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ORG MARZO DE 2012

REIMPRESIÓN R1203R

t
os
rP
GESTIONARSE A UNO MISMO

¿Un nuevo proyecto? yo

op
No analice, actúe
Los emprendedores dan pasos pequeños y rápidos para
tC

que las iniciativas despeguen. Usted puede hacer lo

mismo en su organización. Por Leonard A. Schlesinger,
Charles F. Kiefer y Paul B. Brown
No
Do

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 t
os
rP
yo
op
T odos sabemos cómo suceden los
proyectos en un mundo predecible:
se constituye un equipo, se analiza el
mercado, se desarrolla un pronóstico y se
redacta un plan de negocio. Después, se
reúnen los recursos y el plan se pone en
tC

marcha.
Pero, ¿cómo se lanzan los proyectos
nuevos en un entorno impredecible? ¿Cuál
es la mejor manera de hacerlo en una era
en que la proliferación de datos y opiniones
hace imposible un análisis verdaderamente
decisivo, en la que los eventos lejanos
tienen un impacto inmediato e inesperado
y en la que el malestar económico provoca
No

la reticencia de las empresas a apostar por

las ideas no probadas?
Siga el ejemplo de los expertos en
­abrirse paso entre incertidumbres extre-
mas y en minimizar el riesgo: los empren-
dedores en serie.
Nosotros y otras personas en las comu-
GESTIONARSE A UNO MISMO nidades académicas y consultoras hemos

¿Un nuevo proyecto?

pasado años estudiando a estos líderes y
la lógica que utilizan para crear productos,
servicios y modelos de negocio nuevos en
Do

situaciones en las que los viejos métodos

No analice, actúe de análisis, pronóstico, modelaje, planifi-

cación y distribución no funcionan.
ILUSTRACIÓN: TOMASZ WALENTA

Algunas de las investigaciones más

­sorprendentes son las de Saras D.
Los emprendedores dan pasos pequeños y rápidos Sarasvathy, profesora adjunta de Ad-
para que las iniciativas despeguen. Usted puede ministración de Empresas en la Darden
School of Business de la Universidad de
hacer lo mismo en su organización. Por Leonard Virginia, cuyo estudio en profundidad de
A. Schlesinger, Charles F. Kiefer y Paul B. Brown 27 emprendedores en serie reveló varios

2 Harvard
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comportamientos comunes. En lugar de
comenzar con una meta predeterminada,
estos emprendedores dejan que las opor-
tunidades surjan; en vez de centrarse en
el rendimiento óptimo, pasan más tiempo
valorando su pérdida aceptable; y en lugar
de buscar soluciones perfectas, buscan
aquellas lo suficientemente buenas.
La cuestión es que los emprendedores
con éxito no solo “piensan diferente”.
Convierten ese pensamiento en acción
inmediata y, a menudo, evitan o ignoran
los análisis. En lugar de predecir el
yo
futuro, intentan crearlo. Lo hemos
observado de primera mano en clientes
y antiguos estudiantes que han lanzado
negocios en una variedad de sectores y
también en el caso de Howard Schultz,
director ejecutivo de Starbucks: las
ventas de café habían bajado de manera
constante durante dos décadas antes de
que inventara el concepto de cafetería
op
que se transformaría en un negocio de
miles de millones de dólares.
Esta lógica no debería limitarse a los
emprendedores que trabajan fuera de los
límites de las organizaciones tradiciona-
les (después de todo, Schultz probó por
primera vez su idea de cafetería cuando
Starbucks era un pequeño minorista de
tC
granos de café, té y especias y él, su direc-
tor de Marketing). Creemos que cualquier
gerente puede, y debe, seguir el mismo
proceso cuando se enfrente a lo desco-
nocido, ya que es una manera de lanzar
proyectos nuevos con un riesgo extrema-
damente bajo. Además, supone dar solo
unos cuantos pasos sencillos:
Actuar: dé un paso inteligente hacia
No
la meta.
Aprender: evalúe las pruebas que ha
creado.
Construir: repita los pasos 1 y 2 hasta
que logre su meta, se dé cuenta de que no
puede conseguirla u opte por cambiar de
dirección según una nueva información.
Al leer esa lista puede pensar: “Esto
es de sentido común”. Y lo es. Cualquier
niño de dos años entiende el concepto
de aprender a través de la acción. Así lo
Do
hacen también los artistas y los científicos.
Aunque no sepa exactamente a dónde
va, comienza. Hace cambios correctos e
incorrectos y aprende más acerca de cuál
es la dirección correcta sobre la marcha.
No actúa a ciegas; avanza con cuidado
y con los ojos bien abiertos. Está alerta
ante cualquier peligro,u oportunidad,
­inminente.
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t
os
Admitimos que la acción antes del
análisis, aprender en lugar de pronosticar,
puede ser algo impredecible, y enrevesado,
y que va contra la ética del modo de
rP
trabajar de la mayoría de organizaciones.
Sin embargo, a largo plazo, dar muchos
pasos pequeños realmente reduce el riesgo,
lo que hace que ese enfoque sea ideal
para encarar los desafíos y hacer despegar
iniciativas novedosas, en especial, en el
voluble entorno corporativo actual. Esa
innovación es imprescindible no solo
para las empresas que desean continuar
siendo competitivas, sino también para
los empleados con iniciativa que quieren
sentirse realizados en sus trabajos.
Primeros pasos
La investigación muestra que los empren-
dedores pronostican, planifican y modelan
solo cuando tienen que hacerlo. En 2008,
una encuesta de los fundadores de empre-
sas que aparecían en la lista Inc. 500 reflejó
que solo el 12% realizó una investigación
de mercado oficial antes del lanzamiento,
al tiempo que solo el 40% redactó planes
de negocio formales. En el estudio de
Sarasvathy, ni uno solo de los sujetos
intentó reunir información específica sobre
el rendimiento potencial ni pronosticar un
nivel de inversión ideal antes de comenzar.
Aun así, no fueron temerarios actos de fe.
No, estos emprendedores y otros como
ellos tienden a moverse sobre seguro y asu-
men riesgos mínimos dando una serie de
pasos rápidos, pequeños y asequibles que
siguen unas reglas determinadas. Adapta-
das para los gerentes que trabajan en orga-
nizaciones, las reglas son las siguientes:
1. Utilice los medios a su alcance.
Por supuesto, los emprendedores con
éxito reúnen recursos antes de embar-
carse en una nueva aventura empresarial.
Sin embargo, para los primeros pasos
preliminares, la mayoría simplemente
recurre a sus propias habilidades, educa-
ción, experiencia y conocimiento espe-
cializado, junto con todo aquello útil que
sus contactos personales y profesionales
puedan ofrecerles con rapidez y sin costo
alguno, o a un costo mínimo. Por lo tanto,
en lugar de pasarlo mal para conseguir
múltiples aprobaciones y un compromiso
de financiación por parte de su empresa,
sencillamente utilice a la gente que
conoce y el presupuesto del que dispone,
cualquier recurso material o de prestigio
que pueda reunir llamando por teléfono,
enviando un correo electrónico o contac-
tando con alguien en las redes sociales.
2. Manténgase dentro de su
pérdida aceptable. El modelo
­ ctuar-aprender-construir conlleva un
a
riesgo bajo de manera inherente, pero
eso no significa que no tenga riesgos. Por
tanto, con cada paso, tenga en cuenta
cuánto tiempo y dinero (el suyo propio y
el de su empresa) puede permitirse perder
si el paso fracasa. Asimismo, piense en el
costo de no perseguir otras oportunidades
en el trabajo para centrarse en su proyecto
y el impacto derivado en su reputación
profesional y la imagen de la empresa.
Asegúrese de que todo lo que está en
riesgo puede perderse de manera segura.
3. Asegure solo el compromiso
que necesita para el paso siguiente.
A través del proceso que estamos
exponiendo, se encontrará con cuatro
tipos de personas: las que desean
hacer realidad su proyecto, las que
ayudarán a hacerlo realidad, las que
dejarán que suceda y las que evitarán
que se materialice. No pierda su tiempo
intentando conseguir la aprobación
de estos dos últimos tipos. En lugar
de preguntar: “¿Cómo consigo que
todos se comprometan con mi idea?”,
pregunte: “¿Qué tanto compromiso
mínimo necesito para actuar?”. Su
objetivo debe ser conseguir la libertad
Cómo los gerentes pueden
fomentar el pensamiento
emprendedor
RETE A UNO O DOS miembros de su
equipo a que prueben tranquilamente
el método actuar-aprender-construir
en proyectos reales y, después,
protéjalos de la tendencia de su
organización a tenerlos de nuevo bajo
control.
COMPARTA LOS RESULTADOS de
estos experimentos con otros líderes
de opinión en su empresa y anímelos
a adoptar también el método.
A LO LARGO DE TODO EL PROCESO,
asegúrese de que los costos reales
y de oportunidad nunca superan la
pérdida aceptable de su organización,
o de sus innovadores.
Marzo
de 2012 Harvard
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 EXPERIENCIA

Por qué el deseo importa

t
os
No tiene sentido un mero interés en un mer-
aventurarse en lo cado, producto o servicio,
un picor por el que necesita
desconocido si no es
rascarse, y lo persigue
por algo que a usted porque es gratificante o
le importe. cree que podría conducir
que a usted le importa. Si le
acaban de pasar una nueva
iniciativa de la empresa,
intentado introducirse en un mercado
busque algo en ella que le
entusiasme, aunque solo nuevo y pequeño con grandes barreras
sea el potencial del proyecto
de entrada. Aun así, Cook y Sengelmann
sospechaban que la categoría podría

El deseo le motiva para
actuar, le permite continuar
en su empeño y hace que
sea más creativo a la hora
de enfrentarse a los obstá-
culos. Eso no significa que
tenga que tener una gran
idea o una gran pasión, por
rP
a algo que lo sea. Pocos
de nosotros trabajamos en
lugares como Google, donde
el modelo de negocio es
abierto y se espera que los
proyectos favoritos ocupen
el 20% del tiempo de los
empleados. Tenga en cuenta
para impulsar su trayectoria ser rentable y tenían un fuerte deseo
profesional. Si no encuentra personal de investigarla (consulte el inserto
esa conexión, considere la “Por qué el deseo importa”). Por tanto,
opción de apartarse. Si bien aunque trabajaban en ampliar productos
hay muchas posibilidades consolidados y basados en químicos de
de que intente la estrategia Clorox para satisfacer los requisitos de su
de actuar-aprender-cons- trabajo, se entregaron a una nueva orden
truir cuando el deseo no inadvertida: desarrollar un limpiador eficaz,
comercializable y ecológico; y comenzaron

lo menos, no al principio.
La mayoría de los
emprendedores
comienza con
suficiente para actuar en
una organización diseñada
para hacerle regresar al
pensamiento predictivo.
tC
yo
las metas de su empresa, su está presente, no será algo
división y su responsable y, divertido y su oportunidad
a continuación, averigüe si de éxito se verá significati-casa” a productos que ya se encontraban
puede vincularlas a lo vamente comprometida.
op
justo a su alrededor y desarrolle desde ahí.
Si su responsable piensa que no funciona-
rá, descubra por qué y vea si usted está de
acuerdo.
a perseguirla con pasos inteligentes.
Al principio, solo “daban vueltas en
en el mercado y se intercambiaban ano-
taciones sobre la eficacia de esos produc-
tos. También contactaron con colegas
que eran madres trabajadoras, incluida
Sumi Cate en Investigación y Desarrollo,
cuyo equipo ya estaba experimentando
con fórmulas biodegradables derivadas
de plantas y minerales. Ella fue su pri-
mera “voluntaria”.
En ese momento, en Clorox había
muchas personas preocupadas por el hecho
de que una línea ecológica disminuyera
la reputación de eficacia de la marca,
generara beneficios insignificantes y, aún

4. Lleve consigo Si duda porque el paso que le ha propues-

solamente a
­voluntarios. Si ha
decidido continuar,
asegúrese de invertir en las personas
“que desean hacerlo realidad” y “que
ayudan a hacerlo realidad”. Deberían
ser solamente voluntarios: personas que
compartan su deseo. No puede obligar
No
to supera su pérdida aceptable, o la de
su superior, sugiérale un paso menos
importante.
6. Gestione las expectativas. No
haga promesas que no pueda cumplir.
No anuncie grandes lanzamientos. Expli-
que que solo se trata de un paso preliminar
para conseguir pruebas que den informa-
peor, atrajera una atención no deseada
hacia los ingredientes tóxicos utilizados
en el resto de sus ofertas. Por eso, Cook
y Sengelmann mantuvieron su interés
relativamente en silencio. Sin embargo,
con el tiempo captaron la atención del
grupo de nuevas aventuras empresariales
de la empresa, que les pidió que evaluaran
un limpiador europeo existente que el

a otros a innovar; si lo intenta, el primer
contratiempo les hará volver corriendo a
sus “verdaderos trabajos”. Tras identificar
a estos colegas de confianza, asegúrese de
que están comprometidos con el proceso.
El “ingreso” tiene lugar cuando muestra
su propio compromiso (inspirando a
sus voluntarios), actúa honradamente
(dándoles una visión completa de su
plan y presentándoles las buenas y malas
noticias) y demuestra disposición para
Do
ción sobre la dirección del paso siguiente.
Para saber cómo funciona este proceso
en la práctica, veamos la experiencia de
Mary Jo Cook y Suzanne Sengelmann,
socias de trabajo compartido y
vicepresidentas de la división de productos
de lavandería y cuidado del hogar de
Clorox. Como ecologistas comprometidas
y madres de niños pequeños, a Cook y
Sengelmann les gustaban los productos
naturales y querían que su empleador
grupo había examinado. Las dos muje-
res y los pocos voluntarios con los que
contaban por entonces lo probaron en sus
propios hogares, mientras el equipo de
Cate probó la fórmula. Desgraciadamente,
los resultados fueron decepcionantes: el
limpiador no funcionaba lo suficientemen-
te bien para ser un producto de Clorox. No
obstante, Cook y Sengelmann tenían ahora
un vínculo más fuerte con un imperati-

colaborar (ofreciéndoles inmediatamente
trabajo de verdad para hacer).
5. Vincule sus pasos a un impera-
tivo empresarial y produzca resul-
tados iniciales. Esto es fundamental
para crear impulso y convencer a los de la
categoría “que ayudan a hacerlo realidad”,
en especial a su responsable. Muestre
cómo incluso su primer paso podría
marcar la diferencia en el mundo que hay
comenzara a producirlos. Sin embargo,
en 2005, cuando las ofertas “verdes”
representaban solo el 1% de los $12.000
millones en ventas de su sector, resultaba
difícil realizar el análisis predictivo que
Clorox utilizaba normalmente para
identificar las nuevas oportunidades
de negocio. Desde hacía 20 años, la
empresa no había lanzado una nueva
marca importante y mucho menos había
vo empresarial, a saber, un conjunto de
gerentes más amplio que pensaba que una
línea ecológica podría formar parte de los
esfuerzos de innovación de la empresa. El
truco era encontrar una línea que fuese
eficaz.
Les hablaron a sus jefes sobre sus pre-
tensiones y les explicaron por qué podría
ser un buen negocio para Clorox, pero de
una manera informativa que no requiriera

4 Harvard
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autorización. Con eso consiguieron el com-
promiso suficiente para avanzar. Asimismo,
se aseguraron de que su posible pérdida
durante esta etapa inicial fuese aceptable-
mente baja: algo de tiempo y un pequeño
porcentaje de un presupuesto existente, sin
peligro de que disminuyese su reputación,
ya que no habían prometido nada sobre la
investigación ecológica y seguían traba-
jando en otras ampliaciones de productos
según el patrón tradicional de Clorox.
En el verano de 2006, el equipo de
I+D finalmente encontró una fórmula
yo
sin productos petroquímicos en un
99% y que funcionaba igual de bien que
los productos basados en químicos de
la empresa. Pero Cook y Sengelmann
todavía tenían trabajo que hacer. En ese
momento, podrían haber vuelto a los
estudios de mercado exhaustivos, modelos
y proyecciones financieras para averiguar
cómo presentar y vender la nueva línea.
op
Sin embargo, decidieron que el mercado
todavía era demasiado nuevo como para
realizar el análisis exhaustivo habitual y
que las preocupaciones internas sobre el
Muestre cómo incluso
su primer paso podría
tC
marcar la diferencia
en el mundo que hay
justo a su alrededor y
desarrolle desde ahí.
riesgo de las ofertas ecológicas aún eran
No
demasiado grandes como para superarlas
sin tener más pruebas. Así que tuvieron
que continuar con los pasos pequeños e
inteligentes.
Añadieron otro ”voluntario”: su
colega Jessica Buttimer, que no solo era
especialista en Marketing, sino también
otra joven madre y una entusiasta de la
salud. Comenzaron a probar prototipos
de productos con un pequeño grupo de
consumidores del Área de la Bahía en Cali-
Do
fornia, donde Clorox tiene su sede central,
utilizando de nuevo su presupuesto exis-
tente y manteniendo informados a sus
responsables. La empresa aprendió mu-
cho de esta investigación de bajo riesgo: la
mayoría de usuarios calificó los productos
como altamente eficaces y todos estaban
entusiasmados de ver la marca Clorox en
una línea ecológica. Su opinión sobre el
resto de ofertas de la empresa no cambió,
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t
os
ya sabían que contenían productos quími-
cos, pero sí cambió su visión de la eficacia
de los productos naturales: si Clorox
estaba detrás de una marca respetuosa
rP
con el medio ambiente, tenía que funcionar.
Cook y Sengelmann ahora tenían resulta-
dos iniciales sobre los que desarrollar.
Crear impulso
A la hora de aprender de nuestras
acciones y desarrollarlas, los
emprendedores en serie hacen un trabajo
mejor que el resto de nosotros de cuatro
maneras: primero, se mueven rápidamente
a la luz de resultados positivos. Si un paso
funciona, inmediatamente dan el siguiente
utilizando las reglas que hemos explicado.
En segundo lugar, aceptan incluso los
resultados negativos. Agradecen las
sorpresas, obstáculos y decepciones
porque las noticias desagradables a
menudo proporcionan el impulso para
hacer mejor un producto, servicio o
negocio, o señalan una oportunidad
completamente diferente, antes de que
se inviertan demasiados recursos. En
tercer lugar, comprenden cuándo y
cómo utilizar los pronósticos, incluso al
aprender de sus actuaciones. Según avance
su iniciativa y requiera más recursos
organizacionales, necesitará pronosticar
donde pueda pronosticar, planificar donde
pueda planificar y modelar donde pueda
modelar, pero utilizando las pruebas que
haya creado (y que, con suerte, aún esté
creando) a través de sus pasos inteligentes.
Esta nueva manera de pensar debería
aumentar, no sustituir, el modo en que
actualmente resuelve los problemas.
En cuarto lugar, los emprendedo-
res saben cuándo cortar sus pérdidas y
marcharse. Reconocen cuándo su idea
es imposible de llevar a cabo, cuándo son
incapaces de llevarla a cabo, o el momento
en que los riesgos implícitos para conse-
guirlo superan su pérdida aceptable.
Por suerte, en el caso de Cook y
Sengelmann, los pasos inteligentes
compensaron con creces. Continuaron
con su camino hacia el futuro mientras
planificaban al mismo tiempo el lanza-
miento de un gran producto clásico de
Clorox. Otro “voluntario” proporcionó
contactos con el Sierra Club para asegurar
el sello de aprobación del grupo ecológico
de San Francisco para la nueva línea. Los
productos y empaques de muestra se co-
locaron en los estantes de las tiendas. Se
probaron iniciativas de marketing de bajo
costo, básicas e impulsadas por las redes
sociales. El resultado fue Green Works,
que hoy día es una marca de Clorox que
vale $60 millones.
Hemos escuchado historias de éxitos
similares de gerentes en otras organi-
zaciones tradicionales. Un ejemplo que
citó Rosabeth Moss Kanter, profesora de
la Harvard Business School, es el triunfo
de un grupo de amantes de la tecnología
en el minorista de utensilios de cocina
Williams-Sonoma, quien respondió a la
falta de interés en el comercio electrónico
del director ejecutivo lanzando un sitio de
pruebas de bajo riesgo que, desde enton-
ces, se ha convertido en una presencia
en la web líder del sector. Otro estudio de
caso a menor escala viene de un compra-
dor de Whole Foods Market que conoce-
mos, cuyo interés en la nutrición le dio pie
para presentar a su gerente la idea de un
puesto para batidos de frutas con vitami-
nas dentro de la tienda. En este momento,
él personalmente lo dota de personal una
vez a la semana y el puesto supone un
gran impulsor de ventas para la tienda.
Asimismo, cada uno de nosotros ha vivido
de primera mano recientemente una
acción emprendedora en el trabajo. El si-
guiente es un ejemplo rápido por parte de
Len: en lugar de emplear mucho tiempo y
dinero en investigar si Babson debía crear
un puesto periférico en la Costa Oeste, su
decano simplemente abrió las matrículas
y descubrió una demanda suficiente para
comenzar uno seis meses después.
Esta prueba anecdótica sugiere que la
estrategia de actuar-aprender-construir
puede y debe recibir el apoyo no solo de
los emprendedores, sino también de los
empleados que trabajan en las organiza-
ciones tradicionales. Solo hace falta dar
un paso inteligente para comenzar. 
Los autores informan que puede encontrarse una
visión más detallada de la aventura empresarial
de Clorox en The New Entrepreneurial Leader:
Developing Leaders Who Shape Social & Economic
Opportunity, por Danna Greenberg, Kate McKone-
Sweet y H. James Wilson (Berrett-Koehler, 2011).
HBR Reimpresión R1203R
Leonard A. Schlesinger es el presidente
del Babson College. Charles F. Kiefer es
el presidente de Innovation Associates. Paul
B. Brown es colaborador del New York Times
desde hace años. Son autores de Just Start:
Take Action, Embrace Uncertainty, Create the
Future (Harvard Business Review Press, marzo
de 2012).
Marzo
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