RACIONALIZACION Y METODO DE TRABAJO

FUNDAMENTACION DE LA MATERIA:
La Racionalización y método de trabajo, está dirigido a enseñar técnicas y metodologías
modernas en la distribución de trabajo y la estructura organizacional de una organización;
asimismo, su operatividad desde las diferentes unidades que lo comprenden, sea este un
medio para la profesionalización que busque una dinámica constante dentro de la
competitividad y el mundo globalizado que se vive en estos momentos. Desde un enfoque
organizacional en el trabajo, en equipo, liderazgo, y manejo de cambio.
Como objetivo general perseguiremos: Otorgar a los alumnos las herramientas para
optimizar la estructura de la organización y sus procesos empresariales, buscando la
efectividad de los más altos beneficios al menor costo posible, maximizando la
productividad, rentabilidad y economía, hacia una adecuada toma de decisiones; estar
dispuesto a asumir nuevos retos y paradigmas, los cuales contribuirán para tu desarrollo
profesional y personal.

UNIDAD Nº 1: RACIONALIZACIÓN Y METODO DE TRABAJO: INTRODUCCIÓN

Concepto. Análisis de un sistema de Organización y métodos, Principios de organización y
métodos de trabajo.

RACIONALIZACIÓN Y METODO DE TRABAJO: INTRODUCCIÓN

Concepto

El avance incesante de la complejidad en la Administración y todos los evidentes defectos

que ella acusa, ha puesto en guardia a los integrantes de las empresas los cuales han
buscado los medios necesarios para sistematizar, controlar y dar mayor eficiencia a
su administración.
Y es así como hoy en día, en la mayoría de las empresas han sido creadas Centrales
de Organización y Métodos para dar eficiencia y simplicidad al mecanismo administrativo;
Organización y Métodos es uno de los términos que integran la labor general de la
racionalización.
Organización y Métodos es "Una forma de consulta ideada para proveer asesoramiento
sobre como dividir las actividades, como agrupar las tareas, como
disponer procedimientos y como llevar trabajos administrativos mecánicos con la
mayor economía de esfuerzo y con el máximo de eficacia en los resultados". La finalidad
de Organización y Métodos es asegurar el máximo de eficiencia en el financiamiento de la
máquina administrativa, y mediante la aplicación adecuada de métodos científicos de
organización; conseguir economías en el costo de la producción y en la utilización de mano
de obra. La ventaja principal es, que su responsabilidad es estudiar los problemas
administrativos y que puede tomarse el tiempo para pensar e indagar sin tener que
preocuparse de abandonar otras responsabilidades, haciendo estas en base de
reunir datos y obtiene la mayoría de su información a través de personas encargadas de la
actividad que se analiza.
Otra de las ventajas, es el desarrollo de las Facultades Críticas, es decir, pensar en
términos de propósitos en vez de medios, a interrogar sobre lo que se hace y el porqué de
ello.
Una buena Organización y Métodos se caracteriza por:
 Tener tiempo para estudiar los problemas y buscar las soluciones sin
ninguna presión.

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  Ser independiente de la unidad bajo estudio y por lo tanto, ser capacitado para
hacer apreciaciones objetivas.
 Manejar técnicas especializadas que son complementadas con la experiencia.

"El término: Organización y Métodos se utiliza para designar el conjunto de

técnicas administrativas y de investigación destinados a mejorar el
funcionamiento de la administración."

Funciones
Las funciones del sistema de Organización y Métodos varía de acuerdo con el desarrollo
de la organización, dentro de la que se ubica y con las técnicas a las cuales pueden
recurrir para el desarrollo de sus funciones de análisis y diagnóstico administrativo
y diseño organizacional.
"Las funciones consisten en una orientación general en el conjunto de la administración" y
se pueden destacar de la siguiente manera:
1. Estudiar y analizar de manera permanente la estructura y el funcionamiento de la
dependencia. Esta primera función implica que efectúen varias actividades como la
realización de un diagnóstico general de la estructura y procedimientos de la
organización, la proposición de modificaciones para la adaptación de sistemas y
procedimientos, su diseño y la formulación de manuales administrativos.
2. Adecuar la organización y las funciones en la dependencia a las que se trabaja. Según
esto, deben desarrollarse actividades de investigación y clasificación de acuerdo a las
bases jurídicas que le otorgan legitimidad a la administración de la dependencia.
3. Asesorar a las unidades o departamentos de la dependencia que lo solicitan en
la interpretación y aplicación de técnicas administrativas; coordinándose con cada una
de ellas e implantando nuevos y mejores sistemas de trabajo
y capacitación del personal.
4. Hacer actividades de promoción, investigación y divulgación. Para promover la
coordinación de los recursos e investigar las nuevas técnicas de administración que se
puedan aplicar, de este modo comunicar o divulgar dichas técnicas para que sean
aplicadas.
5. Hacer un estudio de todo el trabajo realizado en la organización, donde se verifiquen
todas las actividades realizadas como un análisis integral de finalidad, de organización,
sistemas y procedimientos, a fin de considerar posibles mejoramientos en los métodos.
6. Dictamen, asesoramiento e información de los trabajos que deba realizar la
organización en cada una de sus divisiones.
7. Conocimiento de las técnicas concernientes al mejoramiento de métodos y a
los principios generales para resolución de problemas que se plantean en la
organización de la cual dependen.
8. Estudiar, proponer e implantar sistemas y procedimientos que permitan desarrollar
con mayor eficiencia y productividad las actividades de los funcionarios y empleados.

"Respecto con las funciones que deben desempeñar los sistemas de Organización y
Métodos, se pueden distinguir tres fases de desarrollo administrativo"

1ª Fase de desarrollo 2ª Fase de desarrollo 3ª Fase de desarrollo

(inicial) (intermedia) (consolidación)
Análisis de estructuras y Teoría de sistemas Teoría cuantitativa
funciones

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 Cuadros de distribución del Desarrollo Organizacional Ingeniería de sistemas
trabajo
Elaboración de Administración por proyectos Informática
organogramas
Elaboración de diagramas de Administración estratégica Modelos de simulación
flujo
Análisis y descripción de
puestos

Características de los análisis de Organización y Métodos

La información sobre la actividad administrativa de la dependencia o unidad orgánica de la
que se trate, se recopila, analiza y prepara como informe en el cual se deben formular
propuestas, ventajas y desventajas de las medidas de mejoramiento administrativo más
viables de acuerdo con la estimación de costos y presupuestos de los recursos humanos,
financieros y materiales. Para poder realizar dichos análisis se deben seguir diversos
pasos:
1. Conocer el hecho o la situación que se analiza.
2. Describir tal hecho o situación.
3. Descomponerlo con el fin de conocer los detalles y aspectos.
4. Examinarlo críticamente y comprender cada elemento o componente del hecho
específico en estudio.
5. Ordenar cada elemento de acuerdo con el criterio de clasificación elegido, haciendo
comparaciones y buscando analogías.
6. Definir las relaciones que operan entre cada elemento, tomando en cuenta los
fenómenos administrativos y el departamento donde se trabaja.
7. Clasificar la información por áreas: objetivos,
estructura, normas y políticas administrativas, funciones y operaciones, equipo
y ambiente laboral.

Es importante saber las características que distinguen a los análisis de un sistema de

Organización y métodos, las cuales se denotan así:
a. Eliminación: Es la supresión de un sistema de trabajo, la eliminación de
procedimientos o de pasos dentro de un proceso.
b. Adición: Introducir nuevos sistemas o programas.
c. Combinación: Combinar el orden de las operaciones de un procedimiento que
considere los factores.
d. Modificación: Cambios en los procedimientos o las operaciones, modificadores en las
formas, registros e informes.
e. Simplificación: Introducción de mejoras en los métodos de trabajo mediante el análisis
de las operaciones de un procedimiento.
f. Series de Tiempo: Interpretación de las variaciones en los volúmenes de hechos,
costos, producción, etc., en períodos iguales y subdivididos en unidades homogéneas
de tiempo.
g. Correlación: Determinar el grado de influencia entre dos o más variables. Una variable
puede ser estimada si el valor de otra variable es conocido.

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h. Muestreo: A través del uso de varios diseños, el muestreo hace posible las inferencias
acerca de las características del personal.
i. PERT (Técnica para la Revisión y Evaluación de
Programas): La planeación y control de un conjunto complejo de actividades, funciones
y relaciones. Incluyen: la cadena de eventos y actividades, asignación de recursos, etc.
j. Programación lineal: Para asignar los recursos incluyendo una función objetiva, a
través de la elección entre varias alternativas y sistemas cuyos elementos
tienen valores para adquisición, durabilidad, utilización en diversas etapas.
k. Simulación: Usada para imitar una operación antes de su ejecución real, para así
proporcionar datos aproximados que permiten tomar decisiones,
haciendo grupos complejos de variables.
l. Teorías: Existen, en los análisis de Organización y Métodos, diversas teorías que
caracterizan a su dependencia o a las etapas por las que está desarrollándose.

Personal de Organización y Métodos

El personal que trabaja en la Organización y Métodos se conoce como analistas. Éste se
encarga de recopilar y analizar información con el fin de presentar soluciones alternativas a
problemas, así como asesorar en la implantación de las modificaciones que proponga. El
analista puede ser un técnico o profesional que requiere conocimientos, los cuales se
agrupan en dos tipos:
 Conocimientos Teóricos: Como conocimientos de teoría de la administración y de
la organización, de sistemas y metodología de la investigación.
 Conocimientos Técnicos: Principalmente que le permitan realizar diagnósticos
administrativos y el diseño organizacional, análisis y elaboración de organogramas,
diagramas de flujo y distribución de espacio.

El analista debe tener la capacidad de análisis, expresarse con claridad, saber redactar y
presentar informes, ser observadores y poder trabajar en equipo.

Obstáculos y limitaciones de Organización y Métodos

Los obstáculos y limitaciones de un sistema de Organización y Métodos se resumen en
tres aspectos:
a. La carencia de un programa general de Organización y Métodos en las dependencias
públicas.
b. La escasez de personal calificado.
c. La resistencia al cambio.

El estudio de métodos del trabajo va a tratar de obtener un método mejor que el

existente; busca reducir el contenido del trabajo suplementario, trata de descubrir y eliminar
después el tiempo improductivo y consiguiendo esto incrementamos la producción.

Lo intenta a partir de un método de trabajo que estamos poniendo en práctica analizándolo

y buscando un método mejor que el existente para realizar ese trabajo.

En condiciones ideales el estudio de métodos de trabajo lo que busca es el método ideal,

su filosofía es que cualquier trabajo es mejorable porque no se está realizando de manera
ideal.

Los objetivos específicos, a medida que los vayamos alcanzando, estamos ya mejorando
el método actual, con solo alcanzar uno ya mejoramos el método actual.

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Procedimientos a seguir.

El estudio de métodos de trabajo para poder ser puesto en práctica necesita una serie de
procedimientos que son los distintos pasos que debemos ir dando a la hora de realizarlo, el
orden es:

• Seleccionar el trabajo que debemos mejorar: cuando queremos emprender un

estudio de métodos de trabajo debemos partir de una serie de supuestos de que son tantos
los trabajos que tenemos que mejorar que no queda más remedio que seleccionar los más
importantes, los que cuya mejora generará altos rendimientos.

También hay que partir del supuesto de que hay trabajos que ni siquiera conviene
seleccionar para su mejora, que ni siquiera conviene seleccionar para su mejora, que ni
siquiera vale la pena hacer el estudio.

Los criterios a seguir son los que hacen referencia a la importancia del trabajo, cuanto más
importante sea, más prioridad tendrá para su mejora, por ejemplo aquellos trabajos que
crean atascos, hablamos de aquellos que afectan a otras tareas posteriores.

Las razones que nos llevan a decidirnos por un método u otro pueden ser motivos de tipo
económico, por razones de tipo técnico, y también aspectos de tipo humano. La
importancia económica podemos valorarla también en función de los criterios para la
elección:

o La reiteración o frecuencia de ese trabajo: se refiere al número de veces que ese

trabajo se realiza, el que se realiza todos los días, a todas horas en ese lugar de trabajo.
Deberíamos centrarnos primero en los trabajos de alta frecuencia.

o El contenido de tipo humano de dicho trabajo: los trabajos pueden ser realizados
manualmente o mecánicamente; a efectos del estudio de métodos de trabajo son más
importantes aquellos que tengan gran carga de trabajo humano. Se obtienen mejoras más
fácilmente donde hay trabajo personal y humano que donde hay una máquina.

o La continuidad en el tiempo de dicho trabajo: analizar si en esos trabajos existe

la previsión de si van a continuar en el tiempo con nosotros o van a desaparecer. No sería
recomendable pararnos a realizar el estudio de métodos de trabajo en trabajos que van a
desaparecer.

Son técnicas que no exigen grandes inversiones, sin embargo un estudio de métodos de
trabajo tiene un coste porque necesita personal, tiempo y eso genera un coste, por lo que
no es conveniente despilfarrar recursos en aquellos trabajos no convenientes.

Hay trabajos en los que si nos paramos a estudiar para su mejora (ocasionales,
periódicos), son más costosos que el beneficio que obtenemos con su mejora.

Podemos elegir entre muchos tipos de trabajo; cuando hablamos de estudio de métodos de
trabajo hablamos de cualquier trabajo (individual, colectivo, oficina…) esto provoca que
elijamos trabajos distintos, lo que genera técnicas de estudio de métodos de trabajo
distintos y, por lo tanto, disponemos de distintas técnicas de estudio de métodos de trabajo
en función del tipo de trabajo que adoptemos.

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• Registro de ese trabajo: se puede identificar como anotar por escrito el modo en que
ese trabajo se realiza; por escrito describimos el método de trabajo actual, el que se
pretende mejorar.

El problema de reflejar por escrito ese trabajo es que cada uno se adaptaría de una forma
distinta, ese papel lo que necesita para el registro es una técnica que nos permita que se
registren perfectamente esos trabajos y nos permita una interpretación única y fácil de
entender, se utilizan técnicas estandarizadas, aceptadas internacionalmente, estas
distintas técnicas nos van a marcar la pauta para descubrir ese trabajo.

Estas técnicas permiten que una persona ajena pueda ver con claridad el modo en que ese
trabajo se realiza; sin en general gráficos, símbolos normalizados que reflejan el tipo de
activad y hay varias en función del tipo de trabajo a elegir. Esto permite que una persona
registre el papel por escrito y otra distinta haga el estudio de métodos de trabajo.

• Criticar ese trabajo: se trata de criticar dicho trabajo, someterlo a un conjunto de

preguntas mediante las que cuestionamos la forma de realización de ese trabajo partiendo
del supuesto de que el trabajo no se realiza bien.

Lo que buscamos respondiendo esas preguntas es descubrir algunos de estos objetivos:

o Descubrir actividades innecesarias para eliminarlas.

o Simplificar las tareas o actividades que se realizan.

o Ordenar dichas tareas o actividades.

o Combinar dichas tareas o actividades.

El problema no es criticar, sino alcanzar resultados; el estudio de métodos de trabajo es

una disciplina que descubrió por así decirlo una serie de principios que aplicados a
cualquier trabajo lo mejora, esos son los denominados principios de economía de
movimientos también llamados Leyes de movimientos eficientes o reglas de economía de
movimientos; son los que deben ayudarnos para responder a esas preguntas, se
descomponen en tres grupos:

o Los relativos a la utilización del cuerpo humano: los movimientos que una persona
realiza en el trabajo se clasifican en 5 niveles:

Grado 1: cuando el trabajador utiliza los dedos de la mano.

Grado 2: cuando el trabajador utiliza los dedos de la mano más la mano.

Grado 3: cuando el trabajador utiliza hasta el antebrazo.

Grado 4: cuando el trabajador utiliza todo lo anterior más el brazo.

Grado 5: cuando el trabajador utiliza todo lo anterior más el brazo, más otras partes
del cuerpo, generalmente el tronco.

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o Los relativos al lugar de trabajo.

o Los relativos a herramientas y a equipo.

Este principio dice que intentamos realizar las actividades reduciendo el grado de
movimientos.

• Idear un nuevo método mejor: es la consecuencia de la respuesta que dimos a ese

conjunto de preguntas; es una fase en la que habitualmente no nos encontramos ante un
trabajo, sino en un despacho donde buscamos alternativas mejores al método actual. En
muchas ocasiones las ideas surgen en el momento en que observamos ese trabajo que
queremos mejorar, ideas que un analista experto ya detecta. La fase nos recuerda que
ahora debemos dedicarle tiempo en pensar mejoras, y los resultados que obtengamos van
a ser resultado del interés que pongamos pudiendo generar bastantes o pocos resultados
dependiendo del interés que le demos. Esto está relacionado con el coste porque la
persona que va a realizar este estudio, si es externa a la empresa nos va a pedir una
nómina que depende del tiempo que dedique, si es de la empresa, también genera un
coste de oportunidad.

También es cierto que pensar en un nuevo método depende de la experiencia de la

persona que realiza el estudio.

Si nosotros cuando registramos el método actual lo hicimos por escrito, cuando pongamos
el nuevo método también debemos registrarlo por escrito.

• Definir el nuevo método: el analista debe hacer un informe donde deberá dejar
constancia de las mejoras del nuevo método, lo que se va a hacer. Por una parte debe
describir el tipo de herramientas y equipos que el nuevo método necesita y por otra parte
debe intentar describir lo más claramente posible ese nuevo método, lo más simple
posible, pensando en la persona a la que va a ir dirigido dicho informe.

El analista no decide si el nuevo método se implanta o no, sino que su función es

convencer, explicar de forma comprensible el nuevo método con todo tipo de diagramas y
gráficos que puedan facilitar la comprensión del nuevo método.

Este informe también:

o Debe especificar los costes de implantación del nuevo método.

o Debe incorporar una comparación entre el coste del método actual y el que se
propone.

El coste de implantación hace referencia a la puesta en práctica del nuevo método; otra
cosa es el coste de funcionamiento con el nuevo método. A veces el coste de
funcionamiento genera mejoras, pero es el coste de implantación a veces el que decide si
se implanta o no. Este informe pretende convencer a la persona si se debe implantar o no
ese nuevo método y la decisión de implantación es una decisión que tomará un directivo, el
jefe del taller si hablamos del mismo… Suponiendo que se implanta el nuevo método
llegaríamos a la siguiente fase.

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• Implantación: sigue teniendo el analista una gran importancia, continúa en la
implantación del nuevo método y tiene que realizar dos tareas:

o Conseguir la aceptación del nuevo método por parte de los trabajadores: lo que
sucede cuando implantamos un nuevo método es que su continuidad depende de que las
personas acepten dicho método, ya que si se oponen el resultado será negativo. Este
nuevo método funciona si los trabajadores lo aceptan y trabajan con interés en él.

La aceptación suele ser buena si hubo información a lo largo de todo el proceso, incluso
antes de empezar el estudio se debería dar información de lo que se pretende.

También para facilitar la aceptación se irá solicitando a lo largo del proceso sugerencias del
trabajador ya que es quien mejor conoce su trabajo, y si se reconoce esa sugerencia del
trabajador se facilita más aún dicha implantación (incentivo económico); el analista debe
ser una persona aceptada por esos trabajadores, debe tener facilidad de hablar y de
ponerse en el lugar del trabajador (aspecto psicológico).

Por el contrario, la implantación será muy difícil cuando el nuevo método suponga
disminución de plantilla, en este tipo de mejoras la fase de implantación es muy compleja y
difícil y será prácticamente imposible dicha implantación. A veces el nuevo método cambia
a un trabajador de lugar y esto genera problemas con los compañeros del mismo en forma
de resistencia, es decir, no es bueno que el nuevo método genere una redistribución de
trabajadores, desplazamientos.

A la hora de implantar un nuevo método se debe tener en cuenta que si hay una fuerte
oposición hacia el mismo, lo conveniente es lo implantarlo, aunque ese nuevo método
genere altas economías respecto al método actual.

Hay que indicar que la resistencia es más fuerte en el caso de los trabajadores de edad
(próximos a la jubilación) que llevan muchos años haciendo su trabajo, entonces lo que se
debe hacer mantener a estas personas como estaban y exigir a los nuevos trabajadores
que entran, trabajar con el nuevo método, es decir, se combinan las dos formas.

o Formar a esos trabajadores en el nuevo método: la función del analista es estar a

disposición de los trabajadores para orientarlos, adiestrarlos en la nueva forma de trabajar
durante un período de tiempo. Esto es más difícil cuando el nuevo método tiene poca
diferencia con el actual, porque el trabajador tiende a actuar tal y como lo venía haciendo
de forma inconsciente y a veces esto genera guerras.

El analista parte del supuesto de que está formando a personas y que estas están
aprendiendo, por lo que también hay que darles descansos de vez en cuando para que el
trabajador no se sienta presionado, esto depende del analista que establece tiempos de
mayor a menos hasta que el trabajador lo haga de forma automática.

• Mantener el nuevo método en funcionamiento: es la fase de vigilancia, el trabajador

ya está trabajando con el nuevo método y hay que controlar durante un período largo que
se está trabajando con el nuevo método y que no se vuelve al antiguo, o que el trabajador
no introduzca novedades por su cuenta, en definitiva que el trabajador haga su trabajo de
la forma establecida.

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También puede ocurrir que el trabajador introduzca una mejora y si es buena, lo que hay
que hacer es aceptarla y adaptarla al nuevo método.

Las Técnicas Empleadas.

Son técnicas estandarizadas, de común aceptación. El problema de este tipo de técnicas

es la denominación, porque a una misma técnica, personas distintas le asignan nombres
distintos y esto puede generar problemas a la hora de hablar.

Si hay tantas técnicas distintas es porque, dependiendo del tipo de trabajo que queramos
realizar, unas son mejores que otras y por lo tanto, unas están pensadas para un
determinado tipo de trabajo y otras pensadas para otro tipo del mismo; pero cualquier
técnica se adapta a cualquier tipo de trabajo.

En la práctica se suelen utilizar varias, y ya que se pueden complementar dichas técnicas,

conviene acudir a más de una.

Estudio de las técnicas:

• Diagrama de recorrido o de circuito: el objetivo es proponer una distribución distinta

a la existente que de lugar a la disminución de recorridos. La propuesta de una nueva
distribución supongo ubicaciones distintas de las máquinas, lo que genera problemas sobre
el papel y una opción para evitar esto es la utilización de plantillas de cartón o corcho.

• Diagrama de hilos: es un diagrama de recorrido que a diferencia del anterior, para

marcar el recorrido, utiliza un hilo. Lo que nos permite es cambiar las máquinas en las
plantillas. Cada vez que se hace una distribución de las máquinas debemos mostrar el
recorrido mediante un hilo. Pensamos en distribuciones en planta técnicamente viables e
intentamos reducir distancias entre trabajos repetitivos.

Ambos diagramas pueden sacar a la luz de manera gráfica problemas que la rutina no nos
permite realizar. Los pueden poner en práctica cualquier persona y sólo pretenden actuar
exclusivamente sobre la distribución en planta y con trabajos repetitivos.

• Diagrama de proceso de recorrido o cursograma analítico: es una técnica mediante

la que vamos a registrar el modo de realización de un trabajo mediante la secuencia de
actividades que se desarrollan en el mismo incluyendo algunos otros datos de interés como
son las distancias recorridas y los tiempos empleados.

Lo primero es registrar las actividades de un trabajo, poniendo el orden en que son

realizadas, tiene que describir el trabajo a diferencia de los anteriores. El problema es que
vamos a necesitar símbolos, mediante los cuales vamos a representar las actividades de
ese trabajo.

Estudio de los tiempos de trabajo.

1. Concepto y Objetivos.

Cuando se realiza una mejora de métodos lo más lógico es que, a continuación hagamos
un Estudio de Tiempos de trabajo.

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El estudio de tiempos va a intentar eliminar el tiempo improductivo, descubrirlo y eliminarlo
del tiempo de trabajo, lo fundamental de este estudio es que vamos a buscar un tiempo
tipo, estándar de realización del trabajo.

La OIT en su definición lo llama medición del trabajo y es la aplicación de técnicas para

determinar el tiempo que invierte un trabajador cualificado en realizar una determinada
tarea, efectuándola según unas normas de ejecución preestablecidas.

Cuando hablamos de estudio de tiempos de trabajo hablamos de distintas técnicas, las

cuales persiguen determinar el tiempo que tardaría un trabajador que conoce el trabajo, en
realizarlo, de una manera determinada.

El estudio de tiempos según Javier Álvarez sería un conjunto de técnicas que nos
permitirán determinar el tiempo tipo, estándar de realización de una tarea, siendo ese
tiempo el que tardaría en realizar dicha tarea un trabajador de tipo medio familiarizado con
ese trabajo y realizado en condiciones medias.

El estudio de tiempos se ha utilizado para evaluar el rendimiento de los trabajadores, se

calcula un tiempo tipo que luego se le asigna a los trabajadores para después valorarlo,
comparando el tiempo tipo con el tiempo que tarda él en realizar ese trabajo, y podemos
decir si ese trabajador tiene un rendimiento medio, superior o inferior. Quien es capaz de
trabajar en menos tiempo consigue primas y quien no es capaz no recibe nada. Queremos
decir que sirve para establecer sistemas salariales con prima y eso va a generar muchos
problemas.

Cuanto más alto sea el tiempo que le asignen mayor facilidad para alcanzar prima y al
contrario, cuanto menos tiempo, menor facilidad para la misma, ya que iríamos en contra
de sus intereses. La dirección tiene tendencia a elevar ese número en niveles inferiores y
además es la misma quien establece ese tiempo, si bien es cierto que los técnicos del
estudio de tiempos nos ofrecen un mecanismo que nos permite establecer un tiempo justo.

El estudio de tiempos está muy mal visto por los trabajadores y por su parte la dirección
encontró en el estudio de tiempos una forma de controlar al trabajador (hablamos de
trabajos repetitivos).

Estas técnicas no están pensadas cada una de ellas para medir un tiempo de trabajo, sino
que la diferencia entre ellas es que unas son más hábiles que otras; en función de la que
utilicemos, el tiempo tipo será más o menos fiable, a medida que la técnica es más fiable
su utilización va a tener un mayor coste, por lo tanto la decisión de tomar una u otra
depende de la disposición que tengamos a invertir dinero y a la importancia que le demos
al estudio de tiempos. También podemos hacer una clasificación de las mismas en función
de medir o no ese trabajo, algunas nos exigirán cronometrar el trabajo y otras no.

2. Tipos de Técnicas

Estimación:

Es una técnica muy poco fiable y nada recomendable, se debe utilizar en los casos que no
le damos demasiad importancia a ese tiempo que buscamos.

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Es rápida y sencilla, nada científica y nos da un tiempo que luego usaremos como
referencia pero tiene muchos defectos.

Consiste en que para calcular el tiempo tipo, se apoya en opiniones subjetivas de

personas, o también en la comparación con otros trabajos que tomamos como referencia,
de los que conocemos su tiempo estándar; vamos a estimar, no calcular un tiempo tipo de
forma científica.

Con esta técnica podríamos llegar a estimar el tiempo de realización mediante el acuerdo
entre dirección y trabajador o podemos dejarlo en manos de una persona que goce de la
confianza de ambos, quien observará el trabajo y a partir de su opinión va a determinar
cuál es el tiempo de realización. Pero estas dos formas generan problemas porque:

• El acuerdo entre trabajador y dirección es difícil y a veces no se puede poner en

práctica.

• La persona asignada tiene que ser aceptada por ambos y si no se da esa

aceptación, dicha estimación no va a ser aceptada generalmente por los trabajadores.

Otra opción de la estimación sería dado que tenemos trabajos parecidos al que nos
interesa y los hemos medido con técnicas fiables, podemos aplicar ese dato fiable,
extrapolarlo al que nos interesa y hacer esa estimación. Para esta estimación, necesitamos
datos de tipo histórico, es decir, un tiempo calculado anteriormente, el cual si no existe este
camino no sería posible.

En ocasiones podemos usa esta técnica para aplicarla a una parte del trabajo que es igual
a la de otro trabajo donde ya tenemos el tiempo calculado, en lugar de a toda su totalidad,
y lo que hacemos es extrapolar ese dato a esta parte. Esta técnica también puede ser
combinada con otras técnicas para calcular la parte de trabajo novedosa de la que no
tenemos datos históricos; no tiene un elevado coste.

También es cierto que cuando s aplica esta técnica para cualquier tiempo de trabajo, se
tiene tendencia a estimar tiempos altos, más bien alto que bajo.

La Medición y Observación Directa:

Muy utilizada, vamos a cronometrar el trabajo para deducir el tiempo, aquí hay que
observar el trabajo y medirlo.

Según la OIT es una técnica de medición del trabajo empleada para registrar los tiempos y
ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea efectuada en unas
determinadas condiciones, para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo para
efectuar esa tarea según unas normas de ejecución preestablecidas.

No sólo vamos a medir tiempos, sino también vamos a valorar ritmos de trabajo, lo que
genera un análisis posterior de esos datos para llegar al tiempo que nos interesa. Esta
técnica de lo que trata es de observar al trabajador trabajando y cronometrar su trabajo, es
una técnica compleja y se divide en fases para explicarla:

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• Definir la tarea que pretendemos cronometrar: tiene que quedar claro el trabajo que
vamos a cronometrar y cuál es el método de realización de ese trabajo; claramente
especificado. Además en esta fase, lo que la técnica nos exige, es que esa tarea la
descompongamos en partes que vamos a llamar operaciones elementales que serán una
parte del trabajo, la cual está constituida por un conjunto de movimientos que se realiza
para obtener un objetivo específico y que es perfectamente diferenciable de otras partes
del trabajo; no puede generar duda respecto de donde está su principio y fin.

Lo que vamos a tener que cronometrar no es el tiempo total, sino cada operación
elemental, cronometrar por partes. Cando observamos a un trabajador, descubrimos que
para una parte del trabajo es muy hábil y torpe para otra; por eso tenemos que diferenciar
partes y analizarlas por separado porque lo que tenemos que averiguar es el tiempo medio.
Otra razón de esa división en partes, es que si vamos a calcular el tiempo de cada
operación elemental y si archivo ese trabajo, en el futuro a la hora de medir ese trabajo
podemos encontrar una operación archivada igual a la que intentamos calcular, por lo que
se le aplicaría ese tiempo ya conocido.

El tiempo de duración mínimo de esas operaciones elementales, debería ser de 8

segundos, no dividimos el trabajo en micromovimientos, tiene que tener una duración
mínima porque después podríamos cronometrarlas, es decir, hay que establecer partes
que nos permitan hacer todo lo que tenemos que hacer al cronometrarlas.

• Selección del trabajo al que vamos a cronometrar: cuando el trabajo lo hace un solo
trabajador no hay problema, este surge cuando un mismo trabajo lo hacen personas
distintas, puede haber 5 puestos de trabajo iguales por ejemplo. La decisión de
cronometrar a alguien es una decisión que hay que tomar normalmente, se elige a una
persona, pero si elegimos al más hábil genera problemas con los compañeros, y su
elegimos al más torpe, sucede lo contrario (el tiempo sería más amplio), entonces para
evitar problemas, se suele buscar al que se considera trabajador medio, aunque sin
embargo la técnica no exige elegir al mismo, sino que permite elegir a cualquier, por lo que
dispone de instrumentos suficientes para convertir ese tiempo en tiempo medio.

• Cronometrar propiamente dicho: cronometrar el tiempo de cada operación

elemental, lo cual se hace viendo al trabajador molestándolo lo menos posible. Lo hacemos
con cronómetros y aquí el analista tiene un impreso en donde previamente se han
diferenciado las distintas operaciones elementales.

Los cronómetros a utilizar son muy variados, pueden ser manuales, digitales…, los más
fiables son los electrónicos y por lo tanto más seguro pero sin embargo los más utilizados
son los manuales, y de estos el más usado es el de movimientos decimales.

Cuando el analista tiene que cronometrar el trabajo elegido lo puede hacer de dos formas:

El procedimiento continuo: se caracteriza porque el analista inicia el cronometraje al

inicio del trabajo y lo parará en ningún momento hasta el final del trabajo; cuando acaba
cada operación elemental el analista mira la aguja y anota el tiempo y así sucesivamente
vamos a ir anotando tiempos que son tiempos acumulados, son tiempos de cada operación
elemental. Para calcular el tiempo de cada operación se restan los tiempos hacia atrás.

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Su ventaja es que realmente el tiempo total medido coincide con el tiempo total del trabajo,
es decir, el último tiempo de la última operación elemental es el tiempo real del trabajo, la
suma de los tiempos de las operaciones elementales es el tiempo real del trabajo.

Su desventaja sería que está sujeto a errores al observar la aguja.

Cronometraje de vuelta a 0: se caracteriza porque el cronometraje se pone en

marcha al inicio del trabajo y al final de cada operación elemental se pone a cero de nuevo,
tomamos datos para cada operación. Su problema es que está sujeto a errores porque
parar de nuevo el cronómetro hace se pierda tiempo, el cual le corresponde a la nueva
operación elemental que se ha iniciado, son inevitables, y para tener la certeza de que
estos errores no son importantes, podemos calcular cual es ese error.

Calculamos con un reloj la medición total y por otra parte lo hacemos con el método de
vuelta a cero, si los tiempos coinciden no hay error. Cuanto mayor sea la diferencia de los
tiempos, mayor es el error, entonces necesitamos calcular cuál es ese error para admitir o
no ese cronometraje. ¿Cómo calcular el error?

Vamos a definir unos conceptos determinados:

Tiempo real: es el tiempo que midió el reloj que no paró, el que medió la totalidad
del trabajo continuo.

Tiempo cronometrado: la suma de los tiempos cronometrados de las operaciones

elementales, entonces el error es la diferencia de ambos tiempos, este es el error absoluto:

Error absoluto = T real – T cronometrado

Error relativo: serían lo que buscamos, porque nos dice de la importancia del error; sería el
cociente entre el error absoluto y el tiempo real.

Habitualmente aquellos cronometrajes que superan el + 1% de error relativo son

aceptados, no son fiables. Lo que sucede es que eso implica que hay que cronometrar más
de una vez, también es cierto que a veces en algunos casos se admite el 2%. Los
cronometrajes van a depender del número de veces que se haga, dependiendo de la
duración del trabajo, ya que cuanto más largo sea éste,menos cronometrajes se hacen y
cuanto más corto sea más cronometrajes se harán; esto es la consecuencia de que cuanto
menor tiempo dure el trabajo, más posibilidades de error hay en la medición porque las
operaciones elementales son más pequeñas, lo contrario sucede cuando el trabajo es
amplio. El número de cronometrajes no está establecido, pero por regla general:

Cuando un trabajo total dura más de 40 minutos basta con 3 cronometrajes.

Cuando la duración es de 6 segundos o menos hay que cronometrarlo 200 veces.

Cuando dura entre 1 y 2 minutos se cronometra 20 veces.

Valoración de la actividad: se realiza al mismo tiempo que el cronometraje, es

consecuencia de que estemos buscando un tiempo medio, por lo que ahora tenemos que
determinar si queremos buscar un tiempo medio, es decir, si ese tiempo cronometrado se

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corresponde a un trabajador medio, hábil o torpe. Y esto se hace con la valoración de la
actividad, lo que implica comparar la velocidad de trabajo de esa persona con aquella
velocidad que el analista considera normal o media, es decir, que al mismo tiempo que
cronometra el analista observa el trabajo y decide si el ritmo de trabajo es el medio, inferior
o superior, es la parte más difícil de la técnica porque dependemos del criterio del analista
quien, para decidir dicho ritmo, tiene que tener muy claro cuál es el ritmo medio y nosotros
partimos del supuesto que el analista controla todo esto porque controla perfectamente
realizada al ritmo medio; tiene que estar adiestrado para calcular dicho tiempo y valorarlo.

Hay distintas escalas numéricas que pueden ser utilizadas para la valoración de la
actividad de las operaciones elementales; al analista se le pide que anote la primera
valoración de la actividad y luego el tiempo, e incluso que antes de que acabe la operación
elemental número 1 ya anote dicha valoración, esto muchos analistas no lo hacen. Por lo
tanto:

La actividad óptima: según el sistema BEDAU es la máxima velocidad a la que

puede trabajar un operario bien adiestrado y bien cualificado para la realización de ese
trabajo. El que trabajó por encima de este ritmo difícilmente lo va a mantener.

La actividad no óptima: no es habitual valorar por debajo de 70; hace referencia a un

trabajador ya hábil, que trabaja por encima de la media, bien entrenado, conocedor del
trabajo… Entonces este ritmo no es asumible por todos los trabajadores, porque depende
de la habilidad, requieren un cierto grado de habilidad por encima de la media. En todo
caso esto depende del analista, que es quien decide el ritmo medio y óptimo.

La actividad media o normal: un trabajador medio que trabaja sin incentivos porque
la persona que trabaja por incentivos, por producción suele trabajar más rápido, porque su
sueldo depende de la producción.

A la hora de valorar la actividad de un trabajador muy hábil, podíamos encontrarnos con un

trabajo específico, en el cual ese trabajador puede mantener ese ritmo, pero por otro lado
también es posible que no de mantenido el mismo y si trabajó a ese ritmo es para
convencer al analista, es decir, trabaja a ritmos muy superiores que luego no da
mantenido, el analista debe distinguir ambos.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

Principios de la administración científica de Taylor: Para Taylor, la gerencia adquirió

nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:

1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la

improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos
científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.

2. Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de

acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de
acuerdo con el método planeado.

3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo
ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.

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4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades,
para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

Otros principios implícitos de administración científica según Taylor

1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y

cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos
inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles.

2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.

3. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean
atribuidas.

4 .Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea,

entrenarlos adecuadamente.

5. Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas

y delimitadas.

6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo

como en su ejecución.

7. Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando

fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios e incentivos
mayores para cuando los patrones fueren superados.

8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de

trabajo a ser utilizados.

9 .Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los

consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la
racionalización.

10. Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,

perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.

11. Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser
empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.

Principios de eficiencia de Emerson

Buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor) , creyendo

que aun perjudicando la perfección de la organización, sería más razonable realizar
menores gastos en el análisis del trabajo. Fue el hombre que popularizó la administración
científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de los
empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son:

1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.

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2. Establecer el predominio del sentido común.

3. Mantener orientación y supervisión competentes.

4. Mantener disciplina.

5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.

6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.

7. Fijar remuneración proporcional al trabajo.

8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.

9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo.

10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones.

11. Establecer instrucciones precisas.

12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

Principios básicos de Ford : Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal,

produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, además de una cadena
de distribución comercial a través de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas
del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos, procesos y productos.
A través de la racionalización de la producción creó la línea de montaje, lo que le permitió
la producción en serie, esto es, el moderno método que permite fabricar grandes
cantidades de un determinado producto estandarizado.

Ford adoptó tres principios básicos:

1. Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo

inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el
mercado.

2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima

en transformación.

3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del

hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de
montaje.

Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo rítmico,

coordinado y económico. Fue también uno de los primeros hombres de empresa en utilizar
incentivos no salariales para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la
asistencia técnica, el sistema de concesionarios y una inteligente política de precios.

Principio de excepción: Taylor adoptó un sistema de control operacional bastante simple

que se basaba no en el desempeño medio sino en la verificación de las excepciones o

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desvío de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no
deben ocupar demasiada atención del administrador. Según este principio, las decisiones
más frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los
problemas más serios e importantes para los superiores; este principio es un sistema de
información que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente
verificados en la práctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados
previstos en algún problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que
muestran apenas los desvíos, omitiendo los hechos normales, volviéndolos comparativos y
de fácil utilización y visualización.

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