LIDERAZGO

“Actividad o proceso de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de

los objetivos del grupo, entendiendo por grupo un sector de la organización con intereses afines”
(John Phillip Kotter, 1988)

MODELOS DE LIDERAZGO

La clásica pregunta respecto de si un líder nace o se hace, suele ser una falsa dicotomía. Toda
persona posee cierto potencial de liderazgo, lo mismo que cualquier tipo de atributo. Dependerá
de cuánto se invierta en su desarrollo el grado de liderazgo que pueda llegar a ejercer.

Modelo de tres estilos de Kurt Lewin:

1.- Liderazgo autoritario: Caracterizado porque el mando se ejerce de manera completamente

centralizada, sin mayor involucramiento de otros en la toma de decisiones. Este estilo se asocia
fuertemente al paternalismo, al control y a la lógica de administración de castigo-recompensa.

2.- Liderazgo complaciente (laissez-faire): Caracterizado porque el mando se ejerce en ausencia,

siendo simplemente un “dejar hacer” sin ejercer mayor control. Este estilo se asocia al concepto
de permisividad y para muchos implica una ausencia de liderazgo propiamente tal (cosa que
veremos que no necesariamente es así).

3.- Liderazgo democrático: Caracterizado por un estilo consultivo, en el que se consideran las
opiniones de los demás involucrados. Este estilo se asocia a la participación y a la lógica del
empowerment y la delegación.

Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard:

Cada estilo puede llegar a transformarse en un recurso importante según el tipo de situación que
corresponda enfrentar.

Kenneth Blanchard y Paul Hersey agregaron una nueva distinción que les permitió desarrollar un
interesante modelo de liderazgo, en el que juega un rol central la dimensión evolutiva del equipo.
Este modelo denominado liderazgo situacional determina que el estilo de liderazgo más eficaz es
aquel que se adapta a los colaboradores en cada situación, es decir, ejerce un liderazgo adecuado
a las necesidades del equipo.

• Dirección: Característico de una necesidad de bajo apoyo a las personas y alta necesidad de
dirección.

• Preparación: Cuando se requiere alto apoyo y alta dirección.

• Apoyo: Típicamente cuando se requiere alto apoyo y baja dirección.

• Delegar: Cuando las necesidades de apoyo como las de dirección resultan bajas.

En un desarrollo posterior, en lo que se denominó modelo de Liderazgo Situacional II, se agregó

explícitamente el estadio de desarrollo de las personas como condicionante directo del estilo de
liderazgo a implementar. Esto suponía que las personas en su proceso de desarrollo dentro de un
equipo pasan por cuatro estadios diferentes:

Estadio de desarrollo D1: El recién llegado no manifiesta aún un nivel de conocimiento ni de

competencias técnicas adecuadas como para poder prescindir de dirección explícita y directa. Por
otra parte, su nivel de motivación suele ser muy alto, basado principalmente en su interés por
demostrar su valer para el equipo y cierta idealización que se muestra hacia la organización, área
y/o equipo, que suele visualizarse por quien recién llega como un contexto de posibilidades. Dado
que esto implica necesitar bajo apoyo pero alta dirección, el estilo de liderazgo más pertinente a
utilizar con estas personas sería el de Dirección.

Estadio de desarrollo D2: La persona comienza a familiarizarse con su contexto de trabajo y a

desarrollar sus competencias. Sin embargo, este desarrollo aún es insuficiente y se mantiene en un
nivel bajo-medio de competencia. Pero posiblemente lo más crítico de este estadio es lo que
ocurre con la variable motivacional, puesto que suele tener una abrupta caída respecto del nivel
manifestado al comienzo. La razón es que la idealización temprana comienza a confrontarse con la
realidad crecientemente percibida, en la que aparecen los problemas y situaciones negativas que
hay en todo contexto organizacional y que antes no se visualizaban por desconocimiento. Esto
implica mantener todavía una alta necesidad de dirección pero además un vuelco radical en la
necesidad de apoyo, determinando como el mejor estilo el de Preparación.

Estadio de desarrollo D3: La persona paulatinamente manifiesta cada vez mayor destreza y
competencias, lo que reduce su necesidad de dirección. No obstante, su nivel de motivación
todavía puede ser muy variable y no haber alcanzado una mayor solidez. Esto sugiere mantener el
foco en las conductas de apoyo a la persona, pero reducir las conductas de dirección, lo que indica
como el mejor estilo el de Apoyo.

Estadio de desarrollo D4: Finalmente, la persona no sólo alcanza un nivel de destreza y

competencia alto sino, además, puede desarrollar un buen grado de motivación recuperando los
niveles exhibidos en un comienzo. Pero, a diferencia de dicha motivación fuertemente
condicionada por la idealización temprana y el interés de demostrar el propio valer, esta se logra
desarrollar basada en un conocimiento profundo del cargo, del equipo y la organización y suele
focalizarse en aspectos intrínsecos y realistas acerca del propio trabajo. En este estadio no se
requieren grandes conductas de apoyo ni de dirección, lo que abre la puerta al establecimiento del
estilo de Delegación.
Modelo de liderazgo de Blake y Mouton: Grid Gerencial

El modelo del grid gerencial trata de situar, en una rejilla de dos dimensiones, la preocupación que
un líder o gestor siente, hacia la tarea (eje x) y hacia la persona (eje y).

Para conseguir esto, se presenta una batería de preguntas, y en base a las respuestas ofrecidas se
asigna una puntuación, entre 1 y 9, para cada eje. Dando como resultado 81 estilos distintos de
liderazgo.

Dependiendo de donde estemos situados, se entiende que ejerceremos el liderazgo de una forma
determinada. Para ejemplificar esto, se determinaron cinco tipos de liderazgo “puros”.
Tipo 1.1 – Indiferente. No hay jefe.

Este tipo de líder, no tiene preocupación alguna en conseguir que se alcancen los objetivos de la
organización. Como es lógico, tampoco le preocupan los problemas, o expectativas, de su
personal.

Sigue la ley del mínimo esfuerzo, haciendo sólo lo justo e indispensable para que todo se
mantenga, más o menos, en su sitio. Su filosofía es la de protegerse ellos mismos, evitando
cualquier cosa que les pueda dar problemas.

Esta indiferencia hacia la tarea y su equipo, y su falta de implicación, lo llevará a situarse, de forma
inevitable, en una pésima posición como líder.

Tipo 1.9 – Complaciente. El club social.

Centra su preocupación en las personas que forman su equipo, intentando satisfacer todas sus
necesidades y expectativas. Da una gran libertad de acción a su personal, también les deja decidir
la mejor manera de hacer la cosas.

Para este tipo de líder, lo más importante es crear un buen ambiente de trabajo, donde todos
estén a gusto, en la esperanza de que esto llevara aparejado, un mayor rendimiento del equipo.

La tarea a ejecutar se encuentra en un segundo orden de importancia, en caso de que pueda

suponer un problema para el personal.

Tipo 9.1 – Dictatorial. Produce o muere.

Lo principal es conseguir que la tarea se lleve a cabo, de forma eficaz y eficiente, las personas que
forman su equipo no son más que herramientas que se deben de calibrar de forma adecuada.

Las necesidades de las personas que forman su equipo se encuentran, muy por debajo, de la
necesidad de terminar la tarea en tiempo, y bien.

Entiende que su posición de líder le exige planear, coordinar y controlar la ejecución del trabajo de
sus subordinados.

Tipo 5.5 – Punto medio. Algo corriente.

Se encuentra en un punto intermedio en todos los aspectos. Si bien es cierto, que tiene una visión
muy equilibrada, de la importancia relativa de la tarea y de su personal. También es verdad que, ni
siente una preocupación excesiva por la tarea, ni por las personas de su equipo.

Este líder espera alcanzar los objetivos planteados, creando un ambiente de trabajo en el que, se
presiona ligeramente para conseguir resultados, pero también intenta cumplir ciertas
expectativas, para tenerlos “contentos”, siempre y cuando esto no le cause muchos problemas.

Tipo 9.9 – Ideal. Creador de equipos.

Blake y Mouton, identificaban este líder con la Teoría Y de Douglas McGregor. En la que se
fomenta el trabajo en equipo, y la colaboración entre trabajadores. Intentando crear la
interdependencia entre las expectativas de su personal, y las de la organización.

Al igual que en el anterior tipo, la preocupación por la tarea y por las personas está equilibrada. La
diferencia radica en su nivel de implicación. Esto hace que su equipo se involucre también, y sean
conscientes de que, la consecución del objetivo se debe a su trabajo.

Este líder entiende que, además de llevar a cabo tareas directivas, debe alinear los objetivos de las
personas que forman su equipo, con los objetivos de la organización, y conseguir que sientan que
forman parte de ésta.
Modelo de liderazgo transformacional o visionario de Bennis y Nannus:

Los modelos anteriores refieren a un liderazgo de tipo transaccional, es decir, la relación entre el
líder y su equipo es una transacción en que cada persona ejerce su rol. El liderazgo
transformacional, en cambio, va más allá, generando transformaciones en las personas.

Enfatizando las características que convierten en visionarios a los líderes, Warren Bennis y Burt.
Nannus mencionan cuatro claves para ejercer el liderazgo en forma eficaz y que genera
transformación:

1. Generar atención mediante la visión: Mostrar capacidad de captar la atención de los demás, en
base a tener una visión atractiva. Es decir, ser capaz de visualizar un escenario futuro
suficientemente desafiante y motivador como para concitar el interés de otros en tratar de
alcanzarlo.

2. Significado mediante la comunicación: Tener la capacidad de comunicar a los demás y “hacerles

ver” el significado de la visión personal. La mera visión no basta si no se es capaz de hacerla
compartida, que otros visualicen lo mismo.

3. Confianza mediante el posicionamiento: Manifestar la capacidad de generar las condiciones de

posibilidad para sustentar la acción. Un líder visionario debe estar convenientemente posicionado
para que su voz tenga poder en la organización. De otra forma, se le hará difícil condicionar por su
sola capacidad seductora la asignación de los recursos necesarios para movilizar la acción.

4. El despliegue del yo: Mostrar la capacidad de maximizar las propias capacidades y competencias
personales, creyendo en el aprendizaje permanente. Conocer las propias virtudes y defectos para
mantener y reforzar las primeras y compensar las segundas, habitualmente sabiendo escoger las
personas y equipos más adecuados para ello.

Liderazgo adaptativo (Heifetz y Linsky)

Más allá de las condiciones que generan la validación de la influencia y del objetivo, el liderazgo
hoy debe reconocer la necesidad de movilizar el cambio, lo cual en parte difiere de la expectativa
de que nuestros líderes nos protejan de lo incómodo. Ronald Heifetz, reconocido profesor de la
Universidad de Harvard, postula que el trabajo del líder tiene que ver con generar una visión de los
problemas reales que están detrás de lo evidente, para movilizar un esfuerzo adaptativo por parte
de los demás.
En el modelo de Heifetz, se precisa la diferencia entre la autoridad formal e informal, y como cada
una contribuye al ejercicio del liderazgo.
La autoridad formal se asocia a un cargo o posición en un ámbito organizacional específico y a un
período determinado. La autoridad informal no depende de un cargo, se desarrolla a medida que
se gana credibilidad, respeto, legitimidad y confianza de un grupo y se es percibido como una
persona capaz y de comportamientos y valores predecibles. Está condicionada a la percepción de
las conductas y por lo tanto es más dinámica y es cambiante que la autoridad formal. La autoridad
informal está permanentemente en juego en cada una de las conductas de un individuo. La
autoridad formal se asocia al poder que deriva de un cargo que debe satisfacer un conjunto de
expectativas concretas, mientras que la autoridad informal depende de la credibilidad, respeto y
legitimidad y otorga el poder de influir en la actitud y la conducta. Ambos tipos de autoridad son
importantes.
En este modelo, se reconoce como problemas técnicos aquellos cuyo origen, causas y soluciones
son conocidos. Pero hay problemas más complejos, cuyo origen, antecedentes y solución no son
conocidos. Son problemas que requieren un esfuerzo de aprendizaje, y que habitualmente
implican incomodidad por la incertidumbre que conllevan. La fusión de dos empresas con estilos
de trabajo, valores y comportamientos habituales muy diferentes, sería un ejemplo de problema o
desafío adaptativo.

El ejercicio del liderazgo, en este enfoque implica identificar oportuna y correctamente dichos
desafíos, y desplegar estrategias de influencia que van más allá del expertise técnico.
En el caso del problema técnico, la dificultad parece estar fuera de uno y que hay alguien (que no
es necesariamente uno mismo) que sabe y puede resolverlo. En los problemas adaptativos, por
otra parte, uno es parte del problema y no disponemos de alguien que nos lo resuelva, de ahí la
necesidad de generar un aprendizaje.
Según Heifetz el liderazgo adaptativo consiste en movilizar a la gente para que enfrente sus
problemas, encare decisiones dolorosas y aprenda nuevas formas de ser y actuar, donde movilizar
implica motivar, organizar, orientar y focalizar la atención.
Poca tensión no moviliza, y el exceso paraliza. Entre el umbral de aprendizaje y el límite de
tolerancia de tensión se encuentra el nivel óptimo de tensión.
Por lo tanto, el liderazgo está llamado no sólo a identificar el tipo de desafío adaptativo, sino
también a crear las condiciones que permitan abordar un nivel de tensión factible de asumir para
las personas.
El despliegue del liderazgo adaptativo exige diferenciar la lectura e interpretación de un contexto
(diagnóstico) antes de desplegar estrategias de cambio.
CÓMO ES EL LÍDER COACH

El coaching no es lo mismo que liderazgo, sin embargo el líder puede actuar como coach de cada
uno de los miembros de su equipo y del equipo en conjunto.

COACHING

Existen varias definiciones de coaching, así como varias corrientes. Para efectos de esta asignatura,
se utilizará el enfoque del coaching ontológico, cuya base se encuentra en una rama de la filosofía
que es la Ontología del Lenguaje.

Ontología del Lenguaje: Onto= Ente. La Ontología es el estudio del ser y sostiene que el ente (ser)
no es, sino que está siendo. Esto quiere decir, que el ente muta, y a este concepto se lo
denomina DEVENIR.

Nos remite al sentido de la fenomenología de Martin Heidegger: “la pregunta del ser que se
pregunta por el ser”

En la Ontología del Lenguaje, el ser se transforma a través del lenguaje que es acción y crea
realidad. Todo es comunicación (axioma)

El Coaching Ontológico es una disciplina que aporta una manera diferente de interpretar a los
seres humanos, su modo de relacionarse, de actuar y de alcanzar los objetivos que se proponen
para sí mismos, para sus empresas y para la sociedad. Uno de los postulados que lo caracterizan es
que el lenguaje no sólo describe la realidad, sino que por medio de él se genera la realidad. El
Coaching Ontológico es una dinámica de transformación mediante la cual las personas y
organizaciones revisan, desarrollan y optimizan sus formas de estar siendo en el mundo. Se
presenta como una conversación que crea una nueva cultura y no como una técnica dentro de la
cultura subyacente. En un proceso de Coaching Ontológico el crecimiento ocurre en el dominio del
Ser, a través de un aprendizaje transformacional que cuestiona con respeto los modos
tradicionales de percibir e interpretar, donde las personas y los equipos interrumpen sus patrones
de conducta y comportamiento habituales, para comenzar a operar con mayor creatividad,
protagonismo y proactividad; generando competencias emocionales, del hacer, del pensar y de la
comunicación. El Coaching Ontológico es un proceso fundamentalmente liberador del sufrimiento
y de las creencias condicionantes que nos limitan. Nos conecta con nuestros recursos y con
nuestra capacidad de intervenir, logrando mayor bienestar y efectividad en el logro de los
resultados que nos importan. El Coaching Ontológico desarrolla la actitud y la aptitud para generar
nuevas ideas, para crear nuevas posibilidades, para descubrir nuevos significados, para inventar
nuevos caminos, para encontrar nuevas conexiones, ya sea en el nivel individual o en el social. Es
poder "soltar" lo seguro-conocido, para iniciar un "viaje" a la región de lo "aún no explorado", para
atreverse a diseñar un por-venir acorde a nuestras inquietudes. El Coaching Ontológico es una
disciplina que nace como un intento de hacernos cargo de las paradojas que tenemos en las
organizaciones actuales. Alta efectividad junto a altas dosis de sufrimiento; especialización técnica
junto a entornos de trabajo tomados por la desconfianza; altas posibilidades tecnológicas y de
recursos para enfrentar el futuro junto a resignación.