Apostila - Negociação Avançada e Soluções de Conflitos - Parte Ii

ELO CONSULTORIA EMPRESARIAL E PRODUÇÃO DE EVENTOS
NEGOCIAÇÃO AVANÇADA E SOLUÇÕES DE CONFLITOS
Negociação Avançada
e Solução de Conflitos
Prof. José Augusto Wanderley
Formas de atuação
Amaciar Solução
de problemas
relacionamentos
alto
Interesse por
Barganhar
Baixo
Evitar impor
Baixo alto
Interesse por resultados
1
Negociação
É o processo de alcançar objetivos por
meio de um acordo nas situações em
que existam interesses comuns,
complementares e opostos, isto é,
conflitos, divergências e antagonismos
de interesses, ideias e posições.
(PG 127)
Etapas do processo e negociação
Preparação
Abertura
Exploração
Reunião de
Apresentação
Controle/ Negociação
Clarificação
Avaliação Ação final
Informação, tempo e poder
2
Formas de negociar
• Barganha Agressiva
• Barganha Suave
• Barganha Intermediária
• Solução de Problemas
Níveis de negociação
Estratégico
Tático / administrativo
Operacional
3
Individual
Equipe
Organizacional
MIN - Modelo Integrado

de Negociação
Relacionamento Processo de
Interpessoal Negociação
Realidade Conhecimento
Pessoal dos do Assunto /
Negociadores Negócio
1º CENÁRIO
2º CENÁRIO
3º CENÁRIO
4
Visão do futuro e clareza de objetivos

Ação
Competências
Querer profundo
Estado mental e emocional
O computador humano
1. Hardware
2. Sistema operacional
3. Aplicativos
5
Quem não leva a sério a

preparação de algo, está
se preparando para o
fracasso
Benjamin Franklin
Resultado superior Compreensão/avaliação

superior
Resultado inferior Compreensão/avaliação

inferior
6
Alocação do
tempo
Urgência
Muita PIMU MIU
PIU MIPU
Pouca
Pouca Muita
Importância
Ditado oriental
Se você conhece o inimigo e a si
próprio, não é preciso temer
nenhuma batalha; se você conhece
a si mas não conhece o inimigo,
para cada vitória haverá uma
derrota; se você não conhece nem a
si nem o inimigo, você irá sucumbir
em todas as batalhas
Sun Tzu
7
O poder da imaginação
A imaginação é mais
importante que o
conhecimento
Albert Einstein
Preparação da negociação
Abordagens
Óticas Perspectivas
Otimista Provável Pessimista
Minha
Outro
Neutro
8
Margem de negociação
(Para cada item a ser negociado)
Desejável
Objetivo
Limite
MADI
Melhor Alternativa Disponível
em Caso de Impasse
Quadro de interesses
Interesses
Comuns/
Opostos Distintos
complementares
9
A resposta para qualquer

problema "pré-existente".
Precisamos fazer a
pergunta certa para revelar
a resposta
Jonas Salk
Não me ofereçam coisas!

Não me ofereça roupas.
Ofereça-me uma aparência bonita e atraente.
Não me ofereça sapatos.
Ofereça-me comodidade para meus pés
E o prazer de caminhar.
Não me ofereça casa.
Ofereça-me segurança, comodidade e um lugar
Que prime pela limpeza e felicidade.
Não me ofereça livros.
Ofereça-me horas de prazer
E o benefício do conhecimento.
Não me ofereça discos.
Ofereça-me lazer e a sonoridade da música.
10
Não me ofereça ferramentas.

Ofereça-me o benefício e o prazer de fazer coisas bonitas.
Não me ofereça móveis.

Ofereça-me o conforto e a tranquilidade de um ambiente
aconchegante.
Não me ofereça coisas.

Ofereça-me ideias, emoções, ambiência, sentimentos
E benefícios.
Por favor, não

Me ofereça coisas!
7. Controle e avaliação
1 - Acompanhar o acordo (a
negociação só acaba quando o
acordo foi cumprido )
2 - Alimentar o banco de dados
3 - Realizar um aprendizado
11
Janela de Johari (PG 85)
Feedback
Conhecida Desconhecida
por mim por mim
Abertura
Conhecida
pelos Aberta Cega
outros
Desco
Desconheci Fachada
nhecida
da
pelos
outros
(PG 127)
Etapas da negociação
• Como fazer diferente e melhor
Antes Preparação Descobertas

Abertura
Exploração
Durante Apresentação Sugestões
Clarificação
Ação final
Depois Controle/
Aplicações
Avaliação
12
O que Como Aplicação

Autoridade
Relação x transação
Interesses
Necessidades
Expectativas
Eleitorado
Urgência
Alternativas (MADI)
Recursos
Margem
Exercícios de etapas: Conclusões

Importância de se seguir etapas. O resultado é consequência do
processo
Objetivos/margem de negociação e foco
Importância do primeiro lance e da primeira concessão
Quem começa mal, geralmente acaba mal.
Sempre agimos em função de fatos e suposições
Não acreditar, a priori, que estamos na pior situação
Ter expectativas otimistas e procurar desenvolver alternativas
Necessidade de efetuar perguntas relevantes e saber se está
obtendo as respostas corretas
Tudo o que se faz é uma alternativa
Negociação é aproveitamento das oportunidades, e elas são
detectadas ou construídas
13
Formas de negociar
Estrutura da quantidade de tempo gasto
em cada atividade
Etapas
Preparação
Abertura
Exploração
Apresentação
Clarificação
Ação final
Controle
Avaliação
Modelo A Modelo B
Avaliação:
Principais dificuldades/problemas ocorridas

durante o exercício (inclusive pressupostos)
Em que etapas aconteceram?
O que poderia ser feito para melhorar?
Conclusões e aprendizado
Aplicações
14
Conclusões
Objetivos – O que eu quero e para que eu quero
Manter o foco
Margem
Pressupostos
MADI – Melhor Alternativa Disponível em Caso

de Impasse
Às vezes para resolver o seu problema o outro

tem que resolver o dele
Etapas Aspectos dinâmicos

Preparação
Abertura
Exploração
Apresentação
Clarificação
Ação final
Controle/aval
iação
José Augusto Wanderley
15
O produto final do trabalho

de um administrador são
decisões e ações
Peter Drucker
1. Hardware
2. Sistema operacional
3. Aplicativos
16
Dilemas dos negociadores
Cooperação ou competição
Sinceridade ou sigilo e deturpação
Curto prazo ou longo prazo
Formas de negociar
1. Barganha
Agressiva
Suave
Intermediária
2. Solução de problemas
17
Resultados da negociação
Negociador B
(Pg 25)
Ganha G/P G/G
Perde P/P G/P
Perde Ganha
Negociador A
Procedimentos usuais da
barganha de propostas
Parcialidade na avaliação das
Informações
Exagero das
vantagens
Supervalorização da alternativa
(proposta) escolhida
Minimização das
desvantagens
Desvalorização da alternativa Exagero das

(proposta) não escolhida desvantagens
Minimização das
vantagens
18
● Primeiro compreenda
● Depois se faça compreender
● Depois encontre a solução
Duas maneiras de abordar uma

questão
Maneira A Maneira B
Falar para a Falar com a
Outra parte Outra parte
Concentrar- Concentrar-se no
Se no passado futuro
Ver quem está Ver o que é
Com a razão Preciso fazer
Achar o Atacar o
Culpado pelo Problema
Problema Juntos
Marcar Encontrar
Pontos Solução
19
O que fazer diante da barganha

(ganha/perde )
1 - Retirada
2 - Partir para a barganha de propostas
3 - Converter barganha em solução de
problemas
Quadro de interesses
Interesses
Comuns/
Opostos Distintos
complementares
20
Como transformar barganha em

solução de problemas
1 - Não ser envolvido pelas táticas ganha/perde

2 - Manter o relacionamento, separando as pessoas
dos problemas e mantendo o foco nos objetivos
3 - Primeiro compreender, depois ser compreendido
4 - Identificar os interesses
5 - Construir alternativas de ganho comum
6 - Identificar padrões objetivos de decisão
Princípios da negociação
Cada caso é um caso

Certo é o que dá certo
Só acaba quando acabou
O que dá para rir dá para chorar
Princípio do menor esforço
É sempre possível fazer diferente e
melhor
O que o outro faz é problema do outro. O
seu é o que você tem que fazer para
alcançar o seu objetivo
21
Táticas
1. Cobertor
2. Colchete
3. Mocinho/bandido
4. Situação de fato
5. Adiar
6. Surpresa
7. Informação privilegiada
8. Ameaça
9. Reversão
10. Salame
11. Drible
12. Data limite
13. Autoridade limitada
14. Silêncio
● Informação
● Tempo
● Poder
22
Estratégia de informação
Finalidade
Obter
Informação
Dar
Negar
Matéria prima da
Comunicação
Decisão
Estratégia de tempo
I FC FM FL
Base
1 Perspectiva temporal (curto, médio e longo
prazo )
2 Ritmo
3 Momento
23
Fontes de poder
(influência)
Legitimidade
Competência
Relacionamento
Associação
Alternativa
Recompensar/punir
Investimento
Valores/crenças
Precedente
Necessidades
Como montar táticas
Objetivo
Tática
Resposta do outro
Reação à resposta
24
Princípios de estratégias e
táticas
Estratégias e táticas devem estar relacionadas

às etapas da negociação
Tática percebida a tempo perde o efeito ou pode
ser neutralizada
O bom negociador dispõe de um repertório de
táticas
Etapas da negociação
Etapas Objetivos Procedimentos
Preparação
Abertura
Exploração
Apresentação
Clarificação
Ação final
Controle e
Avaliação
25
Dominante /
Informal Catalisador
Orientação: Ideias
Confiança: Abertura
Credibilidade
Necessidade: Reconhecimento
Percebido
Criativo Superficial
Empreendedor Exclusivista
Persuasivo Impulsivo
Estimulante Difícil de crer
Entusiástico Inconstante
Condescendente /
Informal Apoiador
Orientação: Relacionamento
Confiança: Receptividade
coerência
Necessidade: Associação
Percebido
Amável Perde tempo

Compreensivo Dissimulado
Joga para o time Evita conflitos
Bom ouvinte Ineficiente
Prestativo "Levado na conversa"
26
Condescendente /
Formal Analítico
Orientação: Procedimentos
Confiança: Credibilidade
abertura
Necessidade: Segurança
Percebido
Organizado Meticuloso
Sério Teimoso
Cuidadoso Procrastinador
Paciente Perfeccionista
Controlado Indeciso
Dominante /
Formal Controlador
Orientação: Resultados
Confiança: Coerência
receptividade
Necessidade: Realização
Percebido
Decidido Crítico
Objetivo "Mandão"
Rápido Impaciente
Assume riscos Insensível
Eficiente Exigente
27
Informal
Catalisador Apoiador
Condescendente
Dominante
Controlador Analítico
Formal
Aspectos motivacionais de cada estilo

Ou
Benefícios/vantagens Importantes para cada
estilo
Catalisador
Facilidade
Rapidez Disponibilidade
Novidade Não detalhista
Singularidade Quem está fazendo isto?
Liderança Necessidade: reconhecimento
Apoiador
Harmonia Satisfação garantida
Boas relações humanas Assistência e follow-up
Ausência de conflitos Como podemos fazer juntos?
Bons sentimentos Necessidade: associação
28
Aspectos motivacionais de cada estilo

Ou
Benefícios/vantagens Importantes para cada
estilo
Analítico
Sistematização
Todos os dados disponíveis
Sinceridade
Decisões seguras
Alternativas para a análise
Mostrar a vantagem Por que isso é uma boa ideia?
De decidir e não adiar Necessidade: segurança
Controlador
Atingimento de metas Ação independente
Resultados "Vencer"
Ganhar tempo Que resultados serão obtidos?
Ganhar dinheiro Necessidade: realização
Exercício de estilos
Conclusões
Cuidado com os rótulos! A teoria de estilos deve ser usada
para aumentar e não diminuir a nossa flexibilidade
Embora existam princípios gerais estabelecidos pela
teoria, a manifestação concreta desses princípios é
específica para cada pessoa
Há sempre um estilo com o qual preferimos negociar. É
importante descobrir nossas preferências e aversões
Lembrar que o estilo é uma ferramenta para a obtenção do
r2 > resultado e relacionamento
29
Flexibilidade
1. Sabe que existem vários caminhos para se
chegar ao objetivo
2. Tem repertório
3. Voltada para oportunidades
4. Vê os compromissos de modo construtivo e não
como um obstáculo
5. Sabe como e quando dizer “sim” e “não
6. Tolerância para com as diferenças individuais
7. Sabe lidar com comportamentos defensivos
8. Disposição para mudanças
Impasses pag.190
1. Pausa
2. Saída honrosa
3. Mudança de local, pessoa ou proposta
4. Mediador
5. Responder agressões com fatos
6. Fugir dos conflitos de personalidade
7. Enfatizar concordâncias anteriores
8. Passar para assuntos não conflitantes
30
Escada de concessões pag.196
Desejável
Objetivo
Limite
MADI
Concessões
1 - deixe espaço para a negociação
2 - faça o outro lutar pela concessão
3 - não conceda demais nem muito
rapidamente
4 - se possível, que a primeira concessão
significativa seja da outra parte
5 - faça concessões condicionais
6 - verifique todas concessões feitas
31
Pecados capitais do
Negociador
Improvisa muito e prepara pouco
Não segue as etapas
Quando negocia em equipe não se prepara
adequadamente
Tem dificuldade em ouvir a outra parte
Tem dificuldade em fazer perguntas relevantes
Vai com muita sede ao pote
Baixa flexibilidade
Não controla resultados
Age como se o importante fosse aquilo que faz e
não a resposta que obtém pelo que faz
Preparação
Momentos da
Negociação O que Como
Antes da reunião
de negociação Checklist
Quando
Abertura
Negociação
Reunião de
Exploração
Apresentação
Clarificação
Ação final
Após a reunião
De negociação
32
O futuro não é o resultado de escolhas

entre caminhos alternativos oferecidos
pelo presente, e sim um lugar criado,
criado antes na mente e na vontade, criado
depois na ação. O futuro não é algum lugar
para o qual estamos indo, mas um lugar
que estamos criando. Os caminhos não são
para serem encontrados, e sim feitos, e a
ação de faze-los muda ambos o fazedor e o
destino
John Schaar
Programa de crescimento pessoal
O que fazer para alcançar a excelência em

negociação?
Quais os principais pontos do curso?
Como aplicar no meu dia a dia?
Que distinções fazer para mudar para um novo
patamar de qualidade?
Como pretendo continuar me desenvolvendo?
Que outras coisas considero relevantes?
33

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Etapas do processo e negociação

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Visão do futuro e clareza de objetivos

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Quem não leva a sério a

Resultado superior Compreensão/avaliação

Resultado inferior Compreensão/avaliação

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Muita PIMU MIU

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A resposta para qualquer

Não me ofereçam coisas!

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Não me ofereça ferramentas.

Não me ofereça móveis.

Não me ofereça coisas.

Por favor, não

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Janela de Johari (PG 85)

Antes Preparação Descobertas

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O que Como Aplicação

Exercícios de etapas: Conclusões

NEGOCIAÇÃO AVANÇADA E SOLUÇÕES DE CONFLITOS

Principais dificuldades/problemas ocorridas

Em que etapas aconteceram?

O que poderia ser feito para melhorar?

NEGOCIAÇÃO AVANÇADA E SOLUÇÕES DE CONFLITOS

Objetivos – O que eu quero e para que eu quero

MADI – Melhor Alternativa Disponível em Caso

Às vezes para resolver o seu problema o outro

Etapas Aspectos dinâmicos

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O produto final do trabalho

José Augusto Wanderley

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Dilemas dos negociadores

José Augusto Wanderley

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Ganha G/P G/G

Perde P/P G/P

Desvalorização da alternativa Exagero das

NEGOCIAÇÃO AVANÇADA E SOLUÇÕES DE CONFLITOS

● Depois se faça compreender

● Depois encontre a solução

José Augusto Wanderley

Duas maneiras de abordar uma

NEGOCIAÇÃO AVANÇADA E SOLUÇÕES DE CONFLITOS

O que fazer diante da barganha

José Augusto Wanderley

José Augusto Wanderley

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Como transformar barganha em

1 - Não ser envolvido pelas táticas ganha/perde