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Un modelo para innovar

1. INNOVACIÓN: ESTRUCTURA, MÉTODO, VALORES

«La estructura es lo que dura,


lo demás es coyuntura»
JOSÉ LUIS SAMPEDRO (cita oral)

El objetivo de este trabajo es presentar una síntesis del modelo de innovación1 so-
bre el que vengo trabajando desde hace años. Es un modelo original que se mueve en
coordenadas similares a las de su tiempo. El modelo explica las claves estratégicas
de la innovación y ha conducido al desarrollo de una metodología hacia la innova-
ción, que se corresponde y hace posibles escenarios y espacios innovadores en em-
presas y en organizaciones. Es realmente importante saber cómo son las cosas y
comprenderlas, pero lo es más no quedarse ahí y construir métodos y técnicas que
nos permitan modificarlas o conducirlas hacia formas más útiles, eficaces, satisfac-
torias y perfeccionadas. Esa es la función de la metodología. En este caso son unas
rutas también originales y adaptadas al modelo, y que siguen la experiencia a través
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del grupo de trabajo2.


Los fundamentos de mi trabajo están recogidos en el libro ya citado, en dos que
están en proceso de edición, ya terminados3, y en muchos artículos4, conferencias,
cursos, foros, etc., que anteceden a lo que se va a decir. Presentaré primero el mode-
lo básico de innovación, luego abordaré las variables clave a desarrollar y finalmen-
te presentaré un sistema de valores que pretende dar coherencia y resortes al mode-
1
Carballo Roberto: Innovando en la empresa. Hacia un modelo innovador de dirección empresarial.
Gestión 2000. Barcelona, 1999.
2
Carballo Roberto: «Aprendizaje en/de la experiencia. Sentido global y metodológico de un programa
de innovación». Cuadernos de Investigación Aplicada, núm. 1/1997. Centro Superior de Estudios. UCM.
3
«Redes hacia la innovación» (1999) y «Experiencias en grupo e innovación en la docencia universi-
taria» (2000). El primero se centra en la experiencia de innovación con las Redes Interempresariales en Ga-
licia, explicando la metodología desarrollada. El segundo aborda la experiencia primera en el plano docente
con alumnos de licenciatura.
4
Véase bibliografía o www.aldebaraninnovation.com . En esa web del proyecto Aldebarán están con-
tenidos todas las referencias bibliográficas del autor.

Carballo, Roberto. Innovación y gestión del conocimiento: modelo, metodología, sistemas y herramientas de innovación, Ediciones Díaz de Santos, 2015.
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lo. No entro más que indirectamente en la cuestión de la metodología ya desarrolla-


da y contrastada para crear espacios de intercomunicación y de innovación y que
vengo practicando y mejorando desde finales de los años ochenta y que se presenta-
rá en el capítulo segundo.

2. UN MODELO DE PROGRESO

Todo empieza por lo que llamo un «modelo de progreso»5 o de innovación. El fun-


damento último y primero de la innovación está en el binomio escasez-necesidad6,
pero no solamente, porque sino siempre y cuando hubiese necesidad y/o escasez ya
habría progreso —y eso no tiene que ser necesariamente cierto—. Esta tesis también
se puede formular en negativo diciendo que hay que evitar la abundancia.
La abundancia, el éxito, no acompaña la dinámica innovadora, aunque es una de
sus posibles consecuencias. El tío Gilito —¿recuerdan el personaje del pato Do-
nald?— está preocupado por conservar y cuidar su «capital» y hacer más, pero sin
riesgo. Sólo invertirá si le ofrecen lo «suficiente» —normalmente, bastante—: «di-
nero llama a dinero». El éxito nos hace conservadores, si es que no lo éramos antes
—puede ser que el éxito lo hayan tenido nuestros ancestros y no nosotros.
Volvamos al comienzo: la escasez favorece la superación; la escasez y la necesi-
dad pueden ser retos7 para la búsqueda y para la acción reparadora, aunque la mayo-
ría de las veces sólo son factores que deprimen a los que los padecen. Pueden ser, pe-
ro no siempre son: no nos confundamos. La necesidad actúa como un acicate para
salvar los obstáculos. La extrema necesidad, normalmente deprime y descalifica; la
necesidad amplia puede ser un estímulo para superarse o un pozo sin salida, depen-
derá de nosotros mismos8.
Por otra parte, la escasez es lo que caracteriza el entorno en que vivimos: casi po-
díamos decir que es lo natural, es lo socialmente aceptado: se tiende a la escasez has-
ta por razones de termodinámica. Todo es escaso o lo hacemos escaso: somos insa-
ciables en nuestras necesidades, y más si actuamos como colectividad, como masa.
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Parece que nadie puede poner coto a nuestras necesidades. La escasez es un reto con-
tinuo del ser humano. Malthus pensaba algo similar hace casi doscientos años. El
problema es hoy más acentuado, aunque muchos no nos queramos enterar. La entro-

5
Utilizo la palabra «progreso» porque quiero dar más generalidad a la dinámica del modelo. Sé que no
es una denominación muy querida en ciertos ambientes académicos por ciertas connotaciones ideológicas,
pero necesitaba un vocablo que expresase dinamismo y aquí está.
6
Hay dos fundamentos que me remiten a la escasez y a la necesidad. La escasez «me viene» de la «eco-
nomía de la pobreza» de José Luis Sampedro, como expresión en directo de otras muchas influencias de la
historia económica. A mucha gente nos enamoraba su «montaña de la pobreza»: es mágica para guiar las
energías de cualquiera. El otro fundamento es el reino de la necesidad que asimilé a partir del psicoanáli-
sis: el mundo del placer y el mundo de la realidad.
7
No me gusta mucho utilizar la palabra reto, prefiero superación. Los retos eran lances primitivos en
los que casi siempre ganaban los más fuertes o los ventajistas, profesionales de los retos y del engaño.
8
Veamos la juventud actual respecto a la de nuestra generación: tienen más recursos sociales y econó-
micos; tienen más libertad; ¿tienen más iniciativa?; ¿tienen más necesidad de búsqueda? Los mayores nos
quejamos de su desinterés, ¿es el mismo que teníamos nosotros a su edad?

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pía, la tercera ley de la termodinámica: ¿por qué teníamos que ser distintos los seres
humanos?
La escasez está en la esencia de nuestras vidas y quizás esto nos obliga a que
siempre queramos y tengamos que crecer, que busquemos insaciablemente aumentar
el PIB, que necesitemos acumular sin descanso, que necesitemos consumir más y
más, que nuestro ser nunca esté realmente contento, y lo está menos, paradójica-
mente, según disponemos de más9. Probablemente, la escasez es un estímulo, sin du-
da primitivo, poco desarrollado, casi compulsivo, pero induce muchas fuerzas inter-
nas y nos da impulso para enfrentarnos a la necesidad. En cualquier caso, es una
palanca potente para proyectarse, aunque no siempre se consiga hacerlo10. La posi-
ción de escasez significa en el mercado que las empresas tienen competencia; es de-
cir, no tienen asegurado el mercado, sino que tienen que seguir ganándoselo todos los
días y no sólo defenderlo.
La competencia es un estímulo para la superación a partir de la escasez que con-
lleva. Casi lo contrario sería la abundancia de un monopolio de cara al mercado: su
idea básica preconsciente será conservar,… «su poder» y/o «explotar» su poder,
normalmente conserva y explota11. En lo esencial, un monopolio no innova o no
busca innovación: la pregunta sería para qué... la necesita. Es probable que fomente
publicidad, imagen y diseño, pero más difícilmente la innovación. Lo superficial
predominará sobre lo significativo, en lo que hace referencias a posibles cambios.
Si es posible que el monopolio de «algo» pueda invertir y hacer innovación o has-
ta apoyarla en otros algos12, pero en el original sólo se mantendrá al día, sin muchos
mayores esfuerzos, y defenderá su posición con uñas y dientes ante los intrusos. La
escasez, la posición de competencia, es muy destructiva13, pero es potencialmente in-
novadora. A la abundancia aspiramos todos, pero cuando se produce nos consolida,
aumenta nuestros miedos y reduce nuestro potencial de aventura y de riesgo. En
abundancia tendemos a «tíos Gilitos». Siempre me acaba sorprendiendo la extracción
social de los empresarios14: en primera generación es realmente baja. La escasez les
ha incentivado; entre los muchos posibles, sólo algunos han llegado. El empresario
de primera generación es básicamente productivo o comercial; el de segunda gene-
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ración es organizativo o financiero; al final, todos son poder y finanzas si subsisten


a la tercera generación, que no es probable.

9
«La gente rica, se lo digo yo, no es necesariamente feliz ni está satisfecha», lo dice Stephan Schmi-
deheiny, rico de cuarta generación. El Mundo, 24 diciembre 2000.
10
La escasez también nos relaciona con la humildad, posición muy necesaria para aprender y para vi-
vir. Me gusta citar la ya famosa «posición depresiva» de Melanie Klein. Piense el lector algo sobre esto. Se-
ría un buen ejercicio práctico, sobre todo si lo aplica a su propia realidad.
11
Siempre me ha resultado curioso que en los balances de las empresas, las cuentas de pérdidas y ga-
nancias se llamen cuentas de explotación.
12
Esto está ocurriendo actualmente con los procesos de diversificación de las grandes empresas. Tam-
bién en un formato más actual que es el desarrollo y «creación» de federaciones de empresas a partir de una
prima.
13
«Destrucción creadora», la llamó Schumpeter, con mucho éxito por cierto.
14
Esta cuestión se repite casi siempre, no sólo con los empresarios: modelos nacidos de la nada; de-
portista de elite, políticos, grandes artistas,…

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El empresario auténtico alcanza muy pronto una madurez fundamentada en el


sentido común: esto le induce a «ver» lo que otros no ven, a buscar donde otros no
lo hacen, y sobre todo, a tener unos «sentidos» muy acuciados por la necesidad y la
escasez. Esto les hace estar más «listos» y más concentrados en lograr lo que se pro-
ponen: evitar a toda costa el regreso15. Y hasta aquí la primera aproximación a la va-
riable escasez-necesidad. A partir de aquí hablaremos del sentido común o del senti-
do en general (estratégico, visión global,…).
Porque ahí es donde delimito el segundo motor del progreso: el sentido, el pro-
yecto, el sentirse parte de un todo,... aquello que te da pertenencia a una idea o que
te compromete o que te impulsa (véase Figura 1.1). Yo, siguiendo sólo formalmente
a Winnicott, lo llamo holding: espacio de pertenencia donde uno se encuentra a gus-
to y puede potenciar su acción y multiplicarla.
La escasez no es más que la condición necesaria para la innovación; sólo si es
acompañada de una «idea», de un sentido, del sentido común, de un proyecto, de una

MODELO DE PROGRESO

ESCASEZ + HOLDING
(PERTENENCIA)

PROGRESO
(INNOVACIÓN)

SUPERACIÓN EXPERIENCIA
(Desarrollo
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armónico)
Roberto Carballo
Aldebarán Innovation

Figura 1.1. Modelo de progreso.

15
Esto suele ser visto por los colaboradores o por los subordinados como si fuese algo mágico, casi
producto de la suerte o del nacimiento del mismo líder. En realidad, ha sido el entorno el que ha facilitado
las cosas y ha creado condiciones favorables a que aparezca este personaje. No es el azar o la suerte, como
tantas veces pensamos, lo que hace que las personas sepan hacer las cosas bien: sino un conjunto de con-
fluencias que conllevan un carácter y unas formas de comportamiento que se «adelantan» a sus semejantes
e iguales. Según el empresario ve que tiene unas «dotes» diferenciadas, va convenciéndose más y más de
que es distinto, casi porque ha nacido distinto; se pone la aureola —que los demás contribuyen a ponerle—
y poco a poco desaparece su «instinto básico» y se equivoca como los demás, pero ahora ya está estableci-
do y sus errores son desviados hacia otros: siempre hay alguien en quien colgar la responsabilidad y más si
se trabaja en forma de «culpabilidad». Vid. mi libro Innovando en la empresa. Capítulos primero, quinto y
epílogo.

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estrategia,... pero ha de ser algo que realmente contribuya a que uno sienta que está
buscando un horizonte determinado y que le ayude a orientar sus esfuerzos. En los
extremos, puede ser la ambición de «salir del hoyo» o puede ser la necesidad de ha-
cer el bien por los demás. Este referente que nos da pertenencia no siempre es el mis-
mo a lo largo de nuestra existencia, pero existen parámetros comunes, como si fue-
ran lenguajes comunes que lo construyen sobre pautas relativamente coherentes.
Muchas veces el sentido es preconsciente o inconsciente, pero a través del discurso
y de los hechos se puede inferir. En el fondo, el horizonte o sentido de las cosas pa-
ra las personas también lo son para las empresas o instituciones, aunque aquí son
grupos y colectivos donde antes había individuos.
«La escasez», por un lado, que hace posible la superación y el riesgo; «y el sen-
tido», por otro, crean las condiciones de un desarrollo armónico, de un desarrollo in-
tegrado, del ser humano o de las empresas e instituciones. Y ese desarrollo da lugar
a procesos y fórmulas innovadoras, porque hay tanto que mejorar que nos indigna-
mos constantemente de algunas de las cosas y formas de cómo vivimos.
Y la indignación ante la injusticia también es un resorte.
Y ya tenemos las dos grandes matrices de la innovación: «escasez-necesidad y
sentido». Si no las hubiera, habría que inventarlas. Es decir, tenemos que aprender a
generar espacios de innovación16, espacios que contengan escasez-necesidad y sen-
tido-proyecto, pero para ello hemos de comprender más profundamente las raíces de
la innovación. No es fácil representar en un gráfico lo que hemos dicho, pero yo ha-
ce años que utilizo uno muy simplificado, que es el que les voy a presentar a conti-
nuación17.
Me entenderán si les digo que esto es «un modelo» y que nos tiene que servir pa-
ra orientar nuestros propósitos, y no para aprenderlo y aplicarlo como si fuese un es-
tribillo de una canción. Es preciso pensar y aplicar flexiblemente lo que aquí se está
diciendo y está claro que tiene una multitud de variaciones18, algunas todavía no des-
cubiertas.
Puede ser una especie de guía para cuando me pierdo. Si reflexionase sobre lo que
me está faltando: ¿Sé adónde quiero ir? ¿Qué es lo que me impulsa? ¿Huyo de la rea-
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lidad? ¿Los problemas se me hacen rascacielos insalvables o,... no tengo problemas?

16
Hasta ahora estos espacios han aparecido espontáneamente y han dado lugar al desarrollo desigual
y poco equilibrado y sostenible que padecemos. Ahora es posible equilibrar el sistema, porque empezamos
a saber cómo crear esos espacios y convertirlos en espacios de innovación y de crecimiento, de cooperación
y de intercambio, en definitiva, de vida. De todas maneras, la innovación espontánea contiene reglas de su
afloración; leyes que estudiamos para poder compensar o bien remarcar aquellos factores que son «gene-
radores» de espacios innovadores.
17
Vid: Carballo Roberto: «De la dependencia al desarrollo: un modelo de innovación». Capital Hu-
mano, 1995
18
Por cierto, eso también es innovar: buscar variaciones, rediseños, mejoras pequeñas, pero continuas.
O sea, que les estoy pidiendo que se tiren de una vez a la piscina: no pierdan más el tiempo con considera-
ciones previas y cuestiones de procedimiento: innoven, busquen, adéntrense en un mundo todavía desco-
nocido para muchos de nosotros, pero que insconsciente practicamos. Hagámoslo conscientemente, tiene
un mayor valor humano: podemos y debemos hacerlo; por nuestro bien y por el de los demás. Démosles
aquello que necesitan y no saben cómo conseguir. Facilitémosles las cosas a los otros: utilicemos el modus
operandi internet: «Dar es rentable». Ya lo creo que lo es.

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¿Estoy preocupado sólo por ganar dinero? ¿Me interesa lo que hago? Son preguntas
que espontáneamente se me han ocurrido, pero ustedes pueden hacerse otras muchas
y, sobre todo, reflexionar, hacer consciente lo que están haciendo.
Esto se puede aplicar a una persona, a una empresa, a una institución, a una aso-
ciación, al Estado o a sus organismos,…19

¿Tienen un proyecto que motive y que integre y confiera pertenencia a su


gente?, o
¿Explotan al cliente y a su gente? ¿Les importan los otros, los clientes, real-
mente? ¿Trabajan para ganar dinero o para haciendo bien las cosas obtener
una recompensa merecida?
¿Analizan lo que necesitan sus clientes, sus proveedores y sus empleados o
sólo lo que quieren los accionistas? ¿Qué horizonte quieren o desean para los
suyos o para su empresa? ¿Son horizontes coherentes entre sí? ¿Por quién ha-
cen las cosas y para qué?
¿Les gusta lo que están haciendo, se sienten vinculados a su producto, o sa-
ben de sus defectos y prefieren seguir porque su posición es ya ventajosa?
¿Tienen interés en mejorar, en cambiar, en buscar nuevas alternativas?

Muchas son las preguntas, pero sinceramente tendría que encontrarme en su lugar,
para hacer en este momento la pregunta adecuada. Sólo son propuestas abiertas, o al
menos eso pretendo20.

3. INNOVANDO DESDE LA EXPERIENCIA

Y ahí ha aparecido una cuestión implícita en este modelo, la experiencia. Todo es-
to se hace a partir de la experiencia, de la acción, de la práctica.
«Se hace el camino al andar», decía el poeta. «La experiencia es la madre de la
ciencia»21, expresa otro dicho también común. La experiencia, la realidad, la acción
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de experimentar y vivir, es la antesala de la innovación. La innovación se hace, se


19
Es evidente que no exactamente de la misma forma, pero hay una cierta universalidad en las aproxi-
maciones requeridas para transformar el objeto. En cualquiera de los casos, existe similitud formal en mu-
chos aspectos, aunque cuando esto lo llevamos al nivel individual nos encontramos con que los «detalles»,
los matices son más amplios, de igual manera que ocurre en física, entre micro y macrocosmos.
20
Creo que aquí tiene sentido que añadamos un pequeño anexo al texto, que trata de las patologías ins-
titucionales, porque el conocimiento de este tipo de enfermedades endémicas de las organizaciones es una
tarea imprescindible para una buena dirección, e igualmente para innovar en ella. El anexo I recoge un do-
cumento que originalmente estaba en el libro Innovando en la empresa y que hemos reformulado parcial-
mente para ser aquí reproducido como anexo.
21
De verdad, este es el que más me gusta. No hay ciencia, conocimiento sistemático, sin experiencia.
Se hace conocimiento comprendiendo y analizando la realidad: esa es la guía para avanzar. Me gusta que
se diga «la madre», porque realmente la realidad tiene algo o quizás mucho de materno, la «hacemos» fe-
menina partiendo de la tierra: «la naturaleza», «la sociedad», «la empresa», «las asociaciones», «las fun-
daciones», «las personas»,... Me parece que sólo «el Estado», «el poder» se salvan de toda esta feminidad
desbordante.

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aprende haciéndola, se disfruta viviéndola en directo. Nada de flash-backs, ni de


conceptos, ni de recomendaciones: «A LA PISCINA, tírense cuando más pronto me-
jor». La gente se ahoga en el mar o en el río, pero no en la piscina.
En la piscina se aprende a nadar antes que en el mar o el río22: es un lugar ade-
cuado para aprender haciendo. Hasta el agua no está tan fría y puede estar hasta tem-
pladita: no lo dude más, seguro que no se ahoga. Coja impulso y, hala, a la piscina.
La experiencia es la base del aprendizaje, es la base de la vida, es el mejor funda-
mento para hacer las cosas bien y para mejorar. Por tanto, no lo dude: tírese a la ex-
periencia y la práctica; ahí es donde realmente va a aprender. De la misma forma que
aprendieron los Ronaldo y los Ronaldinho, en la calle y con pelotas de goma o de tra-
po, o los Jordan y Bryant, o los Ballesteros, o los Santana. Haga, como decíamos en
mi tierra, «la lata», juegue con la lata mientras hace «novillos». No se intoxique to-
dos los días en clase23; salga, pida prácticas, no se contente con teorías, demande
oportunidades para hacer cosas; deje de calentar el asiento; experimente; viva la vi-
da, atrévase con la realidad; y por favor, no se aísle del mundo, tampoco del mundo
teórico; consolide sus aprendizajes prácticos con la teoría, con la experiencia de
otros, con los modelos, con contrastes; no piense que está usted solo en el mundo.
Hay mucha otra gente y tremendamente interesante y complementaria. Pero no lo
olvide: experimente, viva la vida, aprenda haciendo, aprenda experimentando: tírese
de una vez a la piscina. Como dice aproximadamente —soy poco correcto con las ci-
tas literales— Paulo Coelho, «el destino te acompañará y te protegerá».
La experiencia no se traspasa a través de síntesis y modelos24. Hasta que vivimos
nuestra propia experiencia no empezamos a aprender; nos pueden ayudar con expe-

22
Cuando era pequeño me sorprendía que en los campeonatos de natación fueran los del interior los me-
jores. Los del mar teníamos que «luchar» y atrevernos con el mar para aprender y lo hacíamos mucho más tar-
de. La construcción de piscinas espero que habrá igualado la ventaja que tenían los de interior, los de piscina.
23
Me sorprende que los estudiantes se sigan —o se dejen— engañando, y pensando que puede apren-
der algo importante, bajando la cabeza y tomando apuntes, mejor dicho, haciendo de mal copista de apun-
tes. El rendimiento de este sistema es mínimo y sólo, porque al ponerlo por escrito nos acordamos, cuando
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volvemos a ponerlos a limpio, volvemos a leerlo y nos acordamos mejor, y probablemente como nos que-
da más remedio que leerlos, pues nos acabamos acordando-memorizando algo que hay que repetir. Tome
apuntes de sus experiencias, reflexione por escrito sobre ellas, observe lo que le pasa y lo que no le ha pa-
sado, y por qué no ha ocurrido lo que esperaba o sí ha ocurrido, piense y escriba; y luego hable y compar-
ta con otros: es un buen método para profundizar y sacar el máximo jugo a la experiencia. Me sorprende
que en nuestro país se utilicen tan poco los diarios, como ocurre en muchos países europeos del norte, del
centro y anglos. Ah, por favor, y si finalmente decide tomar apuntes, que sean pocos y que le hagan pensar:
intente bajar la cabeza lo menos posible y, si puede ser, sin testigos. Mire al frente, a los ojos de quien pre-
tende enseñarle; muéstrele que se merece lo mejor, porque hace como Kim el de Rudyard Kipling, que era
el único —le decía su «madre» adoptiva— que podía mirar a los ojos al tigre. No tiene que retar a nadie,
pero haga su camino: lo necesita para ser y para aprender y para innovar.
24
Por eso nuestros padres tienen muchos límites para llegar eficazmente a nosotros, porque nos transmi-
ten su experiencia y sus temores, y no nos dejan vivir la nuestra. Nosotros vemos en sus actos muchas de las
cosas que luego repetiremos, pero pocas veces en sus palabras. Sólo valen esas palabras cuando ya tuvimos la
experiencia y entonces: «tenía razón el viejo» o por el contrario: «no era para tanto como decía». Es decir, con-
solidamos nuestra vivencia, con lo que nos habían transmitido como temor antes de vivir. Así es como apren-
demos: hacemos y luego contrastamos, consolidamos, sintetizamos nuestra propia vida y la generalizamos, y
luego haremos lo mismo con nuestros hijos y les diremos: «no hagas esto porque yo…» y otra vez nuestros
hijos se mostrarán igual que nosotros, escépticos ante la evitación de la experiencia a que les incitamos.

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riencias similares, pero en último extremo, la única experiencia que importa es la


propia.
«Si quieren ayudarlos que lo hagan con métodos más que con experiencias». Los
métodos son formas sofisticadas que nos permiten adquirir habilidades y conoci-
mientos yendo por rutas críticas ya experimentadas. Por eso no nos vendrá mal que
en nuestra excursión nos ayudemos de alguien que nos proporcione métodos y téc-
nicas adecuadas para mejorar nuestro impulso inicial25. El profesor cumplirá mejor su
función si actúa conscientemente —porque a estas alturas es evidente que muchas
veces lo hace inconscientemente— como un referente metodológico26. Es el mismo
papel que ha de seguir un líder empresarial o un director general de una empresa o
un padre-madre27.
Realmente, su «obligación» es aportar métodos y técnicas y ponerlas a disposi-
ción de los alumnos, de los colaboradores, y orientarles sobre su uso. Ya lo he dicho:
mejor es esto a que les den la experiencia ya cocinada. Resístanse a las experiencias
precocinadas, a la comida rápida. Sabemos que pueden ser cómodos28, pero ni saben
igual ni son lo mismo que hacerlo uno mismo: esfuércese y aprenderá.
«Cuando se aprende haciendo, se vive intensamente, y se aprovechan las venta-
jas de manera ampliamente diversificada». Sirve para aprender, sirve para la auto-
estima y la satisfacción, sirve para ganar dinero, sirve para consolidarse y contrastar
cosas que no estábamos seguros, sirve para conocer gente, sirve para encontrar co-
sas inesperadas y que nos sorprenden o sencillamente nos acompañan, sirven para
hacerme como ser humano, sirven para respetar a los otros29, sirven para «saber lo
que vale un peine», porque me ha costado conseguirlo, sirven casi para todo lo que
puedas imaginar. Por tanto, decídete, experimenta.

25
No es necesario decir cómo hay que hacer las cosas; sólo recordar las fases o etapas necesarias para
hacer las cosas bien. Por ejemplo, no es necesario decir qué bibliografía, pero sí que antes de hacer algo hay
que documentarse y debatir una bibliografía mínima. Los libros o los artículos los buscan los participantes;
el profesor les recuerda que han de hacer para buscarlos, cómo pueden seleccionarlos más fácilmente, de
qué manera han de leerlos; cómo es conveniente hablarlos y debatirlos; cómo puede ser necesario contar
con alguien que resuma o sintetice lo que hemos aprendido, etc.
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26
Así enseñamos a desarrollar el estilo directivo; sobre la base de que el director ha de manejar la me-
todología, ha de ser un referente metodológico. En el fondo, todos, si tenemos libertad, sabemos hacer las
cosas bien, pero necesitamos que nos recuerden las rutas básicas de tipo metodológico que nos faciliten los
espacios de crecimiento y desarrollo. De esa forma, trabajamos mejor, porque podemos dejar esa respon-
sabilidad en nuestros directores, los cuales han de cuidar alguna otra faceta, pero la principal es mantener
el setting adecuado, el que permita el crecimiento y la mejora continua en cada momento.
27
Vid: Carballo Roberto: «Metodología y antecedentes del grupo de trabajo». Revista Comunicación,
1987. También se puede consultar el capítulo segundo del libro Experiencias en grupo e innovación en la
docencia universitaria Madrid, 2002
28
Cuando aprendáis a hacer una buena comida encontraréis tanta satisfacción que os gustará invitar a
otros, os gustará compartir, os gustará lo que hacéis y hasta quizás penséis que podíais ganaros la vida, co-
cinando. Hacer algo bien siempre conduce a lo mismo, al enamoramiento, a un buen vínculo, a una rela-
ción positiva con el mundo. A eso se le llama en lenguaje común, realizarse. Busca la oportunidad de rea-
lizarte. Todo el mundo te lo agradecerá, menos los que no quieren realizarse.
29
Cuando nos damos cuenta de que las cosas no son fáciles de conseguir, que requieren un esfuerzo y una
constancia, pero da satisfacción conseguirlas, pues valoramos los esfuerzos que han hecho los demás y los re-
sultados de sus esfuerzos; somos más sociales y respetamos más al otro, tanto al familiar cercano —las ma-
dres suelen ser las más incomprendidas y esforzadas de las casas— como al profesor o al investi-

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Un modelo para innovar 9

Sin experiencia o no hay innovación o es una innovación «cutre». El siglo de las


luces lo fue porque mucha gente se tiró a la piscina. Y no eran sabios, ni tampoco
científicos, sino prácticos, mecánicos, aventureros, experimentadores, ... y así. Se hi-
cieron sabios y científicos, haciendo, es decir, probando y equivocándose, y apren-
diendo del error y volviendo a intentarlo.
Y así está siendo el desarrollo del mundo internet: mucha experimentación, mu-
chos errores necesarios, muchos intentos, mucha voluntad y mucha inteligencia com-
binadas en la acción y en la búsqueda. Evidentemente, todo esto se puede organizar
conscientemente y conseguir mejores resultados: no sólo de libertad proactiva vive
el hombre. Desde luego, es posible hacer las cosas realmente bien, pero mientras eso
ocurre, no esperes porque a lo mejor nunca aparece la oportunidad. Tampoco te que-
jes de que no ocurre; recuerda: «el camino se hace al andar», cuando más pronto co-
miences más avanzarás. Así aplico lo que llamo mi «fórmula mágica», que ahora os
represento:
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Figura 1.2. Fórmula «mágica».

A mí me parece una ruta crítica hacia la experiencia. Es preciso combinarlo y je-


rarquizarlo: al agua, sin pensarlo —es imposible ahogarse, ni los bebés se ahogan en
una piscina—; si quiere sentirse un poco acompañado hágalo con pocos conceptos y
un poco de método y alguien que le ayude a mejorar su estilo. El estilo finalmente es
muy importante. Ya lo veremos más adelante.

gador o al cantante o al músico; y entonces, les aplaudiremos, les reconoceremos su trabajo, su buen tra-
bajo, nos sentiremos bien haciéndolo y es probable que eso contribuya a hacer más felices a otros. Hacer
las cosas por uno mismo sirve para que los otros existan: ventajas de intentar hacer las cosas bien. Esto es
lo que llamaremos más adelante calidad.

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10 Innovación y gestión del conocimiento

Bien, ya tenemos un «modelo de progreso», una línea que nos conduce a la inno-
vación y una «fórmula» que nos da permiso para la experiencia como base de la in-
novación. Es probable que ya estemos trabajando dándonos cuenta de nuestras áreas
de necesidad (de escasez) y que empecemos a aplicar el «sentido común». Le hemos
añadido un poco de riesgo, de aventura: «a la piscina». Estamos en el punto de par-
tida de la innovación. Prepárense porque quedan todavía unos cuantos pasos meto-
dológicos y gnoseológicos: lo haremos lo más llevadero posible. Tratamos de «relle-
nar» el modelo, de mejorarlo, de ampliarlo y contrastarlo: nos permitirá acercarnos
a lo esencial en todo esto. Ahí van estas nuevas reflexiones.

“No dejaremos de explorar


y el final de la exploración será
llegar al punto de partida,
y conocer el sitio por primera vez”

T.S. Eliot

Figura 1.3. El punto de partida.

4. CLIENTE ¿VERSUS? PROYECTO


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Se puede afirmar que si hay cliente hay proyecto. El cliente sólo existe si es ana-
lizado y comprendido, interpretado continuamente. El cliente no existe como algo
que no decide; entonces es un abonado, o un «sujeto pasivo» o un «señor cliente»,
pero no un cliente.
El cliente es imprescindible para innovar: es un resorte central para «producir
escasez» de forma continua. Las necesidades son ilimitadas, pero la mayoría de las
veces las reales van por detrás de los productos y servicios ofrecidos. En cuanto se
ofertan y son sentidas como necesarias, el cliente se hace con ellas y las convierte en
parte de su área de necesidad. Por tanto, quien oferta ha de buscar nuevas áreas de
mejora y de innovación para poder atender a los clientes y para poder «adelantarse»
a la manifestación de sus necesidades. Si hay mucha competencia, esto lo intentarán
varios oferentes y el resultado es la movilización de fuerzas en la dirección de satis-
facción de necesidades latentes o casi no manifestadas. La forma de hacerlo es ana-

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Un modelo para innovar 11

lizar lo que quiere el cliente y lo que «puede querer», testar nuevos productos-servi-
cios, interpretar las necesidades potenciales.

Satisfacción
Satisfacción yy fidelidad
fidelidad
de
de los
los empleados
empleados

Beneficios yy
Beneficios Calidad yy valor
Calidad valor
crecimiento del servicio
del servcio

Retención
Retención yy fidelidad
fidelidad
de
de los
los clientes
clientes

Figura 1.4. Cadena servicio-beneficio.

El cliente representa el área de escasez-necesidad, por una parte, y en ese senti-


do es la oportunidad central de las empresas y de las personas para hacer las cosas
mejor; por otra, es la fuente de la que podemos extraer el «agua del conocimiento»
para operar orientados; y por otra, favorece la aparición del valor del respeto en las
personas y organizaciones. El respeto es un valor decisivo para la innovación y pa-
ra las organizaciones y personas.
Por tanto, la existencia del cliente, de un cliente exigente —sino no es un autén-
tico cliente— es el fundamento de una organización innovadora. Sabemos que para
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tener «beneficios» y para «pagar la nómina» necesitamos de nuestros clientes, que


son quienes definitivamente pagan. Si no conseguimos convencerlos y proponerles
cosas que les sean útiles, poco tenemos que hacer en el mercado, a no ser que lo do-
minemos por otras razones. Al tiempo que los convencemos, conseguimos vivir, a
veces, hasta muy bien; conseguimos orientar nuestro trabajo; conseguimos esfor-
zarnos en buscar nuevas alternativas e intentar hacer las cosas mejor; así aprendemos
constantemente; conseguimos desarrollar ciertos valores muy necesarios social y hu-
manamente, como el respeto; y muchas cosas más que no vamos a abordar para no
ser demasiado exhaustivos.
El cliente es un faro que orienta la navegación, pero los faros no navegan. La
empresa es la que navega y la que tiene que saber navegar. No importa ni la in-
tensidad del viento, ni la dirección; lo que importa es que la empresa sepa adón-
de va y por qué, que tenga un proyecto, que contenga horizontes, objetivos, estra-
tegias y valores, que sepa favorecer el desarrollo de sus sinergias y concluya en

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12 Innovación y gestión del conocimiento

INNOVACIÓN = f(CLIENTE)

COMUNICACIÓN

CALIDAD

ESTILO DIRECTIVO

Figura 1.5. Innovación: hacia lo esencial.

resultados que puedan ser ofrecidos, al menos en parte, como novedades para los
clientes.
La empresa, o el investigador, o la asociación, o el Estado, tienen que saber
adónde quieren ir, tienen que tener proyecto y que sea coherente; pero han de saber
que no irán muy lejos si no es acompañados, comprendidos y aplaudidos —o al me-
nos, no rechazados— por sus clientes, asociados o ciudadanos. Si no hay luz en el
faro, tengo más probabilidades de embarrancar. Si no sé adónde voy —porque no he
hecho un proyecto— el capitán puede ser un autoritario que lleve donde quiera o
puede descuidarse e importarle todo «un pito». Si no les pregunto a mis clientes o a
mi gente si están dispuestos a acompañarme, igual lo hacen obligados o de mala ga-
na y no pondrán mucho interés. A partir de aquí sigan poniendo lo que se les ocurra
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para remachar la idea.


El faro, como el cliente, no navega, pero es un referente: nos ayuda a orientarnos
(con mayúsculas) y nos alumbra (con minúsculas), sirve para mantener el rumbo, pe-
ro el rumbo lo fijamos nosotros, con ciertos límites —no podemos, por ejemplo, acer-
carnos demasiado a la costa y a las rocas—, o no podemos navegar por tierra. Ahora
bien, si sólo es el capitán el que sabe lo que hay que hacer, y le ocurre algo, ¿qué pa-
sa?, pues que corremos el riesgo de desorientarnos; o si se cree único y no enseña a
los demás lo que todos necesitamos, ¿qué ocurrirá si tiene un accidente?; si los ma-
rineros sólo cumplen órdenes, ¿cuál es la situación de eficacia?; si se mandan cosas
y se hacen para cumplir, ¿cuáles son los resultados finales?; si las órdenes no llegan
a la tripulación; …
Es evidente la necesidad del cliente; como también es evidente que es el soporte
o referente que nos permite orientar nuestra actividad, de un proyecto que dé orien-
tación y sentido a lo que hacemos; y que esto lo podemos hacer mejor o peor, y eso

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Un modelo para innovar 13

PROYECTO CONOCIMIENTO CLIENTE

Figura 1.6. Del cliente al proyecto.

en cierta medida depende de cómo llevemos nuestras relaciones con el cliente, de


cómo lo valoremos.
Si partimos de lo que quiere o puede querer y lo estudiamos y lo comprendemos
y nos posicionamos con nuestros productos, querrá decir que respetamos al otro, al
ajeno, en este caso el cliente, lo cual nos hace más integrados con nosotros mismos,
y lo estaremos más que probablemente también con la gente que hace posible nues-
tra proyección exterior. También querrá decir que valoramos la comunicación, la in-
tercomunicación, y somos conscientes de la importancia de saber, de conocer, antes
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de actuar; y esto nos confiere una forma de ser también más integrada, que indirec-
tamente nos lleva a ser «previsores», a analizar y reflexionar sobre los resultados de
nuestras acciones, también a dar importancia a la intercomunicación y al grupo en el
interior de la organización; y cómo no, a hacer las cosas bien, si puede ser a la pri-
mera, y mejorando continuamente.
Por tanto, el estilo, la forma con la que hacemos las cosas es reflejo y a la vez es
causa de lo que hacemos en otros ámbitos. No podemos ser un mundo incoherente,
porque nos costaría la salud. Es cierto que hay mucha neurosis en las empresas, pero
son necesarios unos ciertos niveles de coherencia en las acciones.
Bien, pues la primera «Ce» es la de cliente. Según la calidad del proceso de in-
tercomunicación con él, así serán más efectivas y satisfactorias nuestras propuestas;
así podremos decir que somos innovadores, porque continuamente buscamos nuevos
horizontes y lo pasamos bien haciéndolo; porque trabajamos internamente de forma
correspondiente con el respeto que tenemos a los clientes;…

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14 Innovación y gestión del conocimiento

FUNDAMENTOS

INNOVACIÓN

COMPETENCIA

BENEFICIO

Figura 1.7. Fundamentos.

Ya tenemos la primera Ce30.


Los mimbres son estos: un faro —que sabemos, suponemos donde está—, un mar,
una costa, un barco, un capitán, una tripulación, un viento, un oleaje, unas mareas,
unas previsiones del tiempo. Todo esto tiene que cobrar sentido en nuestro proyecto.
El proyecto nace de la realidad, pero incorpora nuestros matices, y se organiza a
partir de nosotros mismos31. El proyecto, como un modelo o una teoría, no es la rea-
lidad, ni la reproduce; se monta sobre una interpretación de la realidad y sobre una
«concepción del mundo»; y a partir de ahí, pretende que atienda a cubrir la demanda
existente y a satisfacer a sus autores. Tal y como hoy se plantea el proyecto de em-
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presa tiene lamentablemente algo de místico (visión, misiones, valores) y de hecho


lo es, en la configuración que recibimos de los EE UU. Yo prefiero hablar de hori-
zonte, objetivos estratégicos y reglas del juego-valores: creo que hay que reducir el
«misticismo» del mundo empresarial, que muchas veces «justifica» lo injustificable.
Por tanto, un proyecto que nace del conocimiento del cliente, de sus necesidades,
de sus oportunidades, de sus posibilidades, y que al tiempo que «construye conoci-
miento», y transforma la realidad en un modelo que la explica y la representa, es un
punto de partida (el conocimiento, el modelo de lo real) para definir lo que vamos a
hacer, lo que queremos hacer, hacia dónde queremos enfocarnos, cómo queremos

30
Curiosamente, si seguimos al pie de la letra lo que quieren los clientes, nos vamos a la ruina y es una
gran estupidez: sería igual que guiarnos por la luz del faro hacia la costa; pero la luz del faro nos dice la si-
tuación y por dónde podemos continuar nuestro rumbo.
31
Véase Carballo Roberto: «Cliente, calidad y proyecto de empresa». Capital Humano, 1993 y capí-
tulos tercero y cuarto del libro Innovando en la empresa, ya citado.

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Un modelo para innovar 15

abordar la aventura empresarial, de qué forma queremos que las cosas funcionen, de
qué maneras o modos, y sus planes correspondientes.
A eso lo llamamos proyecto, pero no olvidemos que el proyecto tiene su antesala
remota en el cliente y en la realidad del mercado y de la correlación de fuerzas, y que
antes de concebirse como proyecto, ha generado conocimiento, un modelo explica-
tivo de lo real, que nos permite «ver» las oportunidades, definirlas, y a través del pro-
yecto, como veremos, abordarlas, y pasar a la gestión, a la zona caliente del proceso.
Porque esta parte del proceso la definimos como propia del mundo de la razón, co-
mo aquella que analiza, comprende y proyecta, y por tanto, según indicamos en el li-
bro En la espiral de la innovación, corresponde a un proceso que se enlaza «por el
norte», que camina por el frío de lo analítico, de lo racional, de lo holístico, de lo
comprensivo, de lo fundamental para saber qué hacer. Este proceso conlleva genera-
ción de conocimiento, y por supuesto, nuevas prácticas que nos confieren experien-
cia y teoría para poder avanzar en el mejor ajuste con lo real. En consecuencia, apa-
rece una nueva variable, implícita en el proceso, el conocimiento, y quien se acerca
a ella, está más próximo a buenos resultados, aunque sólo sea por ley de probabili-
dades (una forma, en mi opinión original, de forjar el proyecto es a través de la me-
todología que he denominado Rosa de los Vientos, que presenté sucintamente en el
libro Innovando. Véase Anexo I). De esta forma, hemos visto la importancia de la
primera C, del cliente, y cómo a partir de su realidad y del mercado, se construye un
proyecto, un horizonte, objetivos y valores combinados, que ahora hay que concre-
tar y desarrollar «por el sur», por la zona cálida (véase la figura anterior).
¿Qué variables clave, estructurales, tiene que abordar y cuidar un proyecto, una
vez construido sobre el referente del cliente?
• En primer lugar, la calidad. La calidad es el lugar de encuentro, el cemento de
la organización, lo que le da solidez a la misma.
• En segundo término, la comunicación, y después, el estilo directivo.
El sentido último está en el cliente, que facilita luces para orientar el proyecto, y
este da sentido y orienta un programa complejo que valora la calidad (focus on qua-
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lity)32, piensa en formas de colaboración y comunicación, y lo hace mediante unas


formas directivas coherentes con las tres ‘ces’ (Figura 1.8).

5. LA RUTA DE LA CALIDAD A LA INNOVACIÓN33

La calidad es un seguro de supervivencia para las empresas y lo será cada vez más
para las instituciones en general. La calidad está antes que el beneficio, y nos lleva
en volandas a la rentabilidad, al excedente. Se suele aceptar, siguiendo estudios pu-
blicados, que la no-calidad cuesta diez veces más que la calidad: se pierden clientes

32
Expresión muy utilizada en el mundo anglosajón. Me la ha recordado una entidad de gran mérito y
poco conocida en nuestras latitudes: Irish Productivity Centre, un organismo de una gran vitalidad en la
práctica innovadora.
33
Se pueden ver mis artículos sobre calidad y el capítulo cuarto del libro Innovando en la empresa.

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16 Innovación y gestión del conocimiento

Roberto Carballo
CLIENTE Aldebaran Innovation

CALIDAD
ESTILO DIRECCIÓN
COMUNICACIÓN

PRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD

RENTABILIDAD
RENTABILIDAD

Figura 1.8. Modelo de empresa innovadora.

directamente y se traslada la insatisfacción a otros, creando un mal ambiente e ima-


gen consiguiente, etc.
Vengo utilizando la fórmula:

Calidad > Beneficio

cuando hablo de posicionamiento estratégico empresarial. Hay que tener en cuenta


que mientras la productividad es tan sólo, aunque realmente importante, un resulta-
do; la calidad no sólo es un resultado: «calidad de productos-servicios», sino un pro-
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ceso, y también, y esto es más importante, un sentimiento profundo, algo que está no
sólo por razones egoístas, en todos nosotros34.

34
Quiero decir que la productividad y sus incrementos «se venden» por retribución, y, en caso contra-
rio, y siguiendo a los neoclásicos, no se retribuye adecuadamente a la mano de obra y sus resultados. Pro-
ductividad y salarios han de correr paralelos, cosa por cierto que ya no ocurre en la economía globalizada
en la que funcionamos; ahora como mucho los salarios siguen a los índices de precios, con lo que «recu-
peran» el poder adquisitivo, pero los incrementos de productividad no se trasladan a los aumentos salaria-
les. Inequidades de la globalización. En otro sentido, la calidad no necesariamente está ligada a la remune-
ración; es más, allí donde realmente se fomenta la calidad, no suele relacionarse directamente con la
retribución ni con los premios. En Occidente, cuando se ponen en marcha programas de calidad se piensa
en premios y otras cuestiones compensatorias normalmente en especie y también en dinero, y claro, los pro-
gramas no son muy eficientes. Esto es como el «cariño verdadero» que ya decía la copla que «ni se com-
pra ni se vende». Cuando introduces el dinero en una relación emocional, la relación se deteriora y esta es
la cuestión poco comprendida por una sociedad claramente materialista, especialmente por los que dirigen
y poseen los medios productivos y empresariales.

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Un modelo para innovar 17

La calidad la deseamos todos —clientes, trabajadores, directivos, accionistas—.


Por supuesto, el cliente es el primer interesado, siempre que el precio sea aceptable:
se busca la máxima calidad dentro del segmento en que cada uno se mueva. De esta
forma, la calidad vende calidad, si la vemos como una dificultad, evita que perdamos
cuota de mercado. Básicamente, como clientes «estamos» ubicados en segmentos de
poder adquisitivo según los productos y servicios que podemos demandar. Esto sig-
nifica que también «nos movemos» entre unos márgenes de calidad, y dentro de
ellos las empresas compiten porque les compremos.
También el que produce, el que hace, el trabajador, quiere hacer las cosas bien, con
la máxima calidad posible, porque quiere estar orgulloso de lo que hace. Es una nece-
sidad profunda, de demostración y de profesionalidad: necesitamos que nos den la
oportunidad de hacer las cosas lo mejor posible; lo necesita nuestro yo y nuestra auto-
estima. Si no nos lo permiten, sufrimos una decepción y reducimos nuestra motivación,
aun inconscientemente. La gran mayoría de las personas en la gran mayoría de situa-
ciones quiere hacer las cosas con calidad: encuentran satisfacción en conseguirlo y se
identifica con empresas o instituciones que valoran o piensan en términos de calidad.

CALIDAD

COHERENCIA
ESTRATEGIA
CULTURA

TRABAJO
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BIEN HECHO

Figura 1.9. Líneas estratégicas.

Entendemos que, de la misma forma, los directivos serían también trabajadores,


y encontrarían decisivo hacer calidad —aquí habrá más de uno que anteponga el be-
neficio a la calidad o al cliente, pero es evidente que se equivoca tanto a corto como
a largo plazo35—. Si acaban anteponiendo su prisa y su ansiedad al ritmo —lento al

35
Excepto en determinadas circunstancias y negocios, aspecto este que necesitaríamos mucho espacio
para desarrollar en esta aportación: dejemos la afirmación en cierta solo parcialmente.

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18 Innovación y gestión del conocimiento

principio, pero exponencialmente dinámico que conlleva la calidad36—, según se da la


oportunidad, habrán perdido la partida de la competencia e igualmente su empresa.
Por último, el accionista, el propietario, quiere rentabilidad, y si su inversión no es só-
lo especulativa37, sino que tiene una mínima perspectiva a medio plazo, le importará
que su empresa haga calidad para ganar más dinero durante más tiempo.
Todos queremos y necesitamos calidad. La calidad es un punto de encuentro, un
meeting point, en la empresa; un lugar donde las voluntades se pueden concentrar
hacia un futuro. Esa es su gran potencialidad. La calidad solidifica la empresa, pone
los pilares adecuados para lo que vamos a hacer posteriormente.
Pero para conseguir calidad de producto o servicio es necesario que la organiza-
ción y sus miembros sean de calidad y trabajen con calidad; procesos, personas, or-
ganización centrados en la calidad y en el cliente, esa es la consigna. Una empresa
es ya innovadora si sus esfuerzos se concentran en la calidad, y están dirigidos des-
de la calidad38.
Hay distintos pasos, etapas y métodos para conducirse hacia la calidad: asegu-
rarse de que las cosas se hacen según se ha comprobado que es más adecuado (nor-
mas ISO 9000), con ello el cliente sabe cómo se han hecho o se van a hacer las co-
sas y que siempre recibirá productos que le aseguren ese nivel de calidad; hay
empresas que tienen una gran tradición de control de calidad de sus productos, pe-
ro hoy se requiere lo que llamamos calidad total, es decir, la implicación de todos
los escalones en el proceso de generación de calidad, y lo que esto conlleva: la me-
jora continua. Pero existe un tercer nivel de aquellas organizaciones que son so-
bresalientes y que dirigen por calidad total, lo que se ha llamado Total Quality Ma-
nagement (TQM). En Europa se ha desarrollado en este plano el llamado Modelo
Europeo de Calidad. En la búsqueda de la excelencia es una ruta interesante y en
mejora continua.
De todas formas, la calidad, como hoy la necesitamos para competir, tiene unos
fundamentos —a veces un poco deteriorados— que se encuentran en Deming y en
las experiencias japonesas y nórdicas, especialmente en el sector del automóvil, y en
un modo de hacer grupal, los círculos de calidad.
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36
Crear un ambiente de calidad en una empresa no es posible en unos días o unos meses. Se precisa un
espacio de confianza, un lenguaje común —la calidad— y una seguridad de que las cosas van a funcionar
en todos los niveles respondiendo coherentemente a los propósitos o estrategias comprometidos.
37
Está claro que esta afirmación no sirve para el accionista especulativo que de tan anónimo extiende
como único interés el beneficio y cuanto mayor, mejor. Este tipo de accionista es propio también de la glo-
balización y convierte todo en una guerra por la rentabilidad: lo que no es rentable a corto plazo no puede
subsistir, con lo que la frase de Keynes de que «a largo plazo todos muertos» se convierte finalmente en una
verdad absoluta del sistema globalizado. De todas formas, este posicionamiento «objetivo» del accionista
desequilibra el sistema empresarial, porque le hace entrar en contradicción con sus necesidades para so-
brevivir a largo plazo.
38
Lean al maestro en calidad, a Deming, directamente, sin intermediarios o intérpretes. Por desgracia
sólo conozco un libro de Deming traducido: Calidad, productividad y competitividad. La salida de la cri-
sis», Díaz Santos, 1997 (1992), pero pueden buscar en internet en su fundación, si quieren ampliar. Hace
poco se ha ofertado en internet La Biblioteca Deming básica, un intento de obra completa, de los que lle-
van publicados ocho o nueve tomos. Si además les interesa ponerse al día rápidamente sobre el tema, pue-
den leer un libro muy atractivo: Endocalidad, de Ken O’Donnell. Oniro, 1999 (1997).

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Un modelo para innovar 19

PROYECTO PROFESIONAL
(FÓRMULAS)

CALIDAD > BENEFICIO

COMUNICACIÓN >
> FRAGMENTACIÓN
FRAGMENTACIÓN
PARTICIPACIÓN >>
PARTICIPACIÓN
>> JERARQUÍA
JERARQUÍA

Figura 1.10. Proyecto profesional.

Hacer las cosas con calidad al principio cuesta dinero, siendo necesario y obliga-
do para mantener a nuestros clientes39; después, si continuamos mejorando, nos co-
locamos mejor situados en el mercado y respecto a nosotros mismos; por último, fa-
cilita la rentabilidad y la supervivencia. Y esto también ocurre con las personas, al
principio es cansando —sobre todo, si no nos han enseñado a hacerlo y nos han re-
conocido hacerlo bien—, luego nos vamos enrollando —casi sin darnos cuenta— y
llega un momento en que «no podemos o ya no sabemos hacer las cosas como siem-
pre», y al final nos da satisfacción y hasta promoción personal. Ahora ya conocemos
la segunda Ce del modelo de innovación.
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6. DE LA COMUNICACIÓN A LA INNOVACIÓN

Vayamos con la tercera C: la comunicación. En realidad, habría que llamarla


InterComunicación, para evitar la confusión con lo que los periodistas llaman co-
municación, vocablo que ponen demasiado cerca de la información, y más lejos de
la relación.
La comunicación es intercomunicación, es decir, es relación, es interrelación, es
intercambio; la comunicación es algo virtual y hace referencia a las relaciones con

39
Las posiciones «cutres» de cara al cliente no funcionan: hay que ser capaz de dar mucho para seguir
en el mercado. La falta de actitud comercial, tan propia del país dominante en España —se salvan parcial-
mente, la franja mediterránea hasta Murcia— es muy perjudicial a largo plazo para la competencia. Al fi-
nal, otras empresas de otras culturas entienden mejor lo que necesita el cliente, y se lo llevan. Véase el ejem-
plo de Ikea, que es un modelo —¿relativo? como todo— de relaciones con clientes y con trabajadores.

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20 Innovación y gestión del conocimiento

los otros y a la calidad de esas relaciones. Porque, en última instancia, de lo que ha-
blamos es de la calidad de la comunicación, es decir, de la capacidad para colabo-
rar, del intercambio de información, del apoyo al grupo y mutuo, del nivel de coo-
peración entre iguales o diferentes, etc.
Si hay una variable que potencia y genera los espacios de innovación es la co-
municación entendida como estamos diciendo. Para desarrollar innovación cons-
cientemente, me guío por una fórmula que presenta la esencia de la dinámica orga-
nizacional, empresarial y/o personal40:

Innovación = f (Comunicación, …)

Y detrás de la comunicación y de su calidad está el grupo de trabajo41. Es la


metodología y técnicas que nos permiten crear condiciones favorables o mejorar
las actuales para avanzar hacia posiciones de mayor competitividad e innova-
ción42.

Comunicación = F (Grupo de Trabajo, …)

Normalmente las empresas tienen un bajo coeficiente de calidad en su interco-


municación, y eso es coherente con la forma de relación con el cliente, con la cali-
dad que respira la organización y con los estilos directivos dominantes43. Al final, el
mejor indicador de la potencialidad innovadora y/o de competencia de una empre-
sa es la comunicación, el estado de las relaciones. En realidad, la comunicación es
la estructura44 de una organización, lo más esencial y característico. Si es una orga-
nización ha de ser una totalidad, y como tal han expresarse sus partes, y la corres-
pondencia no es posible si cada parte va por su cuenta o si el jefe quiere hacer sólo
su voluntad.

40
En este plano es muy interesante la aportación de Stephen R. Covey. Se puede leer Los 7 hábitos de
la gente altamente efectiva, publicado por Paidós en 1997 (1989). Las fases por las que hace atravesar y
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complementa los 7 hábitos: Dependencia, independencia e interdependencia, sobre todo esta última, am-
plían y fortalecen lo que se dice en el texto.
41
Los fundamentos del grupo de trabajo hay que buscarlos en Wilfred Bion. Un artículo pedagógico
que se fundamenta en Bion es «Metodología y antecedentes del grupo de trabajo», de Roberto Carballo. Fue
publicado en primera versión en 1987 en la revista Comunicación y ha sido revisado, actualizado y reim-
preso, la última vez, en el libro Innovando en la empresa.
42
La metodología del «grupo de trabajo operativo» es una de las bases sobre la que se asienta el mé-
todo de aprendizaje basado en la experiencia y el grupo de trabajo, que hemos ido perfeccionando durante
los últimos años en experiencias sucesivas en el campo intra e interempresarial, asociativo y ahora, de in-
vestigación e interasociativo.
43
Esta cuestión de la correspondencia o coherencia es decisiva. En realidad, se trata de modelos que tie-
nen leyes internas y que se construyen sobre bases y concepciones claramente diferenciadas, por lo que una
empresa innovadora trabaja sobre una base sólida de concepción del cliente, lo hace ofertando calidad, la me-
jor posible; esta la consigue mediante espacios intercomunicados y de mayor colaboración que otras simila-
res y menos competitivas, y ha desarrollado unos estilos directivos que permiten hacer y desarrollan la au-
tonomía de las personas que los hacen posibles. Todo ello en adecuada correspondencia.
44
Entiendo por estructura aquello que articula y organiza y casi define una realidad. Se puede ver a
Jean Piaget, ya citado, o bien: «Grupo, Método, Estructura» en el libro de homenaje al profesor Beiras.

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Un modelo para innovar 21

EXCELENCIA = f (INNOVACIÓN)

INNOVACIÓN = F (COMUNICACIÓN)

COMUNICACIÓN = f (IDENTIDAD, CONFIANZA, ...)

YO = F (METODOLOGÍA, HOLDING-MODELO)

MODELO INNOVACIÓN = F (CLIENTE, CALIDAD,


COMUNICACIÓN, ESTILO DIRECTIVO)

Figura 1.11. Fórmulas innovación.

Una organización es interesante, excelente o competitiva o innovadora, si lo es


en comunicación con el cliente y en su interior45. Vuelvo a repetir que no hablo de
mensajes-información46 para el cliente o para los que hacen posibles los productos
y su calidad; hablo de calidad de relaciones hacia finalidades empresariales de sa-
tisfacción de clientes y de rentabilidad. No lo dudo, la comunicación es la estructu-
ra de una empresa u organización —y de una persona y, por añadidura, de un gru-
po, también.
Una empresa o una persona cambian si trabajan grupalmente, si lo hacen contan-
do con otros, si están mirando al exterior para aprender, si se proyectan analizando
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las cosas y contrastándolas en grupo, y tantas cosas más. Cuando los japoneses pu-
sieron en marcha los círculos de calidad, al principio no pensaban que podrían ser tan

45
Me refiero especialmente a su correspondencia. En última instancia no se puede tratar bien al clien-
te sin saber tratar al trabajador. Y aquí el estilo directivo es decisivo. Un estilo autoritario acaba siéndolo
también con los clientes, a quienes no respetará más que «porque no queda más remedio». Y esto se irá ha-
ciendo más patente según pase el tiempo. Y si no fuera así, y la esquizofrenia directiva lo permitiera, el
mundo interno acabaría «rebelándose» por la incoherencia, y lo haría normalmente de forma tácita, sin mu-
chas declaraciones, pero con hechos. Véase como contraste «Shared Management…» de Stan de Loach. Ta-
vistock Institute.
46
Sinceramente. Encuentro muy desalentador que las empresas y las organizaciones en España hayan
confiado casi en su totalidad los temas de comunicación interna a los profesionales de la noticia; produce
un efecto distorsionador, porque inevitablemente se tiende a confundir la noticia, la información, con la co-
municación. Es más, se acaba confundiendo «llamar la atención» con la noticia, a informar de lo que hay
que informar. Es cierto que la comunicación se enseña en las facultades de Información, pero sigue siendo
una pena que social y empresarialmente se produzca un error tan patente, que confunde significantes con
significados.

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EXPERIENCIA
+
TEORÍA

PODER LOGOS
Y Y
SOMBRAS EROS

Figura 1.12. Logos y Eros.

efectivos y gratificantes; fueron dándose cuenta de las «virtudes» del grupo y de la


colaboración, según fueron teniendo experiencias más complejas. Los límites del
grupo están por descubrir47.
El grupo es un mundo lleno de sorpresas, porque es una dimensión poco experi-
mentada, casi desconocida para nosotros; en cuanto nos adentramos en sus posibili-
dades descubrimos que nos beneficia como individuos, que nos potencia como per-
sonas y como organizaciones, que nos adentra en formas más sofisticadas de trabajo
y de calidad y productividad. Y para mejorar la comunicación no es en absoluto su-
ficiente con aumentar la transparencia informativa; es más, mucha información pue-
de ser hasta contraproducente.
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Se mejora la comunicación si se siente el calor del que está al lado y va «codo con
codo» en lo mismo y con todos nosotros, cuando se siente uno respaldado por los de-
más, cuando la empresa responde a nuestras expectativas de desarrollo e intercomu-
nicación,… Todo esto es un poco más complejo que ofertar más información. Y lo
que digo de la comunicación interna es similar con el cliente. Cuántas veces nos da-
mos cuenta de que gastar en publicidad es como «evitar dar la cara real», es como es-
conderse del cliente, y enviarle un mensaje no siempre correspondiente con lo que
somos. Eso lo saben muy bien los vendedores.

47
El tema de los grupos está amaneciendo, aunque existen fuertes resistencias culturales de los grupos
dominantes. Estas resistencias se irán reduciendo en la medida en que la eficiencia productiva y la aporta-
ción de esta metodología y estas técnicas lo demuestren. Dadas estas resistencias, el grupo es un espacio en
que eso de «aprender haciendo» se hace más importante. De todas formas, hay un handbook escrito por Pe-
ter R. Scholtes, B. L. Joiner y B. J. Streibel, que puede ser un buen libro de consulta, con reservas: The
Team Handbook. Oriel Inc., 1996.

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Un modelo para innovar 23

No se vive de imágenes. La mejor imagen es un hecho comprobable y evaluable


positivamente. Quieren que les recuerde algo que quizás no se hayan dado cuenta:
Zara no hace prácticamente ninguna publicidad, excepto unos anuncios mínimos
cuando hace rebajas, más para informar que para vender; y no me dirán que no es un
gran éxito de negocio. El «boca a boca» constituye su mejor publicidad y la mejor
comunicación, pero para conseguirla hay que ofertar calidad a buen precio, y reno-
vación constante y rapidez: hay que trabajar muy bien en la trastienda, sin necesidad
de hacer declaraciones sobre ello para que todo el mundo se entere, y les aseguro que
si hacemos las cosas así la gente hablará hasta mejor de nosotros de lo que nos me-
recemos, porque nos necesitarán: ¿qué haríamos ahora sin Zara o sin El Corte Inglés?
Quedan muchas cosas por hacer en el interior de las empresas y también en sus
relaciones con los clientes, con los proveedores, con los accionistas, con los compe-
tidores: quedan por crear y desarrollar espacios de intercomunicación que favorezcan
el crecimiento y la autonomía-libertad de los participantes, y que favorezcan condi-
ciones de aprendizaje compartido, de intercambio de información y de experiencias,
de posibilidades de colaboración intra e interempresas y organizaciones. Queda mu-
cho camino por recorrer.

COLUMNA VERTEBRAL:
UNA
UNA BUENA
BUENA DEFENSA
DEFENSA

SENTIDO
SENTIDO

RESPETO
RESPETO

COMPROMISO
COMPROMISO

RESPONSABILIDAD
RESPONSABILIDAD
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Figura 1.13. Una buena defensa.

Podemos hacer todo esto, pero requiere que se empiece a pensar de forma ambi-
ciosa, que la búsqueda y la innovación sean necesarias, y por tanto, que los clientes
y los ciudadanos seamos más exigentes, que la necesidad se acentúe, y que no este-
mos conformes con lo primero que nos dan.
Primero, es preciso recorrer el largo camino de la mejora de la comunicación con
el cliente; al mismo tiempo, perseguir una amplia intercomunicación y colaboración
entre los de adentro, y los vinculados a ellos, sean estos proveedores o consultores en
general; casi en la misma onda, abrirnos al exterior y a los otros agentes productivos,
a la competencia y a los cruces interempresariales, facilitaremos así no solo espacios de

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shared learning, sino modelos benchmarking y otras tantas maravillas por implementar
en el marco de la «gestión del conocimiento»; ahondemos también en la colaboración
con otras organizaciones, y con las asociaciones, con la universidad y con la sociedad
en general, y todo esto en un proyecto, en un plan y en unos valores compartidos.
Esta es una ruta: los carriles de mayor velocidad se van tomando, según uno ha co-
menzado por el de más a la derecha —aquí el primero mencionado— y poco a poco
nos acercaremos al más veloz. El crecimiento estimado y esperado es exponencial, lo
que cuesta más es empezar: comencemos por mejorar nuestros vínculos, relaciones,
conocimientos y atenciones con los clientes, y lo demás casi vendrá por añadidura, co-
mo una necesidad que vamos a tener que abordar si queremos seguir avanzando.
Se habrán dado cuenta que esto del cliente, la calidad y la comunicación, requie-
re primeramente voluntad, es decir, querer hacer y conducir en ciertas direcciones y
no en otras y eso depende normalmente en las organizaciones del liderazgo. El esti-
lo directivo es decisivo y me refiero a las formas que presiden la dirección, las for-
mas dominantes en cada organización48. Y a eso nos vamos a dedicar después de ha-
ber escrito sobre las tres ‘ces’ de la innovación.

FÓRMULAS
FÓRMULAS

SATISFACCIÓN
SATISFACCIÓN +
+ ORGANIZACIÓN

INNOVACIÓN
INNOVACIÓN +
+ PROYECTO

RENTABILIDAD
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Figura 1.14. Hacia la rentabilidad.

7. ESTILO DE DIRECCIÓN: LA VARIABLE ERRÁTICA49


El estilo directivo es una variable decisiva, porque es dónde, y a través del cual
se expresan y se hacen posibles o imposibles las acciones empresariales. Las formas
48
Todo esto está ciertamente vinculado a lo que hemos denominado cultura organizativa, pero no va-
mos a entrar aquí en esta cuestión por falta de espacio.
49
Se puede seguir el Capítulo quinto del libro ya citado Innovando en la empresa. Hemos reproduci-
do en el anexo IV los puntos más significativos de ese último capítulo: «Algunas formas de despertar a
Blancanieves».

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Un modelo para innovar 25

hacen aflorar los contenidos, y normalmente están en consonancia con los conteni-
dos50. Los actos de la dirección se acompañan de gestos y los estilos representan y
dan pauta de lo que se quiere y cómo se quiere.
Tener el estilo adecuado en dirección es dirigir con sentido común y con cohe-
rencia. Por desgracia, este sentido común es bastante escaso en la dirección. Se tie-
ne o se dice tener mucha técnica, mucha especialidad, mucha formación, pero poco
sentido común51. Demasiadas veces los esfuerzos y las aportaciones de los que sa-
ben52 son simplificados, criticados, desviados, congelados, por los que tienen el po-
der. Y no se olvide que poder y conocimiento son posiciones notablemente antagó-
nicas53. Se sabe poco de lo que cuesta hacer las cosas y el capricho o la irracionalidad
presiden más de una vez el errático sentido de los que dirigen.

ACTITUDES DIRECTIVAS...

Figura 1.15. Actitudes directivas.


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50
Es difícil dar órdenes sin levantar la voz y agravarla; o querer mostrarse amable y no sonreír. El ges-
to no sólo acompaña, sino que suele ser expresión de lo que se hace: de hecho, muchas veces entendemos
las cosas más por el gesto percibido, que por lo dicho. Por eso prefiero hablar de estilo, de forma, de ges-
to, porque suele ser más genuino, más verdadero, y además porque es la forma más común de aprendizaje:
aprendemos por los gestos más que por las palabras.
51
Es como cuando las personas mayores nos reprendían una acción y nos decían: «y para eso te sirve
lo mucho que estudias. Sigues siendo un maleducado». Se dan cuenta de la importancia de nuestros gestos:
son los que expresan auténticamente nuestro nivel de educación.
52
«Los que saben» son los que están más cerca de los problemas y han de esforzarse por saber y por
presentar alternativas y opciones. El poder aquí «no sabe» porque su saber no procede de la experiencia di-
recta. El que ha hecho el esfuerzo ha tenido la oportunidad de tener una experiencia, y su saber es real; en
tanto, el que recibe un informe se mueve en lo formal, en lo virtual, en una nube que no es un producto de
una experiencia directa que ha «producido» el informe, sino de una experiencia ya vivida y que ahora se
aplica a esta situación concreta.
53
Poder y conocimiento no se llevan bien, y más cuando —que es muchas veces— el conocimiento es-
tá al servicio del poder. Pero si la libertad y la necesidad de cambio que implica el conocimiento avanzan,
el poder intenta desviarlas o convertirlas en una energía que le consolide. Y me preguntarán ustedes cómo

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El estilo de dirección es una asignatura pendiente a la que se dedican muchas ho-


ras de escritos, de ponencias, de discursos, de cursos,... porque se avanza muy poco
en la práctica y esa desesperación —a veces, interesada— es la que lleva a todos los
investigadores y consultores a dar sus consejos para resolver un problema que no se
resuelve ni siquiera parcialmente porque no hay interés en hacerlo: no se llega a
aprender ni para un aprobado raso, asignatura perenne54. Es indignante que se dirija
tan mal, aprovechando tan poco los recursos disponibles, no sabiendo qué es impor-
tante y qué no lo es; no teniendo en mente a las personas y sabiendo trabajar con ellas
y desarrollando sus capacidades.
El método principal sigue siendo la presión, nacida del corre-corre, presión que
normalmente conlleva traslación de miedos y, en última instancia, formas autoritarias
explícitas o latentes, formas regresivas. Cuando no sabemos, cuando la ignorancia
preside inconscientemente nuestros actos, acudimos a los comportamientos autorita-
rios. La jerarquía incontestada tiene su aliado y su razón de ser en la ignorancia. Mi-
ren en la historia y se darán cuenta de que tengo razón. Pues aquí lo mismo. Ya sé que
no soy políticamente correcto, pero resulta indignante: no valen de nada los consejos
sobre lo que hay que hacer, porque no hay voluntad ni hay propósito de hacer las co-
sas mejor. Y el estilo sólo puede mejorar/cambiar cuando tenemos la oportunidad de
vernos realmente en el espejo de nuestra realidad55.
Y no lo hay, en general, porque la posición es de poder, y el poder es una posición
de abundancia, de monopolio, y donde aparecen esos status es casi imposible mejo-
rar, ni innovar, ni aprender —véase más atrás el modelo de innovación-progreso—.
Sólo el conflicto intergeneracional, la gente que llega al sistema y que ha de conse-
guir ubicarse en él, es la que puede aprender para que las formas directivas cambien.
Los ya asentados se defenderán: sólo aprenderán lo que les sirva para defenderse; los
que ahora acceden, lo normal es que sigan trayectorias parecidas a las de sus mayo-
res, que aprenderán de ellos mismos; pero ahí todavía queda una pequeña esperanza
de que «no se les suban los humos», o al menos, antes hayan aprendido que las co-
sas hay que hacerlas de otra forma para hacerlas bien.
En un país con la cultura dominante que tenemos y con los directivos correspon-
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dientes, es realmente difícil dedicarse a mejorar los estilos directivos. Y hacer cursos,
y foros, y otras cosas: hay que decirles que hacen las cosas muy mal, que no aproba-

podemos hacer para que el ya famoso knowledge management se introduzca en las organizaciones: pues en
la mayoría de ellas, en las que se «respire poder» sólo se introducirá como «gestión de la información», co-
mo nuevo sistema de control de la información: así está ocurriendo ya.
54
En 1991 y en Capital Humano, el profesor Rodríguez Piedrabuena publicó una serie de artículos que
denominaba «Algunos aspectos a desarrollar en los directivos». Trabajaba cerca de cien «aspectos a des-
arrollar». Años más tarde se hizo un libro al respecto. Como todo lo profundo que era tuvo poca incidencia
social entre los directivos. Es un buen referente de repaso.
55
Cuando directivos leyeron el capítulo primero de mi libro, me llamaron la atención y me pidieron que
lo modificase, porque decía las cosas demasiado claras y les molestaba. En realidad, cuando lo escribí pen-
saba que era un alegato más bien corto para lo que había analizado y comprendido. Y fui fiel a la realidad
y dejé el texto tal y como había sido redactado en primer lugar, porque era necesario mostrar la indignación
ante los que teniendo todas las oportunidades de hacer las cosas mejor, las hacen tan deficientemente. Tie-
nen los mejores especialistas a su servicio para mejorar; hacen cursos, les dan clases casi particulares, re-
ciben información y debían estar acostumbrados a leer y leen; no se entiende que aprendan tan lentamente.

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Un modelo para innovar 27

rían si tuviesen un mínimo control, y que lo mejor que pueden hacer es ser cons-
cientes de lo mal que lo hacen: así puede existir una mínima esperanza de renova-
ción. Claro, si se dice esto, se es políticamente incorrecto y «uno no sabe venderse».
Pues la verdad es que no me importa: todos los años salen veinte o treinta libros y
centenas de artículos proponiendo cosas que no son ni siquiera leídas —porque no
hay tiempo, ni paciencia, ni ganas de aprender— al servicio de un grupo social do-
minante que se piensa en el mejor de los mundos, en aquel en que no tiene que dar
cuentas a nadie. Prepotencia, aislamiento, comunicación segmentada y fragmentada,
prisa, estrés, estazioni termini, ex catedra,... tiene razón Kets de Vries cuando los
manda al diván56: «el poder vuelve estúpidas a las personas», decía Nietzsche.

DESARROLLO GERENCIAL

Figura 1.16. Gerentes innovadores.


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¿Cuáles son las variables que hacen posible un estilo de dirección coherente con
la innovación y con los principios de la empresa innovadora y competente? Ya hace
unos años los incorporé en mi modelo de desarrollo del estilo directivo.
Se representan fácilmente en un gráfico que antecede:
• por una parte, responsabilidad que nos deriva una cultura de cliente, y que nos
permite logro, autonomía y focalización;
• por otra parte, espacios de intercomunicación, como espacios de aprendizaje
continuo que nos canaliza hacia la realización de «hacer las cosas con calidad»,
lo mejor que sepamos y a la primera.
Estas variables, conjugadas en el entorno organizacional, con la existencia de
normas flexibles y operativas, con trabajo grupal y en colaboración y con una cultu-
56
Manfred Kets de Vries & Ass.: «Organizations on the couch» Jossey Bass, 1991.

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28 Innovación y gestión del conocimiento

MODELO DE DESARROLLO

APREDIZAJE CONTINUO
RESPONSABILIDAD
INTERCOMUNICACIÓN

CLIENTES INTERNOS “LAS COSAS BIEN


(Y EXTERNOS) HECHAS” (CALIDAD)

Figura 1.17. Modelo de desarrollo (directivo).

ra que se centra en lo que pasa para proyectarse hacia el futuro. Todo muy coheren-
te, muy integrado, hasta muy sintético, pero muy difícil de conseguir, a lo que pare-
ce. Estos los fundamentos de un estilo directivo adecuado (en el Anexo III se tratan
más in extenso)57.

8. VALORES E INNOVACIÓN
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Nos queda adentrarnos en la coherencia del modelo, en sus correspondencias in-


ternas, en sus valores implícitos. Los valores son los que dan coherencia y sentido glo-
bal al modelo. Son referentes que nos ponen en evidencia o que nos apoyan en la con-
secución de nuestros objetivos. Las reglas del juego y los valores son las que hacen
posible que todo fluya y tenga sentido, y nos dé la oportunidad de participar en todo
un tinglado como este y con un espíritu y motivación innovadores y volcados en el
proyecto. Y los valores han de ser coherentes entre sí, y correspondientes con los es-
tilos practicados, los resultados perseguidos y los recursos utilizados.
Mi experiencia y estudios me han permitido definir un sistema que estimo cohe-
rente y crítico para hacer avanzar un proyecto empresarial o institucional. Estoy se-
guro de que no es el único posible, pero es coherente con el modelo de innovación y
con todas las variables clave que hemos definido: es mi propuesta de sistema de va-
57
Hemos complementado el texto con el Anexo II que explica el cuadro que completa el texto y le da
sentido global desde el punto de vista de la dirección, la innovación y el proyecto empresarial.

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Un modelo para innovar 29

lores y/o reglas del juego mínimas para una organización. He tomado cuatro valores
como críticos: respeto, responsabilidad, mejora continua y calidad-grupo, todos
ellos aportan los elementos mínimos para avanzar en un modelo de innovación.
El Figura 1.18 orientará nuestro viaje. El cliente nos ayuda a construir el com-
portamiento del respeto al otro. A fin de cuentas, desde el punto de vista de quien
oferta y posiblemente ha definido esa oferta, el cliente es un personaje pasivo y re-
lativamente «poco respetable»58. Si lo es más es porque «paga nómina y beneficios».
Sin embargo, resulta que hemos comprobado que cuando somos capaces de abordar
de forma innovadora la empresa, el cliente se convierte en una variable esencial del
sistema, un referente, decíamos un faro, que nos permite orientar nuestro trabajo y es-
fuerzos. He aquí cómo podemos conseguir una actitud de respeto hacia el otro, ha-
ciéndolo con el cliente.
Por eso relaciono cliente-respeto, porque es una situación mediada: parece que nos
puede resultar más fácil aprender respeto de los cercanos, pero en realidad ahí no te-
nemos que hacer mucho esfuerzo, los defendemos prácticamente de manera espontá-
nea y natural: no construye nuestro comportamiento, sencillamente es algo ya asimila-
do, aprendido en la convivencia y la educación, pero el valor del respeto no se consigue
con los propios, con los próximos, sino con los «ajenos», en este caso, el cliente.

UN SISTEMA DE VALORES
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Figura 1.18. Sistema de valores.

58
Todos somos clientes y ofertadores. En la primera faceta no mostramos lo más inteligente de nos-
otros mismos y casi siempre somos arrastrados por los ofertantes. Sin embargo, la vertiente creativa, de
aportación, positiva, y con la que podemos encontrarnos a gusto, es la vertiente productiva: cuando hace-
mos cosas y logramos hacerlas avanzar, nos sentimos más realizados. Las compras sirven más bien para
«resolver nuestros problemas y desequilibrios»; el trabajo nos aporta ingredientes esenciales para nuestra
existencia y buscamos insistentemente realizarnos mediante nuestra aportación y logro.

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30 Innovación y gestión del conocimiento

Al compromiso no se llega fácilmente a partir de la imposición o de la obligación;


al compromiso se llega a través de la responsabilidad. Una metodología de respon-
sabilidad significa que trabajamos con cierta autonomía, y lo hacemos focalizando
nuestros esfuerzos hacia objetivos concretos; en la medida en que caminamos con
esas formas en esa dirección vamos construyendo nuestro propio yo y la «responsa-
bilización» consiguiente, siempre que se manifieste en un proceso de presión razo-
nable —recursos escasos, pero suficientes; objetivos difíciles, pero conseguibles—,
nos va realizando, haciendo, conformando, hasta enamorando de nuestro propio tra-
bajo y de los logros que adquirimos.
Este proceso nos compromete con nosotros mismos y con los espacios que nos
permiten continuar en ese plano. Y de ahí pienso que nace un compromiso «sano»,
porque lo es en función de lo que hago y por lo que lo hago, y representa autonomía
y desarrollo para mí y para los demás de mi organización. Este compromiso no lo
es para toda la vida, sino que está en un proceso constante de renovación, y no nace
de una adhesión incondicional, ni de una adscripción a ideas de otros, sino de nues-
tra propia conciencia y del ánimo de «devolver» algo de lo que me permiten hacer:
nace, en definitiva, de la oportunidad que me han brindado. Y produce un inter-
cambio virtual: «responsabilidad por compromiso».
Las cosas se hacen e inmediatamente vemos que pueden mejorarse, que son to-
davía imperfectas y podemos asegurar que lo seguirán siendo. Nuestro ser se cons-
truye así, sobre pasos que nos acercan a un horizonte al que nunca llegamos. No to-
do el mundo, ni siempre, se mueve en esta actitud. A veces estamos más cansados de
luchar; otras veces queremos cambiar de actividad porque estamos aburridos; otras
descansamos, y así. La vida se construye de pequeñas mejoras producidas continua-
mente. El líder que piensa que ya ha llegado: ha dejado de ser líder; el profesional
que se conforma con lo que hace, está casi muerto o «ha tirado la toalla». La base pa-
ra la innovación es la mejora continua.
Por desgracia nuestra sociedad se ha centrado más en el cambio que en la mejo-
ra, pero resulta que el cambio solo se produce. La política de «cambios» propone im-
plícitamente muchas oportunidades distintas de progresar que la derivada del es-
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fuerzo y la adaptación constante y mejora continua. El «cambio» o su propuesta hace


volar las imaginaciones y tiende a descolocarlas respecto a lo real: puede llegar a pa-
recer a muchos, a la mayoría, que todo es posible y que podemos dar un salto. La me-
jora continua desarrolla en nosotros otras actitudes y potencialidades: sobre todo, las
relacionadas con el sentido de la realidad. Un comportamiento y unas políticas de
mejora continua59 no solo favorecen el desarrollo de los individuos y de los grupos,
sino que producen espacios más democráticos y mayor igualdad de oportunidades.
El esfuerzo aportado se convierte en el centro de la evaluación del rendimiento y no
el oportunismo derivado de los cambios propuestos. La mejora continua es un valor
y una forma de comportamiento que conduce a la innovación y favorece la demo-

59
Una aportación realmente interesante en esta línea es el libro The Improvement Guide. A practical
Approach of Enhancing Organizational Perfomance, de Langley et al., fundamentado en los planteamien-
tos de Deming. Jossey Bass, 1996

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Un modelo para innovar 31

cratización real de la sociedad. Es un valor cultural que puede ser aprendido y de-
sarrollado. Y es más fácil hacerlo si utilizamos el recurso del grupo como método fa-
cilitador del proceso. El grupo expresa potencialmente alta calidad.
Un comportamiento grupal aprendido nos permite acercarnos de forma coheren-
te a la calidad. La calidad ya no es individual, sino derivada de procesos y compor-
tamientos grupalizados. El grupo es no solo más eficaz para llegar a la «calidad a la
primera», sino que es la forma organizativa que complementa nuestra educación in-
dividualista. También el grupo se aprende, y se aprende en la praxis, y cuando hemos
comprendido sus ventajas también individuales, será difícil que no busquemos nue-
vas experiencias grupales. En las culturas latinas el grupo es un área de mejora cul-
tural.
Este es mi sistema de valores: juega un papel básico en la correspondencia del
modelo, en su sistema de transformaciones y de autorregulación del mismo. Es un re-
ferente metodológico que nos permite avanzar sobre bases firmes en el desarrollo de
espacios innovadores o hacia la innovación.

9. HACIA UN MODELO DE INNOVACIÓN

El modelo integra básicamente cuatro variables: cliente, calidad, comunicación y


estilo de dirección, bajo un formato interrelacionado y jerarquizado, donde unas ex-
plican a otras. Estas variables confluyen en un proyecto, y ese proyecto se basa e in-
sufla continuamente conocimiento, que hay también que saber gestionar. Un mode-
lo para innovar, con unas jerarquías explícitas, intentando comprender que es antes
y qué es después, y cuáles son los ritmos de aplicación que resultan combinadamen-
te más satisfactorios y rentables, lo satisfactorio como continuamente conseguido y
lo rentable como conservador del ritmo de nuevos retos e inversión.
El cliente expresa la razón última y a la vez el principio de toda acción innova-
dora: se dice que «paga la nómina y los beneficios», y por tanto, aun cuando es un
factor exógeno, cumple una función estratégica en el modelo. Es la gran oportuni-
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dad, el faro que orienta el barco que es la empresa, el sistema de contraste o refuta-
ción de productos, servicios y acciones, es la realidad misma, la realidad más acu-
ciante; expresa la necesidad, entendida como demanda, y también como principio de
la mejora continua. En fin, el cliente es el referente del punto de partida. Está ahí, y
es preciso conocerlo, analizarlo, interpretarlo, pero no seguirlo al pie de la letra: hay
que saber «reacomodarlo» a nuestras posibilidades, siempre que nuestra posición no
quede en un escalón menor al de la competencia.
El cliente es una guía hacia el respeto, valor de primer orden cuando se quiere
acercar hacia posiciones innovadoras. Respetar al otro es relativamente fácil cuando
el otro es una autoridad bien sea moral, profesional o política, pero no lo es tanto si
es una «masa informe y caprichosa», como es el cliente. Si nosotros somos capaces
de orientar nuestra acción y planificación en función del respeto al cliente, estamos
adquiriendo un hábito de primera magnitud y muy bien conseguido, lo hacemos a
través de lo que en el ser humano es lo menos valorable. Es como si nos «curásemos

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32 Innovación y gestión del conocimiento

Figura 1.19. Modelizando el modelo (frases y dichos).

del espanto». Es aprender que sólo es posible llegar a comprender, a aprender o a vi-
vir algo, si partimos de una posición de humildad: «sólo sé que no sé nada», de una
«posición depresiva» en terminología de Klein.
Porque sabemos que en nuestro modelo, el valor respeto es central, da coheren-
cia al modelo y lo integra con la positividad, con la conciencia de límites, y da tono
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Figura 1.20. Modelizando el modelo (potencialidades).

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Un modelo para innovar 33

a los otros valores. Sabemos también que el respeto es quizás el valor más decisivo
para forjar democracia en las sociedades, y su falta conlleva peligros importantes pa-
ra la libertad y la seguridad ciudadanas. El cliente nos ayuda a acercarnos a un valor
decisivo para aprender continuamente y para conocer y, en consecuencia, para hacer
las cosas con sentido y con proyecto, y bien, con calidad. El respeto también es el
fundamento de la interrelación, de la interdependencia, de la colaboración y coope-
ración entre personas. En definitiva, el cliente se convierte en la fuente de un valor
decisivo para conformar empresas innovadoras, personas interrelacionadas, grupos,
y posición depresiva, es decir, analítica y comprensiva, por parte de las empresas que
tienen que responder al reto del cliente.
Porque en definitiva, el cliente conlleva una dependencia de los demás: no pode-
mos avanzar sin depender, en una dependencia —interdependencia aquí— que nos
obliga a responder, que nos lleva a la interrelación, y que nos hace avanzar hacia un
yo más integrado y flexible. Y por último, el cliente, nos lleva y obliga a actuar con
«sentido de la realidad». Podemos movernos en nuestras ideas, en nuestros prejui-
cios, en nuestras concepciones del mundo, o preconcepciones, o podemos llegar a es-
tas a partir de la realidad misma, es decir, derivar de la necesidad, de la escasez de la
misma realidad —aquí fomentada por la existencia del cliente— una plataforma pa-
ra construir proyectos, planes, que de forma continua pretendan alcanzar ese hori-
zonte, nunca alcanzable, pero muchas veces visible, especialmente cuando nos para-
mos a analizar y comprender las necesidades y buscar fórmulas para resolverlas.
De esa forma, algo en principio tan «poco apreciable» como el cliente se con-
vierte en un referente básico no sólo para las empresas innovadoras, sino para el sis-
tema en su conjunto, incluida la forja de ciudadanos. Nos gusta la paradoja, y nos
ayudaría mucho como sociedad si en vez de despreciar a los otros, a los distintos, pu-
diéramos poco a poco comprenderlos, acercarlos y darles un papel en nuestras vidas,
aprovechando precisamente el hecho de que son otros para aprender, para incorpo-
rar cosas nuevas en nuestro comportamiento y acción, y para, en última instancia,
evitar el conflicto y la explotación, tantas veces nacidas de la ignorancia y del des-
conocimiento o prejuicios respecto al otro. En consecuencia, sin ser su origen, nues-
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tro modelo intenta sentar las bases de una sociedad más interdependiente y que se co-
noce y reconoce más ampliamente.
En definitiva, cliente = respeto + posición depresiva o plataforma de conoci-
miento + dependencia o interdependencia de los otros, de los demás + sentido de la
realidad.
La calidad nos lleva a «aprender a hacer las cosas bien», es decir, no sólo hacer-
las, sino que para ello precisamos de métodos y técnicas que de forma sistemática
nos enseñen a nosotros y a los otros a hacer las cosas bien. Y esto es fácil de deci, pe-
ro difícil de hacer. La calidad, como segunda «ce» de mi modelo, conlleva el méto-
do, el cómo. Si el cliente es el motor, el faro, el estímulo, hasta la chispa del impul-
so; la calidad es el aprendizaje, es el sistema, es el método para saber hacer las cosas,
es lo que nos da solidez.
He dicho muchas veces que no conozco a personas que quieran hacer las cosas
mal sistemáticamente, quizás alguna vez de forma puntual, pero la reacción interna

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34 Innovación y gestión del conocimiento

MODELIZANDO ... (CLIENTE)

Figura 1.21. Modelo cliente-innovación.

hacia lo que construimos mal nos impide avanzar por ahí. A todo el mundo nos gus-
ta hacer las cosas «lo mejor posible». La calidad es el cemento de nuestra vida, lo que
da solidez, lo que construye nuestro yo, nuestra identidad, en lo que nos basamos pa-
ra sentirnos bien con nosotros mismos. Las personas que no hacen las cosas bien,
porque no les dejan o porque no quieren, se sienten incómodas y, en alguna medida,
enferman.
La calidad es síntoma de «buena salud», y todo esto también se puede decir para
la empresa. Una empresa que consigue o se guía por la calidad es una empresa sana
y con buenas defensas, y pocas posibilidades de contraer un gripazo u otra cosa
peor. Y si el virus nos coge descuidados y entra, tenemos muchas defensas para hacer-
le frente y recuperar la salud. El estado de calidad de una organización es su estado de
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salud organizacional, y hasta si exageráramos un poco, de su salud innovadora.


La calidad implica análisis de cómo se hacen las cosas, implica aprendizaje de
cómo hay que hacerlas, implica mejora continua para perfeccionar nuestro trabajo,
implica sistemas para hacerlo más efectivo, implica orientación y dirección hacia el
cliente, hacia el otro. A la calidad yo la llamo el cemento de una organización, lo
que la da solidez, lo que construye su identidad y su base de satisfacción. Cuando
podemos hacer las cosas bien, o cuando trabajamos en un espacio donde se quieren
hacer las cosas con calidad, nuestra vida es más organizada, tiene más sentido y nos
sentimos orgullosos y pertenecientes a ese proyecto, que ahora es nuestro, aunque
no tengamos metido nuestro dinero en él. La calidad nos confiere «propiedad» por-
que nos hace «dueños» del qué y el cómo de nuestro trabajo, y hasta del para qué
del mismo.
Por tanto, la calidad es el modus operandi, el método, lo que organiza nuestro
status, y además, conlleva métodos y técnicas de análisis, de planificación, de pro-

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Un modelo para innovar 35

gramación, de contrastación y de mejora continua. La calidad es como el conoci-


miento para la ciencia: es una guía del bienhacer, donde lo importante es el método,
el cómo, aunque también es importante lo que se consigue. Pero la ruta inacabada de
la calidad o del conocimiento constituyen en sí mismos estímulos para dar un repa-
so más a las mismas cosas, y como dice Confucio, hacer de buenos maestros «que
saben encontrar una nueva verdad en un saber antiguo».
La calidad conlleva la profesionalidad, el gusto por el trabajo bien hecho, el es-
píritu de mejora, y de alguna forma, la responsabilidad. Es un buen fundamento pa-
ra el desarrollo de nuestra responsabilidad y compromiso con nosotros mismos. E
igual que el cliente reforzaba el valor del respeto, la calidad refuerza la positividad
y la entrega. Nos permite sentirnos bien construyendo, aportando, dando, y nunca es-
tamos del todo satisfechos, pero nos sentimos orgullosos de hacer las cosas así, o
participar en un sistema que las hace así.
Una empresa innovadora ha de construirse sobre la calidad, esa es su plataforma
principal, su parte sólida, su identidad, la base sobre la que se proyecta hacia el ex-
terior e interior. Y según avanza en la ruta de la calidad va percibiéndose como he-
cha, pero incompleta. También las personas según aprendemos nos damos cuenta de
lo poco que sabemos, pero la realidad es que sabemos más que en la posición inicial.
Los sabios como Sócrates tienen más cosas pendientes por aprender, pero en el ca-
mino enseñan y abren nuevas perspectivas hasta ahora desconocidas.
De forma similar, las empresas, si quieren ser innovadoras, han de tener buenos
fundamentos, y aquí los buenos fundamentos son su posición respecto a la calidad.
Por eso se dice «de la calidad a la excelencia», porque la ruta de la calidad, abre pers-
pectivas poco exploradas que acaban dinamizando la organización para ofertar al
cliente lo mejor de sí misma, cuestión que no es conocida antes de iniciar el cami-
no. Es decir, no sabemos todo lo que podemos llegar a avanzar, y a comprender, si
no lo empezamos. Por eso para nosotros es tan importante que las cosas se inicien sin
muchos preámbulos: «tirarse a la piscina…». Es mejor equivocarse tirándose a la
piscina de la calidad, que equivocarse dejando de hacerlo.
Por tanto, si el cliente nos llevaba al valor del respeto, la calidad incorpora el res-
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peto a uno mismo y la positividad, el complemento adecuado para construir, saber


que está bien y que se puede mejorar, y lleva implícito: no dar saltos en el vacío, si-
no acercarse a las cosas con un espíritu de mejora continua, de perfeccionamiento no
obsesivo, pero sí permanente. Por eso hay que atreverse, y uno se atreve en la medi-
da en que, a no ser que sea un aventurero, se siente mínimamente seguro de lo que
hace, con quién lo hace y cómo lo hace. La seguridad que nos da la calidad, la inte-
gración en que nos envuelve, es un buen estímulo para atreverse, tirarse a la piscina
porque sabemos que el método nos acompaña.
¿Y qué aprendemos de la comunicación? En primer lugar, que es la estructura de
una organización, y su calidad define el nivel de excelencia e innovación de la mis-
ma. Innovar significa adelantarse a la necesidad, llegando hasta «crearla». Un espa-
cio de comunicación bien desarrollado es un espacio potencial de innovación. Es po-
sible diseñarlo, y también es posible vivirlo, pero al ser una variable tan sensible y
tan virtual, intangible, es preciso renovar constantemente los esfuerzos para mante-

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36 Innovación y gestión del conocimiento

MODELIZANDO... (CALIDAD)

Figura 1.22. Calidad-innovación.

nerla en los niveles positivos de contribución al conjunto. Es la variable que nunca


hay que olvidar.
Los espacios de intercomunicación son espacios grupales, espacios donde es po-
sible la mejora continua desarrollada. Si tenemos en cuenta que la innovación es una
suma de mejoras continuas, que en un punto da un salto hacia un nuevo paradigma,
es preciso cuidar especialmente el estado de la comunicación. Esta también nos lle-
va a la cooperación y a la interacción entre heterogéneos, en una mixtura que favo-
rece la calidad de la tarea y profundiza sobre el establecimiento de relaciones inter-
individuales.
Por último, la comunicación determina la conciencia de límites, y ahí es donde
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nos damos cuenta de que no lo somos todo, de lo que nos falta; nos volvemos a ha-
cer pequeños, pero en nuestra pequeñez avanzamos, porque el avance en grupo es
siempre seguro y contrastado, con menores probabilidades de riesgo que si lo hicié-
ramos aislados. Además, inevitablemente desarrolla no sólo nuestras capacidades, si-
no que las proyecta hacia nuevos horizontes, les confiere flexibilidad y aumenta la
transparencia en nuestro comportamiento, reduciendo nuestros miedos a lo nuevo y
a la libertad, nuestra o de los otros.
Las formas directivas, como he explicado en el capítulo quinto de mi libro Inno-
vando… son básicas, condicionan el conjunto, más en sentido negativo que positivo.
En principio, lo mejor que se le puede pedir a un estilo directivo es que deje hacer,
que permita; si además, apoya, de tal forma que permita la proactividad y el error, en-
tonces ese formato directivo está en el camino de la innovación.
Los matices son los que acaban configurando las civilizaciones y son más apre-
ciados por las personas. Y esto también significa que el estilo directivo ha de cen-

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Un modelo para innovar 37

DESARROLLANDO... (COMUNICACIÓN)

Figura 1.23. Comunicación-innovación.

trarse en los métodos, ha de saber negociar para definir y concertar objetivos, ha de


saber apoyar el proceso de su consecución, ha de saber cómo participar en el con-
junto acelerando el proceso sin alterar los resultados y su calidad, ha de saber pro-
yectarse desde la calidad hacia el beneficio, lo cual conduce a unas formas más ade-
cuadas a lo que es consensuable por todos.
También el estilo directivo ha de saber contar con los demás: en realidad, sin los
otros, los directivos o los empresarios son bien poco: la sinergia y la sociabilidad han
de ser criterios en su actuación. Y el directivo ha de saber que está aprendiendo, que
tiene la profesión más compleja, mucho más larga que ser un buen médico o un buen
arquitecto, una profesión que además se entra en ella casi siempre después de haber
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sido economista o ingeniero, con lo que los lenguajes se mezclan y son a veces difí-
ciles de diferenciar. No es lo mismo desarrollar un proyecto técnico que un proyec-
to empresarial. En el primero parece que los objetos pueden controlarse y las perso-
nas también pueden parecerlo y hasta casi serlo. En un proyecto empresarial, los
objetos son manejados por personas y grupos, y estos son el centro.
Aprender a trabajar con personas es una profesión compleja y empieza por uno
mismo, empieza por conocerse lo mejor a uno mismo, porque a partir de ese conoci-
miento, al menos podemos tener una experiencia de cómo somos y cómo nos gusta
que trabajen con nosotros y nos hagan trabajar.
Y como además, no todos somos iguales ni tenemos los mismos reflejos, ni las
mismas actitudes, ni aptitudes, tenemos que saber que trabajar con otros es saber aco-
modar y organizar los ritmos de muchos para llegar al mismo tiempo. Y para ello, la
memoria de aprendizajes, de avances, las síntesis sucesivas, son tareas de primera
línea para un directivo o empresario, saber llegar a aproximaciones adecuadas a lo

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38 Innovación y gestión del conocimiento

DESARROLLANDO... (ESTILO DIRECCIÓN)

Figura 1.24. Dirección-innovación.

real, esforzarse continuamente en saber dónde nos encontramos, hasta dónde hemos
llegado y que nos queda por recorrer, ponernos a disposición y en apoyo de los otros,
de los ejecutantes, y contribuir con nuestras síntesis y reconsideraciones al proyecto
como conjunto. Una tarea no tan difícil (véase Anexo IV como apoyo) y desde lue-
go, una tarea que el directivo o el empresario no puede hacer solo, ni siquiera acom-
pañado por aquellos que sientan que la presión les resulta positiva, porque ellos no
aportarán tanto como todos aquellos que necesitan de una buena dirección, de una di-
rección integradora para aportar todo su saber, su experiencia y su conocimiento en
un fondo común.
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10. RECAPITULANDO

Sabemos, en definitiva, y entre otras muchas cosas, que para generar innova-
ción:

• En el fondo de todo, y en el comienzo, están los clientes, y sus necesidades-es-


caseces, la realidad de la empresa, de las empresas, de los estados, de las orga-
nizaciones. Un cliente informado y exigente es el que puede generar más opor-
tunidades y estados de superación y reto, y que fragua el sentido de las cosas,
su utilidad, su razón de ser, que sería la satisfacción de necesidades. La prime-
ra C, el cliente, es decisiva. No estudiar el cliente es como suicidarse; no cono-
cer las necesidades, no analizarlas, también; no analizar es el principio del fin
de cualquier proyecto.

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Un modelo para innovar 39

Por tanto, el método al servicio de un proyecto es el análisis. Comprender


está en el principio de casi todo. La ciencia, como conocimiento derivado de un
esfuerzo sistemático de análisis y comprensión, da ejemplo a las organizacio-
nes para reducir su riesgo, para reducir sus miedos y sus aventuras, y para si-
tuarse en una ventaja competitiva que les permita sobrevivir a la competencia,
al tiempo que desarrolla sus competencias.
• Un proyecto se «construye» desde el conocimiento de la realidad, desde el co-
nocimiento del cliente. En el saber están las oportunidades de hacer y mejorar.
Conocer es el principio de las oportunidades y de los peligros. En el aquí y aho-
ra actual está en germen el futuro, porque permite identificar lo que es signifi-
cativo del presente y va a orientar el ritmo del río en que discurre la realidad de
las cosas.
El horizonte de un proyecto es imprescindible para «hacer partícipes» a los
agentes de la innovación, a las personas, que demandan saber hacia dónde van
y por qué, y también percibir que existen unas reglas del juego (unos valores
explícitos) que les resguardan y les acompañan en su cotidianidad. Horizonte
para saber adónde y por qué, y reglas del juego, valores, para saber cómo y de
qué forma, son imprescindibles en el proyecto, y después planes estratégicos.
• Un proyecto ha de fundamentarse también en dos sistemas interrelacionados y
básicos para movilizar las inteligencias y ponerlas al servicio del mismo y de
los clientes:

— un sistema de calidad, de calidad integrada, que constituye el cemento or-


ganizativo, lo que le da cuerpo a una casa, y que debe ser una preocupación
permanente, mediante subsistemas de mejora continua aplicados a produc-
to, servicio y/o cliente; y
— una red tupida de intercomunicación, un sistema que «enrede» a las personas
en una colaboración cada vez más amplia, y en un esfuerzo que se proyecte
hacia puntos concretos y obtenga así los mejores procesos y resultados.
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• El proyecto también habrá de preocuparse de la tecnología, que aquí no hemos


abordado, dado que existen tantos estudios bien hechos sobre la gestión tecno-
lógica. Sólo quiero resaltar algo extraordinariamente importante y por desgra-
cia más de una vez olvidado: la llamada «vigilancia tecnológica», que en reali-
dad, en mi opinión, ha de ser un espacio complementario del sistema de
observación y análisis de la realidad de una empresa, clúster o grupo organiza-
tivo.
• También hemos podido comprender la importancia de transformar el estilo di-
rectivo. Los estilos no participativos restan eficacia a los procesos innovadores,
porque «inhiben» a muchos, a todos aquellos que consideran que pueden parti-
cipar más activamente en el planteamiento y resolución de problemas, y que son
aparcados por la jerarquía. Un estilo de dirección será más innovador si es más
participativo, más grupal, más democrático, porque generará un entorno favo-
rable y fomentará ampliamente nuevas formas de hacer las cosas y más libertad

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40 Innovación y gestión del conocimiento

TECNOLOGÍA
TECNOLOGÍA CALIDAD

PROYECTO CONOCIMIENTO CLIENTE

ESTILO DE COMUNICACIÓN
DIRECCIÓN

Figura 1.25. Un modelo integrado para innovar.

de acción y de pensamiento. La comprensión de las patologías endémicas ins-


titucionales y la generación de espacios más abiertos de participación y de co-
laboración y también más heterogéneos, van a ser en el futuro claves para des-
arrollar espacios «sublimadores» que superen las «inhibiciones» y barreras que
seguimos «padeciendo» en las organizaciones, aún muchas veces hasta en las
más exitosas.

Bien, pues esto es lo que hasta ahora hemos podido aprender con este modelo y
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con este método de innovación. El modelo nos aporta las variables y su jerarquía in-
terna. El método nos marca los ritmos, las fases, las reglas del juego, los énfasis (ve-
remos cómo lo abordamos en el segundo capítulo de este libro). Ambos se mueven
en un mismo plano y este capítulo pretende ser una síntesis de lo que ahora sabemos
sobre este asunto en este momento.

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Un modelo para innovar 41

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Un modelo para innovar 43

ANEXO I. LA ROSA DE LOS VIENTOS60: QUÉ ES


Y CÓMO SE HACE

Los capitanes y los marinos usan muchos instrumentos para guiarse, y uno de
ellos es la rosa de los vientos. En principio, la «rosa de los vientos»61 pretende dar
sentido a nuestro «barco» en un mundo inquieto de la competencia y del merca-
do.
Por tanto, la rosa de los vientos puede ser una buena guía: algo orientado y es-
table y a la vez, variable o reorientable, según los vientos que corran. Detrás de to-
do esto del sentido estratégico existe una cosa segura: muchas cosas tienen que ser
de una determinada manera y otras, sin embargo, pueden cambiarse. Lo esencial no
se debe «ni se puede» cambiar y, por el contrario, aquello que no lo es, sí se debe y
se puede modificar.
Esto nos remite inmediatamente a la necesidad de saber qué es esencial y qué no
lo es. Y ahí está el punto de partida de la reflexión que dio lugar a este «invento» de
la «rosa de los vientos».

¿Cómo surge la necesidad de la rosa de los vientos?

La construcción de la primera rosa de los vientos se hizo respondiendo a la nece-


sidad de orientación estratégica y planificadora de Telefónica de España, por lo que
sus antecedentes y reconstrucción del proceso responden a un caso real. Para abor-
dar esta cuestión crucial de la empresa, se comenzó enfrentando pares de conceptos
que, en principio, podían parecer opuestos62, pero muchas veces no sólo se demos-
traron como complementarios, sino que llegaron a «hacerse» complementarios y a re-
forzarse mutuamente.
Estos conceptos se interrelacionaron entre sí y con otras variables, y se buscó pa-
ra cada uno de ellos una ratio-objetivo que midiese su evolución y los resultados ob-
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tenidos, de tal forma que cada «concepto» se relacionaba con un tema estratégico y
tenía una forma de medición, ligada a él.

60
Supongo que hasta les resultará demasiado poético el nombre, o quizás demasiado marítimo, pero la
bauticé así en su momento, y aunque existen ciertas incoherencias entre lo que es y su nombre, ahora no me
atrevo a cambiárselo porque correría el riesgo de «perderme». En su momento le puse ese nombre para ha-
cer referencia a esa situación de «turbulencia», de «tormenta» en la que parece que se mueve la empresa y
que se fragua en la acción automática del mercado.
61
En realidad, una rosa de los vientos es una brújula (algo que siempre señala una dirección, el norte
magnético, algo «fijo» y orientado) que se «adapta» a la dirección del viento. Los que conozcan un poco
la mar, probablemente se reirán de mi definición, pero tampoco se trata de ser preciso en algo que tiene un
valor simbólico.
62
¿Por qué pares de conceptos? Es una forma binaria de representar alternativas. Como el mundo es
complejo se presentan alternativas por pares. Así, servicio público-competencia o planificación-innovación
o flexibilidad-integración o cooperación-descentralización fueron los cuatro pares de conceptos que se uti-
lizaron.

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44 Innovación y gestión del conocimiento

El itinerario del descubrimiento63 fue más o menos de esta manera:


• Primero, fueron «apareciendo» pares de conceptos:

Así surgió, SERVICIO PÚBLICO-COMPETENCIA.


Después fueron apareciendo otros pares como:
FLEXIBILIDAD-INTEGRACIÓN
PLANIFICACIÓN-INNOVACIÓN
COOPERACIÓN-DESCENTRALIZACIÓN
Para ello hubo que probar y que desechar muchos pares o algunos temas que
no «ligaban» con otros o que no tenían sentido estratégico. Todo ello se hizo
por una reflexión individual y grupal que poco a poco fue dando sus frutos.

• Segundo:

Resulta obvio que estos pares de conceptos tenían un contenido, ya que no todos
entendemos lo mismo por flexibilidad o por integración o por planificación o por
innovación. Cada concepto tiene su «definición» y la forma de conseguir la defi-
nición era determinar la relación64 que tenían con otras variables empresariales.
Es evidente que esa relación no era la única posible, sino la que respondía a la
«cultura» de cada empresa, a cómo se entiendan las cosas en esa específica
cultura.

• Tercero:
Como decíamos, cada concepto o par de conceptos se «definían» por una va-
riable con la que se relacionaban y por una ratio de medición de resultados.
Por ejemplo, COMPETENCIA se relacionaba con confrontación y se medía
por su eficiencia para conseguir una cuota de mercado determinada65.
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Por la otra parte, SERVICIO PÚBLICO se comprendía como comunicación


(interna y con el cliente) y se medía a través de un indicador de calidad de ser-
vicio al cliente. Y así sucesivamente.

• Cuarto:
En el proceso de interrelación de variables y de determinación de ratios-obje-
tivo, se produjo una reformulación de los pares de conceptos iniciales y, sobre
todo, se jerarquizaron.

63
Se utilizó una metodología de grupo sofisticado de trabajo entre conocedores del tema, la mayoría
directivos de distintos niveles. Se utilizó una metodología análoga a la aplicada en el Panel de Expertos de
Fundesco, que dio lugar a la publicación ya citada y publicada en esa Fundación.
64
Un concepto operativo y de interrelación de papeles de cada variable.
65
Es decir, montamos una cadena que relaciona una variable con un factor y un ratio de medición de
resultados.

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En definitiva, se les consignó un valor más cercano o más lejano a lo que era
esencial en la empresa (quien dice esencial, dice estratégico o estructural, o lo que
usted quiera trascendente, siempre en relación con la situación específica del en-
torno y del mercado). En el caso que estamos estudiando y como se puede ver en
el gráfico adjunto, en el octógono de la rosa de los vientos de Telefónica de hace
diez años, lo más importante son los pares de conceptos SERVICIO PÚBLICO-
COMPETENCIA y FLEXIBILIDAD-INTEGRACIÓN. Por eso se ubican en las
partes alta y baja del gráfico y se subrayan de manera especial.
El problema básico era qué grado de servicio público66 era preciso o posible
combinar con el grado de competencia que era previsible y para el que había
que prepararse.
Por la otra parte, y teniendo en cuenta esa proporción estructural entre servi-
cio y competencia, se trataba de determinar qué grado de flexibilidad era im-
prescindible para acometer un proyecto de empresa donde no se deteriorase la
base del holding histórico de la misma (sistema de integración que había ge-
nerado cierto grado de motivación y de satisfacción por la pertenencia a la ins-
titución por parte de los miembros del colectivo de la empresa y que, de esa
manera, favorecía un clima laboral positivo). Y así seguía la reflexión.
De esta forma, se acabó configurando un octógono, como hubiera podido ser
un hexágono o un triángulo o un decágono de VARIABLES ESTRATÉGICAS
que todas juntas no sólo son expresión de la cultura empresarial (entendida co-
mo presente proyectado al futuro sobre las bases de lo ya hecho en el pasado),
sino que también y sobre todo, es un PROYECTO DE SENTIDO ESTRATÉ-
GICO, el sentido sobre el cual se eleva el edificio empresarial. Las bases so-
bre las que se puede reconstruir el edificio futuro de la empresa serían estas.
Ahora todo depende de los vientos.

• Quinto:

Con esta «rosa de los vientos», ya tenemos el sentido. Ahora sólo es preciso te-
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ner una veleta y un dinamómetro para saber de dónde viene el viento y con qué
intensidad. Y si es posible también podemos usar algunos instrumentos de revi-
sión meteorológica, etc. Se comprenderá fácilmente que entonces los detectores
de lo coyuntural tienen un sentido, porque la empresa sabe hacia dónde puede ir
en cada caso, y entonces la coyuntura no impide ver el bosque, sino que se apre-
cia lo específico de cada árbol y de cada matorral y el conjunto del bosque, todo
al mismo tiempo y por sucesión correcta y con sentido.

Esta es la explicación del proceso de «creación» de la «rosa de los vientos» como


instrumento al servicio de la orientación estratégica de la empresa, es decir, de con-
ferirle sentido. Hemos podido así recorrer un camino que cualquier equipo directivo
puede recorrer, si quiere hacerlo.

66
Este problema estaba implícito a finales de los ochenta con la Administración socialista.

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ANEXO II. DE LAS PATOLOGÍAS INSTITUCIONALES

Por tanto, podemos afirmar que existe un valor universal para una empresa com-
petitiva, y este valor se cifra en poner en primer lugar a sus clientes. Muchas empre-
sas que lo han hecho bien, si no mantienen el sentido del cliente y de la innovación
(que es su correlato necesario) tienden, como decíamos más abajo, a desarrollar una
dinámica entrópica que llamamos institucional, en la que la organización empresarial
pierde paulatinamente su «sentido» que reduce la calidad de los procesos, de los pro-
ductos y servicios, y también la percepción del entorno.
Todos estos procesos se entrelazan en el interior de la empresa y son favorecidos
por los supuestos básicos grupales, es decir, por las formas en que los grupos de for-
ma espontánea acaban organizándose cuando pierden su sentido o se orientan en el
mundo del poder, en ese mundo en que unos ganan —provisionalmente— y otros
pierden (mundo diferente a aquel en que todos pueden ganar —mejorar sería la pa-
labra—: el mundo profesional)67.
Bien, pues se puede afirmar que todas las organizaciones desarrollan una cier-
ta forma de comportamiento institucional que reduce su calidad y su productividad,
y a la larga su rentabilidad, tanto económica como social, y todo esto es debido en
gran medida a que olvidan la razón última de su existencia: tener clientes, buenos
clientes, clientes exigentes e interesados en que hagamos las cosas bien, clientes
activos y vivos que están interesados en que nuestros productos/servicios tengan
calidad y se presten con la menor cantidad de recursos posibles, con la máxima
productividad.

COMUNICACIÓN REGENERADOR
(ESTRUCTURA)
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ESTILO DIRECCIÓN
IMPULSOR
(DINÁMICA)
CALIDAD
SUBLIMADOR
PRODUCTIVIDAD (COMPETENCIA)

MOTIVADOR
CLIENTE (OPORTUNIDAD)

Figura 1.26. Variables clave y su función empresarial.

67
Véase mi artículo sobre Kets de Vries y las organizaciones neuróticas

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Y esta es la fórmula mágica: tener en cuenta que los clientes nos hacen fuertes,
pero nosotros debemos controlar nuestra fortaleza y pensar y desarrollar permanen-
temente un mejor hacer que conduzca a una innovación constante, una mejora per-
manente en nuestra forma de hacer las cosas, lo cual redundará en beneficio de todos
y en supervivencia de nuestra propia actividad.
Veamos algunas de las enfermedades que se desarrollan en las organizaciones y
que acentúan y aceleran el proceso de entrada en depresión, porque más que crisis
hay que hablar de depresión, ya que el término crisis hay que guardarlo para algo más
permanente: en realidad, la vida es crisis y la crisis es vida. Por tanto, veamos cuáles
son las enfermedades que hay que controlar para que las depresiones no se adueñen
definitivamente de nuestra organización.

Jerarquía, poder y eficacia

La primera de ellas, la jerarquía. Ya en su nacimiento muchas empresas se de-


sarrollan sobre bases piramidales muy acentuadas, a veces centradas en un líder em-
presario y en cualquier caso, en un tipo de organización que se estructura como un
ejército —fíjense que el vocabulario militar está profundamente enraizado en la em-
presa y también en la teoría de la empresa y en las enseñanzas de las escuelas de ne-
gocio—. Esta forma de organizarse se ha justificado a veces sobre la base de que la
relación de la empresa con el entorno mercado es una guerra, y que ahí sólo vale «ce-
rrar filas» y «estratégicamente» «mantener las posiciones» y saber utilizar cada si-
tuación para que «avancemos y ganemos batallas» que son antesalas de «guerras»
también ganadas.
Esta forma de pensar, la mayoría de las veces implícita en las empresas y no ex-
presada nada más que a través de ciertos comunicados o instrucciones, tiene una
gran similitud con el supuesto básico de ataque/fuga que Bion descubrió en los gru-
pos naturales. Una empresa es un grupo, pero la mayoría de las veces incontrolable
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para sus actores principales, léase empresarios o directivos, y la forma supuesta-


mente más eficaz para trabajar con grupos amplios es la jerarquía y la orden consi-
guiente.
Durante tiempo ganó adeptos una forma de dirección menos jerarquizada y
más participativa, pero el «estado de crisis permanente» en que vivimos, unido al
desconocimiento grupal de los actores dominantes en las empresas —economis-
tas, ingenieros, financieros, comerciales—, ha llevado a una acentuación de los
procesos de jerarquización y de centralización de las decisiones y de menor par-
ticipación68.

68
Las crisis sociales o los excesos a la hora de generar sistemas distributivos de la producción, acaban
ampliando el espectro de los miedos, y favoreciendo las actitudes defensivas, aunque muchas veces estas
se amplían a las ofensivas, dado que ya se dice que la mejor defensa es un buen ataque.

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DINÁMICA ORGANIZACIONAL

RESULTADOS CALIDAD
DEPARTAMENTOS INTEGRACIÓN
COMUNI-
MONOPOLIO -CACIÓN CLIENTE
JERARQUÍA PARTICIPACIÓN

Figura 1.27 Dinámicas institucionales.

Hoy conviven dos formas de ver las cosas:


— aquellos que creen que hay que centralizar y controlar la información y divi-
dir la empresa en dos partes a modo de alfas y gammas de Huxley —forma que
está ganando adeptos en la práctica—; y la de
— aquellos otros que pensamos que las cosas van por otro lado y que será nece-
sario contar con todas las inteligencias para hacer las cosas mejor, ampliar la
descentralización de las decisiones y hacerlas más grupales y participadas.
Esta última corriente no está de moda en la práctica, pero sí en la palabra. La cri-
sis permanente ha «obligado» al refugio del poder, de la jerarquía, de la centraliza-
ción, tendiendo a desarrollar formas de prepotencia y de relación incoherente con los
clientes y a primar, como sabemos, las direcciones por objetivos —objetivos que se
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marcan, pero no se negocian— ligadas a remuneraciones y se olvida el fondo de la


cuestión: muchas personas somos personas y necesitamos participar en lo que hace-
mos, sólo lo hacemos nuestro si hemos participado en crearlo, y hoy las personas es-
tán más preparadas de lo que estaban antes y no «aceptan» con facilidad una posición
ejecutante de algo que no saben por qué se ha hecho y creen, muchas veces, que se
podría hacer de otra manera.
En caso contrario, el control se convierte en la regla y el error no es una fuente de
mejora, sino algo que se persigue como un pecado. Y aparece el mundo de la culpa,
sustituyendo al necesario y desarrollador mundo de la responsabilidad. O también
puede ocurrir que la organización se fragmente entre los que entran en el juego (po-
cos) y los que se dejan llevar o los que están en contra o lo boicotean por activa o por
pasiva (muchos). Las cosas no van por ahí. Ya no son tiempos de jerarquías, sino de
grupos de alto rendimiento, direcciones participadas, autodesarrollo individual y gru-
pal, comunicación y transparencia para la tarea,…

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La jerarquización es un proceso inconsciente hacia el que se tiende cuando hay


problemas, y curiosamente cuando la empresa tiene problemas necesita más de todos.
La fobia empresarial, el aislamiento y la torre de marfil suelen ser la respuesta, uni-
da a las luchas internas por el poder, que en las relaciones con el mercado se va dilu-
yendo según estas se acentúan y damos una peor respuesta a las exigencias de nues-
tros clientes. Para mí resulta meridianamente claro: una organización jerarquizada
difícilmente alcanza la calidad exigida por los clientes hoy en día. Tampoco alcanza
los niveles de productividad y de eficacia alcanzables con técnicas grupales ya más
que experimentadas en empresas japonesas y orientales, y que ya se pueden ver los
resultados. En fin, sólo la ignorancia o la necesidad de mantenerse en el poder, a ba-
se de ignorancia institucional, puede justificar el aumento de la jerarquización en las
empresas.
El gran inconveniente de hacer las cosas con los otros es que es preciso hacer un
gran esfuerzo de aprendizaje: en este tema no se nace, sino que hay que formarse en
la experiencia con los otros, debidamente trabajada y teorizada. Y esta es una gran di-
ficultad, porque no es fácil hacer pensar a los directivos que tienen que aprender a tra-
bajar con los otros y que no tengan «esa cualidad» como algo innato. Y un apunte
más, cualquier organización tenderá a centralizarse y jerarquizarse según se presen-
ten los primeros problemas, pero una buena dirección ha de saber que eso se va a pro-
ducir y ha de saber cómo enfrentar esas tendencias «naturales», propias de los gru-
pos no sofisticados de trabajo. Es más, las resistencias se producirán hasta en buena
parte de la base, que en un sistema participativo se le va a exigir que aporte cosas, que
se responsabilice, que se comprometa y que pierda su «miedo a la libertad».
Todo lo dicho sobre la jerarquía y su eficacia no debe dejar el sentimiento en el
lector de que lo que hay que hacer es destruir la jerarquía, sino convertirla en un va-
lor actual y que demandan los clientes en el interior de las organizaciones. Actuali-
zar la jerarquía significa desarrollarla en sus vertientes positivas y favorecer el de-
sarrollo de las personas y de las organizaciones en sus muchas capacidades reales,
que la mayoría de las veces están dormidas o agazapadas porque nadie las ha tenido
en cuenta.
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La función de la dirección (de la jerarquía) cobra todo su sentido porque cualquier


colectivo necesita orientación, precisa saber que alguién se preocupa de dar sentido
y mantener el sentido global de lo que hacemos, y así nos sentimos pertenecientes a
algo sólido (a un holding) y no tenemos que preocuparnos de esa faceta y nos senti-
mos «protegidos», cuidados por aquellos que mantienen el rumbo. Lo contrario pro-
duce desorientación. Pero todo tiene unos matices y unos límites y resulta que mu-
cha jerarquía, paraliza, divide, desagrega, separa y paraliza; y ninguna jerarquía, en
términos generales, produce desorientación —que conste que también una dirección
autoritaria produce desorientación después de la fragmentación.
Se necesita coordinación, orientar y reorientar el sentido estratégico de la empre-
sa, saber enfrentarse a las ansiedades individuales e institucionales,… todo esto es ta-
rea de la dirección, no necesariamente jerárquica, pero matizadamente jerárquica
(no se pueden tener leyes para no cumplirlas, pero hay que saber que las leyes se pue-
den modificar cada cierto tiempo si se desactualizan respecto a las necesidades).

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50 Innovación y gestión del conocimiento

Hoy no podemos dejar de lado que todas las personas tenemos capacidad para pen-
sar, para aportar soluciones, para resolver problemas, y para mejorar; y el rendi-
miento es una función de la confianza y del espacio de libertad de que podamos dis-
poner; la jerarquización y el «ordeno y mando» puede ser un impedimento para
conseguir posiciones de ventaja comparativa, porque nos podemos quedar solos con
«nuestros leales», y dejar como vagones a todo el resto de la organización.
Para hacer esto es preciso aprender a trabajar con otros, a saber desarrollar sus
capacidades, a ayudarles a sacar lo mejor de sí mismos, a confiar en sus posibili-
dades y en su heterogeneidad. De esa multiplicidad, nosotros tenemos que derivar
un resultado integrado y global: integrar, coordinar, dar sentido, mantener la
orientación, incorporar la confianza en las capacidades sin caer en un narcisismo
desestabilizador. Todo esto se aprende, y se aprende haciéndolo, y siendo supervi-
sado en un proceso de enseñanza por un experto que ayude a derivar generaliza-
ciones de lo que sólo son experiencias aisladas. Ya hablaremos de esto en los capí-
tulos siguientes.

La ambición de ser únicos

Vayamos a una segunda enfermedad: el monopolio. El mercado es un sistema que


fomenta la competencia, pero de la competencia se deriva quizás paradójicamente el
monopolio. El éxito va acompañado de la monopolización o cierta posición de pri-
vilegio respecto al mercado. El sistema empresarial actual está dominado de forma
significativa por monopolios69.
Las grandes empresas dominan una buena parte del mercado e imponen sus
condiciones. Todas las empresas aspiran a monopolizar una parte del mercado y
hoy en día la competencia lo es en buena medida entre monopolios; en el sentido,
de que unas pocas y grandes empresas dominan los mercados y hacen ir detrás de
ellas a otras muchas. James O’Connor lo reflejó nítidamente en su libro sobre la cri-
sis fiscal del Estado: al menos, una tercera parte de la economía está en manos de
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grandes empresas que dominan una cuota significativa del mercado, bajo diversas
formas.
Por supuesto, casi no hablamos de dominios absolutos, pero sí de posiciones de
poder que no se podrían ejercer si hubiera una multiplicidad de empresas en ese mer-
cado. Razones de tipo tecnológico, de tipo social y político, y también de lenguaje,
facilitan estas situaciones. Por ejemplo, el Estado nacional entiende mejor a las gran-
des empresas que a las pequeñas: su lenguaje es inmenso, grandioso, su ámbito es
desproporcionado desde un punto de vista humano; sólo sus equivalentes en el mun-
do privado, las grandes empresas, pueden acceder a comprender su lenguaje buro-
crático.

69
Hablamos de monopolio en un sentido general, como idea general. En la práctica, son grandes em-
presas que absorben y, en gran medida, mediatizan y controlan una parte muy importante de cada segmen-
to de mercado.

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También decía O’Connor que las grandes empresas se entendían mejor con las
instituciones estatales70. Es como si lo grande tuviese otro lenguaje. Lo cierto es que
las grandes empresas son mucho más grandes que hace cien años y ocupan de forma
exclusiva muchos mercados, y con menos competencia por parte de las pequeñas y
medianas, que han constituido una red de suministradoras en competencia para abas-
tecer a las empresas grandes71.
Este mundo monopolista lo es en las finanzas, en las tecnologías, en los saberes,
en los productos, en los servicios y hasta en los espacios geográficos72. Se han de-
sarrollado multitud de formas de colaboración entre grandes empresas para explotar
mercados en mejores condiciones, en condiciones monopolistas o cuasimonopolistas,
y todo esto es la realidad del mercado actual.
Bien, pues los monopolios suelen ser coherentes en el interior con su posición de
privilegio en el exterior. La abundancia73 que es propia de una situación de privilegio
reduce la capacidad innovadora y de mejora, y en ellos se tiende a pensar con len-
guaje de poder en lugar de con un lenguaje profesional. Esto tiene como conse-
cuencia la reducción de su capacidad de innovación y de mejora, burocratiza su ac-
tividad, amplía la frialdad de su comportamiento y tienden a cambiar, no como
consecuencia de pequeñas mejoras permanentes y de aprendizajes de todos los días,
sino por «acciones-masa que denominamos cambio, y que casi siempre vienen deri-
vadas de que las cosas no van del todo bien y se buscan nuevos dirigentes que ex-
presan su validez presentando necesarios cambios, que como siempre ocurre pocas
veces cuajan. El cambio es poco posible. Mejor dicho, proponer el cambio es posi-
ble, pero hacerlo efectivo, no.
Y esto ocurre una y otra vez en las organizaciones en régimen de monopolio, las
cuales obstaculizan el progreso social, la innovación y «compran» lo que los demás
pueden aportar, hasta que ellas, lentas y demasiado burocratizadas, pueden «hacerse
con el cambio». A veces esta estrategia no tiene éxito, pero los recursos que genera
su actividad en posición de dominio son tales que pueden permitirse el lujo de ser po-
co productivas, poco innovadoras, despilfarradoras, y aun así seguir durante mucho
tiempo mostrando su rentabilidad.
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Toda empresa que se hace grande tiene que saber —sobre todo sus directivos y di-
rigentes— que esto va a ocurrir tarde o temprano y que el coste de la ineficiencia de
cara al mercado se paga con mayores costes, mayores despilfarros, muchos despidos
y reconversiones, muchas frustraciones, y hasta puede ocurrir —aunque es más difí-
cil— que la gran empresa desaparezca. Por tanto, es una gran responsabilidad de las

70
O’Connor James: La crisis fiscal del Estado. A partir de aquí seguimos algunas ideas de O’Connor
para construir el texto.
71
Y hasta se han organizado teniendo como punto de referencia esos suministradores que me mueven
en el mundo competitivo. Un ejemplo es el tipo de organización hacia el que tiende la industria automovi-
lística. En eso consiste la posición teórico-práctica de Arriortúa.
72
También en la política: poder y monopolio se entienden muy bien y hablan un mismo lenguaje.
73
El tema de la abundancia, en este caso ganada, produce quizás más patologías institucionales que la
adquirida por herencia, ya que esta tiende a despilfarrarse en parte, mientras la primera ha sido «sudada» y
ha llenado al individuo y su «ego» de prepotencia.

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52 Innovación y gestión del conocimiento

direcciones preocuparse de su actualización. Hoy no se puede seguir dirigiendo par-


tiendo de esos supuestos básicos que tienden a volver al punto de partida, porque se
evoluciona en círculo.
Para avanzar es preciso incorporar nuevos estilos de dirección que acepten la
existencia del otro, no como un objeto de triste deseo, sino con el respeto necesario
para su esfuerzo, para su inteligencia, para su humanidad.

Especialización y fragmentación

Pasemos ahora a otra patología institucional: la fragmentación. Se da en las orga-


nizaciones una tendencia natural hacia la división (esto no es una moda). Es más,
cuanto más se jerarquizan más tienden a fragmentarse. El mismo proceso de creci-
miento fomenta la fragmentación. Unos departamentos cobran más importancia o po-
der que otros y empiezan a representarse a sí mismos; algunos líderes quieren hacer
la guerra por su cuenta. Este fenómeno acentúa la necesidad de unirse en torno a ob-
jetivos y estrategias por parte de las altas instancias, pero es respondido con más in-
dividualización de las tareas. Es difícil mantener integrada a una organización y to-
davía mucho más si esta mantiene un sentido forzado, una razón de su existencia
forzada o poco convincente. Ante esta tendencia sólo cabe mantener el sentido de lo
que se hace. Es una función directiva de una gran importancia. Claro que se necesi-
ta un programa permanente de comunicación y no sólo de información. Ya veremos
más adelante en qué consiste la calidad de la comunicación y el papel que juega en
la empresa para compensar la fragmentación y la dispersión.
Ya en 1776 Adam Smith formalizó la división del trabajo como una «causa» de la
riqueza. Se tiende estructuralmente hacia la especialización. Esta tendencia lleva en
germen la fragmentación. Hace doscientos años el mercado textil podría diferenciar-
se por productos agrotextiles, hoy en día se cruza en una multitud de productos, de
modas, de necesidades, de consumidores, de tecnologías. La forma específica en que
es noticia hoy esta fragmentación en la empresa actual es la división de las empresas
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en líneas de negocio, o la creación de empresas que explotan una línea de negocio (un
producto o un segmento de mercado). Esta nueva fragmentación tuvo su inicio hace
unos años en la moda de la diferenciación, que a su vez era un matiz reformador de
otra moda más dura que era la de diversificar. De todas formas, esta tendencia «na-
tural» o básica hacia la fragmentación y especialización tiene sus inconvenientes; en-
tre ellos y especialmente, la desagregación y pérdida del sentido global de las cosas,
con lo que se tiene la sensación de que no se sabe hacia dónde se va; lo cual redun-
da en una acentuación del trabajo por objetivos concretos, cuyo resultado global no
podemos apreciar nada más que cuando ha ocurrido. Perder el sentido global en una
sociedad que tiende a ser mundial en sus mercados, me parece un riesgo importante
para cualquier empresa.
Es cierto que las empresas intentan recobrar su sentido global en sus resultados y
en sus finanzas, pero entonces el sentido es un resultado, no un antecedente, y está
claro que para saber adónde vamos tenemos que «ver» el camino a priori y luego,

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quizás equivocarnos al recorrerlo, pero sabiendo lo que queríamos. En fin, la espe-


cialización y fragmentación necesarias en la empresa y en el sistema económico tie-
nen que tener sus factores de compensación que mantengan —y nos mantengan— in-
tegrados y con sentido a nuestras acciones.

El corre-corre

Casi en paralelo con todas estas manifestaciones aparece lo que llamaríamos la


«accionitis», la tendencia a hacer antes que a pensar lo que se va a hacer: la primacía
de la acción y del corre-corre en la empresa. Ya decía Felipe II, con buen criterio,
«vísteme despacio que tengo prisa». Pocas veces se ve plasmado este principio de la
eficacia en la práctica empresarial. Se viste uno deprisa y pocas veces acierta con el
vestido adecuado. Esto responde a una ansiedad básica y derivada de la misma ten-
sión para vender y para ocupar el mercado, así como la incertidumbre en gran medi-
da derivada del poco tiempo que se dedica a saber dónde se está y a planificar las ac-
ciones necesarias para corregir y reparar la situación presente. No se vive un aquí y
ahora permanente, sino una ansiedad inevitable y duradera que dificulta el buen pen-
sar y el buen planear y, por tanto, reduce las posibilidades de que el hacer sea el ade-
cuado.
Muchas energías se gastan en acciones y más acciones. Hasta llega a darse una
patología derivada consistente en que una vez tomada una decisión, los directivos
creen que ya se ha puesto en práctica, olvidando que de la decisión a la ejecución hay
un amplio gap, donde es preciso trabajar en los procesos de consenso conscientes e
inconscientes para evitar las resistencias grupales e individuales.
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ANEXO III. HACIA UN MODELO DE DESARROLLO


DIRECTIVO

Con este resumen creo que nos hemos acercado al modelo de comportamiento. Co-
mo se puede comprender, las cosas son muy complicadas y como mis capacidades son
limitadas, solo veo algunas de las muchas cosas necesarias. Cuando uno se pone a
pensar en profundidad sobre el tema, resulta que descubre miles de cosas que no ha-
bía visto antes. Lo cierto es que hemos dicho pocas cosas, pero algunas son muy rele-
vantes y es conveniente modelarlas, darles un papel en un conjunto. Y por eso elabo-
ré en su momento un modelo de desarrollo de la función directiva, que publiqué en
1993 en la revista de AFYDE. Este modelo es una síntesis de los caminos críticos de
la función directiva, que es la función clave en la empresa, y por tanto, si la empresa
que llamamos innovadora quiere serlo o seguir siéndolo puede caminar por estos sen-
deros que hemos definido en un conjunto global que es la organización. Por supues-
to, sólo reproduciré el artículo como anexo del capítulo, y aquí me dedicaré a comen-
tarlo y llenarlo del sentido que actualmente tiene para mí.
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Figura 1.28. Modelo de desarrollo de estilo dirección-innovación.

Orientado hacia el cliente

El punto esencial de toda la acción directiva es el respeto al cliente. La mayoría


de los directivos creen que lo importante es conseguir objetivos, resultados y renta-
bilidad, pero siendo esa su función no comprenden que lo importante es la calidad del

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proceso, y que el directivo ha de hacer posibles los resultados mediante un proceso


complejo que conduce a ellos.
Lo esencial es, repito, el respeto y la orientación al cliente.
Primero, porque esa relación es de un tipo que nos obliga a hacerlo bien, y que
nos enseña continuamente y nos introduce en la «dinámica del otro», del ajeno, y se-
gún nos situemos así comprenderemos mejor o peor, y podremos hacer mejor o peor
nuestro trabajo.
Segundo, porque el horizonte final y de todos los días de la empresa es producir
satisfacción de nuestros clientes. Y esto significa que si están satisfechos se quedan
y hasta les fastidiaría que nosotros desapareciésemos, pero si no lo están o se irán o
desearán encontrar otra alternativa para comprobar si no hay nadie que lo pueda ha-
cer mejor que nosotros74.
Tercero, porque entendiendo al cliente podemos entender y escuchar «al otro»,
al ajeno, al «afuerino», al «potencial enemigo», al «adolescente resabiado o no», y
así… Esto significa que hemos aprendido a preguntar75, a hacerlo en buena forma y
a escuchar y aprender del otro, y esto es un gran aprendizaje que nos permitirá des-
arrollar habilidades directivas que son fundamentales (preguntar y escuchar, y apren-
der). Está claro que lo podemos escuchar por conveniencia tan sólo, pero también en-
tonces nos podemos dar cuenta de lo conveniente que resulta preguntar —más que
afirmar—, escuchar y aprender de nuestros colaboradores —y de otras empresas, y
de los competidores, y de los proveedores, y…—. Ese aprendizaje es la antesala de
otro estilo de dirección más integrador y más motivador.
Cuarto, clientes somos todos. Un profesional está «rodeado» de clientes externos
e internos. Tanto unos como otros nos enseñan continuamente cómo hacemos las co-
sas, qué hacemos bien y qué podemos mejorar. Como ustedes comprenderán esto es
muy importante, porque hace que trabajemos —y no sólo valoremos, como ahora se
empieza a hacer— en 360°, viendo y mirando a nuestro alrededor, viendo en nuestro

74
En cualquier circunstancia, y al menos desde un punto de vista teórico, son libres de seguir siendo o
no nuestros clientes. Ellos deciden. Otra cosa es que a través de múltiples formas, y muy estudiadas, nosotros
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consigamos que no se vayan. Por ejemplo, mediante la venta cruzada y la correspondiente fidelización tem-
poral. Hay todo un mundo de especialización: el marketing, trabajando para las empresas.
75
O más sencilla y llanamente: «estamos obligados a preguntar y a escuchar». Y esto, en principio, no
nos agrada demasiado, al menos a los latinos. Nos gusta más opinar y hablar y hacerlo en voz alta —qui-
zás para que se nos vea— y es posible que todos al mismo tiempo, como nos representaba Boadella bajo
forma teatral. La escucha no es una de las virtudes de nuestra manera de ser, y desde luego, si se es capaz
de escuchar a un cliente se aprende mucho y además se «comunica» mejor. Había un «vídeo» de formación,
«El arte de comunicar», sobre la venta que lo explicaba realmente bien. Es un vídeo británico, y claro, los
británicos lo entienden mejor porque lo han entendido mucho antes, y nosotros tenemos que aprenderlo a
marchas forzadas y con poco convencimiento. Escuchar es más informante que informar. Sólo se sabe si se
ve o si se escucha. El que habla y repite no aprende con tanta facilidad, ni comprende la importancia del
análisis y de la comprensión de lo que pasa, como plataforma necesaria para saber lo que se tiene que pro-
poner o lo que se tiene que hacer. Hace unos meses me invitaron a una conferencia para hablar de organi-
zaciones en aprendizaje y me solté diciendo «obviedades» de este tipo, pensando sobre la escucha y la pre-
gunta. Los asistentes parecían algo incómodos, como si les estuviese diciendo cosas que ya sabían o que no
querían oír porque eran tan evidentes y las llevaban tan poco a la práctica que les molestaba el que se dije-
sen en voz alta. Al menos esa fue mi impresión. Es curioso que ese mismo planteamiento en el aula funciona
muy bien, pero entonces la posición del participante es más receptiva: quiere aprender.

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interior, porque ya decía José Luis Sampedro: que es preciso mirar al norte y al sur,
al este y al oeste, pero también arriba y abajo. Y todavía sería posible añadir muchas
líneas transversales, por ejemplo, al naciente y al poniente —que no siempre son el
este y el oeste—, al mar y a la montaña, al valle y al puerto, al río y a la ría, en fin,
como decimos los gallegos «depende», todo es relativo hasta el espacio-tiempo que
nos enseñó Einstein.
La posición de un directivo es «ver clientes» a su alrededor y mirarlos, observar-
los, preguntarles, escucharles, interpretarles y sólo así, hacer todo lo que se dice en
los manuales: planificar, distribuir tareas, coordinar, supervisar ejecución y resulta-
dos y controlar, y volver a empezar. Y «ver clientes» es ver personas, y si vemos per-
sonas podremos comprender mejor el papel de nuestros colaboradores, de nuestra
gente, porque es impresionante su capacidad potencial y el abismo que existe entre
lo que rinde y lo que podría rendir —yo siempre digo que es el recurso más flexible,
prácticamente el único productivo o que hace productivas las cosas y las máquinas,
y de una potencialidad y flexibilidad que no tienen ningún otro factor productivo—.
Entonces, si veo clientes estoy en la antesala de ver personas, y si veo personas pue-
do comprender la importancia de las mismas en la consecución de los resultados que
quiero alcanzar, y entonces estoy en una buena posición para hacer las cosas con efi-
cacia.
Quinto, porque desarrollo así varios valores críticos empresariales a través de mi
estilo directivo, y el principal es el respeto. Respetamos lo que valoramos, lo que ne-
cesitamos. Pero el respeto es la antesala de un buen gobierno, de un estilo de direc-
ción innovador e integrador.

CLIENTES Y EMPRESA

CLIENTES
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(Pirámide invertida
CLIENTES Clientes arriba)
(Clientes abajo)

Figura 1.29. Clientes y empresa.

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Si convoco una reunión y puedo llegar más tarde que mi gente, no les respeto; si
no les escucho cuando necesitan hablar conmigo de temas de trabajo, no les respeto,
si soy el primero en privilegios y cuando hay un puente y es preciso distribuirlos, ellos
se lo distribuyen y sólo dos pueden ir, y yo seguro que me voy, no les respeto; etcéte-
ra. Todo lo dicho está, como diría Andrés Pita, «comunicando» nuestro estilo, nuestra
posición respecto a los demás.
Y pocas personas se «enganchan» de un estilo así, y si lo hacen están engancha-
das sólo en lo externo, pero no en el fuero interno, y esas personas son menos pro-
ductivas y eficaces, y menos felices. Es el famoso cuento del niño que va siendo «so-
metido» por la maestra y cuando se encuentra otro tipo de maestra que le da libertad
no sabe qué hacer con su libertad, porque ya sólo sabe hacer las cosas como le «ha-
bían enseñado»76.
En las adhesiones, o bien la potencialidad de los individuos adheridos está dismi-
nuida —¿por la educación regresiva?— o bien lo aceptan «fielmente»77 porque saben
que así van a conseguir ventajas, y sólo se mantienen fieles de forma interesada, y po-
co a poco el hábito hace al monje y la nueva maestra no consigue que el niño sea li-
bre, porque ya no sabe.
El respeto es un valor que junto con la correspondencia o coherencia es la base de
todos los demás. Y el respeto se adquiere tratando clientes78, porque son un extremo.
Además, el respeto como todos los valores es una práctica, y sólo haciendo las cosas
con respeto se avanza en una posición central en el estilo directivo.
Sexto, el respeto y orientación al cliente nos enseña también la importancia de la
comunicación y de la intercomunicación, la importancia de las relaciones para hacer

76
Relato que me llevó a él Andrés Pita en una sesión de un Magíster, creo que sacado del libro Sopa
de pollo para el alma.
77
La fidelidad ideológica no es tan «fiel» como la pintan. Por eso vemos tantos «cambios de chaque-
ta», muchos de ellos, por no decir todos, bastante interesados. Se necesita y se demanda una lealtad-fideli-
dad que igual que crea «dependencia», crea necesidad potencial de «ruptura» y de «liberación» de la mis-
ma.
78
Al cliente, ya lo dije en otro sitio en este libro, se le tiende a ver como «el otro», el ajeno, y es difí-
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cil caminar hacia una cultura de aceptación del otro. En el fondo, lo aceptamos porque no nos queda más
remedio, y muchas veces esa es la mejor actitud que se puede conseguir en la mayoría de las empresas. Y
también en el fondo, es comprensible —al menos en una dimensión importante— que así sea, porque cuan-
do somos clientes nos comportamos como adolescentes, somos caprichosos y nos gusta que nos traten me-
jor que lo que somos, nos «vamos» por nada o nos quedamos sin ninguna razón, somos sádicos y maso-
quistas al tiempo, en general más masoquistas que sádicos, porque como clientes estamos en una posición
débil, porque si bien es cierto que «podemos elegir», lo cierto es que no hemos diseñado el producto, no sa-
bemos nada de él y «tenemos que adaptarnos a lo que hay». De pronto, una empresa deja de fabricar «nues-
tro champú» y es una catástrofe, y buscamos y buscamos por las tiendas a ver si queda alguna existencia y
no comprendemos cómo nos han podido retirar el champú de nuestros anhelos. En el fondo, el cliente no
tiene el poder, sólo puede decidir sobre lo que hay disponible, y como clientes somos seres continuamente
insatisfechos, ya que nuestros dineros no son suficientes para comprar todo lo que queremos, ni tampoco
las empresas hacen aquello que nosotros deseamos, pero no sabemos cómo hacerlo y cómo venderlo. Los
clientes somos básicamente adolescentes, ni maduros, ni niños. Sabemos algo, pero estamos desorientados,
y necesitamos que nos ofrezcan cosas, y luego es cuando podemos elegir. Y cuando elegimos, como tam-
poco sabemos mucho, lo hacemos más por impulsos que por razón. Todo esto lo saben muy bien los publi-
citarios y los de marketing, y tiene una gran relevancia en el tema que tratamos, porque ¿cómo vamos a lle-
gar a respetar a unos seres adolescentes que no saben muy bien lo que quieren?

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58 Innovación y gestión del conocimiento

las cosas bien; la necesidad de no vivir aislado en un supuesto mundo feliz, «estar en
el mundo», y para ello es conveniente estar abierto al mundo y al entorno, del cual
dependemos en nuestra actividad. Volveremos sobre este tema, aunque ya lo hemos
trabajado en otros capítulos.
Séptimo, orientarse hacia el cliente significa que la empresa es un conjunto, es un
bloque y no unos fragmentos que actúan sin coordinación. La oferta al cliente es úni-
ca y la empresa ha de responder como un grupo organizado y flexible, y no en ac-
ciones concretas aisladas. Este también es un mensaje, porque una empresa que re-
cibe a sus clientes de manera fragmentaria es una empresa fragmentada en su interior
y que vive la fragmentación con interés por sus miembros, es una parte de su cultu-
ra y «trabaja» sin armonía.
Por el contrario, una empresa-grupo es aquella que ve al «cliente» con muchos
ojos al mismo tiempo, está pendiente de él, no sólo lo atiende, sino que aprende de
lo que quiere para poder atenderle mejor, interpreta la situación, esta interpretación
sirve para que en el interior se replanteen y mejoren las cosas y la oferta nueva sea
más aceptable por el cliente. Una empresa que trabaja así lo hace en grupo, y eso sig-
nifica que valora a todos sus miembros porque todos tienen algo que aportar, y la
gente se siente integrada y satisfecha y es más eficaz y más rentable para la empresa
y para ellos mismos.

De la responsabilidad al compromiso

Vemos de esta manera cómo adquirir un valor central en la dirección, el respeto.


Porque el respeto es la antesala de la responsabilidad, como valor y como sistema
directivo. Ser responsable consiste en hacer las cosas lo mejor posible y haciéndose
cargo con profesionalidad de la cantidad y calidad de los resultados.
La responsabilidad es una práctica, como el respeto, algo que se adquiere hacien-
do cosas. Hasta que la ves en la práctica es sólo una palabra. La responsabilidad tie-
ne su origen en la necesidad que tenemos todos de hacer las cosas bien y, sin querer
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«sentar cátedra», como superación del miedo. El miedo normalmente tiene que ver
con la culpa o el sentimiento de culpa, y de eso sabemos mucho más en las culturas
latinas que en las anglosajonas79. El miedo nos paraliza, nos hace regresivos y nos po-

79
El miedo es un continuum en nuestras vidas, hasta cuando podemos ser libres tenemos «miedo de la
libertad», como dice Fromm. Pero hay matices entre culturas y hay culturas que han «fomentado» miedos
mágicos y otras que se fundamentan en «miedos escénicos» o directivos. Los latinos estamos más cerca de
los miedos mágicos, en este caso, religiosos, y ahí es donde se relaciona miedo y culpa. Un mundo de cul-
pas es un mundo donde no hay responsables, sino que la responsabilidad se expresa a través de la culpa.
Donde hay responsables, como dice muy bien Piedrabuena, las personas que no lo hacen bien dimiten; en
las culturas de culpa el que no lo hace bien es cesado y «castigado» y se convierte en irrecuperable, y ha de
vagar en busca de un «reconocimiento» que difícilmente va a encontrar de nuevo. Los políticos saben mu-
cho de lo que estoy diciendo. Ah, y en los mundos de culpas tampoco lo que se juzga es si la gente hace bien
las cosas o mal —aunque a veces es así—, lo que se juzga es a la persona y no lo que hace, con lo que la
reconciliación con uno mismo es más difícil si es cesado, porque uno perdería «su identidad» al ser cesa-
do, ya que en el fondo no sabe si es cesado porque no lo ha hecho bien, no se ha comportado bien, no ha

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Un modelo para innovar 59

nemos a la defensiva; igual que la culpa que lo fomenta y desarrolla. La responsabi-


lidad es otra cosa, es algo menos mágico y más humano, más asequible para perso-
nas.
La responsabilidad tiene que ver con lo que hacemos y con cómo lo hacemos: tie-
ne que ver con la profesionalidad de cada uno y del sentimiento interior que todos va-
mos desarrollando desde pequeños de «hacer las cosas bien», de la calidad de lo que
hacemos, y que, por supuesto, si somos profesionales vamos encontrando satisfac-
ciones en mejorar nuestra forma de hacer las cosas, y aprendemos de los errores y
también —aunque menos— de los aciertos. La responsabilidad tiene que ver con la
necesidad de marcarnos metas y objetivos, y de intentar conseguirlos con unos re-
cursos que normalmente son escasos.
Un ambiente de responsabilidad se consigue introduciendo objetivos y medios li-
gados a ellos, pero la responsabilidad no consiste en conseguir objetivos y ser más
rentables; la responsabilidad consiste en hacer las cosas bien, con contenido e ima-
gen, con profesionalidad, pero el recurso para hacerla posible y crear un ambiente
que favorezca dicho discurso es mediante objetivos y recursos. Recursos de los que
disponemos y objetivos que perseguimos, con autonomía para organizarse. Porque la
responsabilidad significa autonomía de gestión80, libertad para hacer las cosas a
nuestro modo y a nuestro ritmo, dentro de los tiempos marcados.
Si no hay autonomía, la responsabilidad es nuevamente una forma de culpa y en-
tonces «se exige». La responsabilidad no se exige, sino que se construye y se super-
visa, y para ello es preciso haber interiorizado el respeto del que antes hablábamos.
Pero supongamos que nuestro jefe entiende correctamente esto de la responsabilidad
y negociamos con él unos objetivos y unos medios para conseguirlos, unos tiempos
y unos posibles resultados, lo responsable es primero pensarlo e intentar trasladarse
de forma correspondiente hacia mis colaboradores. Es decir, la responsabilidad es
una red de intercomunicación, y esto significa que el horizonte de la responsabilidad
sería contar con todos y convenir con cada uno sus áreas de trabajo puntuales y con-
cretas en cada caso.
La mayoría de las empresas «rompen la cadena de la responsabilidad», asignan-
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do a un mando intermedio responsabilidades y se olvidan de que estos mandos in-


termedios tendrían que negociar con su gente sus responsabilidades. Y este es un
punto débil de muchas organizaciones, porque ahí, en nuestra cultura, vuelve a apa-

hecho como fulanito que nunca tiene problemas con el jefe,... por lo que produce cierta perplejidad y des-
orientación y no permite, en consecuencia, aprender y mejorar sobre los errores cometidos. En un mundo
de culpas es preciso buscar otros caminos, aunque mucha gente se queda parada esperando una rehabilita-
ción que nunca se producirá, porque el mismo que cesa «no sabe muy bien por qué lo ha hecho», porque
«las razones» son muy complicadas, y no es porque no ha hecho tal y tal cosa, sino por algo confuso que
ni él mismo sabe muy bien, y al final concreta en una especie de «odio» que le inmuniza de pensar sobre lo
que ha hecho. Es mejor «evitar la relación con la otra persona» a tener que darle explicaciones. Quizás ahí
está el origen de los famosos «motoristas» que te cesaban; nadie era capaz de dar la cara y, de pronto, el mi-
nistro se veía de patitas en la calle y se le comunicaba «por un propio». ¿Se acuerdan?, pues no está tan le-
jos de muchos de nuestros comportamientos basados en la culpa.
80
En los sistemas de culpa no tenemos libertad. Las cosas, supuestamente, pero nadie lo sabe muy bien,
hay que hacerlas de un modo determinado, preestablecido.

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recer el «fantasma» de la culpa, y el mando medio traslada hacia abajo la responsa-


bilidad como culpa, y el grupo no avanza lo que podría y sabría hacer. Por eso, in-
troducir responsabilidad en nuestra cultura es tan difícil, y solo con la formación y
desarrollo adecuados y ligados a la tarea es posible avanzar; si no, se siguen «perci-
biendo» como procesos de culpabilización en cadena.
En último extremo, estableciendo responsabilidades estamos haciendo más pro-
fesionales a las personas, dándoles contenido, dándoles orientación y metas, facili-
tándoles medios para superarse y para un aprendizaje continuo. Por eso la respon-
sabilidad es tan importante, y por eso lo es mucho más en nuestra cultura, porque
«confundimos» con demasiada frecuencia responsabilidad y culpa. Visto en términos
positivos, esto significaría que tenemos un área de mejora extraordinario en la intro-
ducción de la responsabilidad en nuestros esquemas directivos, y la «reducción a la
impotencia» de la culpa como forma de gestión, por desgracia, todavía dominante. La
fórmula para salir de esta situación es la introducción de una dirección por objetivos,
pero con los matices que he querido reseñar más arriba. Y sobre todo, tenemos un
gran aliado para conseguir responsabilidad y consiste en la oportunidad y el argu-
mento del cliente.
Según los clientes van haciéndose más maduros, las demandas se hacen más ra-
zonables, pero también mayores, y esto significa un reto de mejora continua que obli-
ga a la responsabilidad. Pero este mismo argumento cobra mayor fuerza en el inte-
rior de las organizaciones, desarrollando métodos de cliente interno, y haciendo que
todas las partes de una organización trabajen para hacerlo mejor, exigiendo de sus
proveedores la mejor calidad y cantidad, el just-in-time, que sea posible en cada mo-
mento. Esta forma de trabajar «conlleva» la responsabilidad, o la dirección por res-
ponsabilidad y objetivos.
Por último, en la práctica de la responsabilidad se fundamenta el compromiso, un
compromiso libre, pero satisfecho. No el compromiso de aceptar los «principios fun-
damentales» sin rechistar, sino el compromiso que nace de las cosas bien hechas y de
los objetivos conseguidos y de los avances que vamos consiguiendo con los nuestros.
Una persona al principio ha de dar un margen de confianza —si me han contratado pa-
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ra hacer este trabajo será porque me consideran necesario, y además mi empresa es o


puede conseguir sobrevivir y yo seguir teniendo mi puesto de trabajo, sería el pensa-
miento preconsciente e implícito—, pero haciendo cosas, consiguiendo objetivos y or-
ganizándose mejor y, sobre todo, siendo bien dirigida, puede aprender y adquirir acti-
tudes responsables, que le van a dar autoestima y conocimiento sobre lo que hace
mejor y lo que no hace tan bien. Esta práctica de responsabilidad le «fidelizará», por-
que le gustará hacer lo que hace porque le dejan hacerlo a su modo, y el resultado es el
compromiso libre, aquel que nace del interés y la elección de las personas.

Una posición de progreso: aprendizaje e intercomunicación

Si hemos llegado al cliente, y de ahí hemos adquirido respeto, y sobre esas bases
hemos ido construyendo responsabilidad y después compromiso —libremente acep-

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Un modelo para innovar 61

tado—, y al tiempo hemos conseguido una cierta libertad y autonomía para hacer las
cosas y hacerlas bien, pues estamos en una posición de progreso que sólo es preciso
ampliar para que nos sintamos en la espiral de la satisfacción.
Toda esa forma de trabajar ha de permitirnos aprender de manera continua y va-
lorar nuestro aprendizaje y, en consecuencia, darnos tiempo para ello, en el puesto de
trabajo, a partir de lo que hacemos, pero también reforzando nuestra posición con
aportaciones teórico-prácticas en cursos específicos que nos aporten nuestras mane-
ras de ver las cosas. Por tanto, necesitamos tiempo para pensar sobre cómo hacemos
las cosas, lo que hemos avanzado y por qué lo hemos conseguido o por qué no lo he-
mos alcanzado. Y esto es aprendizaje continuo.
La dirección tiene que estar segura de que esto es fundamental. Si las personas no
dedican tiempo —o se lo niegan— para pararse y aprender sobre lo que se ha hecho,
el aprendizaje y la mejora serán mucho más lentas y los resultados peores. Si las per-
sonas no hacen formación, sobre todo externa a la empresa, y no dedican un tiempo
mínimo anual a formación y a que les cuenten cosas nuevas o cosas viejas pero con
otras palabras, y el profesional no tiene tiempo para pensar sobre lo que está hacien-
do, contrastarlo o revisarlo, las cosas no pueden ir bien.
Muchas empresas exitosas se «mueren de éxito» porque piensan que nadie les
puede enseñar nada, y poco a poco dejan de dedicar el tiempo necesario a actuali-
zarse, a reciclarse y a reflexionar sobre lo que se está haciendo y cómo lo está ha-
ciendo. Y la urgencia de aprovechar la oportunidad del mercado y los menores cos-
tes, lleva a que dicha empresa deje de pensar en formación poco a poco. Al principio,
sólo se mira el ombligo y «como somos los mejores nosotros nos formamos a nos-
otros mismos»; y después empieza a dedicar menos y menos tiempo a formarse, en-
tre otras cosas porque los demás les piden a sus profesionales que vengan a decir co-
sas y son muy valorados por ello, y todos se creen que son muy buenos, etc. Repito:
si la dirección no sabe controlar esta dinámica institucional, el éxito se convierte en
fracaso en poco tiempo y hay ejemplos de «narcisismo» y de «grandiosidad» a mon-
tones.
En cualquier caso, una posición de responsabilidad crea las condiciones para una
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necesidad continua de formación y aprendizaje, pero no es una pócima mágica, sino


sólo «crea las condiciones». Es la dirección quien ha de preocuparse de dotar «es-
pacios de comunicación e intercomunicación» que permitan no sólo hacer las cosas
bien y conseguir objetivos y rentabilidad, sino que los profesionales se actualicen
mediante la formación, lo más cercana al puesto de trabajo y a su tarea, pero también
en el exterior de la organización81.
Pero hay otra dimensión de gran importancia que se relaciona con la posición de
partida que hemos descrito y con el aprendizaje continuo, y es lo que hemos llama-
do «intercomunicación». Esa debe ser una gran preocupación para los directivos:
81
Se sigue valorando muy poco la formación por parte de la dirección. Las organizaciones que la va-
loran consiguen unos grandes resultados. Como ejemplo, una gran organización española tiene la formación
en el quinto escalón de responsabilidad contando desde el presidente; otra de dimensión similar lo tiene en
el tercer nivel. Por supuesto, una y otra organizaciones no tienen nada que ver. Sólo voy a citar a la segun-
da: El Corte Inglés.

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crear espacios de intercomunicación, de integración, grupales. Esto significa que


para hacer las cosas con calidad es preciso conseguir mejora continua e innovación,
y las fórmulas directivas para ello son, por una parte, facilitar los recursos formati-
vos necesarios para el mejor aprovechamiento del puesto de trabajo y, por otra crear es-
pacios de intercomunicación interna y externa, redes que favorezcan el intercambio
de competencias entre los del interior y con los del exterior.
Me explicaré. La organización es un conjunto de personas que saben todos mucho
más de lo que pueden aportar a la misma: tienen más competencias de las aplicacio-
nes que hacen o pueden hacer, y eso es un límite normal. Es preciso fomentar el in-
tercambio de experiencias en el interior de la organización, pero de cara a la tarea, no
para hacer «camas redondas» o fiestas o comidas, sino que han de resultar una fór-
mula de «desarrollar» la actitud y la capacidad de aprender y de comprender la posi-
ción del otro (respeto) y de superarse viendo lo que otros ya han hecho y yo también
puedo hacer.
Los espacios de intercomunicación son muy pequeños en nuestras organizaciones
y la dirección no los fomenta, a veces hasta porque tiene miedo a perder el poder, pe-
ro la mayoría de las veces porque no sabe que se pueden hacer o tiene miedo de ha-
cer algo que otros directivos van a poner en «ridículo» porque es una tontería que es-
tá muy lejos de la consecución de los objetivos. Pues bien, llevo mucho tiempo
diciendo, y siempre se ha dicho, que la forma más corta de llegar de A a B no es la
línea recta. Sólo haciendo meandros avanzaremos, y uno de los meandros son las re-
des de comunicación interna para intercambio de experiencias, y que pueden muy
bien estar muy relacionadas con la tarea y los objetivos que tiene cada uno. Y no di-
go más porque ya he hablado de esto en el capítulo anterior.
En cualquier caso, lo que dinamiza a una empresa y la pone en una posición de pro-
greso, de competencia y de ventaja competitiva, en definitiva, en una posición inno-
vadora, es que la dirección ponga en su sitio el aprendizaje continuo, y que lo practi-
que ella misma, aplicándoselo a la profesión más difícil, pero que se hace peor en las
organizaciones, la de dirigir. No olvidemos que todo se puede aprender si es una habi-
lidad aplicable sobre cosas, pero cuando hablamos de personas estas cosas no son tan
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fáciles y resulta que las llamadas habilidades directivas son algo que se estudia en mu-
chos sitios y que se practica muy poco, excepto aquellas que tienen como objeto las co-
sas y no las personas. Las personas y su dirección necesitan de procesos de aprendiza-
je continuo, de autoaprendizaje, de intercomunicación, de aprendizaje en/de la
experiencia, en definitiva, de redes de comunicación e intercambio experiencial.

Hacia un modelo de desarrollo directivo

Todo lo anterior me ha permitido definir un modelo de desarrollo, de progreso del


estilo directivo en nuestro país. Los puntos de énfasis están relacionados con la orien-
tación estratégica al cliente, la asunción real de responsabilidad, y a través de una ex-
periencia responsable llegar al compromiso con lo que hacemos y con proyectos don-
de podemos participar, porque dejan espacios para hacerlo.

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Estas serían las variables estáticas sobre las que hay que actuar, fortaleciendo lo
estructural: por una parte, el respeto al otro, al cliente, al ajeno, pero no enemigo; y
por otra, el trabajo bien hecho y asumido como tal, que mediante objetivos y finali-
dades que consumen lo imprescindible —hay que mantener el equilibrio ecológico y
la herencia para nuestros hijos–, ir desarrollando formas cada vez más responsables
y comprometidas, poniendo no sólo la inteligencia, sino y especialmente la libido en
lo que hacemos82.
Bien, pues es necesario consolidar y reforzar ampliamente nuestra estructura, pe-
ro el «gap» es grande y necesitamos hacer un gran esfuerzo de autoaprendizaje y de
aprendizaje compartido con otros, mediante intercomunicación y experiencia grupal.
Tenemos que conseguir ahora que somos europeos, salir de esos últimos puestos en
competencia, en organización, en comunicación, en calidad, en los que según el es-
tudio de Forum International estamos —como media— decimonovenos entre vein-
tidós países desarrollados.
Pues bien, la forma de «ponernos al día» es poner el aprendizaje y el error en pri-
mer término. Es necesario aprender de nuestros errores, que son parte de nuestra ex-
periencia, y como no podemos hacerlo solos, porque a todo el mundo le cuesta apren-
der en soledad —aunque esta es tierra de opositores que sí supuestamente aprenden
en soledad—, tenemos que hacerlo con otros, en la empresa, entre empresas, entre
instituciones, entre instituciones y empresas, en las asociaciones profesionales, en las
escuelas de negocio, en las universidades;, en todos los sitios es preciso valorar más
fuertemente la educación, la formación, el desarrollo y el aprendizaje. Esta es la par-
te dinámica, la que nos puede ayudar a cambiar, y en eso se fundamenta el modelo
de transformación del estilo directivo. Se puede cambia, si se quiere hacer frente al
reto de que nunca sabemos lo suficiente, y es conveniente aprender y valorar el
aprendizaje como la primera y principal de nuestras armas para hacer de nuestras or-
ganizaciones, no sólo organizaciones en aprendizaje, sino organizaciones innovado-
ras, organizaciones vivas y en constante dinamismo y regeneración.
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82
Eso que ahora se ha bautizado por un periodista americano como inteligencia emocional, y que ha-
ce muchos años venimos diciendo muchos, con mucha más profundidad. Una vez más, un tal Goleman nos
«ha descubierto» lo que Unamuno decía que tenían que hacer otros. Lo peor es que nos hemos quedado em-
bobados con la pasarela de moda 1997-98, y el nuevo Coco Chanel nos ha embelesado excesivamente, por-
que nosotros queremos.

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ANEXO IV. ALGUNAS FÓRMULAS PARA DESPERTAR


A BLANCANIEVES

No voy a sacar la bola de cristal y dedicarme a ofrecer recetas, pero sí voy a hablar
de algunas «fórmulas» aisladas que es preciso contemplar para que las intervenciones
en las organizaciones sean más eficaces. Como el tema es tan complejo y tan difícil de
sintetizar, me centraré en aquellos aspectos que tengo más presentes en mis trabajos.

• Primero, el cambio empieza por uno mismo. No se puede proponer cambiar si


las metodologías siguen las mismas formas que lo que se critica. Si he llegado a la
conclusión de que la jerarquía reduce la potencialidad de los grupos empresariales
porque no escucha, sino que afirma, no aprende con los demás, sino que decide, etc.,
el planteamiento de mi trabajo no puede ser el de proponer cursos de formación, don-
de el papel dirigente y jerárquico —la voz cantante, que se dice— del profesor anu-
la a los participantes, y se produce la típica fragmentación docente-discente (literal-
mente, «el que tiene ciencia-el que no tiene ciencia»).
De este modo, no vale ni la metodología docente del discurso «ex-cátedra», ni la
fórmula —más barata y al alcance de cualquier indocumentado— del llamado méto-
do del caso83, sino que es imprescindible que la metodología «siga a la realidad»84, si-
ga a la experiencia y derive de la misma experiencia toda su riqueza y su arte.
A este trabajo he dedicado muchos esfuerzos en los últimos años, aplicando lo que
he aprendido en la universidad y en la empresa y en todos los espacios de interco-
municación que he ido desarrollando, y por supuesto, mis planteamientos de inter-
vención en las empresas se fundamentan en esta forma metodológica que he deno-
minado «aprendizaje en/de la experiencia en grupo»85. Al proceso y a las
metodologías que llevan implícitas este planteamiento gnoseológico, espero tener la
oportunidad de dedicar mis próximos esfuerzos, publicando un libro sobre comuni-
cación, grupo e innovación, que seguirá al presente.

• Segundo, grupalizar las organizaciones, es decir, introducir el grupo como am-


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pliación y superación de los individuos. Pensar en términos grupales, además de in-


dividualmente, hace que florezca el pensamiento grupal. Y no estoy hablando de
equipos de trabajo o de task force o tantas otras formas de acentuar los supuestos bá-
sicos bionianos: estoy hablando de grupo como intercomunicación, como estructura
abierta; estoy hablando del grupo como proceso autorreglado que contiene sus pro-
pias leyes de funcionamiento; estoy hablando de personas que hacen un grupo y que
han de beneficiarse y sentirse positivamente atraídas por participar en él, mantenien-

83
Véase mi artículo: «Sobre las organizaciones en aprendizaje...». Revista AEDIPE
84
Este planteamiento está sacado de la experiencia de la ciencia: «que las cosas se expliquen a través
de sí mismas», es una «fórmula» científica que ha permitido superar los planteamientos idealistas, a pesar
de los límites de Berkeley.
85
Véase dossier de septiembre de 1997 en Capital Humano y «Aprendizaje en/de la experiencia en
grupo». Cuadernos de Investigación Aplicada. Centro Superior de Estudios de Análisis, de Gestión y de
Evaluación de la Universidad Complutense de Madrid.

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Un modelo para innovar 65

do su libertad de acción y de decisión; estoy hablando de grupos donde la compleji-


dad y la riqueza del pensamiento y de su correspondencia con la acción se ha insta-
lado, etc. Estoy hablando de grupos, no se sectas, no se equipos al servicio de al-
guien, no de ejércitos, no de parejas idealizadoras, no de dependencias y
subordinaciones, no de líderes naturales, no de ...

• Tercero, la fusión de experiencias (mediante una metodología que las hace


aflorar y comprender) y grupos puede permitir la construcción de un proyecto de de-
sarrollo profesional. Y en esta fusión está el punto de partida para transformar la so-
ciedad conservadora en que vivimos en una sociedad realmente innovadora.
• Cuarto, y aquí es donde aparece la necesidad de tener en cuenta algunas «fór-
mulas» de trabajo. Sólo mencionaré quizás la más importante y que me he atrevido
a llamar: la «fórmula mágica86» que integra la forma de trabajo y lo que se pretende.
Curiosamente esta fórmula enfatiza en «tirarse a la piscina», cuando estamos ha-
blando de patologías empresariales del «corre-corre» y de la prisa, acciones a veces
sin pensamiento, o con un pensamiento «urgente», que inmediatamente nos instala en
la acción. Pues sí, es preciso arriesgar, aprendemos básicamente —por no decir úni-
camente— haciendo.
Por tanto, si no tenemos experiencia, si no hacemos, no aprendemos, así que es
preciso «coger al toro por los cuernos» y zambullirse en el agua —que, por otra par-
te, es la fuente de la vida, no lo olvidemos—. Pero para evitar males mayores, nos ti-
raremos a la piscina con flotador, sabiendo que hay un método que nos acompaña; el
flotador, lo que nos va a impedir hundirnos es aquello que nos enseña para siempre
cómo se hacen las cosas. Siempre podremos recurrir al flotador, al chaleco salvavi-

COMUNICACION
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REDES

GRUPO
Roberto Carballo. Aldebarán

Figura 1.30. Del grupo a la comunicación.

86
No sé muy bien por qué la denominé «mágica», porque no tiene nada de mágica, aunque puede ser
así considerada teniendo en cuenta que es la llave para «abrir» y «cambiar» comportamientos ancestrales y
culturales que tanto nos conviene cambiar

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66 Innovación y gestión del conocimiento

das. Aun habiendo aprendido a nadar muy bien, lo necesitaremos, según las circuns-
tancias, y siempre que salgamos a la mar, lo revisaremos y comprobaremos su esta-
do de conservación y de utilidad.
Claro que aquí no acaba la famosa «fórmula mágica», porque hasta ahora sólo es-
tamos cada uno de nosotros que ha decidido mojarse y algo aprendido como un mé-
todo, y tiene que existir el calor de las personas que nos acompañen, porque no po-
demos sentir ni por un momento que estamos como Gary Cooper «sólos ante el
peligro», sino que estamos acompañados por un monitor que nos va a enseñar a me-
jorar nuestro estilo de natación, y que siempre podemos recurrir a él para comprobar
que navegamos por el «rumbo verdadero». Por tanto, tirarse a la piscina, con flota-
dor (método) y monitor (supervisión).

• Quinto, no empezar por arriba, sino por donde se sienta la necesidad. Es difí-
cil transformar una dinámica institucional si no se siente la necesidad de hacerlo. Es
preciso trabajar desde la necesidad, y normalmente la necesidad «la impone», «la
obliga», el cliente, y los que están más cerca de los clientes están más dispuestos a
buscar nuevas fórmulas para manejar mejor la situación que soportan.
Si no se siente la necesidad, todo se convierte en un «juego de salón», y las in-
tervenciones son infructuosas y hasta inconvenientes, y suelen conseguir pocos re-
sultados. Supongamos, como me ha pasado a mí, que el director general está muy
concienciado y quiere conseguir que los otros sigan el camino de la innovación, y no
se dan condiciones en la empresa, condiciones de competencia, o no han llegado más
que teóricamente —desde los libros o desde la moda de algún gurú americano— a
las alturas de la organización: las cosas serán muy dificiles y avanzarán poco.
Este es un caso en que es preciso que sea el mismo directivo el que dé ejemplo, y
se ponga al frente de un programa que tome la iniciativa, y conduzca al grupo a la ne-
cesidad que no sentía —aún así los resultados no serán probablemente mucho más
que mediocres.
La dirección ha de cuidar las condiciones para que la intervención sea posible,
siempre que exista un clima adecuado. Mi estrategia suele centrarse en niveles inter-
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medios hacia el cliente, y cuidar un programa de redes horizontales, de tipo profesio-


nal, para la alta dirección, que les introduzca en los métodos de trabajo basados en el
intercambio de experiencias. Aunque casi resulta una tontería ofrecer una ruta, porque
cada caso requiere ubicarse en el lugar más adecuado, y las opciones son tantas que no
es posible trabajarlas de forma teórica y en unas páginas y superficialmente.

• Sexto, desarrollar programas a largo plazo, que enlacen ciclos productivos y


diferentes estancias de la empresa o de la institución. No tiene sentido hacer cosas
puntuales: se necesita paciencia por el que interviene y por el que encarga el traba-
jo. Las prisas no acompañan, ni normalmente son antesalas de los cambios, y mucho
menos de los que tienen que ver con los comportamientos.
Es realmente tan difícil que si no estamos en crisis optaremos por trabajar el
cambio; en condiciones no extremas, tenderemos a seguir como estamos y el avan-
ce será entre idealizador y frustrante, o más bien, pasará desde lo evidente y necesa-

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Un modelo para innovar 67

ESTRATÉGICO
INSTITUCIONAL
INNOVADOR

ARTÍSTICO

Figura 1.31. El árbol de los pensamientos.

rio y que todos estábamos esperando y ya lo decía yo, y es obligado hacerlo, al olvi-
do del proyecto por inviable, irrealizable y fuente de una nueva frustración del par-
ticipante. Es preciso que se dé alguna de las condiciones básicas de las crisis. Y una
de las formas más interesantes de crisis, de vida, es la exigencia del cliente si pue-
de exigir, porque depende del grado de monopolio en que se mueva la empresa.

• Séptimo, un proyecto o un plan de mejora o un plan estratégico o un progra-


ma de reorientación profesional, algo concreto que se pueda poner en marcha en el
puesto de trabajo, que enlace con el trabajo cotidiano de los participantes, y que les
ayude a poner en práctica lo que siempre habían pensado, pero que como no era ur-
gente han ido dejando porque no tenían tiempo para abordarlo. La práctica profesio-
nal en el puesto de trabajo significará una experiencia que se puede observar, porque
ha sido programada, y de esta forma, se pueden analizar los resultados y las formas
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de conseguirlos, el qué y el cómo, por lo que podremos, a partir de algo concreto,


comprender las rutas más adecuadas para hacer cualquier otra cosa que nos propon-
gamos. Esta forma de aprendizaje mediante la experiencia y en un grupo en parale-
lo, si se dan unas mínimas condiciones, permite conseguir unos resultados muy po-
sitivos, y sobre todo, dar confianza a los participantes para lanzarse a la piscina y a
la consecución de otros objetivos más ambiciosos.
Son muchas las rutas alternativas que pueden tomarse para mejorar el estado ac-
tual de las cosas. Pero en cualquier caso, es preciso introducir la dimensión huma-
na y grupal en las organizaciones, hacerlas traspasar el umbral de los números, de
las finanzas, de las tecnologías, de los organigramas, de lo frío, e inocular en su se-
no la percepción sensible de lo humano, la riqueza de las personas y de los grupos,
lo emocional, la libido, el Eros en su fusión con el logos, en definitiva, al ser huma-
no. El camino de progreso es aquel que conduce a la integración, desarrollo, movi-
lización y participación de todas las inteligencias y emociones, y al uso pacífico de
las potencialidades de las personas y de los grupos.

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68 Innovación y gestión del conocimiento

ANEXO V. ACTITUDES DIRECTIVAS PARA CONOCER


NUESTRA CAJA NEGRA

¿Con qué instrumentos contamos para conocer nuestra particular caja negra?

• En primer lugar, con nuestra actitud directiva realmente implicada. Sea usted
el primero en dar ejemplo y pronto disfrutará de resultados87.
• En segundo término, promueva —sin necesidad de un objetivo inmediato— los
espacios de comunicación y de diálogo sobre la tarea —sobre el trabajo.
• En tercer lugar, sea justo y transparente en la impartición de la justicia88.
• En cuarto lugar, inspire confianza89.
• En quinto lugar, sea sincero y haga corresponder su mundo interior con su
mundo exterior (no se mienta con eso de «yo soy así aquí, pero en casa soy de
tal otra forma»)90.
• En sexto lugar, sea realmente respetuoso con los demás (llegue puntualmente
a sus compromisos y citas, respete el turno de palabra y la aportación de cual-
quiera distinto de usted, escuche y permita hablar, etc.)91.
• En décimo lugar, use el método de la responsabilidad, nunca el de la culpabi-
lidad. Si algo no sale bien, que siempre exista un responsable que puede dimi-
tir y no un culpable que ha de ser castigado92.

87
Nunca hay que olvidar que prácticamente solo aprendemos viendo a los demás, aprendemos de có-
mo hacen las cosas y no de lo que dicen. Por tanto, si usted quiere una cosa, hágala usted primero, y luego
désela a probar a los amigos y compañeros. No se conforme con tomar la decisión de que hay que hacer una
cosa, y luego a pedir cuentas. Disfrutará si vive la experiencia directamente, y además aprenderá y se verá
fortalecido en su liderazgo, porque usted ha demostrado que se puede hacer y es un ejemplo, y así sucesi-
vamente. No se lo pierda, es eficaz y satisfactorio.
88
Cuando tenga que reprender a alguien hágalo en entrevista, a no ser que el «delito» haya sido co-
metido en público. En cualquier caso, una reconsideración privada nunca viene mal, cuando es necesaria.
Por otra parte, trabaje con el grupo, sea transparente con él. Nadie le va a pedir que repita todo lo que ha-
ce, sino que mantenga el sentido de lo que pasa, y que aporte información necesaria para realizar el traba-
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jo. Pero no se guarde cosas en la manga, sobre todo si son posiciones estratégicas o informaciones que afec-
tan a la tarea de todos o de cada uno.
89
Sea coherente con sus decisiones. Si se equivoca, lo cual es humano y más que posible, sepa rectifi-
car. Recuerde que se aprende en la experiencia, y la experiencia de cada uno está plagada de equivocacio-
nes y de caminos erróneos. Ha aprendido así, pues permita que los demás también aprendan así, evitando
idealizar «su seguridad e infalibilidad».
90
Decía Nietzsche que no era preciso ser muy inteligente para ser sincero. Por tanto, no es tan difícil,
y la sinceridad implica correspondencia de mundos. Le aseguro que puede usted ser tan cariñoso en su ca-
sa como en su trabajo, e igual que piensa que su familia está bastante contenta con usted, puede pensar lo
mismo sobre sus subordinados y compañeros. Es preciso ser racional, pero aceptar nuestra emocionalidad,
sacarla y no guardarla, como dice Kets de Vries que hacen los alexithímicos.
91
Cuando respetamos a los otros, somos capaces de aprender de ellos, porque sabemos que tienen al-
go importante que decirnos. Esta sería la filosofía que está implícita en el benchmarking, hoy tan de moda.
En efecto, respetar a los demás es rentable, aunque un verdadero sentimiento de respeto no busca la renta-
bilidad, sino la comprensión y la humanidad, y a través de ella unos buenos resultados. Es lo mismo que
cuidar las amistades: si las cuidas suficientemente y disfrutas de su compañía, nunca te fallarán.
92
Si algo no se hace correctamente, no busque un culpable, sino un responsable. Los culpables son
castigados y muchas veces, como ocurre en nuestra cultura, confiesan sus pecados, se someten y así son

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Un modelo para innovar 69

• En undécimo término, sepa guardar las distancias oportunas93; no confunda un


trabajo con una amistad (por supuesto, que es posible desarrollar amistades en
el trabajo, pero esa es otra cuestión); una posición con la distancia oportuna re-
duce las oportunidades de crear o de dar la sensación de discriminaciones entre
los colaboradores.
• En duodécimo lugar, sea versátil, pero sepa mantener la orientación en todo
momento94. No se desvíe de los problemas principales que siempre están rela-
cionados con la tarea o con el trabajo.
• Enésimo lugar, y, sobre todo, créase lo que hace o déle sentido global a todo lo
dicho anteriormente.

Por lo tanto y como condición básica, aprenda a comportarse de acuerdo con


otro estilo directivo95. Esa será una buena inversión a corto, medio y largo plazo.
Pero si esto le cuesta, que seguro que le cuesta, y mucho, al menos considere que
si no promueve un nuevo estado empresarial que compense las tendencias auto-
máticas de la dinámica institucional, está usted perdido en lo de siempre. Y la pri-
mera regla para avanzar en este sentido es que antes de hacer o tomar decisiones,
conozca no sólo lo que pasa con el «enemigo exterior» (entorno), sino también con
el «bicho» interno. Intente promover sistemáticamente los dos análisis, intente que
se acomoden y se hagan corresponder en igualdad de condiciones, sea capaz de ha-

perdonados, o bien pueden morir eternamente. Si son perdonados, probablemente repitan las mismas
pautas de comportamiento y piensen que aunque vuelvan a ser encontrados en falta, pueden ser perdo-
nados nuevamente, y no tienen que aprender a hacer las cosas de otra forma. Si no son perdonados, son
cesados. Este país está lleno de cesados (y no de dimitidos). El cese produce un «regusto» amargo al po-
der (a los poderes les gusta tener la facultad de cesar; no les gusta que la gente les presente la dimisión),
y produce una especie de exclusión y pecado mortal para el cesado, que sólo si es rehabilitado podrá sen-
tirse nuevamente en la familia. Los responsables se hacen cargo de los resultados de su trabajo y de la
calidad del mismo, y si las cosas no salen bien, o no se cree posible hacerlas con una calidad adecuada,
se dimite. La dimisión nace de un acto de autocrítica y de consciencia de límites para el puesto que se
ocupa. La responsabilidad es algo más avanzado que la culpa.
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93
En nuestra cultura nos cuesta trabajo hacer disociaciones operativas; hasta nuestro teatro es dema-
siado teatral, no como el anglosajón, especialmente el norteamericano, que es tremendamente apegado a la
realidad, se representa, no se dramatiza. Jorge Amado decía en sus memorias que somos un país dramáti-
co, y acierta en lo sustancial. Dramático y que casi en consecuencia no sabe representar: tememos nuestra
parte emocional, que en cualquier momento nos puede traicionar, y hacemos una fosilización de nuestro pa-
pel en la vida. Bien, aprenda a guardar las distancias. ¿Cuántas oportunidades tiene un profesor de «ligar»
con alumnas? Muchas a lo largo de los años de docencia. Muchos hasta defienden esa postura en foros pú-
blicos y es una posibilidad a la que muchos profesores no renuncian. ¿Cómo van a aprender los partici-
pantes en el entuerto?, y los otros, ¿qué pensarán? ¿Qué estado emocional estoy produciendo en el audito-
rio, entre mis alumnos? ¿Qué ejemplo estoy dando? Vuelvo a repetir que esta falta de distancia en la
universidad existe y además se justifica. Es parecido a los muchos sucesos relacionados con amoríos entre
jefes y subordinados.
94
No se es innovador porque todos los días se cambie de ideas. Se es más innovador sabiendo mante-
ner el sentido de lo que se hace, dentro de un horizonte coherente.
95
Véase José Antonio Rodríguez Piedrabuena: «Algunas características a desarrollar por el directivo
en un programa de formación», serie de artículos publicados en Capital Humano. Sé que el autor está pre-
parando un libro sobre la base de aquella experiencia, nacida de la reparación de los grupos de desarrollo
que estaba dirigiendo.

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70 Innovación y gestión del conocimiento

CICLO DE
CICLO DE MEJORA
MEJORA

Establecer dirección
y grupo de proyecto

Alentar
el progreso
Asegurar
el éxito

Figura 1.32. Ciclo de mejora.

cerlos transparentes, déles una pasada por la turmix y mézclelos en uno solo, y una
vez que ha visto dónde está o dónde estamos, analice las posibilidades y dé senti-
do a lo que hace y tome decisiones. No se arrepentirá de hacerlo así y poco a po-
co mejorará su empresa.
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Un modelo para innovar 71

ANEXO VI. CALIDAD, COMUNICACIÓN Y CLIENTE96

Una de las tendencias entrópicas de la dinámica institucional, es decir, de las or-


ganizaciones, de las formas de organización espontáneas, es la tendencia a la frag-
mentación. Cuando las cosas se empiezan a complicar, tendemos a fragmentarlas,
para así poder entenderlas y abarcarlas, e igualmente muchas veces dividimos lo
grande en partes para que tengan menos poder individualmente y podamos contro-
larlas mejor97.
Esta tendencia en las empresas suele tener algunas ventajas en el corto y medio
plazo, sobre todo por la eficiencia del proceso de especialización, pero llegado a un
punto —no claramente determinable a priori, pero prácticamente siempre cierto—
esta misma especialización puede convertirse en una gran desventaja, porque las par-
tes pierden el sentido del todo, y la excesiva fragmentación «impide» el sentido co-
mún y el «todos a una», es decir, la orientación clara y de todos hacia el cliente o ha-
cia unos objetivos que se proyectan hacia el mercado.
Nadie duda de la especialización como algo necesario, conveniente, imprescin-
dible y positivo, pero no ha de perder el sentido global, el sentido estructural, perder
de vista el todo, y si se lleva a ciertos límites puede convertirse en catastrófica, ya
que es muy difícil saber combinar lo micro y lo macro98.

De la fragmentación a la comunicación

Está claro, por tanto, que cuando proyectamos nuestra actividad sobre lo espon-
táneo, acabamos fragmentando y esa fragmentación puede conducir a «reinos de Tai-
fas» y a su vez, esos reinos pueden reproducirse por cooptación con gran facilidad,
y los «hijos de los reyes» pueden perder ya realmente el sentido global de la organi-
zación y no recordar para qué estaban aquí. Por estas razones, una organización y un
management que no sea consciente y no se cuide de que las tendencias «naturales»
—espontáneas— va a incidir sobre la máxima fragmentación, puede sufrir a medio
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96
Este artículo fue escrito en mayo de 2000 con destino al libro Internet que luego no se publicó.
97
Dicho de otra forma: por un lado, la especialización es necesaria e inevitable para el avance de co-
nocimientos y prácticas, y para hacerlas más viables en su operatividad. Es la faceta positiva, pues nos per-
mite hacer cosas comunes a partir de acciones y esfuerzos individualizados. Según las empresas crecen en
tamaño se van especializando y abriendo nuevas profesiones que diferencian y especializan lo que antes era
«cajón de sastre». En este sentido, la especialización es altamente positiva. Por otro lado, la especialización
conlleva aquello de que «los árboles te impiden ver el bosque», por lo que según profundizas en la frag-
mentación esta te va nublando el sentido de conjunto, y esto, como defensa, tenemos que acabar organi-
zándolo como algo que tenga sentido global para todos, y entonces aparecen las tendencias a la aparición
de «empresas dentro de las empresas», a proyectos dentro del proyecto global, a métodos no correspon-
dientes con los procesos culturales empresariales; y así. Además, este proceso de fragmentación a veces es
fomentado por necesidades del poder, como reducción de la potencialidad de un grupo o persona; y tam-
bién esta misma línea conlleva una tendencia a la autoorganización como poder «autónomo» dentro del po-
der institucional.
98
También lo sabemos en ciencias sociales, en economía, y en ciencias físicas, con la carrera no aca-
bada de conseguir una ley de unificación de los campos.

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plazo las consecuencias de la «pérdida de sentido» de la organización y, sobre todo,


de la gran dificultad para volver a integrar lo que se había «desintegrado».
Lo que normalmente falla en estos procesos de desintegración es que nadie se ha
preocupado suficientemente de mantener un espacio de intercomunicación. Diríamos
que cuanta más especialización más necesidad tenemos de compensar esta tendencia
espontánea con acciones de comunicación e intercambio entre las partes: sólo así
mantendremos las energías focalizadas e interrelacionadas y el sentido común global
de la organización. La política de intercomunicación99 es decisiva para mantener la
cooperación y colaboración necesarias entre partes especializadas. Y ésta es quizás
una de las cuestiones centrales en una buena dirección.
Los expertos sabemos que esto no siempre es posible, y que, por supuesto, es más
fácil prever esta situación que sufrirla —como ocurre con casi todo—. Pero, me di-
rán ustedes, realmente, ¿de qué problema me está hablando, si hablamos en términos
de emprendedores? Pues de algo muy elemental. Una empresa nueva, un emprende-
dor, una idea en la que trabajamos para ofertar, tiene desde su comienzo un proceso
de enamoramiento con la «cosa», con el objeto, con la idea, con la empresa, con la
ambición e idealización que conlleva —nos especializamos en ese objeto—, y en
esos momentos estamos «poco preocupados» por las consecuencias.
Sólo cuando la idea ha empezado a fraguarse en un producto o servicio, empeza-
mos a pensar en los clientes y en los demás100. Pero sabemos también que sin el re-
conocimiento, sin el refrendo de los clientes, está claro que no hay nada que hacer y
nuestro proyecto se vendrá abajo, casi sin remedio, y sólo nos restará la nostalgia de
lo no ocurrido y el enfado por no haber sido comprendidos —hasta podemos llegar
a sentirnos frustrados e incomprendidos y neurotizarnos excesivamente.
Sin embargo, el problema no está en el cliente o el mercado: el problema está des-
de el principio en nosotros. Podemos crear el mejor producto, tener la mejor idea, con-
tar con los mejores profesionales y técnicos, habernos realmente enamorado de ese pro-
yecto; pero aquí el juez final es el cliente, y si no nos hemos enlazado —comunicado—
con el cliente potencial, todo se convierte en gran medida en una cuestión de suerte101
(Goldratt, No es cuestión de suerte) y entonces nos introducimos en el mundo de la in-
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99
Utilizo el vocablo intercomunicación y no de comunicación, porque hay una confusión constante en-
tre política de comunicación y política de información. Es más, normalmente la comunicación se pone en
manos de periodistas y publicistas que difunden mensajes especialmente escritos. Esta es una parcela mí-
nima de una buena política de comunicación, porque lo más importante es mantener el conjunto con fuer-
tes lazos e interrelaciones que permitan y faciliten la comunicación entre las partes. Y esto evidentemente
no se consigue más que mínimamente con revistas, con artículos o con comunicados. No se puede confun-
dir, en definitiva, comunicación con información. Por eso tiendo a hablar de intercomunicación, para sol-
ventar un problema de práxis lingüistica. Véanse Roberto Carballo: Innovando en la empresa. Gestión
2000. Barcelona, 1999.
100
Porque, en último extremo, son los clientes no sólo los que pagan la nómina sino los que pagan tam-
bién los beneficios y todo, y sin su presencia no hay proyecto válido.
101
Magnífico no sólo el título sino el libro de Goldratt. Nadie negará que como dice Paulo Coelho, a
los que desean algo fuertemente las fuerzas les acompañan (El Alquimista), pero mucho de lo que llama-
mos «suerte o azar» no depende de esos factores sino de nuestra preparación, de nuestro saber estar en el
momento oportuno y en el lugar oportuno, de analizar antes de tomar decisiones, de pensar sobre el presente
y proyectar el futuro, etc. La suerte existe pero tiene menos relevancia de la que le conferimos.

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Un modelo para innovar 73

certidumbre y los miedos —¿tendrá éxito este producto o servicio?, ¿lo valorarán co-
mo lo hago yo?, ¿les gustará? Puede que hasta miremos nuestro horóscopo, porque así
planteado es como un juego, como un azar—. Sabemos que los miedos y las incerti-
dumbres acentúan nuestro aislamiento, nos solemos encerrar en nosotros mismos y con
nuestros amigos —fobias— a esperar a que las «cosas vengan bien dadas».
Esta posición tiene algunos inconvenientes, porque hoy no se puede estar ence-
rrado ni en uno mismo ni cinco minutos: siempre hay alguien que estará más atento
a lo que pasa y nos superará —no estar en el mundo es como salir de la competencia
y del mercado—. Además, tiene el inconveniente de que cuando nos encerramos no
vemos más que nuestro «ombligo» y tendemos a olvidar que trabajamos para otros,
y nos autocontemplamos con excesiva benevolencia, al tiempo que no hacemos lo
mismo con los demás, a los que tendemos a ver como enemigos potenciales que es-
tán restando energías a nuestro proyecto (y no olvidemos que el aislamiento es y ha
sido uno de los fundamentos y razones de cualquier forma de autoritarismo). Bien,
muchas cosas nos pueden pasar si nos encerramos en nosotros mismos y si no tene-
mos en cuenta que nuestra idea o nuestra empresa no es una obra de arte hecha por
un pintor que como Van Gogh puede ser reconocido ya cuando ha muerto, sino que
queremos ser reconocidos en vivo y en directo, y si puede ser lo más pronto posible.
Hacemos cosas para que nos permitan vivir mejor y todos los días hay que hacer la
compra: no podemos esperar el reconocimiento póstumo.

¿Autistas u orientados al cliente?

¿Qué falla en todo esto? Nuestro egocentrismo: hemos fraguado un yo de gran po-
tencialidad, de gran fuerza, pero no lo hemos interrelacionado con el mundo. Desde
el principio «nos hemos especializado» y nos hemos llegado a creer que estamos so-
los en el mundo y que los demás tienen que agradecernos que existamos. Nada más
lejos de la realidad. Sólo nos lo agradecerán si lo que proponemos es útil en ese mo-
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mento para otros, y para ello tenemos que entrar en intercomunicación con los otros
desde casi el primer momento.
Nuestro proyecto tiene que nacer de una «necesidad realmente sentida» y para
ello tenemos que saber, que conocer, que tener información sobre lo que es una ne-
cesidad realmente sentida por quienes van a demandarla, porque puede ser que nos
confundamos entre lo que nosotros necesitamos o creemos necesario y lo que el res-
to del mundo necesita. Ya sabemos que la utilidad se construye sobre la subjetividad.
Tenemos, en consecuencia, que conocer a nuestros clientes potenciales; tenemos que
establecer lazos y puentes de intercomunicación, de interconexión con ellos… y lo
más pronto posible102. Necesitamos algún prototipo103, alguna proposición, para tes-

102
La relación con los clientes es en lo substancial de intercambio, en todas sus formas, de productos-
servicios, de información, de ideas, de conocimiento.
103
Es preciso partir de una propuesta inicial y provisional, de una idea que atienda una supuesta necesi-
dad que hemos detectado. Es conveniente testar la idea ya configurada provisionalmente, pero sobre todo

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tarlo o que el prototipo ya nazca de la expresión de necesidades potenciales o de


otras referencias en otros países donde ya se ha puesto en marcha (en este caso, de-
bemos precavernos de las características culturales y antropológicas de cada cultu-
ra, porque no siempre lo que ha sido un éxito en cuya cultura se desarrolla con el
mismo éxito en otra distinta).
Si yo tuviese que empezar lo haría hablando con posibles clientes. Además, es-
tos mismos «posibles clientes» nos pueden ayudar a desarrollar la idea o el pro-
ducto, porque podemos hablarlo, podemos intercambiar información, y al verbali-
zar los proyectos se van transformando y mejorando y más al hablarlos con
interlocutores interesados. Ahí es donde está la comunicación central de una em-
presa, en la interacción con los clientes.
Por supuesto, los clientes son los clientes y nosotros somos nosotros, pero sin
ellos no sacaremos adelante aquello de lo que nos hemos enamorado y por tanto, te-
nemos que cuidarlos, pero no solo eso, porque aquí son profundamente útiles, por-
que nos permiten pensar con los que no son competidores y porque al hablar e in-
tercambiar información repensamos lo pensado y le damos una forma más atractiva
y con mayores posibilidades. Es evidente que este no es un problema que se resuel-
va en un lugar cerrado y sin comunicación con el exterior. Se resuelve interactuan-
do, intercambiando información, y para ello internet es un espacio mucho más po-
tente que los espacios tradicionales, donde la relación es más mediada.

Comunicación, cliente y proyecto

Podríamos decir que la calidad y la validez y el éxito de mi producto, de mi ser-


vicio o de mi empresa, están en relación directísima con la fluidez de intercomuni-
cación con nuestros clientes, que son nuestros «colaboradores» más interesados,
porque aprenden con nosotros, conocen mejor sus necesidades y piensan cosas que
probablemente nunca habían pensado y que ahora pueden ser posibles y resolverles
así una necesidad y su vida. Propongamos una formulita:
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Empresa = f (Intercomunicación, Cliente,...)

No sé si me he expresado con suficiente claridad, pero lo que quiero, en definiti-


va decir, es que la comunicación con el cliente, en directo, la comunicación con los
interesados en lo que nosotros hacemos, es central en un negocio y desde sus inicios:
cuando más pronto mejor. Ítem más: la aparición del cliente en los negocios signifi-

es importante contrastar si la necesidad es de suficiente calibre como para exigir un esfuerzo determinado
por parte del cliente potencial. Los estudios cualitativos pueden ofrecernos la posibilidad de testar el pro-
ducto-servicio-idea, pero la intercomunicación más importante será la que nos permita asegurarnos de que
la necesidad es suficiente por parte de los potenciales demandantes, porque si no hay masa crítica es difí-
cil que tengamos éxito y, en cualquier caso, esto nos llevara a posicionarnos y desarrollar una estrategia que
pueda hacer viable nuestro producto. Por ejemplo, si el servicio no está maduro desde el punto de vista del
mercado está claro que tendremos que «crear la necesidad y el mercado», y esto exige más inversión en pu-
blicidad.

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Un modelo para innovar 75

ca una oportunidad de hacer las cosas bien, de hacer las cosas con calidad, de redu-
cir las incertidumbres y los miedos, de poner al azar en su sitio, mucho menor del
que le asignamos, y sobre todo, constituye un sistema de constrastación, y en esa me-
dida, científico, sobre lo que hacemos. Puesto en una función podría ser:
Calidad = f (Comunicación, Cliente,...)
Nuestro producto/servicio —su calidad y su aceptación por el mercado— ganará
con el intercambio efectivo y la comunicación, y nosotros también, no sólo por los
ingresos y beneficios derivados de su venta sino, sobre todo, porque nuestro yo,
nuestra profesión, tendrá más sentido integrado y no estaremos ni aislados del resto
del mundo, ni fragmentados internamente. Y la buena comunicación externa, la
interacción con los clientes, se convertirá en muy poco tiempo, como una necesidad
derivada, en un rasgo de la cultura empresarial, y sobre todo en algo realmente ope-
rativo que transformará nuestro mundo interior en un mundo que valorará la red de
relaciones reales y virtuales entre los miembros y derivará en posiciones de mayor
colaboración y apoyo mutuo en el interior hacia la satisfacción del cliente. O sea,
Satisfacción del cliente = f (Calidad, Comunicación,...)
Si tenemos clientes, es decir, si mantenemos una posición proactiva hacia ellos y
los convertimos en una oportunidad y no en una dificultad, en compañeros de viaje
en vez de «gentes que no entienden nada»; estaremos constantemente intentando ha-
cer las cosas mejor y ofertaremos continuamente mejoras de nuestros servicios al
mejor coste, por lo que induciremos la necesidad de la innovación continua y nues-
tra empresa «no podrá salirse del mercado», porque seguirá en él, con sus propues-
tas renovadas en función de necesidades contrastadas.
Esto creará una de las condiciones básicas para la innovación y para la satisfac-
ción en el interior de la organización o empresa. Por una parte, tendremos y podre-
mos proponer calidad y mejora continua, y por otra, tendremos que organizarnos de
tal forma que eso sea posible.
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Satisfacción interna = f (Cliente, Calidad, Comunicación,...)

Del cliente a la cooperación: grupo de trabajo y calidad

Uno de los primeros pasos si queremos seguir la carrera será sin duda la colabo-
ración y el grupo de trabajo, como forma que supera en eficiencia y eficacia al in-
dividuo aislado: se hará necesario trabajar en grupo y de forma flexible; se hará po-
sible trabajar en grupo; se sentirá necesidad de hacerlo y así será posible y viable en
términos culturales104. Este paso será decisivo para aumentar constantemente la cali-

104
Transitar desde lo individual a lo grupal es un viaje de gran interés porque significa llegar a una co-
ta potencial de calidad que no se puede alcanzar individualmente. Cambia hasta el lenguaje, pero sobre to-
do, se hace posible una mayor calidad de la comunicación con el cliente.

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76 Innovación y gestión del conocimiento

dad de los servicios y de los procesos que los hacen posibles, por lo que el cliente en-
trará en una dinámica de interesarse por lo que hacemos, porque poco a poco nos ha-
remos imprescindibles para él y nuestro éxito será una condición para su éxito.
Se producirá de esta forma el proceso de la endocalidad105, la calidad desde aden-
tro hacia afuera, con rebote —feedback—, y lo que quizás sea más importante, al me-
jorar la calidad de los procesos internos y apoyarnos en el grupo de trabajo, la em-
presa mostrará una sola cara y se enfocará fácilmente hacia objetivos —se alineará
hacia horizontes y objetivos a largo y a medio y corto plazos— y lo que es mejor tra-
bajará sobre pautas de sentido estratégico común, o si lo prefieren de «sentido co-
mún», que ya saben que es el menos común de los sentidos, es decir, el que se suele
tener menos.
En esto sencillamente consiste en introducir calidad de comunicación y estas son
las ventajas de hacerlo. También se ha hablado algo de las rutas para conseguirlo.

¿Son distintas las cosas en los negocios internet?

Si esto lo aplicamos en el sector internet, está claro que tenemos más posibilida-
des de conseguirlo porque algunas cosas que no están presentes en los negocios tra-
dicionales aparecen como «normales» aquí. Por ejemplo, en el mundo internet se ha-
ce uno muy consciente de que sin clientes no hay nada, no hay negocio, ninguna cosa
vale un duro. En último extremo, lo más importante de un negocio internet, lo que lo
valoriza, es conseguir clientes, tener clientes, que los clientes pasen o utilicen nues-
tros servicios productos, la base de clientes es decisiva; el otro ingrediente quizás to-
davía más importante para tener un negocio internet es construir un equipo humano106
que no sólo individualmente muestre sus competencias, sino y sobre todo, como gru-
po, como grupos interrelacionados, como conjunto hacia un finalidad de alcanzar el
máximo de clientes y de la mejor calidad.
Porque los clientes internet son muy volátiles, son clientes que se pueden fideli-
zar pero que son más exigentes que la media y valoran la innovación, la actualidad,
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la modernidad de las propuestas, el servicio y su calidad, la agilidad y la rapidez en


las respuestas, la libertad de actuación, de entrada y salida, y por tanto, son clientes

105
Véase Ken O’Donnell: «Endocalidad. La dimensión emocional y espiritual del ser humano en el ám-
bito de la empresa». Oniro, 1999 (1997).
106
Nos estamos refiriendo a muchas cosas con lo de «equipo humano». En primer lugar, que sus indi-
vidualidades tengan talento y competencia para hacer lo mejor posible lo que hacen. En segundo lugar, que
el ambiente sea el adecuado para conseguirlo, y sobre todo el espacio de intercomunicación y de colabora-
ción: el clima de trabajo y de satisfacción. En tercer lugar, que el líder sea consciente de la importancia de
las personas en ese proyecto. En cuarto lugar, que el líder facilite un espacio de desarrollo y de libertad re-
lativa hacia fines, que cree sinergias individuales y grupales y procesos de asertividad. En quinto lugar, que
el líder y el grupo sean desarrollados y formados en metodologías de trabajo grupal y en estilos de direc-
ción que faciliten el desarrollo del grupo humano. En sexto lugar, que el grupo se complemente y muestre
caracteres heterogéneos y complementarios no sólo técnicamente sino y especialmente, en el aspecto acti-
tudinal y de comportamientos. Y así hasta conseguir un grupo humano identificado con lo que hace y que
opera en condiciones óptimas de colaboración y orientación desde y hacia el cliente, y en relación a la me-
jor calidad de sus productos-servicios.

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Un modelo para innovar 77

que es preciso cuidar especialmente. Por eso el equipo humano, no sólo el empren-
dedor o el líder o el director107, sino el grupo humano, ha de estar realmente prepa-
rado para adelantarse al cliente y responder a sus nuevas y continuas exigencias. Es-
to significa capacidad de respuesta y capacidad para captar constantemente los
mensajes que nos permiten nuevas oportunidades de negocio. Por otra parte, el mun-
do de los clientes internet está muy en contacto con nuestras empresas y nuestros pro-
yectos. En realidad, pasan por ellos, entran y salen, se paran o se van, pasean por
nuestros servicios, los testan continuamente, les atraen o saltan a otro. Esto significa
que podemos saber mucho más de los clientes108 y de sus preferencias de forma indi-
recta o preguntándoselo, y también que pueden ser nuestros «cómplices» y nuestros
mejores publicistas —«el boca a oído es siempre la mejor manera de publicidad, más
barata y más eficaz, y la más difícil de conseguir»—; entonces la interacción con los
clientes es más fácil y, sobre todo, es imprescindible y necesaria. Es decir, está en la
cultura internet. El negocio internet se hace con los clientes.
Esta es también la gran ventaja que tienen los negocios internet sobre los tradi-
cionales, cuando estos se intentan encaminar a trasladarlos al mundo Internet. No es-
tán acostumbrados a tratar tan en directo con los clientes, no saben qué hacer con
ellos, no piensan en términos de ellos, no interactúan con ellos y los resultados sue-
len ser tradicionales: propuestas desde las empresas cuya probabilidad de que acier-
ten con lo que se necesita es baja, porque el cliente109 no quiere plataformas para to-
da la vida, sino en constante transformación, y las empresas tradicionales proponen
productos, servicios y sistemas estables, y no se dan cuenta de que esas plataformas
tienen que convertirse en flotantes, tienen que navegar con la red.
La cultura internet es, en lo esencial —aunque esto no siempre es una realidad
práctica— una cultura de intercomunicación, es una cultura de navegación (aprove-
chando el viento110), es una cultura de orientación al cliente (test y constraste conti-
nuados), es una cultura de innovación (mejora continua y adaptación constante a las
nuevas necesidades),... En definitiva, quien aprenda a funcionar bajo estos paráme-
tros tendrá más posibilidades que si lo hace desde otros planteamientos. Precisa-
mente, las cuestiones culturales son las más resistentes al cambio, por lo que es difí-
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107
El liderazgo es relevante, pero el estilo de liderazgo lo es más. Con esto queremos decir que se ne-
cesita una fuerte proactividad en el líder, pero la fuerza ha de encauzarse con un estilo que haga posible la
creación de espacios de participación, y normalmente con esto no se nace, sino que se aprende.
108
He observado entre los emprendedores internet que esta situación les da una confianza quizás ex-
cesiva, como si estuviesen tan bien posicionados respecto a los clientes que ya no pensasen lo difícil que es
conseguirlos y, sobre todo, mantenerlos, fidelizarlos. De hecho, este mensaje se puede convertir en: «ten-
drán (los clientes) que pasar por nosotros y podremos observarlos».
109
En última instancia, el cliente internet está mal acostumbrado, y se puede comportar de forma más
caprichosa que su colega del mundo tradicional. Aquí existen tantos «juguetes» y a cada cual más atracti-
vo y casi «gratis total» que el cliente se hace más exigente y selectivo. Y cuanto más le dan, más descubre
nuevas necesidades; y lo que da uno, ha de ser inmediatamente replicado por otro oferente, porque si no es-
tá fuera del mercado. Se da transparencia al mercado y el oferente queda a disposición del cliente, en tér-
minos generales, trabaja para él y en un espacio altamente competitivo.
110
El viento es aquí las ráfagas a veces huracanadas de nuevas propuestas y su orientación, que no
siempre viene del mismo sitio. Sin rosa de los vientos y análisis constante de nuestra posición en el merca-
do, no hay orientación posible y no sabremos a dónde ir.

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01 Capitulo 01 23/3/06 17:13 Página 78

78 Innovación y gestión del conocimiento

cil que empresas tradicionales se «transformen» en empresas exitosas en internet111;


pero habrá muchas empresas internet que tampoco «comprendan» o interpreten ade-
cuadamente la cultura internet. Las que lo hagan mejor serán aquellas que prioricen
sus actividades en función de la calidad de comunicación con los clientes. Esto es de
lo que hemos pretendido escribir hasta aquí.
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111
Esta es una cuestión que está por ver, ya que todavía los mercados y las culturas locales pueden re-
trasar y modificar este planteamiento. El proceso central del desarrollo del comercio electrónico en Espa-
ña y en Europa no tiene, hasta ahora, iguales parámetros que en los USA.

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02 Capitulo 02 23/3/06 17:14 Página 79

2
En busca de una metodología
de innovación

El modelo de innovación que hemos explicado en la introducción y en el capítu-


lo primero de este libro se corresponde —y ha de ser coherente— con unas formas
metodológicas, un complejo sistema que ha de cumplir la función de hacer posible
la creación de espacios de innovación y facilitar los procesos por los cuales las
variables clave-estratégicas de forma escalonada van reforzándose según se anda el
camino.
El Proyecto Aldebaran Innovation que lidero ha ido desarrollando o está prepa-
rado para generar innovación en diversos ambientes y espacios1: empresariales,
asociativos, organizacionales, de investigación y desarrollo, educativos, locales,
bien específicamente o en combinaciones adecuadas y adaptadas a las necesida-
des2 de cada situación o espacio. Sin embargo, el lugar central de la innovación y
de su aplicación a la sociedad es la empresa. De ahí que hemos creído oportuno
que en vez de presentar una metodología general con el planteamiento global gno-
seológico y ontólogico consiguiente, centrarnos en la metodología de desarrollo
de la innovación a través de las redes de innovación interempresariales, que utili-
zan exhaustivamente el MINING (Metodología de innovación en grupo) y ade-
más, cuentan con una experiencia más dilatada de aplicaciones y aprendizaje en la
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práctica.
El MINING está formulado por escrito por primera vez en 1996-97 bajo el títu-
lo: «Aprendizaje de/en la experiencia en grupo», a partir de una experiencia de de-
sarrollo de formadores y consultores. Aquí nos centraremos en el formato del mé-
todo de innovación para empresas/organizaciones, que es más general y ha sido
aplicado por primera vez en programas empresariales del IGAPE en Galicia, desde
1995 a 1999.

1
Puede verse en el resumen del capítulo sobre el modelo Hex-Orión de Innovación Global.
2
En el modelo Hex-Orión es claro que el punto estratégico estructural es la empresa en su dialéctica
con el mercado-cliente. Pero las asociaciones facilitan recursos y medios para las empresas y las comple-
mentan, e igual se puede decir para instituciones como la Universidad o la enseñanza o desarrollos loca-
les.

79

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02 Capitulo 02 23/3/06 17:14 Página 80

80 Innovación y gestión del conocimiento

1. REDES INTEREMPRESARIALES E INNOVACIÓN:


FUNDAMENTOS DE UNA METODOLOGÍA

Las redes interempresariales son redes de/hacia la innovación; son espacios de


intercomunicación que permiten un aprendizaje activo, aplicado y práctico y adap-
tado a las necesidades concretas de cada organización empresarial y cada partici-
pante.
«Por tanto, podemos definir como objetivo principal de las redes de coopera-
ción (interempresariales): Generar espacios de cooperación en el marco de las
empresas gallegas, que faciliten la innovación a través de una metodología ba-
sada en el aprendizaje compartido, a partir de la experiencia y con el grupo de
trabajo». Esto señala el documento «Redes de Cooperación Interempresariales
“Programa PIMEGA”, publicado por el IGAPE. Más adelante y como colofón y
conclusión global de la experiencia de redes se dice: «... Se confía en que este
espacio se llenará de oportunidades y de formas de hacer, de proyectos conjun-
tos y de planes de mejora, siempre que se consiga tener mucha información de
los otros (benchmarking), pero sobre todo, mediante un método de trabajo que
les ayude a analizar problemas y a planificar acciones» (el subrayado es del
autor).
Es decir, lo que caracteriza especialmente a las redes no es el hecho de hacer-
las —que también podría ser ya por sí mismo, algo muy significativo, dado que
no existen experiencias parecidas en el resto del Estado español—, sino que lo
que las hace realmente diferentes y comparables con experiencias aisladas, pero
significativas, de otros países europeos, es la calidad de su método, los matices
que incorpora, los planteamientos y proyecciones que induce, su gran flexibili-
dad y practicidad, su capacidad de adaptabilidad a cada situación nueva, su
sensibilidad y su integración de lo científico y lo emocional en un mismo escena-
rio, su filosofía de la práxis, su sentido estratégico y de horizonte a largo pla-
zo…
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Las redes de innovación interempresarial son distintas porque tienen un método


distinto y que se ha ido enriqueciendo y desarrollando a partir de la propia experien-
cia acumulada con los participantes, con los monitores, con los observadores y con
los promotores del proyecto. Dentro de unas hipótesis de referencia similares, se ha
avanzado sustancialmente en la mejora continua de la metodología y hemos logrado
un producto más acabado, pero como siempre mejorable. Lo que sigue es la expre-
sión más actual de lo que sabemos sobre la metodología de trabajo basada en el
aprendizaje de/en la experiencia en grupo.

1. Este aprendizaje e intercomunicación se hace con otros, en grupo, lo cual de-


riva en un espacio muy rico y complejo porque en él se pueden percibir mu-
chas perspectivas sobre un mismo problema. Aquellos temas que individual-
mente sólo tienen algunas perspectivas, aquí se enriquecen y amplían y al
tiempo se matizan, es decir, aparecen criterios para seleccionar lo que interesa
para cada caso y cómo utilizarlo en nuestra realidad concreta.

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02 Capitulo 02 23/3/06 17:14 Página 81

En busca de una metodología de innovación 81

2. La red desarrolla el intercambio de experiencias, pero sobre todo, desarrolla


la capacidad y la actitud-comportamiento3 que comprende y, por tanto, facili-
ta y acaba valorando positivamente, la importancia de estar interconectado,
de aprender de los otros, de escuchar y respetar al otro. La participación en
una red, aplicando la metodología que proponemos conlleva cambios signifi-
cativos de comportamiento que se manifiestan en el corto plazo, pero que son
decisivos a medio y largo plazo, es decir, en el plano estratégico de las em-
presas participantes.
3. Las redes cumplen muchas funciones y no tienen que ser estrictamente una
sola cosa, y aquí el principio de Felipe II de «vísteme despacio que tengo pri-
sa» es decisivo a la hora de comprender lo importante que es dotarse de un
tiempo, de una perspectiva, de un método y de un horizonte que nos permita
mejorar y hasta transformar nuestra manera de hacer las cosas4.
4. De esta manera, para asegurarse de un buen resultado es preciso combinar re-
des5 cuyo posicionamiento desde el punto de vista estratégico sea distinto y

3
Se fomenta un comportamiento libre, abierto a lo nuevo, pero sin perder de vista lo ya alcanzado,
respetando la memoria. Es un comportamiento que en vez de sumar, tiende a integrar, porque lo ya sabido
se va integrando en la dimensión de lo nuevo, pero sin primar lo nuevo por serlo, sino por su dimensión
motivadora de la búsqueda, como forma de superación. Lo nuevo sólo es positivo si se comprueba su vali-
dez y su aplicabilidad, y esta está en función de su utilidad en cada situación, de la adaptación a las de-
mandas sociales, grupales e individuales. Entonces, se incorpora a lo ya sabido, a lo viejo, pero al incorpo-
rarlo supone un cambio no sólo cuantitativo, sino también cualitativo y en esa medida, todo cambia,
porque no se añaden cosas y ya está, sino que las cosas nuevas constituyen el embrión de una forma nueva
de ver las cosas, de un estilo relativamente diferente, de unas formas que han cambiado.
No existen sólo cambios cuantitativos, sino que estos son la antesala obligada de cambios formales y
cualitativos. Porque no entendemos bien esto, es por lo que no hacemos muy bien las cosas. Por ejemplo,
cuando introducimos una nueva tecnología o una nueva forma de organización, parece que sólo nos preo-
cupan las cantidades (costes, materiales, reducciones, aumentos); sin embargo, no prevemos los cambios
cualitativos consiguientes a la introducción de una nueva dimensión cuantitativo, y esto impide que com-
prendamos las posibilidades reales de lo nuevo, sea esto cuantitativo o cualitativo. Por eso tiene tanta rele-
vancia acostumbrar a los participantes a ver lo nuevo como integrable en un conjunto, y que en la medida
de lo posible no pierdan «el sentido de las cosas», por qué son así y para qué sirven. Esto se trabaja mejor
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a partir de la experiencia. Si incorporamos formación más o menos tradicional, el planteamiento actúa en


general por acumulación y por eso en los cursos, si no hay bastante documentación, los participantes se
enfadan y se sienten engañados, aunque luego no vayan ni a echarle una ojeada, porque el planteamiento
último es básicamente cuantitativo: más y más información. Cuando sabemos que más información no
conlleva mejor información. La información buena es la analítica e interpretativa, no la que nos llena de
datos, sino la que nos proporciona fuentes y luego nosotros podemos interpretarlas, darles sentido, saber lo
que significan.
4
El cambio es siempre algo muy difícil. Como mucho cuando somos conscientes de nuestra manera
«natural» de actuar, podemos anticiparnos a nuestro acto reflejo y reactivo y saber así que vamos a com-
portarnos de esa manera. La consciencia nos permite proponernos metas que mejoran nuestro comporta-
miento, y en esa medida, podemos intentar objetivos que no sería posible si no nos conociésemos suficien-
temente.
5
Combinar redes: primero, porque no hay dos redes iguales, aunque se parezcan mucho en las diná-
micas, pero sobre todo, porque si queremos llegar a metas innovadoras es preciso moverse en la heteroge-
neidad y en su riqueza. Por ejemplo, podemos correr el peligro de querer correr mucho, con la idea de con-
seguir enseguida objetivos y que las redes «se vendan» muy bien y tengamos mucho éxito rápidamente.
Nada más lejos de lo necesario. Correr en un programa estratégico y a largo plazo es condenar al fracaso el
programa. «Lo urgente aplaza la importante». Pues por una vez lo importante ha de estar adecuadamente

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82 Innovación y gestión del conocimiento

hasta cierto punto complementario. En este sentido, no es conveniente espe-


cializar demasiado a las redes, es preciso atender a necesidades a corto con
necesidades a medio y largo6.
La innovación no nace de la prisa, aunque cuando «surge» parece que es
muy rápida7, ligada a la nueva idea. La innovación nace del esfuerzo, de la
constancia, del método, de la dedicación, de cierta dosis de paciencia y sobre
todo, del intercambio8.
Innovar no es crear. La creatividad tiene algo «de mágico»; la innovación
está más relacionada con el esfuerzo (los científicos innovan con constancia,
con esfuerzo, con frustraciones, con condiciones casi siempre limitadas, lu-
chando por conseguir recursos, que nunca son suficientes, con límites). Y la
innovación como nacida del intercambio9, se construye mediante combina-
ciones, mediante mezclas, mediante heterogeneidad. Lo distinto favorece la
innovación; lo igual favorece la repetición o la copia.
De todo lo anterior se desprende que es necesario combinar una serie de
requisitos para modelar la metodología de las redes que nos lleven a situa-
ciones de innovación. Las redes son un espacio homogéneo y complejo, que
la metodología ha de hacer asequible y fácil de aplicar.

combinado con lo urgente, siendo las redes una integración de lo urgente y lo importante, del corto y del
medio y largo plazo: de la necesidad inmediata y de lo que se piensa como realmente necesario para ade-
lantar el futuro. Por eso no se puede hacer un único tipo de red, sino combinarlas entre aquellas que atien-
den necesidades perentorias con otras que podríamos considerar de lujo, pero sin ellas, el futuro será igual
que el presente, porque no sembraremos ni plantaremos lo necesario para que brote o crezca en el futuro y
aunque nosotros no lo lleguemos a ver.
6
Véase dossier sobre «Innovación y comunicación» en Capital Humano, julio-agosto 1996.
7
O al menos lo parece, porque casi siempre se identifica en nuestra sociedad innovador y emprende-
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dor, lo cual no es adecuado. El emprendedor se centra en una idea, en algo que parece, como en los có-
mics, que de pronto se nos ilumina la bombillita. El innovador se hace más que nace, se hace en el esfuer-
zo, en el trabajo, en la constancia, en la continuidad, en la paciencia. Se hace poco a poco. Mucha gente
puede ser innovadora si se prepara adecuadamente para ello; mucha menos puede ser emprendedora, por
razones obvias.
8
No confundimos innovación con creatividad en ningún momento, aun cuando existan momentos de
interrelación. Si quisiéramos simplificar diríamos que innovación incide en la sistemática y en el esfuerzo,
el equivalente a la ciencia aplicada, y creatividad incide en idea, bombilla y arte. Hay situaciones de com-
binación, pero no hay que confundirlas.
9
La idea de relacionar innovación e intercambio es de una gran riqueza expositiva y comprensiva.
Los pueblos que han innovado, por ejemplo, los que se introdujeron en el mundo agrícola hace más de
veinticinco siglos, son los que han evolucionado más rápidamente hacia la artesanía y el comercio. El in-
tercambio se convierte en una necesidad cuando se innova, porque se necesita aire fresco, porque los mer-
cados locales se nos quedan pequeños, porque necesitamos buscar y contrastar que lo que hacemos está en
un buen camino, porque los innovadores tienen un «gusanillo» especial que les induce a seguir innovando
—casi podíamos decir que quien ha innovado una vez ya no puede dejar de hacerlo—, … De esta forma,
se reúnen innovación e intercambio. Ya veremos más adelante cómo establecemos relaciones funcionales
básicas y de gran significación entre estas dos variables.

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En busca de una metodología de innovación 83

MODELO DE INNOVACIÓN

CONSCIENCIA ¿DÓNDE ESTAMOS?

• PROYECTO
• IDENTIDAD
• REALIDAD
• OPORTUNIDADES
+
ESPACIOS DE f (LIDERAZGO)
INTERCOMUNICACIÓN

Aldebaran Innovation
Roberto Carballo
• APRENDIZAJE
• INTERCAMBIO
• GROUP

Figura 2.1. Modelo de innovación y espacios de intercomunicación.

Redes de innovación: prototipos operativos

Nuestra experiencia haciendo redes nos indica que se pueden montar muchos tipos
básicos de espacios de interrelación, casi tantos como la imaginación nos permita, pe-
ro quiero resaltar aquí tres tipos de gran aplicabilidad para las empresas y organizacio-
nes que quieran coger el carro de la innovación, como espacios de intercomunicación
e intercambio, como espacios potencialmente innovadores.

CICLO SHARED BENCHMARKING


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Objetivos:

• Intercambiar y compartir experiencias

• Difundir modelos de excelencia

• Editar un libro de experiencias

Metodología:

• Ciclo de tres reuniones

• Una jornada de excelencia


Roberto Carballo
Aldebaran Innovation

Figura 2.2. Un ciclo de Shared Benchmarking.

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84 Innovación y gestión del conocimiento

Estos son los tres tipos de desarrollos aplicables y aplicados a la realidad de las
empresas:

a) Aquellas redes donde lo importante es concienciar, dinamizar y comprender


el presente y las tendencias por las que van las cosas, sentando las bases de
un proyecto. El objetivo central10 de estas redes es «comprender y analizar el
presente y la proyección al futuro» y «adelantar lo que está por venir», de tal
forma que al mismo tiempo que comprendan su situación estratégica se con-
ciencien de la necesidad de abordarla con nuevos proyectos.
Empresas con éxito pero que quieren investigar y abordar nuevos retos,
empresas que necesiten concienciar y permitir cobrar seguridad a sus dirigen-
tes, las que apuesten por una transformación o proyecten su dinámica hacia
un mercado más amplio; empresas que todavía no tengan las cosas del todo
claras y que «duden» de la conveniencia de cambiar y adelantarse al cliente;
empresas que buscan nuevas formas organizativas donde la persona y el gru-
po estén en primera línea, superando formas organizativas neotayloristas y/o
mixtas; empresas que se muevan en mercados muy avanzados y que «tengan
que ser líderes», etc. Estas son algunas de las opciones.

REDES INNOVACIÓN: CICLO


1. 2.
CONOCIMIENTO MUTUO INTERCAMBIO DE
ANÁLISIS DINÁMICA EXPERIENCIAS
GRUPO Y EXPERIENCIA DEL ANALISIS A LA
DISEÑO Y PROGRAMA ESTRATEGIA

3.
PLAN ESTRATÉGICO
DE MEJORA
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COMUNICACIÓN
INTRA - REDES

5. 4.
EXPOSICIÓN DE PLAN DE MARKETING
PROYECTOS VISITA A EMPRESA
MODELIZACIÓN INTEGRACIÓN DE
REDES PROFESIONALES COLABORADORES

Roberto Carballo

Figura 2.3. Ciclo básico de Redes de Innovación.

10
Ni mucho menos es el único objetivo, pero es el principal. Estas redes tienen un área común con to-
das las demás y son sus fundamentos en la comunicación, en el intercambio, en un cierto estilo directivo,
en la orientación estratégica al cliente, etc.

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En busca de una metodología de innovación 85

Este segmento de mercado puede ser cubierto por redes de formación/tra-


bajo en equipo, orientación estratégica al cliente o learning-knowledge or-
ganization. Estas redes necesitan tiempo para ofrecer rendimientos: su proce-
so de maduración suele ser más lento, pero es mucho más significativo,
porque acaba sentando las bases para un cambio estratégico de la empresa. A
las empresas participantes hay que darles nuevas oportunidades de participa-
ción bajo apartados diferentes y en otras combinaciones de empresas, pero
todos en la línea de dinamización y concienciación de la necesidad de dar un
paso más. En este segmento se podrían poner en marcha redes de dirección
innovadora, de calidad total, de desarrollo de capital humano, en definitiva,
de innovación en sentido amplio.
b) Aquellos espacios donde lo importante es la definición o redefinición y desa-
rrollo de estrategias empresariales, proyectos de intercambio y de apertura a
mercados, alianzas, asociacionismo, búsqueda de nuevos mercados11. Este es
otro «segmento de mercado» que puede atender una metodología de un pro-
grama de innovación mediante redes.
Son empresas que tienen claro su horizonte, que ya han tenido y siguen te-
niendo éxito, y que saben cómo conseguirlo, pero quieren ampliar sus hori-
zontes y encuentran que el intercambio y un espacio favorable a la coopera-
ción les puede ayudar para abordar mejor sus estrategias y objetivos. Son
empresas, en general, más formadas, más organizadas internamente y que ne-
cesitan dar un paso más que les ayude a ampliar horizontes y mercados.
Redes como las de competitividad o las de internacionalización o hasta
las de orientación estratégica al cliente, son de este tipo. Este tipo de redes
necesita de tiempo, pero también necesita de nuevos impulsos e ideas que
«llenen el mismo espacio».
Es preciso avanzar en la misma línea, pero aportando nuevas formas de
conducir hacia alianzas e intercambios más productivos. En este campo son
posibles redes de desarrollo de innovación tecnológica, de asociacionismo
comercial, de asociación para mercados nacionales y/o europeos, etc. Son
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redes que han de estar ampliamente apoyadas por recursos técnicos y espe-
cialmente telemáticos y también recursos científicos y consultores sobre aná-
lisis, información, interpretación y posicionamiento de mercados. Y así hasta
en este tipo de redes resulta posible confluir con la metodología clúster12 para
trabajar mediante redes.

11
Estas redes son más propias para empresas que ya han pasado por programas de redes de coopera-
ción y quieren dar un paso más hacia la excelencia, incorporando formas de alianza y de asociación, de
joint venture o similares para acercarse a nuevos mercados, o abordar los actuales con otras dimensiones y
posibilidades.
12
Aunque es muy evidente que la metodología de redes es una alternativa clara y diferenciada y a ve-
ces contradictoria con el planteamiento clúster. Estamos seguros de que cada uno de ellos tiene sus posibi-
lidades. Desde luego, para desarrollar innovación en gestión sin duda hay que elegir el formato heterogé-
neo de las redes. Quizás para promover innovación tecnológica o muy técnica el formato de clúster puede
ser más operativo, aunque es un tema discutible.

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86 Innovación y gestión del conocimiento

REDES DE INNOVACIÓN
INTEREMPRESARIALES

CICLO PRODUCTIVO EN RED


(Presencia: 40 h + mail y foros)

CURSOS DE FORMACIÓN AD HOC

FORMACIÓN DE FACILITADORES
(Transferencia de know -how)

CONSULTORÍA REDES PROFESIONALES


DIRECTIVA

Figura 2.4. Ciclo integrado en red.

c) Y llegamos a las redes que llamaremos operativas. Son aquellas donde ya es


inevitable aceptar un camino de determinada perspectiva y orientación y que
sólo queda contribuir a que se produzca el proceso de «adaptación», lo cual
puede redundar y normalmente produce una fase de dinamización posterior
de la empresa13. Empresas que ya saben lo que quieren, pero que no se atre-
ven o no saben cómo empezar o cómo inducir a conseguirlo, que están dando
las «vueltas» propias de temas que se abordan por primera vez, que están con-
vencidas de la necesidad, pero que necesitan un entorno que les dé seguridad
y que les ofrezca una vía clara hacia la resolución de su problema.
Este es el caso de las redes de calidad14, donde las redes son antecedente
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casi inmediato de una acción de aplicación de modelos y de adaptación a la


normativa existente como requisito imprescindible para mantener la posición
de mercado, y también —y esto es quizás estratégicamente más importante

13
El ejemplo de la calidad, del aseguramiento de la calidad, de las ISO 9000, es paradigmático. La ca-
lidad así entendida se ha convertido en un requisito hasta para mantener mis posiciones y mis cuotas de
mercado. Si dejo de adaptarme a la normativa de calidad, tendré graves dificultades a medio plazo porque
lo que hace unos años suponía la adquisición de una posición de ventaja competitiva —cuando pocas em-
presas estaban certificadas—, pasa a ser hoy algo que o nos ponemos al día o nos echan del mercado. Así
visto, las certificaciones se convierten en un problema urgente no sólo para las empresas que trabajan en
mercados internacionales y/o europeos y nacionales, sino también para aquellas que me mueven en el
mundo regional, provincial o local.
14
La estrategia de comenzar aplicando un programa de redes para aclarar el panorama y permitir la
comprensión del sentido de un plan de calidad, y luego o en paralelo reforzar e incorporar el plan de cali-
dad en la organización, ha dado unos resultados muy rápidos y positivos. Las redes como antesala de un
programa concreto, apoyado de forma consultora.

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En busca de una metodología de innovación 87

para el programa de redes— para dinamizar y crear un espacio que dinamice


la organización, aprovechando que es obligado atender la necesidad del ase-
guramiento. Aquí se podrían poner en marcha redes sobre medio ambiente,
ISO 14000, sobre seguridad en el trabajo, de responsabilidad social, etc.

El espacio estratégico de redes (intercomunicación), incide en la puesta en co-


mún, el intercambio, el análisis y la definición de necesidades, el proyecto y el plan
de marketing o de desarrollo de consenso en la organización.

FOROS DE
SENSIBILIZACIÓN

REDES INNOVACIÓN
INTER-EMPRESARIALES

FORMACIóN FORMACIÓN AD HOC


FACILITADORES
OBSERVATORIO
E- LEARNING INNOVACIÓN

FOROS DE INNOVACIÓN

PORTAL INNOVACIÓN
(REDES VIRTUALES)
SHARED BENCHMARKING
Figura 2.5. Ciclo global hacia la innovación.

En definitiva, convence y posiciona, al tiempo que enriquece e interrelaciona, y


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todo ello enfocado hacia/desde el cliente, la necesidad y la acción empresarial. El


espacio de innovación redes:

• revaloriza el análisis15;
• incorpora masivamente el intercambio y la interrelación16;
• aporta experiencias y desarrolla espacios de benchmarking; y
• define y conciencia de los problemas actuales y especialmente, sobre el hori-
zonte empresarial, pretendiendo ser una plataforma que «adelanta» el futuro y
permite comprenderlo para así enfrentarlo y aprovecharlo.

15
En realidad, incorpora o reincorpora el análisis y el conocimiento para la empresa y lo sitúa en el
punto de partida de su planificación y ejecución.
16
Todo el modelo se sustenta sobre un espacio de interrelación, de intercomunicación, de aprendizaje
nacido del grupo de participantes, y todo sobre un fundamento grupal que aprovecha intensa y práctica-
mente sus posibilidades.

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88 Innovación y gestión del conocimiento

Pero veamos someramente qué modelo de innovación y de progreso soporta todo


el edificio de la metodología en red: cuáles son las variables estructurales, centrales
del modelo y cómo interrelacionan, porque si la hipótesis de partida se considera
adecuadamente orientada es posible incidir directa o mediadamente sobre estas
variables e intentar transformar la realidad y conferirle un nuevo y más dinámico
carácter innovador.
OPORTUNIDADES

* CONOCIMIENTO MUTUO

* TRANSPARENCIA Y EFECTO
DE DIFUSIóN

* INNOVACIóN -- PROBLEMAS

* APRENDIZAJE TRABAJO EN
GRUPO = EQUIPOS

* INTERCAMBIO GLOBAL
Figura 2.6.

Un modelo básico de progreso, de innovación


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El modelo básico de progreso se fundamenta sobre dos variables de fondo17:

• por una parte, el «holding», la sensación de pertenencia, que en parte se desa-


rrolla a partir de la identidad, de un ‘yo’ forjado en el trabajo y en la experiencia,
de un aprendizaje en los errores y a partir de lo que hacemos y de lo que hacen
otros para superarse, de la calidad de nuestras relaciones con otros, etc.; y
• por otra, la línea de necesidad y de la escasez, que crea condiciones para la su-
peración, como actitud de búsqueda, de iniciativa, de ambición de mejora.

17
Este modelo tiene y ha tenido en consideración distintas variables y ha acabado formulando unas
hipótesis estructurales que se han ido contrastando según íbamos avanzando en el conocimiento de los
procesos innovadores. La falta o la insuficiencia en cantidad y/o en calidad de estas variables básicas con-
diciona la eficiencia de los procesos innovadores o hasta los impide. Por ello, es necesario recrearlas si no
existen de forma natural, reforzarlas, con objeto de crear unas mejores condiciones en el entorno que favo-
rezcan la innovación.

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En busca de una metodología de innovación 89

Pertenencia y escasez
Este modelo básico hace posible el progreso como forja de ambas variables: per-
tenencia-identidad y necesidad-escasez18. La primera tiene que ver más con el mun-
do del naciente, con el mundo de lo básico, de la vida que hace posible el sol todos
los días al mostrarnos su belleza y su calor y su vida. Es un mundo que tienen fuer-
temente arraigados los japoneses, por ejemplo —el imperio del sol naciente—, el
mundo de las raíces. La segunda está relacionada con algo más dinámico, a mí me
gusta llamarle el mundo del poniente, el mundo del cambio, «seguir al sol es como
seguir a la vida», y las civilizaciones se han ido trasladando hacia el sol, del este ha-
cia el oeste. La superación, la ambición de mejora, la cultura del Oeste, la aventura
en cierto modo, nacida de la necesidad y de la escasez —y también de otras cosas—,
pero es como la búsqueda del equilibrio perdido, la iniciativa, la empresa.
El progreso que se nutre de innovación, de mejoras, de pequeños cambios, de
avances y retrocesos, de cosas que amplían sus campos de acción y otras que pier-
den terreno y son —o no— recuperadas en el caminar del tiempo años o siglos des-
pués; como decía, el progreso es un constante equilibrio entre la forja de pertenen-
cia y la dinámica del poniente.
— Cuando la pertenencia domina, la sociedad está asentada y consolida avances,
los deglute, los hace suyos, selecciona, pero la falta de nuevos ingredientes, le
hace debatir, discutir y hasta luchar porque falta el crecimiento19, no hay espa-
cios nuevos que se incorporen a lo ya poseído y las luchas se acentúan.
— Si lo que predomina es el crecimiento, este se hace a expensas de olvidar mu-
chas cosas y de perder el sentido de las mismas20, con lo que la especulación
y los «sin tierra» dominan el escenario social y a todos nos falta algo, nos fal-
ta tranquilidad para saber quién somos y lo que somos, ya que estamos en un
continuo cambio que no nos permite deglutir lo que está ocurriendo.
En cualquier caso, el progreso social se hace de estos dos ingredientes profun-
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dos, pero me dirán ustedes y esto qué tiene que ver con la innovación, porque esto
parece estar lejos de las cuestiones prácticas.

2. PRINCIPIOS-FUNDAMENTOS DE LA METODOLOGÍA EN RED


Las redes se fundamentan en variables que son claves «a la hora de diseñar
conscientemente» su desarrollo positivo y exitoso y que es preciso saber trabajar
18
Véase con más amplitud en el Capítulo primero.
19
Sociedades en decadencia, porque ya no crecen, ya no tienen aventuras o no están para ellas: se han
aburguesado, como diríamos hoy, estancado; no satisfacen la necesidad de lo nuevo. (¡Cuánto no se ha ha-
blado sobre la decadencia del Imperio Romano!, habiendo una delicadeza y sofisticación en la decadencia
que no se da en la expansión.)
20
No hay tiempo para la memoria, y es el tiempo de la cultura del «nuevo rico», de las «nuevas cla-
ses» (dominantes), tan bien estudiadas por los institucionalistas americanos (véase La teoría de la clase
ociosa, de Thorstein Veblen. Fondo de Cultura Económica).

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90 Innovación y gestión del conocimiento

adecuadamente, y donde es preciso matizar extraordinariamente porque las cosas


que parecen fáciles, como las redes, y ya lo he escrito en otros sitios21, puestas en
manos de inexpertos pueden producir muchos más problemas de los que había pre-
viamente.
No sólo es importante definir las variables clave para el diseño de innovación a
partir de redes interempresariales, sino que es preciso conferirles a cada una de
ellas un rol y unos matices consiguientes. Porque cuando hablamos decimos pala-
bras que supuestamente significan lo mismo para todos, pero la realidad es que no
es así y que cada uno cree que cuando habla es entendido, cuando puede ser inter-
pretado en función de las concepciones que el otro tenga de las cosas y de los con-
ceptos. Por tanto, los matices son muy importantes a la hora de trabajar y definir una
metodología de desarrollo de redes. Es más, no todas las redes necesitan el mismo
ritmo, ni el mismo contenido, ni las mismas técnicas de trabajo. Todo depende de
los participantes, de las empresas que representan, de los condicionantes técnicos, y
hasta puede depender de la preparación de los monitores en la metodología.
En último extremo, cada red tiene su «lectura», y aunque es posible leerla pre-
viamente y saber, en términos generales, algunas de las cosas que van a ocurrir y
casi cuando van a ocurrir, lo cierto es que la preparación de los monitores y una
adecuada supervisión, la flexibilidad operativa del monitor relacionada con la ex-
periencia en la aplicación del método, le va confiriendo libertad y flexibilidad a la
hora de adaptarse constantemente a la evolución de la red.
Todo esto significa que la red se hace, más que se diseña. Se hace en la praxis de
su propia realidad y demanda constantemente nuevas perspectivas a las que es pre-
ciso estar muy atentos y lograr continuas adaptaciones o replanteamientos de las ac-
ciones metodológicas que siguen. Lo ideal sería poder continuamente adelantarse a
las demandas, y esto es lo que se persigue con la supervisión con los monitores, po-
der analizar en profundidad el presente de las redes y de cada red, con objeto de
poder adelantarnos a sus necesidades y que antes que surjan como problema donde
nos ha rebasado la demanda, se resuelvan y la red pueda continuar su ciclo de in-
novación.
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Pero volvamos al comienzo del apartado. Decíamos que existen algunas varia-
bles que son clave cuando diseñamos la metodología de trabajo conveniente para la
innovación en red. Las variables clave son básicamente: el cliente y la orientación
estratégica al mismo, el horizonte de la empresa-institución, la calidad, la comuni-
cación y el estilo de dirección.
La combinación de estas variables estructurales puede ofrecer un manjar de
gourmet o una comida vulgar. Aquí los matices, el orden de factores, sus priorida-
des, sus significaciones, es tremendamente importante. No es el momento de hacer
una teoría general sobre la innovación y el papel de cada una de estas variables, pe-
ro resumiremos apuntando que todas las redes y por tanto, la metodología de redes
ha de estar guiada por estos cinco factores, donde las jerarquizaciones internas son
de una gran relevancia. Para comprender la metodología en red voy a centrarme ex-

21
Véase dossier sobre «Aprendizaje en/de la experiencia en grupo», en Capital Humano, sept. 1997.

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CLIENTE
+
CALIDAD
+
COMUNICACIÓN
=
INNOVACIÓN
Roberto Carballo
Aldebaran Innovation

Figura 2.7. Variables clave.

clusivamente en la variable metodológica esencial de las redes: la «comunicación»


y su papel en la innovación.

Dinámica de la innovación (empresarial)

Una lectura integradora de la dinámica innovadora en la empresa podría decir:


• la empresa es innovación o a la larga no sobrevive;
• esa innovación se puede fundamentar y ha de estar ligada a la calidad no só-
lo del producto o del servicio, sino del trabajo y de las relaciones entre las
personas que hacen posible unas mejores condiciones y productos ofertados
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(todo esto en un proceso continuamente renovado y por tanto, en mejora con-


tinua); y
• esta calidad e innovación vendrían «obligadas» por la necesidad de atender al
cliente y a la sociedad (temas de relación medioambiental y/o cultural). El
desarrollo de la calidad de nuestra oferta «fortalece» nuestro Yo, nuestra em-
presa y la hace viable a medio plazo (claro que para ello es preciso no creerse
que se ha llegado, sino que sólo se llega y se acierta con el cliente provisional-
mente, y es preciso mantener, atender y mejorar nuestra oferta, sino el cliente
nos dejará)22.
• el primer paso para llegar a todo esto es el intercambio, la comunicación: co-
nocimiento e interrelación con el cliente, intercomunicación y colaboración

22
Este mismo discurso se puede aplicar a lo profesional o a un investigador o a muchas otras situacio-
nes similares, todas ellas «necesitadas» de innovación, es decir, de aprendizaje-acción continuos en aproxi-
maciones sucesivas.

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92 Innovación y gestión del conocimiento

con los integrantes de la empresa, intensidad en las relaciones con los pro-
veedores y contratistas, comprensión de lo que hacen otros, sean estos empre-
sarios o científicos o tecnólogos o políticos, etc.23.

De forma resumida, se trata de estar en el mundo, pero estarlo no sólo siendo in-
formado, sino participando en la interrelación. Por ejemplo, participar en una aso-
ciación profesional y/o empresarial es una experiencia de gran relevancia a la hora
de hacer «negocios»: las relaciones son el activo más importante de un profesional
o de una empresa. Es el know-how no transferible, un activo intangible de gran im-
portancia a la hora de crecer, de adelantarse al mercado, de avanzar en nuestros
proyectos.

La fuerza de la comunicación

Si esto ocurre en muchas empresas interrelacionadas de algún modo entre sí (por


ejemplo, mediante redes profesionales o interempresariales u otras formas), será más
fácil abordar el difícil y constante examen que nos hace el mercado y la competencia,
porque sabremos lo que hacemos bien y lo que no hacemos tan bien, sabremos lo que
hacen otros en nuestra situación, podremos valorar mejor nuestros pasos en un pro-
yecto hacia el exterior, etc., etc., etc. Esta es una ruta empresarial.
Pues bien, este es el ámbito y las posibilidades de un trabajo para desarrollar los
espacios innovadores: hacer posible que las potencialidades latentes y las inteligen-
cias individuales, expresadas en las empresas e institucionales, afloren y posibiliten
un amplio intercambio de experiencias que permita fortalecer el yo empresarial,
profesional o institucional, y permitirse desarrollar todas sus capacidades. Estamos
afirmando, en definitiva, que todo depende de la calidad de la comunicación:

Innovación = f (Comunicación) (1)


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y también que,

Calidad = f (Comunicación) (2)

función que se ha representado hasta la saciedad en los programas de calidad de em-


presas, especialmente japonesas24. La comunicación e intercomunicación, colabora-
ción en último extremo, entre los participantes en un circulo de calidad —o en mu-

23
El comercio y el intercambio han sido las vías naturales de autodesarrollo o de desarrollo espontá-
neo hacia la innovación personal, social y empresarial.
24
Los programas de calidad japoneses se basan específicamente en programas de círculos de calidad,
de interrelaciones, de grupos que buscan mejoras y las aplican. Puede verse mi artículo con Javier Barran-
co sobre los círculos de calidad en la revista T (1992).

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En busca de una metodología de innovación 93

chos círculos en paralelo— crea las condiciones para una mejora e innovación
continua y para unos procesos y resultados de calidad.
Y de la innovación y la calidad se deriva la ventaja comparativa y en último ex-
tremo, la productividad —costes más bajos, menor uso de recursos para lo mismo,
aumento de productividad por unidad de obra, etc.— y la rentabilidad. Por lo que
podríamos asegurar que:

Rentabilidad = f (Productividad) (3)

Productividad = f (Innovación, Calidad)

pero fíjense ustedes que entonces, y aplicando (1) y (2) en (3), surge una función
mediada, de esas que se dice, en último extremo, tal que la siguiente:

Rentabilidad = F (Comunicación)

Por tanto, si aplicamos nuestros esfuerzos sobre la comunicación, estamos


yendo al núcleo de la cuestión, a la estructura de la innovación. Las cosas mejo-
ran extraordinariamente cuando se mejora la calidad de la comunicación, es de-
cir, se mejora el mundo interno y sus relaciones de cooperación, de integración,
de interrelación, de trabajo común25; y se ve mejor al mundo externo y se conoce
mejor a los clientes, se trabaja con los proveedores, se aprende de otros que ha-
cen cosas similares, se mira uno en otros para derivar aprendizajes aplicados a
uno mismo, etc.
La intensificación y cualificación de las relaciones en el mundo interno, y la am-
pliación de las mismas con él constituyen una de las grandes oportunidades poco
exploradas por las empresas, y yo diría también por los profesionales en general,
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por los investigadores, por los ayuntamientos y sus vecinos, por las unidades veci-
nales, por los partidos políticos, por las asociaciones profesionales, y así hasta el in-
finito.

No parece discutible que existe un déficit real


e importantísimo en términos de
intercomunicación, de comunicación.

25
Según avanzan los conocimientos y habilidades disponibles por las personas en una sociedad, así es
más necesario que se les explique el porqué de las cosas, y esto es lo que significa trabajo en común, no
trabajo dirigido sin participación. La comunicación no existe cuando el flujo de información sólo camina
hacia abajo y no hay propuestas, ni mejoras, ni intercambio de posiciones con el de abajo, ni con el lateral.

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94 Innovación y gestión del conocimiento

Y esto no es nada nuevo, porque sabemos26 que:

• las personas, los grupos y las organizaciones tienden a reducir al mínimo por
procesos inconscientes y de «supuestos básicos» (Bion) la interrelación (diná-
micas de la fragmentación, de la dependencia y de la idealización);
• y también sabemos que la estructura de la sociedad está fundamentada en la
calidad y cantidad de las interrelaciones entre sus miembros, asociaciones, em-
presas, instituciones y empresas (sólo tenemos que recordar las aportaciones
de los estructuralistas y de los sistémicos);
• y también sabemos que nos olvidamos con demasiada frecuencia de algo que
nos cuesta mucho trabajo recordar en una sociedad ideológica y culturalmente
individualista.

Repito, el gran déficit está en la comunicación, y esto es perceptible en el mundo


personal, en el mundo organizacional, en el grupal, en el familiar, en el institucional
y en todos en general. Y, por otra parte, las ventajas de lograr calidad y cantidad de
comunicación son inagotables, porque reducen los miedos básicos, acentúan la mo-
tivación, favorecen la libertad personal y grupal, etc.
En consecuencia, si nos centramos en la comunicación, nos centramos en la es-
tructura del problema, tanto en su vertiente positiva (hacer innovación) como en su
vertiente negativa (superar las resistencias y las barreras a lo nuevo).
De ahí derivamos la importancia de las redes, la importancia de la comunicación,
la relevancia de la intercomunicación, de la interrelación, de la interdependencia,
del intercambio. Y por eso, la metodología de redes es una metodología basada en
los principios del intercambio, de la intercomunicación, del grupo, del «shared lear-
ning» y del «action research».
Todo el planteamiento metodológico de la innovación mediante redes está fun-
damentado en la fuerza de la comunicación, en la fuerza del intercambio, de la in-
terconexión, de la interrelación con el resto del mundo, de lo que aprendemos cuan-
do nos abrimos al mundo.
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Mundo interno e innovación


De todas formas, no quisiera dejar de lado la importancia que tiene el mundo in-
terno de las organizaciones en todo esto. Es preciso que nos extendamos sobre ello,
porque la retorta de los cambios no está en el exterior, sino en el interior de las or-
ganizaciones27: tenemos más de lo que valoramos, y no aprovechamos toda la po-
26
Por desgracia no es suficiente con saber para que se aplique lo ya sabido. En realidad, ignoramos lo
que nos interesa; dejamos muchas cosas sabidas e importantes de lado porque no nos interesa hacerlas
realidad, sobre todo, por razones psicológicas y políticas. Puede verse mi artículo: «Hacia un cambio en la
cultura organizativa y en los estilos de dirección». Revista T, núm. 23.
27
Quiero decir que la mayoría de las veces, casi siempre, los cambios nos vienen dados u obligados
por el mundo exterior. Sólo cuando una empresa es innovadora se adelanta y por tanto, tiene menos pro-
babilidades de que «le pille el toro» y, en contrapartida, se arriesga más. Normalmente, lo exterior nos

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En busca de una metodología de innovación 95

tencialidad por muchas razones, especialmente procedentes de la cultura dominante


(individualista y predominantemente jerárquica).
El mundo interior (de una persona, de una empresa, de una instititución) es co-
mo el motor de los automóviles. Tendemos a valorar más sus formas, sus colores, su
confort, que aquello que lo hace posible, lo interno. Pues así también nos ocurre en
las empresas y en las instituciones. Lo dinámico está afuera, lo persecutorio tam-
bién, las oportunidades, los retos; pero el adentro es el que nos da nuestros límites,
nuestras posibilidades, nuestra operativa y flexibilidad, nuestra calidad y tantas
otras cosas. Y el mundo interior de las organizaciones está en general un poco aban-
donado porque nos limita, nos impide crecer al ritmo de nuestras fantasías, es com-
plejo y es preciso entender mucho para «conseguir poco», y por eso lo dejamos o lo
olvidamos y poco a poco nos vamos dando cuenta de que no nos siguen28.

CAJA
NEGRA

INPUTS OUTPUTS

Figura 2.8.
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mueve las fichas y ya las cosas no vuelven a ser como eran, y nosotros nos solemos enterar «tarde, mal y
arrastro». Es difícil estar «al loro», o liderar el cambio. Lo que digo en el texto es que si queremos estar en
el cambio y no sufrirlo es conveniente que nos fijemos más que en el mundo exterior —que por su propia
naturaleza no podemos cambiar, sino que cambia casi diríamos caprichosamente— en el mundo interno. A
partir de la retorta interna es posible generar y liderar cambio, o lo que es lo mismo, hacer innovación. Y
que conste que esto es posible porque «no nos miramos el ombligo», sino que estamos abiertos a los otros
y aprendemos y comprendemos lo que hacen y el significado concreto que tiene para nosotros. Pero eso lo
aplicamos en nuestro mundo, en aquel en que es posible hacer cambios, y puede ser que estos pequeños
cambios contribuyan a hacer el cambio; ese que cuando no participamos sufrimos con mayor intensidad y
cierta resistencia y desgana. La idea del llamado «benchmarking» es cada vez más necesaria para crecer y
para comprender y avanzar en todos los campos del saber y del hacer humanos.
28
El mundo de las personas es, en general, un mundo poco gratificante, porque es extraordinariamen-
te complejo y no siempre se puede uno hacer realidad sus fantasías de ser obedecido cuando mando. Esa
fantasía de prepotencia se diluye en el mundo de las personas, y para «evitarlo», creemos que podemos de-
jar de lado a tantas personas, precisamente a las que pueden aportar más, que casi siempre, como saben
más y son más valiosas, tienden a necesitar explicaciones sobre lo que se quiere hacer y por qué, y tantas
otras; en tanto, otras muchas todavía aceptan nuestra jerarquía sin pestañear y «nos hacen dioses», en vez
de hombres.

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96 Innovación y gestión del conocimiento

La innovación puede tener sus detonantes y hasta sus dinamizadores en el mun-


do exterior (cliente, necesidad, demandas, oportunidades), pero los procesos y cul-
tura innovadoras están y se hacen posible desde el interior y el factor estructural
por antonomasia es la calidad de las relaciones, de la comunicación entre los
agentes del mundo interno, respecto a los objetivos y retos marcados, a lo que va-
mos a llamar comunicación29. Es evidente que hay muchas otras variables: grado
de formación y especialización de los integrantes del mundo interno; organización
del trabajo; estilos directivos; tecnologías y aprovechamiento práctico de sus po-
tencialidades, etc.

CALIDAD: PAPEL ESTRATÉGICO


a) Ingrediente imprescindible, EMPRESA INNOVACIÓN

b) facilita relación con el CLIENTE ESTRATEGIA ( sentido)

c) transforman la ORGANIZACIÓN GRUPO (Cooperación)

d) lugar de encuentro: CEMENTO MOTIVACIÓN

e) Desarrolla nuestras capacidades FORMACIÓN (Experiencia)

f) Búsqueda constante: INICIATIVA DINAMIZA (Moviliza)

g) Favorece la cooperación MEJORA CONTINUA

h) Moviliza a las personas hacia un fin AUTOESTIMA

i) De la calidad al BENEFICIO RECONOCIMIENTO

Figura 2.9.
Pero lo estructural del mundo interno es la comunicación, la calidad de las rela-
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ciones, de la intercomunicación, y esta variable es indisoluble y está enriquecida


con la comunicación externa, con el cliente, con el proveedor, con el competidor,

El mundo de las personas es gratificante cuando pensamos en nuestras capacidades, en la potenciali-


dad hasta ahora desperdiciada por el uso de formas inadecuadas y nada profesionales; es gratificante cuan-
do nos damos cuenta de la maravilla que es el pensamiento individual y el grupal, y que casi nadie deja de
aportar algo si tiene la oportunidad de ser escuchado. Pero, esto no es ideología, es una realidad, que aque-
llas empresas y organizaciones que lo entiendan antes verán gratificados sus esfuerzos de humanización y
serán realmente recompensadas por los resultados en cuanto a calidad y cantidad. Los demás pueden se-
guir haciéndolo poco profesionalmente, como decía el Manquiña. Ya se darán cuenta cuando no tenga re-
medio.
29
Y esto es lo que más teme —parece ser, según expertos— el mundo burocrático de las organizacio-
nes. En la intercomunicación «brotan» también sentimientos, junto con las razones; y el mundo del eros se
presenta combinado con el mundo del logos. Kets de Vries decía que ese era uno de los miedos de los que
el bautizó como «alexithímicos», una suerte de personas que proliferan en las organizaciones y que prefie-
ren evitar el dolor del sentimiento y moverse en la frialdad de sus racionalizaciones.

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En busca de una metodología de innovación 97

con el investigador que aprende, con los iguales30. La calidad de la variable comu-
nicación está positivamente vinculada con la potencialidad innovadora de una or-
ganización. Y creo que ya se ha dado cuenta el lector que no hablamos de comuni-
cación como suelen hacer los periodistas, como información las más de las veces
unidireccional, sino de interrelación humana, de interdependencia, de información
compartida, analizada, transformada, copiada, retransmitida, operativizada en co-
sas nuevas.
Pues bien, la comunicación —y su calidad— es lo esencial de ese mundo inte-
rior —que nunca es sólo interior, pues esta división es una convención para poder
hablar y matizar lo que decimos—, lo esencial desde el punto de vista de la vitali-
dad de una organización, y de su desarrollo innovador, y por tanto, de su supervi-
vencia.

ACCIÓN ANÁLISIS

FRAGMENTACIÓN INTEGRACIÓN

AUTOCOMPLACENCIA
AUTOCOMPLACENCIA AUTODESARROLLO

PIRÁMIDE
PIRÁMIDE ESPIRAL
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Figura 2.10. Dinámicas institucionales.

Esta es la razón por la que un programa de innovación se propone mejorar la ca-


lidad de la intercomunicación en distintos espacios estratégicos, en el ánimo de

30
Realmente no existe división entre comunicación interna y externa, aunque a efectos aclaratorios y
hasta operativos es conveniente mostrar esta fragmentación. Dado que el cliente es el mundo de la necesi-
dad de la empresa —parece que nunca llegamos a satisfacer sus ilimitadas necesidades—, esto contribuye
a crear unas respuestas que en forma y contenido han de satisfacer. Así la forma de la comunicación exter-
na, con el cliente, puede contribuir a enseñarnos la mejor forma de conseguir una buena intercomunica-
ción interna, que haga viable un espacio favorable a la innovación desde el adentro.

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98 Innovación y gestión del conocimiento

desarrollar procesos y dinámicas innovadoras en la empresa y en la sociedad31. Una


propuesta global de innovación empieza por las redes hacia la innovación inter-
empresariales, de espacios de intercomunicación entre empresas, pero se comple-
menta necesariamente con otras de investigadores y tecnólogos, de asociaciones e
instituciones de nivel intermedio, del mundo local-ayuntamientos32. La opción me-
todológica es poner en marcha redes de intercambio de experiencias, como antesala
de una dinámica innovadora, y hacerlo donde se podían conseguir utilidades estraté-
gicas y de difusión.

REDES DE
INNOVACIÓN
DIRECTIVA

CENTRO SUPERIOR DE ESTUDIOS - UNIVERSIDAD COMPLUTENSE MADRID

Figura 2.11.
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31
Hemos desarrollado formatos de innovación para desarrollo local, comarcal, regional o nacional, en
planos educativos, de investigación, de dirección, de emprendizaje, etc.
32
Estos son los tres o cuatro campos claves para que el fuego de la innovación haga un gran incen-
dio: empresa, investigación y espacios locales. La empresa, pero especialmente la pequeña y mediana
empresa, más sensible al cambio, más necesitada de la innovación constante, más en peligro por la acción
de la competencia, obligatoriamente más viva, con mayores escaseces, más necesitada y moviéndose en
un plano menos seguro y más fuertemente competitivo. La investigación, especialmente la aplicada, pero
también la teórica —nunca he comprendido muy bien la diferencia—; son los que abren camino, un so-
porte esencial, pero hoy están demasiado aislados e individualizados, hasta poco relacionados con ellos
mismos, y ya no digamos con la vida cotidiana en la que nos movemos, con sus clientes finales, aunque
mediados. Es un mundo necesitado de interrelación entre ellos y con el mundo empresarial y sus clientes
últimos, los ciudadanos. Las asociaciones intermedias, por su papel de enlace y su mayor capacidad de
lastrarse en la intercomunicación interna y entre ellas. Por último, el mundo local y, a pie de tierra, la ciu-
dadanía, en su capacidad de reducir costes y de ampliar horizontes, de intercambiar saberes y de buscar sa-
lidas y soluciones a problemas de siempre. Dinamizar a los ciudadanos mediante espacios innovadores es
y puede ser extraordinariamente atractivo, pero sobre todo, satisfactorio para los participantes y rentable
socialmente.

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En busca de una metodología de innovación 99

3. UN OBJETIVO CENTRAL DE LOS PROCESOS INNOVADORES:


EL ESTILO DE DIRECCIÓN Y DE GERENCIA

Si queremos crear condiciones para dinamizar las organizaciones, para orientar-


las estratégicamente hacia el cliente, transformarlas en grupo innovador y de inicia-
tiva y adelantamiento constante a las demandas sociales, debemos tener muy en
cuenta no sólo que la innovación está mediada por la comunicación y que si de-
sarrollamos los espacios correspondientes a esta se crearán condiciones favorables
para la empresa-organización innovadora, sino que también saber prever los límites
de la situación de partida y sobre todo, y esto es mucho más crítico, lo que podría-
mos llamar «tendencias naturales» o «supuestos básicos» que pueden constituir
una barrera real a los procesos innovadores. Y con más razón todavía cuando sabe-
mos que la innovación hoy es, sobre todo, grupal, colectiva, empresarial; no es un
producto individual y nacido de una buena idea de un empresario aislado, sino que
es un producto social, un producto grupal, un producto de muchos colaborando en
una misma línea.

In-phernal
Círculo In-phernal
Poder y estupidez Personas que no se
conocen a sí mismas

Se opta por ignorar Impedidas para ver


cómo hacerse rico la realidad y ecuánimes

Ignorancia Valoran poco el saber


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complacida y la formación contínua


contínua

Apariencia más Falta de coherencia


que realidad (acción y pensamiento)

Figura 2.12.

Por estas razones, explicadas brevemente, es por lo que tenemos que tener muy
presente que lo que es preciso modificar con mayor énfasis son los estilos directi-
vos, las formas de hacer las cosas. De la dirección y la gerencia deriva una posición
de poder, un estatus de jerarquía, y nuestras empresas son poco participativas y muy
individualistas y jerarquizadas: se cuenta poco con la gente a la hora de explicar lo
que se quiera lograr, o a la hora de compartir pensamientos y acciones, beneficios y
recursos. No me voy a extender sobre esta cuestión, porque podría llevarme mucho

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100 Innovación y gestión del conocimiento

tiempo y espacio33, pero quiero resaltar que la dirección y la gerencia, el estilo di-
rectivo puede ser un inconveniente real, a veces inconsciente y otras «de tapadillo»
para que se desarrollen empresas innovadoras. Por eso, una metodología que pro-
mueva la dinamización y la innovación empresarial ha de tener muy presente este
límite, y trabajar sobre y a partir de él.
Diríamos que es el principal, aunque no el más presente, de todos los objetos de
trabajo para el desarrollo que se ha de aplicar en el proceso de aprendizaje. Y decimos
que es el principal, el estratégico, el clave, porque si no lo tuviéramos en cuenta es
probable que incorporáramos a las empresas a un proceso idealizado que no tendría
resultados o serían resultados pobres34, porque serían en algún momento «boicotea-
dos» por las posiciones de poder; pero también decimos que la metodología y su dise-
ño ha de tener en cuenta, pero no estar demasiado presente, porque la mayoría de los
directivos y gerentes-propietarios, dado que han tenido hasta ahora éxito con su traba-
jo35, porque si no no habrían llegado adonde están, pueden pensar externa o interna-
mente que la fórmula del éxito son ellos mismos y su forma de comportarse, por lo que
pueden adoptar múltiples resistencias ante el cambio que es necesario que afronten.
Por eso, la metodología ha de orientarse a modificar de manera significativa los
estilos directivos36, pero no se presenta como un objetivo de trabajo, sino como un

CREAR UNA CULTURA QUE DÉ ENERGÍA


1. Mantener una clara articulación de los VALORES DE LA
ORGANIZACIÓN y atenerse a ellos.

2. Seguir siendo RESPONSABLE de la SATISFACCIÓN de


los EMPLEADOS y de los CLIENTES en el nivel local.
local

3. Asociar bajos niveles de TEMOR con la INNOVACIÓN


(aprendemos más de nuestros fracasos que de
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nuestros éxitos).

4. Relacionar la SEGURIDAD con los BENEFICIOS,


BENEFICIOS en lugar
de convertirla en un derecho.
Figura 2.13.

33
Al respecto puede verse mi libro Innovando en la empresa, publicado por Gestión 2000. Ahí me ex-
tiendo sobre estas consideraciones con cierta amplitud y sobre todo, no sólo diagnostico la situación, sino
que promuevo fórmulas de cambio y de mejora de los estilos directivos.
34
En estos límites subyacen razones principalmente psicológicas, entre las que destacan la evitación
del miedo y la necesidad de representamos por encima de nuestras posibilidades.
35
El éxito obstruye la mente y tiende a ubicarnos en una posición conservadora, la de aquellos que
creen haber llegado; por el contrario, los fracasos pueden favorecer una posición de renovación y de bús-
queda. Por eso se dice que la fuente de aprendizaje es el error.
36
Véase al respecto: Roberto Carballo: «Ideas claves metodológicas para mejorar el estilo de direc-
ción». Capital Humano, 1994 y «De la dependencia al desarrollo: un camino de progreso», publicado en
la revista de AFYDE en 1993.

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02 Capitulo 02 23/3/06 17:15 Página 101

En busca de una metodología de innovación 101

planteamiento metodológico. Pero si no «educamos» y mejoramos dichos estilos,


los procesos innovadores y dinamizadores se verán extraordinariamente limitados.
Profundicemos algo más en este tema.
Podemos presentar una fórmula que ha de ser muy tenida en cuenta: la innovación
no es posible si no es aceptada y promovida por la dirección-gerencia, pero tampoco
es muy viable si la propuesta y el liderazgo de la misma se hace sin contar con los que
realmente han de generar innovación, las personas y grupos del mundo interno, los
colaboradores. De esta forma, el estilo directivo puede contribuir a la dinamización o
a la obsolescencia de la empresa y de los procesos innovadores necesarios para que la
misma sobreviva. Diremos, por tanto, que en última instancia:

Innovación = f (Estilo de Dirección)

siendo esta función la que gravita en el fondo de la cuestión y favorece o impide con
mayor o menor intensidad los procesos de intercomunicación que son la antesala de
la innovación.

Estilos directivos

Las formas directivas dominantes facilitan o dificultan la comunicación, y la red


de interacción y la condicionan, restringiéndola o ampliándola. Cuando el estilo di-
rectivo es más individualista y jerarquizado «las cosas se hacen como dice el jefe»,
y el subordinado se tiende a mover en un modus operandi de «a mí me pagan por es-
to», cumpliendo con lo que le piden.
Este estilo solo raramente favorece la innovación y es difícil que sea compatible
con una cultura de calidad —a no ser de control de calidad, que es distinto—. Se
tiende a premiar la innovación y los resultados suelen ser pocos y de poca calidad.
No se moviliza a las personas, no se movilizan sus inteligencias, como dicen los
franceses. Según los estilos se van trasladando hacia formas más participativas, es
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posible motivar e integrar a las personas en un proyecto y a partir de ahí incorpo-


rarlas a un proceso de participación en el que es más posible la aparición de mejo-
ras en las formas de hacer y en la productividad de la organización.
Por eso, el estilo directivo más individualista o más participativo juega aquí co-
mo una variable que limita o favorece los procesos de intercomunicación que me-
diante una cultura de calidad y de cliente llevan a los procesos innovadores. De aquí
se desprende que un proceso innovador se puede desarrollar si se consiguen incor-
porar nuevos estilos más participativos en los gerentes, propietarios y altos directi-
vos de las organizaciones, y luego mediante la práctica proceder a un proceso de in-
tegración en proyectos empresariales, siendo la base operativa la participación de
todos o buena parte de la organización. De este modo, las redes tienen que tener un
substracto teórico muy fundamentado sobre la relación entre dirección e innova-
ción: los límites y las posibilidades de un proceso innovador están determinadas
por los estilos directivos y estos es preciso ir poco a poco transformándolos.

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102 Innovación y gestión del conocimiento

ADULTOS Y MADUROS
- ESCUCHAN BIEN, RESPETAN CONFIDENCIALIDAD
Y SE COMUNICAN.
- APORTAN IDEAS, ASUMEN RESPONSABILIDAD Y
BUSCAN NUEVAS FORMAS DE TRABAJAR.
- ENTIENDEN LA MENTALIDAD DEL CLIENTE.
- APORTAN SUS EXPERIENCIAS, Y VALORAN LAS
DIFERENCIAS Y CENSURAN PREJUICIOS.
- ENTREGAN UN VALOR PLENO DE SU TRABAJO Y
RESPALDAN OBJETIVOS EMPRESA.
- COMPARTEN COMPROMISOS Y CARGAS
- SE ADAPTAN A NUEVAS TECNOLOGÍAS Y APOYAN
LA INNOVACIÓN.
- TOMAN EN SERIO SU SALUD PERSONAL.
- SE ESFUERZAN EN ALTO NIVEL DE CALIDAD.
- COMBINAN TRABAJO, FAMILIA Y PERSONA.
Figura 2.14.

Las redes operan, en primer término, sobre los gerentes-directores, porque son a
los que es preciso convencer —mediante la experiencia— de que la introducción de
formas de cooperación y participación en el espacio empresarial, va a favorecer la
capacidad global de la empresa para competir y para hacer las cosas con calidad y a
satisfacción de los clientes, y en último extremo, para que las fuerzas potenciales de
la empresa, las inteligencias de la empresa, se muevan hacia la innovación y mejora
continua de su posición competitiva.

Redes y estilo directivo


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Es así que no tiene sentido trabajar en redes operando como si fuera posible la
comunicación como antesala de la innovación, y no trabajando la variable dinami-
zadora y al mismo tiempo limitadora que es el estilo directivo. Es preciso incorporar
una fuerte dosis de metodología grupal, que casi sin notarlo se añada al cocktail de
la red y vaya incorporándose en la práctica cotidiana de los participantes, con objeto
de que su comportamiento no impida el desarrollo de la potencialidad innovadora,
sino que si es posible tienda a acompañarlo y a liderarlo. Como he demostrado en
otro lugar37, el aprendizaje en la experiencia tiene mayor eficacia en grupo que indi-
vidualmente, y con las redes no es necesario cambiar a una persona, sino producir
un nuevo espacio que mejora la organización, y como tal es estratégico saber el rol
que juega cada variable en el conjunto.

37
Véase el dossier del autor sobre «Aprendizaje en/de la experiencia en grupo», en Capital Humano,
número 103, septiembre 1997.

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En busca de una metodología de innovación 103

Incorporando el grupo de trabajo

Y ahí es donde aparece la importancia del grupo de trabajo. No es fácil conse-


guir avances en este campo —el de los grupos— que no sean aprendidos mecánica-
mente en nuestra cultura social. Podíamos decir que, en general, «no estamos muy
dotados para trabajar en grupo», me refiero de manera cultural y natural, espontá-
nea. Enseñar a trabajar con otros tiene que ser una experiencia positiva y suave-
mente introducida, y sin idealizaciones.
No siempre trabajar en grupo es mejor; como decimos los gallegos, depende.
Depende de la cultura, de las circunstancias, de los participantes, de su manera de
entender las cosas y de otras tantas cuestiones. Por eso no se puede pasar de «cada
uno se las arregle» a «todos a una, como en Fuenteovejuna». Y en cualquier caso,
tampoco lo de «todos a una» sería un buen lema grupal, dado que el grupo ha de sa-
ber respetar la individualidad y la libertad de cada uno, en un espacio común, y el
«todos a una» obligaría a todos a caminar casi uniformados y en la misma dirección,
y esto difícilmente favorece la integración real de los participantes.

crear innovación

espacios de gestión
comunicación eficaz

desarrollo grupal colaboración


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tarea satisfacción

calidad productividad

Figura 2.15.

Por tanto, es preciso ser prudente en estas cuestiones, pero proponer una ruta
estratégica de mejora continua del estilo directivo en la que se vaya introyectando
el grupo, pensando en grupo, e incorporando paulatinamente las ventajas que en la
práctica tiene tal forma de trabajar. Pero sabiendo que es una forma compleja de
hacerlo y que existen muchas resistencias a tal avance, porque para todos supone un
cambio, no sólo para los directivos. Este planteamiento es vital para diseñar la me-
todología a aplicar y el mix, la combinación adecuada.

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104 Innovación y gestión del conocimiento

Comunicación = F (Grupo de Trabajo)

4. EL CLIENTE COMO OPORTUNIDAD

El punto de apoyo de una metodología que pretenda dinamizar e innovar es el


cliente: la aparición real en la empresa del cliente38, no como un fantasma o como
una amenaza o como algo manipulable, no como un límite o un incordio, no como un
inconveniente más en nuestro trabajo, sino como una oportunidad de aprender a ha-
cer las cosas bien. Si el cliente es el que paga la nómina y los beneficios, no queda
más remedio que contar con él, porque si no lo hacemos puede que otros lo hagan por
nosotros, ya que como clientes nos sentimos realmente interesados en los que nos
venden nuestros productos, y a veces no los comprendemos cuando nos los cambian,
o cuando nos proponen cosas inadecuadas o cuando frustran nuestras expectativas
con defectos de calidad y de servicio, o tantas veces.

FÓRMULAS
CLIENTE + ORGANIZACIÓN

COMUNICACIÓN + CALIDAD

INNOVACIÓN + PROYECTO
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RENTABILIDAD
Roberto Carballo
(SATISFACCIÓN)
Figura 2.16.

Por otra parte, en tanto clientes somos bastante perfeccionistas, exigentes, y exi-
gimos que se hagan las cosas como queremos, porque para eso pagamos. Todo esto
puede ser muy incómodo, porque hay que atender al cliente, hay que mimarlo, hay
que engañarlo, hay que soportarlo,… Pero como es inevitable que tengamos clientes
y casi todos cuando somos clientes somos parecidos, pues tenemos que buscar una
38
Nuestro país tiene una mentalidad bien poco orientada hacia el cliente. No somos fenicios, con ex-
cepciones. Es más, que nos lo llamen nos parece un insulto.

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En busca de una metodología de innovación 105

salida que nos impida que el cliente sea un ser que nos amarga la existencia con su
misma existencia.
La lectura del cliente para una sociedad como la española, que tiene poco sen-
tido comercial, en general es difícil, y es necesario que la metodología lo tenga
muy presente y facilite fórmulas de mejora de nuestra actitud comercial y nuestras
estrategias de cliente. El enlace está en que trabajar con un valor de respeto en el
mundo interior, con nuestra gente —que habíamos dicho que estábamos en sus
manos para que innoven y dinamicen la empresa—, es similar a trabajar con
clientes. A estos no nos queda más remedio que respetarlos, pero en vez de con-
vertir esta tarea en una obligación, convirtámosla en una oportunidad, en un
aprendizaje de relaciones, de comunicación, de intercambio de experiencias, de
asociación de ideas.
Así, el valor respeto nos ayuda a convertir al cliente en oportunidad, porque su
propia exigencia —que tenemos que respetar— nos ayuda a hacer las cosas mejor y
a dinamizar nuestra gerencia y estilos de dirección, por una parte, y a nuestros cola-
boradores, por otra.
En definitiva, si conseguimos ver la dimensión oportunidad en los clientes, y
desarrollamos un auténtico valor de respeto hacia ellos, estamos favoreciendo las
condiciones para que nuestra respuesta sea más creativa y más innovadora y los
clientes estén más satisfechos —aunque nunca lo estarán del todo, y tenemos que
alegrarnos de que así sea, porque su exigencia es nuestra oportunidad para adentrar-
nos en un camino de progreso e innovación permanente—. Todo esto ha de estar
muy presente en nuestra metodología, que se ha de proyectar desde el cliente como
oportunidad39.

5. METODOLOGÍA Y SISTEMA DE VALORES

La propuesta metodológica está en función de los planteamientos teórico-prácti-


cos, propios del action research, precedentes y vistos más arriba. La metodología
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fue formulada en 1995 y dio lugar a la promoción, lanzamiento e incorporación de


las redes interempresariales. Hemos ido perfeccionando en los últimos años y con
varias experiencias nuestra metodología.
En lo que hemos ido avanzando es en una línea estratégica que pretende inno-
var, adelantándose en función del cliente real y potencial a las demandas manifes-
tadas o interpretadas, y, por supuesto, parte de una ruptura epistemológica y para-
digmática con las plataformas y proyectos que se hacen en el mercado sobre estas
cuestiones.
Todas estas consideraciones sirven para remarcar y ser coherentes con los siste-
mas de valores que propugnamos a través de la metodología de redes. Se trata de:

39
Normalmente, las mejores fórmulas de abordar al cliente son desde el reto, el reto personal. No di-
go que no sean buenas, pero son propias de una sociedad individualista y basada más en la lucha y en el re-
to que en la cooperación y la colaboración con el cliente.

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106 Innovación y gestión del conocimiento

• Promover una metodología que anticipe e innove sobre las demandas manifes-
tadas de los clientes. En consecuencia, adelantarse al mercado, innovar, pero
no a través de nuestra idea de las cosas, sino mediante aquello que cumple un
papel necesario, pero no descubierto por los clientes. Este planteamiento im-
plica un respeto máximo de los clientes como personas y como grupos de ge-
rentes y directivos y como Pymes, y anticipamos su necesidad real de dar un
gran salto en la competencia, dado el retraso real medio de las empresas que
pueden participar en este programa.
Por tanto, primero y ante todo, trabajamos para nuestros clientes y estos
están por encima de cualquier otra consideración. Ser innovador significa
eso, que el punto de partida es el conocimiento en profundidad de las necesi-
dades de nuestros clientes y el mantenimiento de una intensiva relación con
sus demandas y con sus exigencias.
• El segundo valor es ser profesional, y serlo aquí significa que lo que estamos
planteando está realmente fundamentado, está experimentado, está comproba-
do provisionalmente —como todo punto de referencia—. Es una metodología
flexible y operativa que se adapta igual a procesos innovadores que a procesos
de integración o a desarrollos y formación de directivos, o a formación de for-
madores, o a procesos de intracomunicación empresarial o institucional, o a
formación de especialistas o de universitarios. Y no sólo se adapta, sino que se
adelanta a las necesidades de cada colectivo concreto y se pueden tomar inicia-
tivas que sean correspondientes con sus referentes básicos.

EJEMPLOS DE
EJEMPLOS DE VALORES
VALORES

Orientación cliente Transparencia


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Mejora continua Integridad

Innovación Calidad de vida

Calidad Valorar diversidad

Orientación acción Conciencia límites

Desarrollo personas Pensar antes hacer

Trabajo en equipo Coherencia

Figura 2.17.

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En busca de una metodología de innovación 107

Ser profesional es estar preparado razonablemente para cualquier emer-


gencia, porque también las emergencias se prevén. Ser profesional es partir
del análisis de la realidad para proyectar horizontes y objetivos estratégicos y
puntuales, llevarlos a cabo y gestionar su aplicación, y comprobar lo que ha
salido bien y lo que se puede todavía hacer mejor.
Esta metodología tiene un planteamiento gnoseológico fundamentado des-
de hace más de una década, y dentro de esa forma filosófica ha ido incorpo-
rando los avances derivados de su constante aproximación sucesiva hacia
unos planteamientos más seguros y al tiempo, más radicales, por asumir el
riesgo de la innovación y de la iniciativa.
• Trabajamos como un equipo, como un grupo de trabajo. No partimos de la in-
dividualidad, aunque sea conveniente y necesaria cierta dosis de liderazgo, en-
tendido no como un privilegio, sino como un esfuerzo que acepta el líder para
acrecentar los saberes y aprendizajes grupales.
La metodología es coherente con un planteamiento de trabajo grupal, por-
que se fundamenta en el grupo de trabajo operativo que intenta trascender la
tendencia natural de los grupos espontáneos funcionando en la sociedad o en
las instituciones y/o empresas.
La metodología no sólo aprovecha todo el conocimiento actual sobre los
grupos y sus dinámicas, sino que piensa en términos grupales, acelera y desa-
rrolla la potencialidad de las redes o grupos y los proyecta, logrando una
identidad grupal que favorece el desarrollo de una inteligencia grupal que
siempre acaba asombrándonos, a pesar de que la esperamos porque la hemos
comprobado muchas veces.

HÁBITOS EFECTIVIDAD – STEPHEN COVEY

SER PROACTIVO

EMPEZAR CON EL FINAL EN LA MENTE


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PONER COSAS IMPORTANTES EN


PRIMER LUGAR

PENSAR EN GANAR

INTENTAR PRIMERO ENTENDER Y


DESPUÉS SER ENTENDIDO

SINERGIA

AFINAR
Figura 2.18.

Trabajamos en equipo porque sabemos que los grupos son muy potentes y
además no afectan a nuestra individualidad, sino que la potencian. Al menos

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108 Innovación y gestión del conocimiento

esto es cierto para el tipo de grupo que enseñamos a aplicar, aquel que permite
desarrollar al máximo las competencias individuales y ampliarlas y hacerlas
más satisfactorias, logrando esto haciendo cosas concretas que resuelven pro-
blemas concretos y permiten avanzar hacia la calidad de productos, servicios y
procesos.
• Y, por último, estamos comprometidos en una suerte de aprendizaje continuo,
del que se deriva una mejora continua. No nos conformamos con hacer un tra-
bajo, sino que sabemos que tenemos que aprender algo más haciéndolo, y so-
bre todo, comprender cómo podemos hacerlo mejor en otra ocasión. Sabemos
que esta metodología todavía puede aportar mucho más de lo que aporta, y por
eso es una metodología viva y en constante transformación, en continua mejo-
ra, una mejora que nace de nuestro compromiso y de nuestra responsabilidad.

DIRECTOR

* CENTRAR LA TAREA

** HACER
HACER PARTICIPAR
PARTICIPAR

** EVITAR
EVITAR LOS
LOS EMPAREJAMIENTOS
EMPAREJAMIENTOS

** SINTETIZAR-RESUMIR
SINTETIZAR-RESUMIR

* DOTARSE DE UN OBSERVADOR
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Figura 2.19.

La metodología ha de favorecer la responsabilidad: la aceptación de objeti-


vos y recursos adecuados a ellos, lo que conlleva normalmente una forma de
compromiso con una idea de mejorar lo que ya se hace bien, pero se puede ha-
cer mejor. La metodología que proponemos está abierta a la incorporación de
avances derivados de sus propias experiencias y aplicaciones o de otros colec-
tivos empeñados en mejorar las cosas. En este sentido, nuestro compromiso es
con la «verdad» —con minúsculas—, o con la búsqueda de lo que nos acerca
a la verdad, y en esa medida la metodología que aplicamos está fundamentada
y se corresponde con lo científico y con una confluencia y correspondencia en-
tre lo científico y lo práctico. La metodología es científica, pero lo es desarro-
llando una filosofía y unas rutas de la praxis que permiten recorrer caminos
críticos y menos costosos cada día.

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En busca de una metodología de innovación 109

De esta forma, la metodología sigue a los valores perseguidos y estos han de ser
correspondientes con los horizontes y objetivos que perseguimos. La correspon-
dencia ha de existir entre la realidad y la teoría, entre el pensamiento y la acción,
entre los individuos y los grupos, entre las personas y las empresas, entre los direc-
tivos y los colaboradores,... Así, el sistema de valores preside y a la vez constituye
un conjunto de reglas de juego que actúan como referentes, no sólo gnoseológicos
y filosóficos, sino metodológicos.
En los valores elegidos está la metodología y en la metodología están incorpora-
dos conscientemente los valores. Se pretende la correspondencia entre valores, plan-
teamiento metodológico y su puesta en práctica. Todo ha de resultar correspondien-
te, altamente coherente. De esa forma, se pretende que no se produzcan
disfunciones entre la realidad y la teoría, entre la utilidad a corto plazo y a medio y
largo plazo, entre el método y su aplicación concreta. Así las contradicciones y las
no-correspondencias, y en términos sociales y humanos, las injusticias y la falta de
equidad están reducidas al mínimo.
Resumimos el sistema de valores que preside el modelo metodológico de desa-
rrollo de innovación mediante redes:

VALORES:
• Primero, nuestros clientes.
• Somos profesionales.
• Trabajamos en grupo.
• Nos comprometemos en la mejora continua.

6. MODELO METODOLÓGICO
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El modelo metodológico aplicable a este programa de redes y adaptado a las rea-


lidades y potencialidades de los participantes está intrínsecamente relacionado con
el horizonte estratégico y los objetivos de las redes.

1. El horizonte se podría formular como una estrategia de desarrollo de la in-


novación empresarial. En último extremo, buscamos la ampliación de hori-
zontes en las empresas, incorporándose a procesos de innovación continua.
2. Los objetivos estarían relacionados principalmente con:
— El intercambio de experiencias y ampliación de relaciones y oportunida-
des a partir de procesos de intercomunicación40.

40
El valor de las relaciones de intercambio es indiscutible en la organización de plataformas hacia la
innovación.

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02 Capitulo 02 23/3/06 17:15 Página 110

110 Innovación y gestión del conocimiento

MIX
MIX METODOL ÓGICO
METODOLÓGICO
ACTION RESEARCH

SHARED LEARNING

GRUPO OPERATIVO DE TRABAJO

CICLO PRODUCTIVO

REDES

EXPERIENCIA

Figura 2.20.

— El desarrollo de una metodología de análisis e interpretación41 que nos


permita saber dónde estamos en cada momento y una comprensión básica
del cliente y de la posición de la empresa.
— Contrastación y revisión de posiciones fortaleciendo la identidad indivi-
dual y empresarial42.
— La resolución de problemas estructurales43 de las empresas y participantes.

41
No hay tarea más difícil que analizar algo en profundidad y ya no digamos saber comprender, inter-
pretar, aprehender las cosas. Creemos que sabemos analizar y comprender, pero nunca podemos estar se-
guros de ello. Eso no nos puede llevar a posiciones obsesivas de búsqueda de la perfección, pero sí debería
llevarnos a cuidar más nuestros análisis, porque la mayoría de las veces nos movemos en el mundo de las
opiniones o de las ideas, y no en el de los hechos, y el mundo de las opiniones es casi siempre muy poco
profesional, porque se suele opinar sin informarse adecuadamente, sin dotarse de los elementos mínimos
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para diagnosticar y aquí la prisa es el mejor aliado para hacer las cosas mal. Saber qué pasa, cuál es mi si-
tuación es realmente complicado, pero existen métodos y técnicas que nos permiten aproximarnos a un
cierto análisis de lo que pasa: normalmente en las escuelas de negocio se ha generalizado el uso del DA-
FO, pero sería conveniente incorporar fórmulas de análisis y contrastación más ricas, como por ejemplo el
grupo de trabajo y el de discusión. Esta es una de las fórmulas que se utilizan en las redes: fórmulas sim-
plificadas que tienen una gran eficacia para analizar y para predecir, siempre que se sepan utilizar debida-
mente.
42
Sólo contrastando provisionalmente nuestras posiciones podemos avanzar. El método de prueba y
error o de aproximaciones sucesivas se fundamenta en la refutación o la validación provisional de nuestras
hipótesis. El otro, los otros, son nuestros mejores referentes para la contrastación. En las redes contrasta-
mos nuestras posiciones con otros que son similares a nosotros y que nos muestran su experiencia.
43
Problemas estructurales, es decir, problemas que es difícil enfrentar si no se tiene un apoyo, porque
sus sistemas de reproducción tienden a regenerarlos continuamente, y aunque es necesario actuar desde
dentro para resolverlos, tienden a ocultarse a nuestra vista, porque no los queremos —o no los podemos—
ver, ya que nosotros mismos estamos impregnados de ellos. Fíjense en que tantas veces las empresas cuan-
do entran en crisis no encuentran soluciones en su interior: es más, normalmente se producen reforzamien-
tos del yo que no corresponden con la situación real; y llega un momento que sólo el viento fresco del ex-
terior, la contratación de un nuevo equipo directivo externo, puede remover el proceso de reproducción

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En busca de una metodología de innovación 111

— El aprendizaje de rutas correctas y contrastadas de trabajo que combinen


el logro de una mayor eficiencia y productividad para la empresa con la
satisfacción en los participantes44.
— La creación de un espacio de aprendizaje actitudinal que transforme poco
a poco nuestra manera de abordar las cosas y, sobre todo, las relaciones
con las personas, sean del mundo externo (clientes, proveedores, competi-
dores, empresas similares o diferentes) o del mundo interno (colaborado-
res, grupos y unidades).

Con ello se pretende lograr algunos beneficios esperables de las redes interem-
presariales:

— una mejor orientación estratégica;


— resolver un problema importante, estratégico: de competitividad, de calidad,
de trabajo en equipo, de internacionalización, de asociación, de orientación al
cliente, de mejoras en los procesos, de apertura al exterior, de alianzas, logís-
tico;
— puesta en marcha de un proyecto de mejora-innovación empresarial y de pla-
nes de acción que lo desarrollen;
— aprovechamiento de las sinergias grupales internas y externas a la organiza-
ción;
— reconocerse en los problemas de otras empresas no competidores;
— masivo intercambio de experiencias entre los participantes y ampliación de
las relaciones y de los conocimientos;
— aprendizaje compartido y metodológico, aprender a hacer, y todo ello a través
de experiencias reales de los participantes;
— aprovechar más ampliamente la oferta de servicios de IGAPE y las oportuni-
dades de internet;
— etc., etc.
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Metodología para redes interempresariales

Una vez definido el marco del proyecto de redes y de su metodología, y una vez
delimitados sus reglas del juego, su sistema de valores, es posible abordar con cohe-

interno, con muchos costes, por supuesto, porque los que llegan del exterior no están tan contaminados co-
mo los del adentro de la empresa. Por tanto, para resolver problemas estructurales la apertura al exterior
suele ser la fórmula: si los problemas no son muy acentuados, las redes pueden trabajar muy eficazmente
en crear las condiciones de su superación.
44
El balance real de una empresa es la integración de beneficios y satisfacción. Si la segunda es gran-
de es casi seguro que los beneficios son sólidos y a largo plazo. Por tanto, lograr satisfacción es una ante-
sala para la supervivencia de una empresa. El único peligro de la satisfacción mal entendida es la auto-
complacencia, pero esta suele ir acompañada de un fuerte componente de frustración, ya que tapa la
realidad de las cosas.

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112 Innovación y gestión del conocimiento

rencia la fórmula metodológica propuesta para el desarrollo de la innovación me-


diante redes interempresariales.
La idea básica es la ligazón entre aprendizaje-comunicación-innovación-acción.
Las redes se basan en la fórmula: Experiencia-Aprendizaje-Acción de Mejora, o lo
que es su análogo Comunicación-Aprendizaje-Acción, o Redes-Conocimiento-Apli-
cación.
Por tanto, partamos de la fórmula básica:

Experiencia-Aprendizaje-Acción de Mejora

Esto puede significar que la metodología basada en la experiencia y el intercam-


bio, las redes, inician el proceso, lo acompañan y/o mantienen la orientación estra-
tégica hasta que se materializa en acciones de mejora. Porque una red puede iniciar
a todos los beneficios que hemos relatado, y por tanto, acompañar a las empresas y
participantes hasta la resolución de los problemas o al menos sus planteamientos bá-
sicos, y de ellas pueden surgir directamente planes de mejora que aborden los pro-
blemas planteados, y en ellas se puede aprender a poner en marcha dichos planes en
lo que es esencial, en lo que hace referencia a la integración y aceptación de las per-
sonas de los mismos.

Un mix metodólogico: aprendizaje en/de la experiencia


en grupo

La metodología es un mix complejo de diferentes técnicas y formas metodológi-


cas que se combinan en un sólo proyecto. Tiene ingredientes derivados del Grupo
de Trabajo Operativo45, del Método de Investigación Científica46, de las técnicas de
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45
El Grupo de Trabajo Operativo es una plataforma teórica que tiene su origen en el profesor Rodrí-
guez Piedrabuena y a la que he incorporado modificaciones, a veces importantes, sobre la base de mi pro-
pia experiencia en la universidad, en la empresa, en el plano interempresarial, y en las instituciones en ge-
neral. Es una metodología que bebe en las fuentes primarias de Wilfred Bion, y que se enriquece con una
multiplicidad de influencias teórico-prácticas.
46
A veces decimos «método de investigación científica» y nos quedamos tan contentos pensando que
tenemos que ser entendidos, cuando la realidad es que el tal método son muchos métodos y hasta muchas
escuelas y perspectivas. El autor procede y se mueve en un campo profesional casi inexistente en la uni-
versidad española, el de la estructura económica, que en sus inicios y bajo el liderazgo del profesor José
Luis Sampedro, centraba contenidos y formas en una metodología de trabajo en constante renovación: el
análisis estructural, que era una rama más del estructuralismo. «Mi método científico» es una mezcla entre
la aproximación positivista, central y dominante en la ciencia actual, con el materialismo dialéctico y el
idealismo. Cualquiera de las aproximaciones es radical y excesiva (son «ismos») y necesitan de la integra-
ción práctica en formas menos radicales, pero más operativas. En todo caso, recojo del modo central de
trabajo, del positivismo, sus rutas, aunque las matizo en sus exigencias y en su radicalidad, que compren-
do como necesaria en el mundo propiamente científico, pero excesivas cuando se trata de hacer operativo
y útil el uso del método.

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En busca de una metodología de innovación 113

benchmarking47 y de «shared learning»48 (aprendizaje compartido y resolución de


problemas en paralelo), y del action research49. Estas son sus fuentes más directas y
reconocidas.
Con ellas se pretende dar respuesta a aprender y trabajar con otros, la dinámica
grupal, seguir rutas contrastadas, científicas, y sin saltarse las señales, compararse
con otros y recoger las mejores experiencias; resolver problemas en colaboración y
en paralelo; y sobre todo, producir un espacio de aprendizaje basado en la expe-
riencia y mediante el grupo de trabajo, y que lo que aprendas sirva para modificar
comportamientos y acciones, y las nuevas puestas en escena te permitan nuevamen-
te aprender sistemáticamente.
A todo este conjunto le hemos denominado le hemos llamado MINING, metodo-
logía de innovación en grupo, basado en la experiencia. Ya he publicado en 1997 un
Cuaderno de Investigación Aplicada sobre «Aprendizaje en/de la experiencia en
grupo» en el Centro Superior de Estudios de la Universidad Complutense. También
he publicado un amplio dossier sobre el tema en la revista Capital Humano, en
199750.

47
Utilizo el benchmarking a mi modo. No lo entiendo como hacen muchas líneas USA en sentido
«del mejor y punto de referencia» o la construcción de un modelo ideal sobre lo mejor de cada uno, pers-
pectiva que me parece poco operativa, y sólo autogratificante y hasta cierto punto paralizadora para poner-
se en marcha. Utilizo la idea de benchmarking como que el modelo no es ideal, sino real: lo que es posi-
ble; y las referencias son directas y están ligadas a la propia cultura, es decir, el modelo sería el que saldría
de las mejores representaciones en un grupo de trabajo, por ejemplo, en una red concreta, donde todos po-
demos aprender de cómo hacen alguna cosa bien los otros, lo cual es muy distinto a lo mejor, pero si es lo
posible y lo motivador, porque que nos pongan como ejemplo una gran empresa que hace maravillas y es
excelente no puede constituir un estímulo para nosotros, porque su idealidad está muy lejos de nuestra re-
alidad. O en el colmo del benchmarking que nos digan cómo es la empresa excelente, construida sobre ba-
ses parciales de empresas que hacen maravillosamente las cosas, según dicen, todavía es peor para motivar
la necesidad de cambio y de mejora. Es una idea demasiado grandiosa que empeñece a los que la conocen.
Mi idea es más cotidiana y más ligada a lo que es la innovación, mejora continua y en referentes culturales
y en consonancia con lo que es cada red o cada grupo. No se puede pretender que una pequeña o mediana
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empresa se comporte como una grande, y normalmente los ejemplos suelen ser de grandes empresas que
parecen excelentes porque son grandes más que porque funcionan bien.
48
Una de las grandes sorpresas de mi primer visita a Irlanda fue un instituto privado donde trabaja-
ba Tom Lyons, que lideraba un programa de shared learning: esa era la expresión que lo calificaba, y
con el que me sentí inmediatamente identificado, entre otras cosas, porque un programa similar en
cuanto a planteamiento tenía la oportunidad de estar poniendo en marcha en Telefónica-Galicia. El sha-
red learning, el aprendizaje compartido, era una fórmula para una cultura que acepta mejor la forma-
ción y el aprendizaje. Si hubiese utilizado el término en su traducción al español, no hubiera tenido tan-
ta aceptación, porque nuestra cultura no es tan dada al aprendizaje y sonaría a «cuestiones filosóficas».
Por eso sigo utilizando la denominación en inglés, y eso me hace recordar a Lyons y a su Irish Producti-
vity Centre de Dublín.
49
Véase Human Relations: número monográfico dedicado al Action Research de febrero de 1993.
Volumen 46, número 2.
50
Roberto Carballo: «Aprendizaje en/de la experiencia. Sentido global y metodológico de un Progra-
ma de Formación de Formadores: Mercurio 1996». Cuadernos de Investigación Aplicada. Centro Supe-
rior de Estudios de Gestión, Análisis y Evaluación. Universidad Complutense, 51 págs., Madrid, 1977; y
Roberto Carballo: Dossier sobre «Aprendizaje en/de la experiencia en grupo». Publicado por Capital Hu-
mano en septiembre de 1977, págs. 27 a 50.

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114 Innovación y gestión del conocimiento

FASES DE LA PRAXIS
1. ¿ADÓNDE QUEREMOS IR?

2. ¿QUÉ HAY? ¿QUÉ VEMOS?

3. ¿QUÉ POSIBILIDADES?

4. ¿QUÉ PLAN? ¿QUÉ PROGRAMA?

5. ¡¡VAMOS A POR ELLO!!


Figura 2.21.

Este mix metodológico se practica mediante un sistema de supervisión que pone


en marcha un ciclo productivo donde se alterna la presencia y la distancia. El ciclo
recorre una ruta derivada del método científico (análisis, interpretación, hipótesis,
experimentación, contrastación o refutación) que ahora veremos con más deteni-
miento, y a la que se le ha añadido un ingrediente decisivo que se intercala entre la
planificación y la ejecución, que consiste en generar consenso y convencimiento de
que lo que se pretende ejecutar es lo que hay que hacer (le hemos llamado, plan
de marketing). Y todo el programa corre en paralelo con un modelo de supervisión
que analiza, planifica, programa el trabajo, lo supervisa y aprende igualmente de la
experiencia.
Todo se desarrolla en ciclo productivo51 y normalmente en cinco espacios de tra-
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bajo, separados por un tiempo de tres a cuatro semanas52.


El proceso global del ciclo productivo sigue el proceso siguiente:

• Conocimiento mutuo (Análisis).


• Del análisis a la estrategia.
51
Para conocer los detalles genéricos sobre el ciclo productivo en esta metodología se puede ver:
Roberto Carballo: «Caminos del aprendizaje en/de la experiencia: ciclos productivos y ritmos» en el dos-
sier «Aprendizaje en/de la experiencia en grupo», publicado por Capital Humano en septiembre de 1997,
págs. 36 a 40.
52
En la primera experiencia de redes que tuvimos en Galicia se realizaron hasta un máximo de ocho
reuniones por red. Hemos aprendido que es posible conseguir hasta mejores resultados reduciendo a cinco
el número de reuniones, cifra que considero mínima para asegurar el funcionamiento global de la red. El
primer año nos permitió experimentar in extenso todo el proceso metodológico, y además esto permitió
formar a los monitores en paralelo. En esa primera experiencia hubiera sido imposible hacer las redes en
un ciclo de cinco reuniones como ahora podemos hacer. El equipo está experimentado y las mismas redes
ya no son una novedad y un riesgo, sino una realidad consolidada.

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En busca de una metodología de innovación 115

• De la estrategia al proyecto.
• Comunicación y marketing.
• Modelización y redes.

y de esa forma, el ciclo productivo de cinco reuniones de presencia combinado con


las tareas para poner en práctica lo aprendido en las reuniones y resolver los proble-
mas planteados, producen en conjunto un proceso integrado, en el que se pretende
conseguir los beneficios previsibles y antes comentados.
Esta es la forma específica propuesta que aprovecha el aprendizaje de las expe-
riencias precedentes y mejora e integra significativamente el programa de redes in-
terempresariales. Con ello, al tiempo que conservamos los procesos ya consolida-
dos y aplicados en experiencias precedentes, añadimos una mayor integración e
intercomunicación entre los participantes de las distintas redes y acentuamos los rit-
mos y la sistemática de trabajo para llegar a los objetivos previstos.

REDES DE INNOVACIÓN DIRECTIVA


Ciclo productivo:
1ª sesión: 2ª sesión:
Conocimiento Del análisis
Mail al plan
y análisis

3ª sesión:
Mail Proyecto y Mail
programación

4ª sesión: 5ª sesión:
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Estrategia de Mail Resultados y


marketing modelización

Figura 2.22.

Fórmula básica y roles en la metodología propuesta

Esta metodología tiene como fórmula básica:

Tirarse a la piscina (acción con análisis)


con flotador (con metodología flexible y operativa)
y con monitor (con la adecuada supervisión).

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116 Innovación y gestión del conocimiento

El orden de factores es significativo:


• Primero la acción, la iniciativa, el riesgo, pero todo controlado, en forma pro-
babilística, sabiendo lo que se hace, porque se ha estudiado, analizado lo que
es más conveniente hacer. Por tanto, se prima una acción planificada, estraté-
gicamente controlada.
• A esto se añade que no es posible hacer sin saber cómo. Se necesita una meto-
dología que continuamente reordene y le dé sentido a nuestro trabajo, hacia lo
que es adecuado hacer en cada momento —y hablo de metodología, no de téc-
nicas: la metodología es un entorno sobre cómo hacer las cosas, luego vienen
las técnicas que dicen en concreto cuál es la fórmula requerida en cada mo-
mento, según la que se elija en función de la metodología—. Hay que tirarse a
la piscina con flotador.
• Pero añadimos que es preciso tener un sistema de contrastación a mano, que
alguién nos ayude a comprobar que lo que estamos haciendo es la línea más
correcta, la más orientada, y que no estamos perdiendo el tiempo en «descubrir
América». La supervisión, el contraste, es esencial para un programa de inno-
vación. Sólo contrastando con la teoría, con otras prácticas y experiencias, con
otras posiciones, podemos estar razonablemente seguros de no equivocarnos y
de que el riesgo cuando nos tiremos a la piscina está calculado.
Los roles de trabajo se distribuyen con el objeto de conseguir una mayor eficien-
cia en el proceso de aprendizaje y desarrollo. Existen tres roles principales: el de su-
pervisión, el de monitor-facilitador y el de observador53. Todos los integrantes com-
ponen el grupo de trabajo y supervisión (GTS).
El rol de supervisión corresponde al director técnico-metodológico del progra-
ma. Su tarea es:
— mantener centrada la tarea para cada etapa o fase del trabajo;
— desarrollar a los monitores;
— contrastar teoría con experiencia y;
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— supervisar en grupo lo que se ha hecho.


Para ello, el supervisor contará con un grupo de monitores y observadores que
tendrán un ciclo de reuniones (en el primer programa nos reunimos ocho veces, en
el próximo es probable que sean cinco) de un mínimo de cinco reuniones que siguen
en paralelo el proceso de aplicación del programa y donde se trabajará el diseño,
programación e intercambio de experiencias sobre la acción formativa y de de-
sarrollo. Los monitores y observadores tienen la obligación de asistir a todas las
reuniones de supervisión. El GTS proyecta, programa y da contenido a las diferen-
tes fases del programa, y facilita los procesos de modelización y teorización y expli-
cación de lo que se está haciendo y por qué.
53
Véase con más detalle en «Roles y correspondencias, actores y setting para un proceso de aprendi-
zaje en/de la experiencia» en el dossier sobre Aprendizaje en/de la experiencia en grupo, publicado por
Capital Humano en septiembre de 1997, págs. 30 a 35.

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En busca de una metodología de innovación 117

COORDINADOR::
PAPEL DEL COORDINADOR
a) Conocimiento latente (en espera)

b) Haber aprendido en la experiencia


y poseer un amplio bagaje experiencial

c) Buena formación teórico-práctica

d) Desarrollar actitud de escucha y de respeto

e) Formar y desarrollar (modelar) al grupo


de trabajo (aprendizaje activo)
Figura 2.24.

El rol de monitor-facilitador está centrado en el trabajo en el GTS y, sobre todo,


en la acción formativa en el aula y el proceso de facilitación del flujo de intercam-
bios. Está al servicio del cliente-participante y trabaja más con la escucha y la
orientación que con la palabra. No es un formador en el sentido tradicional del tér-
mino, es un desarrollador, debe mostrar dotes de correspondencia y coherencia en-
tre lo que dice y cómo lo dice y lo pone en práctica, debe facilitar los procesos gru-
pales, manteniendo centrada la tarea, facilitando métodos y técnicas de trabajo,
marcando los ritmos y los pasos a dar, respetando el método, ha de escuchar más
que hacer, ha de contribuir a que el grupo crezca, y para ello ha de cuidar que los
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emparejamientos y conflictos crezcan, y sobre todo, ha de saber sintetizar lo que se


ha avanzado y darle a todo lo aprendido el sentido general y teórico que se corres-
ponde con lo que «ha sido visto en el aula».
Para hacer la mejor síntesis posible el monitor y el grupo se apoyan en un obser-
vador. Este trabaja para el grupo y para el monitor. El observador juega quizás el pa-
pel más relevante en esta metodología, ya que cuida de la memoria de aprendizaje
del grupo, lo que ha avanzado, la situación en que está el grupo en cada momento y
siempre está en disposición de intervenir cuando se lo pide el monitor: intervenir
para resumir y sintetizar lo observado en la dinámica grupal.
Es preciso dejar claro que supervisor, monitores y observadores han de mantener
la abstinencia adecuada y no convertir su situación privilegiada con los participan-
tes en una forma de desarrollar funciones de consultoría. Todos los integrantes del
GPS se han de comprometer a no ejercer funciones consultoras con los participantes
durante el tiempo de desarrollo de las redes, porque eso restaría equilibrio y equidad
a su trabajo, dado que si trabajan individualmente para uno de los participantes se

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118 Innovación y gestión del conocimiento

PAPEL DEL PROFESOR :


a) Posición proactiva (stand by)
(el
el ritmo lo marca el grupo).

b) Da sentido y mantiene centrada la tarea.

c) Motiva, interactúa, hace participar,


escucha, integra, síntetiza y repara.

d) Aprende y devuelve en forma de síntesis


y resúmenes lo aprendido.

e) Coordina y planifica tareas grupales.


Programa los ritmos de trabajo.
Figura 2.24.

distorsiona gravemente el trabajo grupal, ya que aperecerían privilegios latentes o


reales entre unos y otros participantes.

Tipos de redes

Hasta ahora se han abordado redes de cooperación interempresarial sobre temas


diversos:

a) Calidad (concienciación y aseguramiento de la calidad).


b) Calidad total.
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c) Internacionalización.
d) Competitividad.
e) Orientación estratégica al cliente.
f) Grupos de trabajo/formación.
g) Dirección innovadora.

Las redes se lanzan normalmente a finales de año o principios mediante un foro


especialmente convocado por IGAPE para ofertar las redes propuestas.
Se pretende que el conjunto del programa funcione en paralelo, sistemáticamen-
te integrado, es decir, que las redes se desarrollen en fechas similares para reuniones
que se mueven en el mismo momento del ciclo productivo. La experiencia nos dice
que cuando no hemos podido integrar a todas las redes en un mismo proceso, las re-
des descolgadas han funcionado peor, bien porque los monitores se encontraban
menos respaldados por la supervisión y el GPS, o bien porque los participantes se

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En busca de una metodología de innovación 119

sentían poco integrados en un programa global. Las redes funcionan mejor cuando
se programan para la primera parte del año; los meses de febrero a junio son los me-
jores para abordar estos temas porque son meses invernales y primaverales, más re-
lajados en cuanto a la intensidad y presión sobre objetivos en las empresas y con
más tiempo relativo para dedicarlo a algo estratégico, a algo importante, pero no ur-
gente.

ALGUNOS TIPOS DE REDES :


-- DIRECCIÓN
DIRECCIÓN INNOVADORA
INNOVADORA ***
***
-- INTERNACIONALIZACIÓN
INTERNACIONALIZACIÓN ***
***
-- CALIDAD
CALIDAD TOTAL
TOTAL **
**
-- INNOVACIÓN
INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
TECNOLÓGICA ** **
-- ASEGURAMIENTO CALIDAD ** **
-- COMERCIO
COMERCIO INTERNET
INTERNET ***
***
-- ESTRATEGIA
ESTRATEGIA GLOBAL
GLOBAL DE
DE CLIENTE
CLIENTE **
- COLABORACIÓN Y ALIANZAS **
- COMPETITIVIDAD **
- MODELO EUROPEO DE CALIDAD ***
Figura 2.25.

Documentación:
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Existe una documentación común y otra específica de cada red. La común es bá-
sicamente metodológica y analítica e intenta incidir en aquellos aspectos esenciales
que tendemos a olvidar por razones culturales y de educación. La documentación se
entrega siempre de forma oral, presentándola a los participantes, no sólo distribu-
yéndola entre ellos, y no es muy amplia, porque se entiende que ni hay tiempo ni es
necesario ser exhaustivo, sino que es más conveniente que la documentación sea po-
ca pero se trabaje y se lea y se comente en el aula si es posible. Es mejor hacer una
cosa bien que cien cosas mal.
Dado el carácter de las redes, muy distintas de un proceso formativo normal, la
documentación acompaña a la acción de desarrollo y ha de reflejar lo que pase en el
aula o estén viviendo en sus empresas los participantes. Por ello ha de concebirse
como la imprescindible y aquella que se trate en el aula o en la acción en la empresa
mientras dure la red. En cualquier caso, ha de ser escueta, concreta y adaptada a la
experiencia vivida en el aula. Esto excluye la exhaustividad.

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120 Innovación y gestión del conocimiento

La documentación se entregará después de que las cosas «hayan ocurrido», se ha-


yan visto en el aula, con lo que siempre será una forma de remarcar la experiencia ya
ocurrida. La documentación se entregará y se dedicará un tiempo a su presentación,
para que el receptor reciba un resumen y sobre todo, del sentido que tiene en ese mo-
mento, el para qué y el por qué de su entrega y la necesidad de su lectura, en su caso.

Documento número 1:
Roberto Carballo: «El punto de partida». CH, 1991.
Documento número 2:
Roberto Carballo: «Antecedentes y metodología del grupo de trabajo».
Comunicación, 1987.
Documento número 3:
Roberto Carballo: «Cliente, calidad y proyecto de empresa» CH, 1993.
Documento número 4:
Roberto Carballo: «De las Redes interempresariales a la Innovación».
CH, 1998.
Documento número 5:
Roberto y Eva Carballo: «Algunas formas de integrar personas». Revista
AEDIPE, 1997.

Figura 2.26.

7. HACIENDO UNA RECAPITULACIÓN DEL CAPÍTULO


Hemos abordado el tema de la metodología de la innovación (MINING) a partir de
la metodología de las redes de innovación interempresariales. La idea central sobre la
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que se fundamenta está en la misma relevancia estructural de la comunicación, de la


calidad de la comunicación para alcanzar el desarrollo de espacios innovadores. A
partir de esas bases, el problema es crear y desarrollar esos espacios de intercambio pa-
ra aumentar las potencialidades y posibilidades innovadores de los participantes.
En este capítulo nos hemos adentrado en la metodología MINING a través de un
ejemplo de sus aplicaciones: una de las facetas de esa metodología, el formato de
redes de innovación. Como ya sabemos, existen modelos, sistemas y aplicaciones
procedentes del MINING y aplicables en el desarrollo local, en el institucional y/o
asociativo, en el plano educativo, en el propio de la investigación y tecnológico, y
también existe un modelo para ser aplicado para desarrollo global o crecimiento
económico (Hex-Orión)54.
54
El modelo Hex-Orión, hexágono de Orión, es un modelo global que jerarquiza la intervención se-
gún las variables sobre las que se actúa y los planos y espacios de innovación que se trata de desarrollar.
Básicamente hace interactuar a cuatro planos:

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En busca de una metodología de innovación 121

1. El proceso de trabajo

En primer lugar, podemos resumir el proceso metodológico, que aborda varias


fases, en un ciclo de trabajo, que se focaliza en determinados objetos y que cobra
sentido en unos referentes estratégicos. Empezaremos por un cuadro general que in-
tenta resumir estas cuestiones.

PROCESO OBJETO METODOLOGÍA


METODOLOGÍA
CONOCIMIENTO CONCRETO VALORES
(LENGUAJE) (INNOVACION) Y DINÁMICAS

BOCETO PLAN PROBLEMA VALORES GRUPALES


(INTERCAMBIO)
(INTERCAMBIO) (EMPRESA)

PLAN ESTRATÉGICO PLANNING RITMOS -CICLOS

PLAN MARKETING CONSENSO NEGOCIACIÓN

ASEGURAMIENTO MODELIZACIÓN DIFUSIÓN Y


(FEED BACK) (FOCUS) GENERALIZACIÓN

Programa HEX-ORIÓN:
ESTRUCTURA
MERCADOS
CLIENTES

EMPRESAS

INSTITUTOS ASOCIACIONES
Y PARQUES
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FUNDACIÓN
ASOCIACIÓN
INVESTIGACIÓN - AYUNTAMIENTOS
UNIVERSIDADES

CC.AA. GALICIA

Modelo Hex-Orión

•el plano central, básico es el empresarial;


•apoyado por el asociativo e institucional;
•y dentro de este es de gran relevancia el proceso investigador y de captación y aplicación tecnológica,
•y por último, el escalón local, que es decisivo en el largo plazo. No hemos tenido oportunidad de
practicar directamente este modelo en un espacio geográfico o estatal, pero sí hemos presentado en
varios foros sus planteamientos y creemos, por algunas manifestaciones y programas parciales, que
ha tenido una influencia indirecta en determinados planteamientos de la innovación.
55
El cuadro se ordena por la columna de la izquierda, que es la que configura las etapas del proceso:
análisis-conocimiento; diagnóstico-plan; proyecto-plan estratégico; un plan de venta, de marketing y co-
municación para acompañar el proyecto; y por último, un contraste y evaluación. Esas cinco fases, tienen
unos objetivos, un objeto, y se fundamentan en determinadas herramientas y técnicas de trabajo que se
contemplan sucintamente en la columna tercera.

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122 Innovación y gestión del conocimiento

Figura 2.27. Proceso-objeto-método55.


El proceso metodológico comienza por el conocimiento a través del desarrollo y
la generación de un lenguaje común56. Esto se consigue a través del análisis, prime-
ro de una variable fría57, útil, pero indirecta desde el punto de vista de los intereses
de los participantes y que puede responder sencillamente a una pregunta formulada
en abierto: por ejemplo, ¿qué creéis vosotros que es una empresa innovadora?, ¿qué
variables la definen?, ¿en qué se basa su carácter innovador? Más tarde, será posible
adentrarlos en el análisis-diagnóstico de su empresa, cuál es su posición estratégica,
cómo se relaciona con los clientes, con su mundo interno, hasta dónde ha llegado en
términos de calidad, cómo se mueve la competencia, etc. Con eso conseguiremos no
sólo que analicen su empresa con otros empresarios, sino que se conozcan entre sí,
que cobren confianza mutua y que empiecen a desarrollar lazos de calidad en la in-
terrelación entre ellos.

REDES DE INNOVACIÓN
Ciclo productivo:
1ª sesión: 2ª sesión:
Conocimiento Del Análisis
Mail
y análisis al plan

3ª sesión:
Mail Proyecto y Mail
programación

4ª sesión: 5ª sesión:
Estrategia de Mail Resultados y
marketing modelización
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Figura 2.28. Ciclo productivo de redes de innovación.

El proceso continúa sucesivamente del conocimiento, análisis e interpretación,


pasando al plan o proyecto, y de este a una programación de acciones, y de ahí a
«venderlo» a la organización, alcanzando cotas de consenso58, y para después de todo
56
Los lenguajes comunes se desarrollan compartiendo básicamente tareas. Eso que llamamos trabajar
juntos. El lenguaje común crea las condiciones de un espacio de confianza, de un espacio donde se acepta
el error del otro porque está con nosotros.
57
Una variable fría porque las calientes, las cercanas a la emoción, pueden destrozar el grupo antes
de empezar. Es preciso comenzar un espacio de colaboración con recursos cercanos a la razón y no a la
emoción.
58
Entendemos que tiene que existir una gran correspondencia entre las cosas como se dicen y como
se hacen, eso es lo que facilita la confianza y acepta el estilo de liderazgo. De ahí la importancia del estilo
directivo, ya que su coherencia, su equilibrio interno, es el aspecto decisivo para su efectividad, su eficacia
organizacional. Y uno de los puntos clave de ese estilo son los grados de libertad que permite al colectivo

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En busca de una metodología de innovación 123

eso, ponerlo en marcha, y analizar los resultados obtenidos y sobre todo, cómo lo
hemos hecho, en qué podemos mejorar y cómo lo abordaríamos si tuviéramos que
volver a empezar con otro proyecto (aprendizaje metodológico59).

2. Una concepción de la innovación

Todo ello se hace posible creando un horizonte hacia el que se tiende, y que inten-
ta dar el formato innovador a las organizaciones participantes. Uno de las vertientes
de este formato es la concepción de empresa innovadora, que no sólo se distingue
por la forma, el cómo hace las cosas, sino por sus resultados y sus preocupaciones por
conseguir, por una parte, la rentabilidad necesaria para sobrevivir y avanzar en la
competencia; sino para alcanzar una rentabilidad social, expresada a través de una
implicación, motivación y satisfacción del conjunto de los trabajadores60.

FÓRMULAS
CLIENTE
CLIENTE ++ ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN

COMUNICACIÓN + CALIDAD

INNOVACIÓN + PROYECTO

RENTABILIDAD
RENTABILIDAD
Roberto Carballo
(SATISFACCIÓN)
(SATISFACCIÓN)
Aldebaran Innovation
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Figura 2.29. Fórmulas de empresa innovadora.

que se dirige. Estos niveles se pueden graduar. El nivel mínimo es el de informar, informar para compartir. Es
decir, pasar del ordeno y mando a la información sobre lo que pretende y lo que se quiere hacer. Esto es lo
que se quiere indicar en el texto. Si el líder ha generado un nuevo proyecto para su empresa, ha de saber com-
partir ese proyecto antes de decidir su puesta en marcha. Estamos en el primer nivel de participación, pero es
un nivel decisivo, casi paradigmático, así se comparte información que es necesaria para la tarea, pero ade-
más, se traspasa el umbral de la dirección sin participación.
59
Este es el más importante y el que menos se cuida. Las prisas no son buenas compañeras y hacen
que se olvide lo esencial: se aprende cuando se sabe lo que se ha hecho bien y lo que se ha hecho mal y se
recorren nuevamente los pasos de una reconstrucción de la experiencia.
60
Una empresa innovadora es competitiva, pero no es sólo una empresa competitiva; lo es porque
además consigue competir en mejores condiciones, porque sus energías acaban siendo focalizadas y desa-
rrolladas como un conjunto. Pero entiendo por empresa innovadora aquella que a la vez que consigue ser
más eficaz en la relación con el mercado, lo es en su responsabilidad social, como se dice ahora; lo es en
su dimensión con el medio ambiente; lo es en su dimensión y relación con la satisfacción de sus trabajado-
res y lo es en su relación comercial de compras y de ventas, con proveedores y clientes.

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124 Innovación y gestión del conocimiento

De tal forma que una y otra se refuercen mutuamente, especialmente desde la sa-
tisfacción hacia los resultados. Sin duda en último extremo, los resultados de una
organización, no son sólo sus beneficios, más bien son otro tipo de beneficios socia-
les que están implícitos y que difícilmente se pueden producir si las condiciones in-
ternas son de insatisfacción o de explotación. Esta contradicción es evidente y es
preciso abordarla y resolverla.

3. Desde el análisis del presente

Y se consigue haciendo que la organización y su dirección se centren en la com-


prensión del presente, de lo interno y de lo externo61, desarrollando ciclos siempre
renovados de trabajo62 en los que lo importante es saber dónde se está para estable-
cer plataformas desde las que apostar por una sentido estratégico determinado, a
partir de la priorización e instrumentación de los programas necesarios para ser eje-
cutados y transformados en modificaciones de la organización que nos adelanten o
nos adapten continuamente al mercado y al cliente63.

ITINERARIO ESTRUCTURAL
INFORMACIÓN
(input de datos) (Input de teorías)
ANÁLISIS
Descripción ¿Qué pasa?
Teorización ¿Cuál es la clave?
ESTRATEGIA
Sentido ¿Hacia dónde?
Planificación ¿Qué hacer?
Formas y valores ¿Cómo hacerlo?
APLICACIÓN
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Programación ¿Cuándo?
¿Con qué recursos?
CONTROL Y RE -ANÁLISIS ¿Qué oportunidades
de mejora?

Figura 2.30.

Dar sentido estratégico a la organización para conseguir pertenencia y partici-


pación, y para ello, asentarse en un modo continuo de análisis (¿qué hay?, ¿qué ve-
61
Este planteamiento tiene un fundamento freudiano, expresada de forma vulgar: la conciencia, el
análisis como terapia fundamental.
62
Regenerarse es posible a través de un proceso continuo de perfeccionamiento, donde buscamos lle-
gar, pero nunca acabamos de llegar.
63
Mejor que nos adelanten. No es suficiente con adaptarse a las necesidades, ni a veces es del todo
conveniente, como ya he indicado en múltiples ocasiones.

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En busca de una metodología de innovación 125

mos?, como dice Eduard de Bono). Ese análisis nos aportará una gama de posibili-
dades y oportunidades, que luego de ser adecuadamente jerarquizadas, se puedan
convertir en proyectos, planes y programas. Ese es el gran cambio: el análisis conti-
nuamente renovado, una acción continuamente renovada, un aprendizaje permanen-
te y un volver a empezar.

SENTIDO DE LO EMPRESARIAL
* SATISFACER NECESIDADES DE
LOS CLIENTES

* PRODUCIR CALIDAD

* CREAR PUESTOS DE TRABAJO

* MADURAR A SUS INTEGRANTES

* FACILITAR EL CRECIMIENTO

* REPARAR LO EXISTENTE E INNOVAR

Figura 2.31.

4. Variables para innovar

Y por otra parte, una estructura de variables estratégicas, que integradas conve-
nientemente tienden a generar espacios innovadores en las organizaciones64:
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• el cliente como oportunidad y como realidad de las empresas;


• la calidad como cemento y brújula;
• la comunicación como reto de máxima calidad a través del grupo de trabajo;
• y un estilo directivo que no impida el crecimiento, sino que conozca oportuna-
mente la dinámica organizacional y sus leyes tendenciales, y sepa situarse en
ese entorno, favoreciéndolo, y sobre todo, centrando a la organización en el
análisis y situándose epistemológicamente desde el método, desde el cómo ha-
cer las cosas, y aportando permanentemente este mensaje a la organización.

El resultado de este conjunto de variables va a ser no sólo la innovación, sino su


correlato, la capacidad potenciada de competencia. El desarrollo de sus propias
64
Que ya hemos visto y estudiado en el capítulo primero de este libro y puede analizarse más amplia-
mente en el libro Innovando en la empresa.

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126 Innovación y gestión del conocimiento

CALIDAD E INNOVACIÓN

CLIENTE
+
COMUNICACIÓN
+
CALIDAD
+
COMPETITIVIDAD
=
EMPRESA INNOVADORA
INNOVADORA
Figura 2.32.

competencias como organización, en un entorno de personas y grupos competentes


profesional y socialmente.

5. En armonía y correspondencia

Y un último aspecto a tener en cuenta: todo ha de desarrollarse como un conjun-


to armónico, correspondiente, coherente, y donde los pares dialécticos han de con-

CORRESPONDENCIAS
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* PENSAMIENTO - ACCIÓN

* GRUPO - EMPRESA

* ANÁLISIS - PLAN - EJECUCIÓN

* COMUNICACIÓN INTERNA-
INTERNA-EXTERNA

* APRENDIZAJE - PRAXIS

Figura 2.33.

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En busca de una metodología de innovación 127

seguir un engrase suficiente que evite o reduzca el conflicto y lo transforme en co-


herencia. Las correspondencias básicas se contienen en la Figura 2.34 y constituirán
la manera de hacer la adecuada correlación entre medios y fines. Estas correspon-
dencias son decisivas porque evitan el desequilibrio o al menos compensan la diná-
mica hacia el desequilibrio, y sobre todo, permiten un espacio de confianza entre las
partes.
Pensamiento y acción; grupo y empresa; análisis y plan; comunicación interna y
externa; se hace lo que se piensa y se piensa lo que se hace (wishfull thinking); co-
herencia entre recursos y medios, etc. Las correspondencias hacen fuerte a una orga-
nización o a una persona, fortalecen su yo, le dan solidez y les permiten proyectarse
desde una mayor seguridad relativa, acompañada de posiciones flexibles y adapta-
das a los medios y fines.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
CONOCER PARA CAMBIAR

ANALIZAR DEMANDA Y MUNDO INTERNO

NECESIDADES Y POSIBILIDADES

OPORTUNIDADES

ALTERNATIVA = PROYECTO ORGANIZATIVO

Figura 2.34.
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En definitiva, conocer para cambiar, comprender el mundo externo y el interno,


diferenciar lo importante y esencial de lo secundario, proyectarse desde las necesi-
dades, observarlas, establecer las posibilidades y las rutas consiguientes, y por fin,
saber aprovechar las oportunidades, haciendo proyectos y planes que a través de la
energía de los participantes se hagan realidad en proyectos innovadores y alterna-
tivos. Estos son los objetivos explícitos de un desarrollo innovador para una organi-
zación.

6. Métodos y técnicas

El principal elemento del método hacia la innovación en mi opinión son las redes
de innovación, en formato intercomunicativo, es decir, aprovechando los resortes de
un mix metodológico donde el grupo, el action-research, el método científico y los

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128 Innovación y gestión del conocimiento

sistemas de mejora continua articulen una respuesta conjunta que forje espacios de
comunicación, de interrelación, de interdependencia, y los haga operativos, los di-
namice mediante la facilitación planificada de los mismos.
Esos espacios heterogéneos son muy eficaces y nos permiten instrumentar en su
seno distintos métodos y técnicas que inciden en cada fase del ciclo de las redes de
innovación. La Figura 2.35 hace un resumen de métodos y técnicas al servicio de
los espacios de innovación.
• El análisis del mercado, específicamente cualitativo, del cliente, es proveedor
de una gran cantidad de información en la primera fase de trabajo.
• Las técnicas grupales son decisivas a lo largo de todo el ciclo.
• Las técnicas de benchmarking, modelizaciones para ser observadas y contras-
tadas con nuestras propias realidades son interesantes. Pero mejor en su forma-
to de shared benchmarking, en directo y sin testigos, en la que se enlazan unas
empresas con otras en un amplio intercambio de experiencias y métodos de
trabajo.
• Las técnicas de auditoría al servicio de la comprensión de lo que pasa y de las
posibilidades y oportunidades de cambio.
• Los sistemas de mejora continua, y toda las técnicas ligadas a la calidad, sobre
todo en su proceso de difusión por la organización a todos los niveles.

INNOVACIÓN. Método
1. MUNDO EXTERNO Análisis de mercado
Benchmarking

2. MUNDO INTERNO Análisis y auditoría


Comunicación

3. LIDERAZGO Auto--organizado
Auto
Grupal
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4. CALIDAD RESULTADOS Shared learning


Calidad de procesos
Plan de Innovación

5. ESTRATEGIA Mejora -cambio

Figura 2.35.

• Las habilidades directivas que fomentan la iniciativa, la proactividad y el lideraz-


go en entornos grupales.
• Los sistemas de aprendizaje basados en la experiencia y en el grupo y que se
sustentan a partir de la propia realidad del cliente.
• Etc.

Hay multitud de técnicas concretas que no vamos a relatar por cuestión de espa-
cio y de que en realidad, las técnicas están al servicio del método, y aquí el método

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En busca de una metodología de innovación 129

se expresa en espacios activos y dinamizados de intercomunicación y en los funda-


mentos del grupo de trabajo.
De alguna forma, el método guía al modelo en la materialización de estos espa-
cios, y es lo que ha de introyectar realmente el directivo y todos los mandos de la or-
ganización. Responder desde el método reduce la subjetividad y establece caminos
o rutas para seguir caminando. En realidad, los procesos en red los tenemos todos
aprendidos en «nuestro sentido común», los sabemos, pero no los aplicamos. Sólo
necesitamos un poco de valentía, unas gotas de paciencia, voluntad y esperar lo me-
jor de los otros. Y la ruta hacia el conocimiento, la innovación o la empresa excelen-
te se repite en todos los tratados de manera casi obsesiva.
En el gráfico vemos otra forma de ponerlo, procede del Temaguide publicado
por Cotec, Manchester, Kiel, Brighton y Socintec65.

INNOVACIÓN. Elementos clave

FOCUS

SCAN LEARN RESOURSE

IMPLEMENT
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Figura 2.36.

7. Creciendo en espiral

En nuestro modelo y método, el crecimiento en espiral, retomando cada norte y


cada este y cada sur en un plano distinto y ahora renovado, es central. Una espiral
65
Escanear-analizar-documentarse, está al principio y es una parte del aprendizaje (learn). El análisis
da paso a la interpretación, sabiendo dónde estamos, y con ella podemos centrarnos (focus) en objetivos y
horizontes para avanzar. Estos nos orientan en el uso de los recursos necesarios; y todo eso, focus, res-
sources y base de aprendizaje (scan) han de ejecutarse (implement), y volver a a empezar, analizando los
avances y los errores y escaneando nuevamente la realidad una vez que hemos actuado y modificado. En
todas las fases hay un aprendizaje latente si sabemos dotarnos de recursos metodológicos para conseguir-
los, no sólo porque se aprenda haciendo, sino porque lo sabemos y entonces ponemos los medios para que
los errores se conviertan en fuente de aprendizaje continuo. Nada nuevo bajo el sol, pero un buen esquema
que habría que recordar muchas veces en el mundo del corre-corre empresarial e institucional.

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130 Innovación y gestión del conocimiento

que se abre desde el centro y sigue el curso contrario a las agujas del reloj. Un creci-
miento en espiral que:

• Forje su crecimiento sobre un continuo análisis del presente que le permita


adelantarse sistemáticamente al cambio, haciendo, por tanto, innecesaria «la
gestión del cambio» que siempre actúa reactivamente.
• Planifique y dé sentido a su estrategia, y le confiera futuro, a partir del presen-
te: «el futuro está en germen en el presente», si sabemos detectarlo, si quere-
mos hacerlo y si lo hacemos.
• Adapte la estrategia a los mercados, pero manteniendo el liderazgo no sólo de
producto o servicio, sino de conocimiento, y que se mueva en una constante
búsqueda de nuevas oportunidades.

CRECIMIENTO EN ESPIRAL

1. ANALICE CONSTANTEMENTE
(ADELÁNTESE AL CAMBIO)

2. PLANIFIQUE SU FUTURO DESDE EL PRESENTE

3. ADAPTE SU ESTRATEGIA AL ENTORNO / MERCADO

4. BUSQUE OPORTUNIDADES

5. LA INTUICIÓN PARA QUIÉN LA TRABAJA CADA DÍA

6. MEJORE LA CALIDAD DE SU ESTILO DE DIRECCIÓN

Figura 2.37.
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• Valore la intuición y la creatividad basadas en el trabajo que es su mejor fuen-


te de inspiración.
• Y que se preocupe continua y permanentemente de las formas en el estilo de
hacer, de dirigir, de orientar y las democratice.

Esta ruta de la innovación, en el fondo y simplificando es una ruta de la calidad


hacia la competencia. Lo he querido representar así en el gráfico siguiente, que algún
participante en redes de innovación calificó de «erología» (sic) y que intenta com-
prender algunos de los aspectos esenciales de la ruta de la innovación: la consciencia,
el logos, y su combinación con la motivación, el sentimiento, el eros. Combinación
en que no es fácil decir si lo que se pretende es una inteligencia emocional, como di-
ce Goleman, o una emoción inteligente como quizás preferiría, porque finalmente lo
que nos humaniza no es finalmente la racionalización, sino más bien la comprensión

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En busca de una metodología de innovación 131

de que el sentimiento guía hasta nuestras formas de racionalización y de consciencia.


La combinación de eros y logos expresa finalmente nuestro método.

CALIDAD COMPETITIVIDAD

CONSCIENCIA LOGOS
(RACIONALIDAD) (ORGANIZACIÓN)

Y +

MOTIVACIÓN EROS
(PARTICIPACIÓN) (SENSIBILIDAD)

Figura 2.38. Consciencia y motivación: eros y logos66.

8. Y en el fondo, un método de trabajo en grupo

Y finalmente, no podemos dejar de lado la metodología, la filosofía de hacer y de


ser que constituye el eslabón básico de la cadena de transformación y de innova-
ción: el grupo de trabajo. La metodología grupal es decisiva para hacer avanzar no
sólo a las empresas, sino a las instituciones y a la sociedad en general. Nuestra con-
cepción extremadamente individualista no está refrendada por el sentimiento de las
personas, que buscan sistemáticamente apoyo y al tiempo tener la oportunidad de
aportar y de participar.
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El método de trabajo grupal67 debe estar en el trasfondo de las sociedades y de


las organizaciones. No propugno que se enseñe, sino que se practique, y para eso
precisamos de pedagogías que incidan sobre comportamientos grupales, y de ahí el
papel decisivo del desarrollo local y educativo, como una acción a largo plazo. Por
desgracia, esa no es la tendencia y se produce una grave —muchas veces— contra-
dicción entre lo que se enseña y cómo se enseña y lo que gustaría recibir como
aprendizaje, y hasta entre lo que se cree y dice y lo que se hace.
En último extremo, el desarrollo de las fuerzas productivas68 irá resolviendo este
conflicto, al menos en la medida en que las sociedades disponen de redes tecnológi-
cas que les facilitan poco a poco una mayor intensidad de comunicación, aunque sea
virtual, y obliga de una u otra forma a replantearse en la práctica las cosas. La peda-

66
Es una idea muy literaria y mítica la de Eros y Logos.
67
Véase mis trabajos: «Metodología y antecedentes .....» y «Grupo de Trabajo: ....»
68
Concepto tomado literalmente de Carlos Marx.

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132 Innovación y gestión del conocimiento

gogía si sigue por el camino de la evaluación y la discriminación será cada vez más
contradictoria con la práctica cotidiana, también en el mundo organizacional, que
tenderá por razones de eficacia a formas de colaboración, por lo que finalmente la
pedagogía tendrá que reaccionar facilitando nuevas formas más cooperativas.
La eficacia de la cooperación en los niveles educativos y la positiva respuesta de
los participantes en este tipo de experiencias, garantiza que es preciso modificar
sustancialmente las metodologías educativas vigentes y transformarlas en espacios
de aprendizaje grupal.

COMUNICACION

REDES

GRUPO
Figura 2.39.

9. Y finalmente

Y por último, podemos sintetizar nuestro modelo con la Fifura 240:

MODELO DE INNOVACIÓN
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INNOVACIÓN = f (COMUNICACIÓN)

METODOLOGÍA
GRUPO REDES (CICLOS)

CONFIANZA COMUNICACIÓN
(INTER)

BENCHMARKING APRENDIZAJE
(SHARED) APLICADO (ACCIÓN)

INNOVACIÓN COMPETENCIA (MERCADO)

Figura 2.40.

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En busca de una metodología de innovación 133

El modelo tal y como lo hemos presentado y donde la innovación es una función


esencialmente de la calidad de la comunicación. Y en adecuada correspondencia, el
método parte del fundamento de la comunicación, los grupos y su metodología.
Para forjar redes en formato de ciclos productivos, que se convierten en espacios
de intercomunicación, a partir de donde se genera confianza, que es base del inter-
cambio de experiencias, del intercambio abierto y en manera de aprendizaje-acción,
es decir, la experiencia genera una contrastación del aprendizaje propio y lo refuer-
za, y eso posibilita nuevas plataformas y oportunidades, que al tiempo que actúan
enseñan. Y al tiempo que enseñan, van facilitando plataformas más competentes y
competitivas que nos llevan nuevamente a formas innovadoras. En definitiva, cuan-
do uno ha probado la innovación no se conforma con cualquier cosa, y si no miren
ustedes al ya famosísimo Ricardo Semler69.
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69
Ricardo Semler: Radical. El éxito de una empresa sorprendente. Ediciones Gestión 2000, 1996
(1993).

Carballo, Roberto. Innovación y gestión del conocimiento: modelo, metodología, sistemas y herramientas de innovación, Ediciones Díaz de Santos, 2015.
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134 Innovación y gestión del conocimiento

ANEXO I. DISEÑO Y PRAXIS: UN PROCESO GLOBAL

(Revisión del artículo publicado por el autor en Capital Humano dentro del
dossier especialmente dedicado a metodologías innovadoras. Julio-agosto 1999).

El diseño tiene que funcionar desde el primer día, pero existen ajustes dentro de
la gran autopista que se configura70.
Esto quiere decir que el diseño ha de permitir una cierta flexibilidad que adapte al
grupo y al espacio docente y de experiencia, toda la riqueza que está aportando el gru-
po de trabajo —como se comprenderá la enseñanza es un proceso de interacción, in-
terdependencia y mutua relación e influencia entre el espacio formativo y el formado;
de la misma forma, que lo es el mercado, un lugar para adelantarse a él, y constante-
mente ser capaz de adaptarse a las nuevas circunstancias y situaciones.
Resulta decisiva la fase inicial, de preparación del alumno y del grupo. La fase
inicial es la que crea las condiciones y las reglas del juego para todo el curso. «Hay
que empezar bien» o «saber empezar». Aunque las cosas pueden arreglarse, es me-
jor empezarlas creando el ambiente adecuado y luego será más fácil avanzar y hasta
pequeños defectos de ejecución se dejarán a un lado, porque el estado de ánimo es
favorable desde un principio. De ahí la importancia de la fase previa:

1. En ocho horas se prepara al alumno y al grupo71 para trabajar en este modo


de hacer. En esa fase se favorecen los espacios proactivos y de «tirarse al
aprendizaje», mediante el análisis de problemas conjuntos, que llenan de
identidad individual y de autoestima grupal a los que participan.
2. La metodología de trabajo grupal72 es un ingrediente significativo en esta
fase. El método es lo que «organiza» a las organizaciones, y por tanto, ha de
estar claro y constituir un referente, un horizonte, un recurso, que es preciso
que el grupo sepa utilizar o al menos, sepa que existe y que los articula, que
crea holding73, que confiere la posibilidad de pertenencia.
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70
Las cosas tienen que funcionar con calidad y en calidad hay que acertar a la primera —o al menos,
intentarlo siempre—, pero la calidad son también ajustes y mejoras continuas. Esto significa que hay que
estar abierto a pequeñas adaptaciones. En lo esencial, el diseño ha de funcionar desde el principio, pero es
preciso ajustarlo y mejorarlo según se va haciendo y en función de cada grupo de clientes. Cada grupo no
es el mismo que otro, ni tampoco los profesores son los mismos, ni aún siendo los mismos, pero en dos
momentos distintos. Estos aspectos son de gran relevancia y confieren coherencia y correspondencia a es-
te planteamiento con la metodología adoptada.
71
La fase previa es decisiva en cualquier curso. Ahí es donde se crean las condiciones de trabajo. Se
configura el setting metodológico, se ponen en marcha las primeras «prácticas»; el profesor tiene la opor-
tunidad de «dar ejemplo» con su comportamiento, con sus palabras y con sus hechos. Se planifica el traba-
jo y se configuran los grupos, se les pone a trabajar; se les orienta, pero no se les atosiga con demasiada in-
formación: poca información, pero significativa y retenible; …
72
Véase documentación del curso: Roberto Carballo: «Antecedentes y metodología del grupo de tra-
bajo» y también «Grupo y enseñanza universitaria», capítulo primero del libro Experiencias en grupo do-
cente (en prensa, 2002).
73
Véase la importancia del holding en el modelo de innovación y de progreso diseñado por el profe-
sor Roberto Carballo: Innovando en la empresa. Gestión 2000. Barcelona, 1999.

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En busca de una metodología de innovación 135

3. La praxis centrada en un objeto de trabajo74, en una tarea, facilita el proceso


de consecución de un lenguaje común, propio de cada grupo, pero basado en
cualquier caso, en la experiencia compartida de todos. Esto facilita los pro-
cesos de conocimiento mutuo y de confianza entre los participantes75, que
sienten identidad y sentido estratégico a lo que están haciendo. Todo se hace
para que el grupo y el alumno se sientan integrados en su propio trabajo y en
su propia experiencia, en su propio aprendizaje.
4. Este proceso facilita enormemente las cosas, porque crea las condiciones
«sine qua non» del aprendizaje basado en la experiencia. Se hace todo so-
bre la base de la consciencia, pero no una consciencia obsesiva y exhaustiva,
sino una consciencia que se va alcanzando hasta que al final se consigue de-
finitivamente.
5. Se cuidan asimismo los ritmos de trabajo76, al principio, los retos son sua-
ves, se crean condiciones, poco a poco se va acelerando hasta llegar al cenit
en el momento de la exposición y el final de recapitulación.
También se facilitan los ritmos del grupo, mediante el trabajo con las in-
tensidades y la temperatura de los temas abordados, de lo frío a lo caliente,
del azul al rojo.
6. Y la metodología sigue los mismos principios y objetivos estratégicos que
intenta enseñar77. Si estamos seguros de que una empresa innovadora ha de
tener al cliente como referente estratégico y horizonte de mejora continua,
así es como operamos con esta metodología.
7. Es el cliente —aquí el alumno y el grupo— el que tiene necesidades y traba-
jamos adelantándonos78 a la manifestación de su necesidad: por ejemplo, fa-
74
«Tirarse a la piscina, con flotador y con método —supervisor—». Esta es la fórmula mágica del
aprendizaje basado en la experiencia y en el grupo.
75
La comunicación y sus positivas consecuencias para la calidad y la productividad del trabajo está
en consonancia con la adquisición y fortalecimiento de las relaciones que se establece a partir de la gesta-
ción de un lenguaje común —no unificado, ni homogéneo, sino propio del mismo grupo, en términos ge-
nerales— y el desarrollo de una plataforma grupal de conocimiento mutuo, conseguido básicamente a par-
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tir de la práctica y de la tarea emprendida por el grupo. Todo esto hay que saber cuidarlo y favorecer el
desarrollo de la autonomía grupal y de los procesos de proactividad y libertad que son propias en los ante-
cedentes del conocimiento y de la acción eficaz.
76
En este programa se han cuidado especialmente los ritmos: las presencias, las ausencias, las inter-
venciones vía e-mail, los procesos de interferencia, las presentaciones, las recapitulaciones, los momentos
de reforzamiento de la consciencia y los ritmos de la memoria grupal, y otros muchos.
77
La correspondencia o coherencia metodológica entre teoría y praxis es esencial. El método ha de
seguir y ser correspondiente con la realidad y disponer de recursos para contemplarla como el centro de su
sentido estratégico, lo que le confiere horizonte y sentido común a la acción concreta. Véase: «Cliente, ca-
lidad y proyecto de empresa». Roberto Carballo. Documentación del curso.
78
Y eso es la base de todo: no se puede innovar y «estar al loro» del mercado, si uno no es capaz de
adelantarse a las necesidades reales del cliente. Para ello hay veces que «hay que saber crear esas necesi-
dades» —pero cuidado, en realidad no las creamos, sino que las «hacemos brotar»—. Tenemos que saber
adelantarnos a las necesidades reales de nuestros clientes: lo que necesitan, pero a lo mejor todavía no sa-
ben. Esto es distinto que manipular al cliente, porque todo opera sobre conocimientos que ya se saben, y
que se tienen en cuenta para poder reforzar nuestra posición y favorecer la satisfacción del cliente. Es difí-
cil explicar totalmente este sentido, pero es de una gran relevancia práctica. Por poner un ejemplo: si el
cliente «se da cuenta» de que le «hemos vendido gato por liebre», nos lo hará pagar. Por eso, hay que saber

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136 Innovación y gestión del conocimiento

cilitándole gradualmente unos inputs docentes que «acompañan»79 el proce-


so de aprendizaje basado en el grupo y en la experiencia y en la tarea que se
está abordando.
8. Así, primero los introducimos en la dinámica organizacional, luego en la
empresa innovadora y en sus variables clave: Cliente, Comunicación, Cali-
dad y Estilo directivo80. Les hacemos practicar con ellos en un objeto de
diagnóstico, en este caso su empresa81.
9. Y luego, volvemos a recapitular e integrar82 la información conseguida y el
análisis resultante y les planteamos un nuevo reto.
10. Es preciso «que el diagnóstico sirva para algo», tiene que servir para saber
lo que se puede mejorar y luego para que trabajemos en aquello que se de-
cida mejorar, para lograr rutas de mejora estratégicas.
Esa es la segunda parte, y en ella los inputs docentes se centran en sus
habilidades, porque es aquí donde es preciso que los alumnos y el grupo
usen de su capacidad de negociación, de su habilidad de toma de decisiones,
de sus capacidades de autoorganización y de planificación de su tiempo, de
su estilo profesional y por tanto, directivo, para gestionar sus propias cosas y
elegir continuamente la ruta a seguir.

dar cosas que necesita, que son realmente necesarias y que cuando las reciba sienta que eso es lo que siem-
pre ha deseado y que le parezca hasta imposible que no haya disfrutado de ello hace tiempo: que se haga
con el lenguaje. Esto se ha producido en el curso, porque los alumnos y los grupos han «asumido» como
propio y de «sentido común» un lenguaje que inicialmente no tenían «casi en absoluto», pero que como era
un lenguaje de sentido común —que no es precisamente el más común de los sentidos—, ha llegado un mo-
mento en que han actuado y pensado como si «siempre hubiera sido su lenguaje» o hasta «como si ellos
mismos lo hubieran creado y nadie se lo hubiese enseñado».
79
Aquí «acompañar» significa «adelantarse a», «no influyendo en». El grupo se desarrolla como una
empresa, en función del esfuerzo realizado y de los valores que va construyendo en un cuadro de reglas
del juego no escritas, y «va cogiendo» lo que quiere de lo que está acompañando su proceso de aprendiza-
je. Pero se le va ofreciendo «justo aquello que está necesitando o que va a necesitar inmediatamente». Es-
te es el sentido del trabajo metodológico y pedagógico, y también por extensión, del trabajo empresarial
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con los clientes.


80
Véase Innovando en la empresa, op. cit.
81
Además, esto les permite INTEGRARSE y conocer en directo la organización que los recibe. Es
una etapa muy importante de su proceso de inserción en la organización. Les obliga a hablar con los pro-
fesionales que ya son de la empresa, a establecer relaciones, a preguntar, a moverse para conocer y pro-
fundizar en las cosas objeto de su trabajo. En fin, les da un empujón para que se favorezca su integración
en la empresa y su implicación con los problemas y las necesidades que siente dicha organización. En de-
finitiva, «les da la bienvenida». Por otra parte, diagnosticando la organización que los va a recibir, les per-
mite conocer aquellos puntos fuertes y débiles y «ser útil» desde el principio porque puede aportar sus co-
nocimientos a la resolución de algunos problemas de la organización que los acoge. Total, que el nuevo se
siente útil y que puede contribuir a ayudar desde un principio, y por otra parte, se siente bien acogido y
que su trabajo va a ser valorado también desde el principio.
82
Enseñamos la importancia de pararse a reflexionar después de mucha acción, de saber antes de pla-
nificar y de planificar antes de hacer, de desarrollar capacidades de autoorganización y de aprender a pre-
ver y anticiparse a lo que va a ocurrir, no con el ánimo de acertar siempre, sino con el ánimo de que así po-
demos saber lo que queremos hacer y hay que hacer. Por eso se enfatiza tanto en las recapitulaciones, en
las modelizaciones, en los momentos de pausa para «volver a empezar», en la importancia de la memoria,
para que lo aprendido cobre todo su sentido y sus ventajas.

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En busca de una metodología de innovación 137

11. Los inputs se anticipan nuevamente a las «necesidades» que va a sentir el


grupo y antes de que las manifieste como tales, ya están en marcha y ya se
les está impartiendo la formación que necesitan. Nos adelantamos nueva-
mente al cliente y de esta forma creamos unas condiciones de competencia
profesional y de tensión razonable, «basadas en la búsqueda de las mejo-
res soluciones para los problemas»83.
12. Al final, volvemos a recapitular y damos tiempo a los grupos para que «en-
sayen»84 lo que es su presentación y con el apoyo docente del módulo de
presentaciones consigan unos resultados satisfactorios.

“LAS COSAS NO CAMBIAN

PORQUE

NOSOTROS, EN EL FONDO,
FONDO,

NO QUEREMOS
QUEREMOS QUE

CAMBIEN
CAMBIEN”

13. El trabajo oral se presenta junto a otros clientes, otro grupo «desconocido»,
pero es necesario que terminen el trabajo y esto no se acaba hasta que las co-
sas están escritas, porque la escritura es la forma final85 de aprendizaje.

83
Aquí aparecen los inputs de habilidades de organización del tiempo, individual y grupal y de reu-
niones, negociación y entrevista y por último, presentaciones en público. Es el momento adecuado para
hacerlo. Ahora el cliente puede valorar debidamente estos inputs porque se enfrenta a cuestiones relacio-
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nadas con el uso racional del tiempo, para llegar a los resultados esperados de su trabajo; tiene que nego-
ciar y «vender» su plan de mejora y hacerlo comprensible e interesante y motivante para los posibles
clientes —sus jefes y tutores—; y, cómo no, tiene que aprender a presentarse en público y a comprender
las líneas estratégicas de una metodología expositiva, y para eso va a tener la oportunidad y la obligación
de practicar al presentar su propio trabajo.
84
Otro aspecto de gran relevancia: los actores de teatro y el elenco ensayan durante días para hacer
la primera representación. Si uno ensaya está más preparado hasta para improvisar. La improvisación es la
consecuencia de muchos ensayos, de muchos conocimientos, de muchas experiencias, de muchas cosas que
están ocurriendo. De ahí que nos tomásemos muy en serio, el ensayo de las presentaciones. Es curioso, pero
cuando eran dos grupos los que actuaban, el segundo copiaba rápidamente y «no tenía» los mismos defectos
que el anterior, «superando por ensayo» lo que se había hecho un poco antes. En un ensayo es cuando real-
mente se aprende. Hemos visto a grupos que han trabajado varias horas por la noche para modificar su
«representación» del ensayo y que cuando al día siguiente han hecho la presentación, la habían cambiado
sustancialmente, especialmente en las formas expositivas y los modos de acercamiento al auditorio.
85
Dado que el proceso de aprendizaje cuando es positivo y productivo es como una espiral que se va
desarrollando, como las galaxias, hacia afuera, es conveniente pensar que la adquisición del conocimiento
nunca es definitiva y que operamos por aproximaciones sucesivas; esto significa que aprendemos cuando
escuchamos, aprendemos cuando leemos, aprendemos —y muy especialmente— cuando hacemos y expe-

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138 Innovación y gestión del conocimiento

El esfuerzo de poner por escrito las cosas representa una consolidación


del proceso de aprendizaje, aunque no la última fase. Ahora viene la contras-
tación con los demás, la puesta en escena y la crítica.
14. Utilizamos unas horas de trabajo común para recapitular todo lo que he-
mos hecho y por qué lo hemos hecho, para recordar lo que se indicaba desde
el principio, pero cada uno lo ha ido viviendo mediante su experiencia y des-
arrollando de acuerdo con su esfuerzo86.
En esta fase final, podemos hacer totalmente consciente lo que se ha hecho
y por qué, y todo cobra sentido —profesional, grupal, empresarial, vital—.
Una vez que hemos consumido el producto, lo hemos vivido, podemos hablar
sobre él con la distancia oportuna, y seguir haciéndolo en grupo, para com-
prender mejor lo que se ha hecho y su explicación, a partir de nuestra propia
experiencia. Las personas y los grupos entienden todo lo que ha pasado y esto
les permite aprender las pautas de trabajo de cómo hacer las cosas bien.
15. Por eso, el penúltimo acto es de modelización de lo aprendido a partir de la
experiencia de los participantes y de los grupos. «Derivar de lo vivido, un
modelo de aprendizaje y un método que nos sirva en situaciones postreras al
curso», es quizás una de las cosas más importantes que se pueden hacer en
este momento.
Aprender de mi propia experiencia, hacer consciente los fallos que he teni-
do, y las rutas adecuadas y eficaces para llegar a resultados. Comprender las ra-
zones de unas rutas eficaces y las razones que no aconsejan otras. Esto es lo
que entendemos por modelización, y aquí la síntesis del profesor, a partir de las
experiencias presentadas por los participantes, resulta decisiva. Su capacidad
de síntesis y la aportación de nuevos elementos teóricos que refrendan la praxis
de los participantes y de los grupos, es decir, el contraste de la realidad con lo
que ya sabemos teóricamente pero no ha sido mostrado hasta este momento87.

rimentamos, aprendemos cuando hablamos y exponemos lo aprendido, y más cuando escribimos sobre lo
que hemos trabajado con esfuerzo, y aún más cuando somos capaces de convencer a los demás de la bon-
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dad de «nuestro producto», y así volvemos a empezar, después de haber aprendido mucho haciendo cosas
prácticas, útiles y satisfactorias para los clientes y para nosotros mismos. Escribir es quizás el paso más
avanzado del conocimiento, porque es cuando somos capaces de «presentarnos» en público y por eso es
por lo que la letra escrita tiene «tanta magia» y es tan reconocida, porque es el producto más terminado de
nuestro conocimiento.
86
A más esfuerzo, más rendimiento y eficacia. No falla. Si alguien se inhibe y participa menos por su
voluntad, se pierde el aprendizaje. Este nace del esfuerzo aplicado en una tara y un esfuerzo. Vuelvo a re-
petir, aquí no se obtiene nada gratis: el que no se esfuerza, no aprende. El que se esfuerza poco, aprende
poco; y el que se esfuerza mucho, aprende muchísimo y demuestra su interés y su satisfacción por haber
«tenido la oportunidad» de participar en una experiencia de este tipo.
87
Esta es una de las características de la metodología de aprendizaje basada en la experiencia y en el
grupo: la teoría consolida la experiencia, sigue a la experiencia. La teoría no antecede expositivamente a la
experiencia. Primero se vive con un diseño metodológico que parte de lo aprendido, pero se vive en pri-
mer término, y después, cuando se ha llegado y logrado, se explica lo que ha ocurrido en términos más
teóricos, aquellos que consolidan lo aprendido en la práctica, pero que no sustituyen a esta, sino que la
acompañan. Esto quiere decir que sólo «aparece» la teoría necesaria, la teoría que está en consonancia con
la práctica. En el fondo, la praxis a través de la síntesis acaba consolidando nuevos descubrimientos teóri-
cos que, por supuesto, cuentan con el apoyo de lo ya sabido previamente.

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16. Sólo queda un último acto antes del epílogo: se trata de ponerlos en disposi-
ción para hacer viables sus planes de mejora. En los próximos cinco meses
tienen que conseguir que se pongan en marcha y se hagan viables. La cues-
tión no es sólo definir un plan para mejorar, sino hacerlo posible y que se
ponga en marcha. En tres meses nos volveremos a ver para supervisar su
viabilidad práctica y buscamos resultados concretos. Los planes tienen que
hacerse realidad. En el mes de noviembre, 180 planes de mejora o la mayo-
ría de ellos contribuirán a hacer mejor la empresa que los va a contratar: eso
les llenará de satisfacción por su contribución y respuesta ante la responsabi-
lidad asumida y, por qué no, también contribuirá a que la empresa que los
contrata sea mejor.
17. En este momento se puede introducir un módulo de ciclo de trabajo para
aseguramiento de la implantación y de la calidad de los planes de acción y
de mejora. Esto sólo supondría la supervisión del proceso de implantación,
lo cual es normalmente suficiente con dos reuniones de media jornada que
permitan al grupo comprender sus avances y analizar las dificultades y ba-
rreras que aparecen en la ejecución de los proyectos.
18. En la reunión final, cinco meses después de haber terminado el periodo pro-
piamente lectivo, sólo queda el acto final y la proyección de los grupos hacia
el futuro. Es indudable que ya no son sólo compañeros, sino amigos que han
establecido una red de relaciones personales, pero es preciso sistematizarla.
El recurso que utilizamos es proyectarles su experiencia y animarles a cons-
truir redes profesionales a partir del espacio compartido que han desarro-
llado juntos. Aquí hacemos una labor fundamental: proyectar su experiencia
en forma de redes profesionales, para que con nuestro apoyo metodológico y
con lo que han aprendido, puedan aprovechar las sinergias creadas por el
curso y el espacio de aprendizaje que hemos consolidado. Y esto es una sín-
tesis del ciclo productivo de un programa global de formación-desarrollo.
Hasta aquí hemos llegado.
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140 Innovación y gestión del conocimiento

ANEXO II. APRENDIENDO DE LA EXPERIENCIA: ROLES


Y CORRESPONDENCIAS. ACTORES Y SETTING
PARA UN PROCESO DE AUTOAPRENDIZAJE

(Artículo publicado por el autor en el dossier de Capital Humano de julio-agos-


to 1999)

ABSTRACT:
Autor: Roberto Carballo
Título: «Aprendiendo de la experiencia: Roles y Correspondencias. Actores y Setting
para un proceso de autoaprendizaje».
En: «Capital Humano». Julio-Agosto 1997
Abstract: El artículo se centra en dos cuestiones centrales en el proceso de aprendizaje
en/de la experiencia: el sentido y distribución de roles (supervisor, profesor y observa-
dor) y la necesaria correspondencia entre práctica y teoría como principio metodológico
y parte del sistema de valores. La hipótesis de partida es que «se es más eficaz en la
enseñanza cuando esta nace de la necesidad y de la práctica» y cuando «se aprende
haciendo las cosas, en vez de partir de conceptos y teorías».
Descriptores: Experiencia / Formación / Learning organizations / Autoaprendizaje /
Grupo de trabajo.

Voy a presentar en este artículo dos de las cuestiones centrales de un proceso de


aprendizaje en/de la experiencia y en los procesos implícitos de autoformación-au-
toaprendizaje y de desarrollo grupal. Estas son: la distribución de roles y la necesa-
ria correspondencia entre práctica y teoría.
El aprendizaje en la experiencia parte de un supuesto comprobado consistente en
que se es más eficaz en la enseñanza cuando esta nace de la necesidad y de la prác-
tica. Aprendemos más fácilmente cuando «tenemos necesidad de hacerlo»88.

88
Aquí aparece toda una casuística que va desde aquellos que tienen necesidad porque no tienen más
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remedio y están obligados, y aquí el «sentimiento de necesidad» está en función del carácter de las personas
a las que se «presiona» con la necesidad. Por hablar de extremos, hay caracteres «rebeldes» —para enten-
dernos— que no aceptan muy bien la presión, y actúan según el principio —consciente o inconsciente—
de «antes muertos que vencidos». Son caracteres numantinos que no son muy extraños por nuestras latitu-
des mediterráneas y peninsulares, y donde la presión actúa como acicate para ponerse enfrente del poder
que la genera. En el otro extremo, hay caracteres que reaccionan ante la presión bloqueándose, y son inca-
paces de aceptar el «reto», o lo aceptan con resignación, calladamente y «metiendo la cabeza debajo de la
tierra, como hacen las avestruces». Pero entre estos dos extremos, una buena parte de las personas reaccio-
nan ante la presión y se sitúan en la necesidad, que es una de las antesalas de la superación y del progreso.
Sin embargo, si se presiona sobre una persona para que «entre en estado de necesidad», puede ocurrir que
el método —la presión— no sea correspondiente con los objetivos que se persiguen: ¿Cómo podemos ha-
cer libres a los que no quieren serlo? Es un juego peligroso que se puede volver contra el que quiere for-
mar o el que quiere liderar. La libertad es preciso sentirla como necesidad interior, hasta cierto punto in-
consciente; que estemos convencidos interiormente de que la necesitamos, y de que aprender nos hace
más libres. Por supuesto, a este modelo contribuyen bien poco los métodos y objetivos de la enseñanza
tradicional que tenemos que «padecer» en las aulas durante tantos años, en gran parte inútiles, por la falta
de motivación, y por una metodología anticuada y poco constructiva fundamentada en el palo y en la dis-
continuidad, reflejada en las formas de examen como control de lo que supuestamente sabemos.

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En busca de una metodología de innovación 141

Ítem más, se es más eficaz en el proceso de aprendizaje haciendo las cosas que
aprendiendo conceptos y teorías sobre las cosas. De lo que hacemos nos queda una
experiencia, una experiencia consciente o inconsciente de aprendizaje. Por desgra-
cia, la mayoría de las veces «vivimos», pero no aprendemos de la vida: «el hombre
es el único animal que tropieza dos veces en la misma piedra», dice el refrán.
Aprendemos lentamente, pero si aprendemos lo hacemos mediante la práctica y
poniendo en práctica cosas que modifican nuestra forma de actuar. Las personas no
aprenden en los libros, y los que tienen por criterio hacerlo así sólo acaban siendo
«eruditos», «ratones de biblioteca» o simplemente «obsesivos» y perfeccionistas,
que nunca dan por finalizado su proceso de aprendizaje. Los libros y la teoría y los
conceptos son un sistema de refrendo, de contrastación, nos confirman lo que he-
mos experimentado, nos ordenan lo que hemos vivido, y si lo hemos vivido nos dan
nuevas ideas para ver las cosas de manera más compleja89.
Hacerlo así, en modo de enseñanza, es posible si el énfasis de la enseñanza se
pone en la experiencia y no en la teoría. Y digo énfasis, que nadie me diga que es-
toy diciendo que la teoría no vale para nada. Sólo digo que la teoría es un saber acu-
mulado que contribuye a que tengamos memoria de lo que hemos avanzado, pero
mucho saber acumulado es igual a alguien que sólo es una persona que «sabe» mu-
chas cosas, cosas que van a servir para bien poco, para él y para sus semejantes. Me
asombro que las carreras universitarias —especialmente las no experimentales—
llenen los planes de estudio de «historias» y más «historias», cosas que sólo son úti-
les cuando se aplican a la realidad concreta y actual vivida. Sweezy formuló muy
claramente esta proposición: «el presente como historia».
La forma del aprendizaje —el método— ha de ser correspondiente con los obje-
tivos y los recursos que se ponen en marcha para alcanzarlo. Una enseñanza autori-
taria produce exámenes y controles; una enseñanza sin autoridad profesional, o ide-
ológica, tambien necesita de controles, porque quienes la propugnan «necesitan» el

89
Perdónenme que sea tan radical, pero es necesario decirlo de una vez: pocas personas alcanzan el
aprendizaje a través de los libros. La ciencia —que es la empresa más rentable y productora de empleo y
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de innovación— aprenden experimentando, por prueba y error, arriesgándose con una hipótesis y equivo-
cándose una y cien veces. Aquí los libros nos ponen al día sobre el punto de partida de esa rama del cono-
cimiento científico, pero cuando uno tiene un cierto bagaje teórico y se ha hecho cargo de lo que sabe, em-
pieza a investigar, a experimentar, a trabajar empíricamente, y así es como el investigador o el
universitario o el profesor aprenden. Es una pena que muchos profesores no hayan aprendido más que en
los libros, porque no pueden enseñar nada más que «ideas» que promueven la «escapada de la realidad» de
los jóvenes, les ponen en un mundo ideal y cuasi-utópico, que les desvía del auténtico aprendizaje, de aquel
que se hace cuando uno, como dice Confucio «descubre nuevas verdades en el saber antiguo». Es decir, el
alumno tiene que «descubrir» el mundo; no es conveniente que se lo descubramos nosotros y les digamos
que ese es el mundo —el mundo de los libros es el mundo de los que lo han descubierto y luego escrito, pe-
ro no es el mundo ni el lugar ni el espacio de aprendizaje de los alumnos— y que es obligatorio que se lo
aprendan. Se aprende descubriendo el propio mundo, montándose uno su propia concepción del mismo, sus
propias ideas —aunque la mayoría sean un «saber antiguo», es decir, prestadas, pero cuando las descubri-
mos, las hacemos nuestras y en esa medida nos motivan y permiten que «creamos» que son «nuevas verda-
des»—. Enseñar en las ideas de otros es sólo conveniente en cierta dosis, la necesaria para que leyendo a los
demás y provocando la experiencia sobre lo leído, uno vaya forjando su propio camino y encuentre «sus
verdades». Si ha aprendido bien y de la experiencia y no de los libros exclusivamente, hasta esas «verda-
des» serán menos dogmáticas, serán más llanas y estarán abiertas a otras verdades aportadas por los otros.

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142 Innovación y gestión del conocimiento

consenso sobre lo que dicen, ya que no pueden estar seguros de ello. En el plano
subyacente, una enseñanza autoritaria y tradicional es muy parecida a aquella que
carece de autoridad profesional. El control es la necesidad para que compruebe que
se ha aprendido «lo que se tenía que aprender».
Una enseñanza basada en el autodesarrollo reduce el control al mínimo, y es
más importante el esfuerzo y el proceso de cómo se ha aprendido que los conceptos
y los datos que el alumno se ha metido innecesariamente en la cabeza.
Como ven, estamos hablando implícitamente de enseñanzas prácticas y enseñan-
zas teóricas, de enseñanzas basadas en la experiencia y enseñanzas basadas en la
teoría de los que saben y enseñan, de una enseñanza que no es nueva, porque se ha
intentado y con muy buen éxito y de forma consciente en muchas fases del desarro-
llo de la Humanidad, y que nunca ha desaparecido, aunque haya sido marginada por
otras corrientes productivistas y curiosamente poco eficaces en la actualidad.
A pesar de la enseñanza que padecemos, aprendemos de la experiencia, pero no
en las aulas. Por esto nos quejamos de la calidad de la enseñanza, y por eso la es-
cuela y la universidad en España están tan lejos —nunca mejor dicho— de la reali-
dad empresarial y de las necesidades sociales.
Me dirán ustedes que me enrollo innecesaria y «filosóficamente», porque ¿a qué-
viene todo esto? Alguien dijo que es una pena que tengamos que gastar tanta saliva
en las cosas evidentes, pero curiosamente, a pesar de ser evidentes, no se ponen en
práctica, sino que se hace todo lo contrario: por ignorancia o por vaguería o por no
llevar la contrario al poder establecido o por no arriesgarse o porque «no lo voy a
hacer yo sólo», y es mejor como las ovejas seguir al rebaño que comer, aunque se
tenga mucha hambre. Las razones son múltiples, pero los efectos son desastrosos, y
luego, cuando trabajamos con personas maduras, pagamos las consecuencias de un
planteamiento alejado de toda experiencia.
Bien, en este artículo haré un bosquejo acerca de algunas ideas prácticas sobre
la «distribución de roles» en una enseñanza basada en la experiencia, y en las ne-
cesarias correspondencias entre la realidad y la teoría, y cómo se puede trabajar to-
do esto, por supuesto en grupo, porque ya que estamos metidos en faena, estas cosas
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se hacen mejor en grupo que uno a uno. El aprendizaje basado en la experiencia es


sustancialmente un aprendizaje grupal, hecho con otros, contrastado por otros. La
teoría es sustituida en buena medida por el grupo y por sus propias experiencias.
Por tanto, vamos a hablar primero del papel del coordinador de un programa,
también del profesor o facilitador, y por supuesto, del observador, y después vamos
a adentrarnos en cómo hacen posible la tarea en el aula, en una acción de autodesa-
rrollo y aprendizaje en la experiencia, cómo trabajan la experiencia de los otros, có-
mo facilitan su puesta en común y cómo alcanzan resultados positivos en el aprendi-
zaje.
90
Es preciso estar preparado para rediseñar lo que se hace en función de la realidad vivida en cada
momento, pero sin perder el sentido principal. Es parecido a lo que hace un conductor, que normalmente
se desenvuelve por su carril, pero a veces tiene que adelantar, lo que está previsto y ensayado, pero otras
veces tiene que hacer una maniobra no prevista, pero que es preciso hacer para evitar un encontronazo con
otro, o por una maniobra que ha surgido sin esperarlo. Uno ha de estar preparado —saber realmente conducir

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Sobre el coordinador del programa

Se aprecia, con facilidad, que un programa de aprendizaje en la experiencia es


algo realmente complejo y que, al menos:

a) Precisa de un fuerte componente de conocimiento latente —y no condiciona-


dor— en la dirección y rediseño constante de sus acciones en función de la
realidad cambiante en cada paso de la acción90.
b) El coordinador del grupo, el lider, ha de haber aprendido y vivido una expe-
riencia de aprendizaje basado en la práctica/experiencia compartida y gru-
pal. Y cuando digo vivido, digo sentido, digo sufrido, digo rumiado, digo…
Esto no se aprende en los libros, ni en la teoría: «se hace el camino al andar»,
como decía el poeta. Quien no haya caminado por mil caminos, y se haya
perdido y reencontrado muchas veces, no sabe, no conoce, no puede aplicar
ni puede liderar91.
La experiencia —por supuesto, modelizada, teorizada, sublimada, recom-
puesta continuamente, reaprendida— vivida en directo, en las «propias car-
nes», como se dice, es condición sine qua non para liderar un grupo de for-
madores mediante una metodología basada en la experiencia. En último
extremo, profesores sin esa experiencia han de conseguirla haciendo camino,
y bajo una supervisión de los ya iniciados. Este planteamiento exige una ruta
«gremial»: de aprendiz a oficial y de ahí a maestro92.
El aprendizaje en la experiencia es un avance formativo muy sofisticado
que no se puede copiar y reproducir por cualquier profesional de la enseñan-
za y la consultoría y aplicarlo como un sistema más o menos rígido93. Se
aprende haciendo meandros, como los ríos.

con flexibilidad y profesionalidad—, y es preciso rectificar y modificar conveniente el programa para evi-
tar problemas inmediatos, para volver nuevamente a la ruta principal.
91
«La experiencia es un grado». Las cosas se conocen si se viven y además se aprende de ellas dán-
doles sentido teórico, o refrendándolas en el sentido teórico que ya le han dado otros. Para aprender, si hay
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que poner algo primero —¿el huevo o la gallina?—, lo primero es vivir, hacer; y lo segundo, conocer, sa-
ber a través de otros.
92
«Una ruta gremial» para hoy. Una ruta que respete al maestro, donde el maestro se hace respetar y
está interesado en que el oficial y al aprendiz aprendan y les enseña sobre la práctica de lo que él ya sabe.
El oficial ya sabe, a veces muy especializadamente, y hasta más que el propio maestro en ese apartado, pe-
ro le falta visión de conjunto, globalizar lo que pasa; el aprendiz es tenido en cuenta, porque como nuevo
dice cosas que no se ven «desde dentro», sus aportaciones son casi siempre importantes, pero su función
principal es aprender para poder hacer las cosas sin ser directamente supervisado por oficial o maestro. Ha
de «comprar» su libertad profesional mediante el aprendizaje.
93
Hacerlo así significaría ir en sentido contradictorio con lo que se pretende desarrollar: no parece
posible formarse en los libros y enseñar mediante la experiencia; al menos me resulta incoherente. Estoy
convencido de que pronto surgirán gran cantidad de imitadores, especialmente las grandes empresas con-
sultoras que lo convertirán en un sistema y lo aplicará cualquiera de sus consultores; no se dejen engañar,
esto no es posible: los caminos más rectos casi nunca son los mejores para llegar a un punto. Espero que lo
tengan en cuenta los imitadores y también los posibles clientes. Por desgracia, es una metodología que pa-
rece muy fácil de aplicar, pero no es así, para diseñarla en preciso un alto grado de formación mediante la
experiencia. Esto es como lo del directivo de Camps: asegúrese, y si encuentra algo mejor, cómprelo, pero
no se equivoque, porque habrá perdido el tiempo y el dinero, y una oportunidad, otra vez.

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144 Innovación y gestión del conocimiento

c) Exige también un alto grado de profesionalidad en los profesores (profeso-


res experimentados, y con buena formación teórica), la cual implica tam-
bién mayor disponibilidad que la necesaria para montar un programa por tu
cuenta en tu casa —la coordinación y supervisión es imprescindible— y un
esfuerzo importante de aprendizaje en el aula —con los alumnos partici-
pantes— y en el seminario de coordinación y rediseño —con el equipo de
profesores 94.
d) Es preciso desarrollar la función (actitud /comportamiento) de escucha y de
respeto hacia el otro, cosa no muy fácil de conseguir en un mundo profesio-
nal —el de los profesores— acostumbrado a hacerse escuchar más que a ha-
cerlo, y acostumbrado a ser respetado, sin que necesariamente ocurra lo con-
trario95.
Los profesores tendemos a ser soberbios, sabedores de nuestro saber y
ubicados en nuestra tarima. Esto es cierto también para la mayoría de los pro-
fesores-consultores de formación y enfocados a la empresa.
e) En definitiva, es preciso modelar96 a los profesores impartidores del progra-
ma, y hacerlo contando con poco tiempo y al principio, con poca atención —
por lo dicho más arriba— y hacerlo al tiempo que se monta el programa, es
decir, aprendiendo en la propia experiencia de diseñar y planificar las accio-
nes educativas97 que se van a desarrollar en el aula.

Sobre el papel del profesor

Hay que tener en cuenta que la posición educativa, el setting de un profesor


que trabaja aplicando aprendizaje en la experiencia, es muy distinto del tradicio-
nal y también del pseudotradicional y hoy tan manoseado del profesor que combi-
na teoría con casos, que sigue llevando la voz activa y la última palabra en definiti-
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94
Es evidente que se le pide al enseñante un gran esfuerzo, ya que ha de trabajar de forma correspon-
diente a como enseña, y una de las correspondencias necesarias es que ha de trabajar en grupo, coordinan-
do y siendo analizado lo que ha ocurrido en el aula.
95
No es fácil tampoco para profesionales distintos de los profesores. Por desgracia, en nuestro país no
escuchamos mucho y hablamos demasiado, se entiende que sin ser escuchados tampoco por otros. Una de
las primeras cosas que se aprende es a escuchar y a valorar los aspectos positivos expuestos por los demás,
es decir, dejarse «impregnar» por lo que dicen los otros. No es tan importante decir las cosas como vivirlas
y así aprehenderlas.
96
La palabra modelar puede parecer demasiado fuerte, pero en cualquier caso, resulta plástica: como
dice un amigo mío pintor: «se modela lo que ya existe», y por tanto, si contamos con un profesional de pri-
mer nivel, su modelación es como su proceso de mejora permanente.
97
Se trabaja con diseños provisionales (hipótesis) que se contrastan en el aula. En realidad, sabríamos
cómo hacerlo después de hacerlo, pero es preciso que salga bien a la primera, porque no hay otra oportu-
nidad. Por tanto, es conveniente que el espacio de desarrollo de los profesores sea muy profesional y acier-
te. Tengo que decir que el grado de acierto es muy alto, aunque hay errores, que cuando se detectan se
abordan y se rectifican. Se acepta que estamos aprendiendo y que esto es una investigación continua, un
proceso innovador. Y los errores son una fuente de aprendizaje, y si no lo creen así vuelvan sus miradas
hacia la ciencia y verán que su método se fundamenta en «la prueba y error».

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En busca de una metodología de innovación 145

va, actuando más como un especialista que todo lo sabe y de lo que depende el par-
ticipante.
La nueva posición es proactiva, pero sabe esperar que los alumnos aprendan a
su ritmo; marca el ritmo, pero no obliga —hay tiempos para todo y el proceso de
aprendizaje tiene un tic tac, que, a priori, podemos prever, pero no saber—, sino
que motiva, encauza, sintetiza, coordina, interactúa, hace participar, escucha y
aprende, se identifica con lo aprendido y lo devuelve al grupo, etc.
Se comprenderá que esto no lo saben hacer la mayoría de los profesores en nues-
tro país —quizás más en la preescolar, EGB y hasta en Bachillerato, que en la Uni-
versidad, Politécnicas o formación de empresas—. Por tanto, necesitamos modelar a
los profesores y acercarlos al modelo de facilitador, de intercomunicador, de moti-
vador, de coordinador, de sintetizador, en definitiva, de profesor que aprende con
los alumnos98, que se asombra de sus avances como individuos y como grupos, que
comprende una dimensión nueva que es el grupo, etc. Creo que se puede entender
en líneas generales lo que quiero decir.
Por supuesto, sólo tengo que añadir que en la práctica es posible, aunque no sea
un camino fácil —como todo proceso de aprendizaje real—, pero se aprecian inme-
diatamente los avances y los buenos profesionales los entienden rápidamente y los
aplican casi inmediatamente, lo que ocurre es que «su naturaleza» —con su cultu-
ra— les juega muchas malas pasadas y a veces se desaniman porque tienden a vol-
ver a lo que les da seguridad, la clase más o menos tradicional, pero si «cogen la on-
da» es un gusanillo que casi impide retroceder.
Cuando has tenido la oportunidad de ver las cosas, las relaciones en el aula, de
una forma nueva y muy atractiva, «recuperando a los seres humanos que son los
alumnos», y además «evitas» el famoso cansancio o agotamiento físico y mental
que tiene el profesor cuando se «deja toda la piel» en su explicación y en su respon-
sabilidad absoluta y protagonismo permanente en el aula, es difícil que vuelvas al
modus operandi tradicional. Este posicionamiento es más cómodo cuando se ha lo-
grado un cierto grado de dominio y maestría en su aplicación.
Existe, no obstante, un requisito imprescindible en el proceso de acumulación
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de experiencias del grupo de alumnos a desarrollar, y este es que el profesor difí-


cilmente puede serlo y al tiempo mantener el cúmulo extraordinario de informa-
ción y de experiencias que se intercambian en el aula los participantes, y por ello,
precisa de una función esencial para avanzar que consiste en la observación y me-
moria de lo que se avanza. Esta función normalmente se realiza por un profesor
que está aprendiendo y que cumple una función básica en el aula: mantener la me-
98
Está claro que es difícil cambiar los hábitos adquiridos, pero los buenos profesionales, aquellos que
les gusta hacer lo que hacen, encuentran rápidamente nuevas oportunidades y experiencias que les incitan
a participar. Tengo que decir que los profesores no son ni buenos ni malos, sino que depende de su situa-
ción y del reconocimiento que reciben. Cuando se trabaja con una metodología grupal en poco tiempo las
personas se encuentran a gusto porque se saben necesarios, se saben comprendidos, y pocos seres huma-
nos, cuando son comprendidos, reaccionan oponiéndose o no participando. Una metodología grupal signi-
fica que en poco tiempo todas las personas son útiles o lo son más que eran un poco antes; quizás los que
más sufren son los que se comportan como más líderes, pero sus mismas capacidades como líderes les
ayudan a adaptarse y comprender las posibilidades de una nueva proyección innovadora de su trabajo.

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146 Innovación y gestión del conocimiento

moria de lo que aprende el grupo. Por tanto, un profesor-facilitador en este tipo de


enseñanza debe estar acompañado por un profesor-observador, al menos en los pri-
meros pasos. Luego esa función de observación y memoria grupal la puede abordar
el mismo grupo de participantes.
Hemos visto sucintamente qué papel juega el coordinador y qué cualidades ha de
desarrollar el profesor-facilitador y su necesidad de trabajar apoyado por un obser-
vador.
Los tres son los principales agentes del cambio pedagógico y precisarían de casi
un libro para explicar en concreto sus roles, aun cuando existen multitud de estudios
que lo sistematizan, porque hay que decir que todo esto realmente no es nuevo, lo que
ocurre es que no se practica.
Requiere una sensibilidad y una preparación especial y amplia y no es posible
que cualquier «joven ejecutivo-profesor con porvenir» venga a hacerlo con garan-
tía; es un esfuerzo que pocos profesionales están dispuestos a hacer, y sin embargo,
muchos clientes podrían pagar, ya que realmente es más barato y eficaz aprender
de/en la experiencia que hacerlo al modo más o menos tradicional, sea tipo «lección
magistral» o vía «caso Harvard». Valga la opinión del director de Innovación del
IGAPE que lo ha definido como un programa de alta potencialidad y bajo coste99.

Sobre la necesaria correspondencia entre experiencia y teoría


Esta es la condición del aprendizaje en la experiencia: se aprende lo que se ve y
lo que se vive; lo que se ve en aquellos que nos ofrecen confianza —de nuestros pa-
dres, de nuestros maestros, de los amigos de la calle, de algunos familiares, tíos o
hermanos mayores, de nuestras autoridades, de los líderes de opinión—. Ya decía
Séneca que: «Lento es el enseñar por medio de la teoría, pero breve y eficaz por me-
dio del ejemplo».
Se aprende del ejemplo, de lo que se ve en los demás100, en los que tienen autori-
dad para/sobre nosotros, de aquel amigo al que admiramos, de aquel profesor o
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maestro que es «tan simpático» o «tan sistemático», «tan motivador» o que habla
tan bien. El aprendizaje eficaz es este, por eso muchas veces es un aprendizaje no
consciente, preconsciente o hasta inconsciente —cuando aprendemos, muchas ve-
ces no sabemos que lo estamos haciendo.
Se aprende poco de la palabra y mucho más de los signos, de los símbolos, de
las representaciones no verbales, de los gestos, en definitiva. No es suficiente que
un padre diga a su hijo que ha de comportarse de una forma y castigarlo por no ha-
cerlo así, si ve y percibe en su padre una conducta contradictoria o no correspon-
diente con su palabra —lo que cuenta es su práctica, su hacer, y aquí su hacer refuta
su palabra, y la palabra ya no vale para aprender y no se aprende.
99
Véase Capital Humano, julio-agosto 1996: Miguel Bertojo: «Del Programa PIMEGA a GALICIA
2002».
100
No todo el aprendizaje es consciente. A veces aprendemos sin saberlo, casi sin quererlo, sin preten-
derlo. Nos ocurre.

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Todo esto es conocido, pero no se pone mucho en práctica en la realidad pedagó-


gica: los profesores preguntan, pero no les gusta ser preguntados —muchos temen
perder el control—, los profesores hablan de economía y se aprecia que «no parecen
saber gestionar su propia economía», los médicos proclaman que no es conveniente
fumar, pero lo hacen en mayor proporción que la media; los políticos nos piden con-
tinuamente y para mantenernos controlados que nos «apretemos el cinturón», pero
«todos, menos ellos mismos»101, etc.
Hay tantos ejemplos y experiencias de los/las que aprendemos y tantas palabras
de las que no aprendemos, que hemos escindido el mundo de las ideas y del conoci-
miento del mundo de la práctica y de las cosas concretas, de tal forma que quién se
atrevería a proclamar que en realidad sólo es un mundo, un mundo real compuesto
de cosas concretas y acciones experienciales, y también de teorías y modelos naci-
dos y comprendidos a partir de esos hechos, y que permitiendo dar sentido a los
mismos, nos ayudan a avanzar en una acción nueva más eficaz y orientada a fines
concretos.
Es decir, no vemos la pescadilla que se muerde la cola, deslindamos y aislamos
el mundo de las ideas y del conocimiento respecto al mundo de lo cotidiano y de la
acción, y creemos que enseñamos a nuestros hijos los libros —que contienen las
ideas y conocimientos—, cuando lo que ellos aprenden son los ejemplos de sus ma-
yores y de los que aceptan como líderes, es decir, aprenden de la experiencia suya y
de su circunstancia, que diría Ortega, y no de los libros y de sus teorías.
Y ahí está el problema: si el gap o desfase entre el gesto y la palabra es grande,
por más que nos empeñemos la palabra no ganará. Es el ejemplo el que nos hace
aprender, el gesto, la actitud consciente o inconsciente de nuestros mayores. La pa-
labra ha de seguir al gesto102.
Aprender en la experiencia significa precisamente esto: la palabra sigue en lo
esencial a la experiencia, nace de la experiencia, consolida la experiencia, se co-
rresponde con la experiencia, aunque es preciso que oriente inicialmente, pero no
condicione la misma experiencia.
Aprender eficazmente es aprender de la experiencia (por sí mismo, sólo o acom-
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pañado), pero la experiencia no es necesariamente una fuente de aprendizaje, a no


ser que cumpla determinados requisitos, quizás el más significativo es su necesaria
101
Todas estas situaciones «paradójicas» no lo son tanto si profundizamos en el tema, ya que uno se
dedica a algo porque alguna fuerza en su interior le indica que eso le falta en la cantidad suficiente. Esto se
podría ver así: es una necesidad ser médico para un médico por su tendencia hacia la enfermedad de él o
de su entorno; o la de ser economista para, como decía un amigo mío, poder hacerse rico —cosa por cier-
to que pocos consiguen—. Este planteamiento es exagerado, pero remite a insuficiencias personales que se
intentan resolver mediante la profesión a que nos dedicamos. No creo que esté muy desencaminado.
102
Se nos llena la boca de palabras que no tienen contenido en nuestros gestos habituales. Nos gusta
decir que somos de izquierdas, por ejemplo, y nuestra práctica no se corresponde con lo que esa imagen y
esa teoría de la vida política significaría, o al menos sólo lo es en una pequeña parte. Es difícil ser como
proclamamos ser y pocas veces somos capaces de decir aquello de «depende», que en mi opinión es un
signo de civilización. «Todo es según el color del cristal con que se mira», y la mayoría de las veces esta-
mos empeñados en que es del color que decimos, pero luego nos ven y resulta que no somos como deci-
mos, se nos dice y es difícil que lo entendamos, aunque lo vemos muy bien en los otros, pero no en no-
sotros mismos.

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formalización y generalización (su teorización: ¿qué significa esta experiencia? ¿Es


repetible? ¿En qué condiciones? ¿Por qué nos ha satisfecho? ¿Sería aplicable en
otros espacios de acción y de aprendizaje? ¿Cómo? ¿Es posible sintetizarla y redu-
cir su camino crítico de logro?, etc.), pero en el momento.
Cuando uno acaba de vivir una experiencia sobre un tema es cuando está dis-
puesto a escuchar lo que se sabe sobre ese tema, a profundizar sobre el mismo, a
aprender del mismo. Por poner un ejemplo: vamos al diccionario a mirar un vocablo
del que no conocemos sus acepciones o sólo parcialmente, y ahí aparecen otros vo-
cablos que nos incitan a continuar buscando, y en un momento dado, nos «liamos»
dentro del entorno de la palabra buscada y «caemos» en la tentación de saber sobre
otra palabra distinta, pero de la misma página del diccionario. La ruta ha sido: a) no
conozco una palabra, necesito saber qué significa; b) la busco y la identifico, la asi-
milo, pero aparecen nuevos términos que requieren una aclaración posterior; c) sigo
buscando… Todo ha nacido de una necesidad inicial, que poco a poco se ha ido sa-
tisfaciendo, pero al tiempo hemos encontrado cosas nuevas que nos incitaban a con-
tinuar, y así hasta que lo dejamos (convendrán conmigo que no es fácil abrir una en-
ciclopedia o diccionario, pero que una vez abierto nos cuesta trabajo cerrarlo).
Bien, este es un aprendizaje eficaz porque sigue una ruta de acercamiento paula-
tina y nace de una necesidad, y es un aprendizaje consciente y maduro, porque la
necesidad es sentida como tal y hecha consciente y tomadas medidas para resolver-
la. Pero, por desgracia, la mayoría de las veces aprendemos «dándonos trompadas»
y «tropezando con la misma piedra», como dice el refrán, y a veces, ni siquiera es
suficiente el reiterado trompazo para que aprendamos. De ahí la importancia de con-
seguir un ritmo de aprendizaje que nazca de la necesidad y que se derive de «haber
visto» una cosa en el aula y entonces, ser capaz de «darle sentido» teórico y práctico
a ese boceto de aprendizaje. La relación de correspondencia entre lo real y lo teórico
está precisamente en esta secuencia103.
Pero, espero que me sigan sin dificultad si afirmo que una cosa es que el profesor
—o el científico o el investigador— sepa —o suponga saber— y deje que los alum-
nos aprendan, movilizando sus inteligencias y dando pautas para llegar al conoci-
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miento como si fuera nuevo, porque realmente lo es para el que aprende; y otra cosa
y muy distinta es que el profesor sepa e imponga su saber teórico como la última pa-
labra, siendo como es la primera y, por tanto, no experimentada, no vivida.

Síntesis provisional

Aprender en/de la experiencia precisa de un setting adecuado, de un espacio de


comunicación, de unos actores y de unas precondiciones para llevar a buen término
103
Me dirán Uds. que antes tiene que existir al menos, como dice Schumpeter, un «acto cognosticito
preanalítico» o una visión o una hipótesis de partida o una idea o una posición del profesor, aunque fuera
básicamente ideológica, pero a contrastar, y yo les digo que por supuesto que sí. Es preciso siempre partir
de algo, de un sentido, aunque sea difuso, de lo que se quiere hacer y hacia dónde se quiere ir, una «mon-
taña de la pobreza» sampedriana.

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el diseño de la acción formativa, aprender haciéndola y hacer correspondiente la ex-


periencia con la teoría, naciendo esta —una vez modelizada— de aquella. Las re-
glas del juego han de tener en cuenta la premisa de que una enseñanza es más eficaz
cuando sale de la necesidad sentida que es preciso remedir, reparar, y que la teoría
ya formalizada sirve como referencia. Los actores que ponen en marcha la actuación
representan papeles diferentes: el coordinador desarrolla y es punto de referencia; el
profesor dinamiza y facilita el espacio de intercomunicación de los participantes; y
el observador conserva y mantiene actualizada la memoria de los avances registra-
dos en el proceso de autoaprendizaje.
Las reglas del juego tienen un principio, la acción (tirarse a la piscina), pero esta
iniciativa ha de acompañarse de un flotador (un método) y de un supervisor (un
coordinador-desarrollador del programa). Estas son las precondiciones de un proce-
so de aprendizaje basado y nacido en/de la experiencia.

BIBLIOGRAFÍA

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150 Innovación y gestión del conocimiento

ANEXO III. CAMINOS DEL APRENDIZAJE EN/DE LA


EXPERIENCIA: CICLOS PRODUCTIVOS Y RITMOS

(Artículo publicado por el autor en el dossier de Capital Humano de julio-agos-


to 1999)

ABSTRACT:
Autor: Roberto Carballo
Título: «Caminos del Aprendizaje en/de la Experiencia: Ciclos Productivos y Ritmos»
Editado por: «Capital Humano». Julio-Agosto 1997.
Abstract: El punto de partida del artículo es que la ruta principal, la autopista del AE
es la que va de los hechos, de la experiencia, al modelo, a la teoría, a la generalización.
Esto significa circular por diferentes carriles que va marcando el grupo, mediante el in-
tercambio de experiencias, y desarrollar un circuito complejo: experiencia-aprendizaje-
replanteamiento-nueva experiencia-nuevo aprendizaje-... Se analiza el itinerario tradi-
cional de formar, y se analizan los ciclos productivos que son consustanciales a la AE, y
también los ritmos del aprendizaje que hay que tener en cuenta, todo ello siguiendo la
ruta metodológica de la investigación y de la ciencia.
Descriptores: Experiencia / Aprendizaje en la experiencia / Grupos de trabajo / Ciclo
productivo / Ritmos del aprendizaje / Método científico.

Aprender en la experiencia es aprender desde la experiencia hasta la modeliza-


ción o teorización o generalización de la misma104, teniendo como referentes teóri-
cos lo que ya sabemos en ese campo de conocimiento, pero no imponiéndolo como
«el discurso», sino poniéndolo como punto de contraste y de límites para el aprendi-
zaje.
Por decirlo de otro modo, un profesor dispondría antes de ir al aula de una au-
topista con muchos carriles posibles, una amplia autopista (su conocimiento es-
pecializado, resumen de lo que se sabe sobre el tema objeto de trabajo), pero en el
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aula la práctica grupal conllevaría vivir una experiencia compleja de aprendizaje


que recorre la autopista por distintos carriles cada vez, la ruta de cada acción en
el aula es distinta, aunque todos parten de un sitio y siguen unas ciertas pautas ge-
nerales.
Dicho de otro forma, el grupo «construye» su propia experiencia de recorrer au-
topistas; el profesor mantiene centrado el coche en el que circulan los alumnos; lo
mantiene en la autopista, aunque algunas veces es conveniente parar para tomar al-
go y salirse de la autopista y el profesor intenta que vuelvan pronto, porque hay que
llegar al destino.

104
Creo que se entiende bien que el proceso de aprendizaje va de la empiria, de la realidad a la teoría,
y esa es su ruta principal: del análisis al modelo o la teoría; y luego tiene una ruta complementaria que es
la que «deduce» las consecuencias de lo que se ha comprendido, dando así lugar a un proceso de conside-
raciones amplias, que a su vez permiten abordar la contrastación, mediante la experimentación, del objeto
teórico.

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En busca de una metodología de innovación 151

De este modo, cuando se ha recorrido el camino, es posible que:

a) el profesor y los alumnos lo analicen, comprendan por qué han hecho lo que
han hecho e intenten modelizar la ruta más adecuada para llegar más pronto
(caminos críticos);
b) también trabajen sobre el manejo del coche, de su forma, de su estilo de con-
ducción;
c) del tráfico (del entorno) con el que compartimos la autopista;
y, ... de otras cosas.

Todo ello permite aprender de la experiencia, experimentar y trabajar con el


acierto y con el error y generalizar formas de conducta y de habilidad que mejoran
los rendimientos del grupo que conduce el coche.
Y todo esto es lo que hay sobre la necesaria correspondencia entre experiencia y
teoría, entre lo vivido y lo comprendido y aprendido. Este es uno de los rasgos es-
tructurales de esta forma de enseñanza, y que la hace tan atractiva a la hora de «ha-
cer práctico lo que se aprende o lo que se enseña».
Aquí el circuito es complejo e indirecto: experiencia, aprendizaje consciente, re-
planteamiento, nueva experiencia, otro aprendizaje,… Es una ruta que, aunque
orientada a la practicidad, la encuentra en un avance continuo que hace oscilar el
setting entre la práctica y la teoría —modelización, la hemos llamado—. Sigue, por
tanto, los pasos o etapas consecuentes para que lo que hemos llegado a pensar se
consolide, porque se contrasta y comprueba, y vuelta a empezar: es, si me permiten
el símil, la vida misma, es decir, nuestra forma central de aprendizaje en la vida y de
la vida105.

El itinerario tradicional

En las formas de educación que llamamos tradicionales, las cosas tienen un iti-
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nerario distinto: primero, normalmente, es la idea y lo que se sabe —que «está en


poder» del profesor o del conferenciante, del que sabe—106, que se expone y después
105
La primera vez que nos afeitamos no sabemos casi cómo hacerlo, pero nos han dicho o hemos visto
que es preciso hacer espuma en nuestra cara, y luego pasar una maquinilla por ella. Al principio, ni hacemos
bien la espuma —o mucha o poca—, ni nos rasuramos bien —nos cortamos más de lo debido—, a veces ni
siquiera tenemos la barba «suficiente», o no sabemos que son más difíciles unas zonas que otras y que es
preciso tener especial cuidado con el cuello, o con la zona del bigote. Poco a poco descubrimos caminos crí-
ticos que nos van haciendo más llevadero y eficaz nuestro modelo de afeitado. Cada cual se afeita a su mo-
do, pero existen algunas regularidades y todos acabamos sabiendo los puntos que es preciso enfatizar, aque-
llos que nos producen dolor y debemos tener más cuidado, etc. Esto es lo que quiero decir en el texto.
106
He trabajado este tema en un artículo que espero publicar en la Revista Española de Investigaciones
Sociológicas: «Grupo y Enseñanza Universitaria», donde se expone mi experiencia de aplicación de una
metodología grupal en la universidad española, y donde se incide sobre lo que pienso sobre la enseñanza
tradicional y los resultados ineficaces e insatisfactorios en que se mueve. Mi experiencia durante casi
veinte años de aplicación del grupo y del aprendizaje basado en la experiencia es positiva para mí y para
mis alumnos.

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152 Innovación y gestión del conocimiento

vienen las preguntas aclaratorias que, en el mundo de la empresa suelen tener un


componente práctico y de búsqueda de recetas, y a continuación el profesor respon-
de. Se va de la teoría a la práctica: aquí el proceso es directo y curiosamente menos
eficaz, excepto en condiciones de conflicto y guerra, y/o de ignorancia generalizada
u obligada de los actuantes, que sólo son unos mandados107.
El método del caso es un subproducto de esta forma tradicional de enseñanza,
aunque es algo más indirecto y eficaz que el tradicional, ya que va de la teoría al
caso idealizado y lejano, y de éste a la posible puesta en práctica concreta por el
participante, cosa que no es fácil, dada la idealización del caso y su desajuste con
la realidad del sujeto de aprendizaje108.
Sin embargo es un proceso que permite reducir los costes de la enseñanza tra-
dicional, y por eso las escuelas de negocio han encontrado una forma de abaratar
su enseñanza, ya que no requiere muchas habilidades ni mucho conocimiento por
parte de los profesores que lo aplican, y sin duda, menos que el profesor tradicio-
nal que era un experto en su materia y la conocía en profundidad y ampliamente.
Pero vuelvo a repetir, a la larga es más caro para el participante, porque no en-
cuentra salidas a su aprendizaje, aprende cosas que no le son útiles, o sólo lo son
instrumentalmente.
Esto significa que puede ser un buen sistema para grupos de alumnos con poca
preparación profesional, recién licenciados o pre-licenciados; pero es altamente dis-
cutible su eficacia para adultos, es decir, para profesionales con experiencia en em-
presas y en instituciones. Si no se utilizasen tantas veces las proyecciones idealiza-
das de las propias escuelas de negocio (el prestigio que confiere haber hecho un
curso en tal escuela), la satisfacción de los participantes sería ínfima, porque la utili-
dad directa de tales procedimientos es muy baja.
La mayoría de las personas que participan en un método de enseñanza basado en
la experiencia se dan cuenta, después de un tiempo, de su eficacia y de la satisfac-
ción que lleva implícita para alumnos y profesores, y para las empresas.
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107
La jerarquía incontestada, la dictadura real, se puede representar al estilo del sargento de pelícu-
la americana de los cincuenta-sesenta, que decía saliendo de la trinchera: «¡¡¡¡Adelante, a por ellos. Se-
guidme todos!!!!». Algo de esto tienen las formas tradicionales o pseudotradicionales de enseñanza.
Vienen a decir: «Si usted quiere hacer las cosas bien, hágalas como yo le digo: la respuesta está en mi sa-
ber y en mi experiencia: Sígame». Soy consciente de que estoy exagerando, pero lo hago sin ánimo de de-
nigrar al profesor que aplica esta forma de enseñanza, sino con ánimo de que se comprenda lo que quiero
decir.
108
Véase Roberto Carballo: «Organizaciones en aprendizaje: sobre el ejemplo, el poder y la realidad
empresarial». Revista AEDIPE, marzo 1996. En dicho artículo incido sobre la importancia de la forma de
aprendizaje para llegar a un espacio de aprendizaje permanente, y cómo la forma «caso» se convierte en
una fórmula de fácil aplicación, pero en la que se «evita» la pérdida del poder del profesor tradicional, el
cual ahora no tiene que tener la misma calidad técnica y especializada que el anterior profesor, porque
puede apoyarse en un método muy dirigista y que refuerza la «autoridad» del profesor, que es el que da la
última palabra. Por eso relaciono dicha forma de aprendizaje con el ejercicio autoritario del poder y la re-
producción de la jerarquía en el interior de las organizaciones.

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El ciclo productivo: ritmo y pausa del aprendizaje

«Zamora no se conquistó en una hora». Los ritmos son muy importantes a la ho-
ra de aprender y de enseñar. Todos sabemos, pero olvidamos frecuentemente, que
se aprende lentamente109, que se asimila poco a poco, y especialmente si lo que se
aprende es a hacer las cosas de otra manera y/o los aprendizajes rozan o hasta pre-
tenden un cambio de comportamientos, incidiendo sobre actitudes combinadas con
habilidades e instrumentos. Aquí la frase de Felipe II: «Vísteme despacio que tengo
prisa», cobra todo su significado eficiente.
Para llegar a un buen resultado es preciso saber esperar, saber guardar la an-
siedad y la urgencia, y dotarse de la paciencia y dedicación y vocación necesarias
para andar un camino difícil. Todas las panaceas aplicadas a la enseñanza son, per-
mítanme que lo diga, tonterías y fraudes, que todos aceptamos porque «necesitamos
resultados» (sic) prontos y queremos verlos110. Y los supuestos resultados nacidos de
una inadecuación del ritmo al proceso de aprendizaje, al tic tac de la asimilación,
son malos a corto, a medio y a largo plazo, especialmente a largo plazo.
Parece que aprendemos, pero no aprendemos111. Seamos capaces de aceptarlo: no
se conquistó Zamora en una hora. Ya lo decía el Guerra, el torero: «lo que no puede
ser, no puede ser, y además, es imposible». No lo olviden, por favor. Hay que cuidar
el ritmo, si lo que buscamos es eficacia. Hay un ritmo, un ciclo, para cada ocasión
de desarrollo formativo112.
109
Mejor sería decir que «cada cual tiene su ritmo de aprendizaje», y no es ni lento ni rápido. Este
calificativo sólo está en relación con nuestra necesidad de hacerlo prontamente. Hoy tenemos que hacerlo
todo contrarreloj y por eso nos parecen lentas nuestras capacidades para aprender.
110
No es preciso ser un purista o perfeccionista en este apartado, pero sí cuidar lo que es necesario para
conseguir objetivos. Es cierto que no nos podemos dormir, porque el aprendizaje, si lo llevamos a sus últimas
consecuencias, nunca es del todo posible. Y un planteamiento así nos llevaría a una dedicación obsesiva a
aprender y ningún tiempo para hacer. No es esto lo que planteo, y me gustaría que se me entendiese como
una crítica al acortamiento indiscriminado de los cursos: es preciso hacer los cursos más cortos y esto es po-
sible, siempre que poco a poco nos hagamos con experiencia que conlleva caminos críticos, pero esto es dis-
tinto de hacer cursos cortos para salir del paso, y no aprender.
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111
«Parece», «como si». El plano superficial y simplista del aprendizaje acaba predominando sobre los
contenidos y las motivaciones, las razones. Estas últimas son las que dan sentido a lo aprendido y permiten
«comprenderlo», «aprehenderlo», interiorizarlo, hacerlo propio. El tiempo dedicado a explicar el por qué y
para qué de las cosas no es tiempo perdido, es tiempo necesario, obligado, para que la eficacia del aprendiza-
je sea mayor y sobre todo, más duradera. Sabemos que uno de los fracasos de la forma actual de aprendizaje
es que aprendemos cosas que se olvidan con facilidad. Esto tiene que ver con la simplificación de los plante-
amientos, con el hecho de presentarnos la enseñanza como un highlight, una noticia, más que como algo que
tiene un sentido o varios sentidos detrás de ello. La enseñanza superficial no es enseñanza, es sólo para estar
al día, y saber al día, como nos ocurre con los periódicos, estamos al día, pero nada más (mañana tenemos
que volver a leer para seguir estando al día). Y eso nos pasa —en menor medida, pero pasa— en la educación
actual y específicamente la que se enfoca al aprendizaje hacia empresas, «parece que enseña», pero «sólo nos
pone al día». Mañana ya no estaremos en el ajo. Muchas cosas que aprender es igual a pocas cosas aprendi-
das. Por eso es tan importante cómo veremos la práctica en el puesto de trabajo. Una enseñanza sin práctica,
sin aplicación, no es realmente enseñanza, porque donde se aprende es haciendo, aplicando lo que se ha
aprendido, y sabiendo por qué y para qué sirve lo que hemos aprendido. Métodos más que técnicas, técnicas
más habilidades, habilidades más que datos y detalles, y todo como un conjunto.
112
Otro de los problemas relacionados con el ritmo es la cantidad de información que se «introduce»
en el aula, casi siempre superior a lo que es asimilable. Esa «invasión» está muy relacionada con el ritmo,

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Las razones de las prisas

Y hoy en día, todos conocemos la presión que se ejerce sobre los directores de
formación de las grandes empresas o sobre todos los responsables de formación pa-
ra que los ritmos formativos se fuercen:
• porque el cliente-empresa quiere hacer mucha formación en poco tiempo y
concentrada a lo bestia, con objeto de abaratar los costes;
• porque el profesor-consultor no tiene tampoco tiempo, y necesita hacer mu-
chas cosas intensas para sobrevivir como tal, y proponer más acciones, más
breves y menos costosas por unidad113;
• porque los alumnos están urgidos por sus jefes que no los quieren soltar «por-
que son imprescindibles», justo cuando se va a hacer la formación114;
• porque las instituciones que financian la formación también están interesadas
en financiar muchas cosas que aparezcan en sus balances y en sus «cuentas de
resultados», como muchas acciones, por donde han pasado muchas personas, y
gracias a nosotros.
• y tantos factores más en los que no me voy a detener.

porque llena de información y la capacidad de asimilación es menor de la necesaria. Esa forma «exhausti-
va» de trabajar es también una de las causas de la ineficiencia de la formación tradicional, porque es mu-
cho más eficaz aprender bien y en profundidad una cosa —hacer bien y en profundidad una cosa— que
llenarse la cabeza de propuestas que, al ser tantas y tan dispersas, te impiden darles sentido y ponerlas en
su sitio. De la formación tradicional sólo nos «enganchamos» con algunas cosas, muy pocas, y de manera
aleatoria, es decir, surgen en nuestro ánimo en función —supongo— de nuestra necesidad interior, de
nuestra identificación con ellas —pensamos como el profesor—, pero las cosas pocas veces rebasan la su-
perficie o un primer nivel de la superficie. Estoy convencido de que se aprende más trabajando en concre-
to y en profundidad sobre un objeto. Sobre todo si el planteamiento supone investigación aplicada-apren-
dizaje-docencia, todo mezclado y aplicado a un objeto concreto. Las cosas bien hechas en formación
significan profundizar sobre un objeto concreto, si puede ser algo que nazca de la necesidad.
113
Venderá siempre mejor su «producto» si ofrece más por el mismo dinero. Esto hace que la enseñan-
za se tienda a estandarizar y así pueda ser aplicada por «juniors» donde eran necesarios seniors, y redunde
en un énfasis en la cantidad frente a la calidad. La calidad sólo queda en la superficie, en lo que no cambia
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comportamientos, sino sólo presenta habilidades o datos o informaciones puntuales; la calidad no penetra
en la enseñanza como un proceso complejo y práctico que permite hacer las cosas mejor, siendo acompaña-
do en ese proceso difícil de cambio. No quiero que esto se interprete como una crítica al consultor, sino co-
mo una realidad que difícilmente puede cambiar y a la que ha de adaptarse, pero esto conlleva una serie de
ineficiencias que, en gran medida, tienen su raíz en la prisa y en las urgencias, en las cantidades que se ma-
nejan, en la masificación, y en otras razones de tipo económico, social y empresarial que se combinan para
que el consultor tenga que hacer lo que le pide el mercado, si quiere seguir en él. Y es preciso tener en cuen-
ta que este es un mercado muy saturado de competencia, muy competitivo, y donde es difícil hacer llegar el
mensaje de la calidad, porque se está pidiendo básicamente bajo coste y mucha cantidad, como casi siempre
acaba sucediendo con todos los mercados competitivos. Se «supone» que todos lo hacen más o menos bien,
pero se acaba adjudicando a aquella empresa que ofrece mejores costes o más cosas por el mismo dinero.
114
Uno de los «fenómenos paradójicos» de la formación es que cuando los departamentos empresa-
riales de formación preguntan qué y cuánta formación necesitan los demás departamentos, se «infla» o se
detecta una necesidad que desborda a formación; pero luego, una vez que formación ha tenido que nego-
ciar presupuestos de gastos mayores y ha configurado su programa, lo difícil es que las aulas se llenen con
todos los que lo habían pedido. Casi siempre la respuesta es: «ahora no es el momento» (nunca es un buen
momento); «no tengo la gente disponible» o «eso ya no se necesita» o «eso no es exactamente lo que pedi-
mos». Total, que cuesta trabajo reunir a todos los alumnos que inicialmente se había programado.

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En fin, todos parecemos interesados en que la formación no siga el ritmo nece-


sario para ser eficaz. Bueno, pues lo siento, pero no vamos por el buen camino.
Gastar tanto para conseguir tan poco, creo que no vale la pena.

Ritmos para el aprendizaje: los ciclos

Parece más que conveniente cambiar de estrategia y enlazar la formación y el


aprendizaje —como tarea permanente— con la mejora continua y aplicada, confe-
rirle un ritmo continuo, pero con pausas a la formación; la que lo acerca al pues-
to de trabajo, etc. Hacer de la formación algo práctico, constante, duradero y es-
tratégico: un planteamiento que acentuando su practicidad y llevándolo más cerca
del desempeño, se programa como un proceso continuo y a largo plazo, y que ade-
más, enseñe métodos y técnicas que lo permitan el autodesarrollo y la innovación
continua. Por ahí es por donde quiere y puede avanzar el aprendizaje en/de la ex-
periencia.
El aprendizaje en la experiencia obliga115 a unos ritmos formativos. Es preciso y
conveniente combinar presencias con ausencias116, montar un proceso continuo, un
proceso de aprendizaje donde se programan acciones en el aula, que tienen una con-
tinuidad en el puesto de trabajo, y que vuelven a reintroducirse en el aula y vuelven
a llevarse y rehacerse en el puesto de trabajo, y así sucesivamente. Esto es lo que
llamo un ciclo productivo.
Cada acción formativa tiene su ciclo productivo. No todos tienen la misma inten-
sidad, ni la misma extensión. Pero lo que aseguran es que el aprendizaje es efectivo,
porque se aplica y el profesor y el grupo de formación supervisan el proceso y re-
sultados de la aplicación práctica en el puesto.
Por tanto, un ciclo productivo es un espacio temporal en el que se aplica el pro-
ceso de aprendizaje y se asegura la implantación de mejoras, derivadas de la realiza-
ción del ciclo. Un ciclo normalmente tiene entre 3 y 7 reuniones de formación en
presencia, cuya extensión puede variar entre media jornada y jornada y media cada
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una.
Un ciclo corto —aconsejado cuando ya se tiene más de una experiencia anterior
en la aplicación del proceso— puede consistir en 2-3 reuniones de aprendizaje for-
mativo basado en la experiencia, con un mínimo de 16 horas lectivas directas y al
menos otras tantas indirectas —en/desde el puesto de trabajo— y un máximo de 32
horas directas en el aula.
Un ciclo de larga duración —aconsejable para proyectos complejos y acciones
interempresariales que toman por primera vez contacto con este tipo de experien-
cia— puede consistir en 6-7 reuniones con un mínimo de 40 horas lectivas en aula y
115
Más que obliga, sería: aconseja unos determinados ritmos formativos.
116
Esta es la fórmula que nos permite acercar el aprendizaje al objeto de trabajo, al puesto de trabajo,
ya que la que denomino «ausencia», lo que significa es una ausencia del aula, pero una presencia activa y
en aprendizaje en el puesto de cada uno, es decir, allí donde puede ser efectivamente positiva la formación.
La adaptación a la realidad cotidiana es la aspiración de un tipo de formación de estas características.

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156 Innovación y gestión del conocimiento

un máximo de 64 horas. En consecuencia, no hay un ciclo universal, sino que de-


pende del tema de trabajo, de su novedad, de la experiencia previa de los participan-
tes, y de muchos aspectos más que es preciso cuidar.
En cualquier caso, un ciclo tiene unas horas lectivas directas, de presencia, y se
combina con un proceso complementario en ausencia, aproximadamente de la mis-
ma dedicación en tiempo necesario.
El trabajo fuera del aula se realiza interconectando vía correo electrónico —me-
jor mediante Internet— a los participantes, con objeto de que mantengan vivos sus
temas e intercambien información, opiniones, datos y, sobre todo, mejoren los pun-
tos de partida de cada uno, a través de un proceso continuo y complejo de intercam-
bio de información y de apoyo mutuo entre los participantes y entre estos y el moni-
tor, todos como un grupo virtual que trabaja en la distancia, y por tanto, no rompe el
proceso formativo. Así, un ciclo corto puede durar de 2 a 3 meses, y un ciclo largo,
de 6 a 10 meses.

Fases del proceso

Esta formación continua permite que la misma sea permanentemente actual y


universal: actual porque a lo largo del proceso de tiempo —sobre todo, en ciclos
medios y largos— surgen nuevos problemas, que se derivan del planteamiento ini-
cial o no, pero que son otros problemas que se pueden abordar, a veces, ampliando
el arco formativo; y universal, porque el intercambio de experiencias en vivo, gene-
ra un nuevo espacio tipo benchmarking-shared learning que favorece la imitación
de unos por otros, y la universalización o grupalización o modelización de los pro-
blemas, que manteniendo su esfera individual, consiguen una nueva dimensión más
global y más interdependiente.
Por tanto, el «modus operandi» del ciclo sigue unos ritmos marcados por el mix
metodológico y que tienden a pasar por las diferentes fases del conocimiento de un
problema —sea este científico o no:
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• análisis y definición,
• planificación y sentido,
• programación y tareas,
• marketing e implantación, y
• comprobación o contrastación de la validez del proceso de aprendizaje y de
los resultados prácticos del mismo117.

117
Estas fases o etapas siguen en lo esencial las etapas del conocimiento científico que normalmente
se aplican y estudian como modelos de acercamiento al conocimiento. Véase Mario Bunge o cualquiera de
los autores especializados en método científico. Existen, en cualquier caso, diferencias entre autores, pero
en lo esencial son las cuatro o cinco fases que se recogen en el texto. En el mismo sentido trabaja Edward
de Bono, promotor y difusor del ya famoso pensamiento lateral. Por citar un libro accesible, véase: Apren-
de a pensar por ti mismo. Paidós, 1997 (1995).

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Algo análogo no sólo a las etapas del conocimiento científico, sino también a la
famosa rueda de Deming118, y a cualquier proceso que pretenda conocer y, en defini-
tiva, aprender, ya que conocer es aprender.
En la práctica, es conveniente ver la formación como una espiral que se va abrien-
do y siguiendo el sentido contrario a las agujas de un reloj. Algo que vuelve al mismo
«norte», pero en otro nivel, y al mismo «oeste» pero mejorando la situación en que
estábamos cuando estuvimos en esa misma orientación. El aprendizaje en/de la expe-
riencia es un proceso por aproximaciones sucesivas hacia un horizonte nunca alcan-
zable, pero que orienta nuestros esfuerzos… Y esto es lo que también hace la ciencia,
por aproximaciones sucesivas ir comprendiendo algunos problemas y cuestiones,
aunque según comprende van saliendo otros nuevos y nuevas incognitas que, en rea-
lidad son, nuevas oportunidades de continuar aprendiendo y/o conociendo.

En resumen

En este artículo se ha trabajado sobre los supuestos metodológicos del AE que


nos permiten comprender la importancia del ritmo y la continuidad, expresada aquí
en forma de un ciclo productivo, un ciclo de aprendizaje. Hemos intentado presentar
lo que eso significa para seguir la ruta principal de un aprendizaje basado en la ex-
periencia: la autopista que circula desde los hechos, las experiencias, hasta los mo-
delos que comprenden y permiten interpretar los hechos, y a partir de ahí la forma
de planificar acciones para mejorar la realidad, sea esta de gestión empresarial o de
formación de formadores, o de innovación aplicada, o de integración o de lo que us-
ted. quiera. Igualmente hemos afirmado que aprendemos con gran rapidez, aunque
nos parezca que somos muy lentos. Realmente somos unos organismos privilegia-
dos, y mucho más si lo hacemos con otros: porque esa es la más eficaz de las formas
de aprendizaje sobre la experiencia, la que se hace en grupo.
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118
La rueda de Deming es una aplicación a la empresa del método científico, coincide hasta en que tie-
ne cuatro etapas. Lo peor de la rueda de Deming es que es una rueda, o sea un círculo, cuando lo que más se
aproxima a un método científico es la espiral hacia afuera. Lo único malo de la rueda de Deming es que es
una rueda, es decir, un círculo.

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158 Innovación y gestión del conocimiento

ANEXO IV. ORIENTACIONES METODOLÓGICAS


PARA LOS PROFESORES-FACILITADORES

(Documento mimeográfico. Original del autor escrito 1997 para profesores-


facilitadores del programa de Formación de Formadores para el desarrollo del
pequeño comercio. Ha sido revisado en diferentes ocasiones para atender a profe-
sores participantes en los magíster de UCM. Constituye un modelo de aplicación
para facilitadores del MINING).

1. Diseñar el espacio y dejar fluir119. Hay que contemplar diferentes tipos de es-
pacios todos interrelacionados y incardinados en la labor del facilitador: los
espacios pueden ser de intercomunicación120 de todo el grupo, de interac-
ción121 y tarea grupal (grupo pequeño), de reflexión e integración (memoria y
síntesis), de espejo122 (refuerzo positivo y amplio con referencias concretas).
2. El protagonista es el alumno y el grupo de trabajo, sobre todo, este último. Y,
especialmente, el grupo de trabajo reducido, aquí de cinco o seis miembros.
Hay que tratar a los alumnos como gente madura y como clientes, como clien-
tes maduros o personas maduras. Esto significa un espacio democrático. Traba-
jamos con clientes, no con alumnos: hay que estar diseñando y rediseñando lo
que necesitan para progresar. Ahí está nuestra eficacia. Hemos de conseguir ir
uno o dos pasos por delante de lo que tienen y generar «necesidad» de aprender
y de aplicar. La necesidad es el sustento de un buen aprendizaje.
3. Recordar el «setting» metodológico grupal: observador, grupo y director123.
El observador, rol imprescindible para mantener la memoria y para devol-
verla al grupo (no confundir con lo que a veces tiende a transformarse, de
portavoz del grupo cuando tienen que hablar en público y exponer su trabajo.
El observador no tiene y casi no debe ser el portavoz. El portavoz es el grupo,
todos y cada uno de sus miembros. Al principio será difícil que sean capaces
de asimilarlo y acabarán «adelantando» a un miembro, delegando en él, para
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119
El grupo hace el trabajo, nosotros ponemos la ruta y los ritmos, pero son ellos los corredores de
fondo o los pilotos del coche o los cocheros.
120
Deben ser los mínimos, porque es difícil manejar dinámicamente un espacio de 18 personas. Sir-
ven para integrar información, para darle sentido global, para iniciar actividades, para reencontrarse, para
contrastar el valor de lo que hacemos…
121
Es preciso que trabajen al menos un 50% de esta forma en cada reunión. Es más atractivo, el len-
guaje es más coloquial y cercano y más similar. Fomenta el conocimiento mutuo y la confianza. También
desarrolla una nueva forma de lenguaje y de entender las cosas. Resulta básicamente terapéutico para las
personas y los grupos. ¡Ah!, también permite que se «sienta» la utilidad de lo que se hace.
122
Esta es una tarea que corresponde principalmente al profesor-facilitador, quien ha de introducir al
grupo, darle el sentido y marcarle objetivos y método de trabajo, al principio de las reuniones, y ha de sa-
ber sintetizar y aportar sentido global a lo trabajado al final de las mismas. También ha de saber proyectar
el aula dando una continuidad fuera de ella hasta el nuevo encuentro. La memoria puede tenerla el profe-
sor, pero debe mostrarla cuando la del grupo es insuficiente o inadecuada. Esto ocurre al principio, en las
primeras sesiones, donde hay que reforzar las explicaciones y el entendimiento que ofrece el grupo. Des-
pués es cada vez menos necesario.
123
Véase «Metodología y antecedentes del grupo de trabajo».

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En busca de una metodología de innovación 159

que haga de portavoz. Con el tiempo, se ha de transitar hacia un portavoz gru-


pal, es decir, una heterogeneidad124 con un discurso conjunto).
Recordar el método de trabajo en grupo es una tarea que tendemos a olvi-
dar125: hay que tener en cuenta que si no lo recordamos, como las tendencias
culturales son hacia la fragmentación y la individualización, se producirán
más patologías que éxitos y esto acabará desmotivando al grupo para seguir
las reglas del método. Por tanto, esta es una tarea esencial, especialmente en
los primeros encuentros.
El primer elemento es el observador e incidir en él; el segundo, es el rol
del grupo de trabajo y el tercero, el de director126. Esta es la secuencia de tra-
bajo, la ruta correcta. No podemos empezar por el grupo o por el director, si-
no por el observador (es el rol que produce más resistencia y a la vez, el rol
estratégico, lo que hace que un grupo lo sea o no lo sea, una condición sine
qua non). También es antes el grupo, parte del grupo y los valores que impli-
ca, que ser director. Eso es lo último, porque el liderazgo natural va a apare-
cer espontáneamente, y por eso la forma de controlarlo es no fomentarlo, por-
que es como una posible malahierba en el setting grupal.
Así, en las primeras sesiones introduciremos el observador y el grupo,
continuaremos incidiendo en ellos en las segundas sesiones e incorporaremos
al director, para en la última ronda reforzar los roles, diferenciarlos y comple-
mentarlos y, sobre todo, hacer evidentes las experiencias vividas.
4. El grupo siempre ha de tener una tarea y un horizonte127. Es decir, tiene que
saber que está en un proyecto a medio-largo plazo y que cuál es el papel que
juega la tarea-objetivo que está abordando en cada momento en el conjunto
del proyecto. De vez en cuando «es preciso hacer consciente lo que se hace,
es decir, por qué se hace lo que se hace». Claro que no hay que explicarlo a
cada momento, sino de vez en cuando; una vez cada reunión está bien. Por
ejemplo, a modo de introducción o a modo de resumen. Es más eficaz lo que
decimos cuando se ha vivido una experiencia, pero es preciso construir un es-
pacio consciente y es preciso anticipar lo que se va a hacer y por qué se va a
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hacer, aunque su eficacia en el grupo sea en las primeras etapas muy baja,
porque todavía no se tiene experiencia128.
124
Un grupo heterogéneo tiene más oportunidades de avanzar que uno homogéneo. La homogeneidad
reduce hasta la belleza. Llevado a un extremo último, el casamiento entre reyes conduce a un empobreci-
miento y a enfermedades importantes. Sin embargo, la mezcla racial conduce a belleza y a variedad y en-
riquecimiento personal y grupal.
125
Y no debemos hacerlo, porque si no lo recordamos, sobre todo al principio, y les preguntamos sobre có-
mo lo han usado y si lo han hecho y analizamos las experiencias y corregimos y reforzamos nuevamente el tema,
el grupo y los individuos tenderán hacia la fragmentación tendencial y reducirán su satisfacción y su eficacia.
126
Vid Roberto Carballo: «Aprendizaje en/de la experiencia en grupo». Cuadernos de Investigación
Aplicada, núm. 1. Centro Superior de Estudios. UCM.
127
Vid Roberto Carballo: «Cliente, calidad y proyecto de empresa», sobre la importancia del holding
y del horizonte en un proyecto.
128
Si queremos desarrollar seres libres, seres proactivos, personas que se arriesgan y que aportan y
piensan que «dar es rentable», es preciso partir de bases de consciencia. Lo inconsciente y lo que no sabe-
mos y que nos induce a creer, reduce nuestra libertad y nos condiciona y dependiza.

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160 Innovación y gestión del conocimiento

El grupo tiene que tener una tarea en el aula, en las reuniones grupales y en
los tiempos fuera del aula129. Algo para leer y algo para hacer, sobre todo prác-
tico y específicamente, de análisis de lo que pasa, de planificación de lo que
se tiene que hacer o de ejecución y puesta en marcha de lo planeado.
El grupo, además, tiene que tener un horizonte estratégico. Saber porque
hace lo que hace. El horizonte juega el papel de «holding», de factor de per-
tenencia, y ha de ser explícito y hablado; hay que evitar la magia de lo desco-
nocido, que exige una interpretación de cada uno según lo vive. Es preciso
compartir un lenguaje común hacia un horizonte: en este proyecto, el hori-
zonte es hacerse útiles y aprender integrándose en la empresa, construyéndo-
se y aplicándose a ser los mejores profesionales. Ese es el poniente130 hacia el
que hay que encauzar los esfuerzos.
5. El grupo ha de leer cuando ha vivido —o reflexionar—. No se le da informa-
ción que no se haya al menos suscitado, aunque sea ligeramente, en el aula o
en los intercambios de información.
La dinámica consiste en que el grupo primero hace y experimenta131, lue-
go, confirma o amplía con lecturas y con experiencias más globales132. Pri-
mero, se hacen cosas en el aula y se trabaja sobre ellas, luego, se ponen tareas
que contrastan lo hecho, vivido y hablado, y sobre todo, se confirma el len-
guaje.
Por ejemplo, la primera sesión habla sobre la empresa innovadora; y se
trabaja sobre ello, sin ninguna preparación especial, a partir de su propia ex-
periencia. Al final del primer módulo se hace una síntesis de lo que es una
empresa innovadora y cuáles son las variables claves.
Y se pone una tarea: leer «El punto de partida» (artículo sobre la patología
empresarial de no analizar antes de hacer, y que explica la ruta correcta que
hace excelentes a las empresas) y también, el artículo «Cliente, calidad y pro-
yecto de empresa», que intenta explicar las variables claves de una empresa
innovadora y el papel que juega el cliente como oportunidad para abordarlas
a través de un proyecto de empresa que contenga un fundamento en la calidad
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y en la intercomunicación, sobre bases de estilos de dirección participativos


que permiten el desarrollo de las capacidades en base a la libertad de los par-
ticipantes. Esta es una tarea para la próxima reunión.

129
Tenemos que producir un espacio continuo, un espacio sin discontinuidades. Al menos, mientras
estén con nosotros, ha de haber continuidad. Su participación no puede limitarse a venir a unas reuniones
o a hacer unos trabajos, sino que tanto reuniones como trabajos han de ser parte de un proyecto global y
común en el que estamos todos implicados, aprendiendo y avanzando.
130
Digo poniente, porque «hay que seguir la ruta del Sol», de la luz, continuar su estela y «sufrir» y a
la vez, «disfrutar» todos los días con los retos y las oportunidades que nos esperan para continuar nuestra
ruta. Ya sé que el mensaje se mueve entre lo «místico» y lo poético, pero no es ni una cosa ni la otra. Es,
sobre todo, práctico.
131
La fórmula mágica es «tirarse a la piscina (acción), con flotador (método) y con supervisión (faci-
litador-director-profesor)».
132
Primero, lo concreto y… hacia el final, la teoría, como una consecuencia más que como una ante-
sala —y/o prejuicio.

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En busca de una metodología de innovación 161

En la primera y segunda sesión se introducen elementos básicos para tra-


bajar en grupo. Una tarea entre el final de la segunda sesión y la sesión sépti-
ma en que nos vuelve a corresponder actuar, es leerse el artículo «Metodolo-
gía y antecedentes del grupo de trabajo», donde se explica lo que es un grupo
«natural» y los elementos de transición hacia un grupo sofisticado y, especial-
mente, la importancia del aprendizaje práctico de los valores grupales. Cuan-
do vuelvan, si lo han leído, se trabaja sobre el artículo y se contrasta lo que se
ha vivido. Ahí es donde está la fuerza del aprendizaje.
6. Las tareas siempre han de tener un énfasis en la experiencia, en su experien-
cia. No en la de los demás, sino en la suya. Se trata de construir un espacio de
identidad, reforzamiento del ser individual, independencia y reducción del
miedo a la libertad y a la iniciativa y al riesgo. Y, en otra dinámica, es preciso
que «hagan experiencia», que tenga tareas que les obliguen a experimentar y
en paralelo con otros grupos, para generar una competencia partiendo de pla-
taformas de un nivel similar y facilitando un espacio de igualdad de oportuni-
dades.
Su proyecto será la base de su experiencia, pero con el objetivo de apren-
der y ser útiles, no con el objetivo de ganarle a los otros, sino sobre bases de
colaboración y de intercambio de avances. Una buena parte del aprendizaje
se genera a partir de un shared learning que ellos mismos desarrollan, a partir
de nuestra propuesta y espacio de proyecto.
La experiencia es aquí «la madre de la ciencia», de su conocimiento, de
su aprendizaje. Y para ello, tiene que estar lo más cerca de lo concreto y de
sus posibilidades. Si experimentan con ser, por ejemplo, presidentes del go-
bierno o de la empresa, es difícil que no lleguen a más que a frustración y a
una posición crítica inútil, excepto para «reivindicaciones», pero no para su
propio aprendizaje y desarrollo. Han de experimentar partiendo de su bagaje
y experiencia —por ejemplo, de ser economista— y en el puesto de trabajo
en que están destinados, intentando contribuir con aportaciones posibles en el
espacio concreto donde colaboran y trabajan. No es necesario hacer cosas ex-
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traordinarias; lo extraordinario es hacer cosas bien hechas y aplicables y


útiles para otros, y posibles de poner en práctica y hasta de ser copiadas en
otras instancias y poder así difundirlas. «Muchos pocos hacen un mucho»:
esta es una de las consignas; desde lo concreto y pasando por lo concreto has-
ta lo más general.
Otro aspecto es que hay que inducirles a «atreverse», a «tirarse a la pisci-
na». Se ha de evaluar positivamente el error como fuente de aprendizaje y de
comprensión. Cuando uno suspende una asignatura, acaba aprendiendo más
de esa asignatura que la mayoría de los que la han aprobado a la primera. El
error es una oportunidad. Se trata de llegar a cometer los mínimos errores, pe-
ro si no hay errores es que no hay riesgo en lo que se hace, y esto es lo que no
hay que premiar.
Es conveniente arriesgarse y acometer cosas nuevas y «permitirse» los
errores. Ni las organizaciones y empresas que persiguen los errores ni las per-

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162 Innovación y gestión del conocimiento

sonas que no se los permiten o que sufren innecesariamente por cometerlos, ni


los grupos que quieren «poseer la verdad, con mayúsculas», son fiables. La fia-
bilidad y la eficacia está en avanzar por «prueba y error», por aproximaciones
sucesivas, y por tanto, intentándolo, pero equivocándonos algunas veces.
Lo malo del error no es el error mismo, sino no saber aprender del mismo.
Por ejemplo, reaccionar deprimiéndose o diciendo que los que están equivo-
cados son los otros. Por otra parte, difícilmente el error es universal y casi
nunca es irreparable. No es global, porque cuando se ha trabajado un tema
nos podemos equivocar algo, pero no en su totalidad. Por su propia naturale-
za, eso es imposible. No es irreparable, porque siempre se puede encontrar
nuevas oportunidades de abordar lo mismo e intentarlo nuevamente. Tenemos
que evitar que el error sea fuente de «evitación» y de «inhibición».
Para ello hemos de centrar todo nuestro trabajo sobre el fomento de la res-
ponsabilidad, y evitar la culpabilidad. La concepción del error como algo dra-
mático nace de la culpabilidad, a veces autoculpabilidad, y otras, muchas, de
la culpabilización desde instancias de poder —léase, maestros, directores, et-
cétera—. Y casi siempre todo esto está relacionado con la valoración y la cla-
sificación de las personas como «listas» en sus distintas gradaciones —pocas
listas— y «tontas», en muchísimas gradaciones —la mayoría, tontas.
Nada más lejos de lo necesario para aprender y hasta para trabajar bien
y con calidad, con eficacia y con satisfacción. La valoración ha de evitarse en
lo posible y ha de reducirse a espacios donde se juegue a positivo, y se gene-
re confianza desde el principio. Es cierto que la gente está tan acostumbrada a
que la evalúen que al principio mostrará sus miedos y a veces, reticencias y,
sobre todo, desconfianza, ante lo que se le expone y el compromiso de traba-
jo sobre bases de responsabilidad —no olvidemos que estamos en una socie-
dad construida sobre la culpabilidad religiosa más profunda—, pero poco a
poco irá confiando si no les defraudamos y en un momento de debilidad, nos
ponemos a juzgarles.
A la gente hay que pedirle que trabajen y se esfuercen, que cumplan con
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su trabajo, que aporten lo que saben, pero no hay que pedirle que su trabajo
sea excelente, sólo que tenga esfuerzo intrínseco, horas de trabajo. Poco a
poco su trabajo mejorará al tiempo que vaya confiando en sí mismo y en el
sistema que ahora no le va a valorar.
7. Por último, tenemos que cuidar nuestras intervenciones. Nuestro lenguaje
debe discurrir unos pasos por delante de lo que los grupos saben. Ir dándoles
cosas cada vez más sofisticadas, al tiempo que les creamos necesidades nue-
vas. Según crecen, nosotros podemos dar un paso más. Cualquier grupo,
cuando se trabaja así con él, crece exponencialmente.
A veces, tenemos que esforzarnos por llegar a su ritmo, porque el ritmo
suele empezar relativamente lento, pero alcanza unos niveles de madurez rá-
pidamente, y casi de pronto nos damos cuenta de que hablan como «nuevos
maestros», y hasta normalmente con el lenguaje y los modos-estilos de los
iniciados, de los creyentes. Esta cuestión hay que saber moderarla y reducirla

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En busca de una metodología de innovación 163

suavemente, fomentando más bien aquellos que se desenvuelven aprovechan-


do lo que han aprendido, pero no convirtiéndose en apóstoles de la nueva
doctrina. Los apóstoles impiden que continúe el crecimiento individual y gru-
pal: suponen la reaparición del «líder natural» y su dominio y dependización
del grupo, con todas las consecuencias indeseadas de este tipo de reacción.
Estas son algunas consideraciones que se me ocurren para el buen discurrir
de un programa innovador, que aplica una metodología innovadora y con roles
innovadores y que busca la innovación, a partir de la libertad, la intercomuni-
cación y colaboración, la interdependencia y la mejora estratégica continua.
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3
Sistemas y herramientas
del modelo de innovación

1. INTRODUCCIÓN

«¿Es posible que a pesar de las invenciones y progresos,


a pesar de la cultura, la religión y el conocimiento del universo,
se haya permanecido en la superficie de la vida?»

ERNESTO SÁBATO. Hombres y engranajes, 1945

En este capítulo pretendemos hacer una presentación de aquellas herramientas y


métodos que hemos ido desarrollando y que constituyen una aportación añadida al
modelo y al método hacia la innovación. No queremos, por tanto, hacer una presen-
tación de las múltiples herramientas que pueden aplicarse en un proceso de genera-
ción de espacios innovadores, ni tampoco ser exhaustivos1.
Nuestro interés está centrado en presentar las herramientas que nosotros hemos
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desarrollado y experimentado, y aunque tienen, como todo, un fundamento y son


producto de reflexiones sobre otros conocimientos científicos, las hemos estudiado
con más detalle porque nos parecen aportaciones diferenciadas.
Por eso nos centraremos básicamente en dos herramientas y en el método de tra-
bajo grupal aplicado al desarrollo y la gestión de la innovación. Las herramientas
tienen dos finalidades: sirven para analizar el estado de innovación y para dinamizar
los espacios innovadores. Y de eso queremos ocuparnos. Queremos saber cómo de-
terminamos en qué estado nos encontramos cuando accedemos a una organización
o a un territorio, y queremos también saber qué factores dinamizadores podemos
utilizar para reactivar dicho espacio.

1
Hemos pensado que ya existe una buena recopilación de herramientas en el «Temaguide» publicado
por Cotec y «La Gestión del Conocimiento» de Santiago Rivero y publicado por Socintec en 2002. Y que,
por tanto, sería mejor que el lector fuese directamente a estos textos para tener una visión actualizada de
herramientas aplicadas a innovación (básicamente tecnológica) o a Knowledge Management.

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166 Innovación y gestión del conocimiento

También iremos indicando algunas rutas de trabajo que son más apropiadas para
abordar los problemas, según se van presentando las herramientas. A estas dos he-
rramientas de diagnóstico y de dinamización de la innovación, acompañaremos al-
gunas notas prácticas sobre cómo facilitar los espacios innovadores y los comporta-
mientos de los monitores-facilitadores en ese proceso, aspectos relacionados con la
metodología grupal.
Por tanto, este capítulo tiene tres bloques principales:

1. Herramientas y Sistema de Análisis y Diagnóstico de la Innovación (SIDI).


2. Metodología operativa del grupo de trabajo y sus aplicaciones.
3. Herramientas para dinamizar la innovación en las organizaciones.

Estos tres apartados constituyen el sistema básico de diagnóstico, de desarrollo y


de dinamización para producir espacios innovadores en organizaciones. Este siste-
ma es altamente coherente, por una parte, con el modelo y metodología en donde
tiene su origen, por otra, con los valores espejo del sistema, y por último, con las he-
rramientas y técnicas concretas que se presentarán en los capítulos cuatro (de inno-
vación) y cinco (de gestión del conocimiento).

2. SOBRE HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN


DE LA INNOVACIÓN

En este epígrafe caminamos desde las herramientas que son propias de la gestión
de la innovación, normalmente tecnológica, pero que a veces coinciden con las de
gestión de la innovación organizacional. Y concluimos con un sistema de análisis y
diagnóstico de la innovación (SIDI) que hemos tenido la oportunidad de desarrollar,
de aplicar y de validar sus planteamientos y operatividad en organizaciones empre-
sariales, en empresas grandes y en Pymes. Primero, empezaremos reconstruyendo
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las herramientas que aporta el Temaguide, para configurar un abanico de herramien-


tas disponibles desde el punto de vista de la innovación global, y luego nos acerca-
remos al SIDI y a su significado y potencialidades.
He tomado del Temaguide2 una lista de herramientas que pueden desarrollar y fa-
vorecer «la gestión de la tecnología y su potencial de aplicación» y que las clasifica en
seis grandes epígrafes: información externa, información interna, trabajo y recursos,
trabajo en grupo, ideas y resolución de problemas y aumentar eficiencia y flexibilidad.
Son herramientas muy apegadas al mundo cuantitativo y tecnológico, pero son una
magnífica recopilación de posibilidades. Las he relacionado transformadas en mi len-
guaje y añadiendo algunas nuevas en los dos cuadros siguientes. Sin duda, me han
ayudado a ordenar las cosas y darles el sentido de mi lenguaje.

2
«Temaguide. Pautas metodológicas en gestión de la tecnología y de la innovación para empresas».
Cotec.

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03 Capitulo 03 23/3/06 17:17 Página 167

Sistemas y herramientas del modelo de innovación 167

En el Temaguide se intenta apreciar para qué sirve cada una de estas herramien-
tas, diferenciando cinco fases o etapas donde se pueden utilizar esas herramientas.
Esas fases son parte de un modelo más o menos ya conocido, similar a la rueda de
Deming, o en sus orígenes a las etapas de la investigación científica: analizar/vigi-
lar, focalizar/orientar, capacitarse, implantar/desarrollar o aprender/mejorar. Cada
herramienta sirve mejor a unas que a otras utilidades. Si saco aquí esta referencia es
básicamente por dos cosas: primero, porque en esa fuente se pueden analizar estas
herramientas relacionadas y me parece una relación interesante. Y segundo, porque
hay algunas que se pueden resaltar no sólo como significativas, sino sobre todo por
lo que son más al serlo y no ser debidamente utilizadas.
En las Figuras 3.1. y 3.2. he reunido aquellas herramientas que me parecen más
significativas desde la perspectiva de mi planteamiento metodológico en el trabajo
de Temaguide.
Me voy a detener en algunas que yo resalto como de relieve y que pienso que to-
davía son poco o casi nada aplicadas o que estimo que tendrán un gran desarrollo a
medio y largo plazo, o en aquellas donde los matices sobre sus formas de aplicación
más corriente, son importantes y es preciso contemplar perspectivas normalmente
no contempladas o que mi experiencia me ha llevado a incorporar.
Trato de esta forma de ser operativo desde el punto de vista del estudioso o del
estudiante, ya que integro de una forma coherente a todas las herramientas que pue-
den componer un sistema que apoye un modelo y una gnoseología sobre la innova-
ción.

1. La primera es el benchmarking como formato de información externa (y aún


interna, lo que lo transformaría en un sistema de «mejores prácticas» que po-
día dar lugar a antesalas de gestión del conocimiento).

INNOVACIÓN. Herramientas
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1. Mundo externo Análisis mercado


Benchmarking
Redes interempresas
Shared learning

2. Mundo interno Auditoría social


Comunicación
Calidad procesos

3. Dirección Dirección proyectos


Estilos de dirección
Liderazgo autosostenido

Figura 3.1. Herramientas de innovación (1).

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03 Capitulo 03 23/3/06 17:17 Página 168

168 Innovación y gestión del conocimiento

INNOVACIÓN. Herramientas (y 2)

4. Trabajo en grupo Liderazgo grupal


Redes y nodos
Construcción grupos

5. Ideas y resolución Innovación


de problemas Análisis de valor
Grupos alto rendimiento

6. Mejora eficiencia y Pensamiento lateral


flexibilidad Mejora continua
Dirección del cambio

Figura 3.2. Herramientas de innovación (2).

El benchmarking3 es quizás la metodología más eficiente de aprendizaje or-


ganizacional, grupal y personal, pero no en todas sus formas es igualmente efi-
caz. Yo he experimentado y aplicado dos fórmulas que no he visto que hayan
conseguido suficiente audiencia y que sin embargo considero de una gran utili-
dad:
• Una de ellas es el benchmarking en formato horizontal y heterogéneo, diver-
so, complejo, interdependiente, que nace de la idea de que todo el mundo
puede enseñarnos cosas, y cuando encontramos un espacio y método adecua-
dos, ese aprendizaje puede ser altamente eficaz, y ese espacio adecuado se
forja, en mi opinión, a partir de la calidad de la comunicación horizontal for-
mal y hasta informal, y facilitando espacios diversificados, heterogéneos.
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De acuerdo a lo dicho, la ruta se construye desde el grupo de trabajo a la


intercomunicación, un espacio de aprendizaje aplicado y dinámico, un tra-
bajo de observación científica paralelo y una interpretción y posterior bús-
queda de aplicaciones.
Este formato, que podría denominarse shared benchmarking, por ser un
sistema abierto y distribuido4, lo he aplicado en muchas ocasiones, y siem-
3
Es evidente que el formato general del benchmarking tiene que ver más con las mejores experien-
cias de otros, integradas a través de casos de estudio. La idea sin duda es buena pero redunda en defectos
culturales básicos y que dan referencia de una forma de hacer, una forma de competir, una forma de des-
arrollar héroes y líderes, que no acaba de convencerme porque a largo plazo genera más destrucción que
creación, más poder que conocimiento y más conservadurismo que innovación
4
Que se corresponde en cierta forma con el shared learning con origen en los países anglosajones eu-
ropeos. Este fue el primer formato de mis incursiones aplicadas y teóricas en el mundo del benchmarking
a principios de los noventa, y los resultados han sido y son muy positivos cuando se aplican. Por su parte,
es una de las antesalas de una posible gestión del conocimiento.

Carballo, Roberto. Innovación y gestión del conocimiento: modelo, metodología, sistemas y herramientas de innovación, Ediciones Díaz de Santos, 2015.
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Sistemas y herramientas del modelo de innovación 169

pre con muy buenos resultados, tanto en el corto como en el largo plazo5. El
otro modus operandi del benchmarking es conseguir lo mejor de cada me-
jor, es decir, forjar lo mejor a partir conjuntos que son mejores en cada par-
te, pero siempre que se tenga un modelo donde referenciarlo. Este formato
es más teórico y tiene el interés de mostrar el camino por donde se puede re-
correr el complejo mundo de la gestión de las organizaciones. Lo he practi-
cado en mi último libro En la espiral de la innovación. Me parece un mode-
lo de benchmarking que aglutina e integra las partes y les da sentido, y en
cada parte aparece un buen ejemplo que la enriquece6.

2. Relacionado con el benchmarking encontramos las redes de innovación-coo-


peración interempresariales, que es un sistema que he desarrollado y que ha
sido aplicado con muy buenos resultados a más de 300 empresas Pymes, pero
que ya he trabajado en el capítulo segundo, como sistema, más que como he-
rramienta.
No quiero extenderme aquí sobre esta metodología porque ya ha sido pre-
sentada en el capítulo anterior. Sólo recordar la importancia decisiva que tie-
ne el ritmo y las formas en su aplicación.
• El ritmo, que se configura en ciclos que he llamado «productivos»7, es
una de las cuestiones más difíciles de ser aceptadas y donde las resisten-
cias son mayores. Estamos demasiado mal a acostumbrados a la prisa, —
«teño presa de ter presa», decía el poeta Ferreiro—, a una prisa desarti-
culante y en gran medida desorganizada y que nos desorganiza8, a una
prisa para «anteayer».

5
En realidad el interés del benchmarking, como en casi todas las técnicas, está en la concepción del
mundo que lo sustenta y lo que se busca. La heterogeneidad y la diversidad como concepción está presen-
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te en todos mis desarrollos. Disfruto con ellas y sé que son más eficientes y gratificantes que otras formas
más «unidimensionales» (Marcuse dixit).
He trabajado en espacios homogéneos y los factores motivadores son más difíciles de hacer patentes,
y tiende a producirse continuamente una pérdida de eficacia por efectos no deseados, pero presentes, espe-
cialmente propios de la dinámica institucional y de sus patologías (vid Innovando en la empresa).
6
El modelo benchmarking de empresas innovadoras españolas, ubicadas espacial y estructuralmen-
te, resulta que formalmente no sólo tiene interés en sí, sino que tiene múltiples aplicaciones, como a co-
marcas potencialmente innovadoras, a organizaciones de todo tipo, y nos permite integrar fuerzas —tan-
tas veces complementarias— en un mismo espacio. El hecho de que el modelo interaccione con las
orientaciones de la rosa de los vientos y de la brújula, lo hace todavía más rico y apasionante. Además,
añade una dimensión más que está todavía por explorar (Véase Roberto Carballo: En la espiral de la in-
novación Díaz de Santos, Madrid, 2004 y en Innovación, conocimiento…).
7
«Productivos» por tener eficacia intrínseca, por constituir una ruta crítica de cada proceso para al-
canzar un objetivo estratégico.
8
Tenemos (sic) que ir a más ritmo del que podemos, es como cuando un equipo de fútbol aumenta su
ritmo y esa aceleración no se corresponde con el nivel técnico de sus jugadores, eso nos pasa casi siempre,
tenemos que llegar antes, forzar las situaciones, creemos en realidad, que nunca llegaremos o que llegare-
mos tarde y quizás «¿perdamos nuestra silla?».

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170 Innovación y gestión del conocimiento

• Las formas son en lo esencial planas9, correspondientes a una organización


que tiene sentido, proyecto y objetivos, pero que «no se notan» o «sólo se
hacen notar» en momentos claves. Lo importante es el fluir del espacio in-
terrelacionado, por lo que los facilitadores del proceso han de ayudar a que
las cosas discurran por aproximaciones sucesivas hacia síntesis cada vez
más complejas. Esas formas tienden a corresponderse con el modelo de es-
tilo directivo que se pretende, más facilitador, más democrático y participa-
tivo, más fluido y responsable: convertir las redes en un ejemplo de espacio
y dirección innovadores10.

3. La tercera para detenerme son las auditorías. El formato más avanzado de au-
ditorías, especialmente internas, son aquellas que se fundamentan en gestores
que facilitan el trabajo de la línea, contribuyendo a enseñar, a obtener resulta-
dos y a acompañar a la línea en las tareas que le cuestan más: analizar e inter-
pretar y dar sentido a su trabajo y al del grupo, y contribuir a desarrollar los
grupos de trabajo que hagan más satisfactoria y al mismo tiempo más produc-
tiva las acciones emprendidas.
En realidad, un paso más sería hablar más que de auditores o de gestores,
hacerlo de facilitadores, de analistas, de desarrolladores de espacios de innova-
ción. Hay que apoyar a la línea para «facilitarle» espacios donde pueda mate-
rializar su experiencia en conocimiento aplicado y también favorecer los pro-
cesos de difusión de esas innovaciones. Las organizaciones precisan de
facilitadores de innovación que hagan de «parteras socráticas» y mediante la
pregunta, la síntesis y la referencia11, el espejo, «broten» y se materialicen nue-
vas aportaciones y mejores prácticas, y luego se difundan por las organizacio-
nes.

4. El cuarto a destacar es el «trabajo en red», donde se ha avanzado muy poco en


la práctica, al menos en el interior de las organizaciones, y más para tareas ad-
ministrativas o burocráticas que para estratégicas. Hay un campo por explorar
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de gran importancia que es el trabajo en red y en grupo aplicado a proyectos.

9
Que se corresponden con organizaciones también planas: lean organizations. No tiene sentido se-
guir jugando a tantos niveles organizacionales, solo burocratizan y dificultan la gestión y la reducen a sim-
plificaciones continuas.
10
El ejemplo como forma estratégica de aprendizaje. Esa es la búsqueda formal de toda la metodolo-
gía en red, que se transmitan las cosas por el ejemplo y mediante la palabra, pero sobre todo, mediante el
gesto, mediante la combinación de gesto y palabra en un espacio pensado para innovar.
11
En realidad, la iteración podría ser expresada de forma más compleja: hipótesis (implícita), pregun-
ta (¿orientada?), intercambio, síntesis, espejo. Me centraré en lo que he expresado en el texto. La pregunta
es decisiva, saber que hay que preguntar para enganchar las energías en un mismo sentido. Muchas veces,
no lo sabemos hasta que lo hemos intentado varias veces, otras la primera aproximación es suficiente. La
síntesis nos hace avanzar por la espiral, abriéndola, es como una aproximación sucesiva a una supuesta
verdad nunca alcanzada; el espejo es fundamental en nuestra vida, sin contraste no avanzamos, necesita-
mos de la experiencia y conocimientos del que hace de espejo para aprender y mejorar constantemente.

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Sistemas y herramientas del modelo de innovación 171

Grupos interdisciplinarios que abordan nuevos proyectos o proyectos ya


vigentes pero que se pueden mejorar. Un formato más avanzado es el punto
débil del trabajo en red, justamente el que se empieza con mucha fuerza, pero
poco a poco va decayendo por la falta de método y de herramientas adecua-
das. Ese formato más avanzado se aplica por supuesto en red virtual, es decir,
a distancia; pero se utiliza a un intermediario, a un facilitador, para que haga
más eficaz el trabajo y el grupo no tenga que preocuparse —sobre todo, en las
primeras fases del proceso— de las cuestiones formales de método.
He venido trabajando en los dos formatos: en la organización de grupos
interdisciplinarios ligados a proyectos y en un formato de gestión de proyec-
tos en grupo a distancia, mediante internet.
• Del primero solo hay que decir que es muy diferente aplicar una metodolo-
gía basada en un conocimiento del grupo de trabajo, a hacerlo con simplifi-
caciones que tantas veces crean más problemas de los que resuelven.
• El knowtech es una metodología12 que permite la gestión a distancia con
un alto grado de eficacia, y al tiempo que gestiona mejor y en grupo, con-
sigue hacerlo a distancia y sin necesidad de traslados o pérdidas de tiem-
po por desplazamientos. Este sistema se ha concretado en una herramien-
ta: WMO, Working Meeting on Line, que en este momento también se
está pensando en sus aplicaciones para desarrollar espacios de aprendiza-
je e-learning.

5. También he añadido el liderazgo autosostenido y/o distribuido13, que es una


consecuencia de un desarrollo más amplio de las personas y de sus capacida-
des desde la libertad. Ya empiezan a aparecer, bajo formatos telemáticos, al-
gunas aplicaciones de autoaprendizaje o de autodesarrollo que se desarrolla-
rán con gran fuerza en los próximos años, creando las condiciones para
apoyar la transformación necesaria de los estilos directivos. Entiendo que las
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posibilidades de estas nuevas formas, más libres, son muy amplias, ya que la
idea tiene muchas resistencias institucionales y del poder estatuido, y produce

12
La metodología knowtech es una fusión entre lo tecnológico puesto al servicio de lo humano y rela-
cional. Utilizamos plataformas virtuales, tipo web específicamente diseñada, pero bajo un planteamiento
típicamente grupal, en el que se concibe que los grupos no funcionan porque se creen, sino porque se vi-
ven y para dinamizarlos es preciso contar con sus leyes internas, las de los grupos y saber utilizar esos re-
cursos metodológicos al servicio de una mejor gestión, pero sin modificar el sentido de la gestión, sino só-
lo cuidando los aspectos formales-metodológicos de la lógica del grupo de trabajo. De esta forma, aparece
un facilitador, que actúa como monitor metodológico y como observador profesional, pudiendo hacer am-
bas funciones porque el grupo se gestiona a distancia, por lo que los tiempos de respuesta no son tan in-
mediatos, sino que permiten un tiempo mayor para participar (véase más adelante).
13
La idea de autosostenibilidad tiene dos referencias: una en el marco de la interrelación e interde-
pendencia con el medio, su proyección en el compromiso con el ambiente, y otra, en la vertiente de rota-
ción y explorar las posibilidades de procesos autogestionados rotando los roles, solución que puede apor-
tar muchas posibilidades en un futuro próximo.

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172 Innovación y gestión del conocimiento

muchas inhibiciones y censuras previas, que impiden que nos adentremos con
fuerza en esas nuevas perspectivas14.
El resto de las herramientas estudiadas y presentadas por el Temaguide
—y recogidas en las figuras anteriores— son de uso más normal en el mundo
estratégico-empresarial, como el análisis de mercado, las herramientas de ca-
lidad, el sistema de mejora continua, el DAFO estratégico, la preocupación
por la mejora de los estilos directivos, la dirección por proyectos, el team-
work, el análisis del valor, los grupos de alto rendimiento, el pensamiento la-
teral y la gestión o dirección del cambio. Para todas estas herramientas hay
una literatura sistematizada y clara que se puede trabajar directamente por au-
tores muy especializados.
Sólo quiero hacer notar que algunas de ellas tienen mucho camino por re-
correr para poder ser realmente efectivas, como es:
• el caso del análisis de mercado, con sus insuficiencias desde el plano cuali-
tativo15, o
• las formas hard de trabajar el equipo de trabajo, para evitar rupturas para-
digmáticas no queridas16 o
• la poca utilización, aun en el campo de la creatividad, del pensamiento late-
ral de De Bono (al menos en España), y también de visiones de similares
planteamientos;
• etc., etc.
y, sin embargo, a otras se les ha dado más relevancia —en mi humilde opi-
nión— de la que deberían tener como la gestión del cambio o las múltiples
variantes y focalizaciones de las habilidades directivas, donde no se trata tan-
to de mucha teoría como de caminos críticos y prácticos17.

14
Véase mi artículo «Innovación, conocimiento y espacios de aprendizaje: de los inhibidores a los su-
blimadores» Revista Madri+d de Investigación en Gestión de la Innovación y Tecnología. Diciembre
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2003. La idea básica de autoaprendizaje es contraria a las ansias del poder, al control y a lo instituido, por
lo que las resistencias a la implantación de formas de autodesarrollo son muy importantes.
15
Tema que he tratado en Innovando en la empresa en el capítulo primero y que aquí hemos querido
remediar parcialmente con la publicación en este libro de los artículos de Guillermo Bosowsky y de Juan
Báez (vid. capítulo cuarto).
16
Formas tan excesivamente imitadas por nuestros consultores-formadores y multinacionales del sec-
tor. La mayoría de las aplicaciones y sistemas que se utilizan para promover grupos son excesivamente in-
tervensionistas y limitadas, con el objeto de ser «mejor acogidas» por la jerarquía que es la que finalmente
paga la aplicación.
17
Si las aglutino en un mismo párrafo es por sus vínculos patentes. Las habilidades de gestión directi-
vas o habilidades directivas suelen trabajarse como un «filón» para consultores y formadores de empresa,
un filón casi inagotable donde «colocar» cursos más o menos técnicos y, sobre todo, espectaculares —de
esos que llamen la atención y si puede ser nos mantengan en tensión y nos hagan reír y «disfrutar» hacien-
do cosas que aunque no tengan nada que ver con lo que se persigue, sí nos permitan salir de allí con la sen-
sación de que «lo hemos pasado bien»— donde se intenta transformar por formatos que no transforman. En
mi opinión, no suelen pasar de modelos «como si» y «juegos de salón», cuya incidencia es superficial, si-
guiendo pautas propias del mundo del marketing y trasladándolas a la formación de directivos. Entiendo
que «aunque la mona se vista de seda, si mona es, mona se queda». La formación siguiendo rutas tradicionales

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Hasta aquí hemos hecho un repaso somero de lo más relevante de las téc-
nicas a partir del trabajo de Temaguide, valorando su incidencia y aportando
otros nuevos énfasis y herramientas de una generación emergente e innovado-
ra. Ahora entraremos en el sistema tal y como está cuando escribimos estas lí-
neas. Primero, nos centraremos en los indicadores que facilitan el camino pa-
ra un diagnóstico organizacional en términos de innovación; después nos
adentraremos en el grupo de trabajo como metodología estructural del mode-
lo y de la innovación; para más adelante, abordar aquellos factores que pue-
den contribuir a dinamizar los procesos innovadores; las teclas que hay que
mover para dinamizar la organización.

3. SISTEMA DE INDICADORES PARA ANÁLISIS Y


DIAGNÓSTICO DEL ESTADO DE INNOVACIÓN (SIDI)

El sistema integrado de indicadores de análisis y diagnóstico del estado de inno-


vación (SIDI) de una organización están fundamentados en un modelo que entiende
la innovación tal y como hemos planteado en el capítulo primero de este libro, y por
tanto, se apoya en la interrelación entre las variables críticas para comprender el es-
tado de las cosas y sobre qué hay que actuar y con qué dinámica. Por eso nuestros
indicadores —que evidentemente son una aportación en constante renovación y me-
jora— recorren los principales items del modelo, o están referenciados en ellos, y
son los siguientes18:

1) Estilo de liderazgo
2) Calidad de la comunicación
3) Mejora continua
4) Valoración del conocimiento
5) Orientación al cliente
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6) I+D+I
7) Estructura organizativa
8) Proyecto de empresa
9) Importancia de la calidad
10) Sistema de valores
11) Organización abierta

Cada ítem incorpora unas consideraciones similares a las que mostraremos en el


texto, aunque más sintéticas —para influir menos en el resultado del trabajo gru-

o pseudo-tradicionales ha muerto, y aunque nos haga reír —como casi todo lo que nos hace reír, que no
sonreír— no pasa de un alargamiento de su enfermedad endémica. Se aprende haciendo, se aprende hacien-
do. No digo más.
18
El orden de presentación de las variables tiene que ver con los síntomas y la forma de manifestarse,
con aquellas variables que aportan síntomas evidentes y contrastados. Según se avanza, lo evidente lo es
menos, y es preciso acudir a especialistas que ayuden a matizar.

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174 Innovación y gestión del conocimiento

pal— manifestaciones que normalmente son presentadas a un grupo de trabajo pre-


viamente a que evalúen el estado de las cosas en la organización.
Nuestra forma de trabajo consiste en introducir a los temas y practicar una fórmu-
la de grupo de trabajo operativo a grupos de cinco o seis personas, dos grupos a lo
sumo, y derivar de ahí los resultados del estudio por conjunción, síntesis y contrasta-
ción de resultados de cada grupo. De ese trabajo y de aproximaciones sucesivas me-
diante síntesis y resúmenes, derivamos un diagnóstico sobre el estado de innovación
de una organización y sus puntos estructurales para ser trabajados mediante las va-
riables de dinamización. Como supongo que es evidente, el modelo que aquí presen-
tamos es más exhaustivo que el que ponemos al servicio de los grupos de trabajo,
porque las organizaciones «dan pistas» de por donde van las cosas, previamente a un
trabajo serio y sistemático. Y, de esa forma, no es necesaria la aplicación exhaustiva,
sino una ruta crítica en cada caso, basada en el modelo general.

Estilo de liderazgo

El indicador más directo de innovación es el estilo de liderazgo19. La forma del


liderazgo es decisiva a la hora de definir un espacio innovador y, sobre todo, el esti-
lo de dirección condiciona, limita e inhibe el espacio para la innovación. La trata-
mos aquí en primer lugar, porque es un determinante y a la vez es un factor sintomá-
tico y de diagnóstico relativamente fácil de abordar y conocer. Su carácter
«errático» (vid. supra) le convierte en una barrera potencial con gran recorrido.
Hay espacios justificativos, reproductivos, entrópicos, y suelen estar muy vincu-
lados a una cierta idea de poder, que cuanto más absoluto más se manifiestan. El po-
der autoritario, absoluto, reproduce entrópicamente, destruyendo energía, impide el
crecimiento y/o la diversidad, y tiende a su autojustificación. Se expresa con el «ata-
do y bien atado»; luego, la realidad evoluciona de acuerdo a otros parámetros, mu-
chas veces. Pero el poder autoritario, la jerarquía lanza mensajes constantes —la
mayoría de las veces no verbales— de tipo represivo y reactivo, que normalmente
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marcan un techo de acero, de impedir el crecimiento, o al menos determinadas for-


mas de crecimiento.
El conocimiento es, de alguna forma, su antagonista principal, porque el conoci-
miento sólo es posible si está al servicio del poder o es manejado por el poder o sir-
ve para reconfigurar un nuevo poder, pero de bases similares. Y no podemos olvidar
lo que sabemos: que el conocimiento procede básicamente de la libertad y no es po-
sible desarrollarlo en cautividad y con límites20. Poder y conocimiento se presentan

19
Es fácil de detectar: «por sus hechos los conoceréis». Los síntomas son normalmente claros y pro-
ducen unos resultados normalmente correspondientes con la forma. El diagnóstico es más difícil. Una bue-
na guía la encontramos en Manfred Kets de Vries: «Neurothical Organization». Me atreví a hacer un resu-
men de dicha obra en la primera parte del artículo «Hacia un cambio en en la cultura corporativa y los
estilos de dirección» Revista T 1989. Véase igualmente mi artículo «Innovación, conocimiento…».
20
El conocimiento es muy delicado, necesita unas condiciones adecuadas para darse y reproducirse.
No es lo mismo y no se puede confundir con el arte. El arte puede verse fortalecido por la censura y la

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normalmente como fuerzas en continuo conflicto; si el conflicto es menor es porque


domina el poder, el ejercicio de la autoridad. El conocimiento innovador es como un
submundo, en cierto modo, marginal, donde la autoridad, la verdad y todo se escribe
con minúsculas. Aunque su desarrollo puede, con independencia de cualquier fac-
tor, modificar sustancialmente el mundo: sus fuerzas puestas en marcha acaban con-
mocionando el mundo en el que se desarrollan.
En nuestra concepción, innovación tiene que ver con conocimiento, está en el
plano similar21. No contemplamos la posible definición de innovación como creati-
vidad, como un arte que se improvisa, sino como un esfuerzo que acaba materiali-
zando paso a paso una transformación inevitable de lo social. La innovación tiene,
en nuestro modelo, su fundamento en la ciencia y en los métodos de investigación-
acción científicos, aplicados en las organizaciones y en las personas y los grupos, los
sistemas de mejora continua, de aproximaciones sucesivas, de prueba y error. Es una
sucesión de intentos, donde se pretende «hacerlo bien a la primera», pero que no
siempre se consigue. Muchos intentos son fallidos, pero todos son pensados, anali-
zados, hasta necesarios, planificados, anticipan los hechos y se adelantan a ellos, ca-
si creándolos. La innovación contiene algunos momentos de creatividad, pero no ha
de confundirse con ella22.
La innovación es científica, racional, sistemática23. No tiene que ver con el éxito
o el fracaso; en realidad, nunca se fracasa, porque todo lo que se hace sirve para
aprender y para mejorar las cosas. En consecuencia, no existen en su léxico esas pa-
labras24. Hasta los pasos atrás son pasos adelante: «inténtalo, que algo queda».
El poder es una propuesta de cambio cuando no es poder y tiende a conservar
cuando lo es; la innovación es una propuesta de mejora continua, de cambio a partir
de la mejora. Uno y otro se relacionan de forma diferente con la libertad y autono-

falta de libertad (sic), como alternativa al poder establecido. A través del arte, hemos contemplado en la
historia y casi siempre a posteriori, grandes manifestaciones de «desobediencia» y de alternativas al po-
der, que burlaban las censuras y las podían hasta poner en ridículo. Desde Cervantes a Berlanga, conoce-
mos un amplio y rico camino en nuestro país, burlando inquisiciones de todo tipo. Hay que tener en
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cuenta que a la política más que ciencia se la ha denominado arte. Hay similitudes formales, en sus len-
guajes que les permiten competir entre ellos. En tanto, el conocimiento se maneja en otros parámetros,
son lenguajes de la regularidad, de la constancia, del trabajo, del perfeccionamiento, y todo lo que tiene
que ver con este lenguaje es diferente en sus formas y en sus contenidos. El conocimiento es muy débil
ante el poder, no tiene armas para defenderse. Casi siempre está al servicio del poder: le falta picardía, re-
torcimiento, ocultación y agresividad para competir con el poder establecido, por lo que casi siempre es-
tá al servicio de él. Sin embargo, el mundo artístico puede competir puntualmente con el poder.
21
Vid. supra, Capítulo primero.
22
Igual que la ciencia tiene momentos donde la creatividad y la intuición son su mejor arma, pero no
es lo característico del conocimiento científico. Me refiero a los procesos inductivos, en la búsqueda de hi-
pótesis organizadoras del trabajo.
23
Quizás por esa razón, los primeros desarrollos de la innovación han estado relacionados con el
mundo tecnológico. Es más, todavía en nuestro país, cuando hablas de innovación, parece que tienes que
estar refiriéndote a la innovación tecnológica. Lo cierto es que en el mundo tecnológico se ha avanzado
mucho más en la sistematización de los conocimientos sobre esta materia, y son un gran soporte sobre el
que caminamos todos.
24
No existe o diríamos más bien, no se corresponde, porque muchas veces imbuidos por la cultura
dominante seguimos hablando de éxitos y fracasos.

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176 Innovación y gestión del conocimiento

mía de los que participan y los hacen posibles. El formato del poder es ideológico o
de dependencia de una ideología o de un líder o de ambos; el formato de la innova-
ción es más complejo y relacionado con los grados de libertad de quien lo ejerce («y
sin libertad nada vale la pena» Sábato dixit).
El estilo de dirección es la manifestación del poder en una organización y como
tal, estructuralmente, ha de ser trabajado. Si olvidamos esa premisa, podemos olvi-
dar lo sustantivo del asunto. Creo que es un poco eficiente querer cambiar el carác-
ter del poder: el poder es siempre poder y el que lo detenta —y también, el que no lo
ejerce— sabe qué significa25. Lo que sí es posible es actuar sobre las formas del po-
der, sobre algunos de sus comportamientos o bien conseguir que los intereses del
poder se muevan paralelamente o coincidan a los intereses de la colectividad, no
tanto porque esta controle la situación, sino porque sea más interesante para las dos
partes hacerlo así.
¿Qué parámetros podemos utilizar para conocer el estado de la dirección o de la
propiedad? Los presentamos en la Figura 3.3.

ESTILO DE LIDERAZGO E INNOVACIÓN

RESPONSABILIDAD – OBJETIVOS PACTADOS


¿CONFIANZA?

¿SABER ANTES DE HACER? ¿CORRE-CORRE?


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EN DISPOSICIÓN DE APRENDER Y
ESCUCHAR

Figura 3.3. Estilo de dirección e innovación.

Nuestra respuesta sería que tenemos que centrar al grupo de trabajo que va a
diagnosticar en tres aspectos: primero, el grado de responsabilidad y la forma de
gestionar el sistema de objetivos, aspecto que está muy relacionado con el grado

25
En última instancia, la forma del poder puede cambiar, y quien detenta la propiedad o la autoridad
puede dar un vuelco a la situación, aunque se encuentre muy comprometido con una línea determinada. He
experimentado en mi vida profesional muchas situaciones de estas características, cuando los «límites de lo
aceptable» se sobrepasaban. Los fracasos de Platón «enseñando» a los tiranos pueden ser un ejemplo.

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de confianza-desconfianza que se respira; segundo, el estado de estrés organizacio-


nal, lo que llamamos el corre-corre; y tercero, la capacidad de escucha por la direc-
ción y su graduación. Estos tres factores nos permiten definir de forma integrada las
formas dominantes de dirección, sus competencias, sus insuficiencias, y casi indi-
rectamente la problemática de la innovación y el formato organizativo en que se
mueve la empresa.

• Primero, hay empresas que todavía no trabajan por objetivos o su sistema está
muy burocratizado, y sirve más para controlar que para incentivar o motivar.
Digamos antes de nada que trabajar por objetivos es un paso hacia el desarro-
llo de la autonomía, al menos en el plano individual, aunque muchas de las for-
mas primitivas de objetivos —casi siempre vinculadas a retribución variable—
tienden más a la alineación que a la libertad26.
Pero trabajar por objetivos en forma sintética significa:
a) Que se determina y se sabe hacia dónde se quiere ir.
b) Que existen unos recursos —siempre limitados— a disposición de quien
ha de conseguir los objetivos.
c) Que la gestión de los recursos —y esto es lo más importante— para llegar
al resultado corresponde de forma relativamente autónoma al responsable.
Por tanto, un sistema de objetivos contribuye a crear condiciones de desarro-
llo de la capacidad de gestión autónoma en las personas —y también de los
grupos de trabajo— que participan y los gestionan. Una vez que una empresa
tiene un sistema de objetivos implantado, lo decisivo, los matices, se encuen-
tran en cómo lo aplica, el mayor o menor grado de autonomía que confiere a
los managers y a los grupos, tanto en su gestión como en su determinación y
en su evaluación27.

• Segundo, el biorritmo organizacional y su nivel de estrés es sintomático de


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otras muchas cosas. Una organización acelerada, del tipo «lo quiero para ante-
ayer» es una organización sin mucho sentido y sin la calma suficiente para ha-
cer y sobre todo, para pensar lo que se hace. Es una organización enferma que
reproduce enfermedad. El corre-corre es como una gran epidemia que recorre
la organización, que la inunda.

26
Es el caso más evidente de la mayoría de sistemas de objetivos vigentes, donde se piensa que el que
manda es el que sabe lo que hay que conseguir y los demás sólo tienen que ejecutarlo. Por desgracia, he-
mos avanzado menos de lo que se piensa en este apartado, a pesar de que todo el mundo habla de su siste-
ma de objetivos.
27
Por tanto, la graduación del sistema de objetivos está en el grado de libertad para negociarlos y la
mayor o menor participación en la determinación de la orientación y horizonte estratégicos; en si incide
individual o grupalmente; en la tensión del proceso, las prisas; en las formas de control de los resultados;
en los valores que acompañan el proceso y la coherencia con el entorno, etc. Como vemos, las combina-
ciones son muy amplias y nos permiten acercarnos a lo básico en ese estilo directivo, en esta faceta.

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178 Innovación y gestión del conocimiento

La innovación no es posible o no es fácil si no hay un pensamiento ligado a la


acción, y el conocimiento y el análisis que le precede son algo frágil que no se
puede tratar ni aceleradamente ni en jornadas inacabables, ni en tensiones cons-
tantes, ni en una práctica de locura organizacional, ni con urgencias permanentes.
Un poco de tensión es conveniente, y hasta puede ser en determinadas cul-
turas necesaria provisionalmente y hasta cierto punto; mucha tensión sólo pro-
duce desgaste. La energía hay que acompasarla con el ritmo de trabajo. Si este
se acelera y está acelerado constantemente, la energía no tiene tiempo para re-
ponerse y nadie puede soportar esa tensión, y si la soporta, no comporta rendi-
miento paralelo, sino decreciente. Las personas y los grupos se desgastan y el
proceso de obsolescencia tanto físico como psíquico no encuentra posibles re-
ponedores. Leyes de rendimiento decreciente y exceso de individualidad y de
tensión restan energías al conjunto y a cada parte. Todos corriendo, se estorban
—y hasta a veces, se destrozan— unos a otros.
Por otra parte, un sistema de corre-corre es casi incompatible con un buen
sistema de objetivos28. Es inevitable que se tergiverse el sistema de objetivos y
aunque se diga que se trabaja por objetivos, en realidad los objetivos son tan
volubles como una barca de remos en el medio de un temporal en el océano.

• Tercero, ¿escucha la dirección? ¿Escucha a los que tiene que escuchar o a los
que le gusta escuchar? ¿Tiene capacidad de autocrítica? ¿cómo acepta las críti-
cas?29. Si la dirección no escucha, y eso es facilísimo de conocer por las perso-
nas con las que directamente trabaja y aún por los indirectos, no aprende, y si
no aprende, no puede contribuir ni dejar que surja la innovación. Aprender
continuamente es la antesala de la innovación. No escuchar es antesala de no-
aprender y, por tanto, no innovar.
Los grados de escucha son muy importantes y una forma de graduación de
la patología30. Hasta llegar a escuchar a los que es necesario escuchar en cada
momento. Ese es el límite de una buena gestión directiva31.
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28
La tensión acaba focalizando las energías en los resultados, por lo que los procesos se «corrom-
pen», y como no hay tiempo para la reposición y análisis de lo que hacemos, no tenemos tiempo para la
mejora y la reparación de los daños. Corre-corre y objetivos, y eso que parecían hermanos gemelos en los
sistemas de gestión de las escuelas de negocio, acaban constituyendo contradicciones básicas del sistema,
que sólo «se resuelven» con muchos «caídos» por el camino, y eso sin contabilizar las consecuencias fa-
miliares y sociales que conllevan para los «afectados». Como dice Jürgen: «Si los lobos contagian a la ma-
sa, un mal día el rebaño se convierte en horda».
29
Las personas que no escuchan aceptan con poca facilidad las críticas y sin embargo suelen ser muy
destructivas en su comportamiento con los demás. Se miran el ombligo y piensan que nadie tiene nada que
enseñarles, y aprenden azarosamente o por excepcionalidad.
30
A veces, se dice que se ha consultado a los técnicos, pero para justificarse y a posteriori, porque
han surgido problemas. Pero. ¿realmente se quería escuchar o se quería apoyar los prejuicios ya decidi-
dos? Esto es en gran medida lo que pasó con el, por desgracia, famosísimo «Prestige». Además, hay mu-
chos técnicos, quiero decir que se puede «consultar a los técnicos más afines o más flexibles o de confian-
za» o a los técnicos adecuados. El poder difícilmente consulta a los adecuados. El conocimiento se
fundamentaría precisamente en sus opiniones.
31
Se pueden utilizar como guía para avanzar en todo este apartado del estilo de liderazgo, las considera-
ciones derivadas del estudio de directivos que hemos sintetizado en el capítulo quinto del libro Innovando…

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Calidad de la comunicación

Esta es la segunda variable de trabajo que hay que analizar para acercarnos al es-
tado del arte de la innovación en la empresa, calidad de la comunicación, se entien-
de de la intercomunicación, de la interrelación. Hemos definido a esta como un fac-
tor determinante de primer nivel de la innovación. La fórmula que hemos utilizado
relaciona estas dos variables, siendo la independiente, «la calidad de la comunica-
ción»32.
La buena comunicación tiene su antecedente en la información, su calidad, su
amplitud y su gestión, y en un estilo directivo y una organización que la hagan posi-
ble y la permitan y faciliten33. Por una parte, la información y su transparencia, dis-
ponibilidad y accesibilidad, y por tanto, cómo está organizada, qué plataformas nos
sirven para captarla, qué facilidades tenemos para acercarnos a ella y trabajarla, de
qué manera podemos compartirla, en definitiva, si está o no disponible para ser uti-
lizada y compartida individual o grupalmente. Un buen sistema de información es
muy importante, y haberlo elegido adecuadamente y adaptado a las necesidades de
la organización es muy significativo y tiene mucho que ver con los estilos directivos
dominantes, porque sabemos que la información es algo tremendamente vinculado a
las formas de poder, y sus niveles de «manipulación» o de ocultación afectan de ma-
nera decisiva a sus formas de gestión y a su efectividad.
Por otra parte, uno de los grandes problemas curiosamente que se derivan de
la información es disponer de excesiva información, es decir, sentirse invadido
por la información —como ocurre en la realidad de nuestras sociedades— y no
saber discernir entre sus aplicaciones, sus utilidades y sus derivaciones. Esto
puede producir más confusión que no disponer de ninguna o tener que «hacerla»,
que construirla por inexistente.
Existen paquetes de sistemas de información, luego bastante flexibles a la hora de
ser adaptados, y que cubren normalmente las necesidades, igual que es posible montar
una intranet si se soporta el coste de inversión y luego el de mantenimiento, la cual
puede ir incluyendo diferentes webs de acceso a la información, e igualmente se pue-
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de dar un paso más y configurar un portal del empleado o sistemas similares. Cual-
quiera de estos niveles y esfuerzos va consiguiendo que la organización y cada uno de
los miembros tenga acceso a la información —aunque en muchos casos, hay límites,
más de los aconsejables y siempre provocados por la autoridad competente.
La cuestión es que no es suficiente con tener acceso a la información, sino luego
compartirla y aplicarla en cada caso concreto. Normalmente estas tareas «quedan en
manos» de los posibles usuarios, a quienes corresponde dilucidar qué información
interesa en cada caso y cómo aplicarla (su uso). Lo cual casi siempre constituye un
problema, porque las jerarquías de cada persona, sus formas de priorización y hasta

(1999). Leer detenidamente y reflexionar previamente sobre ello puede ser de una gran utilidad para un líder de
un proceso de análisis del estado de la innovación en una organización desde la perspectiva del estilo directivo,
y por supuesto, mantiene en términos generales las mismas pautas metodológicas que todo este trabajo.
32
Véase capítulo cuarto de Innovando…
33
Véase J. García-Albea y otros: «La comunicación interna en la empresa». Revista T, 1987.

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180 Innovación y gestión del conocimiento

sus métodos de trabajo son diferentes y no han sido precisamente derivados de un


trabajo consciente para el que han sido educados, sino que derivan directamente de
su experiencia personal más directa. Podríamos tocar más la importancia de la infor-
mación y su disponibilidad, pero aquí no tratamos de información, sino de comuni-
cación y esta se define en función de la calidad de las relaciones, más que de la can-
tidad y transparencia de la información que es su condición previa tan sólo. Y la
comunicación, y su calidad, supone que las relaciones, las interrelaciones son las
que han de ampliarse y mejorar y saber aplicarse a situaciones concretas34.
Aquí la metodología del grupo de trabajo se convierte en decisiva para avanzar35.
Ya lo hemos reiterado en otras ocasiones y no podemos olvidar que aquí hablamos
de esa calidad del estado de la comunicación, que tiene que ver con la colaboración,
con la motivación, con los recursos técnicos que favorecen el «compartir», con la
dinamización de esas relaciones, y su transformación en relaciones enriquecidas por
cada uno, a partir normalmente del principio de que «dar es rentable», principio que
normalmente no suele estar presente en organizaciones más bien basadas en indivi-
duos que compiten entre sí para alcanzar objetivos y retribuciones paralelas. Por
tanto, la calidad de las interrelaciones es la estructura de un sistema de innovación,
y define sus límites.
Para presentar la calidad de la comunicación al grupo de trabajo de esa organiza-
ción que se va a analizar en su carácter más o menos innovador, hemos elegido tres
parámetros de iniciación del tema relacionados con lo que hemos hablado y que
aparecen en la figura siguiente:

CALIDAD DE LA COMUNICACIÓN

- INFORMACIÓN BUENA - DISPONIBLE


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- TRANSPARENCIA -ACCESO + INTERÉS

- HORIZONTAL – INFORMAL (?)

Figura 3.4. Comunicación e innovación.

34
Esto obliga a estrategias grupales que se desarrollan en la segunda parte de este capítulo.
35
Véase «Metodología y antecedentes del grupo de trabajo» Anexo de este capítulo y basamento de
nuestro modelo de intercomunicación y desarrollo.

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Las preguntas a formular y sobre las que el grupo tiene que reflexionar son si
ellos consideran que la información y los sistemas consiguientes facilitan la capta-
ción de la información y la hacen disponible cuando es necesaria, pregunta que ya
hemos prácticamente encuadrado en nuestro discurso anterior; si esa información es
transparente y accesible, y si las personas la buscan y la usan, ya que es conveniente
y necesaria; y por último, introducimos el tema indirecto del estado de la comunica-
ción informal u horizontal, para establecer la calidad de la comunicación. Los dos
primeros temas tocan preferentemente la información y los dos segundos, la comu-
nicación y su calidad.
Es evidente que los grupos, una vez motivados para analizar, van a encontrar en
esas guías lo básico en la organización, aquello que les permite comprender su esta-
do. Inicialmente, el grupo pensará en los fundamentos: ¿la información de la que
dispongo es suficiente y es de buena calidad para realizar mi trabajo? ¿Si me pro-
pongo un proyecto nuevo, qué apoyos puedo encontrar en mi Intranet o en el portal
del empleado o en el portal de conocimiento? Posteriormente, ¿es accesible la infor-
mación o tengo límites para obtenerla y tengo que solicitar permisos especiales o
superar otras barreras? ¿Es información o es una información de auténtico interés,
tengo que volver a rehacerla, o está en tiempo disponible? Todo estas cosas nos pa-
san cuando necesitamos información y no la encontramos disponible. ¿Tengo que
acudir a amigos para conseguirla, utilizar recursos informales para ello? Por último,
y ya pasando al plano que facilita la calidad de la comunicación y en vez de pregun-
tarles directamente cómo ven ellos la cooperación y colaboración en sus organiza-
ciones, se les plantea una pregunta indirecta sobre la comunicación horizontal e in-
formal, que permite que ellos mismos trabajen el tema desde posiciones avanzadas,
pero fácilmente asequibles para ser compartidas en un grupo de análisis.

Mejora continua

La mejora continua es un aspecto transversal que cruza la organización como un


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todo y la impregna como un espacio dinámico, un espacio en continua construcción


y reconstrucción. La mejora continua es el sistema de avance de las empresa y orga-
nizaciones, igual que el «prueba y error» experimental lo es en la ciencia y la tecno-
logía. Ambos tienen un sustrato que los alimenta, y es la superación relacionada con
el error. El error36 que hemos de superar, el perfeccionamiento de lo que hacemos, el
reto que conlleva ese error y su consiguiente superación.
De esa forma, saber trabajar el «error» en la organización, y saber también traba-
jar el sistema de superación, de perfeccionamiento, son dos temas de gran importan-
cia para avanzar hacia la competencia y la innovación. «Abordar el error» tiene nor-
malmente relación funcional con el estilo directivo y la cultura organizacional, y

36
No olvidemos que el error nos pone en «posición kleiniana», por una parte, lo cual nos permite bus-
car alternativas y nuevas oportunidades; y por otra, es un impacto que genera escasez y necesidad, y en
tanto puede estimular nuestro afán de superación y hasta de ambición.

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normalmente no es algo que «esté» en la organización, sino que se necesita un gran


esfuerzo para poder introducirlo.
Hasta los líderes que suelen ser perfeccionistas, y que muchas veces fundamen-
tan su evolución y su éxito en saber analizar sus errores, aceptan mucho peor el
error en los otros que en sí mismos, quizás porque no confían que reaccionen como
ellos, sino de manera menos autoexigente37.
Hay experiencias de empresas que han incorporado a la cultura y valores de la
organización, la aceptación, análisis y superación del «error», pero la idea es «hacer
bien las cosas a la primera» y el error se acepta con dificultades y se oculta, aún en
organizaciones de estas características y que proclaman su planteamiento como una
virtud que les hace mejores. Para hacer más aceptable el error, como fundamento
del crecimiento, el conocimiento y el buen hacer, se debe complementar con siste-
mas de superación, que en el caso de las organizaciones industriales se han venido a
llamar con el genérico de mejora continua. De esa forma, el error «tiene su antído-
to», y puede ser una fuente de conocimiento y de evitar que «nos demos dos veces
en la misma piedra».

MEJORA CONTINUA

~ SISTEMAS LIGADOS + ESPACIOS FACILITADOS

~ ACEPTACIÓN DEL CAMBIO


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~ EVALUACIÓN POSITIVA DE LAS APORTACIONES

Figura 3.5. Mejora continua e innovación.

En la presentación a los grupos de análisis es conveniente que se expliquen estas


relaciones sucintamente y se les centre en las preguntas que son clave:

37
Las personas exigentes, que seguro que lo somos de nosotros mismos y en algunas ocasiones hasta
excesivamente; lo somos más en relación a los demás, aunque nuestra exigencia la consideremos modera-
da («Me exijo más a mí mismo» nos solemos decir), porque la posición del otro normalmente no está pre-
parada para digerir una crítica externa, aunque aceptaría más fácilmente una autocrítica, aun en público.

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• una relacionada con la existencia de sistemas de mejora continua y de espacios


físicos y tiempos relacionados con su uso;
• otra con el tipo de evaluación que se hace de las mejores propuestas y como se
llega a ellas y una última, con la puesta en marcha de las mejoras, su imple-
mentación y los tiempos de respuesta.

Si la organización es industrial seguro que dispone de alguna forma de sistema


de mejora. La cualidades de los mismos y el sentimiento que producen entre los em-
pleados, así como su generalización o no, y el grado de motivación consiguiente que
derivan son los temas a trabajar. Normalmente estos sistemas están relacionados con
la calidad del producto-servicio y con la mejora de sus especificaciones38.
Por otro lado, casi define el formato, la manera de administrar la evaluación de
las aportaciones. ¿Se paga?, ¿se reconoce?, ¿se premia? … ¿Es parte de su trabajo?
… Aquí existe una amplia gama de posibilidades que nosotros no entendemos igual
desde el punto de vista de la innovación. También se pueden comprender cosas a
partir de quién evalúa y cómo, si son las «autoridades» o los propios participantes.
En un plano subsiguiente está la puesta en marcha de la mejora y en qué condi-
ciones, y la valoración de sus resultados, y su posible distribución. Aquí también
hay muchos planos que nos dan pistas sobre cómo se hacen las cosas y con qué gra-
do de sofisticación. Las tardanzas en la puesta en marcha de mejoras evidentes, la
valoración de resultados a efectos de difusión, pero no de distribución de «benefi-
cios», y otros matices, son de gran interés para saber cómo «gestiona» la organiza-
ción los resultados de la mejora continua.

Valoración del conocimiento

El conocimiento es un valor en sí mismo; el conocimiento aplicado es doblemen-


te valioso. Esta es una verdad que en el mundo de las organizaciones «se descubre»
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a finales de los años noventa del siglo pasado: «el valor del conocimiento», hasta se
escribió algún libro de poco interés aprovechando este título de pronto descubierto
por el mundo de la acción. Pero el saber no es una moda, el conocimiento no puede
ser manejado (gestionado, dirigido) como una moda, como algo que es y luego no
es, sino que el conocimiento es el gran patrimonio de la humanidad, que malamente
recuperamos en cada nueva generación y por cada persona. Respetar el conocimien-
to es como respetar la vida. Saber es la antesala de hacer, y de hacer bien. Pero el sa-
ber no es infalible, el conocimiento es, por su propia naturaleza, una aproximación,
una experiencia que explica provisionalmente las cosas.
El conocimiento es algo vivo, no sólo cambia lo que sabemos, sino los objetos
sobre los que queremos saber. En nuestra acción, generamos prácticas de conoci-

38
Quiero destacar el poco interés práctico que suscitan en las grandes organizaciones de nuestro país,
los sistemas de mejora continua. La cultura dominante tiende más a resaltar el cambio que la mejora con-
tinua. Cosas propias de nuestra falsa prepotencia.

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184 Innovación y gestión del conocimiento

miento, prácticas basadas en el saber que parecemos haber alcanzado. El conoci-


miento confiere valor a las cosas y a las personas, ya que las desarrolla y humaniza.
Pero el conocimiento está después —y a partir— de las personas y en manos de las
personas, los grupos y las sociedades, a través de sus maestros que nos lo recuerdan,
que nos lo enseñan y que nos sirven como referencia, como memoria de lo que ya
sabemos. Conservar y fortalecer la memoria es central para que el conocimiento se
desarrolle, pero quedarse en la memoria es como renunciar al conocimiento, ya que
el conocimiento es vivo y se proyecta desde el presente hacia un posible futuro, y
sólo se nutre del pasado, mediante la memoria y la actualización de teorías y mode-
los contrastados con la realidad que emerge en el aquí y ahora.
El conocimiento para las organizaciones es un nuevo fundamento de la llamada
ventaja competitiva. Se ha popularizado indirectamente mediante el mundo virtual
de internet. Ha sido internet quien nos ha alertado sobre la nueva dimensión que po-
día llegar a contener conocer sobre el fundamento de una información más disponi-
ble y más exhaustiva, sobre la que podíamos más fácilmente construir. Muchos en
las empresas lo concibieron como una forma de adelantarse a la competencia, de co-
ger ventaja, utilizando recursos todavía poco explorados por los otros39.
De ahí surgió el vocablo de «gestión del conocimiento», en el original knowleg-
de management, que acaba confiriendo sentido «práctico» al conocimiento de la in-
formación y de sus prácticas desde el mundo de la empresa. A partir de ahora, el co-
nocimiento es parte de la práctica organizativa (sus mejores prácticas), es
información (sistemas disponibles y accesibles en soportes informáticos) y es tam-
bién necesidad de saber sobre lo concreto (cliente, personas, competencias, stake-
holders,…), con un objetivo singular, conseguir ser el primero, o al menos, ser me-
nos vulnerable a la competencia.
El mundo de la empresa y de las organizaciones es un mundo de acción, no de
teoría o de conocimiento, pero la acción es «la madre de la ciencia» y por tanto, la
acción se puede convertir en acción-investigación, y a partir de ahí en prácticas a
mejorar o repetir por exitosas y disponibles para toda la organización y que constru-
yen cultura consciente, explícita en términos de Nonaka-Takeuchi, en cada organi-
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zación, y les dan holding a sus partícipes. Hasta muchas organizaciones han pensa-
do que estaban de pronto preparadas para enseñar en forma universal (en formato de
universidad) a su propia gente y a los que quisieran saber algo de lo que hacían,
convirtiendo de alguna forma sus prácticas exitosas en un producto diferenciado
más dentro de la diversificación siempre necesaria cuando la tasa de acumulación es
demasiado elevada para encontrar inversiones rentables. Megalomanías… propias
de un mundo de acción, opuestas a la humildad precisa para conocer, para adentrar-
se en los caminos del conocimiento40.

39
No pretendo que se entienda que internet «ha popularizado» el conocimiento, aunque también haya
algo de cierto en eso. Pero sí que ha constituido como una llama que, sin saber cómo, se ha encendido y
muchos la han mirado, a veces con excesiva y perniciosa mirada, pero han mirado.
40
Megalomanías o deseos cegadores. Sólo propios de la ignorancia. Repasando lo escrito se cruzó en
la memoria un cuento de El círculo de los mentirosos, de Jean-Claude Carrière, que voy a reproducir en
esta nota por su brevedad. Es un cuento de Lie Tseu:

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Sistemas y herramientas del modelo de innovación 185

Por eso, saber cómo se detectan estos temas desde la organización a partir de un
grupo de trabajo interdisciplinario es una tarea muy interesante y que fácilmente nos
permite comprobar el grado en que la organización ha hecho suyo el conocimiento o
es sencillamente una forma de hablar que está de moda y que nosotros también utili-
zamos.

VALORACIÓN DEL CONOCIMIENTO

- RETRIBUCIÓN VARIABLE Y CONOCIMIENTO

- SABER O PODER (¿QUÉ ES MÁS ...?)

- CONOCER PARA ACTUAR

- ¿CONOCIMIENTO APLICADO O SABERxSABER?


Figura 3.6. Conocimiento e innovación.

A los grupos de diagnóstico se les presentan estos temas sucintamente. El prime-


ro como contraste: dinero o conocimiento, es decir, cantidad o cualidad, volumen o
matices. Luego se les habla de lo que importa en la organización, tener poder o tener
conocimiento y si eso ha cambiado en los últimos tiempos, como se ha dinamizado
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esta dialéctica. También se les plantea si la organización empresarial actúa sobre un


conocimiento y comprensión previa de las situaciones, o sencillamente actúa, hasta
algo alocadamente, porque es mejor hacer, aunque sea lo urgente, que alguna vez
estudiar las posibilidades y estructuras de lo importante para abordarlo con planes
conscientes y pensados.
Son cuestiones indirectas que nos llevan a la sensibilidad de la organización con
el conocimiento y su posible aplicabilidad de cara a los procesos innovadores. Por-
que no es posible la innovación sin un mínimo de respeto por el conocimiento, sea
este propio o ajeno, como plataforma sobre la que se construyen las nuevas opcio-

Una mañana, un hombre, cuya única pasión era el oro, se vistió, se peinó y corrió al mercado. Fue al
puesto de un hombre que cambiaba oro, cogió rápidamente el oro que allí había y huyó.
Le cogieron y le preguntaron:
—Pero ¿cómo has podido robar ese oro en público?
—¿En público? —dijo el hombre—. Cuando he cogido el oro, no he visto a nadie. Sólo veía el oro.

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186 Innovación y gestión del conocimiento

nes de procesos y productos que transformarán la realidad de la organización. Tene-


mos que saber calibrar la dificultad que tiene el grupo para abordar este problema,
porque tiene un gran significado sobre el estado de la organización desde el punto
de vista de la potencialidad innovadora41.

Orientación al cliente

¿Cómo perciben en la empresa a los clientes? ¿Existen o son un incordio? ¿Son


un límite o una oportunidad? ¿Nos aislamos de los clientes o los postergamos o bien
nos sentimos a gusto escuchando sus aportaciones? ¿Los soportamos o los necesita-
mos? La mayoría de las empresas se organizan para que sólo una parte de ellas
atienda a los clientes, las task force, las fuerzas de venta. La mayoría de las organi-
zaciones dilatamos nuestro compromiso directo con el cliente y lo delegamos en
otras empresas que lo hacen por nosotros, aún a costa de perder hasta el sentido últi-
mo de nuestro producto o servicio, y trabajamos con ellas por resultados, no por
procesos, ni por calidad, ni por colaboración, sino por resultados y por costes
—cuanto menores mejor.
Los clientes, para llegar a nosotros, tienen que salvar muchas barreras, barreras
de acceso, sean telefónicas, virtuales o físicas. Yo conozco alguna empresa que se
precia de moverse en el mundo del conocimiento desde hace años y que para «ha-
blar con ellos» —uno que es conocido— ha de salvar —casi siempre sin éxito, por-
que en algún nivel se estropean las cosas o no llegan o no están— muchos obstácu-
los telefónicos. Parece que se ha diseñado una barrera como si fuera un castillo que
impide llegar a una persona concreta de la organización. Si eso ocurre sin ir a exigir
ni a pedir nada, que no ocurrirá si uno se quiere quejar o quiere formular una pro-
puesta o quiere hablar con algún responsable. Por supuesto, que yo no soy cliente de
esa empresa… no me sentiría atendido, seguro.
El respeto es el valor humano quizás más relevante, respetar a los demás sirve
para que el otro exista, y sin el otro no hay más que destrucciones y guerras. El res-
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peto al cliente es decisivo en una empresa, lo he explicado en otros muchos foros, y


realmente no necesitaría ninguna explicación si no fuese algo que no hemos de-
sarrollado suficientemente en nuestra cultura42.
El cliente es una gran oportunidad; el otro es una gran oportunidad; es lo que nos
enseña, lo que nos obliga a aprender, lo que hace que nos tengamos que movilizar
para atender debidamente y saber lo que hacemos; es no sólo un estímulo para la su-
peración y la mejora continua, sino una oportunidad de ser, de desarrollarnos y de
vivir, y hasta de amar. Aunque no existiera la realidad de que el cliente es quien pa-
41
La respuesta de los grupos cuando se le plantea esta pregunta y quieren abordarla es dispar. A veces
entran en aportaciones y debates muy positivos, y otras se quedan en niveles elementales de datos y que es
preciso estimular.
42
En España sólo las regiones mediterráneas y de cultura catalana han adquirido en la historia cierto
sentido comercial, aunque tampoco son cultura que lideren las formas comerciales, como lo son holande-
ses, italianos, ingleses o los mismos portugueses.

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Sistemas y herramientas del modelo de innovación 187

ga la nómina y los beneficios, y por tanto, un interés en respetarlo, en sí mismo, la


existencia del otro, de otro que puede exigirnos es un referente de conciencia de lí-
mites, de humildad y de oportunidades varias que surgen de esa dinámica.

ORIENTACIÓN AL CLIENTE

• EL CLIENTE COMO NECESIDAD

• EL CLIENTE COMO OPORTUNIDAD

• ¿SE SIENTE QUE PAGA NÓMINA Y


LOS BENEFICIOS?

Figura 3.7. Cliente e innovación.

Por eso se plantea este tipo de preguntas a un grupo de análisis, porque a partir
de ellas «pueden percibir» con nitidez el estado de su empresa, de su organización
desde la perspectiva de la innovación, dado que la innovación depende del «arras-
tre» de saber aprovecharse de la oportunidad que nos da la exigencia del cliente43.

Innovación tecnológica
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Disponer de recursos para innovar en tecnologías de nuestro objeto y haberlos


desarrollado es un signo de mucho recorrido. Esto nadie lo duda. Las empresas que
disponen de departamentos tecnológicos avanzados, es decir, aquellos que trabajan en
nuevos productos, confieren un tono cultural y de pertenencia a sus participantes, que
sienten que se está haciendo lo mejor, lo que se debe hacer, que la empresa va por de-
lante de la corriente del río, o al menos lo intenta como un propósito consciente.
Eso suele conllevar autoestima y orgullo de las cosas que se hacen. La dimensión
más reconocida de la innovación es la tecnológica, sin duda. Aun cuando fuera posi-
ble que esa empresa investigase «sólo en un departamento especializado», la reper-
cusión en la cultura organizacional es muy positiva para todo el entramado organi-

43
Las mismas respuestas del grupo dicen mucho en contenidos y formas sobre cómo «viven» a sus
clientes.

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188 Innovación y gestión del conocimiento

zacional. Es como si compitiéramos en otra dimensión. Esto obliga a mirar al resto


del mundo, a las universidades, a los centros de investigación, a los foros de inter-
cambio y de difusión de experiencias y resultados, … desarrollándose en un entorno
que ha de cuidar lo que hace, pero al tiempo hay comunicación relativamente abier-
ta sobre lo que se conoce y avanza. Nos equipara con los mejores, con la vanguar-
dia, nos interrelaciona con aquellos que lideran los procesos de cambio. Toda la or-
ganización se siente imbuida de un proceso así.

I+D+I

- SISTEMAS DE INFORMACIÓN ACTIVADOS

SISTEMA
DE APLICACIÓN
- TECNOLÓGICA

RELACIONES
INVESTIGACIÓN
Y CENTROS
- TECNOLÓGICOS
Y UNIVERSIDADES

Figura 3.8. Tecnología e innovación44.

Las actitudes y comportamientos en una organización que dispone de su propio


equipo de investigación e innovación tecnológica son cualitativamente muy dife-
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rentes de otra que sólo está concentrada en el negocio y en aplicar lo de otros y sa-
carles ventaja. Estar en los orígenes de las cosas no es lo mismo que ejecutar lo que
ya se sabe. Estructuralmente las personas se incorporan a una cultura diferente y en
poco tiempo son diferentes: más buscadores, más inquietos, más sistemáticos, más
organizados, más en el mundo y, por tanto, más abiertos, se preocupan más por el
conocimiento, y por el aprendizaje, por la información, por sus fuentes, por el res-
peto a las mismas, … en principio, el líder que haya montado una organización de
estas características disfruta con la innovación y con la investigación, es su vida, o
al menos fue así en sus comienzos y algo, mucho, ha quedado45.

44
La secuencia de Fibonacci de fondo de la transparencia.
45
Según iba escribiendo, se me iba haciendo más clara en mi mente la imagen de uno de esos líderes,
en concreto poco a poco fui «viendo» a José María Fernández-Sousa (de Pharma-Mar), pero existen mu-
chos de formatos culturales e investigadores similares.

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Sistemas y herramientas del modelo de innovación 189

Los tres aspectos que se presentan en la Figura 3.8 son los que guían nuestra in-
vestigación para comprender el nivel de innovación que existe en esa organización,
a través de grupos de trabajo ad hoc. Un primer nivel es disponer de un grupo de vi-
gilancia tecnológica, participar en esa tarea de análisis de lo que se hace y cómo se
hace actualmente. Este nivel normalmente surge después de tener un grupo que ges-
tiona tecnología poductivamente, y «conoce» las tecnologías que se están utilizando
y supervisa su aplicación. Los sistemas de vigilancia tecnológica nos exigen siste-
matizar la información y documentarla, saber trabajar con una información comple-
ja, y establecer fórmulas tipológicas que nos permitan acceder fácilmente a la me-
moria o a lo nuevo. La vigilancia puede ser más o menos consistente, o bien puede
ser contratada a empresas especializadas, en cuyo caso, aunque existe la necesidad y
se cubre, no confiere el mismo plano de complejidad y de conocimiento que hacerla
nosotros mismos, o al menos liderarla.
También es importante cómo se interacciona el sistema tecnológico con sus apli-
caciones en el mundo productivo, con nuestras propias aplicaciones, y aquí la expe-
rimentación y el conocimiento profundo de las tecnologías aplicadas se convierte en
una fuente de gran importancia y una dimensión diferente de nuestro I+D+I . Por úl-
timo, está nuestra inserción en el mundo científico y tecnológico, y si somos capa-
ces de aportar nuevas dimensiones a ese plano, o participamos —que no es poco—
y en qué grado. Los contratos de colaboración con institutos, centros tecnológicos y
científicos y universidades son de gran importancia para definir el nivel de la inno-
vación tecnológica en nuestra organización.

Estructura organizativa
Un buen síntoma para comprender la salud desde el plano de la innovación es la
estructura organizativa de la que nos hemos dotado. La organización es una conse-
cuencia de nuestra forma de enfocar los objetivos, de nuestros objetivos mismos y
de los recursos con que contamos. En buena lógica, la organización se hace «des-
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pués» de saber lo que queremos y cómo. Precisamente ahí es donde «encontramos»


consciente o inconscientemente nuestra forma de avanzar. Por supuesto, que el esti-
lo directivo, que incide sobre las formas del cómo, es de gran relevancia y a veces
«distorsiona» las organizaciones y las hace más conservadoras de lo que requeriría
el proyecto de la empresa. Los miedos pueden frenar las oportunidades que se pre-
sentan, aun cuando estas sean muy evidentes para algún observador.
Hoy en día se tiende al aplanamiento de las estructuras y al cambio de orienta-
ción de la mirada:

• Se tiende a reducir los niveles de supervisión, lo cual requiere de una mayor


entereza, de un yo más integrado en los líderes y directivos, y
• también se acentúa cada vez más la reorientación de nuestras inquietudes: aho-
ra tenemos que mirar más hacia el cliente y posicionar al cliente en el vértice
de la pirámide (tradicionalmente, ahí se asentaba el presidente o director gene-
ral de la empresa). Todos orientados hacia el cliente.

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190 Innovación y gestión del conocimiento

• Otra tendencia clara es la complejidad de roles y su enriquecimiento al menos


con esta orientación estratégica hacia el cliente. Todo lo que hacemos, en últi-
ma instancia, tiene que sentirse o proyectarse hacia la satisfacción de nuestra
fuente de financiación y de supervivencia. Eso significa que todo está vincula-
do con ese propósito y las personas pueden casi responder indistintamente de
la empresa ante las preguntas y propuestas y críticas de los clientes inmedia-
tos.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

- NIVELES DE SUPERVISIÓN

- ¿APLANAMIENTO?

- ¿INVERSIÓN HACIA
EL CLIENTE?

Figura 3.9. Organización e innovación.

La fidelización46 no se consigue sólo con un buen equipo de ventas, sino que to-
dos los escalones han de estar en ese proceso. Es como si estuvieran produciendo
tres procesos interrelacionados: aplanamiento, reorientación e inversión hacia el
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cliente, y respuesta global, como un todo. Estos tres planos surgen de la necesidad
de tener una mayor eficiencia en el servicio y adelantarse y se plasman en «lean or-
ganizations», que ahora no sólo se aplanan, sino que modifican sustancialmente sus
formas de trabajo y de participación.
La Figura 3.9 precedente nos permite orientar y presentar al grupo los niveles de
interacción de esta variable y ellos acabaran haciéndonos llegar a un buen diagnós-
tico del estado de la organización en la eficiencia innovadora de la empresa: ¿se han
reducido los niveles de la estructura organizativa? ¿En qué sentido se han movido
en la última reorganización? ¿Se producen muchas o pocas reorganizaciones? ¿Se
ha ampliado el grado de supervisión de las personas implicadas? ¿Se aprecia reo-
rientación hacia el cliente y en qué grado? ¿Hasta qué punto se valora la incidencia

46
Palabro altamente popularizado en los ambientes del marketing y de las estrategias comerciales en
las empresas; vocablo sin duda discutible tanto en su traducción como en sus propósitos internos cuando
es utilizada en su sentido más inmediato, de convertir a los clientes en una comunidad de fieles.

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Sistemas y herramientas del modelo de innovación 191

del cliente a la hora de plasmarlo en un organigrama? ¿Los organigramas son siste-


mas rígidos u operativos y vivos? ¿Qué grado de participación se ha tenido en su
confección o al menos en su implantación? ¿Se le ha preguntado a alguien? Dispo-
nemos de una amplia colección de preguntas que pueden orientar los puntos críticos
de las respuestas.

Proyecto de empresa o plan estratégico47

Pocas empresas tienen un proyecto de empresa; todas las grandes y bastantes


medianas tienen planes estratégicos y también muchas de las medianas y de las pe-
queñas no tienen algo que se pueda catalogar como plan estratégico. Ya hemos re-
cordado y afirmado la importancia de saber hacia dónde queremos ir y cómo quere-
mos hacerlo: transformar en consciencia lo que normalmente solo son propósitos
que a veces ni siquiera pasan de la mente del empresario.

¿PROYECTO DE EMPRESA O PLAN ESTRATÉGICO?

- ¿NOS CONVENCE O NOS OBLIGA?

- ¿ES NUESTRO PROYECTO O UN SISTEMA DE


OBJETIVOS?

- ¿QUIÉN LO HA CONFIGURADO? (GRADO DE


PARTICIPACIÓN)?
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Figura 3.10. Proyecto e innovación.

Aquí aparte de la amplitud del proyecto, lo importante es el cómo, la metodolo-


gía que lo ha hecho posible (el grado de participación en su elaboración o de trans-
parencia en su difusión). Y eso es lo que tratamos de presentar a los grupos de traba-
jo que van a hacer el trabajo de análisis inicial.

47
Quien quiera acercarse a lo que entiendo por proyecto de empresa puede leer el capítulo tercero del
libro Innovando… y en su proceso de construcción, el artículo de Andrés Fernández Romero en el capítu-
lo siguiente.

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192 Innovación y gestión del conocimiento

Importancia de la calidad

Ya hemos dicho en su momento que la calidad confiere solidez a la organización,


y autoestima a sus partícipes. Seguir la ruta de la calidad es seguir la ruta de la segu-
ridad, de lo bien hecho, de lo que se puede mejorar, pero nos aplicamos en hacer
bien. Pero la calidad implica muchos esfuerzos, una gran inversión de tiempo y de
dinero, y mucha constancia, mucho propósito muchas veces renovado, es una tarea
inacabable, que busca la perfección nunca asequible, y que confiere satisfacciones
cortas pero muy llenas de contenidos emocionales que aglutinan el proyecto y le
dan sentido. Sabemos que hay una gran diferencia entre cómo aplican la calidad
unas empresas y otras, y entre hacer la calidad sin sistema, o habernos asegurado, y
por tanto, hecho consciente cómo hacemos las cosas y un propósito y una seguridad
de que se van a seguir haciendo al menos de la misma forma, que hasta ahora ha ido
bien, hasta niveles amplios de sofisticación donde la calidad se convierte en el cen-
tro del proyecto empresarial.

IMPORTANCIA DE LA CALIDAD

❖ ASEGURAMIENTO
ASEGURAMIENTO


❖ ¿CALIDAD
¿CALIDAD TÉCNICA
TÉCNICA Y
Y DE
DE PROCESOS?
PROCESOS?


❖ CALIDAD
CALIDAD DE
DE PERSONAS
PERSONAS Y
Y DE
DE
RELACIONES
RELACIONES
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Figura 3.11. Calidad e innovación.

En todo caso, la calidad está muy vinculada a cómo se hace y por quién se hace.
La calidad tiene nombres y apellidos, se hace con personas y por grupos de perso-
nas, y en ese proceso se establecen relaciones de intercomunicación y de conoci-
miento mutuos de una decisiva incidencia en lo cotidiano, en el día a día.
Eso es lo que queremos averiguar, cómo sienten y cómo participan las personas
y los grupos en este proceso, cómo perciben la forma de hacer las cosas, cómo sien-
ten los esfuerzos, cómo les han sido explicados, dónde están los énfasis que preocu-
pan a la organización y cómo los transforma en calidad. Esa es la propuesta a los
grupos de análisis.

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Sistemas y herramientas del modelo de innovación 193

Sistema de valores

En el Capítulo primero dedicábamos un epígrafe entero al sistema de valores que


considerábamos adecuado para emprender innovación y desarrollar una cultura de
innovación en una organización: respeto, compromiso, mejora continua y grupo
de trabajo (hacer las cosas con otros), era nuestro modelo básico, sobre el que se
pueden construir todo tipo de variaciones, pero manteniendo la coherencia del siste-
ma. Porque hemos hablado no de valores, sino de sistema de valores. No se trata de
una relación más o menos lograda, sino de un todo coherente, de algo que no rechi-
ne en la organización ni con las expectativas internas y externas.
La correspondencia y su coherencia con nuestro sistema cultural y social son de
una gran importancia en la definición de un sistema de valores que acompañe al
proyecto. Muchos proyectos fallan por ahí, por unos valores «forzados» o parcial-
mente incoherentes o «desintegrados» o que tienen sentido en sí mismos, pero cuan-
do se combinan, pierden su «energía», su potencialidad. Y ese es el plano del análi-
sis de la interrelación valores-innovación. Y de ahí nuestra propuesta orientadora
para comprender el estado de la innovación en una organización que se recoge en la
Figura 3.12.

SISTEMA DE VALORES

- ¿FAVORECE INNOVACIÓN O CONSERVACIÓN?

- ¿SE IDENTIFICA NATURALMENTE CON ELLOS?

- ¿CÓMO NOS SENTIMOS DE IDENTIFICADOS?

- ¿QUÉ PAPEL JUEGA EL CLIENTE?


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- ¿MUCHOS O LOS NECESARIOS?

- ¿TIENEN UN ORDEN DE RELEVANCIA?

Figura 3.12. Valores e innovación.

Organización abierta

¿Estamos en el mundo o estamos cobijados en el interior de mamá-organización y


evitamos el aire fresco? ¿Nos hemos acostumbrado a un sistema continuo de aprendi-
zaje o seguimos pensando que lo que se hace fuera no importa y que «de Madrid al
cielo»? ¿Vemos las oportunidades en lo diferente, en lo que no tenemos, o vemos

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194 Innovación y gestión del conocimiento

sencillamente cosas raras que alteran nuestra paz? ¿Limitamos el acceso de nuestros
empleados al exterior o lo fomentamos? ¿Nuestros dirigentes se proyectan y tienen
nuestro respaldo y les interesa o somos una estructura llena de envidias contenidas?
¿Nos da miedo lo nuevo y lo ajeno o nos motiva, nos da la pauta de superación, nos
ayuda a seguir?

ORGANIZACIÓN ABIERTA

- REDES DE INTERCAMBIO Y BENCHMARKING

- USO DE INTERNET PARA LA TAREA

- FOROS EXTERNOS Y DISTINTOS DEL


SECTOR, CRUCES DE INFORMACIÓN

- SISTEMAS ABIERTOS AL
EXTERIOR

- DIFUSIÓN DE EXPERIENCIAS

Figura 3.13. Libertad e innovación.

En fin, tantas preguntas se me ocurren sobre la incidencia del otro en nuestra vi-
da. Si viéramos al otro como nosotros, y disfrutáramos con su existencia, con su di-
versidad, con la heterogeneidad que aporta, con las diferencias que son pautas de
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crecimiento, con las posibles colaboraciones —justamente con aquel que es distinto
y por tanto, complementario—, «otro gallo nos cantara». Una de las pocas ventajas
a corto plazo de la globalización es justamente el que los mundos «se nos abren»,
que podemos entrar en un proceso multicultural y complejo que nos puede enrique-
cer, que nos aporta nuevas formas, nuevas maneras de hacer cosas, nuevos retos,...
nos aporta una dimensión multidimensional de lo nuevo48.

48
Un día tuve la oportunidad de ver un programa de televisión que me descubrió a Oumou Sangaré.
Su música absorbió toda mi atención, era una música que «yo ya conocía» de otros muchos momentos, pe-
ro era distinta y sobre todo, muy sentida, muy cierta, aunque actual, actualizada, no se había quedado en
un pop «enxebre», se notaba en todo, en cómo mezclaban instrumentos y personas. Bueno, primero la-
menté ser tan poco ágil para grabar un video, pero al día siguiente, encontré una buena disculpa para ir a
comprar algo de la cantante. Me pasé la tarde oyendo lo que había adquirido, elevé el tono hasta el nivel
que acompañaba a esa música, la dejé de fondo mientras seguía escribiendo. Me animó, me sentí diferen-
te, quizás porque había encontrado algo que no conocía, o bien porque me sentía invadido por esa música

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Sistemas y herramientas del modelo de innovación 195

Además en ese proceso de acercamiento al otro, ese otro se incorpora a nosotros


mismos y nos gustaría hacer algo por él, como dice Levinas «lo humano del hombre
es desvivirse por el otro hombre». Quieres conocer, quieres aportar, te gustaría devol-
ver al otro lo que has recibido. Nos humanizamos según nos abrimos y nos dejamos
impregnar por el «olor de la noche» o por el de las jaras o por los jazmines en flor49.

A modo de resumen y transición

Hasta aquí hemos visto un resumen actualizado y adaptado al modelo de innova-


ción de las herramientas resumen del Temaguide y posteriormente nos hemos aden-
trado en un modelo de once variables sucesivas y escalonadas para abordar un diag-
nóstico de innovación en una organización mediante dos grupos de trabajo que nos
permitan adentrarnos en los problemas estructurales y básicos que impiden o difi-
cultan los procesos innovadores, y aquellos que pueden constituir plataformas para
relanzamiento organizacional.
Hemos descubierto hasta aquí:
• Un amplio repertorio de herramientas de las que podemos disponer tanto para
la gestión de la innovación tecnológica como para la gestión de la innovación
empresarial.
• Un sistema de diagnóstico organizacional centrado en la innovación, sistema
interrelacionado que nos permite a través de uno o dos grupos de trabajo con-
seguir una aproximación altamente fiable de la situación de la empresa y de
aquellos puntos sobre los que hay que actuar para poder avanzar en su compe-
tencia futura.
• El SIDI se deriva del modelo y método de innovación ya presentados en los
dos primeros capítulos, y es una plataforma de gran flexibilidad para poder ser
utilizada puntual o globalmente en organizaciones.
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en cierto modo ancestral, vital, sensitiva. Hasta tuve momentos en que la música se incorporaba a mi cuer-
po y me «hacía bailar» y bailé, como no, la música parecía que brotaba de mí. Todo eso me lo aportó un
encuentro. Todos los días no ocurre, pero hay momentos en que esas cosas ocurren, igual que cuando
«descubres» a un novelista que no conocías, o cuando ves algo que no sabías… algo interior se renueva en
ti y las cosas que te rodean cobran otro colorido. Me pasó también recientemente con una novela de Ales-
sandro Baricco, Seda, sus formas me renovaron, me hicieron pensar, reflexionar, la tuve que volver a leer,
se la recomendé a los amigos, la regalé a alguno de mis hijos, … Ver al otro —aunque no siempre— es
una fuente de vida y de riqueza. ¡Esa si que es riqueza y no otras que valoramos y sólo nos sirven para
contarlas! Descubrir es como revivir. Gracias al otro podemos hacerlo casi cuando queramos, solo es cues-
tión o de encontrarse con la oportunidad o con proponérselo, porque siempre que lo hemos hecho, hemos
encontrado una alta satisfacción en sus resultados y los procesos que conllevan.
49
«El calor es insoportable y pesado, la luna, casi llena, está rodeada de un halo amarillento. No se
mueve ni una hoja: todo anuncia la tormenta. Las montañas parecen iluminadas como una escenografía
nocturna de teatro; sin embargo, los jardines están todavía impregnados de un perfume intenso a jazmines
y magnolias» El Ernesto Sábato sensitivo en un libro de pensamientos, casi finales, de un hombre de 90
años, dentro de un libro en cierto modo renovador, La resistencia, un libro para «desvivirse por el otro» y
para dejar constancia de que a esas edades todavía se pueden tener esperanzas e ilusiones y seguir reno-
vándose.

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196 Innovación y gestión del conocimiento

Transitando hacia el grupo de trabajo: sociedad y grupo

Ahora nos adentraremos en el grupo de trabajo. Detrás de todo este entramado


está un tema cultural de primer orden, que organiza nuestros comportamientos: la
persona como individuo o como parte altamente significativa de un proceso social.
La cultura occidental50 ha acabado primando la cultura individualista y egoísta y
acabamos valorando los self-made-man, los superhéroes, las acciones heroicas indi-
viduales, los descubrimientos científicos o tecnológicos apuntándolos y señalando a
un autor, los premios en sus diversas formas, retribuciones variables que se distribu-
yen individualmente y en función de criterios personales, etc.
Somos una cultura individualista que, por una parte «anhela» al grupo porque no
lo tiene; y por otra, hace todo lo posible de forma automática para «saltarse» al gru-
po y sus potencialidades. Esta cultura darwiniana51 de adaptabilidad y «sálvese
quien pueda» está compensada por muchas acciones morales o religiosas, espontá-
neas u organizadas, que tienden a reducir los desequilibrios que este tipo de com-
portamiento produce, ya que con independencia de la calidad de los protagonistas,
es evidente que este tipo de sociedad conlleva una acumulación excesiva en pocos,
y una pobreza excesiva en demasiados. Muchas de nuestras instituciones se han de-
sarrollado para paliar estos desequilibrios, que son propios del sistema en que vivi-
mos. El mismo «estado de bienestar» es un ejemplo social relevante y del que nos
sentimos razonablemente satisfechos, al hacer posible que la «fraternidad-solidari-
dad» y la «igualdad» también tengan algún papel en nuestra sociedad. Bien, nuestra
gran debilidad está marcada por la «falta de grupo» en nuestra cultura. El grupo que
hemos «construido» es más un equipo que un grupo52, un conjunto de personas

50
Parece que todas las culturas olvidan lo menos positivo de sus orígenes, pero eso no puede obviar
que existen y subyacen en nuestras formas de conducta básicas. Los europeos nos hemos olvidado fácil-
mente que somos descendientes de los que llamábamos bárbaros, aquella suerte de pueblos que indirecta-
mente «expulsados» de Asia, se hicieron con el imperio romano, con la religión católica y con otras mu-
chas cosas, y añadieron un alto grado de agresividad a la conducta inicial de nuestros antepasados (tengo
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que entender que si ganaron es que eran más agresivos y primitivos). Y los norteamericanos también pa-
recen haber olvidado los orígenes de su sociedad de frontera y de aquellos primeros inmigrantes que en
gran parte procedían de la delincuencia y se comportaban como delincuentes. Claro que el dinero acaba
tapando nuestras vergüenzas. Muchas veces nos preguntamos cómo es posible una regresión como la que
se produce después de la cultura helénica, cuando los romanos, sin duda más agresivos y rudos, pasaron
por encima de su cultura, incorporando solo pequeñas porciones que se adaptaban mejor a su sociedad. O
cómo hemos podido vivir una Edad Media tan «mediocre» después de haber conquistado el olimpo de la
democracia y la filosofía. No queremos darnos cuenta de nuestro pasado, de los orígenes guerreros, ga-
naderos y de poder por la fuerza que han circulado por nuestra historia. Es cierto que hay otra parte, y yo
la conozco, la reconozco y me siento bien con ella, la que desarrolla el conocimiento, el ser humano, la
vida, pero casi siempre ha sido una minoría relativa, aunque los beneficiarios podían haber sido las gran-
des mayorías.
51
Pobre Darwin, qué culpa tendrá de haber descubierto cómo son los fundamentos del desarrollo na-
tural, y hasta del desarrollo social. Acabamos utilizando su nombre en formato crítico, cuando su conoci-
miento transformó nuestra manera de ver la naturaleza y a nosotros mismos.
52
Con lo cual la heterogeneidad y la riqueza del grupo se deterioran, porque un grupo no es un engra-
naje, sino unos individuos que se hacen partícipes y ayudan a crear un proyecto común. Para ganar quizás
necesitemos equipos, para ser y crecer necesitamos grupos (e individuos, claro). Nuestra sociedad está

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que siguen una ideología, un esquema de juego, una orden, un alineamiento,… para
conseguir un fin, pero siempre adecuadamente liderados por personas capacitadas,
muchas de las veces, líderes naturales.
El grupo representa la gran opción de aprendizaje de nuestra cultura. Utilizar
el grupo de trabajo como metodología básica para la pedagogía, para el desarro-
llo científico, para el desarrollo local, para la participación, para la innovación
en definitiva; es la razón de que aquí consideremos al grupo como un «ruido de
fondo», un ruido que nos devuelve a los orígenes, al big bang inicial, y que nos
permite relanzarnos hacia un futuro más democrático, libre y participativo, más
solidario y más sostenible o sustentable. En cualquier caso, el grupo de trabajo
tiene un papel en la innovación. Hasta ahora hemos hecho empresas e innova-
ción individuales, en gran medida, personalizadas y egoístas, dependiendo de las
decisiones de unos pocos y del esfuerzo de unos muchos. Ahora podemos empe-
zar a pensar en acciones más grupales, donde sean más los que participen y se
amplíe la democracia real, que será la mejor forma de llegar a una auténtica de-
mocracia.
Desde el punto de vista de la innovación, el grupo de trabajo es la antesala de los
procesos de intercambio y de la calidad de la intercomunicación entre personas y co-
sas, reforzando las relaciones solidarias y de aprendizaje social. En consecuencia, es
la real antesala de la innovación, si a esta la hemos definido como una función de la
calidad de la comunicación, que sería su estructura. Por tanto, hablar de grupo de tra-
bajo es hablar de una metodología central, y fíjense que utilizo el término metodolo-
gía, y no herramienta. Una metodología que articula el modelo y lo hace coherente e
interdependiente. Veamos cómo hemos ido construyendo nuestro modelo de grupo
de trabajo y cómo lo aplicamos.

4. GRUPO DE TRABAJO, CONOCIMIENTO


E INNOVACIÓN53
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El grupo es un elemento central en la arquitectura del modelo.

La secuencia principal es:

Grupo Ö Comunicación Ö Innovación

montada para exaltar a los héroes, y por tanto, para el premio, para la exaltación, para manipular instintos
y devaluar el conocimiento. No se trata de hacer también exaltaciones de héroes en equipo, sino de de-
sarrollarnos en armonía, aprendiendo y aprovechando las muchas capacidades que dejamos aparcadas por-
que no sabemos qué hacer con ellas.
53
Este segundo epígrafe de este capítulo ha sido elaborada conjuntamente por Roberto Carballo y
Omar de León Naviero.

Carballo, Roberto. Innovación y gestión del conocimiento: modelo, metodología, sistemas y herramientas de innovación, Ediciones Díaz de Santos, 2015.
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es decir, que si la innovación es una función de la calidad de la intercomunicación, y


esta depende de la aplicación y conocimiento de una metodología de grupo que la
preceda y facilite

El grupo está en el fondo, la mejora de la comunicación es una de sus conse-


cuencias, y esto crea mejores espacios y más favorables al desarrollo de proce-
sos innovadores. La secuencia principal no es la única a tener en cuenta, pero sí
es muy importante. Por eso también le hemos dedicado tantos esfuerzos, en par-
te sabemos y en parte confiamos que las personas que introyectan formas de tra-
bajo grupales se introducen en un cambio cultural y de comportamiento positi-
vos para el desarrollo de innovación, tal y como aquí la concebimos (no
confundir con creatividad y sus formas). El grupo como antesala de la innova-
ción.
Cuando fuimos capaces de formular tal ecuación54, nuestros esfuerzos se cen-
traron en hacer asequible a mucha gente lo que precisaba de muchos años de for-
mación y experiencia para conocerlo en profundidad. ¿Cómo, preservando en lo
estructural los avances del conocimiento en el mundo de los grupos, éramos ca-
paces de disponer de una metodología que se pudiese aprehender con relativa fa-
cilidad y que además, resultase relativamente amigable para los que la utiliza-
sen?
Desde nuestra experiencia, constantemente renovada, como profesores univer-
sitarios, que ha sido la gran plataforma de investigación y experimentación y de
perfeccionamiento de esta metodología de trabajo grupal, (véase: Experiencias en
grupo e innovación en la docencia universitaria. Editorial Complutense, 2002), y
sus proyecciones y aplicaciones en el mundo de las empresas y organizaciones
(que tampoco son nuestros orígenes, aunque sí algunas de nuestras experiencias de
trabajo), y teniendo en cuenta los errores y algunos fracasos importantes que nos
hicieron reflexionar profundamente sobre la puridad del método grupal y su nece-
sidad de transformarse formalmente para ser aplicado en organizaciones y en espa-
cios pedagógicos, y habiendo dedicado tiempo de formación y de aplicación prácti-
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ca, nos atrevimos a adentrarnos en la aplicabilidad y amigabilidad del método de


trabajo grupal.
Partimos básicamente de las influencias de Bion, Pitchon-Riviere, Piedrabue-
na55 y la constante referencia teórico-práctica de Tavistock Institute y sus deriva-
dos, en sus múltiples caminos, así como de consultores y diseñadores de innova-
ción, que nos fueron conduciendo, sin prisa, pero sin pausa, hacia un modelo de
trabajo grupal que es hoy la antesala de nuestras aplicaciones en formatos diversos,
conocimiento, redes, formación, desarrollo, intercambios, comunicación, direc-
ción, etc., siempre en la perspectiva de generar espacios más interrelacionados, tu-
pidos y abiertos.

54
Aproximadamente a mediados de los años ochenta
55
El introductor en este campo ha sido el profesor Rodríguez Piedrabuena, con el que los dos autores
tuvimos la oportunidad de aprender y formarnos en grupo de trabajo operativo.

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Pero sobre todo nos ha enseñado la aplicación, la prueba y error en la práctica,


la experimentación constante de nuevas formas de trabajo que se convierten en
más eficaces y satisfactorias para los participantes. También el error, sobre todo,
los errores, de los que hemos, seguimos y continuaremos aprendiendo. Estamos se-
guros que la persona, el individuo es de una gran complejidad, pero el grupo quizás
lo sea un poco más. También una vez iniciado es mucho más apasionante, o al me-
nos, a nosotros nos ha enganchado tanto que ya no sabríamos prescindir de sus
aportaciones, que nos gustaría hacer llegar a otros, y que se dieran tiempo para im-
buirse de este espíritu innovador y de constante renovación que son los grupos de
trabajo.
Nosotros mismos no somos muy capaces de hacer «el artículo», ese que ya es
«definitivo» sobre metodología grupal. Como mucho somos capaces de hacer apro-
ximaciones al tema. Existe un artículo primero que se publicó en 1987 en una revis-
ta interna de una gran empresa. Se titulaba: «Metodología y antecedentes del grupo
de trabajo», que hoy reproducimos al final del texto. Sobre ese artículo se trabajó en
sus aplicaciones a los dos mundos que nos preocupaban, a la universidad y a la em-
presa, en un más amplio artículo que fue mimeográfico durante muchos años y que
por fin se publicó en Experiencias… en 2002.
En ese mismo libro se hizo un gran esfuerzo sistematizador sobre lo que ya
estábamos haciendo y se fraguó una aportación sintética, clara y muy amigable
por Omar de León «Una experiencia de trabajo con grupos en la Universidad»
(pp. 135-149), igualmente pensada en términos didácticos. Precisamente sobre
una parte de este artículo hemos construido la aportación que viene a continua-
ción.
La parte más gnoseológica, pedagógica y metodológica del artículo, una vez re-
visada, ha constituido la columna de la izquierda de lo que sigue. Sobre ese funda-
mento, se han ido añadiendo comentarios complementarios en una columna dere-
cha, comentarios que intentan aclarar o desarrollar aspectos que son básicos para
articular debidamente una metodología grupal en la acción. En cualquier caso, los
autores somos conscientes de que quizás no es posible, o quizás no sepamos decir
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las cosas mejor o más claramente, y que cuando repasamos lo escrito encontramos
fácilmente cosas que no hemos incorporado y que ya sabemos, pero que a veces,
como creo que se comprende, no es fácil incorporar a un texto, que por desgracia
siempre tiene un sentido lineal y de causa-efecto. Muchas veces se necesitarían
planos multidimensionales para poder aclarar la complejidad de los grupos de tra-
bajo y de su práctica. Este es un intento. Después de muchas reflexiones, lo hemos
dejado así.

Sólo una consideración para el lector. La columna de la derecha se construye


sobre la de la izquierda que es la rectora, de tal forma que la primera aparece
cuando surge en el texto de la izquierda la razón para una explicación o amplia-
ción. Cuando la explicación de la derecha se hace muy extensa, entonces, el texto
de la izquierda deja un espacio en blanco, hasta que es posible continuar. Cree-
mos que el artículo se lee en paralelo, primero el texto de la izquierda, luego re-

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gresando al punto de encuentro, el de la derecha, como si la columna de la dere-


cha fueran notas al pie de página muy ampliadas y sincronizadas con el texto
principal.
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