Índice

Introdução..................................................................................................................................................... 2
RESGATE HISTÓRICO E CONTEXTUALIZAÇÃO ............................................................................................... 4
Origens da Administração por objectivos ................................................................................................. 4
Conceito .................................................................................................................................................... 4
Características da Administração por Objectivos ..................................................................................... 4
Características da Administração por Objectivos ......................................................................................... 5
Critérios de escolha dos objectivos .............................................................................................................. 8
Hierarquia de objectivos ............................................................................................................................... 8
Ciclo da Administração por Objectivos ......................................................................................................... 9
Principais Autores neo-clássicos ................................................................................................................... 9
Crítica da Administração Estratégica e da APO........................................................................................... 10
Crítica de Levinson .................................................................................................................................. 11
Crítica de Lodi ......................................................................................................................................... 12
Os exageros da APO .................................................................................................................................... 12
Conclusão .................................................................................................................................................... 13
Referencias.................................................................................................................................................. 15

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Introdução
A partir da década de 1950, a Teoria Neoclássica deslocou a atenção antes fixada nas chamadas
"actividades meio" para os objectivos ou finalidades da organização. O enfoque baseado no
"processo" e a preocupação maior com as actividades (meios) passaram a ser substituídos por um
enfoque nos resultados e objectivos alcançados (fins). O foco no "como" administrar passou para
o "por que" ou "para que" administrar. A ênfase em fazer correctamente o trabalho (the best way
de Taylor) para alcançar eficiência passou à ênfase em fazer o trabalho mais relevante aos
objectivos da organização para alcançar eficácia. O trabalho passou de um fim em si mesmo para
constituir um meio de obter resultados. Essa reformulação significa uma revolução na
Administração: a mudança no panorama gravitacional do universo administrativo. Isso porque as
pessoas e a organização estavam mais preocupadas em trabalhar do que em produzir resultados.

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Palavras-chave
Objectivos, Organização, Modelos, Administração, Resultados, Recursos.

Objectivo geral
Analisar quais são as características da administração por objectivos como elementos de se
alcançar resultados benéficos nas organizações.

Objectivos específicos
 Descrever quais são os limites da administração por objectivos;
 Identificar e analisar as divergências entre a teoria da administração por objectivos com
as outras teorias neo-clássicas.

METODOLOGIA

A realização de um trabalho científico compreende o estudo sistemático, dos fenómenos da

natureza, dos fenómenos sociais, matemáticos, para se chegar a um conjunto de conclusões
verdadeiras, lógicas, exactas, demonstráveis através da pesquisa e dos testes. Onde teve se como
meio de investigação exclusivo a pesquisa bibliográfica.
A revisão bibliográfica, sem dúvida, uma das fontes mais importantes de pesquisa e constitui
etapa prévia a ser feita em um processo de investigação, seja qual for o problema em questão.
Isto se deve ao fato de que é absolutamente necessário um conhecimento prévio do estágio em
que se encontra um assunto, antes de iniciar-se qualquer estudo, para não correr o risco de se
pesquisar um tema que já foi amplamente pesquisado.
Este tipo de pesquisa abrange a bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo,
desde publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses,
dissertações, internet etc.,
Oliveira (2004) afirma que a pesquisa bibliográfica tem por finalidade conhecer as diferentes
formas de contribuição científica que se realizaram sobre determinado assunto ou fenómeno.

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RESGATE HISTÓRICO E CONTEXTUALIZAÇÃO

Origens da Administração por objectivos

A Administração por Objectivos (APO) ou administração por resultados constitui o modelo
administrativo identificado com o espírito pragmático e democrático da Teoria Neoclássica. Seu
aparecimento ocorreu em 1954, quando Peter F. Drucker publicou um livro sobre a
Administração por Objectivos, sendo considerado o pai da APO.

Conceito
Administração por Objectivos é um modelo de administração por meio do qual as gerências de
uma organização estabelecem metas para suas administrações, no início de cada período, de
preferência coincidindo com o exercício fiscal da empresa, em consonância com as metas gerais
da organização, fixadas pelos accionistas, por meio da directoria". Um "objectivo é um
enunciado escrito sobre resultados a serem alcançados em um período determinado. O objectivo
deve ser quantificado. Difícil Relevante e compatível. O quanto possível número. São números
que orientam o desempenho dos gerentes para um resultado mensurável, difícil. Importante e
compatível com os demais resultados

Características da Administração por Objectivos

Segundo Chiavenato (2003, pag 229) A APO é um processo pelo qual gerentes e subordinados
Identificam objectivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada um em termos de
resultados esperados e utilizam esses objectivos como guias para sua actividade. A APO é um
método no qual as metas são definidas em conjunto pelo gerente e seus subordinados, as
responsabilidades são específica das para cada um em função dos resultados esperados, que
passam a constituir os indicadores ou padrões de desempenho sob os quais ambos serão
avaliados. Analisando o resultado final, o desempenha do gerente e do subordinado podem ser
objectivamente avaliados e os resultados alcançados são comparados com os resultados
esperados. Embora tenha um passado autocrático, a APO funciona hoje com uma abordagem
amigável, democrática e participativa. Ela serve de base para os novos esquemas de avaliação do

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desempenho humano, remuneração flexível e, sobretudo, para a compatibilização entre os
objectivos organizacionais e os objectivos individuais das pessoas. Dentro dessa concepção, a
APO trabalha dentro do seguinte esquema:

 Gerente e subordinado se reúnem, discutem, negociam e em conjunto formulam os

objectivos de desempenho para o subordinado. Objectivos, metas e resultados são
negociados entre eles. A formulação de objectivos é consensual e participativa.
 A partir daí, o gerente se compromete a proporcionar apoio. direcção e recursos para que
o subordinado possa trabalhar eficazmente orientado para o alcance de objectivos. O
gerente cobra resultados e garante os meios e recursos (treinamento, habilidades,
equipamentos etc.) para que o subordinado possa alcançá-los.
 O subordinado passa a trabalhar para desempenhar metas e cobra os meios e recursos
necessários para alcançar os objectivos.
 Periodicamente, gerente e subordinado se reúnem para uma avaliação conjunta dos
resultados e do alcance dos objectivos.
 A partir da avaliação conjunta, há uma reciclagem do processo: os objectivos são
reavaliados ou redimensionados, bem como os meios e recursos necessários.

Características da Administração por Objectivos

 Estabelecimento conjunto de objectivos entre o gerente e o seu superior;

A maior parte dos sistemas de APO utiliza o estabelecimento conjunto de objectivos. Tanto o
gerente quanto o seu subordinado participam activamente do processo de definir e fixar
objectivos. No entanto, essa participação vária conforme o sistema adoptado

 Estabelecimento de objectivos para cada departamento ou posição;

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Para cada departamento ou posição a APO está fundamentada na definição de objectivos por
posições de gerência. Os objectivos podem ser denominados metas, alvos ou finalidades, porém
a ideia básica é a mesma: determinar os resultados que o gerente e o subordinado deverão
alcançar. Os objectivos devem ser quantificados e com prazos definidos. A maioria dos casos
admite de quatro a oito objectivos para cada posição específica

 Interligação entre os vários objectivos departamentais;

Os objectivos dos vários departamentos ou gerentes envolvidos devem ser estreitamente

correlacionados. Essa ligação deve envolver objectivos comerciais com objectivos de produção,
ou objectivos de um nível com os objectivos dos níveis superiores e inferiores

 Ênfase na mensuração e no controle de resultados;

E no controle de resultados A partir dos objectivos traçados, o gerente e o subordinado passam a

elaborar os planos tácticos adequados para alcançá-los da melhor maneira. Os planos tácticos são
os meios capazes de alcançar os objectivos departamentais. Na sequência, os planos tácticos.

 Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;

Todos os sistemas de APO envolvem a avaliação e a revisão regular do processo e dos objectivos
alcançados,
permitindo que providências sejam tomadas e novos objectivos sejam fixados para o período
seguinte.

Há um ciclo típico da APO que envolve as seguintes etapas:

a) A partir dos objectivos organizacionais e do Planeamento Estratégico, estabelecem-se os

objectivos departamentais para o primeiro ano, entre o gerente do departamento e seu
superior.

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 b) O gerente elabora o Plano Táctico que permita alcançar os objectivos departamentais
fixados.

c) O gerente elabora com seus subordinados os Planos Operacionais necessários à

implementação do Plano Táctico de seu departamento.

 Participação actuante das gerências e dos subordinados;

Quando o gerente define os objectivos, vende-os aos subordinados, mensura-os e avalia o

progresso, o processo torna-se muito mais um controle por objectivos do que propriamente uma
Administração por Objectivos.

 Apoio intensivo do staff.

A implantação da APO requer o apoio intenso de um staff treinado e preparado. A abordagem do

tipo "faça-o você mesmo" não é aconselhável em APO, pois ela exige coordenação e integração
de esforços. o que pode ser feito pelo staff.

Gestor Acção
individual de
gerente Avaliação
Formulação
proporcionar conjunta do
de conjunto
apoio, alcance dos
de objectivos
direcção e objectives e
de
recursos reciclagem
desempenho
do processo
Acção
de APO
individual de
subordinado
Subordinado desempenhar
tarefas

Figura: O processo participativo e democrático da APO. (Chiavenato 2003)

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Critérios de escolha dos objectivos

Os critérios para escolha dos objectivos são fixados de acordo com a prioridade e a contribuição
para o alcance dos resultados chave da empresa. Eis alguns critérios:

 Procurar as actividades que têm maior impacto sobre os resultados.

 O objectivo deve ser específico, mensurável, claro e basear-se em dados concretos: o que,
quanto, quando.
 Focalizar objectivos na actividade e não na pessoa.
 Detalhar cada objectivo em metas subsidiárias.
 Usar linguagem compreensível para os gerentes.
 Manter-se dentro dos princípios de administração. Concentrar-se nos alvos vitais do
negócio e não se dispersar em actividades secundárias.
 O objectivo deve indicar os resultados a atingir, mas não deve limitar a liberdade de
escolha dos métodos. Indicar o quanto, mas não o como.
 O objectivo deve ser difícil de .ser atingido, requerendo um esforço especial, mas não a
ponto de ser impossível.

Cada área de actividade da empresa apresenta uma forte tendência para maximizar seus
objectivos e resultados, de tal maneira que o esforço de uma área anula o de outra, estabelecendo
um esforço de subobjetivação. Cada subjectivo maximizado leva a empresa a se transformar em
um sistema centrífugo de esforços: os esforços mais se separam do que se conjugam, tendendo a
sair do sistema. Ansoff salienta que o ideal seria o efeito não da soma dos esforços,
mas da sua multiplicação: o sinergismo.

Hierarquia de objectivos
Como as organizações perseguem vários objectivos, surge o problema de quais são os objectivos
mais importantes e prioritários. Os objectivos precisam ser escalonados em uma ordem gradativa

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de importância, relevância ou de prioridade, em uma hierarquia' de objectivos, em função de sua
contribuição à organização como um todo. Cada organização tem a sua hierarquia de objectivos.
Os objectivos estratégicos estão acima dos objectivos tácticos e estes acima dos objectivos
operacionais. Assim, existem três níveis de objectivos: estratégicos, tácticos e operacionais
 Objectivos estratégicos. São os chamados objectivos organizacionais, ou seja, objectivos
amplos e que abrangem a organização como uma totalidade. Suas características básicas
são: globalidade e longo prazo.
 Objectivos tácticos. São os chamados objectivos departamentais, ou seja, objectivos
referentes a cada departamento da organização. Suas características básicas são: ligação
com cada departamento. e médio prazo.
 Objectivos operacionais. São objectivos referentes a cada actividade ou tarefa. Suas
características básicas são: detalhadamente e a curto prazo.

A hierarquia de objectivos sofre mudanças, seja na inclusão de novos objectivos, seja na

substituição de objectivos por outros diferentes. Os objectivos podem facilitar o alcance de
outros provocando o efeito de sinergia, como também podem dificultar e impedir o alcance de
outros.

Ciclo da Administração por Objectivos

A APO envolve um processo cíclico de tal forma que o resultado de um ciclo permite correcções
e ajustamentos no ciclo seguinte, por meio da retroacção proporcionada pela avaliação dos
resultados. O ciclo da APO corresponde ao exercício fiscal da empresa (geralmente um ano) para
facilidade de execução e de controle.

Principais Autores neo-clássicos

Os principais autores neoclássicos apresentam modelos de APO bastante variados, cujos ciclos
demonstram conteúdos diferentes, como Humble e Odiorne.

Modelo de Humble

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Humble define a APO como "um sistema dinâmico que procura integrar as necessidades da
companhia em definir seus alvos de lucro e crescimento com a necessidade de o gerente
contribuir e desenvolver-se. É um estilo de gerência exigente e recompensador". 1. Revisão
crítica dos planos estratégicos e tácticos
da companhia.

Planos Estrategicos
da Empresa

Avaliação e
Planos Tacticos da
Controle dos
Empresa
Resultados

Resultados de Planos de Cada

Cada Departamento da
Departamento Empresa

Figura II O ciclo da APO segundo Humble.

Crítica da Administração Estratégica e da APO

A APO não é uma fórmula mágica. Como a APO envolve um processo político (definição
política dos propósitos que animam a organização), um processo de planeamento (o planeamento
estratégico e o planeamento táctico) e um processo de direcção (envolvendo a supervisão e a
execução) é comum que um ou mais desses três processos não funcione bem. Aí começam a
ocorrer problemas com a APO. Embora sejam excelentes ferramentas administrativas, a
administração estratégica como a APO têm seus pontos frágeis. É preciso conhecê-los.
Estratégia tem enormes vantagens e desvantagens. Para cada vantagem associada à estratégia
corresponde uma desvantagem associada, a saber:
 A estratégia fixa a direcção e norteia as actividades da organização.

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Vantagem: o papel primordial da estratégia é mapear o curso da organização para que ela possa
navegar coesa por meio do seu ambiente de negócios.
Desvantagem: a direcção estratégica pode se transformar em um conjunto de viseiras para
ocultar perigos em potencial. Seguir um curso predeterminado em águas desconhecidas é a
maneira perfeita para colidir com um iceberg.
A direcção é importante, mas é melhor movimentar-se para a frente olhando para cada lado, para
poder modificar o comportamento de um instante para outro.
 A estratégia focaliza e integra o conjunto de esforços organizacionais.
Vantagem: a estratégia promove a coordenação das actividades para evitar que as pessoas
puxem em direcções diferentes.
Desvantagem: o pensamento grupal surge apenas quando o esforço é bastante focalizado e pode
não haver visão periférica para abrir outras possibilidades.
 A estratégia define a organização e os seus rumos.
Vantagem: a estratégia proporciona uma forma envolvente para que as pessoas possam entender
a organização e distingui-la das demais. A estratégia provê significado daquilo que a organização
está fazendo.
Desvantagem: definir a organização com excesso de exactidão pode simplificar as coisas e até
certo ponto estereotipar seu comportamento, perdendo a visão da riqueza e da complexidade do
todo.

Contudo, deixar de fazer estratégia é o mal maior. Deixar de usar administração estratégica é
uma loucura. Significa deixar o barco ao léu e ao acaso. Modernamente, as estratégias
organizacionais estão sendo desenhadas com muita participação de todas as pessoas, com pouca
formalização e muita flexibilidade. Afinal, estamos em um mundo em constante mudança e a
estratégia precisa ser suficientemente ágil para acompanhar essa mudança continuada.

Crítica de Levinson
Levinson salienta que a APO coloca o gerente em uma posição parecida com a de uma cobaia
em laboratório, à frente de apenas duas alternativas: ou acerta o caminho pelo labirinto e come
ou então simplesmente passa fome. O processo "ideal" da APO deve ser acompanhado de
contactos mais frequentes, até mesmo diários, e deve estar separado da análise salarial".

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Levinson afirma que "a Administração por Objectivos e os processos de avaliação de
desempenho são inerentemente autodestrutivos a longo prazo, por serem baseados em uma
psicologia de recompensa e punição que intensifica a pressão exercida sobre cada indivíduo,
proporcionando-lhe uma escolha de objectivos muito limitada. Tais processos podem ser
melhorados de forma a
incluir avaliação colectiva e dando-se prioridade às metas pessoais dos funcionários. Essas
práticas exigem que haja na organização elevados padrões éticos e responsabilidade pessoal em
alto grau".

Crítica de Lodi
Lodi refere-se à vantagem ou à ameaça dos objectivos. Embora a APO seja um método provado
capaz de obter resultados acima daqueles que em geral são alcançados por empresas que não
formulam suas metas, nem procuram motivar seus gerentes e directores. Lembra que a APO
exige muito de cada um e que as pessoas devem ser preparadas para receber o método e poder
aplicá-lo criteriosamente

Os exageros da APO
A APO teve um período de apogeu e acabou caindo no descrédito devido a três exageros:
 Excesso de regulamentos e de burocracia.
AAPO tornou-se burocratizada nas grandes organizações.

 Autocracia e imposição.
A APO tornou-se o sinónimo de chefes autocratas e que impõem objectivos organizacionais
exagerados aos subordinados.

 Motivação negativa.
Os objectivos impostos autocraticamente geram tensões e angústias nos subordinados, em vez
de motivá-los para o alcance de metas e resultados. Quase sempre, os objectivos organizacionais
não são relacionados com o alcance de objectivos individuais.

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Todas as críticas aqui expostas são decorrentes dos abusos e da má interpretação da APO. Sua
aplicação apressada sem a devida preparação das pessoas pode conduzir a resultados desastrosos.
Em boas mãos a APO pode levar a organização a uma eficácia sem precedentes. E fazendo as
pessoas acontecerem. É apenas uma questão de saber como utilizá-la e implementá-la.

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Conclusão

No desenvolvimento deste trabalho notamos que Cada autor desenvolve o seu modelo de
administração por objectivos.
As características da administração por objectivos, apesar das diferenças de enfoque dos autores,
podem ser definidas genericamente: estabelecimento conjunto de objectivos para cada
departamento, entre o executivo e o seu superior; interligação dos objectivos departamentais;
elaboração de planos tácticos e planos operacionais, com ênfase na mensuração e no controle;
sistema contínuo de avaliação, revisão e reciclagem dos planos; participação actuante da chefia;
apoio intenso do staff, principalmente durante os primeiros períodos. Quem examinar a obra de
DRUCKER, desde Fronteiras do Amanhã até, recentemente, The Age of Discontinuity, pode
perceber que ele tem revelado uma crescente sensibilidade pela interacção entre empresa e
sociedade . As influências da sociedade sobre a empresa certa mente moderarão o exclusivismo
com que DRUCKER, originalmente um financista, olha para os resultados do negócio. Do
mesmo modo, essas influências moderarão o individualismo que notamos subjacente à sua
filosofia gerencial.

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Referencias
Chiavenato, Idalberto, Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da
moderna administração das organizações Idalberto Chiavenato - 7. Ed. rev. e actual. - Rio de
Janeiro: Elsevier, 2003 - 6' reimpressão

Peter F. Drucker, The Practice of Management, Nova York, Harper & Brow, 1954. Traduzido
para o português: Prática de Administração de Empresas, Rio de Janeiro, ed. Fundo de Cultura,
1962.

George Odiorne, Management by Objectives, Nova York, Pitman, 1965.

João Bosco Lodi, Administração por Objectivos. Uma crítica, São Paulo, Livraria Pioneira
Editora, 1972, p. 33.

H. Igor Ansoff, Corporate Strategy, Nova York, McGraw-Hill, 1965, p. 75-103.

John W. Humble, Improving Management Performance, Londres, British Institute of

Management, 1967

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