MELHORIA DO PROCESSO DE PROJETO DE ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA –

ESTUDO DE CASO COM ÊNFASE NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Alexandre de Andrade Cardoso de MENEZES

Arq., Mestrando pela Pós-Graduação em Engenharia Civil da UFF. R. Passos da Pátria, n° 156, CEP
24210-240, Niterói (RJ) Brasil - Correio eletrônico: alex-menezes@uol.com.br

Régis de Azevedo LOPES

Arq., Mestrando pela Pós-Graduação em Engenharia Civil da UFF. R. Passos da Pátria, n° 156, CEP
24210-240, Niterói (RJ) Brasil - Correio eletrônico: regislop@civil.uff.br

Sérgio R. Leusin de AMORIM, D. S. C.

Pós-Graduação de Engenharia Civil, UFF. R. Passos da Pátria, n° 156, CEP 24210-240
Niterói (RJ) Brasil - Correio eletrônico: leusin@ism.com.br

RESUMO
Este trabalho é parte da pesquisa da dissertação apresentada para obtenção do título de Mestre
em Engenharia Civil, e tem como intenção o estudo das teorias de controle de processo de projeto
aplicadas em um escritório de arquitetura. A empresa escolhida como estudo piloto foi objeto do
artigo “Controle do fluxo de informações no processo de projeto” (LOPES, MENEZES e AMORIM,
2002). O presente artigo visa além de inserir novas questões, descrever como se desenvolveu a
implantação das melhorias propostas no estudo anterior, avaliando sua aplicabilidade a
organizações similares desse segmento de mercado.

1. INTRODUÇÃO
A exigência de um padrão de qualidade nos serviços prestados aos consumidores e nos produtos
por eles adquiridos, não pode mais ser considerada como uma tendência, mas sim como uma
realidade em todos os setores produtivos.

A indústria da construção civil ainda tem a vencer um longo caminho de obstáculos para o alcance
desta meta, devido a suas características peculiares como a heterogeneidade de seus produtos e
serviços, o caráter temporário das relações entre as equipes envolvidas (Fabrício, 2002).

Para tal, se faz necessário a adaptação e a incorporação de novas filosofias de produção já

empregadas em outros segmentos, como Engenharia simultânea e Construção enxuta. facilitando
o desenvolvimento de um conceito sistêmico na construção de edificações através de um melhor
entendimento das relações e interdependências em detrimento da segmentada metodologia atual,
onde os envolvidos não possuem uma visão global de todo o processo.

Neste ínterim a modelagem dos processos de projetos efetuados pelos Escritórios de Arquitetura
se apresenta como uma ferramenta para a dissecação e formalização das etapas existentes,
gerando por exemplo, uma correta atribuição das competências entre os membros das equipes e
a agilização da comunicação através da padronização da documentação do projeto e dos
procedimentos de coleta de dados (Fabricio, 2002).

A formalização e melhor estruturação das comunicações evita eventuais erros decorrentes além
de atribuir “caráter profissional” aos serviços prestados e constante manutenção do foco do
processo no atendimento as necessidades dos clientes. (Tzortzopoulos, 1999)

Durante o estudo, ao considerarmos o desempenho na implantação das propostas de

formalização e padronização de procedimentos, sentiu-se a necessidade de repensar um item que
tornou-se fundamental para a eficácia do sistema: a atribuição correta das competências e o
conseqüente melhor treinamento dos recursos humanos.

A empresa estudada foi escolhida pelo fato de se enquadrar nas características tipológicas das
demais deste segmento. Sua iniciativa de busca pela qualidade descrita nos dois artigos, partiu
principalmente da gerência, e não da direção, com a finalidade de aprimorar seus métodos em
resposta aos problemas observados no decorrer de sua atuação no setor.

2. METODOLOGIA
Mendes (s.d.) descreve o estudo de caso como o meio adequado para o estudo de áreas em
constante mutação onde sejam necessários também analisar comportamentos organizacionais,
processos de conflitos e fenômenos ligados a reação do fator humano à implementação das
tecnologia de informação.

O produto descrito neste estudo de caso foi desenvolvido da adaptação das teorias apresentadas
por Yin (1994) através de entrevistas com a gerência e reuniões com a equipe executiva,
utilizando-se também do sistema de observação participativa.

A pesquisa vem atuando como “estudo piloto” para o desenvolvimento da temática dentro do
nicho de escritórios de arquitetura.

3. A CONJUNTURA DA EMPRESA
A empresa em questão tem representativa atuação no mercado de pequenas e médias empresas
de arquitetura no Grande Rio e Niterói perfazendo um total em torno de 6.000 m2/ano de projetos
de edificações Atualmente conta com um quadro de aproximadamente 20 funcionários, divididos
em secretaria, administração, projetos, orçamentos/compra e execução de obras.

A estrutura do processo de projeto se enquadra nos modelos da ASBEA (1999). Mas apesar de
suas fases projetuais terem sido bem delineadas após o 1º Estudo de caso, sua estrutura de
caráter paternalista centralizadora e informal, manteve muito de sua conduta pouco profissional na
maneira de prestar seus serviços.

Estudos recentes (Grilo, 2002) em agências envolvidas em empreendimentos de médio e grande

porte, confirmam a teoria de que o arquiteto vem perdendo autoridade tradicional no processo do
projeto. Tal fato pode ser entendido como resultante da falta de formalização de procedimentos,
informações e relações de trabalho. Por sua vez cresce gradativamente a necessidade de
empresas que atuem no papel de coordenadoras ou gerenciadoras. No caso descrito, este serviço
é bastante criticado por parte dos clientes, e ainda existe confusão entre compatibilização de
projetos, dever implícito dos projetistas, e coordenação geral, que deveria assegurar o fluxo de
informações, e o atendimento aos requisitos do cliente em todas as etapas.

A falta de integração entre os projetistas e a obra no caso estudado, é conseqüência da não

participação da equipe de obra nas fases de projeto. Tzortzopoulos (1999) aponta que na maior
parte dos casos os projetistas não participam da obra por não conseguirem embutir as visitas
técnicas no escopo do contrato, ou devido ao cliente se tratar de uma firma construtora, ou ainda,
pela falta de visão seqüencial do processo por parte do próprio projetista. Nesta empresa, a
participação, mesmo que não devidamente remunerada, visa principalmente manter os interesses
do próprio projetista, uma vez que a maioria de seus detalhamentos são incipientes de
construtibilidade e demasiado complexos para a equipe de obra.

Os problemas apontados pela gerência como emergenciais, encontrados na empresa por ocasião
do primeiro estudo, são classificados a seguir apenas como forma de demonstrar a conjuntura
existente, com exceção dos relativos à gestão de recursos humanos que é aprofundado em item
próprio mais adiante.
3.1 Problemas da falta de sistematização no tratamento de informações
Falhas nas comunicações constituem um dos maiores causas de insatisfação por parte dos
agentes envolvidos, gerando re-trabalhos e conseqüente desperdício de tempo como descrito por
Tzortzopoulos (1999). As principais falhas assinaladas foram:

a) Falta de padronização de procedimentos e de rotinas de desenho;

b) Erros recorrentes nas fases de levantamento;

c) Atraso na entrega das etapas;

d) Necessidade de excessivas revisões nos produtos apresentados;

e) Problemas de interoperabilidade e continuidade do fluxo de informações;

f) Falta de formalidade na transmissão de informações;

g) Dificuldade de atender aos objetivos do cliente.

3.2 Problemas de caráter gerenciais

Segundo pesquisas da Mackinsey, os problemas gerenciais e não os de caráter técnico, como
pode parecer a princípio, são apontados como os maiores vilões durante o processo de busca de
qualidade. Uma vez que pequenas indefinições, atrasos ou falta de gerenciamento sobre
determinadas atividades, podem vir a gerar custos extras posteriores, como exemplificado por
Hammaarlund e Josephson (1992)que enfatizam a necessidade de atenção às fases iniciais da
cadeia, como estudos e projetos, tidas como etapas de baixo custo de intervenção se comparadas
ao custo total do empreendimento. Neste aspecto foi aonde se encontrou um maior índice de
falhas, e uma conseqüente série de conflitos posteriores, ocasionados por exemplo por alguns
fatores listados abaixo:

a) Demora na tomada de decisões referentes à especificações de materiais;

b) Atraso no repasse ao escritório de informações de alteração de projeto feitas na

obra;

c) Falta de programação de eventos;

d) Falta de coordenação e interação entre os profissionais envolvidos e as etapas;

e) Falta de conhecimento mútuo do escopo dos serviços a serem prestados;

f) Insatisfação geral do cliente, no que diz respeito ao item gerenciamento.

4. PROPOSTAS IMPLANTADAS E EM DESENVOLVIMENTO

Como decorrência do estudo anterior, foram implantadas as seguintes propostas de melhoria.

a) Modelo de propostas e contratos com maior nível de detalhamento: o modelo criado

teve seu nível de detalhamento bastante ampliado com a intenção de
esclarecimento ao cliente das partes integrantes a serem contratadas bem como as
obrigações a serem cumpridas;

Nesse sentido funcionou como divisor de águas, facilitando o entendimento e a

negociação através da justificativa dos preços apresentados em comparação com a
concorrência. Notou-se também uma dificuldade em definir os limites e separar as
fases de detalhamento executivo e de detalhamento de interiores no modelo proposto e
no processo funcional;

b) Formulários de levantamento de dados do cliente: a utilização deste Formulário se

deteve apenas no papel de roteiro para a entrevista, não sendo utilizado na maioria
dos casos sob a alegação de que “quebraria o ritmo e a condição de conversa
informal” por parte do entrevistador;

Visto que na grande maioria dos casos apenas o diretor participa da entrevista, a
iniciativa de enquadrar-se em procedimentos técnicos foi deixada em segundo plano,
em detrimento de uma metodologia de trabalho pessoal. A falta de conhecimento dos
requisitos do cliente por parte dos envolvidos no projeto, permanece uma constante
ainda a ser modificada;

c) Formulário de levantamento de dados e características da edificação: obteve um

grande sucesso no que diz respeito às reformas e planejamento de interiores em
conjunto com o levantamento fotográfico. Sendo este último muito insatisfatório,
principalmente para obras em locais distantes, devido às restrições do tipo de mídia
utilizada (fotografia convencional). O formulário facilitou principalmente a fase de
tomadas de preços para a execução da obra.

d) Banco de dados e Programas de Gerenciamento: a utilização de fluxogramas com

as datas de entrega das etapas, colocados em locais visíveis, facilitou a
compreensão de todos os envolvidos internos no processo. Estes diagramas eram
gerados inicialmente por softwares de gerenciamento de projetos com a intenção
de retroalimentar um banco de dados para posterior análise das relações de
produtividade e rentabilidade.

Devido a cortes orçamentários e a necessidade do uso de programas legalizados, o

software de gerenciamento acabou sendo inutilizado e o banco de dados está sendo
gerado por planilhas quantitativas do departamento administrativo.

e) Normatização dos padrões internos de desenho: facilitou o trabalho dos

desenhistas no que diz respeito à necessidade de excessivas revisões por parte da
equipe, o usuário pode ter sua atenção voltada para o trabalho propriamente dito e
as decisões relativas à formalização da tarefa passaram a ser automáticas,
liberando os gerentes para outras funções;

Uma das maiores dificuldades encontradas está na confecção da biblioteca de

detalhes, visto que em larga escala, inexiste a repetição sistemática das técnicas e
padrões de acabamento;

f) Planilha descritiva de especificações e características dos ambientes ou memorial

descritivo: facilitou as etapas seguintes ao projeto como quantificação e contratação
da mão de obra. Este sistema ocasionou um aumento de responsabilidade por
parte dos gerentes ao real atendimento das necessidades do cliente. Por exemplo:
locação e quantificação de tomadas em um ambiente;

g) Sistema de padronização CAD: a implantação do sistema proposto pela ASBEA

não se deu por completo apenas no item “Configurações de cores e penas” em
função da necessidade do escritório manter seu próprio padrão;

h) Padronização da nomenclatura do sistema de arquivos: implantada com sucesso

salvo no departamento administrativo e secretaria, uma vez que não se encontram
interessados na interoperabilidade e acessibilidade de seus arquivos financeiros
com a equipe de projeto, mesmo depois de comunicados, continuaram funcionando
como um setor isolado dentro do processo de melhoria da qualidade;
 i) Registros de informações de alterações de projeto: o repasse destas informações,
apesar de padronizado em sistema de relatório, continuou prejudicado pela falta de
contato direto sistemático entre as equipes de projeto e obra. Seriam necessários
talvez outras mídias mais rápidas como fotos digitais encaminhadas pela Internet,
para a transferência de informação com maior eficiência.

j) O sistema de encaminhamento das correspondências eletrônicas por sua vez

obteve melhora satisfatória com a sistematização e a atribuição de competências.
O sistema de armazenamento e back-up destas informações, porém, permanece
ainda extremamente deficiente;

O registro de reclamações do cliente é feito parcialmente, pois somente a equipe de

projeto documenta estas informações, visando análise posterior.

5. ÊNFASE NOS RECURSOS HUMANOS

Grilo (2002), aponta ainda que o relacionamento entre cliente, construtor e projetista influencia
diretamente no desempenho do empreendimento e que a prestação de serviços requer um
treinamento constante dos recursos humanos, em razão do alto grau de contato com os clientes e
os outros membros da própria equipe

Como descrito acima, não se pode obter o nível esperado de eficiência na implantação de
qualquer sistema de qualidade, sem antes focalizar a atenção na resolução de questões de
relacionamento na equipe interna. Cita ainda: “A gestão dos recursos humanos pode promover a
harmonização das praticas de trabalho, a transparência das comunicações e o estabelecimento
de um ambiente favorável a cooperação.”

Devido ao caráter do artigo anterior, as propostas implantadas estão voltadas para o registro e
documentação de informações, não se obtendo respostas a problemas relacionados à gestão dos
recursos humanos. Como conseqüência o processo não obteve progressos além da esfera
gerencial e documental, gerando, mesmo após várias reuniões, um clima de insatisfação e baixa
produtividade por parte da equipe.

Resolveu-se então tomar como novo elemento principal dentro do plano de qualidade o sistema
de treinamento e de atribuições de competências na tentativa de imprimir formalidade no
cumprimento das tarefas diárias entre os membros atuantes, liberando a gerência da fiscalização
de pequenas atribuições. (Romano, Back e Oliveira, 2002).

5.1 Problemas relativos a gestão de recursos humanos

Durante a fase de análise das propostas, oriundas do artigo anterior, foram constatados diversas
deficiências que atingem diretamente a motivação e a conseqüente produtividade do funcionário.
Essas deficiências podem ser atribuídas diretamente à divisão da estrutura organizacional e
metodologia de trabalho da empresa.

a) Uso de mão de obra inadequada: a equipe executiva de projeto é constituída na

sua maior parte, de estagiários - devido à sua baixa remuneração. Por sua vez
estes possuem níveis de formação, aprendizado e maturidade diferentes,
prejudicando assim o profissionalismo das tarefas executadas;

b) Uso inadequado da mão de obra: a falta da programação de eventos e a

necessidade de cumprimento dos prazos levam a um tratamento emergencial a
todas as tarefas, ocasionando a delegação excessiva de tarefas fundamentais ao
bom andamento das etapas de projeto a funcionários não corretamente treinados
gerando atraso na entrega e desperdício de tempo;
 c) Deficiências no relacionamento entre os departamentos: devido à falta de
profissionalismo e aos constantes erros por parte das equipes, o confronto e o
antagonismo são inevitáveis. Soma-se a isto a falta de visão sistêmica e de
conjunto do processo, bem como falta de espírito de equipe que dificultam o
alcance do objetivo principal;

d) Alocação inadequada de mão de obra: a falta de rotatividade de funcionários entre

os departamentos gera sobrecargas e vazios de produção em outros;

e) Insatisfação da mão de obra: baixa remuneração, ausência de plano de cargos e

salários e falta de perspectiva de ascensão profissional geram a inconformidade do
funcionário e a queda na motivação da equipe.

5.2 Novas propostas de melhoria

Dentre as propostas sugeridas podemos destacar:

a) Confecção do Mapa de competências: com a finalidade de evidenciar todos as

atividades constituintes da fase de projeto, foi necessário a decomposição do
processo até o nível das tarefas que compõem as atividades. Segundo Romano et
all (2002) as tarefas são trabalhos executados por uma única equipe ou célula.
Como por exemplo: revisão do projeto estrutural;

b) Atribuição de competências e de sistema de tarefas por hierarquia: após o

mapeamento foi necessário atribuir quem, o que e quando serão feitas as
atividades . Esta distribuição de tarefas acaba por servir também como medidor do
nível de conhecimento acumulado de cada elemento, criando uma espécie de
hierarquia e disputa por uma função, motivando os funcionários ao aprendizado;

c) Metodologia de treinamento: os funcionários ficam responsáveis por uma ou mais

atividades específicas por um tempo determinado. Neste ínterim recebem
treinamento “on job” e uma posterior avaliação do seu desempenho onde serão
analisados: assiduidade, “timing”, desenvolvimento pessoal e interação com a
equipe e o projeto. Ao fim deste período é feito um sistema de rodízio de
atribuições;

d) Sistema de bonificação por produção: após serem identificados os funcionários de

melhor desempenho/produção, estes são gratificados com uma bonificação
percentual no seu salário;

e) Aulas extra-expediente: como parte complementar ao processo de treinamento,

ocasionalmente são ministradas aulas fora do horário de trabalho, que possibilitam
“upgrade” dos funcionários e o conhecimento de outras tarefas integrantes do
próprio sistema de rodízio;

f) Planilhas inteligentes de produção: feitas em sistema de ambiente Windows. Estas

planilhas descrevem o serviço executado diariamente, deixando claro a todos os
envolvidos que etapas estão sendo desenvolvidas, facilitando a continuidade dos
trabalhos e a troca de informações;

g) Confraternizações periódicas: como forma de criar laços de amizade entre os

membros das equipes, amenizando possíveis conflitos de caráter pessoal, foram
instituídas reuniões periódicas fora do ambiente de trabalho.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O porte da empresa estudada e a conseqüente baixa amplitude de seu capital para investimento,
aliados à acirrada concorrência do mercado através da contratação pelo menor preço, dificultam a
sua estabilização e posicionamento no mercado.

O aumento da complexidade dos produtos e tecnologias, o crescente nível de exigência por parte
dos clientes e as margens de lucro em constante declínio, apontam para uma visão estratégica
que deve necessariamente passar por uma urgente valorização profissional.

Segundo Grilo (2002) os clientes não confiam na liderança dos projetistas devido aos diversos
fatores enunciados anteriormente. Os arquitetos estão perdendo mercado para engenheiros e
gerenciadores por sua notória habilidade em planejamento e gerenciamento. Valorizam a
qualidade técnica do projeto e se esquecem que os clientes buscam serviços de qualidade. A
estética não é mais o principal requisito das edificações, estas devem ser eficientes do ponto de
vista econômico, energético e arquitetônico.

Tido como importante fator para o sucesso de uma organização as relações interpessoais são em
sua maioria de cooperatividade. Porém entre os agentes envolvidos no processo construtivo,
construtores e clientes por exemplo, persistem ainda relações de adversidade que podem ser
atribuídas ao excesso de alterações, falta de controle das mesmas, o posicionamento na
resolução dos conflitos, falha na documentação e comunicação e falta de espírito de equipe.

Cada vez mais as atribuições de projeto são delegadas a terceiros em função da sua
complexidade e necessidade de especialização, contribuindo mais uma vez para a desvalorização
do serviço prestado pelo arquiteto dificultando a sobrevivência de pequenas empresas no
mercado que ainda se baseiam em antigos métodos e processos.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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arquitetura e urbanismo. Pini, São Paulo, 1999.
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ROMANO, F.V. , BACK N. , OLIVEIRA R. A importância da modelagem do processo de projeto para o
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TZORTZOPOULOS, P. Contribuições para o desenvolvimento de um modelo do processo de projeto
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Rio Grande do Sul. Curso de Pós-Graduação em Engenharia Civil. Porto Alegre. Janeiro de 1999.
YIN, R. K. Case study research: design and methods. Sage Publications Inc. 1994.