NEGOCIAÇÃO AVANÇADA E

SOLUÇÕES DE CONFLITOS

JOSÉ AUGUSTO WANDERLEY

1
 APRESENTAÇÃO

Sempre que alguém tiver um objetivo e só puder alcançar este objetivo através de um acordo,
de uma combinação, de um entendimento, vai ser preciso negociar. Negociação é uma
competência fundamental para pessoas, empresas, empreendedores e líderes, entre outras
coisas, porque passamos boa parte do nosso tempo negociando. E a importância da negociação
pode ser avaliada com o exemplo da Microsoft. Em 1978, a empresa era formada por um pequeno
grupo de pessoas, mas foi a negociação com a IBM que permitiu o grande salto. Foi quando Bill
Gates vendeu o sistema operacional MS-DOS para os microcomputadores que a IBM estava
desenvolvendo. E o que foi relevante neste caso é que para o desenvolvimento do seu sistema
operacional, a Microsoft precisou comprar o sistema operacional QDOS da Seattle Computer
Systems. Ou seja, houve negociação em todo processo de produção do software.

Mas erros nas negociações também podem representar prejuízos significativos, como foi o
caso da rede de Supermercados Paes Mendonça. Esta rede estava em processo de grande
expansão por todo o Brasil e, para prosseguir neste processo, resolveu comprar a rede de
Supermercados Disco. E como resultado, o Paes Mendonça faliu. É que o Disco tinha, entre outras
coisas, dívidas trabalhistas impagáveis que não foram percebidas pelos negociadores do Paes
Mendonça.

Um ponto importante com relação à negociação é que quem compreende o que leva ao
sucesso numa negociação compreende o que leva ao sucesso em tudo na vida. Os princípios do
sucesso são milenares e os mesmos desde os primórdios da humanidade, e vale uma constatação
de Earl Nightingale naquilo que ele considera como sendo o mais estranho segredo do mundo:

“Pessoas que tem sucesso e as que falham sempre na obtenção de resultados estão
sujeitas aos mesmos princípios. As mesmas leis e procedimentos que podem nos levar
para uma vida de sucesso, riqueza, felicidade e todas as coisas com que sempre
sonhamos, também podem nos levar à ruína. Tudo depende da forma como os
usamos para o bem ou para o mal”.

Sou Master Practitioner em Programação Neurolinguística e tenho formação em coaching

pessoal e executivo. Já realizei mais de 1.000 Seminários para mais de 30.000 participantes em
empresas e instituições de todos os setores. Sou autor do livro Negociação Total, 24ª edição, e dos
e-books O Poder de Vencer e os Princípios Universais do Sucesso e Como Conduzir Negociações
Avançadas.

Além de Negociação, também realizo treinamentos em (1) Excelência de Desempenho, Poder

Pessoal e Inteligência Emocional; (2) Coaching Gestáltico para Alta Performance; (3) Liderança
Empreendedora e Desenvolvimento de Equipe

Finalmente, um ponto extremamente relevante é que negociação é uma competência cognitivo-

comportamental, ou seja, é muito importante conhecer os princípios e fundamentos, mas só isto
não basta. É preciso praticá-los até que eles se transformem em hábitos, em condicionamentos, ou
seja, numa segunda natureza, É como aprender a andar e a dirigir automóvel.

José Augusto Wanderley

(21)2205-3608 e (21)99953-1119
jawander@jawanderley.pro.br
www.jawanderley.pro.br

Professor José Augusto Wanderley 2

1. ORIENTAÇÕES E INSTRUÇÕES

Professor José Augusto Wanderley 3

MIN - MODELO INTEGRADO
DE NEGOCIAÇÃO

RELACIONAMENTO PROCESSO DE
INTERPESSOAL NEGOCIAÇÃO

JOGO INTERNO CONHECIMENTO DO

ASSUNTO/NEGÓCIO

1º CENÁRIO
2º CENÁRIO
3º CENÁRIO

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 ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
1) Preparação (Também é um exercício de imaginação do futuro)
 (O que se quer, para que se quer e o que precisa ser feito. As duas óticas)
 Identifique tudo que vai ser negociado. Defina seus objetivos. Qual o foco?
 Formas de negociar: barganha ou solução de problemas
 Boa formulação de objetivos. Justificativas para os seus objetivos
 Margens (desejável e limite) e a MADI - Melhor Alternativa Disponível em Caso de Impasse
 Utilizar o MIN - Modelo Integrado de Negociação e a Matriz de Preparação
 Pensar em termos de ZAP - Zona do Acordo Possível
 Planejar as concessões. Escada e Matriz de Concessões
 Prevenir-se para superação de conflitos e impasses
 Levar em conta as dimensões informação, tempo e poder
 Planejar as etapas subsequentes

2) Abertura (Relacionamento e diálogo) Objetivos da etapa > ação > feedback

 Gerar confiança e promover o clima (nós e nós/eles). Evitar a queda de braço
 Criar condições para desenvolver o processo de negociação
 Definir o propósito e a agenda, quando for o caso

3) Exploração (Diagnóstico - primeiro compreender e só depois encontrar a solução)

 Buscar informações importantes para a etapa de apresentação
 INEVDT - Interesses, Necessidades, Expectativas, Valores, Desejos e Temores
 Descobrir o problema, as necessidades, interesses, motivações e o tempo do outro
 Verificar os pressupostos levantados na Preparação (fatos x pressupostos)
 Ajustar a preparação à situação encontrada

4) Apresentação (Influenciar levando em conta o conteúdo, a forma e o processo)

 Enunciar características, soluções e benefícios (CSB). O que o outro ganha ou perde
 Apresentar em termos de INEVDT
 Apresentar argumentos ou procedimentos para sensibilizar a outra parte. Tenha repertório
 Propor termos e condições para o negócio: razão e emoção

5) Clarificação (Identificar o impacto causado e a resposta obtida pela apresentação)

 Identificar e responder ao feedback recebido.
 Esclarecer dúvidas, superar resistências e responder às objeções
 Ajustar termos e fazer concessões oportunas para o acordo

6) Ação Final (bom acordo, mau acordo ou impasse)

 No caso de acordo, definir os termos, com checklist de tudo que deve fazer parte do acordo
 Cuidado com problemas de comunicação. Será que temos os mesmos entendimentos?
 Promover a decisão identificando o que precisa ser feito para a realização do acordo
 No caso de impasse diagnosticar se a decisão foi boa ou ruim. Em função da ZAP era
possível o acordo com algum tipo de concessão?

7) Controle/Avaliação (Verificar resultados e promover melhorias)

 Verificar a qualidade do acordo e alimentar banco de dados
 Monitorar o cumprimento do acordo e o que fazer em caso de descumprimento
 Promover os ajustamentos necessários à efetivação do que foi acordado
 Aprender com a experiência

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 - FORMAS DE NEGOCIAR -

ESTRUTURA DA QUANTIDADE DE
TEMPO GASTO EM CADA ETAPA

 PREPARAÇÃO
 ABERTURA
 EXPLORAÇÃO

 APRESENTAÇÃO
 CLARIFICAÇÃO

 AÇÃO FINAL

 CONTROLE/
AVALIAÇÃO

MODELO A MODELO B

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ESTRUTURA DA PREPARAÇÃO DE
UMA NEGOCIAÇÃO

COMO:
MOMENTOS DE UMA O QUE PROCEDIMENTOS
NEGOCIAÇÃO E TÁTICAS

ANTES DA REUNIÃO DE
NEGOCIAÇÃO CHECK LIST DA PREPARAÇÃO

ABERTURA

EXPLORAÇÃO

APRESENTAÇÃO

CLARIFICAÇÃO

AÇÃO FINAL

PÓS-REUNIÃO DE
NEGOCIAÇÃO

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 EXERCÍCIOS

ETAPAS/EXERCÍCIOS

Objetivos

 Conscientização da importância das etapas dentro do processo de negociação, bem

como da razão e das características de cada uma delas.

 Prática da teoria relativa às etapas do processo de negociação.

Instruções

 Os participantes serão organizados em grupos. Cada um dos lados recebe um conjunto

de informações, sendo algumas comuns e outras específicas para um e para outro
lado.

 O exercício terá as seguintes etapas:

 Preparação _______________ minutos (grupos separados)

 Negociação _______________ minutos (grupos juntos 2 a 2)

 Controle/Avaliação _______________ minutos (grupos juntos 2 a 2)

 Comentários _______________ minutos (plenário).

 Para a preparação, consultar as Etapas do Processo de Negociação.

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 EXERCÍCIO/ETAPAS
Roteiro para Avaliação
(Para ser efetuada somente após a negociação)
Instruções:

Após ter conhecimento das condições da outra parte:

1) Identifiquem a importância de cada etapa e de que forma ela contribuiu para os
resultados da negociação;
2) Identifiquem o que poderia ser feito diferente e melhor;
3) Porque é fundamental seguir as etapas do processo de negociação?

1) Preparação

2) Abertura

3) Exploração

4) Apresentação

:
5) Clarificação

6) Ação Final

7) Controle/Avaliação (Imediato)

:Observações:
1) Comece a avaliação pela Abertura e só avalie a Preparação no final.
2) Lembrar que entre os objetivos da avaliação estão:
a) realizar aprendizagem;
b) descobrir o que poderia ter sido feito (ampliar possibilidades) e não justificar o
que se fez.

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 EXERCÍCIO
FORMAS DE NEGOCIAR

OBJETIVOS

 Identificar as formas de fazer uma negociação

INSTRUÇÕES

 Os participantes serão organizados em grupos com três papéis. Cada um dos lados
recebe um conjunto de informações típicas do seu papel

 O exercício terá as seguintes etapas:

 Preparação _______________ minutos (grupos separados)

 Negociação _______________ minutos (grupos juntos 2 a 2)

1a. negociação (Estrela. País das Empresas Brasa e Buscapé)

____________minutos (Nesta negociação não é permitido ler a folha com o
seu papel. Pode ser lido qualquer apontamento que tiver sido feito na etapa
de preparação)

2a. negociação (Roca Sales. País do Sr. Robledo) ___________ minutos (Nesta
negociação as Empresas Brasa e Buscapé poderão negociar juntas ou
separadas com o Sr. Robledo. Tudo depende do resultado da 1a. negociação)

 Controle/Avaliação _______________ minutos (grupos juntos 2 a 2)

 Comentários _______________ minutos (plenário).

 Para a preparação, sugere-se consultar as Etapas do Processo de Negociação.

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 EXERCÍCIO/FORMAS DE NEGOCIAR
Roteiro para Avaliação
(Para ser efetuada somente após a negociação)
Instruções:

Após ter conhecimento das condições da outra parte:

1) Identifiquem a importância de cada etapa e de que forma ela contribuiu para os
resultados da negociação;
2) Identifiquem o que poderia ser feito diferente e melhor;
3) Porque é fundamental seguir as etapas do processo de negociação?

1) Preparação

2) Abertura

3) Exploração

4) Apresentação

:
5) Clarificação

6) Ação Final

7) Controle/Avaliação (Imediato)

:Observações:
1) Comece a avaliação pela Abertura e só avalie a Preparação no final.
2) Lembrar que entre os objetivos da avaliação estão:
a) realizar aprendizagem;
b) descobrir o que poderia ter sido feito (ampliar possibilidades) e não justificar o
que se fez.

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 EXERCÍCIOS/FINAL
Roteiro para Avaliação
(Para ser efetuada somente após a negociação)
Instruções:

Após ter conhecimento das condições da outra parte:

1) Identifiquem a importância de cada etapa e de que forma ela contribuiu para os
resultados da negociação;
2) Identifiquem o que poderia ser feito diferente e melhor;
3) Porque é fundamental seguir as etapas do processo de negociação?

1) Preparação

2) Abertura

3) Exploração

4) Apresentação

:
5) Clarificação

6) Ação Final

7) Controle/Avaliação (Imediato)

:Observações:
1) Comece a avaliação pela Abertura e só avalie a Preparação no final.
2) Lembrar que entre os objetivos da avaliação estão:
a) realizar aprendizagem;
b) descobrir o que poderia ter sido feito (ampliar possibilidades) e não justificar o
que se fez.

Professor José Augusto Wanderley 12

2. ARTIGOS

Professor José Augusto Wanderley 13

1 - A MATRIZ DE PREPARAÇÃO: COMO SE PREPARAR MUITO MELHOR
PARA UMA NEGOCIAÇÃO
José Augusto Wanderley
Consultor em Negociação e Excelência de Desempenho,
autor do livro Negociação Total 24ª Ed. Editora Gente**

Existem inúmeras razões que podem levar uma negociação ao fracasso, Mas o principal “pecado”
é não ter presente que a maioria das negociações se ganha ou se perde de acordo com a
qualidade da preparação, entre outras coisas, quando não se faz uma análise de riscos. Benjamin
Franklin costumava dizer: “quem não leva a sério a preparação de algo, está se preparando para o
fracasso”. Assim, se quiser fracassar, você já tem a receita e pode fazer o que muita gente
faz: inventar uma porção de desculpas para não se preparar, tais como, “não é preciso, eu já sei
tudo”, ou então, “eu não tenho todos os dados, foi tudo de imprevisto, ou eu não tenho tempo”.
Esta é apenas uma pequena lista das desculpas daqueles que se preparam para o fracasso.

“De acordo com o Cabem algumas considerações. (1) quem não tem tempo para preparar
filósofo Sun Tzu, é vai acabar tendo que arranjar tempo para o retrabalho ou para amargar o
preciso ver uma fracasso; (2) existem duas espécies de preparação, a específica e a não
situação por dois específica. A específica é quando se sabe de antemão com quem se vai
pontos de vista, o negociar. A não específica é para as negociações imprevistas. Esta
nosso e o do outro preparação é do tipo corpo de bombeiros. Os bombeiros se preparam para
lado. Mas, apagar incêndios, não importa onde e como ocorram, (3) a questão da
atualmente isso só dinâmica emocional: o ser humano age no sentido de buscar o prazer e
não basta, é preciso evitar a dor. E não existe nada atraente em preparar uma negociação, a
um terceiro, que é o menos que você consiga dar um grande significado à preparação, como na
de um observador história dos três operários que estavam fazendo uma mesma obra e
neutro” perguntados sobre o que estavam fazendo responderam respectivamente:
“Estou assentando pedras”, “Estou fazendo uma escada”, “Estou
construindo uma catedral”. Portanto uma mesma obra suscitou três respostas muito diferentes. A
maioria das pessoas não prepara porque acha que está assentando pedras. Se conseguir
entender que preparar uma negociação é construir uma catedral, já temos um excelente ponto de
partida.

Também é preciso que se domine a tecnologia de preparação. De acordo com Sun Tzu é preciso
ver uma situação por dois pontos de vista, o nosso e o do outro lado. Mas, atualmente, isto só não
basta, é preciso um terceiro, que é o de um observador neutro.
Por outro lado, podemos seguir com Ilya Prigogine, Prêmio Nobel de Química, que postula o fim
das certezas. Isto quer dizer que o enfoque determinístico já era. Assim, também temos que adotar
uma abordagem probabilística. Para tanto considere três possibilidades: Otimista, ou o que de
melhor pode acontecer. Assim, esteja preparado para o melhor, caso contrário você poderá não
percebê-lo e perder oportunidades, ou seja, achar que é bom demais para ser verdade. Nem tudo
é tempestade. À vezes os ventos sopram a favor. Pense depois no que seria o mais provável,
tendo em vista não só o que aconteceu no passado, mas também as tendências que estão se
manifestando, bem como as projeções de futuro. E finalmente no que pode acontecer de pior.
Sempre pode acontecer a Lei de Murphy. Sempre pode aparecer um imprevisto, uma surpresa
negativa. De qualquer forma, é preciso que se esteja atento aos pequenos sinais que podem tanto
se transformar em tempestades como em grandes oportunidades. Assim, baseado nestes pontos
de vista e possibilidades, e para que se possa fazer uma análise de risco, desenvolvi a Matriz de
Preparação de uma Negociação: que é uma estrutura conceitual única, que já testei em meus
seminários de negociação com resultados surpreendentes e extremamente positivos, fazendo,
inclusive, com que os participantes mudassem radicalmente a forma como vinham conduzindo
suas negociações, inclusive as que já estavam em andamento.

Professor José Augusto Wanderley 14

 MATRIZ DE PREPARAÇÃO Para se preparar bem uma negociação
é fundamental que se leve em conta 9
dimensões. Em geral, as pessoas
Possibilidades de Desfecho levam em conta uma ou no máximo
duas dimensões. Quem for otimista,
considera a dimensão Eu/Otimista. O
Pontos de Vista Otimista Realista Pessimista pessimista a dimensão Eu/Pessimista.

Dominar esta matriz requer um bom

Eu
aprendizado, mas compensa. Você
Outro
terá uma visão mais abrangente de
Neutro suas negociações. A estratégia de
aprendizado comporta três passos. Primeiro, aprenda a ver a situação pela sua ótica,
considerando as três probabilidades. Depois, pela ótica do observador neutro. E, finalmente, pela
ótica do outro. Houve um tempo em que considerei que o segundo passo deveria ser ver a
situação pela ótica do outro, mas constatei que para a maioria das pessoas isto é mais difícil.

A partir da Matriz, cabem algumas considerações;

1. No caso de uma negociação com mais de duas partes, as linhas da Matriz devem
contemplar todas as partes envolvidas;
2. Para utilizar a Matriz, é preciso criatividade e imaginação. Não se trata, portanto, de um
exercício burocrático. Na realidade, a preparação é um exercício de imaginação e
criatividade;
3. O que de pior pode acontecer para um negociador? Negociar com uma pessoa desonesta e
muito competente. Um caso clássico disto foi a negociação entre Hitler e Neville de
Chamberlain, primeiro ministro do Reino Unido, para tratar da questão da paz na Europa,
envolvendo a posse dos Sudetos na Tchecoslováquia. Chamberlain foi iludido por Hitler e
fez um péssimo acordo;
4. Tenha planos contingenciais para os casos de imprevisto;
5. Tenha presente que o que importa, não é o que você faz, mas a resposta que você obtém
pelo que faz. Assim, se o que você estiver fazendo não levar para onde você quer, tenha
alternativas e mude;
6. Saiba quando é importante mudar, mas também quando é importante manter posição e isto
se chama flexibilidade. As duas frases abaixo, explicitam melhor o que é flexibilidade:
 “Insanidade é fazer as mesmas coisas repetidas vezes e esperar obter resultados
diferentes”. (Jeff Olson)
 “Quando nada parece ajudar, eu vou e olho o cortador de pedras martelando sua rocha
talvez cem vezes sem que nem uma só rachadura apareça. No entanto, na centésima
primeira martelada, a pedra se abre em duas, e eu sei que não foi aquela a que
conseguiu, mas todas as que vieram antes”. (Jacob Riis)
Isto significa que flexibilidade é comportamento adequando à situação.

De qualquer forma, tenha presente o que disse Albert Einstein: “A mente que se abre para uma
nova ideia jamais volta ao seu tamanho original”. Assim, quando você compreender a Matriz de
Preparação da Negociação, você vai se abrir para novas possibilidades e resultados.

Professor José Augusto Wanderley 15

 Outras considerações sobre a preparação: 1) prepare-se para todas as Tenha presente que
etapas. A negociação tem sete etapas. Sempre tenha presente que a o que importa, não é
negociação não acaba quando o acordo foi firmado, mas sim quando o o que você faz, mas
acordo foi cumprido; 2) Procure saber se a negociação deve ser conduzida a resposta que você
na base da barganha de propostas ou na base da solução de problemas. obtém pelo que faz.
Isto pode fazer uma grande diferença; 3) tenha cuidado com discursos do Assim, se o que
tipo ganha/ganha. Só sabe, efetivamente o que é ganha/ganha, quem você estiver fazendo
conhecer muito bem o que sejam as táticas ganha/perde, como a falsa não levar para onde
negociação, a surpresa final, o falso acordo e uma série de táticas você quer, tenha
psicológicas. Caso contrário pode-se estar sendo profundamente ingênuo alternativas e mude
4) Faça uso do MIN – Modelo Integrado de Negociação.

O MIN é um modelo que desenvolvi com o objetivo de possibilitar uma abordagem holística de uma
negociação. Tem como ponto de partida uma pergunta bastante simples: Quais são todas as
condições necessárias e suficientes para que se tenha sucesso em qualquer negociação, seja ela
aos níveis estratégico, tático ou operacional, não importando o grau de complexidade envolvido.
Compreende cinco aspectos fundamentais e presentes em toda e qualquer negociação, que são:
(a) conhecimento do negócio, pelas óticas técnica, financeira, contábil, jurídica, tributária, etc.
(b) os cenários da negociação. Toda negociação ocorre em três cenários: o primeiro é aquele em
que se dá a negociação. O segundo é o do eleitorado, ou, seja das pessoas importantes para os
negociadores. O terceiro é o do macro-ambiente econômico e social. (c) o processo de
negociação, suas etapas, estratégias e táticas de informação, tempo e poder, as formas de se
fazer concessões e de superar impasses e objeções;
d) o relacionamento interpessoal, que importa, entre outras coisas, nos estilos comportamentais de
negociação, catalisador, apoiador, analítico e controlador e
(e) a realidade pessoal do negociador, com suas crenças, valores, determinação, paixão e
capacidade para superar adversidades.

O que qualquer negociador que queira alcançar um patamar de excelência deve ter presente é que
sem uma boa preparação, não há possibilidade de sucesso real. Assim, prepare suas
negociações. Construa a sua catedral que você vai começar a ver que existem milagres e sempre
tenha presente que quem pode o mais pode o menos.

**Negociação Total foi indicado no site da Exame como um de dez livros para quem quiser
negociar melhor e foi o único livro de autor brasileiro.
Segue o link:
http://exame.abril.com.br/pme/noticias/os-livros-para-empreendedores-que-desejam-negociar-
melhor#6
.

Professor José Augusto Wanderley 16

 2 - CRÍTICA AO PROJETO HARVARD DE NEGOCIAÇÃO
José Augusto Wanderley
Consultor em Negociação e Excelência de Desempenho, autor do livro
Negociação Total 24ª Ed. Editora Gente

Isaac Newton, o genial físico inglês, quando perguntado sobre o porquê havia percebido o que
outros não tinham enxergado, respondeu: “Eu vi mais longe porque subi em ombros de gigantes”.
Inegavelmente, o Projeto Harvard representou um marco extremamente relevante no
desenvolvimento das teorias e práticas de negociação, que foi a utilização da Solução de
Problemas como uma forma de se negociar. Através da Solução de Problemas foi possível, por
exemplo, o acordo de Camp David entre o Egito e Israel, acordo que teria sido inalcançável com a
utilização das formas tradicionais de negociação. Entretanto, apesar dos seus inúmeros méritos, a
abordagem do Projeto Harvard continha vulnerabilidades e sofreu críticas bastante procedentes.

As críticas
De acordo com o Projeto Harvard, existem três formas de se conduzir uma negociação, que são a
do negociador durão e de confronto, que negocia com base na Barganha de Propostas Agressiva,
a do negociador bonzinho, que tende a conceder continuamente, e a do negociador que age com
base na Solução de Problemas.

Uma crítica consistente ao Projeto Harvard é que não foi considerada outra forma de se conduzir
uma negociação, que é a da Barganha Suave, que pode ser utilizada com sucesso numa grande
quantidade de casos. O que deve ser ressaltado é que o objetivo de qualquer barganha, seja ela
agressiva ou suave, é o mesmo: obter o máximo de concessões e, se possível, chegar ao limite do
outro negociador. O que diferencia as duas é que na Barganha de Propostas Agressiva não existe
a menor preocupação com o relacionamento entre as partes. Assim sendo, tende a provocar
ressentimento, raiva e o desejo de vingança, que vai se materializar quando a oportunidade
aparecer.

Já na Barganha Suave, além do objetivo de se obter o máximo possível de concessões, também é

considerado muito importante manter um ótimo relacionamento com a outra parte. E, ainda mais,
dar ao outro negociador a sensação de que levou vantagem e venceu. É em função disto que
existe o verdadeiro e o falso Ganha/Ganha.

Outra crítica consistente ao Projeto Harvard é que, embora não reste a menor dúvida de que a
Solução de Problemas seja um caminho extremante importante, não são identificadas todas as
dificuldades existentes no processo de tomada de decisão e, consequentemente, na solução de
problemas. Assim, um estudo conduzido por Paul Nutt, professor da Universidade de Ohio,
abrangendo um período de 19 anos com executivos e gerentes de 365 empresas, mostrou que
mais de 50% das decisões, de uma forma ou de outra, fracassaram.
Reforçando este estudo há a constatação da demissão ou da aposentadoria forçada de um
número razoável de CEOs. Só em 2000, por exemplo, foram cerca de 40 em empresas da lista da
Fortune 500, tais como Compaq, Gillette, Hewlett-Packard, Xerox e Motorola. O fato é que embora
a Solução de Problemas seja uma forma extremante poderosa e útil de se conduzir uma
negociação, também é a mais difícil e, além do mais, não é a melhor e mais adequada para todos
os contextos e situações como o Projeto Harvard quer fazer crer.

Professor José Augusto Wanderley 17

A Negociação Total
Em função disto, desenvolvi a abordagem que chamo de Negociação Total, que tem como
princípio que o sucesso depende das decisões, escolhas e ações do negociador, e que uma
decisão é tão boa quanto a melhor alternativa que se conseguiu encontrar. Assim sendo, vejamos
três pontos importantes da abordagem adotada em Negociação Total:

1) Existem quatro formas principais de se conduzir uma negociação: Solução de Problemas,

Barganha de Propostas Agressiva, Barganha Suave e Barganha Intermediária. Também deve ser
ressaltado que os procedimentos do negociador bonzinho ou os do acomodado, que não se
empenha muito para chegar ao limite do outro, são maneiras inferiores de se conduzir uma
negociação, mas que mesmo assim, podem ser utilizadas como no caso de negociações de menor
importância ou quando um valor médio, ou até mesmo o limite, puder ser adotado, em função de
uma relação benefício/custo aceitável ou quando a situação exigir uma resposta urgente, em
decorrência dos danos provocados pela demora.

2) Nenhuma das formas de negociação se aplica a todos os contextos e situações. Assim sendo,
não existe “a melhor forma” de se conduzir uma negociação e o Projeto Harvard se equivoca
quando quer estender a Solução de Problemas a todas as situações e contextos.

3) Qualquer uma das formas de negociação pode ser extremamente adequada se utilizada no
contexto apropriado. Entretanto, pode ser danosa caso seja utilizada em contextos inadequados. A
Barganha de Propostas Agressiva, por exemplo, é utilizada, e com muito êxito, pelos compradores
de supermercado. Entretanto, se utilizada nas negociações internas de uma empresa que seja
constituída basicamente pelo chamado “trabalhador do conhecimento”, trará como resultados um
clima organizacional da pior qualidade, conflitos destrutivos e um Perde/Perde generalizado. Ou
seja, jamais será possível se obter a tão desejada sinergia organizacional, que só pode ser
alcançada caso as negociações internas sejam conduzidas com base na Solução de Problemas.

A conclusão
Assim sendo, Negociação Total considera que todo negociador que queira ter uma compreensão e
um desempenho superior, aos níveis estratégico, tático e operacional, deve ter uma visão global e
abrangente de possibilidades e levar em conta todas as formas de se conduzir uma negociação.
Mas que é o momento, o contexto e a situação que vão definir a melhor forma a ser utilizada.
Portanto, só com competência, inteligência, sabedoria e responsabilidade por suas decisões,
escolhas e ações é que um negociador pode chegar a excelência de resultados.

Professor José Augusto Wanderley 18

 3 - A NEGOCIAÇÃO ENTRE SÍLVIO SANTOS E ZÉ CELSO: UMA AULA
PARA QUEM QUISER FAZER TUDO ERRADO

José Augusto Wanderley

Consultor em Negociação e Excelência de Desempenho,
autor do livro Negociação Total 24ª Ed. Editora Gente**

No final do mês de agosto do ano passado (2017), foi realizada no SBT uma reunião de
negociação entre Sílvio Santos e o teatrólogo Zé Celso, com a participação do prefeito de São
Paulo, João Dória. O propósito era se chegar a um acordo sobre o que fazer num terreno
pertencente ao apresentador e localizado no entorno do Teatro Oficina. Esse era um problema que
já vinha se arrastando há mais de 30 anos. Esta reunião, entretanto, foi um fracasso, redundou
num impasse e se transformou numa ótima aula sobre o que não fazer ao negociar. E se você
quiser saber o que aconteceu, basta ver no YouTube (o vídeo está disponível no final do artigo).

Alguns conceitos básicos de negociação

Três aspectos são fundamentais:

1) As formas de se negociar
Existem 4 formas de se conduzir uma negociação que são: barganha agressiva, barganha suave,
barganha intermediaria e solução de problemas. Quando se quer resolver conflitos, a melhor e
única forma de se negociar é a solução de problemas. E uma prova disto foi o Tratado de Camp
David, que selou a paz entre o Egito e Israel, com relação ao conflito da Península de Sinai. E não
resta a menor dúvida de que o conflito entre o Egito e Israel era bem maior do que o entre Zé
Celso e Sílvio Santos.

Basicamente os passos a serem seguidos na solução de problemas são os seguintes:

1) Definição do problema e do que se quer

2) Diagnóstico da situação
3) Estabelecimentos de alternativas de solução
4) Escolha da solução que melhor atenda aos interesses das partes
5) Implantação da solução.

E, diga-se de passagem, que estes são passos para se resolver qualquer problema, seja ou não
de negociação.

2) Dominar as competências necessárias para se conduzir reuniões de

negociação eficazes
O Tratado de Camp David só foi possível graças à existência de várias reuniões eficazes. E a
coordenação competente de Jimmy Carter, presidente americano, e de sua equipe, foi
extremamente importante para isto.

Professor José Augusto Wanderley 19

3) A preparação é fundamental
A maioria das negociações se ganha ou se perde de acordo com a qualidade da preparação. E isto
não é nenhuma novidade, pois Benjamin Franklin já havia constatado, por volta de 1750, que:
“Quem não leva a sério a preparação de algo está se preparando para o fracasso”. E o que se
pode concluir da reunião entre Sílvio Santos, Zé Celso e João Dória é que nenhum dos três estava
devidamente preparado, ou melhor, estavam muito mal preparados, provavelmente por
desconhecerem completamente o que seja uma negociação conduzida com base na solução de
problemas. Claramente não houve nenhuma preparação e isto é muito fácil de se constatar. Pode
um conflito que já vinha se arrastando por mais de 30 anos ser resolvido numa reunião de apenas
uma hora de duração e, ainda por cima, sem nenhuma coordenação efetiva? Na realidade, parecia
mais um ajuntamento de pessoas. Com toda a certeza, o tempo necessário seria muito maior, bem
como a quantidade de reuniões.

Procedimentos que deveriam ter sido adotados para se negociar com

base na solução de problemas

Pela ótica de Zé Celso

Zé Celso queria aproveitar o terreno para prosseguir com um projeto da arquiteta Lina Bo Bardi,
que previa um parque cultural público no entorno do teatro, localizado no Bexiga, região central de
São Paulo. Na reunião, mostrou este projeto, entretanto, não dispunha de nenhum projeto de
engenharia e nem de análise econômico-financeira. Isto significa que, mesmo que houvesse
doação, o terreno ia continuar baldio ou subutilizado. Se a negociação fosse com base na solução
de problemas, estes pontos seriam identificados, trabalhados em conjunto e solucionados. Mas é
claro que isto tudo não poderia ter sido feito apenas numa reunião de uma hora.

Pela ótica de Sílvio Santos

Sílvio Santos é o dono do terreno que circunda o Teatro Oficina e tem um projeto para a
construção de um empreendimento imobiliário composto por 3 torres. Mas existe uma série de
entraves que precisam ser solucionados. O Teatro Oficina é tombado e o empreendimento, para
ser construído, precisa passar pela aprovação do Conpresp e do Iphan, órgãos do patrimônio
municipal e federal, respectivamente. Cabe ressaltar igualmente, que o Condephaat, órgão do
patrimônio estadual, também impedia a construção do empreendimento, mas Sílvio Santos
recorreu e conseguiu sustar o impedimento.

Para Sílvio Santos existiam duas alternativas. Uma delas, vencer os obstáculos e construir as
torres no terreno. Para isto seria fundamental fazer uma análise benefício/custo da situação,
inclusive com uma análise de riscos. A outra alternativa seria estudar o que precisaria ganhar em
troca do terreno, considerando-se que a doação, como no fundo Zé Celso pretendia, estava fora de
questão.

Havia a possibilidade de permutas entre terrenos. O Ministério do Planejamento ofereceu uma lista
de terrenos da União para uma permuta com o empresário. Silvio Santos escolheria um lote da
lista e a União passaria a ser dona do espaço em volta do Teatro Oficina. Pelo que ficou
subentendido na reunião, nenhum dos terrenos foi considerado adequado por Sílvio e sua equipe.
Então, a questão seria, caso a negociação fosse conduzida com base da solução de problemas,
como identificar uma permuta justa que atendesse aos interesses de Sílvio? Como tornar a

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permuta uma opção irresistível para Silvio Santos? E se em vez de um fossem oferecidos dez
lotes?

Mas estas questões jamais passam pela cabeça de quem só sabe negociar com base na
barganha. Ou seja, saber como podem ser identificados os interesses das partes e como podem
ser encontradas alternativas de ganho comum.

Conclusão
A melhor forma para se resolver conflitos é a negociação com base na solução de problemas. Mas
sem muita competência ninguém consegue negociar com base da solução de problemas. E entre
estas competências está o que Bertrand Russel chamava de julgamento adiado, isto é, ver a
situação sem tirar conclusões precipitadas. E também usar técnicas de criatividade, como o
pensamento lateral de Edward de Bono, ou o mapa de ideias de Tony Buzan. Eu, particularmente,
gosto muito do Campo de Forças de Kurt Lewin, que é o que utilizo quando dou consultoria para a
preparação de negociações.

Também deve ser registrado que foi com base na solução de problemas, e contando com a
consultoria de William Ury, que Abílio Diniz resolveu seu conflito com os sócios franceses na
disputa pelo controle do Grupo Pão de Açúcar. Um conflito, com toda certeza, de proporções bem
maiores do que o existente entre Zé Celso e Sílvio Santos.

O fato é que sem muita competência nunca será possível negociar com base da solução de
problemas. Assim, conflitos que poderiam ter soluções superiores e sinergia entre as partes,
precisarão ser resolvidos por outros meios, que não a negociação e, com certeza, com soluções
inferiores.

Se você quiser conhecer mais sobre como se negocia com base na solução de problemas

Seguem algumas sugestões que podem ser bastante úteis:

1) Filme da Siamar, Como Chegar ao Sim, que costumo usar nos treinamentos de negociação que
desenvolvo e que tem uma explicação bastante didática sobre como se conduz uma negociação
com base na solução de problemas;

2) Como Chegar ao Sim, livro de autoria de Roger Fisher e William Ury;

3) Meu livro Negociação Total, 24ª edição, que foi considerado no site da Exame como um dos 10
melhores de negociação para empreendedores, sendo o único livro de autor brasileiro;

4) Meus dois e-books Como Conduzir Negociações Avançadas e O Poder de Vencer e os

Princípios Universais do Sucesso.

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 3. SLIDES

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