es la estrategia más intuitiva y representa una

oportunidad si la empresa está capacitada para ofrecer en el mercado un producto
a un precio inferior comparado a la oferta de las empresas oponentes. Este tipo de
estrategia requiere una atención prioritaria finalizada a reducir los costos de
producción, lo que se puede lograr con distintos medios, por ejemplo:

- acceso privilegiado a las materias primas- oferta de un número mayor de

productos en el mercado, ya que a mayor producción corresponde un menor costo
per cápita- mayor eficiencia en las faenas que conlleva la producción, como puede
ser un sistema de piezas obtenidas con máquinas en comparación con la producción
manual- un diseño del producto capacitado para facilitar su producción
 Ventajas Comparativas / Ventajas Competitivas

La diferenciación, que constituye una opción atractiva para empresas que quieren
construirse su propio nicho en el mercado y no apuestan necesariamente a un
elevado
porcentaje de consensos en términos generales, sino en compradores que buscan
características peculiares del producto distintas a las que ofrecen las empresas
oponentes.
Algunas buenas actuaciones de la estrategia competitiva de la diferenciación
pueden ser: materias primas de mayor valor frente a los productos en el mercado-
un servicio al cliente más específico y capacitado para proporcionar más seguridad
a los compradores en el tiempo- ofrecer un diseño del producto exclusivo que sea
un atractivo muy fuerte para los clientes. Es importante destacar que la
diferenciación es una estrategia de alto costo y que siempre puede surgir otra
empresa que se diferencie de la misma forma, en el caso se recae en una estrategia
de liderazgo en costos. Sin embargo mientras éste último no permite a dos
empresas oponentes de afirmarse con igual fuerza en el mercado, con la
diferenciación dos empresas del mismo rubro que apuestan en características
distintas para sus productos podrían lograr ambas un buen resultado en el mercado.
Ejem. Apple, Samsung, Wong
 Ventajas Comparativas / Ventajas Competitivas
El enfoque, que consiste en especializarse en un dado segmento del mercado y en
ofrecer el mejor producto pensado expresamente para los reales requerimientos
de nuestro segmento. Ejemplos concretos de enfoque pueden ser:- una categoría
especial de potenciales compradores- un área geográfica específica- un segmento
particular de la línea de productos.

Queda claro que cada estrategia puede asegurar una ventaja competitiva sostenible
solamente hasta cuando el mercado reaccione de forma eficaz a nuestra estrategia.
En cuanto se presente una empresa capaz de ganar terreno y cambiar nuestra
posición de supremacía deberemos forzosamente recurrir a otra estrategia o bien
cambiar los términos de la que hemos elegido para asegurarnos de no dejarnos
derrotar por nuestros competidores.
 Ventajas Comparativas / Ventajas Competitivas
Análisis en la práctica: Un buen análisis del sector estudia rigurosamente
los fundamentos estructurales de la rentabilidad. Un primer paso es comprender el
horizonte de tiempo adecuado.
 Cambios temporales o cíclicos
 Ciclo completo del negocio: Sector
 Horizonte: 3 a 5 años. Ejem. minería (10 años)
 Rentabilidad Promedio

El punto del análisis del sector no es declarar si un sector es atractivo o no, sino
comprender los fundamentos de la competencia y los orígenes de la rentabilidad
 Análisis cuantitativo no solo cualitativo
 Muchos de los elementos de la 5 fuerzas pueden se cuantificados
 Ventajas Comparativas / Ventajas Competitivas
Pasos típicos en el análisis del sector:

Definición del Sector:

 ¿Qué producto hay en el sector? ¿Cuáles son parte de un sector distinto?
 ¿Cuál es el alcance geográfico de la competencia?

Identifique los participantes y segméntelos en grupos cuando sea lo adecuado

¿Quiénes son:
los compradores y grupo de compradores?
los proveedores y grupo de proveedores?
los competidores?
los sustitutos?
los posibles entrantes?
 Ventajas Comparativas / Ventajas Competitivas
Pasos típicos en el análisis del sector:
Evalúe los impulsores subyacentes de cada fuerza competitiva para determinar
cuáles fuerzas son fuertes y cuáles son débiles, y por qué

Determine la estructura general del sector, y pruebe la coherencia del análisis:

¿por qué el nivel de rentabilidad es el que es?
¿cuáles son las fuerzas controladoras de la rentabilidad?
¿es coherente el análisis del sector con la verdadera rentabilidad?
¿es coherente el análisis del sector con la verdadera rentabilidad a largo plazo?
¿los jugadores rentables están mejor posicionados respecto a las 5 fuerzas?

Analice cambios recientes y probables en cada fuerza, tanto los cambios positivos
como los negativos

Identifique aspectos de la estructura del sector que podrían verse influidos por los
competidores nuevos, entrantes o por sus empresas.
 Ventajas Comparativas / Ventajas Competitivas
Trampas comunes

Al hacer el análisis, evite los siguientes errores

comunes:

 Definir el sector muy ampliamente o muy estrechamente.

 Elaborar listas en lugar de efectuar un análisis riguroso.
 Prestar la misma atención a todas las fuerzas en lugar de profundizar en las más
importantes.
 Confundir el efecto (sensibilidad a los precios) con la causa (lógica económica de
los compradores).
 Usar un análisis estático que pasa por alto las tendencias del sector.
 Confundir cambios cíclicos o transitorios con verdaderos cambios estructurales.
 Usar el marco para declarar que un sector es atractivo o no, en lugar de usarlo
para orientar opciones estratégicas.