Gestion en Mineria

GESTIÓN Y
ADMINISTRACIÓN DE
MINERA 2018
Add your company slogan

Departamento de
Ingeniería de Minas
DR. SOLIO ARANGO RETAMOZO

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
TEMARIO
I. Conceptos Básicos de la Administración

II. Gerentes, Tipos de Gerentes
III. Cultura Organizacional de las empresas
IV. Entorno empresarial
V. Responsabilidad Social en las empresas
VI. Capital Humano en la minería
VII. Gerencia Estratégica
VIII.Desarrollo de un proyecto minero

Por qué debemos hablar de
GESTIÓN ESTRATÉGICA
y no de “planificación
estratégica”

Los Poderes A Través de la Historia
El poder de
la gente
gestión
estratégica
El poder
central
planificación
estratégica
El poder del
dinero
planificación
presupuestaria
El poder de la
intuición
(sin planificación)

El éxito o el fracaso de una organización depende
de la capacidad para cambiar
Capacidad de Forma de
CAPACIDAD
aprender utilizar el
DE CAMBIO
conocimiento
A mayor necesidad de cambio, mayor necesidad

de gestionar estratégicamente

GESTIÓN ESTRATÉGICA
Proceso de evaluación y adecuación

sistemática de la empresa respecto a
su entorno, definiendo claramente los Valores
Entorno
objetivos a largo plazo, identificando compete culturale
metas, desarrollando estrategias y ncial s
adecuando los recursos para alcanzar
dichos objetivos y poder afianzar su Recurso
sy
posicionamiento estratégico en el capacida
ambiente en el cual opera des
POSICIONAMIENTO
No se puede hablar de estrategia ESTRATÉGICO
mientras no se reconozca la
existencia de factores potenciales
que pudieran dificultar el logro de
los objetivos, pero que al mismo 5
tiempo escapan a nuestro control.

Toda estrategia será útil en la medida que logre
Recordemos que... conectar a una empresa con su ambiente y no
solamente para posicionarla dentro de la industria a la
que pertenece.
3 vías de conexión:

Un producto “estrella” hoy, no significa que seguirá siéndolo mañana
Un producto “estrella” aquí, no significa que lo será allá
¿En qué debemos concentrarnos... en el producto, o en el

todo?
Nuestra capacidad para analizar el mercado es muy
limitada.
- Alta complejidad macro-ambiental
- Altísima incertidumbre
- Fluctuaciones del mercado forzadas de manera artificial
- Escasa información confiable y oportuna
- Los gerentes evitan tomar decisiones difíciles
- La “competitividad” es efímera y relativa
El personal ha dejado de trabajar para los “jefes”
transformándose en sus propios gerentes

Las empresas fracasan cuando sus gerentes fracasan …
... y cuando los gerentes fracasan, no lo es tanto porque no dominan

las técnicas de producción, las finanzas o las ventas, sino porque
piensan que son propietarios del pensamiento estratégico y
subvaloran a la gente al tratar de dominarla o manipularla.

Las verdaderas transformaciones en el mundo
de la gerencia, surgen cuando se va más allá
de lo acostumbrado y lo establecido
La innovación que mejores resultados

produce, y por más tiempo, es la
innovación en gestión

GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN MINERA
•Comercialización y Mercados Internacionales
•Contabilidad y Costos
•Estrategia de Negocios
•Finanzas y Seguros
•Gestión de empresas colaboradoras y de transporte
•Gestión de Stakeholders
•Gestión de Talento
•Gestión Tributaria
•Recursos Humanos y Legislación Laboral
•Tecnología de la información, comunicaciones y automatización
•Planeamiento, estrategia e innovación – pensamiento estratégico
El proceso de gerencia
Los Valores Las Funciones Objetivo de

Esenciales Adicionales Dirección
DECIDIR SI
PLANIFICAR
FALLAMOS
COMUNICAR
G AL
E
EFICIENCIA Y
R
ORGANIZAR
MOTIVAR EFECTIVIDAD PLANEAR.....
E DE LA
N EMPRESA
T COORDINAR
E
DIRIGIR
......EL PLAN
S
DELEGAR VA A
CONTROLAR
FALLAR
DISCIPLINAR

Liderazgo

Liderazgo es:
Todos los grupos poseen una estructura de
comunicación y una dinámica de
interacción cooperativa.
El liderazgo es fundamental para el

funcionamiento de una organización con
individuos que tienen objetivos parecidos e
intereses diferentes.

Un Buen Líder…
Establece objetivos, facilita el uso de los recursos, organiza las
acciones y actividades, delega funciones, controla la realización
de las actividades, supervisa las acciones y resuelve o apoya la
resolución de problemas o dificultades.
Afronta el cambio, transmite con emoción la visión de futuro,
crea estrategias, fomenta el compromiso y estimula frente a las
dificultades.
Ser líder es: “influir en otros para el logro de un fin valioso.”

Liderazgo Situacional
Se refiere a cuando el líder o gerente de una organización
debe ajustar el estilo para adaptarse al nivel de desarrollo
de los seguidores que están tratando de influir.
“No existe ningún tipo de dirección, cuya bondad

dependa, de la persona que lo ejercita.”
Hersey y Blanchard
Liderazgo Transformacional
➢ Fomenta la participación creativa de los
trabajadores.
➢ Inspira a los miembros de su equipo.
➢ Cree en los miembros de su equipo.
➢ No teme afrontar riesgos
➢ Se preocupa por los demás.
➢ Motiva a su equipo.
“Un líder es un repartidor de esperanza”

CARACTERISTICAS DE LOS LÍDERES
❖Aprenden continuamente
❖Conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo,
también sabe cuáles son sus debilidades y busca
subsanarlas.
❖Tienen vocación por servir
❖Irradian energía positiva
❖Creen en los demás
❖Dirigen sus vidas de forma equilibrada.
“Un Gran Líder no necesariamente es quien
hace grandes cosas, el la persona que logra que
otros las hagan”
Cualidades de un líder
Comportamientos Comportamientos exigidos a
comunes en líderes líderes organizacionales
sociales tradicionales modernos
Conocimientos y experiencia
Una fuerte convicción Autoconocimiento,
Énfasis en comunicarla hacia autoconfianza, empatía y saber
abajo. comunicar.
Preocupación por saber que Definir propósitos y lograr

ocurre y que piensan “abajo.” involucración con los objetivos.
Astucia y capacidad de tomar Establecer dirección, alinear y

riesgos (especialmente los motivar.
militares) Diseñar estrategias,
Preocupación por organizar y administrar recursos, organizar
codificar. Creación de cultura. y dirigir.
Distribuir premios y castigos Acotar riesgos. Resultados

con generosidad y dureza. Tomar decisiones acertadas y
oportunas.
RETOS
❖ Desarrollar un nuevo enfoque de gestión
gerencial
❖ Nueva manera de hacer negocios
❖ Ser los primeros en adoptar formalmente un
estilo de Administración por Valores

El éxito de empresas consolidadas
radica en el poder que sus creencias
ejercen sobre su gente y no a su
forma de organización ni a las
habilidades administrativas

Principios de Transparencia, Ética y Eficiencia
NECESIDAD DE
CAMBIO INTERNO
➢ Comparación con
empresas exitosas
➢ Necesidad de Cultura y
Clima diferenciadores para sobresalir
en mercado altamente competitivo
➢ Recurso Humano
basado en valores
➢ Servicio a los asociados

Filosofía empresarial
Aclarar la Visión y Misión y nuestros Valores.
❖ Misión y Misión.
❖ Obtención de Valores por medio de metodología participativa y democrática.
❖ Plan Institucional de Rescate y Formación de Valores
❖ Valores de: Asociados, Empleados, Equipo Gerencial, Proveedores,
Comunidad, Gremios y otros grupos significativos.

Consecuencias de la Base de Poder
Si deja de ser seguido puede

Líder social El poder proviene del ser un ideólogo o un
grupo humano que sigue intelectual. Constituirse en la
(Informal)
al líder en su causa base de pensamiento de
algún otro líder
El poder es recibido de Si el poder le es quitado, se

Líder una organización y el va de la organización. El
organizacional, conductor mismo, así grupo de más o menos buena
Conductor o como quienes le reportan gana, sigue trabajando con el
Manager están incluidos en el próximo manager.
(Formal) sistema de poder de tal
organización

Conducción y Liderazgo
Líder
organizacional
(Formal)
COACCION
METAS
LEGITIMIDAD
ESPECIALIDAD

Trabajo en Equipo
Conformación de Comités Cuadro de Mando Integral
Actividades de integración

La Comunicación
Comunicación interpersonal Mejoramiento de las habilidades
• Comunicación en un solo sentido de comunicación.
Vs dos sentidos. • Mejoramiento de las habilidades del
emisor.
• Fallas en la comunicación.
• Habilidades no verbales.
• Señales mixtas y percepciones
• Señales no verbales en diferentes
equivocadas. países.
• Medios orales y escritos. • Mejoramiento de las habilidades del
• Medios electrónicos. receptor.
• Redes de comunicaciones. • Supervisión efectiva
• Riqueza de los medios.
• Eficiencia y Eficacia.
Comunicación organizacional
• Comunicación descendente.
• Comunicación ascendente.
• Comunicación horizontal.
• Comunicación formal e informal.
Y Ausencia de frontera.

La Comunicación del Líder
Para Daniel Goleman, en su libro La Inteligencia Emocional en la
Empresa, “la comunicación es escuchar abiertamente y transmitir
mensajes convincentes.
Las personas dotadas de esta
aptitud:
▪ Son efectivas en el intercambio, registrando
las pistas emocionales para afinar su
mensaje
▪ Enfrentan directamente los asuntos difíciles
▪ Saben escuchar, buscan el entendimiento
mutuo y comparten información de buen
grado
▪ Fomentan la comunicación abierta y son tan
receptivas de las malas noticias como de las
buenas.”

¿Qué pasa cuando falla la comunicación en…
❖ La retroalimentación: ❖ En el manejo de conflictos
▪ Falta de reconocimiento ❖ Escasa capacidad de escuchar
▪ Agresividad ❖ Falta de ambiente abierto
▪ Distanciamiento ❖ Falta de concertación
❖ No se identifican problemas potenciales
❖ Las relaciones entre áreas ❖ Alteración, tensión
▪ Poca cooperación
▪ Individualismo – protagonismo ❖ En las relaciones jefe-colaboradores
▪ Cultura departamentalizada • Falta de confianza mutua
▪ Retención de información • Desconocimiento de los compañeros de
▪ Sobre costos trabajo
▪ Reprocesos • Desinterés por el ser humano
• Poca participación
❖ La divulgación de metas y objetivos • Dos instituciones
▪ Prevalece la autoridad
▪ Desorientación ❖ En el trabajo en equipo
▪ Pérdida de tiempo • Prevalece autoridad sobre liderazgo
▪ Pérdida de la identidad corporativa • Trabajo por funciones y no por proceso
• Falta de planeación
• Baja capacidad de interacción entre niveles

Cultura Organizacional

C C O
O Altos Niveles U R
N Competitividad L
de desempeño G
T T A
E U N
X R I
T Personal A Z
O Complejidad Altamente
Comprometido A
Y
C
A I
C C
O
T Mejora L
Constante de N
U I
la calidad A
A M
L
L A
L Sobrecarga de actividades – Incertidumbre –
C Familiar – Cambio y transformación –
A L Público & privado- Urgencia – Falta de
I comunicación – Sindicalismos y Politización
M – Aislamiento – Superposición – Crecimiento
C A – Falta de estimulo – Adaptación –
U Insatisfacción
Prioridades Económicas -
L V
Compromiso-Responsabilidad
A
T L profesional - Calidad – Sujeto Humano
– Solidaridad -
U O
R Transdisciplinariedad – Tecnología -
R E Formación/Capacitación – Respeto -
A S
¿Cómo está compuesta la Cultura Organizacional?
La cultura organizacional se manifiesta en tres niveles:
+ 1 Supuestos Básicos Visión del mundo

Nivel de abstracción
2 Valores Adoptados “deber ser”
- 3 Costumbres Patrones de comportamiento

Valores Adoptados
Son las visiones mentales
Creencias sobre la verdad y la realidad:
lo que las personas
Dos elementos consideran verdadero o falso
que forman los Se encuentran en el nivel de la
Valores conciencia
Adoptados
Representa lo que “se debe” y

Valores
“no se debe” hacer dentro de
la organización
Es el “deber ser” que muestra
la organización

Las Costumbres
Sirve para:
Lenguaje que los miembros de la organización se
comuniquen efectivamente
identificarrápidamentealosmiembrosde
ungrupo osubgrupo.
Tres Ponen la cultura en exposición

componentes Ceremonias y Son conductoras simbólicas del
principales Celebraciones sentido a los externos e internos.
Son patrones de actividades, que a

Patrones de través de la rutinizadas, que a
Comportamiento través de la repetición comunican
información a partes importantes
de la organización.

FUNCIONES DE LA
CULTURA
❖ Tiene un papel de definición de fronteras.
❖ Transmite un sentido de identidad a los
miembros de la organización.
❖ Facilita la generación de un compromiso, más
grande que el interés personal de un individuo.
❖ Incrementa la estabilidad del sistema social.
❖ Sirve como un mecanismo de control que guía y
moldea las actitudes y el comportamiento de los
empleados.

Tipos de Culturas Organizacionales
Sociabilidad Solidaridad
Cultura de Cultura
redes mercenaria
Cultura
Cultura
comunal fragmentada

Culturas y Subculturas
Valores
centrales Cultura
Dominante
Subcultura
Cultura fuerte

Creación y Sostenimiento de la Cultura
¿CÓMO COMIENZA UNA CULTURA?
❖ Los fundadores de una organización tradicionalmente tienen un
mayor impacto en la cultura inicial de esa organización.
❖ Tienen una visión de cómo debería ser la organización.
❖ No están restringidos por costumbres o ideologías anteriores.
❖ El tamaño pequeño que suele caracterizar a las nuevas
organizaciones facilita todavía más la imposición de la visión de los
fundadores sobre todos los miembros de la organización.

¿CÓMO MANTENER VIVA UNA CULTURA?
❖Selección corporativa
Imagen
❖Alta gerencia
❖Socialización
Objetivos
Servicios
❖El proceso de socialización
estratégicos
competitivos
consta de tres etapas:

▪ Prearribo
▪ Encuentro
Generar
▪ Metamorfosis cultura
organizacional

¿CÓMO APRENDEN LA CULTURA LOS
EMPLEADOS?
❖ Historias
❖ Rituales
❖ Símbolos materiales
❖ Lenguaje
❖ Preguntas
❖ Anécdotas

¿Cómo empezar a organizarse?
 Explicitar la finalidad:
Misión y Objetivos, medibles en lo posible
 Definir roles y distribución de tareas
 División de la autoridad y del poder formal
 Implementar Sistemas de comunicación y coordinación.
 Establecer criterios de evaluación y control de los
resultados.

Algunos Indicadores de la Cultura Organizacional
Existen INDICADORES que captan la esencia de la

cultura de una organización.
1. Innovación y toma de 8. Control.
riesgos. 9. Sistemas de
2. Atención al detalle. Incentivos
3. Orientación a los 10. Modelo
resultados. Comunicacional
4. Orientación hacia las 11. Tolerancia al conflicto
personas.
5. Orientación al equipo.
6. Manejo de la
agresividad.
7. Estabilidad.

Culturas Fuertes vs Culturas Débiles
CULTURAS FUERTES CULTURAS DÉBILES
❖ Organizaciones donde ❖ Organizaciones donde

los valores claves se los valores son poco
exaltan con claros y débiles, poca
intensidad y están adhesión e
ampliamente identificación de los
compartidos por lo miembros a la cultura
que estas culturas institucional.
ejercen una mayor
influencia sobre los
empleados.

UNA CULTURA SERÁ FUERTE, INTERMEDIA O DÉBIL EN
DEPENDENCIA DE DIFERENTES FACTORES COMO SON:
- Tamaño de la organización.
- Tiempo de operación de la organización.
- Magnitud de la rotación de los empleados.
- Intensidad con la cual se estableció la
cultura.
LOS EMPLEADOS EN LAS CULTURAS FUERTES ESTÁN

MAS COMPROMETIDOS CON SU ORGANIZACIÓN QUE
LOS DE LAS CULTURAS DÉBILES.
Factores del Contexto

En síntesis:
❖ Reconocer la cultura organizacional, sus modos de
reproducción y transmisión, posibilita la adaptación
crítica, a los cambios del entorno y la resolución de los
conflictos.
❖ Se requiere: conocimientos, competencias y una visión
compartida de transformación del lugar de trabajo en
un espacio saludable.
ENTORNO
EMPRESARIAL

Entorno Empresarial…
El ENTORNO EMPRESARIAL o marco
externo es el área que rodea a la empresa en el
que desarrolla su actividad. De este modo, la
empresa puede considerarse como un sistema
abierto al medio en el que se desenvuelve, en el
que influye y recibe influencias.

FACTORES
ECONÓMICOS
FACTORES FACTORES
SOCIALES-
HISTÓRICOS CULTURALES
EMPRESA
FACTORES FACTORES
RELIGIOSOS TECNOLÓGICOS
FACTORES FACTORES
MEDIOAMBIEN
TALES POLÍTICOS

Factores:
• Político – legales: Legislación antimonopolio, Leyes
de protección del medioambiente, Políticas impositivas,
Regulación del comercio exterior, Regulación sobre el
empleo, Promoción de la actividad empresarial,
Estabilidad gubernamental.
• Económicos: Ciclo económico, Evolución del PNB,
Tipos de interés, Oferta monetaria, Evolución de los
precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible,
Disponibilidad y distribución de los recursos, Nivel de
desarrollo.
• Socio-culturales: Evolución demográfica,
Distribución de la renta, Movilidad social, Cambios en el
estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo,
Patrones culturales.

Factores…
• Tecnológicos: Gasto público en investigación, Preocupación
gubernamental y de industria por la tecnología, Grado de
obsolescencia, Madurez de las tecnologías convencionales,
Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de transmisión de
la tecnología.
• Medioambientales: Incidencia en el medio ambiente,
beneficios y perjuicios para el entorno ambiental inmediato y
la biosfera.
• Históricos: Revolución histórica, conocimiento del ser
humano, ser nacional, urbanismo, revoluciones.
• Religiosos: luchas religiosas, autoridad religiosa, alta
influencia, pretensión universal de la verdad.

Definición de Empresa
"La empresa es una entidad conformada básicamente por
personas, aspiraciones, realizaciones, bienes materiales y
capacidades técnicas y financieras; todo lo cual, le permite
dedicarse a la producción y transformación de productos y/o
la prestación de servicios para satisfacer necesidades y deseos
existentes en la sociedad, con la finalidad de obtener una
utilidad o beneficio“. Iván Thompson.

DISTRIBUCIÓN: SATISFACCIÓN
BIENES O
PRODUCCIÓN DIRECTA CONSUMO NECESIDADES
SERVICIOS
/INDIRECTA HUMANAS

PÚBLICAS PRIVADAS SOLIDARIAS
CAPITAL: CAPITAL: CAPITAL:
PATRIMONIO ESTATAL PROPIO – PRIVADO PRIVADO
(PUEDE SER NACIONAL,
DEPARTAMENTAL O FINALIDAD: FINALIDAD:
MUNICIPAL). OBTENER LUCRO BIENESTAR PARA LOS
ECONÓMICO ASOCIADOS O COMUNIDAD
FINALIDAD: EN GENERAL.
SATISFACCIÓN DE
NECESIDADES BÁSICAS TIPOS DE EMPRESAS EJEMPLOS:
PRIVADAS: COOPERATIVAS-
SOCIEDADES COLECTIVAS- PRECOOPERATIVAS-
NOTA: Empresa Mixta es el ANÓNIMAS- ASOCIACIONES MUTUALES-
tipo de empresa en la que la RESPONSABILIDAD FONDOS DE EMPLEADOS-
propiedad del capital es LIMITADA-COMANDITA CORPORACIONES-
compartida entre el Estado y SIMPLE- COMANDITA POR ASOCIACIONES-
los particulares. ACCIONES-S.A.S FUNDACIONES

Estructura Interna de la Empresa

Estructura Empresarial Moderna
GERENTE
ÁREA DE
ÁREA DE
RECURSOS MERCADEO
HUMANOS
ÁREA
ÁREA DE
PRODUCCIÓN
FINANCIERA
CONTABLE

Gerencia Moderna
❖ Mentalidad abierta: pensamiento macro, aprovechando
oportunidades del entorno.
❖ Benchmarking: tomar como "comparadores"
o benchmarks a organizaciones que evidencien las
mejores prácticas sobre el área de interés, con el
propósito de transferir el conocimiento de las mejores
prácticas y su aplicación.

Gerencia Moderna
❖ Gerencia participativa: El gerente distribuye cierto
poder para recibir apoyo, esto genera acciones
sincronizadas y produce resultados productivos para la
empresa.
❖ Gerencia social: estrategia que se basa en los criterios de
la equidad, la eficacia, la eficiencia y la sostenibilidad,
que permite orientar la toma decisiones, las acciones a
seguir y el seguimiento y evaluación de los resultados
alcanzados.
Área de Mercadeo
❖ El mercadeo se fundamenta en la capacidad de realizar
estudios de mercado para detectar las necesidades de los
consumidores, conocer la competencia y comprender la
forma como se mueve el mercado para que las empresas se
vuelvan competitivas y puedan alcanzar los objetivos que
conduzcan al crecimiento, tanto de la sociedad como de los
empresarios, y por supuesto, de las empresas.

Área de Producción
❖ Es el área o departamento de un negocio que tiene
como función principal, la transformación de insumos
o recursos (energía, materia prima, mano de obra,
capital, información) en productos finales (bienes o
servicios).

Área Financiera o Contable
❖ La función principal del departamento financiero es
obtener y administrar los recursos monetarios de la
empresa como es:
- Invertirlos y asignarlos adecuadamente.
- Registrar las operaciones.
- Presentar los resultados de las operaciones.
- Cumplir con las obligaciones fiscales

Área de Recursos Humanos
❖ El objeto del Departamento de Recursos Humanos
es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas
características vayan de acuerdo con los objetivos de la
empresa, a través de programas adecuados
de reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo.

RESPONSABILIDAD
SOCIAL
EMPRESARIAL

¿Cómo se cumple la RSE?
FACTORES LEGALES.- Son aquellos que

vienen determinados por la leyes que rigen
en cada país.
FACTORES POLÍTICOS.- Tienen que ver con las

negociaciones que los directivos de la empresa
establecen con los clientes y proveedores con el fin de
sustentar el crecimiento económico y la continuidad
de la organización. El principal interés está fijado en
los clientes internos, clientes externos. Con los
proveedores que ofrecen a la compañía buenos precios
y asesoramiento, fortaleciendo la relación comercial,
que garantice la calidad de los productos que llegan al
cliente final

¿Cómo se cumple la RSE?
FACTORES ESTRATÉGICOS.-Se refiere a la

importancia que tiene la responsabilidad social
para generar confianza y reputación en el mercado.
FACTORES ÉTICOS-MORALES.- La
responsabilidad social depende en gran parte
de la filosofía empresarial estructurada por los
directivos de la empresa, de los principios y
valores que rigen el día a día de las actividades
desempeñadas por sus trabajadores, de las
decisiones justas que se tomen dentro o fuera
de la organización en función del bienestar
social.

Componentes de la RSE

*Ética Corporativa
Tiene como objetivo principal de existencia, guiar el buen
actuar de los individuos que conforman la empresa,
afectando a los empleados como los ejecutivos.

*Enfoque de los grupos de interés

*Sustentabilidad Ambiental

*Contribución de las empresas al desarrollo

Pirámide de la RSE

RSE se funde en los siguientes argumentos

Filantropía Empresarial

Las principales responsabilidades éticas de la empresa con
sus trabajadores y la comunidad.

Punto de vista ampliado de la RSE hacia los
stakeholders (80’s)
❖ Stakeholders: todos aquellos involucrados o con intereses en el
negocio (accionistas, trabajadores, proveedores, clientes,
comunidades).
❖ RSE: 1. logro del éxito comercial de modo que se respeten los valores
éticos, la gente, las comunidades y el medio ambiente.
❖ 2. Obligación de la empresa de maximizar su impacto positivo y
minimizar su impacto negativo sobre los stakeholders.
Componentes de la RSE
(s/ Ferrel, Fraedrich y Ferrel)
1 Responsabilidad legal: cumplimiento de todas las leyes y
regulaciones del gobierno.
2 Responsabilidad ética: comportamiento aceptable hacia los
stakeholders.
3 Responsabilidad económica: distribución de los recursos en la
economía para maximizar la riqueza de stakeholders (que incluyen a
los stakeholders).
4 Responsabilidad filantrópica: contribuciones de las empresas a
la calidad de vida y al bienestar de la comunidad en la que operan.
❖ Derechos de los stakeholders: conocer acerca de las
corporaciones y sus negocios.
❖ Las corporaciones son privadas pero dependen de los
consumidores que compran sus productos, de los
trabajadores que los producen y de los inversores que
suministran el capital.
❖ Y de la sociedad que implementa las reglas y estructuras que
les permiten operar (contrato social).

LAS NECESIDADES DE
CAPITAL HUMANO EN
LA INDUSTRIA MINERA
86

Dinámica del Entorno Minero
❑ Diversidad y Idiomas ❑ Bajo interés vocacional por la minería.

❑ Alta Competitividad ❑ Reducida oferta académica de formación
❑ Escenarios Cambiantes de profesionales.
Tecnología y los Cambios

Negocios Generacionales
❑ Minería Continua y Biomineria.

❑ Automatización y Robotización. ❑ Transición generacional en las
❑ Comunicaciones e Información. compañía que impacto en la forma
❑ Nuevos Modelos de Negocio Sustentables. de relacionarse, liderar,
CODELCO % 2005 2020

Tradicionalista (1917- 1939) 0.34% 0%
Baby Boomer (1940– 1961) 52% 7%
Generación X (1962 – 1980) 45% 41%
Milenaria (1981-2000) 2% 52%
Generacion Net (2000-2020) 0% 0%

Demanda Capital Humano
2009 2020
Estimación Demanda Nacional de Puestos 45.000 65.000

de Trabajo en Minería Cobre
Producción Nacional Cobre MTmf 5.570 7.900
Pero el sector minero representa el 1,5 % de la ocupación de

empleo a nivel nacional (Año 2008)
Profesionales
• Geología,
• Ingeniería Civil/Ejec. en Minas
• Ingeniería Civil/Ejec. en Metalurgia
• Ingeniería Civil/Ejec. Química Técnicos
• Ingeniería Civil en Biotecnología • Técnicos Industriales
• Ingeniería Civil Ambiental • Técnico Mecánico
• Ingeniería Civil/Ejec. Mecánica • Técnico Eléctrico/Electrónico
• Ingeniería Civil/Ejec. Electrónica • Técnicos Instrumentista
• Ingeniería Civil Informática • Técnico Metalurgia
• Ingeniería Civil Industrial • Técnico Operación Equipos
• Ingeniería Comercial, Auditoria • Técnico en Redes y Computación
• Derecho, Administración Publica • Técnico Obras Civiles
• Psicología • Técnico Control de Procesos
Proyectos Mineros de Cobre 2006-2015
Proyectos Mineros de Cobre Chile 2009-2015

Ámbitos de Desarrollo a Nivel Profesional
Procesamiento Gestión de Comercialización
Exploración Extracción
de Minerales Proyectos y Finanzas
Innovación Mantención Gestión Abastecimiento

Sustentabilidad
Tecnológica de Activos Capital Humano Estratégico
Línea Experta Línea Gestión Línea de Proyectos
Senior Ejecutivos Directores de Proyectos
Expertos Jefaturas Jefes Proyectos

Ámbitos de Desarrollo a Nivel Técnico
Línea Operación Línea Gestión Línea de Operación
Jefe Mantención Coordinador Jefe Turno
Mantenedor Experto Analista Operador Experto
Mantenedor Operador
Perfil del Trabajador Futuro
A H
C ▪ Tolerancia y Empatia ▪ Liderazgo A
T ▪ Proactividad ▪ Trabajo Equipo B
I ▪ Adaptación al Cambio ▪ Receptividad I
T ▪ Transparencia y L
▪ Comunicación
U I
Probidad Efectiva.
D D
E ▪ Coherencia y ▪ Gestor del A
S Consecuencia Knowhow D
▪ Visión Integrada E
S
C
I
O
▪ Minería N
N ▪ Marco Ético T
O ▪ Automatización y ▪ Cuidado por la Vida E
C Robótica ▪ Condición Física G
I ▪ Control Procesos ▪ Capacidad Mental R
M
I
Mina-Plantas ▪ Inteligencia I
▪ Sustentabilidad D
E Emocional A
N ▪ Gestión de Negocios
D
T Mineros
O ▪ Legislación
S

Oferta Nacional-Profesionales
Ingeniería Comercial
Derecho
Psicología
Periodismo
Ingeniería Civil Química
Ingeniería Civil Ambiental
Ingeniería Civil en Metalurgia
Ingeniería Civil en Minas
Geología
0 500 1000 1500 2000 2500

Titulados 2007 Matriculados 1° Año 2007

Oferta Nacional-Técnico Superior
Téc. en Adm. Empresas
Tec. en Comp. e Informática
Tec. en Mecánica
Tec. en Obras Civiles

Matriculados 1° Titulados
Tec. en Eléctrica y Electrónica Año 2007 2007
Téc. en Adm. Empresas 6,528 26
Tec. en Transporte y Telecom. Tec. en Comp. e Informática 5,506 886
Tec. en Mecánica 4,433 239
Tec. Industrial
Tec. en Obras Civiles 3,385 585
Tec. en Eléctrica y Electrónica 2,587 331
Tec. en Química y Metalurgia
Tec. en Transporte y Telecom. 2,363 309
Tec. Industrial 2,022 176
Tec. en Biotecnología
Tec. en Química y Metalurgia 359 48
Tec. en Medio Ambiente Tec. en Biotecnología 120 0
Tec. en Medio Ambiente 119 18
Tec. en Minas Tec. en Minas 89 0
0 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000
Matriculados 1° Año 2007 Titulados 2007

Atractivos del Trabajo en el Sector Minero
✓ Cargos y funciones desafiantes
✓ Equilibrio entre vida laboral y personal
✓ Estructura de compensaciones atractiva
✓ Oportunidades continuas de perfeccionamiento
✓ Oportunidades de movilidad profesional
✓ Posibilidad de trabajar con tecnología de punta
✓ Participar en la evolución Sustentable de la Minería
Oportunidades de Integración
Becas de Excelencia en Carreras GEOMIMET Concursos de Profesionales
UNIVERSIDAD CARRERA 2009 2010 2011

Universidad de
Chile Ingeniería Civil de Minas 3 6 9
Geología 2 4 4
Ing. Civiles con Minor en
Minería 10 10 10
Pontificia
Universidad Ingeniería Civil con
Católica Diploma en Minería 3 6 9
Universidad de
Santiago Ingeniería Civil de Minas 2 4 6
Universidad de
Concepción Geología 2 4 6
Ingeniería Civil Metalúrgica 2 4 6
Universidades del Geología e Ingeniería Civil
Norte Minas 5 10 15
Total 29 48 67
Practicas Profesionales y Memorias

Reflexiones y Expectativas
➢ Existe una brecha de disponibilidad de capital humano actual y futura en
términos de volumen y calificación que es crítica para el desarrollo de la
minería en el país
➢ Es fundamental para este escenario contemplar en forma temprana el
desarrollo de conductas, conocimiento, habilidad y salud integral de la
nueva fuerza laboral.
➢ El rol de orientador vocacional debiese estimular la elección de carreras en
base a las expectativas de crecimiento de nuestro país.
➢ La elección del sector minero como fuente de desarrollo laboral,
disminuye la brecha desigualdad existente y sustenta uno de los pilares de
desarrollo y crecimiento de Chile.

Problemas Ambientales
en la Minería
Contenido
1. Una descripción o caracterización de la situación social actual
2. Antecedentes: como llegamos aquí
3. Problemas o temas sociales identificados
4. Opciones o posibilidades para generar transparencia y diálogo y
remontar la desconfianza. Hacia un escenario en el que todos se
beneficien.
El Contexto Social Actual
• Generalmente la minería se desarrolla en áreas de extrema
pobreza con capital social débil.
• Zonas económicamente deprimidas y sin oportunidades de
empleo.
• Con escasa capacidad de negociación/grandes expectativas por
empleo, servicios básicos y beneficios netos.

Contexto Social Actual
• Interacción en la opacidad (carencia de conocimiento del otro:
PPII y diversidad cultural).
• Reducida presencia del Estado/débil capacidad para
monitorear la aplicación de la ley.
• Contexto marcado por la desconfianza entre los actores
sociales (agendas escondidas).

Antecedentes
▪ A la percepción social de la minería -
enraizada en un pasado histórico (mita)-
con expresiones en el folklore y la mitología
andina.
▪ Se suma un legado de pasivos ambientales
de los que nadie parece ocuparse.
▪ Con procesos de consulta en general mal
concebidos y pobremente ejecutados.

Antecedentes
• Procesos de adquisición de tierras y

reasentamientos sin estándares adecuados
en un marco legal complicado
• No se establecen procesos formales entre las
partes para buscar beneficios sostenibles
• La visión tiende al corto plazo y el accionar
es reactivo

En la Situación Presente
Los factores anteriores...
❖ Han generado una herencia viva y actual.
❖ Creando una imagen controvertida y ambivalente de
la minería que no logra remontar el desencanto social.
❖ Con presencia de diversos conflictos, algunos
previsibles y hasta evitables.
❖ Que convierte al diálogo en un reto desproporcionado.

Principales Problemas Sociales
❖ Agrupados en 6 temas:
1. Expectativas insatisfechas por empleo y beneficios
2. Impactos por la adquisición de tierras y
reasentamientos
3. Falta de una estrategia de comunicación en el proceso
de licenciamiento (entre los tres actores)
4. Débil aplicación de las regulaciones/ausencia del
Estado
5. Carencia de capacidad local para la negociación y la
gestión del desarrollo
6. Percepción dominante de la minería como actividad
contaminante (agua, aire y salud)

1. Expectativas Insatisfechas
• La expectativa de que la mina provea empleo local enfrenta un problema
estructural: después de la fase de desarrollo se requiere poco/calificado
personal.
• La expectativa de que la mina provea servicios básicos y beneficios netos ha
resultado en que los beneficios han tendido a ser puntuales, carentes de un
proceso con metas sostenibles.
• La ausencia del Estado como socio y actor en el desarrollo local.
• Factores que han contribuido con la inexistencia de un horizonte
estructurado en el largo plazo.

2. Impactos por la Adquisición de Tierras y Reasentamientos
• Casi siempre la tierra es de propiedad o posesión de campesinos (PPII) que
no saben cómo establecer un nuevo modo de vida con el dinero recibido y
se empobrecen.
• Complejidad irresuelta en la tenencia de la tierra contribuye a la espiral de
conflictos.
• Ley de servidumbre 26570 es percibida como asimétrica.
• Regulaciones podrían mejorarse.
• Carencia de guías y estándares para el reasentamiento ha contribuido a un
proceso conflictivo.

3. Falta Estratégica de Comunicación
• Afecta la calidad de la consulta (concebida por lo general para cumplir con
requisitos legales).
• Inexistencia de indicadores de desempeño ambiental y social para el público
con demostración de resultados (beneficios netos).
• Responsabilidad Social Corporativa (RSC) poco desarrollada en el sector y
en el país.
• Relaciones empresas-comunidades, erróneamente entendidas como
Relaciones Públicas.

Centro Virtual de Entrenamiento Empresarial
4. Débil Presencia del Estado
• Dadas las limitaciones presupuestales y técnicas, la presencia del Estado en
cuanto autoridad socio ambiental en el escenario local es débil o inexistente.
• Esto ha contribuido al sentimiento de vulnerabilidad de los afectados y al
desconcierto de la industria.
• Afecta a todas las dimensiones del quehacer del sector, pero es más sensible
en lo social.

5. Incapacidad local para la negociación y la gestión
• La falta de aptitudes y experiencia en procesos de negociación es

reemplazada por la confrontación, a veces violenta.
• La falta de experiencia en la gestión del desarrollo local (transparencia en
la administración y rendición de cuentas ) pone en riesgo el canon y las
regalías y a las propias autoridades locales.

6. Percepción de la minería como actividad contaminante
• A la base de esta percepción están los pasivos ambientales y casos

concretos de contaminación actual.
• Décadas de actividad minera sin mayores consideraciones ambientales.
• Hasta hace un tiempo con un Estado poco interesado en el tema.
• Ahora en un período de expansión del sector.
• Lastre que tienen que enfrentar las nuevas operaciones que sí ofrecen
mejores estándares sociales y ambientales.

Políticas de Salvaguarda del BM y Buenas Practicas
❖ Salvaguardas Sociales:
▪ PO 4.10 (PPII): dirigida a colectividades. Reducir impactos y
asegurar beneficios culturalmente adecuados. Participación
con información.
▪ PO 4.12 Reasentamiento Involuntario: dirigida a unidades
sociales (parcelas, familias, negocios). Reducir impactos,
evitar el desarraigo y asegurar el bienestar de los afectados.

Buenas Prácticas en las IIEE
❖ Por sus esfuerzos por desarrollar procesos de consulta adecuados y
su apoyo al fortalecimiento del capital social local.
❖ Hace referencia a Tintaya, y hoy en día habría que incluir Las
Bambas y Bayovar.
❖ Para conocer los resultados se requiere un tiempo de maduración.
❖ Recomendaciones de carácter operativo insertas en el ciclo de vida
del proyecto minero.

1. Opciones Expectativas
❖ Para el gobierno
▪ No solo informar, sino educar a las CCAA sobre la economía básica de la minería:
limitada capacidad de empleo, compensaciones, desarrollo local, servicios a la
minería.
▪ D.S. “Compromiso Previo” apunta en esa dirección. Pero no regula el rol del gobierno
en esta etapa crítica del ciclo minero.
▪ Contacto inicial con CCAA debería ser rol del gobierno, no de la empresa. Buenos
ejemplos: Las Bambas y Bayovar.

1. Opciones Expectativas
❖ Para las empresas
▪ Formalizar los acuerdos con las CCAA (respecto de empleo, beneficios, en las distintas
fases del ciclo minero).
▪ Pensar en el largo plazo, incluir creación de capacidades para la gestión de servicios a la
mina y el desarrollo local.
▪ D.S. CP: para poder realizar estos principios se requiere crear capacidad local.
▪ Acuerdos por beneficios deberían contar con mecanismos de monitoreo participativo.
▪ Apoyar las prioridades locales de desarrollo.

2. Opciones: Adquisición de Tierras y Reasentamientos
▪ Invertir en la titulación de tierras antes de licenciar el proyecto.
▪ Evaluar los conflictos jurídicos sobre la tenencia de la tierra.
▪ Resolver linderos y efectuar registros.
▪ Preparar un dossier con información sobre la tenencia de tierras.
▪ Revisar la ley de servidumbre con participación de expertos.
▪ Incluir terceros (Defensoría del Pueblo, Iglesia, ONG con experiencia) en la supervisión
del proceso de adquisición de tierras y reasentamientos.

2. Opciones: Adquisición de Tierras y Reasentamientos
▪ Establecer monitoreos participativos de estos procesos.
▪ Aplicar en lo posible el principio de tierra por tierra (sobretodo cuando
éste es el único medio de vida o cuando el patrón de tenencia es comunal).
▪ Incluir un programa de apoyo que asegure la productividad.

3. Opciones: Estrategia de Comunicación
❖ Para el gobierno y la empresa

▪ Estrategia debe estar inserta en el licenciamiento, evitar ejercicio de RP.
▪ Flujo de información temprano.
▪ En forma accesible y culturalmente adaptada.
▪ Dar tiempo para permitir formulación de puntos de vista locales.
▪ Información detallada sobre la cobertura del proyecto.
▪ Responder a sugerencias y opiniones y explicar razones de las decisiones.


▪ Establecer comités de enlace empresa-comunidad (en relación con
planes y decisiones).
▪ Publicar informes anuales de desempeño ambiental/social auditados
de manera independiente.
▪ Indicadores de ejecución del PMA y de los acuerdos por
compensaciones y beneficios.

3.Opciones: Estrategia de Comunicación
❖ Evaluar la posibilidad de establecer un clearinghouse con
información de proyectos en curso y proyectos futuros.
❖ Niveles de difusión
❖ Dependiendo del tamaño del proyecto.
❖ Desde el nivel local, al regional, al nacional.
❖ Gobiernos, sociedad civil, org. de PPII y DDHH.

❖ A modo de conclusión
▪ Una población informada entiende mejor los pros y contras, es más
proclive a participar de manera significativa y a confiar más en sus
interlocutores.
▪ Genera más atención de parte del operador a los temas sociales.
▪ El derecho a la información es crucial en el funcionamiento de la
consulta y la participación.
▪ Es fundamental para generar transparencia y reducir los niveles de
conflictividad.

4. Opciones: Presencia del Estado
❖ La descentralización y Proyecto PERCAN
❖ Reforzamiento de su rol
▪ Proveedor de información.
▪ Establecer el EIS en la legislación.
▪ Generar guías y estándares (consulta, acuerdos por tierras, reasentamiento,
compensación, política de empleo local, asociación con negocios locales).
▪ Evaluar la posibilidad de designar un Ombudsman para el sector (no reemplaza al
Estado).
▪ Su éxito dependerá, entre otros factores, en la confianza de los afectados y la
colaboración de la industria.

5. Opciones: Capacidad Local para la Negociación y la
Gestión
❖ En función a cada proyecto, el gobierno y la empresa deberían evaluar la necesidades
específicas de capacitación y desarrollar un programa de entrenamiento.
❖ Temas: marco legal (derechos y deberes), EIA/EIS, toma de decisiones, monitoreo, la
negociación, gestión de fondos, mecanismos de fiscalización de los beneficios,
entrenamiento técnico para la minería, servicios a la mina.
❖ Con participación de CONAM, SENATI, Defensoría del Pueblo del Perú.
❖ Gobierno podría modificar la ley del canon para asegurar un monto que apoye la
capacitación.

6. Opciones: Percepción de la Minería
❖ Las mejores prácticas de la minería moderna muestran mejores estándares, pero resultan
insuficientes para cambiar esta percepción.
❖ En el esfuerzo por atender los pasivos, el gobierno y la industria deberían incluir a la
población afectada, buscando alcanzar nuevos acuerdos de compensación.
❖ Tanto el gobierno como la industria están en la obligación de demostrar a la sociedad que el
desarrollo de la minería es compatible con un manejo ambiental y social adecuado.
❖ Esta opción permite a su vez atraer nuevas inversiones y generar escenarios donde todos se
beneficien.

MINERÍA Y
POBLACIÓN

¿Qué es la participación ciudadana?
La participación ciudadana es un proceso público,

dinámico y flexible que, a través de la aplicación de
variados mecanismos, tiene por finalidad:
• Conocer y canalizar las opiniones,

posiciones, puntos de vista, Para la toma de
observaciones u aportes respecto de las
actividades mineras. decisiones de la
autoridad
• Promover el diálogo y la construcción de competente en los
consensos. procedimientos
administrativos a su
• Poner a disposición de la población cargo.
involucrada información oportuna y
adecuada respecto de las actividades
mineras proyectadas o en ejecución.

Definiciones
ÁREA DE INFLUENCIA
Espacio geográfico sobre el que las actividades mineras ejercen
algún tipo de impacto ambiental y social y que se determinará
sustentadamente en el estudio ambiental respectivo.
AUTORIDAD COMPETENTE: Dirige, orienta y lleva a cabo los

procesos de participación ciudadana.
- La Dirección General de Asuntos Ambientales Mineros
(DGAAM) –MINEM.
- El Gobierno Regional, a través de su órgano
competente.
POBLACIONES INVOLUCRADAS:
Aquellas que se encuentran dentro del área de influencia de la
actividad minera.

Mecanismos de Participación Ciudadana
• Acceso de la población a los Resúmenes Ejecutivos y al

contenido de los Estudios Ambientales.
• Publicidad de avisos en medios escritos y radiales.
• Encuestas, o Entrevistas o Grupos Focales.
• Distribución de materiales informativos.
• Visitas guiadas al área o a las instalaciones del proyecto.
• Interacción con la población a través de facilitadores.
• Talleres participativos.
• Audiencia Pública.
• Presentación de aportes, comentarios u observaciones ante la
autoridad competente
• Oficina de Información Permanente:
• Monitoreo Ambiental Participativo.
• Uso de medios tradicionales.
• Mesas de Diálogo.

Participación ciudadana en el sub sector minero
SITUACIÓN
TITULARIDAD EXPLORACIÓN EXPLOTACIÓN / PRODUCCIÓN DURANTE CIERRE

LA
PROCEDIMIENTO
ORDENAMIENTO TERRITORIAL
OTORGAMIENTO EVALUACIÓN EVALUACIÓN y APROBACION EVALUACIÓN

CONCESIÓN DIA / EIASd EIA / EIAsd Plan deCierre de
EJECUCIÓN Minas
(Durante
explotacion)
• Talleres antes y durante la elaboración

• Ejecución previa de algún
mecanismo de participación del EIA o EIAsd.
PLAN DE PARTICIPACIÓN CIUDADANA • Publicidad
(Antes o durante elaboracion de
Estudio) (PPC) de avisos
Obligación de • Publicación del PPC en diarios, anuncios • Monitoreo • Distrib. de
Informar: Participativ Resumenes
ACTIVIDADES
• Difusión de Estudio en página radiales, carteles.

web de la Autoridad. o
• Distribución de resumenes ejecutivos. • Acceso
• Del Estado • Acceso al Estudio Ambiental. • Oficina de público al
• Presentación de comentarios u información PCM
(MEM – • Presentación de comentarios observaciones ante la Autoridad.
DREMs) y observaciones a la • Buzón de
• Del Titular Autoridad (MEM – DREM). • Acceso público al EIA o EIAsd. Observ.
minero. Categoria II • Audiencia Pública • Otros
• Publicación de avisos en (Posible Taller posterior a la Audiencia)
diarios y anuncios radiales.
Monitoreo y Vigilancia Participativo
¿Qué es vigilancia ambiental?
Es un derecho y un mecanismo de participación ciudadana que se

ejerce para fiscalizar o controlar la gestión ambiental y consensuar
propuestas con el fin de hacerla de dicha gestión una eficiente.

¿Que es monitoreo ambiental?
La observación, medición y evaluación repetitiva y continua de

información sobre salud, ambiente, o ambos, datos técnicos con
propósitos definidos, de acuerdo protocolos establecidos, y
utilizando métodos comparativos para inferir y reunir información.
Obtención de información específica sobre el estado de las variables

ambientales, destinada a alimentar los procesos de seguimiento y
fiscalización ambiental.

Ley General del Ambiente Ley N°28611
La participación ciudadana puede adoptar las formas
siguientes:
a. Fiscalización y control visual de procesos de contaminación.

b. Fiscalización y control por medio de mediciones, muestreo o monitoreo
ambiental.
c. Fiscalización y control vía la interpretación o aplicación de estudios o
evaluaciones ambientales efectuadas por otras instituciones.

REGLAMENTO DE PARTICIPACIÓN CIUDADANA
MONITOREO Y VIGILANCIA PARTICIPATIVO
Objetivos:
❖ Promover de manera organizada la participación de la población involucrada para el
acceso y la generación de información relacionada a los aspectos ambientales de las
actividades de explotación a través del seguimiento y la vigilancia del cumplimiento
de las obligaciones del titular minero.
❖ Sensibilizar, capacitar y fortalecer a la población en el monitoreo ambiental.
❖ Elaboración e implementación consensuada de propuestas para la mejor gestión
ambiental.
❖ Fortalecer la confianza entre los actores involucrados y mejorar las relaciones.

REGLAMENTO DE PARTICIPACIÓN CIUDADANA
COMITES DE MONITOREO
Forma organizativa propuesta por el Reglamento para la vigilancia ciudadana a

través del monitoreo, con conformación tripartita (población, autoridades, empresa
del AI del proyecto).
El comité debe regirse por un reglamento en el que se priorizará:
▪ La forma de organización.
▪ La capacitación continua.
▪ El diagnostico de la situación ambiental.
▪ Divulgación de resultados.
▪ Sensibilización del cuidado ambiental.

Mapa de los Desafíos de la Minería

INNOVACIÓN
MINERA

Estado Actual de la Innovación Tecnológica en Minería

Innovaciones que requiere la Minería Peruana

Intereses Actuales de la Minería en lo que
respecta Innovación Tecnológica


Centro Virtual de Entrenamiento

UNIVERSIDAD NACIONAL Empresarial
DE TRUJILLO



OPORTUNIDADES
DE INVERSIÓN

Entorno Internacional
Estancamiento de la Crisis Desaceleración del
economía de EE.UU. económica en crecimiento de
Europa China
•Tributario
Inversionista empiezan a •Social
mirar regiones que •Reglas de juego
ofrecen mejores Competencia por •Ambiental
condiciones las inversiones •Laboral
Política de integración comercial - acceso a mercados
Una economía que trabaja en el proceso de globalización,

con acceso preferencial a los más grandes mercados.
Estos países representan

un mercado ampliado de
más de 4 mil millones de
personas con un PBI
conjunto de más de US$
56,000 millones.
96% de las exportaciones

peruanas al mundo.
Acuerdo Acuerdo
Acuerdo por
por entrar
entrar en
en vigencia Acuerdo
Acuerdo en
en proceso
proceso de
de negociación
Acuerdo vigente
vigente vigencia negociación
15
30
45
60
75
90
105
120
135
150
0
China
India
Tajikistán
Kazajistán
Vietnam
Panamá
Singapur
Perú
73,2
Sri Lanka
Perú
PBI 2002-2010
regional
Em. Arab. Uni.
Bangladesh
Kuwait
Ghana
(Var. acumulada %)
Malawi
Zambia
Rep. Dom.
Indonesia
Argentina
Albania
59,9
Egipto
Argentina
Malasia
Filipinas
Moldova
Pakistán
Nigeria
Turkía
Libia
Mali
Rusia
Marruecos
Costa Rica
Tailandia
Tunisia
Botswana
46,8
Hong Kong SAR
Colombia
Ecuador
Paraguay
Honduras
45,9
Polonia
Colombia Ecuador
Corea
Uruguay
Lituania
Bolivia
Bulgaria
Mauritania
Serbia
Kenia
Romania
Algeria
40,3
Brasil
Nepal
Bosnia
Venezuela
Mexico
Colombia
Argentina
Chile
Peru
Chile
Ucrania
Brazil39,5
Solidez Macroeconómica
Brasil Chile
Montenegro
Belice
Arabia S.
Sudáfrica
Israel
Estonia
Guatemala
Rep. Checa
Burundi
Latvia
YRM
(Variación promedio anual %)
Australia
Lexemburgo
Venezuela
3.0
Nicaragua
Eslovenia
3.4
Croacia
3.7
Nueva Zelanda
Grecia
Irlanda
4.3
Suecia
Islandia
4.7
4.8
El Salvador
México
18,9
España
México
en el mundo continuará liderando el crecimiento
España
Finlandia
6.0
EE.UU.
Proyecciones – Latinoamérica: PBI real 2012-2014
Suiza
Hungría
Perú es una de las economías de mayor crecimiento
Austria
Noruega
Dominica
Reino Unido
Países Bajos
Francia
Bahamas
Alemania
Japón
Jamaica
Recursos Naturales

Producción Minera
UNIVERSIDAD
Centro NACIONAL DE
Virtual de Entrenamiento TRUJILLO
Empresarial
Exportaciones Mineras (US$MILLONES)
Fuente: BCRP
(*) Precios Promedio de Exportación
Elaboración: MEM

Inversiones Totales en Minería

Empleo en la Minería(2012 hasta septiembre)
2012: aporte económico a las regiones
Aporte Económico de la Minería a las Regiones en el 2012 (Soles)

Canon Minero Regalías Mineras Derecho de Vigencia Total
5 018 148 234 520 668 737 161 650 129 5 700 467 099
Oportunidades de Inversión

Cartera estimada de Proyectos Mineros
US$ 54,680 Millones

Cartera estimada de Proyectos Mineros

Principales Proyectos de Cobre
Inversión Producción Año de entrada

Millones US$ TMF / Cu en operación
ANTAPACCAY 1,500 160,000 dic-12
ANTAMINA (AMPL.) 1,300 175,000 dic-12
TOROMOCHO 2,200 275,000 nov-13
LAS BAMBAS 5,200 315,000 dic-14
CERRO VERDE (AMPL.) 4,400 272,000 jul-15
TOQUEPALA (AMPL.) 900 60,000 ene-14
CONSTANCIA 1,500 80,000 jul-14
TOTAL 17,000 1,337,000
En el 2016 se producirá el doble que el 2012 – 2.7

millones de TMF

Perú ofrece un marco normativo favorable para la inversión extranjera
Aspectos económicos … … soportados por convenios de estabilidad

▪ Trato no discriminatorio: inversionista Inversionistas
extranjero recibe mismo trato que
▪ Estabilidad en las regulaciones de trato no
inversionista nacional
discriminatorio
▪ Libre transferencia de capitales
▪ Estabilidad del régimen impositivo
▪ Libre competencia aplicable a los dividendos
▪ Garantía a la propiedad privada ▪ Estabilidad de usar libremente la tasa de
▪ Libertad para adquirir acciones a cambio más favorable del mercado
nacionales ▪ Estabilidad de libre disponibilidad y
▪ Libertad de acceder a crédito interno y remisión de moneda extranjera,
externo dividendos y regalías
▪ Libertad para remesar regalías Receiving companies
▪ Red de convenios de inversión y miembro ▪ Estabilidad del régimen laboral
del CSID1 y MIGA2
▪ Estabilidad de los regímenes para la
promoción de exportaciones
▪ Estabilidad del régimen impositivo
1 CIADI: “Centro Internacional para el Arreglo de Controversias Relacionadas con las Inversiones ”
2 MIGA: "Organismo Multilateral de Garantía de Inversiones”
Macro Región Norte Desarrollo Territorial
IIRSA NORTE
COLOMBIA
PROYECTOS COBRE-
ORO POR US$ 20 000
Millones
ECUADOR C.H. MANSERICHE

7550 MW
C.H. RENTEMA
1525 MW
C.H. CUMBA 4
825 MW
PUERTO
BAYOVAR
BRASIL
C.H. CHADIN 2
600 MW
PROYECTO
BAYOVAR
• FOSFATOS C.H. BALSAS
• DIATOMITAS 915 MW
• SALMUERAS Proyectos de Cobre
• CALCAREOS Proyectos de Plata
Proyectos de Oro
Proyectos de Hierro
OCEANO PACÍFICO Hidroeléctricas
TREN CAJAMARCA -PIURA Rieles
Macro Región Centro Desarrollo Territorial
PERU- BRASIL RIELES

TRANSCONTINENTAL
BRASIL
IIRSA
CENTRO
LA OROYA
PUERTO CALLAO
COMPLEJO
METALÚRGI Proyectos de
CO LA Cobre
OROYA Proyectos de Plata
Proyectos de Oro
Proyectos de
PLANTA DE LICUEFACCIÓN Hierro
Fuente: PROINVERSION
Macro Región Sur Desarrollo Territorial
Agenda del sector minero
Agilizar las inversiones
❖D.S. Nº 054-2013-PCM:
▪ Reducción de plazos en la emisión de los CIRA’s.
▪ Base de datos georeferenciado de zonas con o sin
restos arqueológicos.
▪ La no necesidad de modificar los EIA, para los casos
de modificaciones o ampliaciones que signifiquen
impacto positivo en el medio ambiente.
▪ La servidumbre en caso de terrenos eriazos de
propiedad del Estado.

❖D.S. Nº 060-2013-PCM:
▪ Términos de referencia comunes para EIAd y EIAsd.
▪ No se podrá requerir información adicional u
observar sobre temas no considerados en los TR
comunes.
▪ Las entidades tienen hasta 30 días hábiles para emitir
opinión. Una vez presentada la absolución de las
observaciones, las entidades tendrán 10 días más para
emitir opinión final.
▪ El Ministerio tendrá al final solo 20 días para emitir
evaluación final.

❖D.S. Nº 104-2013-EF:
▪ Equipo especializado de seguimiento de la inversión,
adscrita al MEF.
▪ Identifica problemas y/o trabas a las inversiones y
propone soluciones.
▪ Propone medidas de fortalecimiento institucional
para agilizar las inversiones.
▪ Cada Ministerio tiene a un responsable de enlace en el
equipo.

La Nueva Política de la Relación Minera
INVERSIONISTA
El agua por delante
DESARROLLO
SOSTENIBLE
MINERIA
COMUNIDAD ESTADO
El Estado Desarrollo
PROYECTO
acompaña desde Sostenible
el inicio
MINEM Y SENACE
• Ventanilla única para evaluación y aprobación de

EIAd.
• Evaluarán EIAd después de estar totalmente
implementados.
SENACE • EIAd que se inician en el sector, culminarán en el
sector.
Excepción: proyectos sobre

seguridad energética, entre otros.

GESTIÓN POR
COMPETENCIAS
Pirámide de la Productividad
Resultados
Organizacionales
Utilidades
Participación en el Mercado
Retorno de Inversión
Logros Grupales
Ventas, Eficiencia,
Calidad del Producto, Servicio al Cliente
Desempeño Individual
Llamadas de Venta, Unidades/Tiempo,
Inspecciones de Calidad, Visitas a Clientes
Procesos de Gestión
Comunicación
Evaluación Servicio
Planificación
del al Cliente
Desempeño
Capacitación
y
Desarrollo
Un Esquema General
PERSONAS PROCESOS RESULTADOS

EMISOR RECEPTOR

Es Decir…
Desarrollo de
Habilidades y
Competencias
Cambios
Fundamentales Resultados
de Hábitos Medibles
y Conductas
Nuevos Procesos
o Modificaciones
de ya Existentes

Metas de la Organización
Plan de Negocio Estrategia de RRHH
Objetivos de Negocio Plan de Capacitación
Objetivos del Objetivos de Capacitación

Departamento del Departamento
Objetivos Planes de Capacitación

Individuales/del Equipo Individuales y de Equipo
Metas de Desempeño Individual
Desempeño

Un Esquema Básico
Resultados
Entorno: para:
Mercado laboral, Sistemas de Trabajadores,
Economía, Recursos Empresas,
Leyes, Humanos Comunidad,
Tecnología País

Principales Sistemas de Administración de Recursos Humanos
Estructura de
Sueldos/Bonos
Planificación de
Desarrollo de Recursos Reclutamiento
Humanos
Carrera y Selección
Capacitación y
Desarrollo

Integración de Recursos Humanos y Gestión Global
Plan
Institucional
Planes de
Áreas/ Desempeño
Unidades Corporativo
Estructura de
Sueldos/Bonos
Desempeño de
Equipos/Unidades
Desarrollo de Planificación de Reclutamiento
Recursos
Carrera Humanos y Selección
Capacitación y Desempeño Individual

Desarrollo
Gestión Estratégica de Recursos Humanos
Estrategia
Corporativa
Estrategia
de RR.HH.
Cultura
Dinámica Sistemas
de Creación de Apoyo
de Valor
Dirección y
Evolución de
las Personas

¿Qué es una estrategia de Recursos Humanos?
Conjunto de decisiones que se deben adoptar en el campo de la

Gestión de las personas, para alinear sus conductas con la
estrategia corporativa y asegurar la máxima contribución posible
de valor a la Misión de una Organización.

Sistema de Administración de Recursos Humanos
SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE

RECLUTAMIENTO ADMINISTRACION EVALUACION
Y SELECCION DE PERSONAL DE CARGOS
SUBSISTEMA SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE

DE DESCRIPCION DOTACION
INCENTIVOS DE CARGOS DE PERSONAL
SUBSISTEMA SUBSISTEMA SUBSISTEMA DE

DE DE EVALUACION
COMUNICACIONES REMUNERACIONES DE DESEMPEÑO
SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE

ESTADISTICAS PROMOCIONES CONVENIOS
DE PERSONAL Y ASCENSOS COLECTIVOS
SUBSISTEMA SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE

DE CAPACITACION DESARROLLO
BIENESTAR Y DESARROLLO DE CARRERA
Concepto de Competencia
Conocimientos
-SABER-
Habilidades Actitudes
-SABER HACER- -QUERER Y
(capacidad y PODER
disposición) HACER-
Comportamientos/Conductas
-COMPETENCIAS-
(manera de actuar y/o reaccionar)
Desempeño exitoso
¿Qué es una Competencia
❖ Capacidad para responder exitosamente a una demanda
compleja o llevar a cabo una actividad o tarea
exitosamente, en un contexto particular a través de la
movilización de recursos (incluyendo aspectos tanto
cognitivos como no cognitivos).
Definición
Combinación de Conocimientos, Habilidades y
Actitudes que, en diferentes dosis, se manifiestan
en conductas que llevan al éxito en el trabajo
Tipos
Genéricas: Relevantes para TODOS los profesionales de la organización.
Se determinan a partir de la Misión, Visión, Política de la empresa, valores corporativos,
cultura, …
Específicas: Necesarias para realizar las actividades propias de los puestos de trabajo.
Se determinan a partir del análisis de las actividades de los puestos que integran la empresa y
de la estrategia.
Técnicas: Comprenden el “saber hacer” de los trabajadores.

Vinculadas al grado de conocimiento técnico requerido en cada puesto.
Se determinan a partir del análisis de las actividades de los puestos que integran la empresa y
de la estrategia.
La demanda define la estructura interna de la competencia
Estructura interna
de una competencia
Competencia orientada
a la demanda Conocimiento
Habilidades cognitivas
Ejemplo: Habilidades prácticas
Capacidad de cooperación Actitudes
Emociones
Valores y ética
Motivación
Contexto

Una Competencia no puede ser observada –
sólo puede ser inferida por el
comportamiento

¿Cómo sería esto?...
Sector
Productivo Estándar Competencias
Inferencia
Acuerdo
Respuestas
Observables
Conductas
Individuo
Inferencia
Conocimiento

Desempeño Laboral
Resultados
Competencias

Desempeño y Competencias
• Leer
• Escribir
• Habilidades Numéricas
• Etc.
• Comunicación
• Trabajo en Equipo Competencias
• Adaptabilidad Básicas
• Etc. Desempeño
• Operar una Máquina

• Llenar un Formulario
• Etc.
Competencias Competencias
Conductuales Funcionales
(Técnicas)

La Conducta está influida por algunos elementos
❖ Habilidades: Lo que una persona sabe hacer bien.

❖ Conocimientos: Lo que una persona conoce sobre un área particular.
❖ Valores/Roles Sociales: La imagen que una persona proyecta a otros,
lo que refleja que cree como importante de hacer o ser.
❖ Autoimagen: La manera en que una persona se ve a sí misma.
❖ Rasgo: Un patrón de conducta habitual.
❖ Motivo: Pensamientos y preferencias naturales y consistentes que
dirigen y mueven la conducta de una persona

No puedo Habilidades Puedo
No sé como Conocimientos Sé como
No lo veo importante Es lo correcto de

o apropiado Valores/Rol Social hacer para mi
No soy yo Autoimagen Soy yo
No lo hago
naturalmente o Lo hago naturalmente o
Rasgo habitualmente
habitualmente
No lo disfruto
Motivos Lo disfruto
Competencia No Competencia
Desarrollada Desarrollada

Una Distinción…
Competencies Competences
Origen Estados Unidos Gran Bretaña

Identificar el Identificar los
Propósito alto desempeño estándares mínimos
La persona El trabajo / el rol
Foco
Características Tareas /
personales Resultados
Resumen de... Nivel Todos, pero menor
Gerencial a nivel Gerencial
Objetivo

Relación entre estándar de Competencia y Competencia
Elementos
Criterios de
Desempeño
Demanda
Contexto
Herramientas Individuo
Producto
Conocimiento
Respuesta Recursos
Conductas
Contexto
Estándar de Competencia Competencia

Estrategia y Competencias
Visión
Lo que
queremos lograr
Valores
La forma en que
hacemos las cosas
Estrategia de Negocio
Cómo lograremos la visión (incluye
objetivos para unidades de negocio
y/o gerencias funcionales)
Competencias de Negocio
En qué tenemos que ser buenos para alcanzar
nuestros objetivos y visión
Competencias Individuales
En qué debe ser buena nuestra gente para sustentar nuestras
competencias de negocio y lograr nuestros objetivos y visión

Diferentes Modelos de Competencias para diferentes Estrategias
Liderazgo de Productos Cercanía con el Cliente

▪ Innovación ▪ Construcción de Relaciones
▪ Flexibilidad ▪ Habilidades Interpersonales
▪ Pensamiento ▪ Capacidad de Asociación
Conceptual ▪ Negociación
▪ Mejoramiento Continuo ▪ Comprensión de la
▪ Experticia Técnica Organización
Excelencia Operacional
▪ Pensamiento Analítico
▪ Mejoramiento
Continuo
▪ Atención a los Detalles
▪ Trabajo en Equipo
▪ Creatividad

Modelos de Competencias de Nivel Ejecutivo
Posee el poder intelectual Se asegura una

para determinar dirección hacia el
dirección mercado
 Claridad de
Propósito  Orientación al
 Creatividad Mercado
Práctica
 Poder Analítico Logra a través de la
Objetivo integridad, trabajo en
equipo y aprendizaje
 Integridad y
Autoconfianza
 Compromiso de
Equipo
Cumplimiento a
 Aprendizaje de la
Actúa
Experiencia
través de las decididamente
personas para mejorar el
desempeño
 Liderar a Otros  Empuje
 Desarrollar a Emprendedo
Otros r
 Influir a Otros
Modelo de Competencias
Excelencia Interacción Promotor Desarrollo

en la ejecución con el cliente del negocio de colaboradores
Orientación
Drive Desarrollo del cliente Liderazgo
a los resultados
Conocimiento
Proactividad Comunicación Coaching
del Negocio
Trabajo en Equipo Gestión del cliente Organización
Sentido de urgencia
DIMENSIONES
Análisis de problemas y
Toma de decisiones
COMPETENCIAS

Desarrollo de Selección
las personas
Planificación Evaluación
de la plantilla del
desempeño
Planes de Desarrollo de la
carrera organización
Orientación al Cliente: Capacidad para definir y satisfacer las demandas del
cliente (interno y externo), anticipándose a sus necesidades
Nivel 1
Responde a las demandas, preguntas o sugerencias que el
Nivel 1
cliente externo plantea. Le ofrece un trato correcto
Actúa a partir de las peticiones de los clientes.
Establece relaciones correctas con el cliente y
ofrece respuestas estándar a sus demandas Nivel 2
Nivel 2 Manifiesta una comunicación abierta y permanente con el
Identifica necesidades del cliente. Ofrece cliente interno o externo. Satisface las demandas del
disponibilidad en la relación con el cliente, cumple cliente y ofrece información complementaria que pueda
sus requerimientos y da respuesta a los problemas ser de utilidad, con trato amable y cordial.
que le presenta
Nivel 3
Nivel 3 Se compromete personalmente en la satisfacción de los
Se anticipa a las necesidades del cliente. Establece clientes y mantiene comunicación continua con los
un compromiso personal con el cliente y mejora el mismos. Asume responsabilidad personal en la prestación
servicio ofrecido, aportando de forma rentable, de servicios al cliente y soluciona posibles errores con
soluciones a medida rapidez y eficacia.
Nivel 4 Nivel 4
Crea necesidades en el cliente. Crea vínculos de Tiene perspectiva a largo plazo. Investiga a fondo las
fidelización y capta clientes. Logra que el cliente necesidades potenciales de sus clientes, anticipándose y
reconozca y aprecie su valor añadido, y le comprometiéndose en la satisfacción de las mismas. Actúa
recomiende a otros como consejero de confianza, involucrándose con el cliente
en el proceso de toma de decisiones.
RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN DE
PERSONAL
Reclutamiento
Es el procedimiento El reclutamiento es el paso
destinado a atraer anterior a la selección y la
candidatos condiciona, pues
potencialmente predetermina la cantidad
cualificados y con el y calidad de candidatos
perfil deseado al proceso disponibles
de selección.

¿Cuáles son los tipos de
reclutamiento que existen?
Reclutamiento
Interno
Reclutamiento
Externo
RECLUTAMIENTO
INTERNA
✓Mayor índice de validez y •Es el conjunto de
seguridad
✓Fuente de motivación para los
técnicas y
empleados procedimientos, con los
✓Aprovecha lo invertido por la cuales la organización
empresa en capacitación al divulga y ofrece al
personal.
✓Desarrollo saludable mercado de RRHH
RECLUTAMIENTO competencia entre el personal oportunidades de
empleo, para atraer
MIXTA
candidatos calificados y
capaces a la
organización.
EXTERNA
•Lleva “sangre nueva” a la •Se hace a partir de las
organización. necesidades de RRHH
•Renueva y enriquece los recursos presentes y futuras de
en la organización
•Aprovecha la capacitación dada la organización.
por otras empresas.

Ventajas del reclutamiento interno

Ventajas del reclutamiento externo
Inversión en
capacitación
Renueva y
enriquece
el recurso
humano
Permite hacerse de
gente sangre nueva

Desventajas del Reclutamiento Interno
❖ El nuevo empleado debe tener cierto potencial. Y si no hay oportunidad de

crecimiento el ocupante de desilusiona y mostrara actitudes negativas.
❖ Genera conflicto de intereses, por el hecho de no verse beneficiado con los ascensos.
❖ Puede evidenciar la incompetencia de los empleados por un lado y por el otro al irlo
promoviendo de manera continua puede le deja desprotegido.
❖ Propicia entre los trabajadores la pérdida de creatividad e innovación.
❖ Se da una descapitalización del capital humano.

Desventajas del Reclutamiento Externo
Es más tardado
Afecta políticas Es más caro y

salariales exige inversión
Monopolio de Al principio es
vacantes menos seguro

Selección de Personal
Actividad organizada, que una

ves especificados los requisitos
y cualidades que han de reunir
los candidatos para
determinadas labores;
identifica y mide las
cualidades actuales y
potenciales, las características
de la personalidad, los
intereses y las aspiraciones de
los diversos participantes que
buscan ocupar un puesto de
trabajo.

Métodos para la Selección de Personal
Especializados básicamente en
empleados administrativos
El assessment center, que utilizan

básicamente la técnica de dinámica de
grupo para estudiar las capacidades y
comportamientos de los candidatos
El headhunting es la actividad de
selección mediante la búsqueda
directa de ejecutivos
Procesos para la Selección de Personal
IDENTIFICACION RECLUTAMIENTO
SELECCION INTEGRACIÓN
DE NECESIDADES Preselección.

Bases de la Selección de Personal
Técnica de los
Análisis de Requisición
incidentes
puesto de personal
críticos
Análisis de
Hipótesis de
puesto en el
trabajo
mercado

Fases del Proceso de Selección

Entrevista de
Selección
De filtro Estandarizada
Pruebas de
Conocimientos o
habilidades
Llenado de
Opciones Opción Relacionar
espacios en
simples múltiple columnas
blanco

Exámenes
Psicológicos
De inteligencia general
De aptitud y conocimientos
De personalidad e intereses
De capacidad profesional
De coordinación psicomotora
De capacidad psicosensorial
Para aptitudes especiales
Pruebas proyectivas
Test de Personalidad
Es importante establecer que cuando se esta llevando a
cabo la etapa de la entrevista, el personal de Recursos
Humanos efectúa la aplicación de pruebas e
personalidad al candidato para poder elegir al mejor
candidato.
Los tipos de tes puede variar, teniéndose los siguientes:
➢ Proyectivos
➢ Cuestionarios
➢ De aptitudes

Entrevista final y de decisión
Después de que se desarrollaron todas y cada una de las
pruebas, el personal de Recursos Humanos suele llevar a
cabo una entrevista final previa a la firma del contrato de
trabajo; con la intensión de establecer algunas
consideraciones finales y de información para el ocupante del
puesto de trabajo.

GERENCIA
ESTRATÉGICA
Gerencia Estratégica
PLANIFICACIÓN OPORTUNISMO REFLEXIÓN

ESTRATÉGICA ESTRATÉGICO ESTRATÉGICA
Gerencia Respuestas Detección de

de lo a lo inesperado señales
Previsible (Riesgos) y problemas
Gerencia Estratégica: Sistemas
Evolución de Gran incertidumbre
Eventos inesperados
Planes = parte de las respuestas al medio
Conceptos Organizaciones maduras
Cambio irreversible / ambiente turbulento
Planificación Estratégica: Escenarios

Incertidumbre
Estimación de algunas variables del
entorno y sus relaciones básicas
Disponibilidad precisa de recursos propios
Organizaciones maduras
Cambio discontinuo
Planificación Predictiva: Extrapolación

“El futuro es la continuidad del pasado”
Modelos que describen el entorno
Organizaciones maduras/cambio evolutivo
Poca competencia
Planificación Financiera: Presupuesto

Visión reactiva
Organizaciones nuevas
Ambiente tranquilo
Sector público
Gerencia Estratégica
Proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una
organización obtienen, procesan, analizan información interna y
externa, con el fin de evaluar la situación de la empresa, anticipar los
cambios del entorno y decidir su dirección hacia el futuro.
Es el plan de acción que tiene la administración para posicionar a la
compañía en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a
los clientes y lograr un buen desempeño del negocio.
Es el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones y
acciones que permiten que una organización logre sus objetivos.
Estrategia:
“La pauta o plan que integra los
objetivos, las políticas y la secuencia
de acciones principales de una
organización en un todo coherente”

Fases en el desarrollo de un Sistema de Planeación Estratégica
Fase 4:
Administración
Estratégica
EFICACIA
•Instrumentación de todos
Fase 3: Planeamiento con los recursos para crear
orientación externa ventaja competitiva
•Marco de planeamiento
escogido estratégicamente
Fase 2: Planeamiento •Creciente respuesta a los •Proceso de planeamiento

basado en la predicción mercados y competencia creativo, flexible
•Análisis completo de •Sistema y clima de valor

situación competitiva de respaldo
Fase1: Planeamiento
financiero básico •Evaluación de alternativas
•Análisis ambiental
estratégicas
•Planes Plurianuales
•Asignación dinámica
•Control operativo
de recursos
•Asignación estática
•Presupuesto anual de recursos
•Enfoque funcional
Cumplir Planificar para 228

Pensar estratégicamente Crear el futuro
Presupuesto el futuro
Político,
económico Perspectiva
social y Retos
del
ético Globales
medio ambiente
Proceso de Administración Estratégica
Establecer Control:
dirección Análisis Formulación de Ejecución de medición y
organizativa Ambiental la Estrategia la estrategia evaluación
de resultados
Retroalimentación
Producción
Finanzas Comercialización
y operaciones
Generar,
Establecer evaluar
Formulación de
la Estrategia objetivos a y seleccionar
largo plazo estrategias
Establecer
Ejecución de
políticas y Asignar
la estrategia objetivos recursos
anuales
Administración estratégica:
Podríamos definirla como “un proceso

continuado, reiterativo y
trasfuncional dirigido a mantener una
organización en su conjunto acoplada
de manera apropiada con el ambiente
en el que se desenvuelve.”

Una administración estratégica formal debería:
Establecer con claridad su dirección,

Conocer sus fortalezas (o potencialidades) y debilidades en comparación
con las de sus competidores,
Dedicar los recursos críticos a proyectos en los que se apliquen las
habilidades y capacidades principales de la organización,
Identificar los factores del ambiente político y social que demandan un
seguimiento cercano,
Reconocer que factores de la competencia o del entorno que le compete
han de ser objeto de atención especial.
El gerente estratega se debe esforzar por integrar el Proceso de
Administración Estratégica a la forma de pensar y a la cultura de
la organización. Para esto debe desarrollar una organización
inteligente y esa organización es aquella que aprende de cada
experiencia y es capaz de replicar y generalizar los elementos
favorables encontrados y de superar aquellos que no le han traído
beneficio.
El gerente estratega es en efecto aquel que es capaz de impulsar un
proceso de Desarrollo Organizacional que incluya en prioridad los
componentes siguientes:

❖ Promover el intercambio de ❖ Actuar con franqueza y
ideas, intereses y emociones, honestidad hacia todos los
entre todos los miembros de demás.
la organización. ❖ Crear clima de alta eficiencia
❖ Impulsar la integración laboral y compromiso
social entre los empleados. institucional.
❖ Reducir las costumbres de ❖ Acentuar comunicaciones y
formalismo excesivo. costumbres tipo “puertas
❖ Limitar o reducir las abiertas”.
diferencias de jerarquías en ❖ Crear un sentido de
la estructura organizacional. urgencia.
❖ Estimular el deseo de
triunfar.

Ventajas de la Administración Estratégica
❖ Potencia un nivel de ganancias mas elevado,
❖ Reduce la probabilidad de ser sorprendidos por las organizaciones
competidoras y del mercado en general,
❖ Amplia la oportunidad y posibilidad de satisfacer verdaderamente a los
clientes o población objetivo.
❖ La empresa reconoce y se involucra en la satisfacción de las expectativas
que sobre ella tiene la sociedad (formales e informales).

ETAPA 1: Establecer una dirección organizativa
En la primera etapa del proceso de administración estratégica, los

directivos y gerentes fijan una dirección organizativa para su
empresa. Pueden especificarse tres indicadores principales de la
dirección en la que una organización se está moviendo: su
MISIÓN, sus declaraciones de VISIÓN, y sus OBJETIVOS.

Las declaraciones de MISIÓN de una organización incluyen
sus aspiraciones, sus valores y su filosofía en los niveles
mas generales, su razón de ser.
La VISIÓN es la expresión mas amplia de hasta donde
desea llegar la organización.
Los OBJETIVOS son metas concretas de desempeño que la
organización ha elegido y a través de los cuales espera
cumplir su misión y alcanzar su visión.

Una declaración de misión y visión bien pensada tiene un valor
gerencial real:
1. Cristaliza el pensamiento que tiene la alta dirección de la

organización sobre su rumbo y el largo plazo de la misma.
2. Es un punto de encuentro coherente entre la alta dirección y
los mandos intermedios.
3. Transmite el propósito e identidad de la organización, lo cual
potencia la motivación del personal a actuar de la mejor manera
posible.
4. Evita el desgaste de esforzarse por algo sin sentido y sin
dirección definida.
5. Compromete a la organización a prepararse para el futuro.
6. El público obtiene una clara idea de con que empresa y gente
se esta relacionando.

Ejemplos de tipos de Misión y Visión

ETAPA 2: Análisis Ambiental
El proceso de planeación estratégica continúa con el

análisis ambiental, que es un procedimiento formal con
la finalidad de conocer el entorno de la organización: (a)
identificar oportunidades y amenazas presentes y futuras,
y (b) efectuar una valoración crítica de las propias fuerzas
y debilidades.
El entorno abarca todos aquellos factores, dentro y fuera
de la organización, que puedan influir en el proceso de
crear una ventaja competitiva sostenible.

AMBIENTE GENERAL
AMBIENTE
OPERATIVO
Social Económico
Clientes
Proveedores
LA ORGANIZACION
Ambiente Interno
*organización
*comercialización
*financiero
*personal
Laboral
*producción
Competidores
Político / Legal Tecnológico
Internacional
Etico
Factores Externos
ECONOMICOS POLITICOS
LEGALES
SOCIALES MEDIO AMBIENTE CULTURALES
CLIMA
TECNOLOGICOS ÉTICOS
ASOCIACIONES

Factores Internos
ESTRUCTURA PERSONAL
CULTURA
COMERCIALIZACIÓN PRODUCCIÓN
INSTALACIONES
MAQUINARIAS,
FINANZAS EQUIPOS
TECNOLOGÍAS
Identificar los Factores Críticos de Éxito
FCE: Son los factores determinantes del éxito para una industria o tipo
negocio en particular.
La identificación de los FCE’s es una consideración estratégica
primordial. La gerencia necesita conocer suficientemente bien la
industria o tipo de negocio a fin de concluir que es lo más importante
para obtener el éxito y que no lo es tanto.
Los FCE’s varían de un tipo de negocio a otro, e incluso cambian con el
tiempo para un mismo negocio.

Los FCEs constituyen la diferencia entre las pérdidas y las
ganancias,y en última instancia,entre el éxito y el fracaso
competitivo. Un FCE puede ser una habilidad, un talento
o una capacidad competitiva o una condición que debe
lograr una empresa; se puede relacionar con recursos
tecnológicos, de fabricación, de mercadotecnia,de
organización, financieros, humanos o físicos.
A
ambiente A2
A1
respuesta E E2 Respuesta
estratégica E1 seleccionada
C C2
capacidad C1
interna
Adaptación de la organización al ambiente

Etapa 3: Formulación de la Estrategia
❖Estrategias Competitivas Genéricas

Las tres estratégicas genéricas
VENTAJA ESTRATÉGICA
Exclusividad percibida por el cliente Posición de Bajo Costo
Todo un Sector LIDERAZGO

Industrial DIFERENCIACIÓN GENERAL
EN COSTOS
Solo un segmento ENFOQUE O ALTA

en particular SEGMENTACIÓN

3.1 Liderazgo General en Costos
Inversión constante de capital y acceso al capital,
Habilidad en la ingeniería de proceso o producción,
Supervisión intensa de la mano de obra,
Diseño de productos que faciliten la producción,
Sistemas de distribución de bajo costo,
Rígido control de costos, reportes frecuentes y detallados,
Incentivos basados en alcanzar metas estrictamente cuantitativas.
PROCEDIMIENTOS ESTANDARIZADOS PARA REDUCIR COSTOS:
Sistema ABC: Activity Based Costing.
Sistema ABM: Activity Based Management.
Just-In-Time, con cero existencias.
Curva de Aprendizaje o experiencia.
JMM/2000 249
3.2 Diferenciación
Fuerte habilidad en comercialización,
Creatividad en el diseño del producto,
Fuerte capacidad en la investigación básica (I & D),
Reputación de liderazgo tecnológico,
Reputación de calidad,
Fuerte cooperación con los canales de distribución,
Incentivos basados en mediciones subjetivas en vez de medidas cuantitativas,
Habilidad para buscar y contratar talentos creativos y científicos.
IMPORTANTE: LA DIFERENCIACION DEBE SER PERCIBIDA POR EL MERCADO.

3.3 Enfoque o Alta Segmentación
❖ Enfocarse sobre un grupo de compradores en particular,

❖ Enfocarse en un producto o segmento de la línea de producto,
❖ Enfocarse en un mercado geográfico,
Importante: esta estrategia puede recurrir a las habilidades o
capacidades indispensables en las estrategias de
diferenciación o liderazgo general en costos.

Riesgos de las Estrategias Genéricas
LIDERAZGO EN DIFERENCIACION ENFOQUE O ALTA

COSTOS SEGMENTACION
Cambio tecnológico que nulifique El diferencial de costo entre la El diferencial de costo entre las
las ventajas pasadas, empresa diferenciada y sus empresas que se dirigen al
competidores de bajo costo mercado total y la empresa
resulte demasiado grande para enfocada se amplía, eliminando
mantener la lealtad del así las ventajas que derivaban de
consumidor, atender un mercado limitado,
Incapacidad para ver el cambio Decae la necesidad del comprador Los competidores encuentran
requerido en el producto o en la por el factor diferenciante, submercados dentro del segmento
comercialización por tener la objetivo atendido y ponen fuera
atención fija en el costo, de foco a la empresa concentrada
en dicho segmento
La inflación en los costos que Los imitadores imitan muy bien el Las diferencias propias de los
estrechan el diferencial de precios factor diferenciante. productos deseados en el
que ha sido el atractivo para los segmento objetivo pueden no
consumidores. favorecer a la empresa enfocada
en ese segmento
Etapa 4: Ejecución de la Estrategia
4.1Tareas en la ejecución de la estrategia
Análisis y administración del cambio estratégico
Análisis y Análisis y
administración administración
de la estructura de la cultura
administrativa de la organización
Elección de un enfoque para la ejecución
Evaluación de las habilidades para la ejecución

4.2 Cuatro habilidades clave para la ejecución
De interacción
De asignación De seguimiento
De organización
4.3La agenda mínima para la ejecución de una estrategia
❖Establecer objetivos anuales,

❖Definición de políticas,
❖Asignación de recursos,
❖Adecuación de la estructura y la estrategia,
❖Vinculación del desempeño y remuneración con la
estrategia,
❖Manejo de la resistencia al cambio
❖Manejo del impacto ambiental,
❖Creación de una cultura que apoye la estrategia y el
cambio continuo.
4.4 Formas de ejecución de estrategias
❖ Funcional: I&D, producción, finanzas, mercadeo, ventas, recursos

humanos, ingeniería, etc..
❖ Programas: mejora de la calidad, reducción de costos (abc/abm),
TQM, reingeniería, círculos de calidad, el ANBA (anotador balanceado
o BSC), el EVA (valor económico agregado), mejora continua, etc..
❖ Proyectos,
❖ Presupuestos,
❖ Plan de Acción por FCE.
4.5 Plan de Acción por FCE
FCE:
OBJETIVOS ESTRATEGIAS METAS ACCIONES FECHA O RESPONSABLE
ESPECIFICOS PERIODO
Etapa 5: Control Estratégico
5.1 Definición general de Control
La idea: el control de una organización implica el

seguimiento, evaluación y mejora de las diversas
actividades que tienen lugar en la misma.
Control: el proceso mediante el cual el gerente busca
asegurarse que las cosas sucedan de la manera que se
planeó.
Control eficaz: es la forma de control que exige de los
gerentes tener una percepción clara de los resultados
que se pretenden alcanzar por medio de una acción
determinada.
5.2 Modelo general del proceso de control
No hay necesidad
Prosigue el
de acciones
trabajo
correctivas
Rendimiento
adecuado a los
estándares
Se mide Se compara
el la medida con
rendimiento los estándares
Inicio
Rendimiento
muy por abajo
Se implanta Emprender acciones de la norma
una nueva correctivas:
cambio de planes,
forma de métodos, personal...
trabajo
5.3 Control Estratégico
El control estratégico es un tipo especial de control de la organización, el

cual tiene por objeto el seguimiento y la evaluación del proceso de
administración estratégica para asegurar su adecuado funcionamiento.
Esta orientado a garantizar que todos los resultados planeados a lo largo
del proceso de administración estratégica se hagan realidad.
5.4 Proceso de Administración Estratégica y el Control
Control:
Establecer Análisis Formulación de Ejecución de medición y
dirección Ambiental la Estrategia la estrategia evaluación
organizativa de resultados
Retroalimentación:
a) Emprender
acciones correctivas,
b) No hay acciones
correctivas
5.5Variables importantes para mantener el control estratégico
Adoptar
Estructura de nueva
organización estrategia
Sistemas de Cultura de CONTROL

información organización ESTRATEGICO
Sistemas de
compensación
Mantener
estrategia
actual
Influencias
Administración Estratégica
Se enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la

contabilidad, la producción y las operaciones, las actividades de investigación y
desarrollo así como los sistemas computarizados de información, para lograr el
éxito de la organización. Es el plan de juego de la empresa.
Proceso de la Administración Estratégica
Matriz FODA
Fuerzas Competitivas
¿Dónde ¿Quienes son

están? nuestros
¿Cuáles son sus competidores?
debilidades?
¿Qué empresas son

nuevas y cuales ¿Cuáles son sus
antiguas salen del objetivos y
mercado? estrategias?
¿Qué tan vulnerables

somos ante sus ¿Cuáles son sus
estrategias? fuerzas?
Pirámide de Niveles de estrategia
Director General
Presidente de División o
Vicepresidente
Gerentes de finanzas, MKT,

I&D, Manufactura, SI y RH
Gerentes de planta, de
ventas, producción y de
departamento
GESTIÓN DE
PROYECTOS
¿Qué es un proyecto?
Proceso único consistente en un conjunto de actividades

coordinadas y controladas con fechas de inicio y de
finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo
conforme a requisitos específicos, incluyendo las
limitaciones de tiempo, costes y recursos.
Definición según ISO 10006 “Gestión de la calidad.

Directrices para la calidad en la gestión de proyectos”
Conceptos Generales
Gestión de Proyectos
¿CONTROLAR PRESUPUESTOS?
¿GESTIONAR MATERIALES?
¿CONSEGUIR PERSONAS?
¿CREAR CRONOGRAMAS?
✓ Planificación, organización, seguimiento, control e informe de

todos los aspectos de un proyecto y la motivación de todos
aquellos que están involucrados en él para alcanzar los objetivos
del proyecto.
1. Conceptos Generales
Gestión de Proyectos
PMI: Es la aplicación del conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas

a las actividades de un proyecto con el objetivo de cumplir (y/o exceder las
necesidades y expectativas de las partes interesadas) con los requisitos del
proyecto, equilibrando:
Alcance, tiempo, coste, riesgo y calidad
Las necesidades o requisitos identificados
Los intereses de las partes implicadas
CALIDAD
Requisitos Objetivo
ALCANCE
COSTE Gestión de TIEMPO

riesgos
Análisis de ciclo de vida del proyecto
4,5
3,5
• Fase inicial . Diseño 3
Nivel de coste y
2,5
• Fases intermedias . 2
Ejecución personal 1,5
• Fase final. 0,5
al
o
fin
ici
ia
in
ed
sm
se
fa
inicio fases medias final
Tiempo
Ciclo De Gestión Del Proyecto
-Viabilidad -Análisis de participación
-Impacto
-Análisis de problemas
-Eficacia
-Análisis de
-objetivos
-Eficiencia
-Análisis de
-alternativas
-Pertinencia
-Informes de -Matriz de
-seguimiento -planificación
-Sistema de -Programación de
-información -actividades
-Realización de -Programación de
-operaciones -recursos
-Factores de viabilidad
-Plan de ejecución
-Documento del proyecto
-Financiación
FASES PREVIAS
¿Y vosotros? ¿Qué
✓Planificación y selección de ideas ciclos de vida
✓Priorización de ideas (criterios) tienen vuestros
proyectos?
(Estudio de viabilidad técnica-económica) (*)
FASES PROYECTO
✓Diseño del proyecto
✓Planificación (recursos/medios…)
✓ Fase de información, consenso
✓ Fase de ejecución
✓ Fase de seguimiento y revisión
✓ Difusión y comunicación
2. Presentación del caso de trabajo
CASO : Ruta de compras

CASO : Ruta de compras
Antecedentes
Los estudios comerciales realizados han indicado que existe una fuga
pequeña en lo que respecta a la alimentación, fundamentalmente causada
por motivos laborales.
Dicha fuga es mayor en equipamiento de persona y de hogar y se dirige
fundamentalmente a centros comerciales del corredor del Henares.
Debido a todo esto se quiere revitalizar el comercio en la zona del casco

histórico-turístico y mejorar así la oferta comercial y de servicios.
3. Gestión de Proyectos
GESTIÓN DE PROYECTOS
Sec. 1: Diseño del proyecto
Sec. 2: Constitución del equipo de trabajo
Sec. 3: Planificación temporal y de recursos
Sec. 4: Presupuesto y financiación
Sec. 5: Seguimiento y cierre del proyecto
Sec. 6: Difusión y comunicación
1.1 Análisis de los requisitos del proyecto
1.2 Definición del alcance
1.3 Definición de los objetivos
1.4 Identificación y segregación de tareas
1.5 Gestión de riesgos

3.1.1 Análisis de los requisitos del proyecto
REQUISITOS DE
LOS ASOCIADOS
REQUISITOS
REQUISITOS DE
DEL SERVICIO
APROVISIONAMIENT
O
REQUISITOS DE LA
REQUISITOS DE REQUISITOS REQUISITOS
GESTIÓN DEL
DEL COMERCIALES
PROYECTO
LA JUNTA
PROYECTO
REQUISITOS
DE
MARKETING
REQUISITOS DE LOS
CLIENTES/POBLACIÓN
3.1.2 Definición del alcance
Procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluye todo el
trabajo necesario y solamente el trabajo necesario, y
completarlo de esta forma con éxito.
✓Alcance del Proyecto: Trabajo que debe llevarse a cabo
para entregar un servicio con las características y
funciones especificadas.
➢ Procesos
➢ Lugar
➢ Participantes
3.1.3Definición de los objetivos del proyecto
• Para garantizar el éxito del proyecto los objetivos deben ser:
✓ Specific * específico: definición

✓ Measurable * medible: control
✓ Assignable * asignable: responsabilidades
✓ Realist * realista: recursos
✓ Time related *relacionado con tiempo: plazos
3.1.4 Identificación y segregación de tareas
1º.- Dibujar el flujo de actividades consecutivo
2º.- Descomponer el Proyecto en paquetes de trabajo

atendiendo a:
Agrupar actividades/tareas relacionadas

dentro de un mismo paquete de trabajo
Escindir la responsabilidad entre los

distintos componentes del equipo
Minimizar los interfaces entre los

distintos paquetes de trabajo
3.1.4 Estructura del Proyecto
Flujo de paquetes de trabajo sencillo para simplificar al

máximo la gestión y minimizar los interfaces del equipo de
trabajo.
Suficientemente elaborado y completo para describir todas y

cada una de las tareas del Proyecto.
Actividades:
– Sencillas
– Descomposición detallada → para evitar el
desperdicio de recursos
– Completas: gestión autónoma
– Asignadas a un responsable único
– Entradas y salidas identificadas y concretas
(documentos, etc.)
3.1.4 Identificación de los paquetes de trabajo
DISEÑO DEL PROYECTO

Paquetes de
trabajo
PLANIFICACIÓN
RECURSOS/COSTES/PLAZOS
ADQUISICIÓN
INFORMACIÓN, CONSENSO
MATERIALES/SERVICIOS
PREPARACIÓN DEL
PRUEBA PILOTO
MATERIAL
EJECUCIÓN
SEGUIMIENTO Y CIERRE DIFUSIÓN

3.1.5 Gestión de Riesgos
¿ A qué llamamos riesgo?
✓ Cualquier contingencia que

puede ocurrir, que provoque
que el resultado real de una
actividad se desvíe
significativamente del resultado
esperado.
E.mail: me he dado cuenta de que cada vez

✓ Esa desviación puede ser que resolvemos un problema, creamos dos
tanto positiva como negativa. más. Desde ahora queda prohibido resolver
problemas.
Efectos positivos → oportunidades
Efectos negativos → amenazas
3.1.5 Procesos de la Gestión de Riesgos
1. Identificación y caracterización de riesgos.

2. Cuantificación de riesgos.
3. Desarrollo de respuestas a riesgos. (Preventivas y Correctivas)
4. Supervisión y Control de los riesgos.
➢ Herramientas:
✓ Cuantificar riesgos OBJETIVO I MUY I MUY
I BAJO I MEDIO I ALTO
✓ Matrices de PROY. BAJO ALTO
priorización. Coste ---- < 5% 5 – 10 % 10 – 20 % > 20 %
✓ Árbol de decisión
✓ Check list Tiempo ---- < 5% 5 – 10 % 10 – 20 % > 20 %
✓ DAFO
Plazos ---- < 5% 5 – 10 % 10 – 20 % > 20 %
3.1.5 Tipos de Riesgos
✓ Aceptables y no aceptables
✓ Evitables e inevitables
✓ A corto y largo plazo
✓ Positivos y negativos
✓ Gestionables y no gestionables
✓ Internos (planificación y estimaciones y técnicos) y
externos (imprevisibles o previsibles)
PERSONAL COSTES CALENDARIO

Coste externos no
Personal desmotivado Inadecuada planificación
planificados
Responsabilidad toma de Mayores costes
Retraso en financiación
decisiones indefinida subcontratas
3.1.5 Desarrollo de una respuesta ante riesgos
“Hay que tener previsto como reaccionar ante una situación de

riesgo”
El control y prevención de los riesgos consiste en:

✓ Descripción del riesgo y objetivos afectados
✓Definir Acciones (Plan de acción)
-Preventivas (para evitar que suceda)
-Correctivas (para subsanar lo sucedido)
“Las sorpresas no se pueden gestionar, las malas noticias si”

2.1 Equipo de trabajo e identificación de responsables
2.2 Reuniones de trabajo
2.3 Conflictos
3.2.1 Equipos de Trabajo
Conjunto de personas con funciones diferentes y complementarias,

reunidas por razón de su trabajo, unidas por un fin común,
sentimiento de pertenencia al equipo y conciencia de sus deberes y
responsabilidades con respecto al mismo.
Implica que los participantes basen sus

relaciones en,
✓la confianza,
✓la identificación con los objetivos
de la asociación,
✓una metodología activa para
resolver los problemas de una
manera creativa.
3.2.1 Identificación de los responsables de cada paquete de trabajo
Planificación del equipo: identificar y asignar las funciones y

responsabilidades del proyecto.
- Funciones (quién hace qué)
- Responsabilidades (quién decide qué)
Pueden ser asignadas a personas internas o externas
➢Equipo interno: Gerente, Presidente, Administrativo.

➢Equipo externo: Asociados, Colaboradores, Instituciones.
3.2.1 Consenso de Objetivos
El equipo de trabajo funciona cuando se organiza la cooperación
(división del trabajo, adaptación de las ideas individuales,
adopción de normas comunes) y cuando se potencia lo mejor
de cada uno en beneficio del conjunto y la satisfacción de
los individuos.
Todo ello orientado a los objetivos.

3.2.2 Reuniones de Proyecto
Las reuniones de trabajo son una parte fundamental del

trabajo cotidiano, y el punto de referencia prioritario para el flujo
e intercambio formal de información.
Cuando se convoca una reunión debemos garantizar que ésta va a ser
útil y dinámica.
Reuniones eficaces:
• Reuniones no muy largas
• Llegar con los temas preparados
• Ceñirse al orden del día
• Puntualidad
• Talante adecuado Al terminar, determinar las
tareas pendientes y sus
responsables
3.2.3 Conflictos Personales en el Proyecto
¿Qué es un conflicto?
✓ Un problema, una cuestión o materia de discusión, una situación
desgraciada y de difícil salida.
✓ “Oposición de intereses opiniones o valores entre dos o más partes
cuya satisfacción simultánea resulta incompatible”.
Si una persona gana, la otra pierde y viceversa
Objetivo: WIN to WIN
Los conflictos son inevitables y además son un indicador

de buena salud dentro de una organización.
• El conflicto bien resuelto permite la evolución de las personas

• Permite al grupo innovar, crear y buscar soluciones
aglutinadoras que mejoren el proyecto.
3.2.3 Conflictos Personales en el Proyecto
Cómo reaccionar ante una situación de conflicto
Habilidades para resolver conflictos
Enfrentar el conflicto No amenazar
Escuchar Ser asertivos
Ofrecer alternativas Prever las consecuencias
Negociar las soluciones No ser negativo

3.2.3 Conflictos Interpersonales en el Proyecto
¿Qué sucede si no se resuelve el conflicto?
➢ Cada conflicto implica dos aspectos:
Si la solución del problema no es posible, la única

satisfacción para los implicados será el haber manejado la
situación de forma que no se haya deteriorado su relación.
1. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS

2. PRESENTACIÓN DEL CASO DE TRABAJO
3. GESTIÓN DE PROYECTOS
3.3.1 Planificación Temporal: elaboración del cronograma
Planificación requerida para asegurar

la conclusión del proyecto en los plazos
previstos:
✓ Definición de actividades
✓ Secuenciación de las actividades:
identificar y definir las interrelaciones.
✓ Estimación de la duración
✓ Desarrollo del cronograma
✓ Control del cronograma
Felicidades!!! nuestro proyecto va

adelantado respecto a la planificación y por
debajo del presupuesto, No está mal para la
primera hora!!!!
3.3.1 Planificación Temporal: elaboración del cronograma
1er paso: El Responsable estima la duración de las tareas

considerando: la complejidad, el esfuerzo requerido, las
personas disponibles, tiempo disponible.
2º paso: El responsable establece las interrelaciones de las
tareas e hitos.
3º paso: Plasmar esta información en un cronograma (tabla
Excel, Project,..)
TAREAS DEL PROYECTO
TIEMPO DE EJECUCIÓN
3.3.3 Planificación del aprovisionamiento
Procesos necesarios para adquirir bienes

y servicios, de otras organizaciones, con el
fin de alcanzar los objetivos del proyecto;
✓ Planificar las adquisiciones: qué,

cuándo
✓ Búsqueda y selección de
proveedores
Comparativa de proveedores y servicios
✓ Contratos y gestión de la relación
con el proveedor
✓ Evaluación del servicio prestado

Sec. 4:Presupuesto y financiación
4.1 Gestión de costes. Presupuesto.
4.2 Financiación
3.4.1 Gestión de Costes
➢ Procesos requeridos para asegurar la terminación del Proyecto

dentro del Presupuesto aprobado.
1. Planificación de recursos: qué recursos y qué cantidad de
ellos
2. Estimación de costes
3. Presupuesto Planificación del Aprovisionamiento
4. Planificación tesorería
5. Control del presupuesto y tesorería
Riesgos
Costes subvencionables
Costes financieros
Costes no
(Tesorería)
subvencionables
Provisiones contingencias
“Planificación de la gestión de tesorería, en función de las

subvenciones”
3.4.3 Elaboración del Presupuesto
COSTES PROVISIONES CONTINGENCIAS
FINANCIEROS RIESGOS
COSTES DIRECTOS O
INDIRECTOS
COSTES
SUBVENIONABLES O
NO COSTE FINAL
PRESUP. DE COSTE OBJETIVO
SUBVENCIONABLES PROYECTO
PROYECTO PROYECTO
PROVISIONES
CONTINGENCIAS Y
CRONOGRAMA
✓Presupuesto interno : dedicación del personal

✓Presupuesto externo : servicios externos contratados
3.4.4 Control de Costes
FASE 1 FASE 2 FASE 3 TOTAL
COSTES
TEORICOS
COSTES
REALES
DESVIACIÓN
3.4.5 Financiación
1. Presupuesto propio
2. Financiación regional
2.1 Departamento de Industria, Comercio y Turismo
2.1.1 Dirección General de Comercio y Artesanía
2.1.2 Dirección General de Industria y de PYMES
Innoempresa:
- hasta 17 de Noviembre, max 50%
- Identificación, desarrollo y utilización de servicios avanzados compartido
3. Financiación nacional
4. Financiación europea
5. Esponsors
6. Financiación bancaria

5.1 Gestión de cambios
5.2 Cierre del proyecto

3.5.1 Control de Cambios
El control de cambios debe:

✓ Asegurar que los cambios sean beneficiosos
✓ Detectar los factores que ocasionan los cambios
Los cambios pueden ser;
✓ Determinar cuándo se produce un cambio
En el alcance
✓ Gestionar los cambios reales cuándo ocurren
En los plazos
En los costes
Buscar los “por qué” de las variaciones tanto
positivas como negativas En los riesgos
El control de cambios se identifica en:

➢ Los estados de revisión de los formatos del proyecto
➢ Un archivo ordenado de todos los registros
➢ Un Histórico del proyecto (de cambios)
➢ Reuniones de seguimiento. Actas de reunión
3.5.2 Cierre del Proyecto
El cierre del proyecto tiene como objeto principal:

➢ Analizar económicamente el resultado del Proyecto
Recursos iniciales –Recursos consumidos
➢ Diagnosticar la actividad desarrollada
Identificar desviaciones y las causas
➢ Corregir las actuaciones inadecuadas
OBJETIVO: Revisar la experiencia

adquirida y procurar una mejora
continua
3.5.2 Informe de Cierre
Contiene: información necesaria para saber si el proyecto obtuvo

los resultados previstos, y en caso contrario, las razones.
Un proyecto bien gestionado es

aquel en el que las desviaciones son
mínimas.
Si las desviaciones son favorables (> beneficio del esperado)

¡Alarma!: la superación de los objetivos no se suele
lograr salvo que…
▪ Estimación en el presupuesto inicial excesivamente
conservadora
▪ Se exijan sobre-esfuerzos al personal
▪ Ahorro en materiales, equipos, etc.
3.5.2 Análisis del Proyecto
Motivos del fracaso de un proyecto
12
10
0
pl eq al ge co rie co ex
an ui ca re nt sg m te
ifi po nc nc ro os un rn
ca R e ia l ic os
ci RH ac
ón ió
H n

3.6.1 Difusión y Comunicación
Procesos requeridos para asegurar la generación oportuna y

apropiada, la difusión, recopilación, archivo, etc. de la
información del proyecto:
✓ Planificación de las comunicaciones:
➢ QUIÉN necesita la información

➢ QUÉ tipo de información
➢ CUÁNDO la va a necesitar
➢ CÓMO le será enviada
✓ Distribución – difusión: ¡en el momento preciso!

3.6.1 Difusión y Comunicación
COMUNICACIÓN EFICAZ
Origen idea Mensaje
Emisor Receptor
Canal de
codifica descodifica
comunicación
Código
Canales de comunicación: Trípticos, carteles,

audiovisuales, anuncios radiofónicos, elementos físicos a pie de
calle, anuncios en prensa, etc.
3.6.2 Distribución-Difusión. Fallos más comunes
Fallos que influyen negativamente en el proceso de comunicación:
1. La periodicidad de la comunicación
2. El filtrado de la información
3. El lenguaje
4. La indefinición de los objetivos de la comunicación
DESARROLLO DE UN PROYECTO MINERO
ETAPAS DE LA EXPLORACIÓN MINERA

• Estudio de oportunidad o estudio conceptual
• Selección de áreas
• Reconocimiento
• Exploración de objetivos
• Evaluación de recursos
ESTIMACIÓN DE RECURSOS Y RESERVAS
La estimación de recursos es un fin de cada etapa de los trabajos de

prospección y exploración de yacimientos minerales y este proceso continua
durante la explotación del depósito. La estimación de los recursos se
considera un proceso continuo que se inicia con la exploración y recopilación
de la información, seguida de la interpretación geológica y la estimación de
recursos. Posteriormente, se consideran los factores modificantes (mineros,
metalúrgicos, ambientales, legales etc.) y con ellos se llega a la estimación
de las reservas. Durante las operaciones de la mina las estimaciones
realizadas previamente se modifican por los resultados del control de leyes y
los estudios de reconciliación.
ESTUDIO DE VIABILIDAD
Consiste básicamente en un estudio más exhaustivo que el de Pre

viabilidad. Durante el Estudio de Viabilidad, el estudio sobre la
economía de una mina potencial avanza incluyendo el diseño de la
mina, la programación de la producción, la recuperación de los
metales, el diseño de la planta, la consideración de las cuestiones
ambientales, del capital necesario y de los costes detallados de
operación, además de un modelo económico del proyecto.
EL PROYECTO DE EXPLOTACIÓN
Documento base para el estudio de viabilidad incluye:
• Selección del tamaño de la mina y la planta.
• Selección del método de explotación y tratamiento.
• Determinación de las reservas Plan Minero (desarrollo – extracción
- producción)
• Determinación del equipamiento e infraestructura. • Determinación
de inversiones.
• Determinación de costos de operación y comercialización.
• Determinación de flujo de caja y rentabilidad del proyecto.
• Aspectos legales (propiedad, agua, energía, accesos, etc.)
• Aspectos sociales.
• Aspectos ambientales
• Gestión del agua
• Estudio de Impacto ambiental (EIA).
DESARROLLO Y CONSTRUCCIÓN
• La etapa de Desarrollo consiste en los trabajos previos que se realizan

en la mina para llegar al mineral desde la superficie y asegurar la
alimentación sostenida del mineral a la planta de tratamiento.
• Normalmente, en forma paralela se realiza la etapa de Construcción,

destinada a establecer las instalaciones para la extracción, tratamiento,
transporte, abastecimiento energético y accesos
EXPLOTACIÓN
Los principales procesos que componen esta etapa son:
• Extracción
Extraer el mineral desde la mina. o Arranque o Carga o Transporte
• Tratamiento
Reducción de tamaño por métodos físicos para liberar las partículas
metálicas desde la roca.
Aumento de la concentración de los metales por métodos físico-
químicos
CLAUSURA
La clausura de una mina es la preparación y ejecución de actividades
necesarias (desde el inicio de las operaciones) para rehabilitar las
áreas afectadas por la explotación.
Debe preverse antes del inicio de la operación Incluye:
• Desmantelamiento de instalaciones.
• Recuperación de las morfologías del terreno.
• Reforestación
• Monitorización y tratamiento de efluentes de la mina

Gestion en Mineria

Uploaded by

Document Information

Original Description:

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Gestion en Mineria

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

GESTIÓN Y

Add your company slogan

DR. SOLIO ARANGO RETAMOZO

I. Conceptos Básicos de la Administración

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

A mayor necesidad de cambio, mayor necesidad

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Proceso de evaluación y adecuación

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Un producto “estrella” aquí, no significa que lo será allá

¿En qué debemos concentrarnos... en el producto, o en el

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

... y cuando los gerentes fracasan, no lo es tanto porque no dominan

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

La innovación que mejores resultados

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Los Valores Las Funciones Objetivo de

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

El liderazgo es fundamental para el

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Ser líder es: “influir en otros para el logro de un fin valioso.”

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

“No existe ningún tipo de dirección, cuya bondad

“Un líder es un repartidor de esperanza”

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Preocupación por saber que Definir propósitos y lograr

Astucia y capacidad de tomar Establecer dirección, alinear y

Distribuir premios y castigos Acotar riesgos. Resultados

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

➢ Servicio a los asociados

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Si deja de ser seguido puede

El poder es recibido de Si el poder le es quitado, se

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Conformación de Comités Cuadro de Mando Integral

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

+ 1 Supuestos Básicos Visión del mundo

2 Valores Adoptados “deber ser”

- 3 Costumbres Patrones de comportamiento

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Representa lo que “se debe” y

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Tres Ponen la cultura en exposición

Son patrones de actividades, que a

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

consta de tres etapas:

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO