Capitulo 1 Marketing de Clientes

CAPÍTULO 1
INTRODUCCIÓN AL LOYALTY MANAGEMENT

MODEL. EL CONOCIMIENTO Y EVALUACIÓN
DE LOS CLIENTES
1.1. QUIÉN ES MI CLIENTE
La palabra «cliente» proviene del griego antiguo y hace referencia a la «persona que
depende de». Es decir, mis clientes son aquellas personas que tienen cierta necesi-
dad de un producto o servicio que mi empresa puede satisfacer.
Esta afirmación sigue plenamente vigente en la actualidad y debería ser la base
para definir la misión de la empresa, si ésta se quiere orientar a sus clientes.
En realidad, el término cliente tiene un significado idéntico al de la palabra public
del concepto Public Relations (mal traducido al español como Relaciones Públicas).
Copyright © 2007. McGraw-Hill España. All rights reserved.
Así pues, la traducción correcta y verdadero objetivo del Public Relations no es

otro que «Relaciones con mis públicos», entendiéndose por públicos los diferentes
tipos de clientes con los que me relaciono.
Cliente es aquel que depende

de nosotros para poder cubrir
una necesidad no satisfecha.
1.2. TIPOS DE CLIENTES
Una vez entendido el significado real de la palabra «cliente» (o «público») ya

podemos pasar a distinguir diferentes tipologías de clientes que tienen en común
su relación con nuestra empresa para poder satisfacer una necesidad específica
(véase Figura 1.1).
1
Barquero, Cabrero, José Daniel. Marketing de clientes ¿Quién se ha llevado a mi cliente? (2a. ed.), McGraw-Hill España, 2007. ProQuest
Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/senavirtualsp/detail.action?docID=3194798.
Created from senavirtualsp on 2018-08-15 13:29:50.
2 MARKETING DE CLIENTES
1.2.1. Clientes internos
Accionistas. Son los que invierten en la compañía. Esperan de ésta que les apor-
te beneficios y que les informe de cómo evolucionan los principales indicadores
económicos.
Personal. Son los que desarrollan el servicio. Esperan que se reconozca su labor,
se les forme y se les dé las herramientas necesarias para ejecutar su trabajo.
1.2.2. Clientes externos
Canales de comercialización. Son los que distribuyen el producto. Esperan de la

empresa una comisión acorde a los resultados y una seguridad en la relación.
Proveedores. Son los que nos venden productos y materias primas. Esperan el
cumplimiento de los pactos, cierto tipo de exclusividad y una planificación de las
compras.
Mercado de referencia. Son los que influyen en nuestras decisiones (consultores,
universidades…). Esperan posibles subvenciones o remuneraciones, así como la
posibilidad de realizar experimentos, pruebas piloto…
Mercado de influencia. Son los que influyen en el cliente final (prensa, autorida-
des…). Esperan de nosotros que les informemos de novedades y noticias, que
publiquemos artículos….
1.2.3. Clientes finales
Cliente actual. Es el que me compra. Espera una atención y prestación del servi-
cio satisfactorias.
Cliente del competidor. Es el que compra a la competencia. Espera que nos diri-
jamos a él con una mejor oferta de valor que la que ya tiene.
Cliente potencial no usuario. Es el que podría comprar pero no lo hace. Espera

(aunque no lo explicite) que le expliquemos de qué modo nuestro producto cubre
sus necesidades.
Cliente antiguo recuperable. Es el cliente que compraba pero que ahora ya no
compra. Espera que nos dirijamos a él con una nueva oferta de valor que mejore
la anterior.
En general, todo lo que sigue a continuación podría ser válido para cada uno de
los tipos de clientes indicados. No obstante, normalmente nos referiremos funda-
mentalmente a los usuarios finales e intermediarios. El modelo de relación con el res-
to de agentes quedaría mejor descrito en la primera parte de este libro.
El cliente final no es el único. Debemos

atender también a nuestros clientes
internos y externos.
INTRODUCCIÓN AL LOYALTY MANAGEMENT MODEL Y EL CONOCIMIENTO… 3
Figura 1.1. Intercambio básico con nuestros públicos/clientes (modelo simplificado).
1.3. ¿NOS HEMOS OLVIDADO DE NUESTROS CLIENTES?
Aunque muchas empresas tienen en sus comunicados, promociones y eslóganes

frases como «el cliente es lo primero», «somos una empresa dedicada a satisfacer a
nuestros clientes»..., la verdad es que en la mayoría de los casos estas afirmaciones
se quedan tan sólo en palabras.

Son muy pocas las compañías que tienen como misión estratégica un enfoque de
clientes en el que estén comprometidos desde el director general hasta el personal de
limpieza nocturna.
Básicamente hay dos motivos claros que impiden esta orientación. El primero de
ellos es la tentación de mirarse el ombligo y quedarse deslumbrados observando las
maravillosas cualidades de su producto sin tratar de ponerse en la «piel» del cliente
que deberá usarlo. Los empresarios más susceptibles de caer en esta tentación suelen
ser aquellos que iniciaron la compañía desde cero. Para ellos su producto es como su
hijo, y sólo le ven bondades. Por ello, cuando las novias (clientes) rechazan su crea-
ción, son incapaces de incorporar el espíritu crítico clave para una correcta gestión
de clientes.
El segundo motivo es que, cuando miramos hacia fuera y deseamos ponernos las
gafas del cliente, tendemos a creer que todo el mundo es igual que nosotros. Son
innumerables las campañas que han fracasado y el dinero que se ha perdido lanzan-
do mensajes que eran «fantásticos» para el equipo directivo de la empresa (o los fami-
liares y amigos con los que habían hablado), pero que nada tenían que ver con los
anhelos y deseos del público objetivo.
La buena gestión de cliente exige dejar

de mirarnos el ombligo y ponernos
en la «piel» de nuestros clientes.
El director comercial de la delegación de un país latinoamericano de una multinacional

española «decidió» que para vender determinado producto la mejor campaña era la lla-
mada «promoción champán». En esta promoción se emplearon azafatas vestidas de color
champán, los modelos que se vendían del equipo eran de color champán y el premio pro-
mocional era, evidentemente, el champán.
El problema era que el champán apenas es conocido por el tipo de público al que iba
dirigido, ni mucho menos valorado como un elemento aspiracional. El resultado final fue
desastroso
1.4. ¿POR QUÉ ES TAN DIFÍCIL IMPLEMENTAR LA GESTIÓN

DE CLIENTES?
Es muy complicado que las empresas incorporen en su estrategia habitual de marke-

ting de producto los elementos básicos de la gestión de clientes.
Hay tres motivos básicos para ello. El primero es la necesidad de conseguir resul-
tados en el corto plazo. A la mayoría de los directores comerciales se les suele medir
mes a mes, por lo que es muy difícil que enfoquen su labor hacia una gestión de clien-
tes cuyos beneficios sólo se empezarán a ver reflejados transcurrido medio año des-
de el inicio de las acciones. Obviamente, en los dos años siguientes, si la gestión ha
sido correcta, se verían resultados de nivel muy superior al de las simples acciones
promocionales del marketing de producto.

El segundo motivo es la pereza que produce pensar en nuevas ideas que exijan
creatividad, innovación y cambio. Normalmente en todas las organizaciones suele
haber caminos trillados. Si el nuevo director comercial los sigue, aunque los resulta-
dos no sean excelentes, nadie le recriminará su labor. En cambio, si éste decide cam-
biar la estrategia e incluir acciones claramente novedosas relacionadas con la gestión
de clientes, en primer lugar deberá trazar nuevas tácticas y acciones comerciales y,
en segundo, tendrá al director general observándolo atentamente.
Una cadena de videoclubes con servicio de veinticuatro horas preparó una promoción navi-
deña en la que se regalaba una botella de cava a todos los clientes que recargaban una cier-
ta cantidad de dinero en sus tarjetas de uso en los cajeros de veinticuatro horas de la com-
pañía.
La sensación que le quedaba al cliente era que estaban «comprando» su fidelidad.
Estos negocios tienen un histórico con los datos personales y todas las recargas y
alquileres efectuados por los clientes. ¿Qué hubiera costado regalar la botella de forma
«gratuita» a los clientes fieles deseándoles Feliz Navidad?
Obviamente lo mismo, pues los clientes que recargaban en esas fechas solían coin-
cidir con los clientes fieles (no estamos hablando de ningún lanzamiento de nuevo pro-
ducto).
Pero el efecto emocional hubiera sido radicalmente distinto, pues los clientes se hubie-
ran sentido valorados por su fidelidad.
El tercer motivo es que, así como en el marketing de producto existen infini-

dad de libros y modelos de cómo mejorar desde el punto de vista comercial el posi-
cionamiento, precio, comunicación… de nuestros productos, se echa en falta un
método claro y aplicable de los componentes básicos que implica la gestión de
clientes.
En los siguientes capítulos se desarrollará este método de modo que cualquier
empresa pueda analizar su situación en cuanto a gestión de clientes se refiere y tomar
las medidas necesarias para conseguir en el medio plazo una cartera sana y de cali-
dad.
Si queremos inicar un proyecto

de gestión de clientes en nuestra empresa
deberemos diponer de un método
que permita identificar las áreas
de mejora y obtener resultados
que impacten en nuestro EBITDA
en un plazo relativamente corto.
1.5. ¿ES REALMENTE NECESARIA LA GESTIÓN DE CLIENTES?

Hoy en día una empresa seria no puede permitirse el lujo de estar en el mercado sin
una clara orientación al cliente. De hecho, en la situación actual, con productos cada
vez menos diferenciados, la buena gestión de clientes aparece como un elemento cla-
ve de distinción frente al resto de competidores.
Obviamente, cada empresa deberá evaluar el nivel y profundidad de su modelo
de gestión de clientes, que será diferente según su situación competitiva, tipo de pro-
ducto, tipo de cliente, tamaño de empresa….
Hay tres razones clave que permiten identificar la gestión de clientes como una
exigencia necesaria en la dirección comercial.
La primera es que las empresas no pueden seguir perdiendo clientes como has-
ta ahora. La sangría promedio de clientes suele estar entre el 15% y el 35% anual.
Esta sangría de bajas es una de las principales causas de quiebras empresariales,
pues implica una cuantiosa disminución de los beneficios que dejan de aportar los
clientes perdidos.
Sin embargo, al no quedar reflejado «en libros», el coste de oportunidad por la

pérdida de clientes no se tiene en cuenta a la hora de analizar las causas de caída de
EBITDA.
La segunda razón es de coste. El coste de adquirir un nuevo cliente (desconoci-
do y de resultados futuros inciertos) es del orden de cinco veces el coste necesario
para mantener un cliente (conocido y de rentabilidad asegurada) fiel a nuestra empre-
sa. El principal problema es que la mayoría de las empresas no se detienen a calcu-
lar estos costes, por lo que no son conscientes de su dimensión real.
La política comercial que siguieron Banesto y BCH, desde 1990, era radicalmente dis-
tinta a la del Banco Popular. Así, los dos primeros mantuvieron una fuerte inversión pro-
mocional basada en el marketing de producto con un coste anual de aproximadamente 35
millones de euros. Por el contrario, el Banco Popular, cuya estrategia se basaba en una
gestión correcta de sus clientes, sólo necesito gastarse 120.000 euros.
La tercera razón es el enorme potencial que tenemos en nuestra propia cartera de

clientes. Si consiguiéramos hacer leales a nuestros clientes, los beneficios proven-
drían no sólo por los ingresos obtenidos con ellos, sino sobre todo por la recomen-
dación que harían a sus conocidos, familiares y amigos. En general, cada cliente leal
suele recomendar nuestra empresa a cinco clientes potenciales. Si no gestionamos
correctamente a nuestros clientes y generamos un elevado grupo de insatisfechos, es
sabido que, en promedio, cada uno de ellos recomendará negativamente nuestra empre-
sa a unos veinte potenciales clientes.
Da uno y recibirás cien. En esto se basa

la gestión de clientes y por eso es tan
importante diseñarla adecuadamente
para que el uno que damos impacte
directamente en nuestro cliente diana.
1.6. ¿POR QUÉ PUEDE FALLAR LA GESTIÓN DE CLIENTES?
El principal problema que acosa a los modelos de gestión de clientes es la falta de

coherencia en su implementación. Ello se debe, en la mayoría de los casos, a que
el desarrollo del modelo no obedece a un proceso de decisión que se inicia en la
estrategia para ir bajando a las acciones tácticas y, en último lugar, a la búsqueda de
recursos para llevarlas a cabo
La cuestión es que, desgraciadamente, el coste fundamental de cualquier mode-
lo de gestión de clientes está en las posibles aplicaciones que permitan realizar las
acciones propuestas. En concreto, han aparecido en el mercado multitud de paquetes
de software, más o menos complejos todos ellos, bajo el paraguas de CRM (Custo-
mer Relationship Management).
El concepto CRM, en su origen, es un modelo muy válido. De hecho, en nuestro

modelo de LCM expuesto en el siguiente punto, el CRM aparece de forma implícita
en los conceptos de evaluación de clientes y seguimiento de acciones.
Sin embargo, su nombre ha quedado prostituido por el uso que se le ha dado de
forma improcedente por los implementadores de aplicaciones informáticas que poco
o nada saben de estrategia comercial y marketing de clientes.
Obviamente, si no sabemos para qué hacemos las cosas, por mucho desarrollo y
trabajo que realicemos no llegaremos a buen puerto. ¿De qué sirve invertir un mon-
tón de dinero en una aplicación «maravillosa» si no se ha analizado previamente su
utilidad? No se puede «encajar» así como así el paquete software de CRM en las com-
pañías.
Si observamos un poco la literatura y páginas web que hablan de CRM veremos
que la inmensa mayoría lo relacionan con un sistema informático. Esto es lógico, pues
al final todo el mundo necesita vender algo y es obvio que los diseñadores de soft-
ware han encontrado un filón en este tema. En mi opinión, la mayoría de los mode-
los de gestión de clientes para empresas pequeñas y medianas se podrían resolver con
un buen Access y Excel vinculados. Pero claro, esto no vende.
Lo mismo se podría decir de otras herramientas de gestión de clientes como, por
ejemplo, la automatización de fuerza de ventas, los call center o las tarjetas de fide-
lización.
Al final, los que han pagado han sido los clientes y, de rebote, los que quieren
hacer gestión de clientes desde una perspectiva honesta en la que la herramienta es
la última decisión que se debe tomar.
Nucleus Research ha realizado un estudio sobre la satisfacción de los clientes de uno de

los más importantes proveedores de paquetes de CRM del mundo. Los principales resul-
tados han sido:
• El 61% no considera que haya conseguido mejorar su cuenta de resultados con la

implementación del paquete.
• El 55% de los clientes considera que el plazo de aplicación fue superior al esperado.
Entre las principales quejas se encuentran:
• El producto requiere demasiada formación para su uso.

• Es un producto no ha sido adaptado a nuestras necesidades específicas.
• Se trata de un paquete estándar excesivamente rígido.
Hay que tener en cuenta que el coste promedio, entre las empresas encuestadas, de la inver-
sión del paquete en los tres primeros años fue superior a 6,6 millones de dólares.
El CRM es un buen modelo, pero ha sido

prostituido por las empresas proveedoras
de paquetes informáticos con el ánimo de
«colocar» su producto a cualquier precio.
1.7. MODELO DE GESTIÓN DE CLIENTES

(LCM: LOYALTY CREATION MODEL)
El LCM tiene por objetivo identificar los diferentes conceptos que debe incluir toda
gestión de clientes y establecer las conexiones que existen entre ellos.
El modelo posee dos ejes de desarrollo. El primero fija los diferentes tipos de relación
que pueden establecerse con los clientes, mientras que el segundo tiene en cuenta los ele-
mentos de soporte necesarios para que las acciones de gestión sean realmente efectivas.
Los diferentes elementos del modelo se desarrollarán de forma más extensa en
los siguientes capítulos. A continuación se presenta una breve descripción de los mis-
mos, así como las acciones en que se descomponen y los objetivos que se espera de
su correcta aplicación.
1.7.1. La captación
Descripción
El primer objetivo de la gestión de clientes es introducirlos en nuestra empresa. Para

ello existen una serie de herramientas, como el análisis de la cartera o el marketing
directo, que deben permitir captar a los mejores clientes con el menor coste.
Acciones de captación
• Identificación del cliente target. Su objetivo es encontrar el perfil de cliente

que se considera de éxito para el producto que queremos vender.
• Gestión de la primera venta. Su objetivo es dar a conocer al cliente target
nuestra oferta de valor.
Valoración
La forma de evaluar la captación es mediante el número de clientes captados y, de

éstos, el porcentaje de clientes de calidad. Además se deberá calcular el coste comer-
cial por cliente captado de calidad.
1.7.2. La repetición
Descripción
Una vez que el cliente entra en contacto con la empresa hay que mantenerlo procu-
rando que repita la compra durante el mayor tiempo posible (círculo virtuoso de la
relación), siempre en una relación win-win en la que lo más importante es diseñar
correctamente la oferta de valor.
Acciones de repetición
• Gestión de necesidades. Una vez que ha sido captado el cliente, la gestión del
servicio tiene como objetivo detectar sus requerimientos, entendiendo que
éstos varían entre un segmento y otro y que evolucionarán con el tiempo.
• Gestión de la oferta de valor. Su objetivo es modificar la oferta de valor según
las necesidades identificadas.
Valoración
La forma de evaluar la correcta gestión de la repetición se basa en la tasa de consu-

mo periódica de nuestros clientes.
1.7.3. La relación
Descripción
Para que el cliente se mantenga satisfecho en el círculo virtuoso es necesario, al mar-

gen de la oferta de valor derivada de la adquisición del producto, implantar los siste-
mas de relación que le permitan interactuar positivamente con nuestra empresa.
Acciones de relación
• Gestión de la atención. Su principal misión es atender las solicitudes de infor-

mación, órdenes de servicio y reclamos de nuestros clientes de modo ade-
cuado, así como identificar áreas de mejora y comunicarlas a los departa-
mentos implicados.
• Gestión de los momentos de la verdad. Su objetivo es identificar los momen-
tos de la verdad de interacción cliente/empresa y evaluar si están cumplien-

do las expectativas de nuestros clientes.
Valoración
La gestión de la relación se evalúa según el grado de satisfacción de nuestros clientes.
1.7.4. La vinculación
Descripción
En función de incidentes, tanto internos como externos, el círculo virtuoso puede rom-
perse. Para evitarlo es necesario vincular a nuestros clientes con el doble objetivo de
que no tengan ningún interés en salirse del círculo o que, cuando lo hagan, tengamos
las armas necesarias para volverlos a introducir.
Acciones de vinculación
• Gestión de la retención. Su objetivo es detectar los patrones de baja y el moti-

vo de su decisión con la intención de ponerse en contacto de modo proactivo
(si se puede) o reactivo con los clientes que desean la baja y ofrecerles una
oferta alternativa.
• Gestión de la fidelización. Tiene como misión diseñar un plan de fidelización
para cada tipo de segmento de clientes e implantarlo mediante los canales y
comunicaciones más adecuados.
• Gestión de la recuperación. Su objetivo es identificar aquellos clientes renta-
bles que nos dejaron en el pasado y el motivo de su marcha para ponerse en
contacto con ellos y ofrecerles una alternativa para su retorno.
• Gestión de bajas. Periódicamente se debe evaluar la rentabilidad de nuestra
cartera. Si se detectan clientes que no son rentables (y que no tienen poten-
cial de serlo o no son posibles prescriptores), se iniciará la gestión de bajas
cuyo objetivo es identificarlos y contactar con ellos a fin de recuperarlos
(haciéndolos rentables) o dándoles de baja definitivamente.
Valoración
Para cada tipo de gestión existe un sistema de evaluación distinto:
• Evaluación de la retención. Según el número de bajas no deseadas de clien-

tes rentables.
• Evaluación de la fidelización. Toma como referencia el porcentaje y número
de clientes leales en nuestra cartera.

• Evaluación de la recuperación. Tiene en cuenta el número de clientes renta-
bles recuperados.
• Evaluación de la gestión de bajas. Depende del número de bajas de clientes
no rentables y el impacto de esta medida en nuestra cuenta de resultados.
Una empresa de telefonía móvil contaba con un elevadísimo número de clientes que paga-
ban con tarjetas prepagadas y que hacía más de un año que no recargaban. Estos clientes
generaban costes debido al mantenimiento de su número en la red, al ocupar sus datos un
espacio en las bases de información. Además, distorsionaban los indicadores clave de ges-
tión comercial.
Sin embargo, algunos de ellos (los que recibían muchas llamadas) eran rentables para
la empresa, pues en caso de recibir llamada la compañía emisora pagaba una tarifa de
interconexión a la empresa por usar su red.
Se inició una campaña para darlos de baja, aunque no se quería gastar demasiado dine-
ro en ella.
En primer lugar se analizó toda la base de datos de la empresa y se identificaron los
clientes que no recargaban, calculándose las llamadas que recibían y su valor real para la
empresa. En base a ello se realizó una acción de bajas segmentada:
a) A los clientes que llevaban mucho tiempo sin recibir llamadas se les dio de baja
directamente, aunque, durante un corto período, si deseaban usar su teléfono ten-
drían un mensaje escrito que les indicaría que pasaran por una oficina de la com-
pañía.
b) A los clientes que recibían pocas llamadas se les envió primero un mensaje SMS
(más barato) con una oferta/amenaza: si recargaban en ese mes se les multipli-
caba por dos el valor de la recarga, pero si no lo hacían se les daría de baja. A los
clientes que no contestaron a la promoción en los primeros quince días se les
envió un mensaje idéntico a su buzón de voz (algo más caro).
c) A los clientes que recibían muchas llamadas se les llamó directamente desde el call
center de la compañía mediante operadoras especializadas (coste elevado) que les
indicaron su situación y una oferta/amenaza idéntica a la del segundo caso.
El resultado fue óptimo, con un elevado porcentaje de clientes «recuperados» y con

un saneamiento de la cartera mediante la «limpieza» de clientes que ya sólo generaban
coste.
1.7.5. El conocimiento y evaluación del cliente
Para poder realizar las acciones anteriores es absolutamente necesario identificar y

conocer a nuestros clientes a fin de evaluarlos, y poder llevar a cabo acciones comer-
ciales segmentadas.
1.7.6. El seguimiento
La dirección general tiene que estar siempre al mando de la gestión de clientes. Ya

que no participa directamente, es necesario crear un modelo de seguimiento que per-
mita evaluar periódicamente el resultado del proyecto.
El LCM proporciona las bases

para realizar una gestión de clientes
global que no descuide ninguno
de los procesos que afectan a la calidad
de nuestra cartera. El principal valor
añadido del LCM es que puede
desagregarse en acciones concretas
a las que imponer objetivos de resultados
cuantificables.
A continuación veremos dos figuras que describen el LCM. La primera da una visión
global del modelo. La segunda explica éste a través de las acciones que lo componen,
relacionándolas con el ciclo de vida básico del cliente (véase Figuras 1.2 y 1.3).
Figura 1.2. El Loyalty Creation Model.
1.8. ¿CÓMO REPERCUTIRÍA LA IMPLANTACIÓN

DE ESTE MODELO EN MI EBITDA?
En líneas generales, la gestión de clientes repercute positivamente en nuestro

EBITDA, tanto por un incremento de ingresos como por una disminución de costes.
1.8.1. Incremento de ingresos
Por incremento de clientes en nuestra cartera
Por más altas

• La gestión de captación permite filtrar y captar a los mejores clientes (que no
serán baja en el corto plazo).
• La gestión del servicio permite mejorar la oferta de valor, ajustándola más a
nuestros clientes potenciales, aumentando la captación.
• La gestión de la fidelización permite incrementar el número de clientes lea-
les, que son los que nos prescribirán a nuevos clientes.
Figura 1.3. Ciclo de vida del cliente y acciones del Loyalty Creation Model.
• La gestión de la recuperación nos permitirá traer a la cartera clientes de valor

que en su día nos dejaron.
Por menos bajas

• La gestión de la atención mejora el grado de satisfacción de nuestros clien-
tes, por lo que el número de bajas disminuye.
• La gestión de la retención evita que nos dejen clientes que han manifestado
su intención de hacerlo.
Por mayor consumo por cliente

• Una correcta gestión del servicio permitirá presentar una oferta de valor más
adecuada que hará que nuestros clientes repitan con más frecuencia.
• Podremos incrementar el consumo de nuestros clientes fieles mediante ven-
tas cruzadas de productos sinérgicos.
Por sobreprecio en el producto

• Una correcta oferta de valor permitirá incluir dimensiones de calidad adicio-
nales al precio (confianza, seguridad, comodidad…).
• En la medida en que tengamos clientes fieles, éstos estarán dispuestos a pagar
un ligero sobreprecio porque valoran otros aspectos de la relación.
Una conocida cadena hotelera mundial, entre otras medidas, suele aplicar acciones de
incremento de ingresos de costes basadas en la gestión de clientes como:
• Promociones ligadas al número de visitas, campeonatos deportivos, tarjetas de socio…

• Venta cruzada mediante ofertas que enlazan varios destinos, restauración de nivel,
productos con el logo del club….
• Prescripción de los clientes mediante precios reducidos a grupos, con lo que el
cliente fiel invitaba a sus amigos a unírsele.
1.8.2. Disminución de costes
Por menores gastos comerciales de venta

• La gestión de captación permite concentrar los esfuerzos promocionales y de
adquisición en nuestros clientes diana.
• La gestión del servicio, al ajustar la oferta de valor a las necesidades del clien-
te, no exige tanto esfuerzo comercial para convencerle de la bondad de nues-
tro producto.
Por menores gastos de posventa

• La gestión de bajas nos permite eliminar a aquellos clientes no rentables que
requieren recursos innecesarios.
• La segmentación de la atención según criterios de rentabilidad y vinculación
permite concentrar los esfuerzos donde son necesarios.
• La gestión de la fidelización permitirá realizar campañas muy segmentadas

enfocadas sólo a los clientes que realmente aportan valor.
Por menores gatos de producción

• El cliente leal tenderá a colaborar con nosotros en la elaboración del producto,
evitándonos elementos innecesarios y aportando feedback de errores pasados.
La gestión de clientes puede tener

un impacto directo en el EBITDA.
Sólo hay que saber vincular la acción
que llevemos a cabo al resultado
esperado en la cuenta de resultados.
1.9. ¿ES MI EMPRESA IDÓNEA PARA LA GESTIÓN DE CLIENTES?
El LCM es un buen modelo aplicable prácticamente a todas las empresas, aunque

obviamente el plan de implementación variará entre unas y otras. No obstante, hay
algunos sectores en los que el LCM tiene el éxito prácticamente garantizado. En
principio, hay muchas formas de identificar sectores idóneos. A continuación pre-
sentamos una clasificación de tipos de empresas en las que el LCM se adecuaría
excelentemente en base a criterios que tienen en cuenta el producto vendido, el tipo
de clientes y el tipo de interacción (venta o prestación del servicio) que existe con
estos clientes.
1.9.1. Clasificación según el tipo de producto
Hay productos en los que la gestión de clientes es un modelo fundamental para garan-
tizar la consecución de resultados. Estos productos pueden ser:
• Productos complejos o técnicos. Suelen requerir un elevado conocimiento y

formación por parte del personal de venta, que normalmente conversa con el
cliente a la hora de definir la hoja de especificaciones, e incluso una colabo-
ración en temas de I+D. En estos casos, el LCM ayuda a mejorar la atención
constante que debemos mantener con nuestros clientes. Ejemplos de esta tipo-
logía podrían ser ingenierías, empresas proveedoras de software…
• Productos que suelen vincular fuertemente al cliente en base a conceptos emo-
cionales. En estos casos, el LCM permite aprovechar estos vínculos para gene-
rar clientes más leales y rentables. Ejemplos de este grupo podrían ser clubes
deportivos, aficiones, hobbies…
• Productos con un importante servicio posventa. En estos casos, el LCM ayu-
da a diseñar el modelo de atención necesario para satisfacer las previsibles
demandas de los clientes. Ejemplos de este grupo son los talleres de repara-
ción, la venta de maquinaria industrial,…
• Productos que requieren personalización. El LCM permite analizar los perfi-

les y segmentos de clientes, así como sus preferencias específicas, a fin de
diseñar la oferta de valor más adecuada. Ejemplos de este grupo son las empre-
sas de catering, las agencias de publicidad, etc.
1.9.2. Clasificación según el tipo de clientes
El tipo de clientes y el conocimiento que tengamos de éstos es un factor clave a tener

en cuenta para identificar sectores en los que poderle sacar mayor partido al LCM.
Entre los grupos más idóneos destacarían:
• Empresas con una base de clientes conocida. En estos casos, el LCM ya tie-
ne mucho ganado, pues cuenta con una base de datos fiable y real de la car-
tera de clientes. Sobre esta base se puede construir un modelo sólido de ges-
tión de clientes que será mejor cuanto mayor sea el número de campos signi-
ficativos de la base. Ejemplos de este grupo son las compañías de utilities
(teléfono, gas, electricidad), algunos hipermercados…
• Empresas cuyos clientes disponen de un departamento de compras o que pre-
sentan un contacto multifuncional con sus proveedores. El LCM permitirá
identificar el mejor método para garantizar la captación de nuevos clientes y
la repetición de los existentes según un análisis del proceso de decisión de
estas empresas. Ejemplos de este grupo son (como proveedores) suministra-
dores de productos a hospitales, vendedores de hardware B2B…
• Sectores con el ABC muy pronunciado en los que el LCM permite identifi-
car los diferentes segmentos de clientes y definir el tipo de acción requerida
para cada uno de ellos. Ejemplos de este tipo serían el grupo HORECA para
supermercados, los clientes empresa para alquiler de autos…
1.9.3. Clasificación según el tipo de venta
El tipo de venta también es un factor que puede determinar el éxito del LCM. Los
sectores en los que el LCM presenta mayores garantías de éxito son aquellos cuyo
tipo de venta es:
• Venta cuyo valor diferencial es el trato personal con el cliente. En estos casos,
el LCM ayuda a definir «los momentos de la verdad» que se mantienen con
el cliente a fin de mejorar la valoración que éste haga de las dimensiones de
la calidad que completan nuestra oferta de valor. Ejemplos de este tipo son
peluquerías, tiendas de dietética, cosméticos, restaurantes, hoteles…
• Venta directa básica, es decir, en la que el cliente establece contacto median-
te un canal específico (teléfono, correo electrónico, carta,…) directamente
con el proveedor del servicio para solicitar un producto estándar. En estos
casos, el LCM ayuda a diseñar el proceso de atención, recepción de pedidos
y entregas en base a criterios de coste y satisfacción del cliente, así como a

definir planes de acción de vinculación. Normalmente este tipo de sectores
tienen los datos de sus clientes, lo que les permite sacar provecho de este cono-
cimiento. Ejemplos de este tipo de ventas erían las pizzas por encargo, las
ventas por comercio electrónico…
• Venta en punto de venta. En algunos casos (sobre todo aquellos en los que
suele haber repetición o el producto es de alto valor añadido), la venta en pun-
to de venta puede beneficiarse de estrategias del LCM en cuanto a evaluación
de satisfacción de clientes y diseño de planes de vinculación. Ejemplos de
este tipo son las cadenas de supermercados, las tiendas de electrodomésti-
cos…
• Venta franquiciada. Las franquicias permiten diseñar planes de LCM globa-
les que se aplican al grupo de puntos franquiciados minimizando los costes
unitarios. Si las franquicias pertenecen a alguno de los grupos anteriores, el
éxito de la gestión de clientes estará casi garantizado.
1.9.4. Clasificación según el tamaño de la empresa
El LCM se puede aplicar en cualquier empresa, independientemente de su tamaño,

pero hay una serie de ventajas e inconvenientes derivados de si una empresa es gran-
de o pequeña.
Ventajas de una empresa grande

• Se dispone de sistemas de información adecuados para iniciar un análisis de
la base de clientes.
• Se dispone de los recursos suficientes como para acometer ciertas acciones
del modelo que requieren inversiones moderadas.
• La economía de escala juega a nuestro favor. Es más fácil realizar pruebas
piloto y encuestas, pues sus costes se diluyen entre el total.
• Los análisis de segmentación y análisis ABC suelen ser muy efectivos, al

manejar números de clientes lo suficientemente grandes y probablemente per-
tenecientes a diferentes grupos y perfiles.
Ventajas de una empresa pequeña

• El conocimiento de los clientes es mucho mayor, sobre todo desde el punto
de vista de las personas que hay detrás de ellos.
• Los momentos de la verdad son más fáciles de identificar, pues suele haber
un solo canal o persona de contacto.
• Las acciones de vinculación y captación son más susceptibles de dirigirse des-
de la óptica del marketing one to one.
No todos los negocios son idóneos

para el LCM, pero si el suyo lo es, no
dude en implementarlo, no se arrepentirá.
1.10. OBJETIVOS DEL CONOCIMIENTO DE LOS CLIENTES
La finalidad del conocimiento de clientes es tener un marco objetivo y cuantificable

que nos permita evaluar y segmentar nuestra base de clientes (véase Figura 1.4).Para
ello es necesario, en primer lugar, definir qué variables consideramos relevantes de
nuestros clientes y posteriormente establecer los medios para poder captar los datos
requeridos.
Una vez que tenemos los datos, hay que agruparlos en una base global (denomi-
nada en el sector datawarehouse). Esta base es de tipo comercial, y nada tiene que
ver con la base de datos estándar que suelen manejar las empresas, que es una base
de datos usada únicamente para facturar a los clientes.
El datawarehouse permite realizar dos tipos básicos de gestiones. La primera es
la segmentación por valor de nuestros clientes y la segunda es, mediante técnicas de
datamining, poder obtener una radiografia bastante exacta de cómo es la persona que
está detrás del cliente, cuál es su relación con nosotros y qué puedo hacer para mejo-
rarla.
A partir del conocimiento de nuestros clientes podremos:
• Identificar su valor cada vez que interactuemos con ellos (nos llamen, acu-
dan a nuestro punto de venta…) a fin de atenderlos del modo más ade-
cuado
Pizza Hut ha instalado recientemente en su central australiana un call-center basado

en un sistema de información de clientes que permite a la operadora, cada vez que reci-
be un pedido, detectar a través del número de teléfono quién le está llamando, con lo
que no tiene que pedirle los datos de nuevo al cliente. Además hay un proceso de fil-
trado de los mejores clientes que, de modo automático, son atendidos con mayor rapi-
dez.
Durante el pedido, la operadora puede observar en una sola pantalla información his-
tórica de dicho cliente como:
Pedidos anteriores.
Preferencias específicas.
Promociones aceptadas.
• Preparar acciones periódicas de gestión de clientes (retención proactiva, fide-

lización, bajas…).
• Asignar objetivos a nuestra red comercial (por ejemplo, número de clientes
B que deseamos que pasen a A en los próximos meses).
• Segmentar las acciones promocionales o de producto según las diferentes tipo-
logías de clientes.
• Establecer relaciones entre perfiles de clientes y grado de éxito de ciertos pro-
ductos o servicios.
Figura 1.4. Fases para evaluación y clasificación de clientes.
1.11. QUÉ TIPO DE CUESTIONES DEBE RESOLVER

EL CONOCIMIENTO DEL CLIENTE
El conocimiento del cliente debería permitirnos resolver las principales cuestiones

que nos asaltan dentro del marco relacional en el que interactuamos con él. Princi-
palmente hay cuatro áreas en las que requerimos información y en cada una de ellas
surgen una serie de preguntas básicas. Para responderlas deberíamos tener un con-
junto de campos de datos específico.
A continuación se indican los campos necesarios e ideales que se requerirían para
contestar a las incógnitas que deseamos resolver, agrupados en tres áreas genéricas.
1.11.1. Características del cliente
Las dos preguntas básicas que debemos responder son:
• ¿Cómo contacto con el cliente?

a. Nombre.
b. Dirección.
c. Teléfono, etc.
• ¿Cuál es su potencial intrínseco?

a. Empresas:
i. Facturación.
ii. Empleados.
iii. Beneficios, etc.
b. Personas:
i. Renta.
ii. Estudios.
iii. Residencia, etc.
• ¿Qué perfil tiene?

a. Empresas:
i. Sector.
ii. Modelo de decisión de compras,etc.
b. Personas:
i. Edad.
ii. Sexo.
iii. Estructura familiar.
iv. Hobbies, etc.
c. En general, según la frecuencia y el tipo de producto adquirido, la empre-
sa podrá hacerse una idea bastante clara de ciertos hábitos que definen el
perfil del cliente.
1.11.2. Modelo de relación del cliente con mi empresa
Las incógnitas que se deben analizar son:
• ¿Me interesa este cliente?

i. Volumen de compras.
ii. Poder de prescripción.
iii. Costes comerciales.
iv. Riesgo financiero, etc.
• ¿Yo le intereso a este cliente?

i. Participa en eventos.
ii. Índice de satisfacción.
iii. Importancia de mi producto en su proceso, etc.
• ¿Por qué se van mis clientes?

i. Fecha de baja y antigüedad.
ii. Motivo de baja.
iii. Destino, etc.
• ¿Qué le gusta comprar?

i. Tipo de producto.
ii. Por unidades o paquete, etc.
• ¿Cómo le gusta comprar?

i. Frecuencia.
ii. Horarios.
iii. Modo de pago, etc.
• ¿Qué canales prefiere?

i. Personales vs. indirectos.
ii. Por tipo de producto, etc.
• ¿Qué atención me exige?

i. Histórico de reclamos.
ii. Histórico de órdenes de servicio.
iii. Histórico de solicitudes de información, etc.
• ¿Cómo le atiendo?
i. Devoluciones.
ii. Garantías.
iii. Tiempos de respuesta, etc.
1.11.3. Relación del cliente con mis competidores
• ¿A quién compra cuando no me compra a mí?

• ¿Por qué les compra a ellos y no a mí (y viceversa)?
• ¿De dónde proceden mis clientes?
Mediante los campos adecuados

deberemos estar en condiciones de saber
cómo es nuestro cliente, qué relación
tiene con nosotros y qué hace cuando
no está conmigo.
1.11.4. Cómo puedo acceder al conocimiento del cliente
Una vez definidos los campos que se desean es necesario identificar los medios de
captación de datos más idóneos. La elección del mejor método dependerá de su cos-
te, facilidad y rapidez de implementación, fiabilidad y tipo de dato deseado.
Los principales canales de captación son los que se indican a continuación.
Bases de datos externas

Suelen ser informes comerciales, financieros, socioeconómicos… Son las más
adecuadas para responder a las incógnitas de perfil genérico del cliente y su ries-
go.
Entrevistas de identificación
Se realizan en el momento del alta o como respuesta a promociones y permiten iden-
tificar al cliente, conocer su perfil, obtener cierta información de los competidores
así como, de modo indirecto, el canal y estilo de compra.
Actividad comercial
Derivada de la propia relación comercial con nuestra empresa (informe de pedidos,
de facturación, etc). Fundamentalmente sirve para valorar al cliente así como para
calcular el coste comercial que supone su gestión.
Actividad de atención
Son los datos obtenidos en la gestión de reclamos, call center, etc. Nos permiten iden-
tificar el grado de satisfacción de los clientes, los posibles motivos de baja y su nivel
de vinculación a la empresa.
Personal de venta
Nuestro propio personal (sobre todo en el caso de clientes empresa) debe rellenar una
serie de datos cada vez que visita a los clientes. Esta información ayuda a definir el
perfil del cliente así como su grado de satisfacción y su relación con otros competi-
dores.
Investigación de mercado
De forma puntual se realizan encuestas, focus group, paneles. Sirven básicamente
para medir la satisfacción de los clientes, su valoración de nuestros productos y ser-
vicios y también para obtener datos acerca de perfiles de compra.
Pioneer Investments (compañía del sector de servicios financieros) se marcó como

objetivo un mejor conocimiento de sus clientes (principalmente brokers y asesores finan-
cieros).
Para ello implementó un sistema de captación de datos basado en la relación
comercial que tiene con estos clientes y que le permite:
• Conocer los hábitos de consumo de los clientes (qué se vendió y cuándo, los patro-
nes de sus mercados locales y comparativos de penetración de ventas).
• Valorar la efectividad de los canales de comunicación (mail, e-mail y web)
Ahora Pioneer Investments ya puede gestionar su fuerza de ventas de forma coherente:
• Identificando clientes clave a visitar.

• Proporcionando información al vendedor para que en la visita pueda asesorar
correctamente a su cliente, etc.
1.12. CÓMO SACARLE EL MAYOR PARTIDO A LAS ENCUESTAS

DE SATISFACCIÓN
Hay que ser creativo a la hora de buscar

canales de información. Además,
debemos establecer en todo momento
los procedimientos necesarios para
«grabar» cualquier contacto
que tengamos con el cliente.
Aunque todas las fuentes de información son necesarias, las encuestas de satisfacción
son un elemento fundamental para empezar a ponerse en la «piel» de los clientes. Sin
embargo, si no se realizan correctamente se puede invertir una cantidad importante
de dinero y tiempo sin obtener los resultados deseados.
A continuación se describen brevemente los pasos básicos a realizar para prepa-
rar correctamente una encuesta de satisfacción. Obviamente no es éste el único méto-
do. Tan sólo pretendemos indicar una posible guía general.
1.12.1. Seleccionar la muestra
Siempre que se pueda, la muestra debería seleccionarse de forma segmentada y

aleatoria. Es decir, si tenemos cierta distribución geográfica de nuestros clientes y sabe-
mos que el segmento de playa se comporta diferente al segmento de montaña, debe-

remos separar ambos grupos y generar, de modo aleatorio, dos muestras (una para
montaña y otra para playa). Cuantos más segmentos diferenciados tengamos más efec-
tiva será la encuesta.
1.12.2. Calcular el número de encuestas a realizar
Este valor depende de fórmulas estadísticas en las que no entraremos. No obstante,

si se hacen una serie de suposiciones simplificatorias:
• e: error cometido = 5%
• K: nivel de confianza = 2
• P: Proporción de casos favorables = 0,5
la fórmula queda reducida a:

N
n= }}} 2
(0,05 x (N – 1) + 1)
Siendo n el número de muestras y N el tamaño de la población.
1.12.3. Determinar qué cuestiones son relevantes
El mejor método consiste en tomar a unos 20 clientes y pedirles que indiquen 10 inci-
dentes críticos positivos y 10 negativos. Con las 400 respuestas el equipo directivo debe-
rá agrupar los incidentes críticos en artículos y éstos en dimensiones de la calidad (por
ejemplo, una dimensión de la calidad es el trato en ventanilla, mientras que los artícu-
los son el tiempo de espera, la amabilidad del personal, la temperatura del local, etc.).
No obstante, el resultado conseguido con este método se debería contrastar con
el obtenido con el método Lazarsfield. Este segundo método consiste básicamente en
reunir a los principales directivos y especialistas de la empresa y preguntarles cuáles
son las dimensiones fundamentales de la calidad en la oferta de valor y en qué atri-
butos se descomponen (los atributos deberían coincidir con los artículos encontrados
con el método basado en la encuesta a clientes).
1.12.4. Elaborar las preguntas
Se deben realizar preguntas que hagan referencia a los artículos pero:
• Evitando la ambigüedad.
• Sin inferir la posible respuesta.
• Evitando cálculos.
• Procurando ser breves.
Existen cuatro tipos de medidas:
• De valoración (evaluación de un producto o servicio, por ejemplo puntuar el

acceso a instalaciones desde 1 (muy inaccesible) a 6 (muy accesible).
• De expectativas (lo que el cliente espera del servicio, por ejemplo indicar dón-
de está el nivel Ideal, Esperado o Inaceptable en una escala de tiempo de res-
puesta a un reclamo).
• De importancia (son las que determinan la relevancia de determinados aspec-
tos para el cliente, por ejemplo pedir que el cliente clasifique los conceptos
por orden de importancia).
• De hechos (son las que expresan la ausencia, presencia o frecuencia de un
determinado hecho, por ejemplo indicar el número de reclamos en el último
año).
A su vez, las preguntas pueden ser de cuatro tipos básicos, atendiendo al modo
de ser formuladas:
• Abiertas o cerradas, según la libertad de elección de las respuestas.

• Dicotómicas ó múltiples, según la cantidad posible de respuestas.
• De filtro, recuerdo o control, según la finalidad de la pregunta.
• Indirectas o directas, según la forma en que son planteadas.
1.12.5. Preparar el cuestionario
Puede ser telefónico, cara a cara o autorrealizado. En todos los casos, la estructura
básica debería ser del tipo:
• Introducción (romper el hielo).

• Preguntas sobre competidores.
• Pregunta abierta sobre producto o servicio.
• Preguntas cerradas (importancia).
• Preguntas cerradas (satisfacción y expectativas).
• Pregunta abierta (tendencias futuras).
• Pregunta abierta (propuestas de mejora).
1.12.6. Garantizar la respuesta
Las respuestas no se pueden garantizar cuando el cuestionario es enviado a los clien-

tes y no existe un entrevistador. Sin embargo, hay acciones que mejoran la tasa de
encuestas respondidas:
• Carta de presentación en la que se explica al encuestado el motivo de la entre-

vista y por qué ha sido seleccionado.
• Carta recordatorio.
• Recordatorio por teléfono.
• Incentivos por responder.
• Cuestionario atractivo (en este sentido existen muy buenos cuestionarios en
internet que se van abriendo mediante pantallas dinámicas).
1.12.7. Análisis de datos
El objetivo final es valorar qué aspectos son críticos para nuestros clientes y cómo
los valoran. Para conocer cómo valoran cada dimensión de la calidad se pueden cal-
cular estadísticos de medias combinados con el análisis de expectativas. Para cono-
cer los aspectos críticos, el método más usual de análisis es el de análisis de regre-
sión multivariable, en el que se puede relacionar las diferentes dimensiones de la cali-
dad con los artículos que creemos que la explican. (Véase Figura 1.5)
1.13. DÓNDE ALMACENAR TODOS LOS DATOS
1.13.1. El datawarehouse
Las encuestas de satisfacción

son una herramienta muy útil
para conocer qué preocupa a nuestros
clientes y en qué medida eso afecta
a su valoración de nuestra oferta.
La información recogida debe estar en una base de datos única y homogénea en la

que cada cliente quede claramente identificado por una serie de campos.
Existen muchos niveles de datawarehouse, desde un simple Access hasta los
paquetes de aplicaciones de Oracle, Siebel, etc. Cada empresa debe analizar cuál es
el que necesita, aunque nuestro consejo es tratar de ir a la solución más sencilla y que
pueda ser manipulada por el propio personal interno de la compañía.
1.13.2. Nivel de complejidad
La elección del nivel de complejidad dependerá de los siguientes factores:
• Tamaño de la base. Si tenemos una cartera importante, muy probablemente

no nos bastará con un simple Access para manejarla de modo flexible.
• Velocidad de la información. Las bases complejas permiten disponer de la
información on-line. Es decir, cuando un cliente nos llama o entra por la puer-
Figura 1.5. Ejemplos de representación gráfica de datos.
ta podemos saber mediante una pantalla personalizada cuál es su valor y su

historial con un simple clic.
• Modelos de seguimiento. Las bases más completas permiten asociar los
campos del datawarehouse al seguimiento de reclamos, solicitudes de infor-
mación, etc., del cliente.
En general, las empresas con menos de 30.000 clientes, que aunque deben reali-
zar análisis periódicamente no necesitan tener la información del cliente accesible
on-line en todo momento, pueden «funcionar» muy bien con un Excel y Access
combinados.
Los datos deben ser almacenados

en una base homogénea y de fácil acceso,
cuya complejidad dependerá del volumen
de clientes y del tipo de uso
que queramos darle.
1.14. QUÉ HACER CON LOS DATOS
Una vez que tenemos los datos ordenados y clasificados podremos trabajar con
ellos. Existen innumerables posibilidades de análisis y cada empresa debe profun-
dizar en las que más le convengan. Sin embargo, en todas las compañías siempre
habrá necesidad de, como mínimo, valorar el aporte de cada cliente a mi cuenta de
resultados y segmentarlo según criterios relevantes en la relación que establecemos
con ellos.
Sólo debemos recolectar aquellos datos

que sepamos que tarde o temprano
usaremos, ya sea para valorar al cliente,
ya para asignarlo a un segmento
de perfil y modelo de relación

específicos.
1.15. EVALUACIÓN DE CLIENTES
1.15.1. La importancia de la valoración
Cada cliente aporta un valor distinto a nuestra cuenta de resultados. Es crucial cono-
cerlo. La mayoría de las empresas se llevan sorpresas mayúsculas cuando realizan
este análisis, pues en general no hay consciencia de que, normalmente, el 20% de
nuestros mejores clientes nos aportan el 80% de los beneficios, mientras que hay
un 40% de nuestros clientes que prácticamente no aportan valor o este es negativo.
Con estos datos en la mano es mucho más fácil enfocar la acción comercial de las
empresas.
A British Airways el datawarehouse le ha permitido conocer el valor real de sus clientes

atendiendo a los vuelos realizados hasta la fecha, los que se espera que sigan realizando
en su vida, las prescripciones a otras personas, etc.
La cifra promedio a la que ha llegado es de 120.000 e
Con estos datos en la mano cualquiera pensaría lo trágico que es para British Airways
perder a un cliente.
El problema es que si analizáramos el valor real de nuestros propios clientes nos lle-
varíamos sorpresas mayúsculas acerca de su magnitud.
1.15.2. Criterios de valoración
Para valorar un cliente se suelen tener en cuenta:
• Los ingresos que nos reporta (número de compras, pedido medio, antigüedad,
margen por producto…).
• Los costes en que incurrimos (adquisición del cliente, fuerza de ventas, cam-
pañas promocionales y de fidelización, descuentos…).
• Los valores adicionales no observables en primera instancia (potencial real
de compra, capacidad de prescripción, ayuda en I+D…).
Con esta valoración podremos clasificar a los clientes y ubicarlos adecuadamen-

te en nuestra pirámide ABC. Cuando tengamos el ABC ya podremos:
• Establecer objetivos por cliente y por asesor que lo tenga en su cartera desde
un punto de vista de subida en la pirámide.
• Analizar viabilidad de clientes no potenciales que tenemos en la base de la
pirámide (gestión de bajas).
• Enfocar el esfuerzo de fidelización en los clientes de la parte superior de la
pirámide.
La pirámide ABC es una herramienta magnífica, no sólo porque clarifica la

situación de cada cliente, sino porque es muy visual y permite representar el
estado de la cartera a otros departamentos y responsables comerciales, (véase
Figura 1.6).
La mayoría de las empresas no conoce

el valor real de sus clientes. En el mejor
de los casos sabrán la facturación
del último año.
Si queremos realizar una buena
valoración, deberemos realizar
una cuenta de resultados por cliente
y analizar otros factores que lo hagan
potencialmente más interesante.
Figura 1.6. ABC de clientes.
1.16. SEGMENTACIÓN DE CLIENTES
1.16.1. Objetivos
La segmentación es una herramienta muy útil para poder focalizar nuestra gestión
comercial identificando qué grupos diferenciales tenemos en nuestra masa de clien-
tes y actuar adecuadamente con cada uno de ellos.
En el fondo cada campo de cliente que tenemos nos debería generar una posible
segmentación. Está en manos del director comercial o de clientes decidir cuales son
aquellas segmentaciones relevantes.
1.16.2. Criterios de segmentación
Existen muchos criterios generales para decidir cuándo tiene sentido una segmenta-
ción. A continuación indicamos algunos de estos criterios a modo orientativo:
• Cuando somos capaces de darle un «nombre» a cada segmento (por ejemplo,

terrorista, vaca, estrella, amigo…).
• Cuando a cada segmento le podemos asignar un tipo de acción comercial dife-
renciada.
• Cuando cada segmento valora nuestra oferta de valor de modo distinto, aten-
diendo a unas dimensiones de calidad específicas.
• Cuando se pueden establecer diferencias entre el valor de los clientes de un
segmento u otro.
• Cuando cada segmento tiene (o puede tener) una masa crítica de clientes que
lo hagan representativo.
En la Figuras 1.7, 1.8 y 1.9 se incluyen tres de los modelos de segmentación más
usuales.
La segmentación es clave para el éxito

de la gestión de clientes. Si hemos
segmentado bien, ya tenemos el 50%
del trabajo hecho. Ahora ya sólo queda
identificar las acciones a realizar
por segmento.
Figura 1.7. Segmentación de clientes para estrategias de vinculación.

Figura 1.8. Segmentación de clientes para estrategias de relación.
Figura 1.9. Segmentación de clientes para estrategias de captación/repetición.
1.17. ¿CÓMO ORIENTAR MI PRODUCTO AL CLIENTE?
1.17.1. Introducción
Hasta ahora hemos analizado cómo se debe orientar la empresa hacia el cliente. El
objetivo de este capítulo es tratar de identificar cuáles son los elementos clave que
deben permitirnos, como empresa, redefinir nuestro producto para orientarlo al clien-
te.
Esta orientación al cliente es un proceso repetitivo que toda empresa debería plan-
tearse, como mínimo, cada dos años.
1.17.2. Elementos clave de orientación del producto
Todo producto que esté en el mercado y que se venda debe tener algún tipo de fun-
cionalidad que sirve de forma específica a los clientes que lo compran. Esta funcio-
nalidad, en principio, es la que la empresa tuvo en cuenta a l ahora de definir el pro-
ducto.
No obstante, cuando nos adentramos en el estudio de la funcionalidad del pro-
ducto observamos que tiene múltiples y variadas ramificaciones. Es decir, son muchas
las razones por las que nos compran determinado producto, probablemente tantas
como clientes tengamos.
Aquí es donde hay que cambiar el concepto de funcionalidad. La funcionalidad
de un producto no viene definida por el fabricante sino por el usuario que utilizará
este producto.
En este capítulo se pretende ayudar al lector a detectar cuáles son las funcionali-
dades críticas que hacen que su producto sea valorado por un determinado grupo de
clientes.
En muchas ocasiones estamos vendiendo bien un producto pero realmente no
sabemos el motivo claro por el que ese producto, de algún modo, es diferencial para
los usuarios. De repente, cuando las condiciones del mercado cambian, nuestras ven-
tas caen en picado sin qué sepamos porqué. El análisis del producto desde una pers-
pectiva de cliente es fundamental para que sepamos cuál es la clave de nuestro éxito
y que tengamos a bien cuidarla y mantenerla.
1.17.3. Pasos a la hora de redefinir el producto frente a los clientes
Primero: conocer a fondo las funcionalidades de nuestro producto
En muchas ocasiones no sabemos realmente cuales son los atributos y funcionalida-

des de nuestro producto. Es importante saber exactamente cuál es el perfil funcional
de nuestro producto. Por ejemplo, si nuestro producto es un restaurante debemos saber
exactamente, para cada tipologia de cliente, qué elementos son las que hacen que los
clientes elijan un restaurante u otro.
Para identificar estos atributos son necesarias investigaciones de mercado de tipo

cualitativo de nivel avanzado.
Existen tres análisis básicos de mercado para determinar estas funcionalidades:
• Análisis interno. Se basa en “visualizar” cómo usan nuestros clientes el pro-

ducto. Nos tenemos que poner en la piel del cliente, observarlo y deducir
porqué está actuando de esa forma. Este análisis es muy válido en cuanto el
cliente está siendo completamente “sincero”, pues lo que hacemos es ver cómo
se comporta.
• Análisis de mistery Shopping: Ya comentado anteriormente, se basa en
pedir a un consultor externo utilice nuestro producto con ojos de cliente e
identifique qué funcionalidad estamos ofreciendo
• Análisis externo: Se basa en estudios avanzados que permitan, tras conver-
sar con clientes y no clientes, inferir los criterios clave que caracterizan
funcionalmente al producto.
Tras la investigación se determinarán cuáles son las funcionalidades críticas en

el sector en el que compito y su relevancia relativa. En el caso del restaurante, por
ejemplo, surgirán temas relacionados con la calidad de la comida, la ubicación, la
ambientación, la atención, etc.
Segundo: identificar nuestros competidores
Todos nosotros estamos en un mercado abierto en el que nuestros clientes tienen

varias opciones a la hora de elegir el producto a comprar.
Cualquier estudio encaminado a reorientar nuestro producto deberá tener en cuen-
ta quiénes son mis competidores.
En este sentido hay que destacar tres tipos de competidores:

• aquellos que habitualmente comparto con mis clientes

• aquellos que son una referencia para el mercado aunque nunca lleguen a ser
competidores directos
• aquellos con los que no comparto clientes pero que pueden ser una amena-
za/oportunidad para mi negocio
Tercero: conocer cómo está posicionado nuestro producto
Ahora es el momento de la verdad. Nosotros tenemos un producto que compite en

un mercado en el que los clientes valoran una serie de funcionalidades críticas.
Debemos saber cuáles son las funcionalidades o atributos que cumplimos satisfacto-
riamente y cuáles no.
Para ello es necesaria realizar una investigación de mercado de tipo cuantitativo

avanzado. En esta investigación es muy importante distinguir entre dos tipos de encues-
tados:
• Nuestros propios clientes
• Los clientes potenciales a los que desearíamos llegar
En el caso de nuestro restaurante, por ejemplo, llegaríamos a la conclusión de que

nuestros clientes nos escogen principalmente por la variedad del menú, mientras que,
frente a nuestros competidores, la calidad de la vajilla deja mucho que desear.
Quinto: proponer acciones de mejora
Tras el análisis anterior deberemos ser capaces de identificar cuáles son las funcio-
nalidades en las que debemos apalancar nuestro éxito y cuáles las que debemos
modificar lo antes posible (ver gráfico)
Relevancia de la funcionalidad
Funcionalidades Funcionalidades
críticas a modificar a reforzar y comunicar
Funcionalidades Funcionalidades
irrelevantes a mantener
Valoración de nuestro producto vs competidores
Una vez seleccionadas cada una de las áreas de mejora debemos preparar un aná-
lisis de coste-beneficio.
Por coste se entiende todos los recursos que deberemos emplear en mejorar cada
funcionalidad. Volviendo al ejemplo del restaurante, si para nuestros clientes la “ele-
gancia” de nuestro local no es la adecuada deberemos plantearnos todas las acciones
que modifiquen esta percepción (vestuario de camareros, calidad de la mantelería,
luminosidad.....).
Por beneficio se entiende aquellas mejoras en la cuenta de resultados que pro-
vendrán de mejorar la funcionalidad. Este cálculo puede ser tanto por más clientes
como por más ingresos/beneficio por cliente.
El cálculo del beneficio no es trivial y debe ser estudiado en cada caso. Normal-
mente es necesario un estudio de mercado adicional sobre el potencial de incremen-
to de facturación derivado de la mejora.
Siguiendo con el ejemplo de la “elegancia”, una forma de saber cuánto factura-
ríamos más podría ser plantearnos que, con mayor elegancia, podríamos subir pre-
cios y mantener el número de clientes que acuden al local. Para ello se podría traba-
jar con tres estudios paralelos.
• El primero sería preguntar (de forma indirecta) a nuestros clientes si acepta-
rían una subida de precios a cambio de mayor elegancia.
• El segundo sería analizar los precios en el mercado de restaurantes con la ele-
gancia que deseamos.
• Un tercer análisis sería de tipo histórico. Por ejemplo podríamos consultar
datos de algún restaurante que hubiera hecho una acción similar a la nuestra
a fin de ver cómo evolucionó el número de clientes.
1.17.4. Cómo cambiar la estrategia de ventas en función del tipo de producto
La orientación del producto al cliente no es algo trivial y además depende mucho del
tipo de producto que estemos vendiendo. Existen muchas clasificaciones de produc-
tos. Cuando estamos pensando en clave de cliente se pueden definir las siguientes
tipologías de producto:
a) Venta a empresas vs. venta a personas

• Cuando vendemos a otras empresas lo más importante es saber identificar
quién es el “decisor”, es decir, aquella persona que opta por comprarnos a
nosotros o no. Entonces podemos plantear el trabajo como venta a personas
tomando a los decisores como referencia. No obstante debemos pensar que
el “decisor” no tendrá los mismos criterios si está comprando para sí mismo
que para su empresa. En el caso de su empresa primarán factores adicionales
muy importantes como son la fiabilidad y el precio frente a otros valores más
“emocionales” y de impulso.
• En contraposición, cuando vendemos a personas el enfoque debe ser menos
frío. En la venta a personas es fundamental el modo en que se “adorna” el
producto.
b) Venta de productos vs. venta de servicios:
• Cuando vendemos un producto es muy complicado generar diferenciación

respecto a los competidores. La clave para dar el “salto” funcional se basa en
dos conceptos:
- El primero es el de la marca (si tengo dos litros de leche indiferenciados
en precio y calidad pero uno se llama “PEPE” y el otro “PASCUAL” no
debería dudar).
- El segundo es del valor añadido. El valor añadido puede provenir de
mejoras físicas en el propio producto (acabados, envasado, formatos,...) ó
en mejoras en la forma en que se entrega el producto (distribución, comer-
cialización...)
• En el caso de venta de servicios la funcionalidad puede adoptar múltiples

formas, pero nunca debemos olvidarnos de lo importante que es la “sensa-
ción de satisfacción” que debe llevarse el cliente al contratar nuestro
servicio. Es un tema emocional que viene derivado fundamentalmente del
trato que otorguemos al cliente. Este concepto queda muy claro cuando habla-
mos de servicios que se ofrecen persona a persona (simpatía, atención,...) pero
también puede conseguirse mediante la metodología adecuada en otros medios
teóricamente más “fríos” como Internet (cómo es la página web, cómo nos
dirigimos al cliente, cómo personalizamos la atención....)
1.18. EJEMPLOS DE APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS DE

MÁRKETING DE CLIENTES
A continuación se describen de forma esquemática algunos ejemplos reales de

empresas en las que los autores del libro actuaron como consultores externos apli-
cando estrategias de márketing de clientes. Para asegurar la confidencialidad de las
empresas se han introducido nombres y países ficticios.
Ejemplo 1: Espada, S.L.
La empresa:
• Descripción: Espada es una empresa del sector automoción ubicada en Saba-

dell con más de 40 años en el mercado. Dispone de la concesión de una de
las más importantes marcas de automóviles del mercado.
• Tipo de producto: Espada se dedica, por un lado, a vender automóviles y
recambios, y por otro a realizar el servicio técnico postventa.
• Mercado: El mercado de automoción (venta de coches nuevos) en España
está organizado en base a varias marcas que disponen de redes en general
externalizadas de distribuidores que venden sus coches en exclusiva. Es un

sector que está cambiando mucho en los últimos años por la entrada de nue-
vas marcas competidoras y también por la des-regularización que permitirá
que penetren en el mercado nuevas empresas multimarca internacionales.
• Instalaciones: Espada cuenta con un gran local de venta al público ubicado
en las afueras de Sabadell y con dos naves industriales anexas para el servi-
cio postventa.
• Proveedores: Espada compra todos sus productos a la marca de automóviles
con la que tiene la exclusividad
• Estructura de personal: Espada cuenta con 40 trabajadores. 10 son personal
de gerencia, 10 son vendedores de salón y 20 son mecánicos y servicio pos-
tventa
• Clientes: Los clientes de Espada son particulares del área de influuencia de
Sabadell que desean comprar un coche nuevo ó clientes que ya lo han com-
prado y deben hacer sus revisiones/reparaciones.
Situación diagnosticada
En los últimos años ha habido un descenso de ventas de vehículos nuevos respecto a

los datos de otros concesionarios similares facilitados por la marca proveedora.
Conclusiones tras la asesoría en Márketing de Clientes
Tras analizar los datos de las ventas en el salón se observó que el ratio de ventas por
cliente que entraba eran del 25%, un valor muy correcto. Por tanto el problema no
estaba en la capacidad de los vendedores para convencer al cliente sino en la capaci-
dad de atraer clientes hacia nuestro punto de venta. Lo que sí se observó es que el
ratio de clientes que entraban en el local por vendedor era muy bajo, lo que implica-
ba que teníamos un exceso de personal de venta en salón.
El problema que se detectó es que, cuando la empresa se instaló en esta ubica-
ción, había muchas otras concesionarias que estaban ubicadas en la misma zona, pero
con el tiempo la mayoría de competidores y de nuevos entrantes se fueron dirigien-
do a las zonas del centro de la ciudad. Ello se debía a que, antes, la compra de un
vehículo era algo mucho más meditado que justificaba viajes al lugar de compra. En
cambio ahora, cada vez más, el consumidor de vehículos compra de forma más impul-
siva y se siente atraído por aquel modelo que ve cada día cerca del trabajo o de casa.
Se tomó la decisión de mantener un 30% del salón de ventas con tres vendedo-
res y abrir un nuevo local en el centro de la ciudad con el resto de vendedores. El área
de postventa siguió estando en la ubicación inicial.
Resultados tras las acciones
Las ventas subieron un 35% ya en el primer año y justificaron sobradamente el cos-

te del alquiler del nuevo local.
Los ratios de captación de clientes se mantuvieron pero se incrementaron nota-
blemente el número de clientes que entraba (sumando ambos salones) y el ratio de
actividad por vendedor.
Este incremento de ventas redundó positivamente en el servicio postventa que vio
como se incrementaba el número de clientes con coches de la marca concesionaria
de Espada.
Reflexiones
• Es muy importante disponer de ratios clave para poder identificar problemas

que podrían diagnosticarse erróneamente
• Debemos estar siempre mirando al mercado y, sobre todo, a nuestros com-
petidores
• Si nuestro cliente ha cambiado de hábitos y costumbres ó modo de comprar
nuestro producto debemos estar alerta y modificar nuestra oferta en base a
los nuevos tiempos.
Ejemplo 2: Spain Telecom (ST)
La empresa:
• Descripción: ST es un proveedor de servicios de Telefonía Móvil ubicado en

México con más de 2 millones de clientes en el área metropolitana.
• Tipo de producto: ST tiene dos negocios básicos, el primero es la venta de
terminales y el segundo la prestación del servicio de telefonía móvil median-

te pagos mensuales
• Mercado: Tras unos años de fuerte expansión, el mercado es bastante estable
y en él hay 3 grandes operadores de telefonía que compiten entre sí por lle-
varse los clientes.
• Instalaciones: ST cuenta con una infraestructura de redes y antenas de tele-
comunicación. Adicionalmente dispone de una red de distribuidores que gene-
ran las altas de nuevos clientes y unos servicios centrales para atender y ges-
tionar la base de clientes.
• Estructura de personal: ST cuenta con más de 1.000 empleados y con una
red de 200 tiendas que distribuyen sus equipos. Los distribuidores son exter-
nos y tienen contratos de exclusividad con ST.
• Clientes: ST se ha especializado en clientes particulares y PYMES de la zona
geográfica del área metropolitana de Ciudad de México.
ST fue la primera operadora en vender móviles y durante muchos años fue la líder en
el mercado. Sin embargo, la entrada de nuevos competidores con ofertas continuas
de captación está haciendo que muchos de los clientes que ya llevaban años con ST
se estén dando de baja para pasarse a otros operadores.
En primer lugar se hizo un cálculo del valor del cliente que nos permitiera evaluar
cuál era el impacto real en la cuenta de resultados de cada baja. Las cifras eran muy
importantes, porque costaba mucho reponer un nuevo cliente de la calidad del que se
iba pagando tanto al distribuidor como la subvención del nuevo equipo de telefonía.
Posteriormente se observó la evolución de las bajas en los últimos años y se deter-
minó que, el ratio de bajas asumible no debía ser mayor al 3% mensual (sobre el total
de la cartera de clientes). Por encima de esa cifra de bajas “naturales” había algún
problema que no habíamos detectado.
Se analizaron los motivos de baja entre los clientes y se detectó que había muchos
de ellos que estaban muy molestos con el tipo de atención que ST les había depara-
do en los últimos años. Ello se debía a la “dejadez” con la que ST trataba a sus clien-
tes, considerándolos antes abonados que generadores de ingresos para la compañía.
La repetida falta de atención junto a nuevas ofertas que eran mejores que las que
ya tenían los clientes hacia que los clientes prefirieran a otras operadoras. La cifra de
bajas estaba entorno al 6% mensual.
Para paliar este efecto negativo se trazó un plan de fidelización que consistía en
disponer de ofertas competitivas para los clientes que llevaban cierto tiempo con la
operadora y un plan de atención que consistía en un sistema de control de calidad y
seguimiento de las solicitudes de atención que realizaban los clientes.
El ratio de bajas cayó de forma espectacular en menos de 5 meses al 3,5% mensual.

Ello mejoró de forma muy significativa la cuenta de resultados global de la compa-
ñía y permitió retornar a la condición de liderazgo en el mercado.
Además, el buen hacer en el área de atención se contagió al resto de la compañía
y se impulsaron medidas encaminadas a mejorar la calidad de la distribución y ven-
ta de terminales.
Reflexiones
• No nos podemos dormir en los laureles. Aunque seamos líderes del mercado
no estamos nunca seguros de lo que el futuro pueda deparar. Si hay oportu-
nidades no dudemos en que otros las aprovecharán.
• Es mucho más complicado captar un nuevo cliente que mantener a uno ya

conocido fidelizado. La fidelización es la base de la rentabilidad.
• Debemos estar siempre escuchando la voz del cliente. Nuestra falta de aten-
ción hoy generará insatisfacción mañana y la pérdida del cliente pasado maña-
na.
EJEMPLO 3: SUNSET RESORT
La empresa:
• Descripción: Sunset es un resort situado en República Dominicana con múl-

tiples instalaciones (hoteles, restaurantes, deportes, ocio...)
• Tipo de producto: Sunset se dedica a la venta de paquetes vacacionales para
turistas de todo el mundo, preferentemente europeos y americanos.
• Mercado: El mercado está todavía en expansión, incrementándose año tras
año el número de clientes que acuden a la zona.
• Instalaciones: Sunset cuenta con 3 hoteles con capacidad para 3.000 hués-
pedes, 6 restaurantes, 10 bares/café, actividades en la playa, instalaciones
deportivas, casino, teatro, actividades para niños...
• Estructura de personal: Sunset resort requiere de la participación de más de
200 empleados que en la temporada alta se incrementan con contratos de tem-
porada.
• Clientes: Sunset resort se ha especializado en mayoristas de turismo en los
paises de origen que preparan los paquetes que incluyen el avión y la estan-
cia en Sunset Resort.
Sunset Resort fue uno de los primeros que se instaló en la zona. Las instalaciones
datan de hace más de 10 años y se plantea una renovación profunda de los servicios
y calidades ofrecidas a los clientes. Se ha observado en los últimos tiempos signos
de que la satisfacción de los clientes no es la que era, sobre todo en comparación con
la de otros resorts más modernos..
Se trabajó en dos líneas diferentes.

La primera era un análisis externo que consistió en observar qué estaban hacien-
do los complejos hoteleros competidores a nivel de instalaciones, servicios, calida-
des, etc.
La segunda fue una encuesta en profundidad a doscientos clientes del SunsetRe-
sort seleccionados de forma aleatoria.
A los clientes se les preguntó acerca de cuáles eran los servicios e instalaciones
más importantes para ellos y cuál era su nivel de satisfacción respecto a éstas.
Tras el estudio se llegó a la conclusión que debíamos cambiar tanto servicios como
instalaciones.
A nivel servicios se decidió impulsar más y mejores programas infantiles pues
observamos que cada vez venían más familias con niños pequeños que demandaban
este tipo de actividades. También se decidió impulsar las fiestas en la playa para los
adolescentes. No obstante, dado que teníamos clientes que venían a descansar los alta-
voces de las fiestas en la playa eran de un diseño y orientación especial para que el
ruido no llegara a las habitaciones.
A nivel de instalaciones se decidió renovar por completo la recepción pues era la
primera impresión que se llevaba el viajero y su estado no era el adecuado. También
se decidió emprender la construcción de un campo de golf en una zona todavía no
utilizada dada la gran demanda de turistas con nivel adquisitivo que solicitaban este
deporte.
Durante la temporada alta teníamos casi siempre lleno antes de las modificaciones,
pero en la temporada baja la ocupación apenas alcanzaba el 40%. Con las nuevas ins-
talciones y servicios hubo un repunte muy importante de demanda que permitió alcan-
zar ocupaciones del 80% en temporada baja.
Además el campo de golf resultó ser un éxito, amortizándose su inversión en
menos de 3 años y generando un flujo interesante de cash-flow al Resort.
Reflexiones
• Renovarse o morir. Debemos estar siempre pendientes de las nuevas ten-

dencias del mercado y tener claro que sólo con una inversión continua nos
mantendremos entre las preferencias escogidas.

• Hay que oír al cliente. Las encuestas bien realizadas nos han de servir para
conocer qué es importante para nuestro cliente y cuál es su grado de satis-
facción. No hagamos encuestas sin tener claro cuál es el objetivo de las mis-
mas y qué decisiones pretendemos tomar una vez estén realizadas.
EJEMPLO 4: PYP, S.A.
La empresa:
• Descripción: PYP es una empresa inmobiliaria con amplia presencia en la

comunidad valenciana.
• Tipo de producto: Entre otros productos PYP se dedica a la explotación de
párkings públicos y privados en los edificios que construye.
• Mercado: El mercado de los párkings está en aumento, dado el incremento

de vehículos y la relativa escasez de plazas disponibles.
• Instalaciones: El trabajo para PYP se realizó sobre 10 de los principales pár-
kings de la empresa, todos ellos ubicados en la zona metropolitana de Valen-
cia.
• Clientes: Los clientes de los párkings pueden ser de varios tipos: residentes
en la zona, personas que van porque trabajan en la zona y usuarios esporádi-
cos.
Aunque los párkings son rentables se considera que no se saca suficiente provecho
de los mismos dado que su ocupación neta no alcanza el 50%.
No se tiene claro si el problema es porque son párkings con bastantes pisos (alu-
gunos con más de 5 plantas hacia abajo), porque sus precios son elevados o porque
no se han dado a conocer lo suficiente.
Es cierto que en los últimos años se han abierto nuevos párkings en la zona y se
han habilitado zonas de aparcamiento en la calle, pero al haber subido también la
demanda no parece que el problema estribe en un exceso de oferta porque se ha obser-
vado que los párkings competidores están al 75% de ocupación (un 25% superior a
los nuestros).
Para valorar mejor la situación se procedió, en primer lugar, a verificar cuáles eran
las tarifas de los competidores y también las tarifas de las zonas de aparcamiento en
la calle. Se llegó a una primera conclusión sobre ello: nuestros precios no eran sen-
siblemente superiores al resto.
Posteriormente se hizo un análisis del uso que tenían nuestros clientes y aquí se
observó que no todos utilizaban el parking de la misma forma. Esto dio una pista
sobre los motivos por los que no teníamos éxito ya que el parking operaba con una
tarifa plana de 2,5 e por hora a cualquier hora del día y en cualquier tipo de ocupa-
ción.
Por este motivo se procedió a segmentar las tarifas y servicios a los diferentes
tipos de usuarios:
• Para aquellos usuarios residentes se hizo una tarifa plana de noche y fin de
semana y un precio más caro en las horas laborales.
• Se hizo una tarifa “completa” plana para todo el mes para los clientes VIP a
los que además se les concedieron las mejores plazas en el primer sótano.
• Para aquellos usuarios “profesionales” se hizo una tarifa plana en horas labo-
rables con descuentos para empresas.
• Para aquellos usuarios esporádicos se hizo una tarifa baja para la primera
media hora que se incrementaba sensiblemente en las horas siguientes.
En promedio ponderado se procuró que las tarifas no fueran superiores a las ya

existentes.
Tras las acciones comentadas los parkings recobraron vida sin necesidad de variara
los precios globales de la hora de parking. Se incrementó la tasa de ocupación hasta
el 80% lo que supuso multiplicar por dos los beneficios netos de la explotación.
Reflexiones
• La importancia de la segmentación: cada cliente utiliza nuestro producto

en la forma que más le conviene. Ello implica que para nosotros cada clien-
te o grupo de clientes debe ser tratado de forma distinta. Ahí entra en juego
la segmentación. Debemos ser capaces de identificar cuáles son los grupos
representativos de clientes y adecuar nuestra oferta a ellos. Solamente con
ofertas segmentadas seremos capaces de dar a esos clientes lo que realmen-
te quieren.
EJEMPLO 5: PINZA, S.A.
La empresa:
• Descripción: Pinza es una empresa dedicada a la producción y distribución

de productos lácteos en toda España.
• Tipo de producto: Los principales productos que vende Pinza son: leche,
yogur, bebidas funcionales y batidos.
• Mercado: El mercado español de productos lácteos básicos ya está maduro y
tiene un crecimiento vegetativo bajo. No obstante los nuevos productos como
bebidas funcionales y batidos aún tienen un elevado potencial de crecimien-
to.
• Instalaciones: Pinza ha sido una empresa que desde siempre ha apostado por
la calidad de sus productos. Por ese motivo dispone de granjas con vacas y
de una compleja red de distribución que le permite trasladar la leche a sus
fábricas y tratarla adecuadamente. Además Pinza tiene una amplia red propia
de distribuidores en todo el territorio para hacer llegar sus productos a la mayo-
ría de las tiendas española.
• Estructura de personal: En Pinza trabajan más de 5.000 personas, la mayo-

ría dedicadas a tareas de fabricación y comercialización. El equipo directivo
está formado por 200 profesionales ubicados en la oficinas centrales de Madrid.
• Clientes: Los clientes de Pinza son todos los consumidores de productos lác-
teos en España, por tanto se puede estimar que es cliente potencial práctica-
mente toda la población española. No obstante los decisores suelen ser las
amas/os de casa.
Pinza lleva muchos años apostando por fuertes campañas de publicidad con el obje-
tivo de disponer de la mejor imagen de marca para sus clientes. En un principio siem-
pre apostó por dar una imagen de calidad y confianza en sus productos. No obstante
en los últimos años ha observado que esta imagen no es diferencial y no parece ser
la que buscan los clientes por lo que se está planteando cómo diferenciarse de los
competidores con una nueva imagen de marca.
Nuestro principal objetivo era validar cuál era la imagen de marca de Pinza y cómo
se diferenciaba del resto de competidores. Para ello se hizo un estudio de mercado en
varias poblaciones españolas (porque según las regiones las opiniones eran bastante
diferentes).
Como resultado del estudio se detectó que los criterios que existen en el merca-
do español de lácteos para diferenciar unas marcas de otras ya no son la calidad y la
confianza. En estos momentos el consumidor ya supone que estos “valores” son una
condición “sine qua non” que deben cumplir todas las marcas.
Sin embargo han aparecido en los últimos años nuevos conceptos de imagen de
marca diferenciadores como son la “naturalidad”, la “modernidad”, la “femineidad”,

la “funcionalidad”, la “dietética” y otros.
La marca Pinza, tal y como se desprendió del estudio estaba anclada en la con-
fianza y la calidad sin entrar en el juego del resto de valores.
Por tanto se decidió dar una nueva imagen en las futuras campañas publicitarias
de Pinza en las que se añadieron elementos relacionados con la calidad de vida y la
naturaleza.
Las ventas de Pinza nunca habían dejado de subir, de hecho Pinza es una de las már-
cas líderes en el mercado. Sin embargo con las nuevas campañas publicitarias se incre-
mentaron sensiblemente las ventas sobre todo en los productos más novedosos (bebi-
das funcionales y batidos).
Reflexiones
• La importancia de la marca: hoy en día casi todos los productos tienen una
calidad similar. Es entonces cuando el papel de la marca se convierte en fun-
damental. A la hora de hacer la compra no compramos productos, sino que
nos casamos con las marcas, es decir, adquirimos aquellas marcas cuyos atri-
butos consideramos que se ajustan a nuestra personalidad y forma de ser.
• El factor diferencial: una marca no es nada sino es capaz de ser diferente de
sus competidoras. Y no vale ser diferente y punto, sino que hay que ser dife-
rente en aquellos aspectos relevantes para los consumidores del mercado espe-
cífico.

Capitulo 1 Marketing de Clientes

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Capitulo 1 Marketing de Clientes

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CAPÍTULO 1

INTRODUCCIÓN AL LOYALTY MANAGEMENT

1.1. QUIÉN ES MI CLIENTE

Así pues, la traducción correcta y verdadero objetivo del Public Relations no es

Cliente es aquel que depende

1.2. TIPOS DE CLIENTES

Una vez entendido el significado real de la palabra «cliente» (o «público») ya

1.2.1. Clientes internos

1.2.2. Clientes externos

Canales de comercialización. Son los que distribuyen el producto. Esperan de la

1.2.3. Clientes finales

Cliente potencial no usuario. Es el que podría comprar pero no lo hace. Espera

El cliente final no es el único. Debemos

Figura 1.1. Intercambio básico con nuestros públicos/clientes (modelo simplificado).

1.3. ¿NOS HEMOS OLVIDADO DE NUESTROS CLIENTES?

Aunque muchas empresas tienen en sus comunicados, promociones y eslóganes

se quedan tan sólo en palabras.

La buena gestión de cliente exige dejar

El director comercial de la delegación de un país latinoamericano de una multinacional

1.4. ¿POR QUÉ ES TAN DIFÍCIL IMPLEMENTAR LA GESTIÓN

Es muy complicado que las empresas incorporen en su estrategia habitual de marke-

promocionales del marketing de producto.

El tercer motivo es que, así como en el marketing de producto existen infini-

Si queremos inicar un proyecto

1.5. ¿ES REALMENTE NECESARIA LA GESTIÓN DE CLIENTES?

Sin embargo, al no quedar reflejado «en libros», el coste de oportunidad por la

La tercera razón es el enorme potencial que tenemos en nuestra propia cartera de

Da uno y recibirás cien. En esto se basa

1.6. ¿POR QUÉ PUEDE FALLAR LA GESTIÓN DE CLIENTES?

El principal problema que acosa a los modelos de gestión de clientes es la falta de

El concepto CRM, en su origen, es un modelo muy válido. De hecho, en nuestro

Nucleus Research ha realizado un estudio sobre la satisfacción de los clientes de uno de

• El 61% no considera que haya conseguido mejorar su cuenta de resultados con la

Entre las principales quejas se encuentran:

• El producto requiere demasiada formación para su uso.

El CRM es un buen modelo, pero ha sido

1.7. MODELO DE GESTIÓN DE CLIENTES

El primer objetivo de la gestión de clientes es introducirlos en nuestra empresa. Para

• Identificación del cliente target. Su objetivo es encontrar el perfil de cliente

La forma de evaluar la captación es mediante el número de clientes captados y, de

La forma de evaluar la correcta gestión de la repetición se basa en la tasa de consu-

Para que el cliente se mantenga satisfecho en el círculo virtuoso es necesario, al mar-

• Gestión de la atención. Su principal misión es atender las solicitudes de infor-

tos de la verdad de interacción cliente/empresa y evaluar si están cumplien-

La gestión de la relación se evalúa según el grado de satisfacción de nuestros clientes.

• Gestión de la retención. Su objetivo es detectar los patrones de baja y el moti-

Para cada tipo de gestión existe un sistema de evaluación distinto:

• Evaluación de la retención. Según el número de bajas no deseadas de clien-

de clientes leales en nuestra cartera.

El resultado fue óptimo, con un elevado porcentaje de clientes «recuperados» y con

1.7.5. El conocimiento y evaluación del cliente

Para poder realizar las acciones anteriores es absolutamente necesario identificar y

La dirección general tiene que estar siempre al mando de la gestión de clientes. Ya

El LCM proporciona las bases

Figura 1.2. El Loyalty Creation Model.

1.8. ¿CÓMO REPERCUTIRÍA LA IMPLANTACIÓN

En líneas generales, la gestión de clientes repercute positivamente en nuestro

1.8.1. Incremento de ingresos

Por incremento de clientes en nuestra cartera

Por más altas

• La gestión de la recuperación nos permitirá traer a la cartera clientes de valor

Por menos bajas

Por mayor consumo por cliente