Transforma Tu Cerebro Con PNL

WENDY JAGO
AUTORA DE TU COACH INTERIOR
TRANSFORMA
TU CEREBRO
CON PNL
ESTRATEGIAS DE AUTOCOACHING
PARA SOBR EV I VIR Y PROSPERAR
EN UN MUNDO DE CAMBIOS
URANO
TRANSFORMA TU CEREBRO CON PNL
Wendy Jago
Transforma tu cerebro con PNL

Estrategias de autocoaching para sobrevivir
y prosperar en un mundo de cambios
URANO
Argentina - Chile - Colombia - España
Estados Unidos - México - Perú - Uruguay - Venezuela
Título original: The NLP Brain Builder - Self-Coaching Strategies far

Sun•iving ancl Thriving
Editor original: Piatkus, An imprint of Little, Brown Book Group,
An Hacheue UK Company, Londres
Traducción: Miguel Portillo Diez
l.' edición Abril 2011
Reservados todos los derechos. Queda riguro

samente prohibida, sin la autorización escrita
de los titulares del copyright, bajo las sancio
nes establecidas en las leyes, la reproducción
parcial o total de esta obra por cualquier me
dio o procedimiento, incluidos la reprografía
y el tratamiento informático, as! como la dis
tribución de ejemp lares mediante alquiler o
préstamo público.
Copyright © 2010 by Wendy j ago

First published in Great Britain in 201 O by Piatkus
Ali Rights Reserved
© 2011 de la traducción by Miguel Portillo Díez
© 2011 by Ediciones Urano, S. A.
Aribau, 142, pral. - 08036 Barcelona
www.edicionesurano.com
ISBN: 978-84-7953-774-6
E-ISBN: 978-84-9944-090-3
Depósito legal: NA-577-2011
Fotocomposición: Pacmer, S.A.
Impreso por: Rodesa, S. A. - Polígono Industrial San Miguel
Parcelas E7-E8- 31132 Villatuerta (Navarra)
Impreso en España - Printed in Spain

A la que1ida memona de Alice]ago, 1913-2009
Agradecimientos
Son muchas las personas que han contribuido a la que se ha convertido

en mi «cuenta de PNL» personal, incluyendo aquellos, como mi.s padres
y muchos de mis profesores en el colegio y la uni.versidad , que me ayu
daron de verdad a ejercitar mi pensamiento sobre pensar mucho ames de
que se formulase la PNL.
Mis raíces en la PNL radican en la práctica de la hipnosis y la psi
coterapia, y tal vez mi mayor deuda sea para con el formador que me
introdujo por primera vez en los primeros escritos de Bandler y Grinder.
Por desgracia, ahora no puedo recordar su nombre , pero si estás por
ahí y lees esto, no tengo palabras suficientes para decirte lo agradecida
que estoy.
He sido muy afortunada con mis profesores, colegas y coaches de PNL.
Todos ellos, y a su manera, me ayudaron a sentirme parte del espíritu de
la PNL y de la comunidad de investigadores y exploradores de la PNL. Me
hago responsable de todas las omisiones y extravagancias, en el auténli.co
espíritu PNL de que «en ese momento es lo mejor que podía hacer».
Concretamente, quisiera expresar mi más sincero agradecimiento a
Jan Pye, Su Reid, y a mi esposo, Leo, ya que todos ellos leyeron paciente
y animosamente los diversos borradores del manuscrito, mejorándolo res
pecto a cuando lo empezaron a leer.
Valoro enormemente la confianza que ha depositado en mí Gill Bailey,
que m e encargó este libro, los conocimientos editoriales - tanto en los
detalles grandes como en los pequeños- de Claudia Dyer y jan Cutler, y
la maña en cuestión de diseño de Paul Saunders, que han pulido y prepa
rado espléndidamente la mayoría de mis libros, y que al hacerlo los han
convertido en bellos y funcionales.
Lo que hace que un mensaje cobre vi.da es la historia que cuenta. Al
gun os de mis clientes de coaching han permití.do gen erosamente que sus
hi.storias fuesen contadas y sus palabras citadas, y por ello les estoy in
10 TRANSFORMA TU CEREBRO CON PNL
mensamente agradecida. Otros (tanto individuos como organizaciones)

prefieren seguir sin identificar, y por ello sus historias han sido alteradas
o modificadas, aunque siempre muy estimadas.
A todos ellos, mi más cálido agradecimiento. Este libro no hubiera
sido posible sin todos vosotros.
Sumario
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Primera Parte: Cómo toma forma la mente . ..... . .. ....... . 21
l. ¿Por qué desafiarte a ti mismo7 .............. .. . . .. .... . 23
2. Cómo filtramos la información . . . . . . . ....... ... . . ..... . 29
3. ¿Cuánto puedes asimilar? .. .. . ............... . . .. .... . 34
4. ¿Cómo resuelves los problemas? ... . .. ....... . .. . . ..... . 47
5. ¿Cómo experimentas el tiempo? ...... . ..... .... .. ..... . 61
6. ¿Hasta qué punto eres emotivo7 ............... . ....... . 73
7. ¿Quién influye en tus criterios7 ................. . . .... . 88
8 . ¿Q ue. te motiva
. 7....

.. ... ....... ..... ..... . . . . .. . ... . 101
9. ¿Qué te llama la atención? .. ...... ..... . .. . . . . .. . .... . 114
10. ¿Eres una persona orientada al trabajo o hacia las personas? .. . 126
11. ¿Tiendes a pensar o a hacer? . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........ . 137
12. ¿Cómo se acoplan tus metaprogramas? ...... ...... ...... . 150
13. Cómo puede el «modelado» desarrollar tu flexibilidad ...... . 158
Segunda Parte: Nuevos enfoques sobre temas de la vida real . . 169
14. Establecer prioridades con efectividad . ... .... . ... . ..... . 173
15. Negociar ... ........... ..... ...... .. ... ....... .... . 185
16 . Vencer el estrés ......... . ............ . .... . .... . ... . 193
17. Contratar y despedir ....... . .................... .. .. . 201
18. Trabajar en equipo .. .. ... . . .. ...... . . ........ ...... . 213
19. Identificar oportunidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . 223
20 . Tomar decisiones ........ . ...... .. . . . . . . ... . . . .. . . . . 232
12 TRANSFORMA TU CEREBRO CON P~L
Conclusión: sobrevivir y prosperar en un mundo cambiante . . . . . . 241
Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
Lecturas adicionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
Indice de nombres y conceptos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 7
Introducción
Vivimos en unos tiempos en los que todo cambia con mayor rapidez que
en cualquier otra época de la historia humana. Los niños crecen dando
por sentado los ordenadores, los viajes en avión, internet y el pago con
tarjeta de crédito. Las noticias recorren el planeta en cuestión de segun
dos. Hay que desenvolverse en un mundo muy diferente y difícil, y la
clave para lograrlo es la adaptabilidad.
Para desarrollar tus capacidades a la hora de utilizar la información
que contiene este libro no necesitas ser rico, tener una buena posición o
estar en posesión de un título universitario, porque todo lo que has de
hacer es usar el cerebro, utilizarlo de forma más completa y mejor de lo
que has hecho en el pasado. La capacidad de pensar con flexibilidad en
épocas de rápidos cambios sociales, personales y económicos es una ha
bilidad que puedes desarrollar, que te ayudará a responder con originali
dad y de forma apropiada en un mundo cambiante y lleno de desafíos.
Pero también, curiosamente, suele ser en épocas difíciles cuando aparecen
nuevas oportunidades. El cerebro es nuestro mejor activo en ambas si
tuaciones.
Este libro trata de cómo aumentar la capacidad y efectividad de tu
cerebro mediante ejercicios selectivos. No tiene por qué implicar un es
fuerzo. No tiene que dejarte agotado o molesto, y no requiere que te en
fríes, mojes o te quedes sin aliento. Puede ser apasionante, ¡y te prometo
que también puede resultar divertido!
Sentimos familiaridad con nuestros cerebros, igual que la tenemos con
nuestros cuerpos. Creemos que sabemos muy bien de lo que son capaces,
y de lo que no. En realidad, nos subestimamos, y ese es el punto de par
tida de este libro. Piensa en el culturismo. Si nunca has h echo ejercicio ni
p racticado deporte de manera regular, a lo mejor ha habido ocasiones en
las que has envidiado a los que sí lo hacían. Estaría muy bien estar tan
tonificado y ser tan ágil, rápido y flexible como ellos. Si te has mantenido
regularmente activo, tu experiencia te recordará que así es como te man

tien es en forma: la regularidad también te hizo más hábil, y capaz de llegar
a conseguir incluso más. El ejercicio y el saber hacer totalizan algo más
que pura forma física: un nivel de aptitud más grande del que te creías
capaz.
Aunque todo el mundo sabe que es posible adquirir más conocimien
tos (como ocurre con la información), la mayoría de las personas - en
caso de que lleguen a pensar acerca de la forma en que su cerebro funcio
na- suponen que es algo que viene incorporado e inalterable. Pero eso
n o es así, como descubrieron los que primero desarrollaron la disciplina
ahora conocida como PNL (programación neurolingüística) .
¿Qué es la PNL?
La PNL ha sido en ocasiones denominada el «manual de uso del cerebro»

porque explica los componentes del pensamiento y cómo los u tilizamos
en la vida cotidiana. Una vez que has descubierto una pauta de uso que ya
funciona para ti, puedes reu tilizarla en el futuro o enseñársela a alguien
más. Cuando observas a alguien que es especialmente hábil en lo que hace,
sea algo práctico o intelectual, interpersonal o en solitario, local o en el
plano internacional, puedes admirar sus logros, pero sin u n «manual»
no puedes emularlos. No obstante , provisto de detalladas descripciones
y directrices de uso, empieza a intentarlo. ¡Con la práctica, incluso llega
rás a alcanzar la excelencia! La PNL te ofrece esas descripciones y direc
trices.
En la década de 1970,John Grinder y Richard Bandler, los cofundado
res estadounidenses de la PNL, reunieron a un grupo de jóvenes brillan
tes a su alrededor, a fin de trabajar juntos para comprender cómo piensa
y se comunica la gente. Grinder y Bandler procedían de los campos de la
cibernética y la psicología, y su objetivo era conseguir que «las habilidades
mágicas de grandes psicoterapeutas fuesen accesibles a otros practican
tes, mediante una forma fácil de aprender y que resultase explícita» (de
su libro The Structure ofMagic, vol. II, pág. 3). Tanto ellos como otros miem
bros del grupo de investigadores inicial continuaron desarrollando la com
prensión y el potencial formativo de la PNL mediante investigaciones,
escritos y su enseñanza. Entre los más sobresalientes están Roben Dilts,
Introducción 15
Leslie Cameron-Bandler, y Steve y Connirae Andreas (véase Lecturas adi

cionales).
El grupo original buscó las «estructuras profundas» de la comuni
cación, llevando a cabo sus investigaciones de la misma manera que un
mecánico que intentase comprender una maquinaria muy compleja en
ausencia total de diagramas o instrucciones escritas. Observaron minu
ciosamente, se hicieron preguntas acerca de propósitos y efectos, e inten
taron establecer principios subyacentes (en la PNL este proceso se deno
mina «modelado», el tema del capítulo 13). Mientras que la mayoria de las
formas de psicología y sociología nos ofrecen teorias -que son por natu
raleza imposibles de comprobar·- , la PNL ofrece descripciones que pue
den ser comprobadas y verificadas a través de la experiencia cotidiana real.
Los trabajos que iniciaran en la década de 1970 acabaron convirtién
dose en la Programación Neurolingüística (PNL). Los terapeutas objeto de
los estudios originales tenían distintos antecedentes y u tilizaban, aparen
temente, técnicas distintas. No obstante , todos ellos ayudaron enorme
m ente a sus clientes a cambiar y crecer. Los investigadores empezaron a
darse cuenta de que, aunque sus suj etos de estudio tenían explicaciones
diferentes respecto a lo que hacían, de hecho actuaban y pensaban de ma
nera semejante. Así que buscaron las estructuras básicas subyacentes de
las capacidades que estudiaban, y luego se esforzaron por explicárselas y
enseñárselas a otros.
Comprender el «¿cómo?»
¿Cómo? es la pregunta característica de la PNL. De hecho, la mayoría de las

preguntas más interesantes que surgen en la vida empiezan con esta pala
bra porque dirige la atención hacia procesos, pasos, capacidades y secuen
cias, hacia todas las cosas que pueden descubrirse, demostrarse, compartir
se, aprenderse y mejorarse. «¿Cómo?», pone al descubierto la estructura
de lo mejor a lo que aspiramos , y nos ayuda a deconstruir lo peor que
preferiríamos evitar. Por eso el «¿cómo?» es la pregunta característica de
la PNL.
En la actualidad, la PNL permite a los practicantes de muchos cam
pos mejorar en lo que hacen, sean educadores o instructores, deportistas
varones o mujeres, vendedores o directivos de empresas, profesionales de
la salud o negociadores, creativos o artistas. Todos utilizan las habilidades

de la PNL, como hacen miles, y ahora tal vez millones, de personas en su
vida privada.
Cultivar el cerebro
¡Ejercitar el cerebro ayuda realmente a forjarlo! Los escáneres cerebrales
de los conductores de los típicos taxis negros de Londres muestran que la
parte de sus cerebros que lidia con la memoria es en realidad más grande
y está más desarrollada que la de los que no son taxistas. ¿Por qué7 Por
que si quieres ser taxista y circular con uno de esos taxis has de adquirir
«el Conocimiento»: una exhaustiva enciclopedia de la topología londi
nense -todas las calles y callejones, monumentos e instituciones impor
tantes, todas las calles de un solo sentido y los atajos- consignada en la
memoria.
En comparación, el crecimiento mental que puedes obtener leyendo
este libro es menos agotador, pero en un importante sentido resulta inclu
so más exhaustivo. Y es así porque no te limitarás a memorizar. En lugar
de ello aprenderás a controlar la manera en que tu mente filtra y almace
na información, así como a formarte a ti mismo mediante ejercicios regu
lares a fin de alcanzar un nivel totalmente n uevo de agudeza y flexibilidad
mentales.
Una herramienta útil para todos

En todos los años que llevo trabajando con cientos de personas como te
rapeuta, formadora, coach y escritora, he llegado a la conclusión de que el
«manual» de la PNL es la mejor forma de comprender el funcionamiento
del cerebro humano. La «caja de herramientas» de la PNL con habilidades
basadas en patrones, es la que más a menudo he utilizado. Confío en que
me ayudará a trabajar con mis clientes, y conmigo misma.
Entre mis clientes hay amas de casa y ejecutivos, adultos y niños, per
sonas con traumas en su pasado, problem as en su presente y sueños para
su futuro. Hem os trabajado juntos en temas p ersonales, elecciones y posi
bilidades laborales, gestión de las relaciones en el trabajo y en casa, y en
Introducción 17
desafíos al bienestar mental y físico. A menudo nos hemos dado cuenta de

que mente y cuerpo no están separados sino profundamente interconec
tados, y que el ~<problema planteado» no siempre es aquel en el que hay
que trabajar.
Incorporación de los metaprogramas

La PNL nos ofrece un amplio conjunto de información sobre el funcio
namiento de nuestros cerebros, y nos proporciona muchas y útiles herra
mientas para cambiar y desarrollarnos. En este libro me concentro única
mente en un conjunto de patrones mentales, pero se trata de un conjunto
que, a pesar de su imp ortancia y u tilidad, todavia no se ha explicado a
lectores no profesionales corrientes. Se trata de un patrón conocido en
PNL como metaprogramación.
En el corazón de la idoneidad mental se halla la capacidad para orga
nizar y dar sentido a una enorme masa de informaci.ón procedente tanto
del mundo exterior como del funcionamiento de tu propia memoria, ima
ginación y aprendizaje. Aquellas personas que son pensadoras excelentes,
también son expertas clasificadoras de información. Todos contamos con
los mismos mecanismos filtradores mentales esenciales para llevar a cab o
esa tarea, aunque los utilizamos de manera distinta. La PNL los denomina
metaprogramas, y este libro te enseñará a utilizarlos con más atención y
flexibilidad. Diferentes tipos de información requieren filtros diferentes,
y por ello existe un cierto número de metaprogramas distintos. En este
libro presentaré los más importantes, y te enseñaré a reconocer tus propias
preferencias y las de las personas que te rodean.
¿Cómo puede ayudarte este libro?

Comprender cómo pueden utilizarse los metaprogramas en una situación
cotidiana no puede sino beneficiar a todo el mundo, incluso a los niños.
Ayuda a que parejas, padres e hijos comprendan mejor a sus familias y a
que mejoren a la hora de crear armonía. Y también ayuda a las personas
a navegar por las tensiones de su vida social y laboral. Comprender los
metaprogramas te ayuda a «leen> a otras personas, de manera que llegues
18 TRANSFOR\1A TU CEREBRO COI\: P"\L
a entender la manera en que enfocan y lidian con las situaciones. Resulta

algo especialmente inestimable en los cenLros de trabajo, o cuando se tra
baja en equipo.
Cómo utilizar este libro
En la presente obra hallarás:
l. Una explicación de cómo funcionan los metaprogramas.

2. La manera de entender cómo tú y los demás traducís el mundo a tra
vés de vuestros metaprogramas, y los efectos de ello en casa y en el
trabajo.
3. Maneras de ayudarte a explorar lo que sucede si modificas la forma en
que haces ahora las cosas. ¿Qué resultados son posibles? Utilizar tus
filtros de modo distinto produci.rá resultados distintos; utilizarlos con
comprensión y talento puede dar diferentes resultados, que sean enri
quecedores y provechosos tanto para ti como para qui.enes te rodean.
4. Maneras de prepararte a ti mismo: cómo ser un observador de ti mis
mo y utilizar esa perspectiva para tener conversaciones internas que
creen posibilidades de acción más completas.
Este libro está dividido en dos partes:
La Primera parte explica y presenta los metaprogramas (capítulo 2),

e incluye ejercicios de desarrollo cerebral a fin de aumentar tu flexibilidad
al utilizarlos. Los capítulos sobre los metaprogramas que siguen pueden
leerse en cualquier orden. El capítulo final de esta parte presenta la técnica
de modelar, que diera nacimiento a la PNL, y que puedes usar para ayu
darte a la hora de aprender e influir en los demás a través del ejemplo.
La Segunda parte te ayuda a aplicar todo lo que has descubierto en

la Primera parte en el mundo real y cotidiano de tu hogar y trabajo, cen
trándose en algunas situaciones y desafíos comunes a los que todos nos
enfrentamos.
Introducción 19
Cómo puedes aumentar tus capacidades

Al intentar responder a esas cuestiones, nos ayudamos a nosotros mismos
(y a los demás) a volvernos más flexibles y potencialmente más adaptables.
Si estás leyendo este libro con el objetivo de mejorar tu eficacia en el
trabajo, es probable que descubras que las cosas también empiezan a me
jorar en casa. Si lo lees para ayudarte con tus habilidades como pareja o
parentales, no te sorprendas si tu influencia y éxito en el trabajo también
aumentan. Tampoco debería extrañarte que las personas que te rodeen
empiecen a admirar ese cambio en ti y a tomar como modelo tu compor
tamiento.
No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente,

sino la que se adapta mejor a los cambios.
Atribuido a CHARLES DARWIN
La PNL nos enseña a utilizar nuestras mentes de la mejor manera posi

ble a fin de ayudar a comprendernos, a vivir felizmente, a reducir nuestro
estrés y a trabajar con eficacia. Se trata de un fascinanLe viaje de explora
ción y descubrimiento que espero que disfrutes al empezar a beneficiarte
de una nueva y distinta relación contigo mismo y con los demás.
PRIMERA PARTE
CÓMO TOMA FORMA LA MENTE
Esta parte te presenta los metaprogramas y cómo funcionan. Su objeto es

ayudar a que te comprendas a ti mismo y a los demás con más claridad.
Cuando comprendes tus patrones de pensamiento habituales, comprendes
también si te ayudan o perjudican en tu vida cotidiana, tanto en el traba
jo como en casa. Aprender a ser más consciente de esos procesos significa
que puedes utilizar más lo que funciona y menos lo que no.
Hacer las cosas de manera distinta

A menudo nos preguntamos por qué otras personas hacen las cosas como
las hacen y por qué no hacen otras cosas de la manera en que podríamos
pensar que es la más lógica o eficaz. Comprendiendo los metaprogra
mas podrás reconocer cómo opera otra gente. Podrás meterte en su piel
con la imaginación y entender mejor cómo funcionan.
Dado que esas diferencias entre nosotros y los demás son resultado de
la manera en que pensamos, para comprenderlos también necesitamos
apreciar los valores y criterios que hay tras ellos. Para conseguirlo es ne
cesario desarrollar músculo cerebral, y eso es algo que podemos hacer
mediante los ejercicios que contienen todos los capítulos de la Primera
parte . El capítulo 1 explica por qué te conviene asumir este compromiso
contigo mismo y qué hace que valga la pena aceptarlo. Este tipo de ejer
cicio puede resultar fácil y divertido.
El capítulo 2 explica qué son los metaprogramas, tras lo que sigue un
22 TRANSFORMA Tu CEREBRO CON PNL
capítulo sobre cada un o de los nueve tipos de claves, que pueden leerse
en cualquier orden .
Somos la suma de nuestras partes

En la vida real, cada uno de nosotros cuenta con cierto número de meta
programas que «funcionan» simultáneamente, interconectados e interac
tuando naturalmente en tre sí. El capítulo 12 te ayuda a trabajar con esas
«pilas» o paquetes de metaprogramas a la hora de gestionarte a ti mismo,
y de gestionar tus relaciones en el trabajo y en casa.
El capítulo 13 explica cómo puedes utilizar la herramienta de la PNL
denominada «modelado» para descubrir y utilizar todo tipo de «buenas
prácticas» y para sentar un ejemplo para los demás, sutil y eficaz.
La segunda parte está diseñada para ayudarte a utilizar lo apren dido y

aplicarlo en situaciones cotidianas.
1
¿Por qué desafiarte a ti mismo?
¿Alguna vez has sentido que te costaba mucho cambiar algo .. . en especial
de ti mismo? En la Introducción he mencionado los ejercicios de desarro
llo cerebral. Al leerla, has pensado: ¿soy propenso a ejercitarme en algo? ¿Te
sentirías distinto si supieras que al desafiarte a ti mismo conseguirías más
que empezar a arreglar algunas cosas que n o funcionan tan bien? Adqui
rirías más pericia y serías más eficaz en tus relaciones con los demás, sen
tirías más confianza, y descubrirías que hay más cosas en ti, y para ti, de
las que hubieras imaginado .
Estos son algunos de los beneficios que puedes obtener al comprome
terte contigo mismo: comprometerte de la manera respetuosa, inquisitiva,
desafiante y amable que utilizaría un coach. Todo ello con la satisfacción
añadida de saber que lo haces por ti mismo.
Un día, cuando mi hija era pequeña, tuvimos una discusión . Am
bas acabamos frustradas, y yo me torné tan inflexible (e «infantil») como
ella. Finalmente, mi esposo me llevó aparte y me dijo que debía claudi
car. «¿Por qué? -protesté- . Estoy tan equivocada como pueda estarlo
ella.» «Porque tú eres la que dispone de más opciones», fue su contes
tación.
Puedes cambiarte a ti mismo

Lo que dijo mi esposo me resultó entonces difícil de aceptar; pero fue una
buena lección. La palabra «opciones» era la clave: me recordó que podía
quedarme atascada si elegía seguir comportándome de la misma manera.
Recordé, cuando más lo necesitaba, que aunque no puedo cambiar a los
demás de manera directa, siempre puedo desafiarme y cambiarme a mí
misma. Ese día, la cuestión no iba sólo de retirarse de una batalla perdida
por ambas partes para demostrar quién tenía la razón: iba de mi necesi
dad de tenerla, a expensas de otra persona. La cuestión iba de tener la su

ficiente confianza como para decir: «Lo siento», y aprender qué podía ha
cer de manera distinta en el futuro . No resultó fácil, pero incluso cuando
cambiar no requiere esfuerzo, también puede ser liberador y estimulante.
Incluso emocionante, como romper la concha de un viejo comportamien
to o una vieja manera de pensar y permitir que emerja algo más libre y
potente.
¿Cuánto podemos cambiar en realidad?

El desafío y el cambio que implica crecer suele parecer algo atractivo, pero
cuando nos enfrentamos a la posibilidad de abordar nuestras dificultades
o limitaciones, podemos en principio ponernos a la defensiva y sentirnos
incapaces. Hay momentos en los que preferiríamos no meternos con no
sotros mismos : parece requerir demasiado esfuerzo, y tal vez no estamos
del tod o seguros de poder establecer una diferencia .
La personalidad suele darse por sentado, como si fuese algo inamovi
ble, una situación que alimenta la suposición de que resulta difícil --cuan
do no imposible- realizar cambios fundamentales. Quienes han rellena
do un perfil de personalidad (por lo general en el trabajo) a veces tienen
la sensación de que sus «resultados» los han encasillado. Tal y como dijo
uno de mis clientes, el peligro de cualquier categorización es que «salgo
pensan do que me dice que "yo soy" en lugar de lo que podría ser. Cuan
do pienso en todas nuestras conversaciones cara a cara, no sucede así.
Siempre salgo de ellas como si se hubiesen abierto unas puertas y formu
lado nuevos vínculos».
La suma de tus preferencias metaprogramadas no constituye tu per
sonalid ad. En realidad, no resulta fácil -y a veces nada útil- definir lo
que es la «personalidad» . Tus preferencias en metaprogramas se añaden a
un conj unto de hábitos mentales para dar una sensación de información.
Pero los hábitos pueden cambiarse. Ahora bien, para cambiar las estrate
gias mentales que se han tornado habituales no debemos centrarnos tan
to en cómo somos, sino en cómo pensamos y qué hacemos. Una vez que
lo comprendemos, se puede eliminar cualquier sensación de amenaza y
abrir una sorprendente cantidad de espacio y oportunidades
En las opciones de los metaprogramas existe una gran variedad de
posibilidades para experimentar, superarse y crecer. Comprender nuestra
¿Por qué desafiarle a li mismo? 25
posición habitual «por defecto» (o predeterminada) no es más que el prin

cipio. Si estamos dispuestos a desafiarnos a nosotros mismos experimen
tando con otras maneras de clasificar y filtrar, para luego explorar la ampli
tud de posibilidades de cada metaprograma, eso nos abrirá las puertas a
nuevas comprensiones y nue\·os comportamientos, y nos permitirá esta
blecer vínculos creati\'OS con nosotros mismos y con otras personas. Si es
tamos dispuestos a esforzarnos un poco intentando algo distinto, podemos
aumentar nuestra fuerza me mal y al mismo tiempo nuestra agilidad mental.
Poder gracias al autocoaching

Quiero im·itane a que empieces a practicar el autocoaching, a fin de obte
ner una mayor flexibilidad en cuestión de mctaprogramas. Tal y como su
giere el subtítulo del libro, el autocoaching Le ofrece potentes estrategias, no
sólo para sobre\'ivir en épocas de presión, estrés y desafíos, sino también para
prosperar. Las estrategias empiezan ayudándote lo ames posible a contem
plarte desde fuera y a hacerte preguntas. Una vez que empiezas, te con
viertes en tu propio in\'estigador, explorador, tutor y apoyo. Trabajarás en
una de las asociaciones más poderosas: ¡la que mantienes contigo mismo'
Un buen sitio por donde empezar es con dos supuestos centrales de
todo coaching. Primero, que ya cuentas con todos los recursos que nece
sitas para gestionarte a ti y a tu vida. Y segundo, que no existen maneras
de suyo erróneas de hacer las cosas , sino que unas no funcionan tan bien
como otras.
Empezar ahora
Tu punto de partida es lo que estás pensando, sintiendo y haciendo aho
ra; tu punto de referencia para desarrollarte es saber de cuánto más po
drías ser capaz. Tu logro es hasta dónde puedes llegar. Tú eres el que se
ñala tus objetivos; tú eres quien marca el ritmo; tú eres el que controla la
respuesta que obtienes de los demás y de tus propias sensaciones viscera
les y concentradas reflexiones.
El coaching supone que también puedes tornarte más consciente de ti
mismo. Eso conforma la referencia para llevar a cabo cualquier cambio en
la manera en que te controlas a ti mismo e interaccionas con los demás.
La información que necesitas está en tu interior, pero muchas personas

han aprendido a ignorar sus intuiciones viscerales y los mensajes de sus
estresados o agotados cuerpos, a menudo por los motivos más serios y
modestos. Que empieces contigo no significa que seas «egoísta». De he
cho, el coaching se basa en cultivar la conciencia de uno mismo, aprender
a reconocer las propias necesidades, deseos, niveles de energía, preferen
cias y aversiones, para así poder aprender cómo y cuándo necesitas con
vertirlos en prioridades. Hacer caso omiso de todo ello, por muy noble
que sea la razón, sólo quiere decir que estás bloqueando información que
puede ser crucial.
Llegar a ser todavía mejor

No caigamos en la trampa habitual de dar por sentado que cambiar sólo hace
referencia a arreglar cosas. Tu razón para no desafiarte a ti mismo puede ser
que estás cómodo, y tal vez incluso orgulloso, de ser como eres. ¿Para qué
cambiar nada, entonces? ¡Pues porque podrías llegar a ser todavía mejor!
Saber más acerca de tu fortaleza mental te permite utilizarla con más
seguridad y confianza, y adaptarla a situaciones nuevas o distintas.
Trabajar contigo mismo te permite realizar elecciones informadas en
lugar de estar controladas (y limitadas) por tus respuestas habituales auto
máticas . Te lleva a la zona de expansión.
La zona de expansión. Una zona de actividad o pensamiento que te

implica de una manera más estimulante que tu zona de comodidad,
pero menos que tu zona de pánico. La zona de expansión es donde
suceden el crecimiento y el aprendizaje. Si estás en tu zona de como
didad, no te sientes empujado a esforzarte y crecer, y cuando estás en
la zona de pánico nada de eso es posible.
¿Qué tiene de especial el autocoaching?

El autocoaching funciona al desarrollar un tipo de relación contigo mis
mo más instrumental, al identificar tus puntos fuertes y cualquier debili
¿Por qué desafiarte a ti mismo? 27
dad o limitación que pudieras tener. Lleva a conversaciones de calidad

contigo mismo, para ayudarte a descubrir que podrías ir más allá de lo que
simplemente es suficiente para ser sobresaliente. El objetivo no es borrar
aquellas partes tuyas que no te gustan o te causan problemas. Más bien
trata de aprender a reconocer, gestionar y a veces quitarles hierro. Tampo
co se trata de una autoaceptación fácil, si bien es cierto que te ayuda a ser
más generoso contigo mismo .
Mientras empiezas a descubrir tu posición «por defecto» habitual en
los distintos metaprogramas, te darás cuenta de lo que sucede y de cómo
sucede. Los ejercicios de desarrollo cerebral agregados a cada metaprogra
ma se han diseñado como ayuda para que puedas acercarte a la manera
opuesta de pensar, ampliando así las opciones que Lienes disponibles.
Crear tu propio espacio de coaching
Reservar tiempo para conversar con uno mismo, ayuda. Podría tra
Larse de un momento particular diario, tal vez al desplazarte de casa
al trabajo en transporte público, cuando es relativamente fácil cerrar
los ojos o mirar al espacio vacío. O bien podrías utilizar el momen
to en que esLás en la ducha o cuando vas a correr. Tal vez prefieras
«aprovechar el momento» para tus conversaciones de autocoaching,
cuando estás esperando en la cola del supermercado, fregando los
platos, etc. Puedes elegir trabajar en un espacio fisico concreto, o tal
vez prefieras imaginar esos momentos de reflexión e investigación
que suceden en tu propio espacio de coaching, sin que importe dón
de te halles físicamente.
Empezar
Desafiarte a ti mismo resulta exigeme y positivo. Tu referencia de base para

trabajar contigo mismo de esta manera estará informada por la investiga
ción respetuosa y el divertimento experimental. No es necesario que te
aprendas todo un conjunto de información desconocida . Lo que estás
haciendo es poner etiquetas a algo que llevas experimentando desde que
eras niño y que has ido encontrándote a diario en todos los contextos de
tu vida. Yendo a tu propio paso serás más consciente y flexible de lo que
haces.
Desafiarte a ti mismo empieza más fácilmente con lo que resulta más
fácil, como un conjunto de contrastes de metaprogramas que te interesa,
divierte o frustra . Ni siquiera tiene que costar mucho tiempo. No es como
aprender un idioma o conducir un coche: puedes empezar donde quieras
y no tienes que seguir ninguna secuencia.
Espero que mientras lees este libro descubras que te enseña nuevas
formas de hacer que este viaje de descubrimiento resulte más gratificante
y agradable. Ahora lee el capítulo 2 para comprender todo acerca de la
metaprogramación.
2
Cómo filtramos la información
Para movernos en el mundo físico necesitamos orientación: necesitamos

algún tipo de mapa. Un mapa es una abstracción de la realidad, y también
es el resultado de la invesligación, el pensamiento y la toma de decisiones
de alguien. No es la «realidad» que representa. De la misma manera que
existen distintos tipos de mapas -los que muestran caracteristicas físicas
y los que muestran datos abstractos-, nosotros también trabajamos con
nuestros propios mapas mentales, no del paisaje físico, sino de nuestro
propio paisaje mental. Esos mapas simplifican y seleccionan a partir de
miles de millones de pedacitos de información que están a nuestra dis
posición, a fin de ayudarnos a navegar a través de todos los aspectos de
nuestras vidas.
Qué significan los mapas para nosotros

La mente de cada uno de nosotros crea sus propios mapas idiosincrási
cos, que luego considera como una «realidad» por la que puede navegar.
Cuanto más abstractos sean los conceptos -por ejemplo, relaciones hu
manas, cuestiones ambientales, estrategias económicas, estructuras finan
cieras, el sentido de los sucesos h istóricos- o cuanto más personales nos
resu ltan los temas, más idiosincrásicos tienden a ser los «mapas» menta
les. Sólo en unos pocos aspectos reflejan alguna «realidad» externamente
demostrable. Alfred Korzybski, el fundad or de la teoría de la semántica
general, dijo que «el mapa no es el territorio». Tendemos a actuar «como
si» nuestros mapas mentales fuesen guías fiables; pero mientras que los
supuestos de un mapa geográfico acerca de un paisaje podrían resultar de
hecho más o menos exactos cuando intentamos utilizarlo, las suposicio
nes que realiza la mente, en realidad dan.forma al territorio personal por el
que transitas.
Tu mapa: mi mapa
Las suposiciones que hace la gente, las organizaciones y las naciones ba
sadas en «mapas» sobre temas como el sexo, la nacionalidad , el gobier
no, los beneficios y la rentabilidad, por ejemplo, han generado problemas
inmensos, al estar activando a la vez varios mapas aparentemente viables
del territorio. Si tu «carretera» es mi «barranco», y ambos actuamos si
guiendo las indicaciones de nuestros mapas particulares , es muy proba
ble que nos malentendamos.
Los problemas cartográficos pueden causar conflictos en los indivi
duos, y no sólo entre ellos. No podemos funcionar sin mapas, pero he
mos de comprenderlos. En primer lugar, necesitamos reconocer que no
son la misma cosa que el territorio y, en segundo lugar, que navegamos
con mapas que hemos creado nosotros mismos a partir de nuestras supo
siciones, valores y actitudes, y que por lo tanto pueden limitar nuestra
efectividad, o incluso crearnos dificultades.
Cómo funcionan nuestros filtros

Si confeccionases un mapa de un paisaje físico, utilizarías filtros específi
cos. Podrías decidir indicar que una clase de edificio (una cabina telefó
nica, por ejemplo) es distinta de otros (no es una casa), y relacionar otros
aspectos (como, por ejemplo, la elevación de lugares respecto al nivel del
mar) a causa de sus similitudes. En otras palabras, la manera en que fil
tras la información determina lo que acaba apareciendo en tu mapa de la
«realidad».
Los mecanismos de filtrado del metaprograma

A fin de evitar la sobrecarga de información, utilizamos nuestro propio
sistema de filtrado e interpretación: un conjunto de programas mentales
que proporcionan un tipo de plantilla que permite cierto tipo de informa
ción, aunque bloquea otra.
Si alguna vez has participado en una conversación que ha sido graba
da, y luego la has vuelto a escuchar, probablemente te habrá sorprendi
do la cantidad de sonidos ajenos y no relacionados que has tenido que
Cómo filtramos la información 31
filtrar para escucharla, aunque cuando tuvo lugar daba la impresión de

ser perfectamente audible. La cinta graba la conversación; pero también
graba los sonidos de las personas que tosen, o que empujan sus sillas hacia
atrás, que cambian sus apoyos o que hojean papeles, así como los sonidos
procedentes del tráfico en la calle, otros sonidos que tienen su origen en
el edificio, teléfonos que suenan por ahí y demás. No obstante, tú simple
mente no oíste esos ruidos en el momento porque íiltrabas. Elegías qué
necesitabas escuchar. Puede que también filtrases de otra manera: es pro
bable que escuchases lo que decidieses previamente que era importante
para ti, fijándote en cuando alguien se mostró de acuerdo con tu opinión,
o al expresar un desacuerdo. Puede que te irritases cuando alguien inten
tó des\'iar la conversación hacia un tema sin interés, aunque, claro, ¡a ellos
no les pareció fuera de propósito! Tú escuchabas lo que te interesaba. La
interpretación, e incluso la memoria, se ven también afectadas por los pro
cesos de filtrado .
Cómo funcionan nuestros filtros

Cuando entramos en una situación, ya tenemos nuestros filtros mentales
y plantillas selectivas (o metaprogramas) operando, lo que significa que
rara vez recogemos información sin tratar, en oposición a la información
preseleccionada. Las plan ti!las clasificatorias mentales y los filtros que
utilizamos cada día son habituales y a menudo bastante inconscientes.
La PNL los denomina «metaprogramas», porque funcionan a niveles ele
vados (meta) para organizar un montón de material a nivel inferior, y por
que son habituales (programados) para nosotros como individuos. Funcio
nan de manera similar a los sistemas operativos que organizan el trabajo
de tu ordenador. No son lo que ves en la pantalla, pero sí esenciales para
que el ordenador funcione . Así de fundamentales y de esenciales son los
metaprogramas en el interior del cerebro.
los metaprogramas son estructuras mentales que operan a un elevado

nivel de generalidad para organizar una masa de información más es
pecífica. Tienen el efecto de actuar como plantillas o filtros que dejan
pasar cierto tipo de información mientras que bloquean otra.
Cada metaprograma nos ayuda a lidiar con un tipo único y específico

de información. La Primera parte de esta obra explica los metaprogramas
más importantes, cómo operan y qué tipo de información manejan. Te
enterarás de que la manera en que los utilizas puede tanto limitarte como
capacitarte.
¿Eres una persona de perspectiva general o de detalle?

Cada plantilla o metaprograma ofrece una variedad de posibilidades entre
dos extremos, parecido a un regulador de intensidad que pudiera desli
zarse a lo largo de un abanico de posiciones posibles y detenerse en cual
quier posición entre brillante y pálido , caliente y frío.
En cualquier metaprograma, la mayoría de las personas tiende de ma
nera natural a operar más cerca de un extremo de posibilidad que del otro.
Todo el mundo tendrá su propia «opción predeterminada» inconsciente
mente preferida y habitual. Una persona prefiere grandes conceptos (tro
zos grandes) mientras que otra se siente atraída hacia el detalle (trozos
pequeños). Una persona, cuando intenta arreglar algo, mira naturalmen
te el manual de instrucciones: se trata de un enfoque «procedimental». A
otra persona le encanta manipular y juguetear con los trozos hasta que
encuentra la manera de arreglarlo: se trata de una manera «inventiva» de
lidiar con la situación.
Una vez qu e conoces tu opción predeterminada natural en un deter
minado metaprograma, puedes calcular en qué circunstancias será útil o
te limitará. También puedes empezar a imaginar cómo seria adoptar una
posición diferente y qué ventajas y desventajas conllevaría. En otras pa
labras, el conocimiento implica la posibilidad de más elecciones y un
mayor disfrute o eficacia en tu vida. Si eres una persona de grandes con
ceptos/principios (de trozos grandes), puede que te impacientes con un
miembro de tu familia o equipo detallista (de trozos pequeños). Sabien
do cómo procedes, puedes hacer el esfuerzo de entender cómo pensaría
otra persona, y aprender a respetar esa manera como igualmente válida
en sí misma, permitiéndote trabajar con ellos con menor estrés y descu
briendo en qué área pueden contribuir de manera útil vuestros distintos
enfoques.
Cómo .filtramos la in.formación 33
Alejamos de nuestra opción predeterminada

Conocer tus opciones predeterminadas y aprender a reconocer las de los
demás abre la posibilidad de una cartografía mej or. Pero no debemos con
tentarnos con los sitios a los que nos conducen nuestras opciones predeter
minadas, y desde luego no deberíamos dejamos limitar por ellas. Las opcio
nes de filtrado pueden modificarse. Las recetas pueden variar. Los músculos
mentales pueden flexibilizarse y fortalece rse. Ahí es donde entran en j ue
go los ejercicios de desarrollo cerebral que aparecen al final de cada capí
tulo de metaprogramas. Practicarlos puede resultar muy interesante, ilu
minador, agotador, estimulante, y, en ocasiones, ¡todo a la vez! Si ejerciras
tu cerebro de formas poco frecuentes, lo ayudarás a crear nuevos enlaces,
es decir, a crear nuevos filamentos (dendritas) que se extiendan entre las
células. Si le pides a tu cerebro qu e explore vías qu e no le resultan fami
liares, estarás creando nue\'OS circuitos neuronales. Al estirar los múscu
los mentales, desarrollarás la capacidad de tu cerebro.
3
¿Cuánto puedes asimilar?
¿Cu ánta información puedes manejar al mismo tiempo? Algunas perso

nas descubren que la información tiene más sentido si empieza con una
visión de conjun to . Otras p refieren empezar a p artir de los detalles. En
los extremos, a algunas person as les resulta difícil trabajar con los deta
lles, y otras son felices haciéndolo sólo con ellos. En PNL esos enfoques
se denominan «de trozo gran de» o «de trozo pequeño».
Trozos grandes frente a trozos pequeños

En una ocasión viajé en la cabin a de un avión y, mirando fuera desde
30 .000 pies (10.000 m] de altura, pude observar por primera vez la cur
vatura de la Tierra. «No me canso nunca de verlo», dijo mi amigo piloto.
En ese mismo vuelo fui testigo del enfoque opuesto: la comprobación y
la vuelta a comprobar de todos los detalles fundamentales para el rendi
miento y la seguridad del vuelo. El copiloto calculaba y volvía a calcular
a intervalos regulares el combustible, la distancia al punto de no retorno ,
la altitud y la velocidad del aire, además de comprobar el instrumental del
ap arato. De vez en cuando nos transferían de una torre de control a otra,
siendo continuamente objeto de observación y control desde tierra así
como en el aire. Como pasajera me sentía segura, y fui consciente del con
traste entre la amplitud sideral de una de las persp ectivas sobre nuestro
progreso, y la manera minuciosa y meticulosa de controlarlo que subya
cía a los cálculos y las comprobaciones de seguridad . Las detalladas com
probaciones eran esenciales para la dirección y seguridad general del viaje.
Por otra parte, el destino del vuelo era lo que proporcionaba a los detalles
su propósito y sentido.
Estaba presenciando una demostración real de dos maneras de gestio
nar la misma información: cada una de ellas ignoraba virtualmente a la
¿Cuánto puedes asimilar? 35
otra, aunque en última instancia, claro está, esos enfoques tan conLrasta
dos filtraban la información disponible de maneras que entre los dos pro
porcionaban una comprensión superior y más completa porque era más
compleja.
Por qué ambas importan

Entre ellas, la clasificación de trozo grande y trozo pequeño com rola la
manera en que gestionamos, contextualizamos y concretamos la infor
mación. También suelen complementarse entre sí. El detalle adquiere im
portancia cuando forma parte de una perspectiva más amplia, mientras
que ésta se toma viva y adquiere sentido gracias al detalle que contiene.
Para algunas cosas en la vida necesitamos adoptar una perspectiva am
plia; para otras, necesitamos acercarnos mucho. Veamos cómo opera cada
una de esrns opciones.
Ser un procesador de trozo grande

Los procesadores de trozo grande se sienten como en casa cuando pue
den obtener una percepción general o aproximada acerca de cómo son las
cosas. Prefieren categorías o clases de información amplias, buscando si
tuar los detalles dentro de aquellas . Buscan etiquetas y conceptos genera
les, a menudo abstractos, que indican significado, intención, propósito y
logro. Para ellos, el detalle sólo tiene sentido cuando puede subsumirse
en una de estas etiquetas.
Ventaj as
Si eres un procesador de trozo grande, darás un vistazo general a Ja situa
ción , de manera natural, lo que puede resultar muy útil a la hora de p la
near, evaluar y gestionar. Es muy probable que seas muy bueno en sesio
nes donde se discuten ideas o "visionado" (crear visiones generales). Los
procesadores de trozo grande suelen ser ingeniosos (véase capítulo 4). Eres
bueno contextualizando y comprobando cómo encajan las cosas, o dón
de no lo hacen.
Desventajas
La desventaja de los procesadores de trozo grande podría consistir sim
plemente en que se trata de una pincelada demasiado general para poder
utilizarla en la práctica. Las ideas inviables nunca pueden aplicarse. Una
vez que tienes tu gran idea, podrían irritarte las peticiones de que la com
pletes u ordenes, y sentir impaciencia con otros que te piden que propor
ciones los detalles que ayudarán a ponerla en práctica. También pueden
desanimarte las grandes tareas, porque aunque por naturaleza «trabajas
a lo grande» y captas la idea general del Lrabajo, podría resultarte difícil
planificar los pasos concretos para realizarlo. También podrías ser lo que
se conoce como una persona in-time, «en el tiempo», que significa que vi
ves en el presente y que no tiendes por ello a vincular tus experiencias en
relación con el pasado o el futuro (lo explico detalladamente en el capí
tulo 5). Si de manera natural ves las cosas en trozos grandes, podrás im
pacientarte fácilmente contigo mismo y con los demás a causa del tiempo
que necesitas para realizarlas.
Ser un procesador de trozo pequeño

Los de trozo pequeño son más felices con los detalles. Y lo cierto es que
lo hacen bastante bien. Pueden contar con una memoria excelente, por
que han guardado cada detalle de una experiencia, y eso ayuda a conser
varla con toda su complejidad y riqueza. Por esa razón, pueden recordar
y revivir rápidamente experiencias. Si le describimos algo a alguien, pue
den suceder dos cosas: o bien que el oyente aprecie la totalidad de nuestro
relato, o bien que se pierda en los deLalles, porque no le parece que ten
gan relación con la «historia» en su conjunto.
Ventajas
Si tu enfoque es cerrado y tienes buena memoria, es posible que demues
tres aptitud en todo aquello que requiere precisión. Tal vez disfrutes ges
tionando cifras o trabajando con procesos complejos. Puedes ser bueno
en ciencias y parecerte que la informática es fácil. La paciencia será pro
bablemente una de tus virtudes a la hora de realizar distintas tareas,
porque estarás encantado de dejar que cada trozo pequeño dicte su pro
pio paso. Enfocarás los problemas paso a paso hasta que se solucionen.
Ser un procesador de trozo pequeño puede muy bien estar relacionado
con ser metódico y concienzudo ... incluso, quizás, perfeccionista .
Desventajas
Como procesador de trozo pequeño, tal vez no lo hagas tan bien al in
tentar tener una visión de conjunto, o al tratar de conseguir que los de
más sigan el hilo de la historia que cuentas, o la cuestión que intentas
plantear, porque conseguir que sigan el hilo implica que ofreces a tu oyen
te un «titulan> o «poste indicador» que señala hacia dónde te diriges.
Para ti no son necesarios; pero si estás hablando con procesadores de
trozo grande, esos indicios pueden constituir un marco referencial esen
cial que les ayude a dar sentido a lo que intentas contarles. Sin un «ti
tular», sólo podrán seguirte detalle a detalle, algo que les puede resultar
frustrante e incluso irritante. En las reuniones, la gente puede impacien
tarse contigo porque parece que no acabas de llegar a ningún sitio; a los
amigos y la familia también puede parecerles que a veces divagas. Tal
vez necesites más tiempo del necesario para completar una tarea, por
que la realizas más detalladamente de lo necesario . Los compañeros de
trabajo podrían considerarte lento e inflexible en tu manera de solucio
nar las cosas. Para ellos avanzas con dificultad, concediendo a todas las
tareas la misma cantidad de tiempo y atención, independientemente de
sus méritos.
¿Cuál es tu opción predeterminada?
¿Alguna vez has asistido a una reunión de trabajo en que de repente el

enfoque parece haber desaparecido? Hay muchas posibilidades de que
determinadas personas puedan estar tan concentradas en algo que sólo
lleguen a tener eso en cuenta. Esta situación probablemente provocó un
enfoque también cerrado por parte de alguien que quería exponer una
cuestión, y de repente todo el mundo acabó perdiéndose en un mar de
detalles. Perdieron de vista la cuestión importante, el contexto, el marco
general que le hubiera dado sentido a todo. Se necesitan ambas cosas , y
ahí es donde entra en juego tu metaprograma flexible, pues te ayuda a

ajustar y a reajustar el equilibrio.
En otras reuniones puede suceder justo lo contrario: la gente se deja
llevar por un principio y por ideas abstractas, mientras que al menos una
persona en el grupo piensa: «¿Y ahora cómo empiezo?»
Lo mismo ocurre fuera del trabajo, desde luego. Hace años, cuando
nuestra hija era pequeli.a, y antes de que yo supiese algo de los metapro
gramas de la PNL, manteníamos un ritu al familiar de preguntarnos unos
a otros: «¿Cómo te ha ido el día? » Yo me daba cuenta que tanto mi esposo
como mi hija tendían a sumergirse rápidamente en los detalles de lo que
habían hecho, y eso me impacientaba, porque lo que yo deseaba ob tener
era una impresión general de cómo les había ido el día. Quería que empe
zasen diciendo algo como: «Tuve un día estupendo porque ... », o: «Tuve un
día horrible porque ... », o: «Hoy fue distinto/interesante porque ... » . Ne
cesitaba un «poste señalizador» que contextualizase lo que venía a conti
nuación. Las mismas palabras «poste señalizador» y «Contexto» me dicen
ahora que yo, de manera natural, prefería trozos grandes para explicar y
ayudarme a dar sentido a los detalles que aparecían a continuación.
Identifica tu preferencia natural

Los seres humanos disponen de muchos lugares de descanso interme
dios posibles en el espacio existente entre enfoque amplio y estrecho,
entre perspectiva general y primer plano. Las rrases que se utilizan en
el lenguaje corriente te darán alguna idea acerca de tu preferencia
natural, y de la de otras personas.
Trozos grandes Trozos pequeños
¿Eres una persona de ¿Te sientes más cómodo con los

«perspectiva general?» detalles?
¿Te iluminan las ideas visionarias? ¿Te gusta «Centrarte» en las cosas?
¿Prefieres la «visión global»? ¿Prefieres un enfoque «cerrado»'
¿Eres de «pincelada general» a la ¿Prefieres los «informes detallados»?
h ora de describir ideales y metas?
Continua en la página siguiente ~
Trozos grandes Trozos pequeños
¿Te gusta saber cómo encaja con ¿Te dejan los árboles ver el bosque?
el resto tu «pieza del
rompecabezas»'
Lo mejor de ambos mundos

Cuando haces una fotografía a través de la lente de una cámara, el éxito
de la imagen resultante dependerá de lo apropiado de la imagen que
seleccionas, independientemente de si utilizas una modalidad manual o
automática. Obtener lo mejor de la clasificación de trozo grande y trozo
pequeño se parece un poco a acordarse de utilizar el zoom (tanto para
planos generales como para un primer plano o para detalles), de manera
que obtengas el tipo de imagen que os haga justicia tanto a ti como al
tema elegido.
Si alguna vez has intentado h acer una instantánea de un paisaje, al
ver el resultado podría haberte decepcionado comprobar que la imagen
carece de sentido y detalle. En vivo, tu mirada los suministra mediante
rápidas - y a menudo inadvertidas- alteraciones del enfoque. El mo
tivo por el que el resultado te decepciona es porque no percibiste que
realizabas esos ajustes a fin de obtener una visión general. Por otra parte,
si realmente has cerrado el enfoque para obtener un primer plano de un
objeto en particular, más tarde descubrirás que carece del sentido que el
contexto le hubiera proporcionado. Si te acercaste muchísimo , podría
ser difícil saber por la foto cuál era el tamaño de ese objeto, ¡o incluso de
qué se trataba!
En cada situación, lo importante es tener en cuenta la relación entre
el concepto general y el detalle acordes con la situación y el resultado re
queridos.
Por qué ayuda conocer la opción predeterminada

Reconocer tu «opé:ión predeterminada» es el primer paso para llegar a ser
más eficaz, porque significa que puedes trabajar con tu preferencia natural
a la vez que utilizas la opción predeterminada contraria para hacer com
40 TRAKSFORMA TC CEREBRO CON P;>:L
probaciones . Estos son algunos ejemplos que incluyen el mundo laboral

y el familiar.
l. Si tienes un objetivo que implica a otras personas, puedes trabajar a

partir de los detalles (por ejemplo, un contacto inicial acerca de un
proyecto de trabajo a través del correo electrónico o del teléfono) has
ta llegar al resultado de trozo grande (por ejemplo, el lanzamiento de
un sistema nuevo). O puedes empezar partiendo del objetivo en tér
minos generales hasta llegar a los detalles que hacen que suceda. Su
pongamos, por ejemplo, que te han pedido que reorganices las cuen
tas de tu departamento.
Si te gustan los trozos pequeños Si te gustan los trozos grandes
Probablemente disfrutarás del Puedes sentirte cómodo ante la idea

detallado fun cionamiento de de ayudar a aumentar la eficacia
un nuevo sistema
Ten presente que el propósito Ten presente que eso sólo se
del ejercicio implica cuestiones consigue realizando los cambios
más amplias, como acelerar necesarios en los detalles así como
el seguimiento de pedidos y en los principios de los sistemas
proporcionar un acceso más claro existentes.
y rápido al saldo final de beneficios/
pérdidas.
2. Quizás estés planificando unas vacaciones familiares en el extranjero

y desees aprovechar el tiempo en una capital que no conoces. Puedes
obtener un buen resultado o bien trabajando externamente a partir de
las experiencias concretas que quieres incluir, o bien interiormente a
partir de tu visión general de qué son unas «vacaciones ideales» .
Puede haber muchas acti\"idades lo más probable es que desees

y excursion es que te gustaría incluir resultados, como «disfrutar de la
en ru programa. historia del lugar» o «experimentar
costumbres distintas» .
Continúa en la página siguiente ~
Ten presente que necesitas fijarte Ten presente que, aunque lo

en cómo encajarán las actividades anterior pudiera resultar por
cotidianas: ¿se cansará o aburrirá tu casualidad, tampoco estaría de más
familia? ¿Desearán sus miembros realizar algún tipo de planificación
disponer de algunos días libres, detallada a fin de hacerlo más
sin planificar, sólo para relajarse probable. Comprueba por
y disfrutar? adelantado qué le gustaría a cada
miembro de tu familia, e invierte
algo de tiempo en realizar
investigaciones detalladas acerca
de las opciones disponibles
(incluyendo excursiones que
puedas reservar, así como los
abonos y billetes que puedas
adquirir antes de salir de casa).
Estrategias concretas de este tipo
ayudarán a que tus grandes
esperanzas se conviertan en
realidades.
EJERCICIOS DE DESARROLLO CEREBRAL
EJERCICIO 1: Enfocar en primer plano

y en plano general
En última instancia, tal vez desees un incremento de flexibilidad y

soltura a la hora de enfocar eligiendo planos generales (trozos gran
des) o primeros planos (trozos pequeños) . La capacidad de ajustar el
enfoque es una herramienta inestimable para comprender situacio
nes, contextualizar las cosas y asimilar nuevas informaciones a lo que
ya conoces, así como para planificar, determinar estrategias y formu
lar objetivos que pudieran llegar a materializarse.
Una man era de desarrollar flexibilidad al utilizar trozos de <lis
.,.._
--
42 TRA'JSFORMA TU CEREBRO CO:\ P:\L
( tinto tamaño es considerarlos funciones especializadas que realizan

contribuciones distintas, pero esenciales, para tu pensamiento.
Trabajar con trozos grandes (panorámica general) y con trozos
pequeños (detalles) permite que los demás pueden comprender y en
trar a compartir con más facilidad. Se complementan entre sí.
Imaginemos que quieres contar a tu familia una anécdota a la hora
de cenar, o perfilar una propuesta o un plan en el trabajo . Este es un
programa paso a paso para ayudarte a conseguirlo eficazmente.
l. Pregúntate a ti mismo: ¿qué sentido tiene la anécdota? Se trata de

identificar el tema, la pinza de la que cuelga tu idea, el núcleo
de lo que quieres conseguir mediante tu plan . El Paraíso perdido,
el poema épico de Milton, nos cuenta en su arranque que el tema
del poema es:
La primera desobediencia del hombre, y el fruto

de ese árbol prohibido...
Tratará de Adán y EYa y de las consecuencias de comerse el fruto

del Jardín del Edén. ¿De qué va a tratar tu historia?
2. Si te resulta difícil identificar de inmediato el tema o punto sub

yacente, podría deberse a que tú piensas, de manera natural, en
trozos pequeños. En ese caso, fíjate en unos cuantos detalles y
pregúntate:
• ¿Qué tienen en común?

• ¿De qué va todo esto?
3 . Estás buscando una única palabra, o como mucho una frase cor
ta, que destaque un concepto amplio que incluya tu(s) ejemplo(s)
panicular(es) . Las telenovelas que llevan mucho tiempo en ante
na son un buen ejemplo acerca de cómo funciona este proceso:
Ncighbours, Coronation Street, ER. ¿Cuál es el tema subyacente?
4. Una vez que tengas claro en tu propia mente qué es lo que quieres
comunicar, ponte en el lugar de tus oyentes. Les proporcionarás
una señal de carretera o un rótulo al principio. Una vez que esa
señal les comunica la idea clave de tu historia o plan, ¿qué de
talles o ejemplos puedes ofrecer que les interesen o demuestren
cómo funciona en la práctica? Utiliza lo que ya sabes acerca de la
manera en que piensan para ayudarte a seguir por buen camino.
Si sabes que su posición predeterminada por defecto con respec

to al tamaño de los trozos es parecida a la tuya, te sentirás cómodo y
demostrarás eficacia al hablar en la manera que te resulta más natu
ral. Si sabes que su posición es distinta de la tuya puedes seguir tu
«encabezamiento» utilizando pinceladas generales para explicar tus
ideas, o bien seguir adelante compartiendo los detalles con ellos.
EJERCICIO 2 ¿Cuándo tenemos suficiente?
Tanto a los que prefieren trozos grandes como a los que los prefieren
pequeños, puede resultarles difícil saber cuándo han hecho ya lo su
ficiente . El de los trozos grandes puede tener la ligera sensación de
que falta algo, o de que alguien le puede pillar con la guardia baja o
pensar que ha escatimado detalles. Experiencias anteriores podrían
decirle que a veces los compañeros le consideran un chapucero . Tal
vez al de los trozos pequeños le criticaron en el pasado por extender
se demasiado al hablar de un proyecto, o por perderse en una inne
cesaria montaña de detalles.
1. Lo primero que necesitas descubrir (de la persona que quiere que

hagas el trabajo, o de quien sea con quien tratas de comunicarte)
es: ¿qué consideran ellos que sería un trabajo adecuado? ¿Quieren
únicamente que avances algunas ideas para discutirlas? ¿Quie
ren unos cuantos comentarios «sin profundizar» para orientar su
propio pensamiento? «Ü quieren algo trabajado y precisando los
detalles?
44 TRANSFORMA TU CEREBRO CON P:-JL
2. En otras palabras, a fin de saber «cuándo es suficiente» has de

sopesar tanto tu propia estimación de lo que significa «suficiente»
y lo que tu recepLor, oyente o ch.ente es probable que juzgue como
inadecuado. ¡Una manera muy sencilla de saberlo es preguntárse
lo antes! Especular tiene pocas ventajas. Obteniendo una «receta
de éxito» por adelantado, no sólo consigues que sea más probable
un resultado satisfactorio, sino que también ejercitas y desarrollas
tu propia flexibilidad trabajando con distintas tolerancias.
EJERCICIO 3 Armazón y contenido
Este ejercicio puede ayudarte a analizar presentaciones orales o por

escrito para extraer el meollo y, por otra parte, conseguir que, cuan
do escribas o presentes algo, lo hagas de manera coherente y sucinta .
1. Primero necesitas analizar los argumentos de otra persona. Para

ello hazte con papel y lápiz. Tal vez te resulte más fácil empezar
analizando un material escrico, porque así podrás invertir en ello
todo el tiempo que necesites. Cuando se escucha, uno se siente
más presionado por la necesidad de seguir al orador. Al leer, no
dejes de preguntarte «¿y cuál es el propósito'» Cada vez que iden
tifiques una frase o declaración corta que parezca exponer un ar
gumento, subráyala, si estás trabajando con material impreso, o
escríbela si estás escuchando. Ignora los detalles; concéntrate en
los puntos principales. Estás buscando lo esencial. Acabarás con
una lista de puntos que parecerán tener un valor o estatus igual,
parecida a esta :
2. Cuando hayas acabado, fíjate en los puntos en cuestión. ¿Tienen

el mismo peso, o algunos son comentarios sobre, o ejemplos de,
otros7 Si los hubiese de ese tipo, reescribe tu lista sangrando los
puntos secundarios para mostrar esa función. Ahora tu lista po
dría parecerse a esta:
3. ¿Puedes identificar un tema o enunciado general? (Tal vez no es

el mismo que el autor dio al documento.) Si lo consigues, ponlo
al comienzo. ¿Puedes pensar en una frase concluyente, final? Si
es así, escríbela al final.
Ahora cuentas con un perfil de lo que has leído:
Título
ler. punto
subpunto
2° punto
subpunto
subpunto
Conclusión
4. Ahora ya tienes el armazón que te ayudará a ver la relación entre

éste (el «esqueleto») y el contenido (la «carne») : analogías, ejem
plos, hechos y relleno general que contiene. ¿Encajan los ejemplos
e ilustraciones? ¿Ilustran o ayudan a demostrar los puntos a los que
acompañan7
Con algo de práctica, podrás pasar por este proceso con mucha
rapidez, sintiendo la confianza necesaria para utilizar la misma estra
tegia a la hora de analizar presentaciones habladas.
Cuando quieras preparar una presentación escrita o hablada pro
pia, utiliza el mismo método: te ayudará, independientemente de si
por naturaleza eres una persona de visión general o detallista. Permi
tirá que tanto el esquema como el hilo conductor de tu argumento
resulten claros, y que los respaldes de manera apropiada con detalles
a fin de conseguir la atención de tu audiencia.
Cómo lo hacen
Fiona Davenport, directora de servicios sanitarios
Por naturaleza soy una persona detallista. En mi evaluación se me se

ñaló que eso a veces significa que paso demasiado tiempo escribien
do y que escribo demasiado. Utilicé la idea de cambiar el tamaño del
trozo para preparar un informe sobre puntos de la lista, y me auto
limité a escrib ir un par de frases en cada caso . Mi gestor dijo que eso
le proporcionaba justo la cantidad de información que necesitaba,
y como escribir de ese modo me ocupó mucho menos tiempo, me
permitió disponer de más tiempo para realizar otras tareas que de
bía acabar. No me resultó nada fácil cambiar mi manera de trabajar,
pero me satisfizo mucho poder hacerlo. En el pasado creía que cada
informe debía ser todo Jo exhaustivo posible. Ahora he aprendido
que, a veces, menos detalles pueden llevar a un trabajo mejor. Sé que
puedo elegir la cantidad de detalles que debo incluir para que se ajus
te a lo requerido. Siento más con fianza porque he descubierto que
soy capaz de realizar una labor igualmente buena de varias maneras,
no sólo de una.
4
¿Cómo resuelves los problemas?
Una tarea o problema puede abordarse de dos maneras bien distintas:

procedimental o ingeniosa. Puedes utilizar los procedimientos estable
cidos y metódicos, o bien ser ingenioso, buscando enfoques nuevos o
personalizados. De adolescente, cuando aprendía a cocinar, confiaba
en los libros de recetas y me encantaba obtener buenos resultados . Optar
por el enfoque procedimental me aseguraba que las cosas funcionasen
bastante bien. Incluso tenía un libro de recetas que me explicaba qué pro
cesos implicaban los fracasos: contaba con una sección muy útil con enca
bezamientos así:
Si tu pastel no sube es porque ...

Si tu pastel sube y luego baja es porque ...
Si tu pastel tiene un agujero es porque .. .
Con los años ha ido cambiando mi forma de cocinar, porque la expe

riencia me ha preparado para ir más allá de lo que ya sabía que funciona
ba . He interiorizado los procesos más básicos, así que me siento más libre
para utilizar mi imaginación. Mi manera de cocinar poco a poco ha sido
cada vez menos procedimental y cada vez más imaginativa.
Ser procedimental frente a ser inventivo
Mi libro de recetas encerraba lo que más adelante se convertirla en un im

_portante y útil axioma en PNL. Hay «recetas» para el fracaso igual que las
hay para el éxito. Algunas recetas para el fracaso son bastante universales.
Por ejemplo, si no consideras el punto de vista de la otra persona, no pue
des predecir sus respuestas a lo que digas y tal vez tengas más proble
mas de los que imaginaste. De igual manera , cada uno contamos con nues
48 TRt\ '-:SFOR~IA TU CERLBRO cm: P~L
tras propias e individuales recetas para el fracaso : ¡pasos y secuencias que

solemos seguir y que nos meten siempre en problemas '
Beneficios de cada enfoque
Los procedimientos nos ayudan a lograr resultados predecibles y mante

ner la calidad , pero por definición repiten lo que se ha hecho antes. Si
confiamos en procedimien tos establecidos, nos verem os limitados por el
pensamiento que los sostiene. Los enfoques inventivos pueden convenir
se en emocionantes y novedosos descubrimientos ... o en desastres. La crea
tividad que funciona suele estar bien fundamentada y preparada. Este me
ta programa gobierna la manera en que enfocas los problemas y las tareas.
Ser fl.exible en este metaprogramas dobla tus posibilidades de solucionar
problemas con eficacia.
El enfoque ordenado
En un extremo del espectro está la gente que prefiere los procedimientos
(sobre todo, orden, secuencia e integridad). Todo esto descansa en la creen
cia subyacente de q ue existe una manera correcta o mejor. Ello está \'incu
lado a otra creencia, que es la de que la manera correcta o mejor ya ha
sido establecida y sólo requiere que se siga con confianza a fin de alcanzar
un resultado satisfactorio en cada ocasión. Aunque alguien siga un patrón
establecido por él mismo, lo más probable es que se sienta más cómodo
haciéndolo así. Si conduces con cierta frecuencia entre determinados lu
gares, por ejemplo, es probable que utilices el mismo camino casi sin pen
sarlo. La costumbre es procedimental.
C rear nuevos enfoques

En el otro extremo del espectro están los que prefieren abordar cada tarea
y problema como si fuesen únicos. Aunque aquello a lo que te enfrentes
no sea propiamente nuevo , ob tienes el máximo placer inYentando a par
tir de cero, adecuando el método a la tarea concreta. Un conductor inven
tivo podría decidir variar su recorrido regular eligiendo caminos diferemes
dependiendo de 1os días.
¿Cómo resuelves los problemas? 49
Comprender ambas posturas
Este metaprograma ayuda a determinar cómo enfocas las oportunidades,

opciones y crisis en tu vida, porque a un nivel más profundo tiene que
ver con tus sensaciones acerca del riesgo y la seguridad. No siempre ele
gimos el mismo enfoque para todo, claro está. Dependiendo de qué esté
en juego a ese nivel profundo, la misma persona puede ser claramente
procedimental en ciertas ocasiones o en cienas áreas de su vida, mientras
se muestra claramente imaginativa en otras.
Es más o menos obvio que ambos extremos son selectivos: cada pos
tura no sólo se enfrenta a las cosas de modo distinto, sino que ta mbién
descansa en un conglomerado de importantes valores y j uicios. Un enfo
que piensa que vale la pena seguir los procedimientos porque son de fiar
y han sido demostrados por la experiencia. El otro, descansa en la creen
cia implícita de que lo nuevo y distinto es probable que sea mejor, y que
un método creado en especial para el problema en cuestión obtendrá una
solución más adecuada .
Desde el punto de vista procedimental, el enfoque inventivo puede
parecer arriesgado o efectista. Desde la postura imaginativa, los sistemas
establecidos podrían dar la impresión de que ordenan las cosas sólo por
ordenarlas y que corren el riesgo de encorsetar el problema en una fór
mula preexistente Ambos puntos de vista pueden en realidad compartir
la creencia de que el mundo real es desordenado, pero mientras una su
pone que el orden puede salir del caos, la otra supone que es posible li
diar con el mundo a partir de una base personalizada.
Pensamiento convergente frente a pensamiento

divergente
Los pensadores procedimentales suelen juntar información, refinán

dola con vistas a obtener una solución única. Este enfoque se conoce
como «convergente» . Por otra parte, los pensadores inventivos mi
ran hacia fuera desde lo ya establecido, y buscan ampliar la base de
su pensamiento. Este enfoque es «divergente» .
50 1 RANSFORMA TC CEREBRO CON P\IL
Las personas procedimentales

Quizá te sientas más cómodo haciendo las cosas siguiendo las reglas es
tablecidas. De una manera innata, respetas los pasos y secuencias que
han ido evolucionando con el tiempo para crear productos, gestionar situa
ciones complejas, difíciles y arriesgadas, y asegurarte de que la gente está
a salvo y que todo aquello en que había que pensar ha sido pensado . Las
organizaciones e instituciones tan grandes como la abogacía o tan peque
ñas como una guardería local tienen todas procedimientos más o menos
formalizados para gestionar lo que hacen . El sistema educativo ha desa
rrollado procedimientos para asegurar que el aprendizaje se organiza de
modo ordenado y secuencial, mediante exámenes y pruebas a diferentes
niveles que explican a los alumnos, los padres y los potenciales empleado
res qué estándares ha alcanzado el estudiante. Las comunidades científicas
en colegios, universidades y en la industria cuentan con protocolos que
aseguran un trabajo seguro y que permiten demostrar la valía de lo que ha
cen, verificándolo y confirmándolo. Pilotar a\iones y la cirugía descansan
en el pormenorizado cumplimiento de comprobaciones y rutinas.
Las personas y organizaciones procedimentales no están contra lo nue
vo de una manera tosca o en un sentido absoluto. Reconocen que en el
mundo procedimental hay sitio para nuevos desar.rollos, probablemente
como desarrollos, avances o refinamientos de productos y prácticas ya exis
tentes. Frente a un problema, la persona u organización procedimental
buscará soluciones reforzando o mejorando las prácticas establecidas.
Ventajas
Las personas procedimentales realizan bien tareas complejas porque quie
ren asegurarse de que todo se hace de manera correcta, en el momento
adecuado y en el orden que toca. Suelen ser responsables y de fiar, aunque
puedan trabajar más despacio que otras personas con un enfoque más arro
gante o inventivo. En equipos de trabajo, son esencialmente prácticas y
acaban las cosas. Realizan comprobaciones y ayudan al equipo a evitar
errores. Manejan bibliotecas y archivos, comprueban la calidad y el pro
greso, y mantienen la solidez y estabilidad de los estándares. Son esencia
les para la fiabilidad y eficacia de todas las organizaciones, incluyendo fa
milias y grupos ele amigos.
Desventajas
Por definición, los procedimientos no abarcan cosas que no han sucedido

antes. ¡Y en emergencias o cuando ocurre algo inesperado, no siempre es
posible consultar el manual de normas pertinente! Las profesiones que de
penden de procedimientos para su efectividad y seguridad, como la medici
na, las finanzas y el Derecho, tienden a contar con largos y elaborados perío
dos de formación (¡más procedimientos!), que requieren que los cursillistas
aprendan y recuerden gran cantidad de información clave. La memoria es
enormemente importante. Cuando trabajaba como hipnoterapeuta, uno de
mis clientes era un policía al que le costaba aprenderse la legislación necesa
ria para su trabajo cotidiano. La labor policial requiere de formas de lengua
je muy específicas que se usan en ciertas situaciones: por ejemplo, cuando
se advierte a los sospechosos y se les informa de sus derechos. Mi cliente
buscó ayuda porque la repetición mecánica de memoria era un aspecto de
ser policía que le resultaba virtualmente imposible dominar. Las profesio
nes que dependen de procedimientos también se ocupan de anticipar cosas
que podrían funcionar mal y forman a su personal mediante simulacros y
ensayos. Los grandes desastres naturales o humanos pueden manifestar
tanto los puntos fuertes como las debilidades de este enfoque.
Ser procedimental suele estar relacionado con ob servar las cosas muy
de cerca (esto, en realidad, es muy necesario, porque los procedimientos
complejos están constituidos por pasos y secuencias ordenados). Así que
las personas procedimentales podrían darse cuenta de que en ocasiones
hay colegas, amigos y familiares menos procedimentales que se impacien
tan, e incluso se exasperan, con ellos. A su vez, suelen irritarse con perso
nas que no tienen tanto cuidado con los detalles como ellos, o que hacen
gala de una actitud más relajada respecto a reglas y normas. Pueden ser
tan conscientes de «las normas», tanto explícitas com o implícitas, que se
sientan incluso responsables cuando no lo son. Las situaciones públicas
en las que unos niños se portan mal, o en la que parece que otro adulto
está haciendo la vista gorda con las normas, puede molestarlos desmesura
damente respecto al «delito» que están presenciando. Ver que alguien se
salta una cola, por ejemplo, o que no paga el aparcamiento, puede hacer
que incluso lleguen a intervenir personalmente.
A una persona p rocedimental no le resultará fácil economizar esfuer
zos o hacer algo que no sea una labor perfecta. Y le resultará muy difícil
«darse prisa» , porque para estas personas modificar su ritmo implicaría

saltarse o no hacer algo vital. Por naturaleza, pondrán tamo esfuerzo en
algo trivial como en algo importante, porque para ellas todo debe hacerse
adecuadamente. ¡Al practicar coaching con personas procedimentales a
veces he necesitado trabajar para desestabilizar esta irreflexiva meticulo
sidad señalando que cierta tarea podría en realidad hacerse mejor si esca
timasen algo de esfuerzo o se diesen prisa! ¡Dedicar la misma energía y
cuidado a algo que se hace con miras a causar una impresión a corto pla
zo - o que no está diseñado para durar mucho- de la que dedicarías a
algo que implique seguridad o que deba funcionar sin fallos durante un
largo período de tiempo, no es en realidad totalmente procedimental! Para
una persona procedimental, comprender una paradoja de ese tipo puede
en realidad resultar liberador, porque le hace pensar en la relación entre
el «¿qué?» y el «¿cómo?» de la tarea o desafío al que se enfrenta. Al deter
minar cómo deben proceder con algo, las personas procedimentales pue
de tornarse más sutiles y efectivas descomponiendo los temas en contex
to, propósito y riesgo.
Las personas inventivas

La gente inventiva o imaginativa prefiere descubrir su propia man era de
hacer las cosas. Ante un problema suele ignorar o esquivar enfoques utili
zados anteriormente, para buscar maneras nuevas y distintas de abordar
lo. Mientras que las personas procedimentales buscan mejorar lo que ya
existe, las imaginativas buscan lo que no existe. Concentrarse en el pro
blema hace que una persona imaginativa baraje ideas de todo tipo, hasta
que algo nuevo emerge como solución.
Las personas crean algo que funciona. Luego las circunstancias cam
bian y deben tratar de modificarlo para que continúe funcionando , y
están tan ocupadas tratando de averiguar qué sucede, que no se dan
cuenta de que sería una idea mucho mejor crear un sistema total
mente nuevo a fin de lidiar con las nuevas circunstancias.
TERRY PRATCHETT, Monstrous Regiment, p. 80
Ventajas
Las personas invemi\·as pueden convertirse en diseñadores; artisLas o so
lucionadoras de problemas. Su enfoque creativo suele llevarlas a ser bue
nas consultoras en muchos campos, porque no están atrapadas en las ma
neras de pensar existentes y pueden ofrecer nuevas ideas y enfoques. Son
capaces de responder de manera creativa a lo que aparentemente parecen
problemas irresolubles. No les asustan los riesgos, y pueden d isfruLar ele
desafíos que para otras resulLarían difíciles o imposibles. Si estás buscan
do un nueYo enfoque, o una manera ele salir de un alülladero, una perso
na imaginatiYa será lo que necesitas. Ingenio, diversión y humor beben
de la in\'entiva, pues confían en lo inesperado .e incongruente para con
seguir un efeclü.
Al solucionar problemas, los inventivos son capaces de relacionar he
chos o detalles conocidos de una manera en la que no se había pensado
hasta entonces. Christopher Cockerell, que inventó el aerodeslizador, sa
bía que, bajo presión, el aire crea un cojín y puede, en un espacio confi
nado, levantar un peso considerable. Su idea novedosa fue que si ese cojín
de aire está rodeado de una cubierta de goma flexible, podría soportar un
Yehículo que se desplazare por una superficie ondulante -agua-, así
como sobre una estable: tierra .
Desventajas
Lidiar con cómo solucionar el problema representa la mitad de la diver
sión para las personas imaginativas, ¡lo que es más agradable que poner en
práctica la solución! Eso a veces significa que, aunque una persona ima
ginatiYa sea estupenda a la hora de idear nuevos proyeclos o formas de
habérselas con problemas existentes, es probable que las etapas de segui
miento le resulten mucho menos atractivas. Para eso se requiere a alguien
procedimental. Si eres inventivo, estarás tan entusiasmado con lo que has
ideado que subestimarás Lamo sus dificultades como sus riesgos.
Una persona extremadamente imaginativa siempre querrá pasar a la
siguiente cosa. Eso significa que es probable que pierda el interés en lo que
ya ha hecho, ¡aunque fuese ayer mismol El foco de su atención está diri
gido por su fascinación hacia lo que podría suceder, qué puede acontecer
y lo que está empezando a ocurrir. Eso puede representar una desventaja
en situaciones que requieren de ellos que miren hacia atrás y reflexionen.

¡Es fácil sentirlo como un esfuerzo desagradable!
¿euál es tu opción predeterminada?

¿Qué tipo de indicadores te dicen si eres procedimental o inventivo?
Estas son algunas ideas para que compruebes en qué columna enca
jas mejor:
Procedimental Inventivo
Fiable Gusta de las cosas, los lugares y la gente
nuevos
Ordenado
Disfruta experimentando
Metódico
Puede tender a empezar cosas sin
Busca información antes de tomar

acabarlas
decisiones
No le preocupan los desafíos ni cambiar
Ensaya las cosas antes

de dirección
Hace planes
Impaciente con las rutinas de la gente
Respeta la autoridad que se resiste a los cambios
y la experiencia
No se queda colgado del pasado sólo
Se siente cómodo con los hábitos porque sea el pasado
(indumentaria, gustos, comida

l e gusta explorar (sitios, actividades,
y bebida, destinos de vacaciones)

amistades, cocina, proyectos nuevos)
Fiel a los amigos, a los lugares

Se enorgullece de tener un estilo propio
Puede seguir en la misma carrera (tal vez demasiado propio)
profesional
Puede cambiar de empleo en más
Valores sólidos de una ocasión; la carrera profesional
crece de modo orgánico, no secuencial
Puede sentir ansiedad acerca

de lo desconocido o nuevo Busca estímulos
Prefiere evitar los desafíos Se siente atrapado en las rutinas
o le aburren
Es importante reconocer que una persona procedimental no es <<mezqui

na» ni «rígida» en su manera de pensar, de la misma manera que una per
sona inventiva no es «desorganizada», «caótica» o «poco metódica». Am
bas abordan las cosas de la forma que les parece más natural y apropiada
desde su perspectiva. ¡Al igual que sucede con cualquier metaprograma de
contraste, el desafío radica en confiar en que la opinión del otro es tan
,·álida como la propia! De hecho, ambos enfoques suelen ser complemen
ta rios.
Elegir los procedimientos

Los enfoques procedimentales son muy útiles cuando lo que quieres es
reproducir algo que ya funciona, o bien comprender por qué algo no fun
ciona . La repetibilidad se convierte en procedimientos, que es la razón por
la que son fiables en las situaciones en las que las variables no cambian.
Elegir la inventiva
Cuando te enfrentas a una situación nueva, cuando algo ha cambiado
o cuando faltan los precedentes, entonces el enfoque inventivo es la me
jor manera de avanzar. En esos casos la consigna es: haz algo diferente.
Utilizar el «modelado» para obtener beneficios

de los procedimientos
Los procedimientos conforman el nücleo de algunos de los descubri

mientos fundamentales de la PNL. Cuando empiezas a fijarte en cómo
hace lo que hace un practicante excelente en cualquier campo (que
incluye cómo piensa y actúa), estás buscando los procedimientos que
utiliza. La PNL lo llama «modelado» (imitación consciente de un mo
delo) . Modelar cómo se hace algo te proporciona la información esen
cial para hacerlo mejor tú. Modelar cómo se hace algo mal te informa
......
56 TRAX SFORMA TU CEREBRO CON P;-;L
(de las dificultades que es mejor evitar. Y, desde luego, puedes mode
lar tus propias maneras de crear éxito y fracaso para conseguir más
del primero y evitar el segundo. El modelado se explica en profundi
clad en el capitulo 13.
La flexibilidad es importante
Puedes beneficiarte de actuar de forma procedimental sin ser una persona
procedimental, y beneficiarte de la inventiva sin convertirla en tu manera
de vivir. Una amiga nuestra cose fenomenalmente sin patrones . En una
ocasión en que compró un vestido que no acababa de sentarle bien, de
cidió utilizarlo para algo distinto porque le gustaba el tejido, así que lo
deshizo y lo convirtió en un chalequillo ceñido. Yo nunca he tenido ese
tipo de confianza en mi dominio de la costura, aunque hace muchos años
me puse a diseñar ropa para mí misma y mi marido, que incluía ambicio
sos proyectos como abrigos y americanas. Yo ya sabía que carecía de la
habilidad de hacerlo sin orientación, así que compré patrones, muchos
ele ellos muy complejos, con más de cien pasos para completarlos. Sabía
que, a pesar de mi falta de experiencia, si seguía cuidadosamente unos
procedimientos expertos, podría conseguir ropa elegante a bajo coste.
Por definición, una vez que se inventa algo, luego puede convertirse
en la base de un procedimiento. Los diseñadores de artículos originales,
los que disel'ían para marcas, suelen vender sus diseños como dibujos o
como piezas únicas. Una vez que el cliente adquiere la idea, habrá que
ingeniar un procedimiento para fabricarlo (o para fabricar múltiplos de
esa pieza única). Una pieza única puede requerir mucho tiempo para su
creación , pero si hay que hacer copias de ella, alguien tendrá que diseñar
métodos para su fabricación a pequeña o gran escala , que sean económi
cos y repetibles. Un ejemplo reciente es el de una joven madre que se in
ventó una manera de decorar las sandalias Croe de sus hijos. A sus amigos
les gustó la idea y quisieron decorar los suyos. Ella se dio cuenta de que
había dado por casualidad con una buena idea comercial y empezó a ha
cer fabricar sus decoraciones en serie. Al cabo de muy poco tiempo dirigía
una empresa de éxito. Su producto se basaba en algo original, pero que no
estaba disponib le.
El cirujano que irn·entó el método no quirúrgico de corregir los pies

=opos, el doctor Ignacio Ponseti, esqui,·ó el tratamiento establecido y de
sarrolló un tratamiento no in\'aSi\'O y más exitoso. Combinó una precisión
procedimental aprendida en la infancia en el taller relojero de su padre,
con una aplicación imaginativa de lo que se conocía como desarrollo óseo
en el \'iem re, para llegar hasra un proceso de manipulación seguido por
un «modelado seriado» hasta ir realineando gradualmente el pie median
te una serie de aj ustes. La solución a la que llegó fue el resultado de com
binar la inventiva de una nueva manera de considerar el problema con la
fiabilidad y precisión de un procedimiento para corregirlo.
Uno de los mensajes de este libro es que todos necesitamos volvernos
algo imaginativos con respecto a nosotros mismos, porque si no experi
mentamos en los lindes de nuestras zonas de comodidad y no intentamos
estirarnos hacia los extremos opuestos de nuestros distintos programas,
nos atascaremos en las des\'entajas de nuestros supuestos habituales y de
nuestro comportamiento también habitual.
Estos son algunos recordatorios para ayudarte a ser más flexible en tu
forma de pensar.
Si eres procedimental, eres Si eres inventivo, eres
Naturalmente convergente en tu Algu ien que busca soluciones

pensamiento. Cuando halles una múltiples. Pregúntate: «¿Qué criterios
solución , pregúntate a ti mismo : me ayudarían a decidirme por
«¿Y ahora qué?» la mejor?»
Enormemente responsable. Concentrado en la tarea. Pregúntate:
Pregúntate: «¿Realmente depende «¿Se ocupa alguien más?»
de mí?»
Perfeccionista. Pregúntate: «¿Cuán Experimental. Pregúntate: «¿Hay algo

perfecto ha de ser realmente esto?» fundamental que se haya obviado?»
Cuidadoso, detallado y secuencial. Alguien que disfruta en el proceso
Pregúntate: «¿Realmente requiere esto de inventar por sí mismo. Pregúntate:
tanto detalle?» «¿Qué es lo que realmente habría q ue
conseguir y completar aquí?»
EJERCICIO 1 ¿Qué falta?
Este ejercicio te permite aprovechar la forma opuesta de hacer cosas

mientras continúas pensando en la que te resulta más familiar y có
moda. Respeta la p osición natural de tu metaprograma a la vez que
te da acceso a los b eneficios de su contrario
• Si eres una persona procedimental, puedes disfrutar de algunos

de los beneficios de la inventiva ofreciéndote otro procedimiento
que seguir. No tienes más que añadir otro procedimiento a los que
te vienen de manera natural. Sólo que en esta ocasión se trata de
uno inventivo. Es así de fácil: cada vez que estás a punto de utili
zar un procedimiento establecido para ayudarte a realizar una ta
rea, pregúntate a ti mismo: «¿Hay otra manera de hacerlo?» Y cada
vez que creas que has solucionado un problema, pregúntate: «¿Qué
otras soluciones podrían existir7» Te estarás dando a ti mismo un
nuevo procedimiento de calidad probada que en realidad podría
facilitar algunas de las ventajas de ser inventivo.
• Si eres una persona inventiva, harás lo mismo pero al contrario.

Cada vez que estés a punto de hacer algo, pregúntate: «¿He pen
sado en todo7» «Todo» es una buena palabra para la gente in
ventiva, porque le hace caer en la cuenta de su manera de pensar
expansiva, incluyendo al mismo tiempo esas cosas que en general
no piensan, como las comprobaciones de seguridad y las repercu
siones. Tras solucionar tu problema o completar la tarea, podrías
hacerte otra pregunta: «¿Es probable que esta tarea vuelva a surgir7
Y de ser así, ¿es el tipo de cosa en que vale la pena que inYierta mi
creatividad en el futuro? De no ser así, ¿estaría preparado para
apuntar cómo lo h ice a fin de ahorrar mi energía creativa para co
sas que lo merezcan más?»
EJERCICIO 2 Hacerlo de modo distinto
Mientras me estaba formando en PNL, nos pidieron que pensásemos

en algo que nos gustaría hacer mejor. Luego teníamos que empa
rejarnos con alguien para quien eso fuese fácil, y descubrir cómo lo
lograba. Yo quería aprender cómo gestionar mejor mi economía do
méstica, hasta que de mi «experta» aprendí que ella utilizaba rela
ciones o cuentas semanales y presupuestos semanales-mensuales. ¡En
tonces me di cuenta de por qué a mí me resultaba tan difícil! Pero lo
que realmente aprendí de los ejercicios es que si quería mejorar algo que
me resultaba difícil, debía modificar mi enfoque. De eso trata este ejer
cicio.
l. ¿Conoces a alguien que enfocaría el mismo problema de manera

muy distinta a como lo harías tú7 De ser así, pensar en cómo lo
harían otras personas te proporcionará estrategias adicionales y
diferentes. Puedes hacer varias cosas para aprender su manera de
enfocar las cuestiones.
2. Elige una tarea. Puede ser algo de suyo p rocedimental o inven
tivo. Entre los ejemplos cotidianos puede estar enviar canas de
agradecimiento, enviar felicitaciones de Navidad con tiempo, pen
sar en un sitio divertido al que ir de vacaciones, empezar una
conversación en una fiesta, tener ordenado el lugar de trabajo o
la casa . Redecorar una habitación, etc.
3. ¿Qué es lo que p robablemente te parecerá fácil de esa tarea7 Si
crees que la harás bien , ¿cómo lo harás? ApunLa algunas notas
(o crea un vídeo o escenario mentales que te ayuden a recordar).
4. Imagina cómo haría esa misma tarea tu «colega opuesto» . ¿Cuá
les serían las diferencias entre vosotros?
5. Si puedes mantener una conversación con esa persona, «entre
vístala» para saber cómo lo haría .
6. ¿Qué aprenderías d e su enfoque7 ¿Qué podría aprender ella del
tuyo7
Cómo lo hacen
Su Reíd, profesora universitaria
Nunca preparo una receta sin modificarla. Nunca llevo vestidos, sino
un top y unos pantalones (¡y en contadas ocasiones falda!), así que
puedo inventarme nuevas combinaciones casi a diario. No puedo mo
lestarme en recordar direcciones que incluyan números de calles. De
hecho, realmente no me molesto con ningún tipo de números, o al
menos no hago sumas rutinarias. Pero cuando escribo una lección
o planifico una reunión, o incluso cuando redacto un anículo para
publicarlo, sé que he de plantear un programa con claridad y seguir
lo. Eso puede resultar laborioso, pues tengo facilidad para interrum
pirme a mí misma con otra nueva idea: ¡pero una vez que consigo
pergeñar un programa claro, me siento liberada! Puedo escribir o
hablar con energía porque no he de decidir hacia dónde me dirijo.
Eso ya lo he hecho antes.
5
¿Cómo experimentas el tiempo?
Uno de los descubrimientos más interesantes de la PNL fue que la expe

riencia del tiempo de todo el mundo era espacial: literalmente nos situa
mos a nosotros mismos en su interior como si se tratase de una dimen
sión física. La manera en que nos situamos con respecto a nuestra «línea
del tiempo» (o cronología individual) crea distintas posibilidades y pro
blemas, como exploraron Tadjames y Wyatt Woodsmall en su libro Time
Line Therapy and the Basis of Personality (1988) [La terapia basada en la
línea del tiempo y la base de la personalidad). Aunque distintos indivi
duos comparten el concepto de tiempo como una línea entre pasado y
futuro, lo cierto es que experimentan esa línea como tendida de distinta
manera en el espacio, y se sitúan a sí mismos en posiciones diferentes con
respecto a ella. En otras palabras, el tiempo no es una entidad fija «ahí
fuera», sino más bien un constructo mental individual.
La mayoría de las personas no son conscientes de estar haciendo esto.
Tienden a asumir que el tiempo existe, y que la vida de una persona con
siste en seguirlo, como si siguiesen un hilo. ¡No obstante, cuando les pides
a las personas que sean más concretas a la hora de explicar cómo experi
mentan personalmente el paso del tiempo y cómo perciben su relación
con él, descubres que hay muchas maneras de hacerlo!
Vivir aquí y ahora frente a tomar perspectiva

Todos tratamos ele orientarnos a través del tiempo, igual que si tratáse
mos de hallar nuestro camino por un paisaje fisico, y por ello experimen
tamos el tiempo de manera muy personal. Pero de algún modo, supone
mos que la experiencia de todo el mundo es más o menos la misma. En
realidad, todos cartografiamos el tiempo de manera muy distinta.
Si no sabes cómo haces algo, o das por descontado que todo el mundo
62 TRA:-<SFORMA TU CEREBRO CON P:-<L
lo hace de la misma manera, no te darás cuenta de que dispones de op

ciones. Saber que el tiempo puede cartografiarse de manera distinta nos
abre a la posibilidad de evaluar lo eficaz que es nuestro propio mapa y
preguntarnos qué podríamos conseguir si lo cartografiásemos de manera
diferente.
¿Cómo «cartografías» el tiempo?
Si le pides a alguien que señale hacia la semana pasada, o hacia el pasado,

se sorprenderá, o incluso le divertirá, pero una vez que pase la sorpresa
Lras hacerle una pregunta tan rara, normalmeme señalará, sin dudarlo, en
direcciones concretas y opuestas. ExisLen muchas variaciones persona
les, pero experimemar el Liempo suele discurrir a lo largo de una o dos
paulas muy comunes. Mientras lees esto, descubrirás que una de ellas es
«tu manera »; pero las variaciones y combinaciones no son excepcionales,
así que si ninguna parece ajustarse realmente, intenta indicar con exacLi
tud cómo lo experimentas. Enterarte de los detalles de tu propio patrón
filLrador te ayudará a personalizar los ejercicios de desarrollo cerebral, de
manera que se ajusten mejor a tus necesidades.
Ser «a través del tiempo»
Esla manera de experimentar se acerca mucho a la analogía de un trozo

de cuerda, y se ha llamado «a través del tiempo» porque quienes así lo
experimentan sienten como si el tiempo estuviese «dispuesto» de «lado a
lado» por delante de ellos, como un continuo y accesible visualmeme. Esas
personas normalmente señalarán a un lado de ellas para indicar el pasa
do, y al otro lado para el futuro. Por lo general, el pasado estará a la iz
quierda y el futuro a la derecha (a veces, la línea del pasado discurre por
el costado, pero luego se curva por delante del presente de la persona ha
cia el futuro). Cuando hablan de manera informal sobre acontecimientos,
o los planean, sus manos acostumbran a gesticular lateralmente, a menu
do incluso señalando en una dirección en concreLo. Podrían hablar sobre
«tener una perspectiva» o una «visión a largo plazo».
¿Cómo experimentas el tiempo? 63
Ventajas y desventajas
Tener el tiempo «desplegado» ante ti significa que puedes, casi literalmen
te, tener una «perspectiva» suya. Por lo general, tu presente está localiza
do en algún lugar más o menos equidistante entre pasado y futuro en tu
línea del tiempo. Por ello, probablemente te resultará más fácil hacer pla
nes y comprobar las consecuencias. Entiendes la manera en que el pasa
do afecta al presente, y puedes realizar una estimación razonable de cómo
podrían ambos afectar al fu turo . La pega de una perspectiva «a través del
tiempo» es que podrías no sentirte realmente «en» o «formando parte» de
tus experiencias, sino ligera, e incluso sustancialmente, alejado de ellas.
Ese parece ser el castigo que pagarías por tu capacidad de <<visión a largo
plazo».
Ser «en el tiempo»

Los experimentadores «en el tiempo» se sitúan en una línea del tiempo
que discurre continuamente por detrás de ellos (pasado) y a lo lejos por
delante. Si eres uno de ellos, no podrás ver el pasado porque lo tendrás
por detrás. Eso podría dificultar remitirte a él, o «pensar hacia delante»
muy lejos (cuanto más lejano está algo en el futuro, más oscurecido estará
por lo que tienes más cerca). Tenderás a estar sumergido en tu experien
cia: tus buenos ratos son realmente buenos; tus malos ratos son realmente
malos; la diversión es estupenda; el sufrimiento, la decepción y la frustra
ción pueden resultar ab rumadoras. Aunque sepas que esas sensaciones no
durarán, no por ello lo sientes «ahora mism o» . Como estás tan «en» él,
el tiempo podría pasar como un relámpago, o tal vez parecer que reduce
su velocidad y dura mucho.
Ventajas y desventajas
La \ida te parece muy inmediata y real. No te cuesta «perderte» en un li
bro o quedar «atrapado» por una experiencia. Probablemente desconectas
y te relajas con tanta facilidad como puedes implicarte y emocionarte. Por
otra parte, quizá tiendas a implicarte tanto en lo que haces que rebases el
tiempo de que dispones)' llegues tarde a lo siguiente. ¡El tiempo parece
64 TRANSFORMA TIJ CEREBRO CON PNL
alejarse de til Eso puede significar que te distraes, así que no haces lo que
pretendías , o te parece que cuesta más de lo esperado. Te pones metas
maravillosas para el día, el año, o incluso para tu vida, pero te quedas cons
ternad o porque rara vez consigues acercarte a ellas. «¿Qué ha pasado con
el día? ¿Adónde ha ido a parar/», podrías pregumarte. Te resultará difícil
quitarte las preocupaciones de encima, porque en ese momento dan la
impresión de ser abrumadoramente reales, y un futuro en que las cosas
pudieran m ej orar parece vago y lej ano . Igualm ente, el entusiasmo que
sientes ah ora por algo o alguien podría llevársete por delante. Evaluar las
consecuencias n o es algo que te resulte fácil, por lo que te será d ifícil
evitar los errores.
Duran te la fase más aguda de la crisis financiera de 2008, uno de mis
clientes, qu e trabajaba en un ban co de inversiones, escuchó a un direc
tivo propon er a unos colegas que deberían poder mirar a tres años vista
para ayudarse a desarrollar estrategias para llegar al otro lado del túnel.
«No alcan zamos a ver tan lejos», fue la angustiada respu esta . «¡Hemos de
encontrar u na solución ahora!» El analista e inversor George Soros señaló
el peligro de semejante visión a corto plazo (en el tiempo) de la catástro
fe. Sostuvo:
Con el sistema financiero en paro cardíaco, resucitarlo tomó prioridad

sobre cualquier consideración de riesgo moral; es decir, sobre el peligro
de que rescatar una institución financiera en dificultades parecería re
compensar y animar los comportamientos imprudentes en el futuro ...
Y las autoridades inyectaron cantidades de dinero cada vez mayores.
New York Review of Books
Si adoptamos una perspectiva general (a través del tiempo), podemos

ver que el mism o mapa mental que parecía servir a los operadores en el
mercado - una respuesta inmediata, reactiva y rápida, en el tiempo, fa
cilitando una rápida toma de decisiones sobre compra-venta- los cegó
sobre las posibles implicaciones sistémicas a largo plazo; y, peor todavía,
frente a las insuficiencias metodológicas del modelo que dice que los mer
cados se autocorrigen, lo que acabaría provocando la crisis.

Si eres «a través del tiempo» Si eres «en el tiempo »
Consideras más tus emociones. Vas con el corazón en la mano.

Consideras lo que haces en un Te implicas en lo que haces.
contexto más amplio.
Generalmente vas bien de tiempo El tiem po se te escapa. La puntualidad
Aprendes del pasado y ahora conectas es un problema. Dejas los momentos
con el futuro. y las cosas malas atrás.
Planificas bien el futuro. Te resulta No piensas con facilidad en el futuro
fácil trabajar con metas. inmed iato . Te resulta difícil trabajar
con metas a largo plazo.
Utilizas frases como «perspectiva Utilizas frases como «déjalo ahí
general», «global», «proceso». detrás», «ya me ocuparé de eso».
Hemos de ser capaces de gestionar el tiempo desde ambas perspectivas,

y saber cuál es la más apropiada y cuándo toca . Son muchas las cosas en
la \ida que se benefician de una implicación incondicional en el momen
to: el placer, ayudar a los demás y aprender son algunos ejemplos. Cuan
do estarnos metidos en algo de eso, sería realmeme una pena tener una
parte de nuestras mentes en otra parte. Es conveni ente prestar atención
incluso a las experiencias desagradables, como las pérdidas, la decepción
o el dolor, antes de intentar suavizarlas o cambiarlas. Ignorarlas dismi
nuye su Yalor como señales vitales. Necesitamos apreciar su naturaleza e
impacto si queremos tomar las medidas adecuadas.
Por otra parte, si nos perdemos en el momento presente, podemos
pasar por alto una importante conexión con el pasado y el futuro, que
dándonos sin una perspectiva alternativa. Ese es el principal valor del
«a tra,·és del tiempo» : contextualiza el presente. Posibilita aprender de
los errores en lugar de enterrarlos o acabar destruido por ellos; nos per
mite anticipar una época en que el dolor y el pesar podrían disminuir; nos
permite planificar ele tal manera que sea posible realizar nuestros sueños.
66 TR/\NSFOR~IA TU CEREBRO co~ P~L
Intentar orientarse en el tiempo de una manera distinta probablemenLe

parecerá extraña, y al principio incluso incómoda, sólo porque es distin
ta de lo que estamos acostumbrados. Tal vez te sorprenda el hecho de
sentir algo, cualquier cosa, porque tu manera usual de experimentar el
tiempo está tan arraigada en ti que te parece natural y por lo tanto cómo
da . l a das por sentada . Si sientes de manera distinta al realizar los ejerci
cios , es que estás realmente estirándote y reforzándote.
EJERCICIO 1 Descubrir distintas líneas del tiempo
Mientras juegues con distintas maneras de alinear el tiempo, y expe

rimentes recorriendo líneas del tiempo, experimentarás un abanico
de sensaciones que en parte serán físicas y en parte emocionales: re
lajación , soltura, tensión , confusión , diversión, e incluso tal vez una
sensación de libertad y deleite. Siempre que la amplitud de cual
quier sensación resulte aceptable, continúa con el ejercicio y trata tus
respuestas como una fuente de información adicional. Si alguna sen
sación te preocupa, detén el ejercicio, reorienta tu línea del tiempo
adoptando tu alineación usual, y luego pregúntate qué ha sucedido.
Las sensaciones siempre nos proporcionan una in formación muy útil,
así que tomarte cierto tiempo para reflexionar podría formar parte de
tu aprendizaje.
1. En un espacio relativamente abierto (la sala de estar o la ofici

na, si están despejadas, o un espacio público como un parque) ,
piensa en cómo está dispuesta tu línea del tiempo habitual. Ftjate
dónde te encuenLras ahora, o señálalo con un trozo de papel, y
luego descubre señales visuales para tu pasado y tu futuro. Ima
gina tu línea del tiempo discurriendo entre ellos.
2. Encuentra señales para la otra disposición de la línea del tiempo.
3. Piensa en los sucesos de ayer, de hoy y de mañana (o de esta se
mana, si prefieres) según tu usual línea del tiempo. A continua
ción imagín alos dispuestos según la línea del tiempo alternativa .
.....
Al principio puede parecerte extraño e incluso sentirte incómo

do, pero persevera. Recuérdate que sólo se trata de una manera
de pensar y que puedes volver a la habitual cuando quieras. Pue
des caminar junto a la línea del tiempo, dirigiéndote al pasado
o al futuro, entrando en ellos a fin de situarte en cualquier mo
mento específico que quieras sentir. Utiliza esta técnica con pru
dencia, pues entrar en momentos traumáticos o tristes quizás in
tensifique su impacto y sería mejor evitarlos a menos que contases
con ayuda cualificada.
4 . Pregúntate qué sucede cuando organizas de manera distinta tu
comprensión del tiempo . ¿Qué resulta más fácil/difícil cuando
cambias? ¿Cómo cambian tus sensaciones y pensamientos' ¿Qué
nuevas informaciones recoges a partir de experimentar el tiempo
de esa manera7
5. Experimento. Practica cambiar tu cronología de una orientación
a otra hasta que puedas hacerlo con facilidad y sin sentir inco
modidad. Practica sólo en tu cabeza, sin utilizar puntos de refe
rencia externos. El objetivo es aumentar tu flexibilidad, para así
ser capaz de aplicar ambas orientaciones de manera adecuada de
pendiendo de tu situación y necesidades, y aprovechar los benefi
cios de ambas. ¿En qué te beneficiaria estar «en el tiempo»? ¿Cuán
do te resultaría más útil estar «a través del tiempo»?
Planificar con «a través del tiempo»; relajarse con

«en el tiempo»
Aplicación 1 Cuando planifiques compromisos o preparativos, tanto

laborales como personales, crea una orientación «a través del tiempo»
para ti mismo para comprobar qué hay que hacer y cuándo, cuánto
tiempo necesitas, y si. has de cumplir con algún plazo, lo cansado que
pudieras sentirte y demás . No te olvides de las vacaciones y las Navi
dades. Es curioso lo estresante que puede llegar a ser prepararse para
unas vacaciones si no se ha planeado cómo relajarse ni cuándo se aca
~
harán con antelación, ni cuánta presión existe en Navidad para ver a

todo el mundo, tenerlo todo listo, vivir con los patrones domésticos
alterados (e incluso con relaciones alteradas), ni cómo sobrevivir a
todas las fiestas y banquetes. A algunas personas les ayuda empezar
1a semana, o incluso cada día, con una breve planificación «a través
del tiempo» y un repaso consigo mismos, antes de pasar a la moda
lidad «en el tiempo» para en carar la parte más interactiva del día.
Aplicación 2 Cuando estés a punto de hacer algo divertido o quieras

relajarte, comprueba que estás «en el tiempo» , para aprovecharlo al
máximo. Si resulta que en algún momento te descubres distraído pen
sando en algo que no tiene que ver con la situación, cierra brevemente
los ojos y cambia de modalidad cronológica mentalmente: imagina
que cambias su orientación como podrías cambiar una regla que apunta
a través de tu cuerpo a sentarte a horcajadas sobre ella, apuntando
ahora por delante y por detrás. ¡Y disfruta'
EJERCICIO 2 Dejar atrás
Si experimentas un problema, adoptar una orientación «a través del

tiempo» te ayudaría a comprenderlo en su contexto. Pero si de mane
ra natural estás «en el tiempo», también podrías intentar dejar atrás
el problema.
l. Avanza rápidamente por tu línea del tiempo hasta llegar a algún lu
gar en el futuro en que tu problema o bien haya desaparecido o bien
haya sido solucionado. Tu cuerpo te indicará cuándo has llegado,
porque tendrás una sensación casi inmediata de relajación y alivio.
2. Pregúntate qué ha cambiado. ¿Cómo se solucionó el problema'
(Si el problema fue solucionado por otros, pregúntate qué hicis
te para que se fijasen en ello o para que te ayudasen a cambiarlo.
Esta estrategia tiene que ver con tus acciones; ¡no puedes tener
una estrategia para ganar la lotería!)
¿Cómo expelimenlas el. tiempo? 69
3. Da la vuelta y regresa lentamente al presente, fijándote en todos

los puntos del camino en que hiciste algo qu e te ayudó a solucio
nar el p roblem a. Una vez en el presente, vuelve a darte la vu el
ta para mirar hacia tu futuro y fíjate en lo distinto que te sientes
ahora que sabes que puedes solucionar el problema ... ¡Y cómo!
¿Cuándo darás ese importante primer paso?
¿Cómo valoras el futuro y el pasado?
Los orientadores utilizan su equipo para navegar a través de territorio des

conocido. Cuando nos orientamos en el tiempo, nos guían nuestros propó
sitos y valores. En el mundo occidental, por ejemplo, estamos acostumbra
dos a dar por descontado un «valor añadido» de progreso culturalmente
integrado: tendemos a creer que con el paso de los años y los siglos, las
cosas mejoran. La medicina y la tecnología realizan avances. La civilización
se desarrolla. Eso significa que «estamos a la espera» de tiempos mejores.
Los enfermos piden poder disponer de los últimos medicamentos a tra
vés de la Seguridad Social porque creen que «último» quiere decir «me
jor» : una creencia compartida por los laboratorios farmacéuticos, aunqu e
no siempre confirmada por su uso a lo largo del tiempo.
Al igual que la mayoría de las personas, yo tampoco cuestionaba esa
suposición sobrevalorada acerca del paso del tiempo; no era consciente
de que el mapa que ofrecía para la comprensión de la evolución y la his
toria era parcial, y por lo tanto intrínsecamente distorsionador. Pero h ace
algunos años leí un libro fascin ante sobre Ch in a, titulado The Tyranny of
Histo1y, que me hizo comprender lo estrecha de miras que era. El autor,
W] . F Jenner, describe cómo los chinos sentían tanto una reverencia h a
cia el pasado como un hábito cultural de referirse a un amplio cuerpo de
historias que daban la impresión de ser variaciones atemporales de temas
recurrentes, que juntos actuaban para desdibujar el sentido de la historia,
presentándola como algo por lo que la gente pasaba. Dice:
Toda la cultura tradicional le animaba a uno a orientarse hacia la anti

güedad, a mirar hacia el pasado [.. .)y a suponer que lo antiguo general
mente significaba mejor[...] Es la regla de no consignar novedad alguna,
a menos que pudiera ocultarse o bien disfrazarse como una reversión

de algo del pasado, perdido desde entonces.
The Tyranny of History, pp. 8-9
No podría ser mayor el contraste con la conceptualización occidental

de la historia, y las implicaciones para el comercio y la política mundiales
son inmensas. No obstante, en el marco de la flexibilidad mental, de este
contraste podemos extraer la comprensión de que creer en el «progreso»
es una visión tan estrecha como una reverencia extrema de todo lo pasado.
Estamos acostumbrados a pensar en la Alta Edad Media de la historia
inglesa como una época primitiva, tribal y plagada de guerras. No obstan
te, sólo hay que fijarse en los artefactos hallados en el barco funerario de
Sutton Hoo (s . vu), y expuestos en el Museo Británico, o la joya Alfred
(fines del s. 1x) en el Ashmolean Museum de Oxford, para asombrarse de
la destreza ejecutoria y la técnica empleada, similar a la que pudiera dise
ñar y crear el taller moderno más sofisticado y el más sutil de los diseña
dores. Incluso cuando nos maravillamos de sus logros, adoptamos, me
parece a mí, la actitud condescendieme de considerar que esos artesanos
habían logrado algo asombroso a pesar de las circunstancias en las que vi
vían. ¿De qué manera cambiaría nuestra comprensión del pasado si con
cibiésemos que sus circunstancias fueron una parte esencial y causativa
de sus logros?
Suponer que el paso del tiempo favorece el «progreso», nos inclina a
aceptar los «avances» sociales y tecnológicos (¡las palabras vuelYen a ser
revelaciones involuntarias!) sin evaluar sus implicaciones con todo el ojo
crítico que deberíamos.
Si supones que el conocimiento y la tecnología aYanzan con el tiem
po, tal vez tiendas a suponer que cuanto más reciente es un descubrimien
to, o cuanto más nuevo es un modelo, mejor será en relación con sus pre
decesores. También podrías suponer que, según Ya envejeciendo, la gente
adquiere sabiduría a partir de la experiencia, pero que es menos proba
ble que estén enterados de las últimas novedades. Si, por otra parte, su
pones que la tradición es la custodia de la excelencia, quizá sospeches de
los cambios y sientas que «el país se viene abajo». ¡En ambos casos, es
probable que halles evidencias que apoyen tus opiniones!
EJERCICIO 3 Cambiar tu carga valorativa
La esencia de este ejercicio es hacer que se manifiesten las suposicio

nes que sueles hacer y buscar en ellas tendencias inconscientes.
1. Encuentra el «ahora» en tu línea del tiempo. (Para este ejercicio

no importa mucho si eres «en el tiempo» o «a través del tiem
po».) Tal vez te ayude escribir la palabra «ahora» en un trozo de
papel y ponerla en tu sitio para el «ahora», situándote encima.
2. A continuación piensa en algo que valores negativamente. Si está
en el presente, colócalo junto a ti escribiendo una palabra o des
cripción de lo que sea en otro trozo de papel.
3. Mientras sigues en el presente, vuelve el rostro hacia el pasado .
¿Cambia tu valoración negativa cuando consideras el objeto ele
gido a la luz de todo lo que lo ha precedido y, de ser así, de qué 1
manera?
4 . Ahora vuelve el rostro hacia el futuro. ¿Cambia tu valoración cuan
do lo consideras en relación a lo que está por llegar?
5. Sal de tu punto «ahora» dando uno o dos pasos, aunque siguien
do en el presente . Si eres «a través del tiempo» podrás hacerlo re
trasándote un poco con respecto a tu posición usual con respecto
a tu línea del tiempo. Si eres «en el tiempo» puedes ponerte un
poco a un lado. Es posible que te sientas un poco raro, porque
has adoptado, aunque sea temporalmente, una posición ligera
mente desplazada con respecto de la habitual. ¿Cómo afecta ese
cambio a la manera en que valoras tu objeto elegido?
6. A continuación regresa al punto «ahora» , adoptando la orienta
ción de costumbre, trayendo contigo toda esa información en
riquecida. Probablemente descubras que tu valoración es más
compleja y cuidadosa. ¿Te impulsa a actuar de manera distinta?
72 T RA:\SFORMA TU CEREBRO CON PNL
Cómo lo hacen
Sylvia Tute, directora de programación

de la Seguridad Social
Por naturaleza, soy una persona «en el tiempo » concentrada en el aquí

y ahora. Mi lin ea del tiempo discurre desde el pasado , por detrás de
mí, hacia el futuro, por delante. Pero también puedo elaborar una es
trategia y planificar. Es como si estuviera suspendida sobre un pumo
central que es el presente, de manera que los su cesos y plan es apa
recen dispuestos como si se tratase de un mapa. Las cosas importan
tes que están por llegar se hallan situadas al norte, con fechas como
mojones. Las que ya sucedieron están dispuestas al sur, y otras cosas
con las que no estoy tan implicada circulan por ambos lados. Eso
hace qu e me resulte fácil ver hacia dónde me dirijo y qué tiene que
suceder para que llegue allí, así como ver de dónde vengo. Entonces
sé que puedo dejarme caer de nuevo en el p resente y asegurarme de
hace rlo todo.
6
¿Hasta qué punto eres emotivo?
No dejan de pasarnos cosas, ¿verdad? Pues no necesariamente . Hay dos

maneras opuestas ele gestionar las experiencias: o te implicas del todo emo
cionalmente, o puedes mantener cierto grado ele distanciamiento.
Está claro que no todos experimentamos el mismo suceso de la misma
manera. Algunas personas muestran signos de pánico o angustia ante las
heridas, los accidentes o las decepciones. Otras se las arreglan para per
manecer tranquilas en circunstancias muy parecidas. ¿Cómo lo logran?
No obstante, esa misma persona tan «entera» puede, en otras circunstan
cias, ponerse muy nen;osa a la hora de tomar una decisión o titubear so
bre algo que no perturbaría a otra. ¿Qué sucede para que se creen esas
diferencias, tamo entre las personas como dentro de la misma persona en
momentos diferentes?
Regular la cercanía o la distancia

En este caso ha)' un metaprograma que está funcionando . Sus opuestos
polares son implicarse emocionalmente o estar presente en lo que se expe
rimenta , por una pane, y distanciarse emocionalmente o apartarse de ello,
por otra. La implicación emocional suele denominarse estar asociado (es
decir, personalmente conectado), y la distancia emocional se conoce como
estar disociado. La idea clm·e es conexión, que también conforma la base
de los ejercicios de desarrollo cerebral al final de este capítulo.
Tu relación con la experiencia

Aunque la mayoría de los niños pequeños parecen implicarse emocional
mente en lo que hacen, empiezan bastante pronto a aprender que también
pueden adoptar una perspectiva más desapegada de lo que sucede. Puede

que se trate de que la capacidad para desapegarse emocionalmente vaya
de la mano de aprender a analizar la experiencia o comentarla, en lugar
de sólo tenerla. Para cuando la mayoría de las personas alcanzan la edad
adulta, cuentan con un grado bastante bueno de capacidad para elegir si
se sumergen en la experiencia o toman distancia. No obstante, incluso en
esta cuestión, las personas parecen contar con posiciones naturales por
defecto o predeterminadas, entre ambos extremos polares.
¿Te sumerges en tus experiencias, o más bien te despegas de ellas7 ¿Es
tu relación con tus experiencias de la manera que quieres o necesitas que
sea? Es una elección que deberás poner en práctica incluso mientras lees
este capítulo. De vez en cuando fíjate en si te sacuden las emociones, o si
tus respuestas son predominantemente objetivas e intelectuales.
Asociación y disociación son «estados» psicofísicos, y cada uno tiene
sus propias pautas características respiratorias, de ritmo cardíaco y meta
bólico.
Estado. Una constelación de factores psicofísicos en un m omen to

dado. La totalidad de cómo estás en un momento dado.
¿Siempre disponemos de alguna posibilidad?

Algunas emociones son tan potentes que virtualmente todo el mundo se
siente empujado a experimentarlas de una manera activa. Probablemente
sea porque nos ponen en la modalidad de supervivencia con mucha rapi
dez. La mayoría de las personas descubren que su ritmo cardíaco se ace
lera cuando se excitan y cuando se asustan, y eso vale tanto si el estímulo
es emocional como físico . Aparte de situaciones extremas, a lo largo de
cualquier día podemos implicarnos más o menos en nuestra experiencia,
pero, al igual que con el ocro metaprograma , también es cierto que cada
uno de nosotros cuenta con una opción natural predeterminada entre la
implicación y el distanciamiento. Cada uno de nosotros experimentará su
propio «embrollo » de fenómenos físico-emocionales vinculados cuando
nos asociamos, y otro distinto cuando nos disociamos.
¿Hasta qué punto eres emotivo? 75
Sensación física
Puedes pensar en el implicarse o distanciarse de lo que sucede como una
cuestión de «sensibilidad», de «emocionarse» más o menos con ello; pero
las emociones no son cosas que sólo sucedan en la meme. Las personas
varían en cuanto a la intensidad con la que se conectan a su experiencia,
pero también en la manera en que sus cuerpos manifiestan lo que sienten.
Para algunos, el esLrés incluye su digestión: pueden sentirse mal, necesi
tar ir al aseo con frecuencia o bien pierden el apetito ... o todo a la vez . De
pequeña, experimentaba esas mismas sensaciones no sólo cuando estaba
preocupada o ansiosa, sino también cuando me excitaba, como, por ejem
plo, ante la perspectiva de una fiesta.
Esos conjuntos de síntomas no son resultado de emociones asociadas,
sino una parte esencial de ellas. Su aparición es a la vez evidencia de un
cambio de estado y de su manifestación. Intentar cambiar los síntomas
físicos puede ayudar a romper la pauta. Por ejemplo, los betabloqueado
res ayudan a disminuir la presión sanguínea y a conseguir que la gente se
sienta más tranquila, pero rara vez basta a largo plazo, porque la expe
riencia física es parte de la respuesta emocional. Los betabloqueadores qui
zás ayuden a atajar una pauta de estrés, pero no pueden cambiar aquello
que la causa . Para eso es necesario cambiar la situación o alterar la mane
ra en que se siente .
Estar asociado
«Incondicionalmente» es una expresión que describe este estado muy

bien. Contiene el sentido de inmersión y la sensación de implicación total
que caracteriza la respuesta asociativa.
Ventajas
Si las cosas son excitantes, estimulantes, disfrutables o sólo agradables,
parece adecuado experimentarlas a tope . Haciéndolo así es cuando nos
sentimos felices de poder entrar en la situación y experimentar todo lo
que puede ofrecernos. Si estás «asociado dentro» de una experiencia, pue
des dedicarle atención, deleiLarte en ella y beneficiarte más de ella. Pue
des sentirte especialmente receptivo a la información sensorial: los colo

res te parecerán más luminosos y ricos, las sensaciones más intensas o más
sutiles, los sonidos más amplificados, confiriendo una textura más rica y
detallada a tu experiencia. Esas son las ventajas.
Desventajas
Al igu al que con cualquier p olaridad de meta programa, la asociación tam
bién cuen ta con sus posibles desventajas. Las pegas más obvias de la aso
ciación es cuand o te alarmas, asustas o confundes: te sientes a punto de
volverte loco o sim plemente arrollado. En esas circunstancias, estar aso
ciado significa que puedes sentir que no tienes escapatoria, que experi
mentes poco alivio hasta que la situación cambie. Soportar condiciones
extraordinarias durante mucho tiempo puede ser más que desagradable.
Vivir con elevados niveles de adren alina hasta que la emergencia dismi
nuya ciertamente afectará a tu presión sanguínea, así como al sueño, a la
digestión , y probablemente tanto a tu juicio como a tus emociones. Si un
estado de elevado estrés como ese continúa el tiempo suficiente, el cuer
p o n o podrá soportar la sobrecarga; es un estado que tiene el potencial de
causar daños irreversibles, un shock, e incluso el colapso.
A lo largo de los años, he trabajado con varias personas que se asocia
ron hasta tal punto con sensaciones de ansiedad y presión que acabaron
en fermas. Un joven , excelente en su trabajo en una empresa multinacio
nal, cuando se sentó un día a su escritorio, el corazón le latía tan rápido y
de forma tan irregular que creyó tener un ataque al corazón. Por fortuna,
el doctor de guardia de la empresa pudo convencerle de que no era así;
pero como las palabras tranquilizadoras no bastaron para que los síntomas
desapareciesen , el jefe del joven creyó que debería asistir a sesiones de
coaching con migo . Esas conversaciones nos permitieron empezar a desen
marañar cómo las presiones inmediatas de trabajo iban recogiendo y re
forzando presiones y ansiedades - tanto pasadas como actuales- de otras
partes de su vida. El coaching le ayudó a aprender a disociarse más, de
m odo que pudiera lidiar con las diversas cargas y presiones por separa
do y con más calma. Descubrió que ahora disponía de alguna posibilidad
acerca de cómo responder y cómo sentirse.
Cuando te asocias a emocion es que amen azan con aplastarte , existen
implicaciones para otras personas , así como para ti. Puedes reaccionar de
manera extrema, o incluso inapropiada, con respecto a lo que sucede, y al

hacerlo crear una situación toda\i a más difícil. Aunque «sepas» que la si
tuación pasará, o que puedes hacerle frente, esa información será de es
casa ayuda para ayudarte a que la sensación remita. A pesar de sentirte
eufórico, lleno de deleite, igualmente podrías estar «aislado» del «mundo
real», aunque probablemente la gente se preocuparía menos por ti.
Estar disociado
La disociación emocional significa separarse o dar un paso atrás respecto
a las sensaciones, y cuando esas sensaciones son desagradables, pueden
convertirse en una herramienta de supervivencia tan esencial como enri
quecedora es su contraria.
Conozco ese tipo de personas [... ] Se lo piensan todo, piensan lo que

sienten. Pero si sólo piensas, no Le sientes tan mal. En lo más profun
do no hay más que verdadera alegría. Saben lo que tendrían que pen
sar si alguien les jugase una mala pasada, pero no saben qué sentiría
el pobre bobo porque ellas no sienten .
MARGERY ALLINGHAM, More Work for the Undertaker, p. 146
Ventajas
Las personas que por lo general han de lidiar con situaciones angustiosas
-por ejemplo, enfermedades o accidentes- suelen desarrollar una forma
de disociación. La formación profesional y el entorno (incluyendo el uso de
equipo e indumentaria), el lenguaje clínico y los procedimientos imper
sonales o rutinarios ayudan a personas como médicos, asistentes sociales,
equipos de primeros auxilios, bomberos, policías y psicoterapeutas, a po
ner cierta distancia entre sus propias sensaciones y la angustia potencial
inherente a tener que tratar con la enfermedad, los accidentes, los trau
mas y la muerte . Se apartan de la emoción, se disocian. La disociación
implica que no se dejan atrapar en los sentimientos de pacien tes o víctimas.
La disociación les permite permanecer sosegados, de manera que puedan
78 TRANSFORMA TU CEREBRO CO 1 PNL
utilizar sus capacidades profesionales para ayudar a las personas angustia

das, sufrientes, desamparadas, asustadas o agonizantes. Cuando alguien
está h erid o, enfermo o angustiado, por lo general suele sentirse mejor
si el que le ayuda (un amigo, un médico, un terapeuta o un abogado, por
ejemplo) está disociado: la víctima se relajará mejor sabiendo que alguien
mantiene la calma y controla la situación.
La disociación es una respuesta humana natural que puede evolucio
nar a partir de la experiencia, pudiendo también aprenderse. Las personas
que tienen algo importante o emocionante que hacer, por lo general no
consideran los dolores y molestias físicas, o ni siquiera las heridas, mien
tras están en ello. La mayoría de los padres que han sentido angustia a la
hora de hacer lo.mejor que han podido con su primer hijo a veces se han
dado cuenta de que se preocupaban demasiado o eran sobreprotectores.
No obstante, al final tienden a descubrir que su bebé es más robusto de
lo que al principio creyeron. Este conocimiento suele aprovecharse con los
h ijos posteriores, de manera que no se preocupan o angustian con tanta
facilidad. ¡Echan mano de un trapo húmedo, la crema bactericida, el es
paradrapo, el termómetro, el remedio casero o la enciclopedia médica fa
miliar en lugar de salir disparados hacia el servicio de Urgencias! Alguien
con un problema físico crónico puede aprender a disociarse de su inco
modidad (incluso del dolor), y también de la frustración y la rabia que
esto podría causarle. La familiaridad los ha empujado a elegir disociarse
de esos aspectos de su corporeidad.
Las personas que han sufrido un trauma importante, sobre todo si ha
sido prolongado o repetido, a veces aprenden a disociarse como mane
ra de escapar del dolor emocional. Otras que han soportado un prolon
gado dolor físico también pueden aprender a disociarse de él hasta cierto
punto. A veces se refieren a ello como estar «observándome a mí mismo
a distancia» .
Desventajas
Disociarse de situaciones que de otro modo pudieran evocar emociones
intensas depende de poder disponer de algún lugar en la cabeza al que
dirigirse. Puede ser un proceso bastante complejo. Los profesionales de la
atención sanitaria entrarán en su sensación profesional de identidad: man
tendrán un intenso sentido de separación con resp ecto al dolor o sufri
¿Hasta qué punlo eres emotivo? 79
miento que los rodea . Eso podría aprenderse en principio como parte de
su formación, pero es probable que con el Liempo se comriena en una res
puesta automálica que sucede de manera basLante inconsciente.
Si alguien se disocia de Lu angustia, tal vez sientas que no muestra
mucha empatía, que no se LOma tus sentimienLos en serio, o incluso que
te Lrata con condescendencia.
La desventaja de disociarse de la sensación física es que corres el ries
go de ignorar sensaciones en las que deberías fijarte. Los deponistas pue
den lesionarse a menudo por exigir demasiado rendimiemo físico a sus
cuerpos. Como dan tanta importancia al entrenamiento y a la mejora de
resulLados, intenLarán disLanciarse de la incomodidad física, el estrés y el
dolor, en su propio perjuicio.
En otras palabras, la \'enlaja a corto plazo de la disociación también
implica una desvenraja potencial a largo plazo. Llevada al extremo , podría
significar que ignoras las sensaciones -tanto emocionales como físicas
que sería mejor respetar y contesLar.
Estar asociado o disociado no siempre es una simple cuestión de «está

bien asociarse a las cosas buenas, y es mejor disociarse de las cosas tristes
o desagradables». En la vida cotidiana, tener claro si la respuesLa con la
que cuentas es útil, apropiada o limitadora, es lo que de verdad importa.
Comprender a otras personas

Estamos acostumbrados a LOmar la Lemperatura emocional de aquellos
que nos rodean, a veces incluso sin pensar conscientememe en ello; y a
cómo utilizamos esa información para ayudarnos a crear una imagen acer
ca de si puede confiarse en ellos (y por qué), a fin de predecir sus res
puestas y crear estrategias para interactuar con ellos. La geme podría con
siderar que alguien que está asociado la mayor parte del tiempo es «real»,
o está «vivo», o es «volátil»: se considera que son personas que van con
el corazón en la mano. Podrías pensar que sabes dónde te sitúas respecto
a ellos, pero ellos también pueden cambiar en cualquier momento. Y aun
que no cambien, alguien cuyas sensaciones están tan a flor de piel podría
no ser el tipo de persona al que acudirías en un momento de crisis, o en
busca de consejo, porque su respuesLa no dependería de tus necesidades
sino de cómo se encuentre ese día. Alguien que caracLerísticamente está
80 TRANSFORMA TU CEREBRO CON PN L
disociado, por otra parte, podría parecerte despreocupado o insensible,

aunque en realidad no sea así.
Cómo se desencadenan los estados corporales
A fin de poder gestionarte a ti mismo y a los demás de manera eficaz, te

ayudaría comprender cómo se desencadenan esos estados psicofísicos de
asociación y disociación. Tanto el estado asociado como el disociado pue
den ser inducidos por desencadenantes externos, llamados anclas.
Ancla. Un estímulo o desencadenante de un estado en particular. Las

anclas tienen una base sensorial: cualquier olor, visión, sonido, sabor
o sensación puede vincularse en la mente con un estado específico
como ansiedad, excitación, miedo o contemplación interior. Cuan
do el estímulo vuelve a ocurrir, inducirá el estado con el que se lo
asoció anteriormente.
Las anclas tienen mucho que ver en los traumas recurrentes, la ansie
dad y el miedo, pero también pueden formar igualmente parte del placer
y la excitación. Estar asociado y estar disociado se puede desencadenar
por anclas concretas, y también formar parte de la manera característica
de responder a la vida de una persona.
Cambio repentino de estado

Por otra parte, enfadarse, tranquilizarse o emocionarse no siempre viene
dado automáticamente por lo que sucede en ese momento. La mayoría de
las personas han experimentado en un momento u otro un súbito cambio
de estado. Un minuto antes te sentías más o menos contento, y pocos mi
nutos más tarde te das cuenta de que te sientes ligeramente chafado o in
cluso triste. ¿Qué ha pasado? También hay ocasiones en las que te sorpren
de no experimentar emociones intensas: por ejemplo, seguir tranquilo en
medio de una discusión familiar o en la oficina. ¿Cómo te las has apañado
para sentirte tan separado y remoto?
Aunque creas que los acontecimientos te sumergen directamente en
un estado emocional sin ningú n momento de pausa, lo cierto es que algo

im portante y potente se interpone entre el suceso y la respuesta . A fin de
crear o cambiar un estado psicofísico, es necesario un desencadenante,
llamado ancla en la PNL. Como sugiere la imagen , las anclas llevan cosas
sujetas: son como mecanismos vinculantes, fenómenos individuales que
conectan con recuerdos, sensaciones o respuestas particulares.
La conexión podría ser -y así es a menudo- bastante fortuita en lu
gar de lógica. Las características accesorias de una situación quedan regis
tradas inconscientemente como formando parte del todo , y más tarde ,
cualquiera de ellas puede actuar como ancla para precipitar sensaciones
similares a aquellas sentidas en la «primera ocasión» . Por ejemplo, una
canción que sonaba de fondo durante un encuentro especial puede conver
tirse en «nuestra canción», independientemente de su letra o ritmo. Una
prenda de vestir que llevabas cuando ganaste un partido crucial o cuan do
tuviste esa triunfal entrevista de trabaj o, luego podría parecerte qu e atrae
la buena suerte. Incluso aunque «sepas» que ponértela no tendrá ningún
efecto lógico en el resultado de pruebas o desafíos futuros, sigues eligiendo
llevarla como una especie de talismán que atrae el éxito. Y, claro que tiene
ese poder: de hecho influye en los resultados porque precisamente modi fi
ca tu estado, cambiando así la manera en que sientes y eres capaz de actuar.
Como psicoterapeuta, a menudo conozco a personas afectadas por
anclas humillantes o cruciales. También hay muchas anclas «buenas» . Para
la mayoría de las personas, los cumpleaños y aniversarios son anclas qu e
desencadenan sensaciones agradables, porque esas fechas están vincula
das con recuerdos felices en que nos miman, nos hacen sentir especiales
y recibimos regalos. Los primeros brotes verdes primaverales estimulan
a muchas personas a sentirse más animadas y alegres. La Navidad puede
ser un ancla muy potente, aunque no siempre agradable. Para algun os
puede anclar sensaciones de estrés, además - o incluso en lugar- de
emocionales.
Muchos escritores desencadenan deliberadamente sus propios esta
dos creativos a través de anclas incidentales facilitadas por algún objeto
en sus estudios o despachos. Entre los ejemplos está ordenar los lápices, a
los que se saca punta cada noche de cara al siguiente día de trabajo, o usar
cuadernos de colores concretos, cobertizos en el jardín carentes de distrac
ciones, o incluso un saco de dormir a fin de sentirse calientes y cómodos
mientras escriben.
82 TRANSFOR~\A TC CEREBRO CO::\ P::\L
Las anclas también pueden desencadenar estados disociados. El yo

profesional de enfermeras, policías y otros asistentes puede «conectarse»
gracias a anclas físicas como la indumentaria profesional, el lenguaje téc
nico y las anclas mentales de las expectativas manifiestas o implícitas de
otras personas. Para la mayoría de la gente, ir a trabajar es en sí mismo un
ancla, que activa una parte especializada de ellos mismos, en lugar de su
yo completo y complejo.
Asociación y disociación pueden ser estados muy útiles para responder a

los sucesos de la vida cuando se ajustan a las circunstancias y cuando ese
determinado estado enriquece tu experiencia en lugar de aplastarte, ago
tando tus energías o limitando tu capacidad para pensar y actuar eficaz
mente. La escritora de novela negra, Donna Leon, describe a su héroe y
su esposa como personajes que adoptan posturas contrastadas frente a las
emociones, aunque sus novelas dejan claro que en el contexto de su ma
trimonio suelen ser complementarias y enriquecedoras:
Paola por lo general opta por la ligereza y da un salto adelante, mientras

que él se siente mejor dando un paso atrás, separándose de la situación,
donde las cosas están menos iluminadas y así poder estudiarlas y ajus
tar su visión antes de decidir qué hacer.
WilfLil Behaviour (Malas artes), pp. 257-258
Reconocer qué es lo que ancla o desencadena esos dos estados, te ayu

dará a arreglártelas de una manera más eficaz de cara a las necesidades de
las situaciones en las que te encuentres. Entrenarte para observar a otras
personas de cerca puede ayudarte a identificar el momento preciso en que
un ancla o desencadenante las afecta. Por lo general será su expresión, su
postura o sus gestos, y muy a menudo incluso el color de su piel que cam
biará de inmediato. Si estás atento a los cambios, reflexiona acerca de lo
que podría haberlos causado. ¿Fue algo que dijiste' ¿Al cambiar de tema?
¿Había algo en segundo plano que pudiera haber captado su atención in
conscientemente y afectado la manera en que se sentían'
¿Hasta qué punlo eres emotivo? 83
Una vez que has notado un cambio, bastará con que lo comentes para
que resulte de ayuda. «Parece que te has quedado perplejo. ¿Quieres que lo
vuelva a explicar'», o: «Lo siento, ¿Le he molestado?» Al describir lo que
observas y reconocer que el cambio físico en la otra persona puede estar
reflejando un cambio en su estado, consigues que reflexione sobre sí mis
ma, que es algo que a su \'ez la ayudará a disociarse de las emociones (ne
gativas) que viste reflejarse en ella. Eso también puede suceder si comentas
cambios que podrían indicar que se está asociando a un estado más pla
centero: de hecho, tus comentarios sen'irán para reforzar ese nuevo estado.
Al leer esta sección, tal vez algunas partes de las descripciones Le den la
impresión de que Le describen más a ti que a los demás. A estas alturas,
es probable que ya hayas reconocido cuál es tu posición predeterminada
como principalmente asociado o disociado , o que también hayas descu
bierto que puedes ,·ariar dependiendo de las circunstancias. Tal vez te in
clines más hacia el extremo disociado del espectro en el trabajo, por ejem
plo, y más asociado cuando estás con la familia. Puede que estés muy
asociado cuando tomas parte en la práctica de un deporte competitivo o
haces algo como cocinar, ocuparte del jardín, escribir o pintar. Quizá te
podría resultar útil apuntar tu propio patrón de respuestas. Puedes em
pezar ahora con cualquier cosa que se te ocurra, y tal vez añadir a tu mi
ni perfil lo que se te ocurra en los próximos días o semanas.
EJERCICIO 1 ¿Tu opción predeterminada te ayuda

o te limita?
¿Te saca de quicio cuando vas conduciendo y alguien te pisa los talo
nes o se te cruza? Por muy justificada que pueda parecer tu respues
ta, lo cierto es que el que Le haya puesto tan furioso probablemente
quiere decir que estar tan asociado Le ha nublado el juicio. ¿Te resul
ta difícil soltarte y jugar durante un fin de semana o en vacaciones?
Si es así, tal vez Le sientas inhibido en Lu tiempo libre a causa preci
)io
samente de la disociación que te ayuda a concentrarte y a ser eficaz

en el trabajo.
l. ¿En qué situaciones sientes que tu estado encaja verdaderamente

con la situación y te ayuda a responder apropiadamente? Escribe
tus respuestas.
2. En otra columna, o en otra página, anota las situ aciones en las
que tu estado no te está haciendo ningún favor.
EJERCICIO 2 Cercanía y distancia
Utilizando la idea de cercanía y distancia, y tomando distintos ejem

plos de tu vida cotidiana, experimenta aumentando/disminuyendo
el nivel de tu asociación/disociación a fin de crear la mejor combina
ción en tre tu estado y lo que se requiere en la situación.
Asociación y disociación , como tod os los estad os psicofísicos,
son muy intensos físicamente, y esa es la razón por la que para
realizar este ejercicio podría ayudarte ponerte de p ie y moverte .
Resulta sorpren dente lo inmediato y potente que puede ser apren
der cu an do se torna tan físico . (Si n o puedes moverte con liber
tad, empieza imaginan do un espacio qu e conozcas bien , y en el que
puedas moverte sin trabas en cu alquier dirección: tal vez una habi
tación grande y despejada, o a lo largo de un sendero por un par
que tranquilo, o en un espacio público, y muévete también mental
mente.)
l. En un espacio abierto o relativamente despejado, imagina una

línea o continuo entre asociación por un lado y disociación por
el otro. Fijate dónde acaban los extremos. (Es probable que te des
cuenta de inmediato de qué extremo corresponde a cada estado.
En caso de duda, sitúalos en extremos opuestos.) Por el momen
to, apártate de la línea, pero manténte cerca, más o men os en un
punto a medio camino.
2. Piensa en una situación (laboral o no laboral) en la que sientas

que estás o estabas en un estado apropiado y efectivo. Dirígete de
inmediato hacia la línea y métete en ella, fijándote en dónde es
tás con respecto a cada extremo. (¡Probablemente ya no estés en
un punto medio!) Dedica unos momentos a reflexionar en este
experimento a fin de aprender cómo ese estado te ayudó, o ayu
da, a manejarla.
3. Sal de la línea otra vez y retoma tu posición intermedia.
4. A continuación piensa en otra situación en la que sientas que es
tás bien situado para gestionarla con eficacia. (Evita cualquier si
tuación que consideres que manejaste muy mal. Esas se abordan
mejor con ayudCJ. externa.)
5. Vuelve a entrar en la línea , en el lugar que te parezca más natu
ral. Es probable que estés más cerca de un extremo que del otro.
Fíjate en cómo te sientes, en ese punto, respecto a la situación.
6. Ahora da un par de pasos por la línea en dirección al extremo
opuesto. Te tornas más asociado, te das cuenta de que tus senti
mientos se implican más y son más intensos. Si te diriges hacia
una mayor disociación, descubrirás que tus respuestas se tornan
más impersonales y menos emocionales. También podrías fijar
te en que quieres acercarte incluso más al extremo desde el que
sueles operar (por ejemplo, para disfrutar de algo implicándote
más, o para estar más impasible y más impersonal acerca de otra
cosa). Deténte tras dar un par de pasos para evaluar la diferencia
obtenida. ¿Deseas ir más allá de este punto? Es posible que pre
fieras acostumbrarte a una ligera diferencia antes de seguir con
otra más grande. Siempre puedes repetir el ejercicio otro día o
en otra ocasión, y llevar tu aprendizaje más allá.
7. Sal de la línea y recupera tu posición intermedia. Escribe qué has
notado, y cualquier cosa que se te haya ocurrido acerca de qué
es lo que ancla tu antigua respuesta.
8. Si ese movimiento ha sido útil, ¿qué podría convertirse en unan
cla para tu nueva posición"? Vuelve a entrar en la línea, en la nue
va posición, permitiéndote notar cosas que pudieran servir como
ancla en el futuro.
86 TRA:--JSFORMA TU CEREBRO CO:-.: P~ L
9. Comprueba una nueva ancla fuera de la línea, sólo pensando en

ello. ¿Te sitúa inmediatamente en el estado que deseas? ¿Hace que
quieras volver a entrar en la línea, en el nuevo emplazamiento/
Entrar y salir del meta programa de la línea y cambiar deliberadamen

te de s itio en ella puede result~r muy iluminador y potente, tanto si tu
movimiento es imaginario como real. Sus efectos no se limitan a las in
tuiciones que Lienes mientras realizas el ejercicio, sin o que a menudo
pueden iniciar series de pensamientos que podrían fructificar más ade
lante .
Cómo lo hacen
Helen Vaughan, enfermera jefa
Mientras gestiono situaciones potencialmente angustiosas en el hos

pital, me cuido muy mucho de levantar barreras en la comunicación
adoptando una actitud demasiado «p rofesional» (los clichés no nos
sirven) . Observo en busca de claves en el lenguaje corporal y hago
caso al instinto (tocar o no tocar) . En algún lugar de la mente siem
pre está la pregunta: «¿Cómo me gustaría que me tratasen?» Invierto
tiempo en tratar de comunicarme, tanto a nivel superficial como p ro
fundo; por ejemplo, realizando llamadas telefónicas de seguimiento
a familiares de pacientes enfermos o agonizantes. Hablo/llamo por te
léfono siempre que surge un problema; los retrasos hacen que las cosas
se compliquen. Si consigues comunicar, enlazar (imagino un puente
o tender las manos) pronto, ya habrás creado una relación y aclarado
suposiciones que ya no tendrán que trabajarse, al mismo tiempo que
se hab rá comprendido un suceso/conversación complejos.
!\o malgasto energía en intentar ocultar mis emociones; no creo
que puedas mostrar empatía sin demostrar algo de emoción. Me con
centro -en ese momento en el tiempo- en mantener la calma/equi
librio (que pudiera reflejar tristeza en lugar de angustia, o desilusión
....._
en lugar de rabia), ofreciendo respuestas honradas (en lugar de tópi

cos sin sentido). Soy una esponja que puede absorber. Me disipo (¡me
escurro!) limpiando mis pensamientos más tarde; lejos de la situación
(en el coche con la música alta o corriendo con la música alta). De vez
en cuando, la esponja es en realidad un frágil huevo a punto de cas
carse. He intentado visualizarme transformando los pensamientos en
bolas de papel para tirarlos a la papelera, pero he descubierto una dis
tracción mejor visualizando un paseo por mi casa e imaginando los
cambios que haría si me tocase la lotería. Si eso falla, entonces echo
mano del brandy y un buen libro, )' me mero en la cama. j
7
¿Quién influye en tus criterios?
Nuestras opciones y decisiones son impulsadas, o dirigidas, por una sen

sación de lo que es co rrecto o apropiado. Algunas personas buscan una
autoridad fuera de ellas, otras miran en su interior. Siempre que tomas
una decisión que implica cierta clase de criterio valorativo, estás basándolo
en un razonamiento o creencia que tienes en la cabeza. Cada vez que pien
sas o dices cosas como «mejan>, «correcto», «bueno», «apropiado», «sa
bio» , «sensible», «conveniente» (o, desde luego, sus contrarios), te estás
remitiendo a una creencia implícita, tamo si eres consciente de su presen
cia o de estar remitiéndote a ella . Ese estándar básico es lo que te dirige.
¿Depender de ti o depender de los demás?
¿De dónde procede ese criterio implícito? ¿De quién es esa opinión a la
que haces referencia, o a la que re adhieres? ¿Buscas fuera de ti, o dentro,
los criterios sobre los que basar tus pensamientos y actos?
Mientras me formaba como terapeuta, uno de nuestros profesores nos
contó algo de sus últimos clientes y los temas con los que luchaban. Luego
nos pidió que barajásemos ideas sobre ellos: ¿qué haríamos en su lugar!
Cuando dudábamos y nos preguntábamos cómo responder, su instruc
ción característica era: «¡Rápido, rápido, pensad por vosotros mismos!»,
un mantra que me ha resultado muy útil a lo largo de los años. ¡Ahora me
doy cuenta de lo que significa porque encaja y rcfuerza mi propia auto
moli.vación! Pero si hubiera sido alguien que tendiese a mirar qué hacen
otros, o establecido procedimientos para b uscar respuestas, podría muy
bien haberme sentido angustiada e incluso abandonada por mi profesor
en lugar de energetizada y liberada .
A alguien que se mira a sí mismo en busca de orientación, se le des
cribe como estar «automotivado». Si buscas la orientación en otros, en
¿Quién influye en tus criterios? 89
tonces estás siendo «motivado externamente» o eres un «externomoti

vado». Que te «motiven externamente» o que seas «automotivado» no
depende de lo que hagas. Se trata más de cómo tomas la decisión de ha
cerlo. Una persona muy religiosa podría ser motivada externamente, tra
bajando con lealtad en el interior de una tradición histórica, o , por otra
parte, verse automotivada, hallando la satisfacción y el sentido al crear
nuevas vías para expresar y servir su visión religiosa.
Ser motivado externamente

Si te motivas externamente , una importante fuente de tu sentido de di
rección es lo que te han dicho explícitamente otras personas, sobre todo
adultos que fueron importantes para Li durante tu primera infancia y la
época de educación formal. Su poder, autoridad y conocimiento, su ma
yor experiencia de la vida, les otorgaba el «derecho» de darte normas, y
hacerte aceptar lo que decían. En tu vida cotidiana serán tus mentores in
ternos, guiando tus acciones, tus elecciones y decisiones, tanto si te das
cuenta como si no. Algunas de esas personas te acompañan en tus tareas
y rutinas cotidianas, desde cómo hierves el huevo que te tomas para de
sayunar, hasta cómo te organizas la jornada, así como en las elecciones
aparentemente más importantes que realizas sobre amigos, compañeros,
trabajos, pasatiempos y crianza de los hijos.
No sólo te influyen sus palabras. Lo que hacían y cómo lo hacían tam
bién está ahí en tu mente, constituyendo un interminable banco de referen
cia audio-visual-somático. A veces te sumerges en él deliberadamente:
¿qué habria pensado papá al respecto? Pero hay ocasiones en las que los años
de cercanía que compartisteis (o de antagonismo) te impelen a actuar de ese
modo en lugar de otro sin ni siquiera reflexionar acerca de qué te ha influido.
La influencia de las instituciones

No sólo nos guían las opiniones y actos de personas: instituciones como las
comunidades religiosas, oficios y profesiones, grupos sociales y grupos pa
ritarios también contribuyen a nuestro banco de referencia. jun tos, nos
proporcionan muchos de los criterios abstractos que utilizamos para dis
cernir y decidir. Algunas de esas agrupaciones son históricas: tradiciones
90 TRAN S fOR~lA TC CEREBRO CON Pl'L
religiosas, valores nacionales y tradiciones culturales que pueden remon

tarse a varios siglos, y que no obstante siguen teniendo una gran influencia
sobre nosotros en la actualidad.
Ventajas
Por lo general, si te motivas externameme, tendrás bastante clara la base

p ara tomar decisiones y actuar. Puedes muy bien contar con un profundo
sentido de las necesidades ajenas, que te lleve a ocuparte de ellas como
una prioridad más importante que satisfacer tus propias necesidades. U ob
tener gran satisfacción haciendo lo que entiendes que es correcto, sintién
dote apoyado por el ethos de roles, organizaciones e instituciones que
valoras , y disfrutar transmitiendo esos valores culturales y morales a los
demás. Dispones de un sentido acerca de cómo encajas, y probablemen
te de lo que importa en la vida. Te sientes cómodo en tu cultura y tu co
munidad. Podrías hallar satisfacción en un papel que implicase apoyar y
cuidar de los demás.
En situaciones de dificultad , desafío o conflicto, es posible que de
muestres una profunda sensación de apoyo por parte de tus «mentores»
interiores. Cuentas con alguien (o algo) a lo que dirigirte. Están literal
mente «contigo» y «dentro de ti» . Puedes aprovechar su sabiduría, capa
cidades y código de conducta para aumentar las tuyas o para que «hablen
por ti» . A veces incluso utilizarás sus palabras o actuarás de modo que
recordará el suyo.
Desventajas
¡Cuando tus autoridades entren en conflicto entre sí, puedes tener proble
mas graves! ¿Cómo las comparas o evalúas emre sí? Cuando sus precep
tos no parecen ajustarse a las necesidades de un mundo cambiante, ¿cómo
puedes saber qué enseñanza vale la pena seguir? Por su propia natura
leza, las voces arcaicas no están actualizadas, como recuerdo haber oído
deci r a mi padre (un pastor retirado). Afirmaba que las reglas de condue
la formuladas siglos antes de nuestra época para ser utilizadas por comu
nidades rurales aisladas no tenían por qué adaptarse bien a las compleji
dades urbanas de la vida del siglo xx. Eso significa que consideraba gran
parte de las enseñanzas de la Biblia como parábolas espirituales en lugar

de preceptos literales.
Si eres una persona motivada externamente y lo que quieres o lo que
necesitas h acer entra en conflicto con lo que sientes que deb erías hacer
o lo que es correcto, es probable que te estreses mucho. Tus intuiciones e
impulsos podrían no armonizarse necesariamente con tus creencias apren
didas. La ambición , el deseo sexual y los antagonismos instintivos no son
fácilmente controlables, aunque tus autoridades te digan que no cedas
a ellos.
Situar a los demás primero, o antes que tú, podría ser moralmente
«bueno», pero ¿qué vas a hacer con esa sensación incómoda que te dice
que estaría bien qu e alguien , alguna vez, te diese a ti la preferencia?
Te resulta difícil requ erir igualdad, por no hablar de darte prioridad
a ti mismo, ya que motivarse externamente puede resultar inn ecesaria
mente !imitador. Si actuas siguiendo tus propios deseos, quizá llegues a
sentirte tan culpable que eches a perder la experiencia.
Ser automotivado
Algunas personas se sienten much o más inclinadas a mirar hacia su inte

rior, hacia su propio yo, en busca de orientación. Puede dar la sensación de
que ese tipo de personas no necesitan ninguna confirmación externa, pues
confían en su propio criterio, teniendo muy claro lo que quieren o necesi
tan hacer. No parecen dirigidas por otros, sólo por una sensación interna
de valor y prop ósito. En una ocasión escuché a una colega describiendo a
otra como «despiadada» , sólo porque había dicho al principio de una reu
nión que debía ceñirse estrictamente al tiempo establecido, debido a que
había quedado con la canguro de su hijo, y luego insistió en mantener la
discusión rriuy centrada y resuelta . ¡Realmente estaba autom otivada!
Los exploradores, visionarios, empresarios e inventores pueden estar
todos automotivados. Las personas automotivadas pueden ser extroverti
das o introvertidas. El desempeño social no es el factor decisivo; se trata
más bien de que están impulsadas o motivadas por algo interno en lugar
de por la influencia o las opiniones de los demás .
Quizá seas extrovertido en la manera en que te relacionas con los de
más, o bien una persona sosegada y reservada.
Ventajas
Rara vez hallarás dificultades a la hora de tomar decisiones, porque instin
tivamente sabes lo que quieres o necesitas hacer. Incluso cuando debates
los méritos de varias opciones posibles, como discutes tanto contigo como
interiormente , sólo tienes que satisfacerte a ti mismo . Eso puede aplicarse
tanto a tu propósito definido en la vida, como a los placeres, gustos y de
leües que la vida te ponga por delante.
Puedes disfrutar de una sensación de independencia, o incluso consi
derarte un espíritu libre. Es probable que disfrutes siendo innovador, van
guardista, y no necesites apoyarte en los demás para saber qué tienes que
hacer. No necesitas las opiniones de otras personas para ratificar las ac
ciones que eliges, y probablemente disfrutas trabajando solo.
Desventajas
Tener claro lo que crees y lo que quieres no implica que automáticamen
te los demás acepten tus ideas o aprueben tus actos. De hecho, podrían
considerarte terco o egoísta . Eso puede suceder incluso cuando te esfuer
zas por alcanzar una meta que no es autogratificante. ¿Qué te da derecho
a determinar cómo deben hacerse las cosas? Aunque los demás podrían
estar de acuerdo con algo que propongas, tu sentido de la oportu nidad
quizá no coincida con el suyo, sintiendo que los empujas precipitadamen
te , que los coaccionas o intimidas o que no los escuchas. Por ello , tanto
en la familia como en la vida organizativa, podrías verte aislado, compro
metido, sin el apoyo que pudieras necesitar a fin de impulsar tus ideas
hacia delante.
Ser un solitario a veces puede hacerte sentir solo. No necesitar trabajar
con los demás te puede, en ocasiones, hacer sentir aislado. Si has de tra
bajar en equipo, puedes sentirte como un pulpo en un garaje.
¿Encajas en esas descripciones' Tal vez seas un adolescente, atrapado en

tre aceptar los valores que aprendiste en casa y el colegio, o descubrir tus
propios valores para las cosas. Tal vez tengas una carrera profesional es
¿Quién influye en tus crite1ios? 93
tablecida y ahora te preguntes si vale la pena dedicar el resto de tu vida

laboral a esos valores. Tal vez te hayan despedido del trabajo o acabes de
ver cómo se iba de casa el último de tus hijos. Probablemente h abrás deci
dido más o menos a qué extremo del espectro del metaprograma pertene
ces de manera natural. Una forma de explorarlo con más detenimiento es
seguir las conversaciones (incluso discusiones) que tienen lugar en el in
terior de tu cabeza. La PNL las llama tu «diálogo interno».
Diálogo interno. Son las conversaciones interiores que mantenemos.

Pueden implicar diversas partes de nosotros mismos en conversacio
nes/conflictos entre sí, así como conversaciones entre nosotros mis
mos y las personas amadas. El contenido puede incluir intercambios
tanto repetidos como imaginados.
El diálogo interno tiene una enorme influencia, precisamente porque

a menudo somos inconscientes de él. Se trata de otro filtro que radica
entre nosotros y lo que pensamos como «realidacl». No ob stante, en el
mismo proceso de filtrar la realidad también actúa para dar forma a
esa realidad, porque causa o refuerza sensaciones, aclara argumentos e
insta a ciertas acciones en lugar de otras. El diálogo interno tiene lugar
todo el tiempo y, una vez que aprendemos a escucharlo, también puede
ayudarnos a comprender de dónde procede nuestro sentido de direc
ción. En otras palabras, el diálogo interno es algo que todo el mundo ex
perimenta.
Nuestro diálogo interno es «transparente» para nosotros de forma pa
recida a un ordenador personal: solemos ser inconscientes de su funcio
namiento mientras ocurre, y a menudo también después.
Si nuestro diálogo interno está basado en la suposición de que las
cosas son duras, difíciles o que requieren de cualidades de las que care
cemos, eso ayudará a preparar el terreno para poder gestionar nuestras
vidas. Pero si se basa en una dependencia externomotivada en procedi
mientos y en otras personas, nos resultará difícil, por no decir imposible,
actuar de manera independiente . Y si lo hace en un sentido automotivado
de p rop ósito y misión, podríamos vernos ideando n uevos métodos o so
lucionando problemas ... O encontrando una oposición que no esperába
mos ni para la que estábamos preparados.
94 TRANSFOR:-..tA TlJ CEREBRO CO:'\ PNI.
¿Qué tipo de cosas se dicen en el interior de tu cabeza, y qué voz las

dice? ¿Está tu diálogo interno poblado de un «reparto de miles de perso
najes» de tu vida, tanto del pasado como del presente? Cuando dejas de
prestar atención, a veces puedes captar el tono ele una voz recordada, pro
nunciando 'frases que puedes haber escuchado una y otra vez hasta que
se han convertido en parte de tu propio «guión». ¿Te apoya esa \'OZ me
diante un enfoque de la vicia automolivado o externomotivado7 ¿Se trata
de un apoyo pertinente, o útil, en tus actuales circunstancias7
En la PNL hay un concepto interesante y útil: que el lenguaje no sólo
comunica los mensajes inmediatos y obvios, sino también los «metamen
sajes» -mensajes que nos dicen simultáneamente algo que está por enci
ma y más allá del contenido evidente de lo que se dice-, y esto es espe
cialmente verdad a propósito del diálogo interno.
Metamensaje. Se trata de un mensaje que va más allá de la literali

dad de lo que se está diciendo, ofreciendo tanto un comentario me
tafórico sobre ello o un mensaje a un nivel elevado o profundo (que
va más allá de las palabras) .
El metamensaje del mantra de mi profesor de terapia, «pensad por

vosotros mismos», es que incluso en la emoción del momento, cuando
podrías n o tener tiempo para pensar lógicamente, has de confiar en tus
instintos para decirte lo que es correcto. No necesitas «saben> intelectual
mente; no necesitas seguir un guión; puedes improvisar apropiadamen
te y con seguridad . Por ello, este puede ser un mensaje muy capacitador
para una persona amomoti.vada, sobre todo cuando no la apabulla la pre
sión . Por otra parte, alguien que está externamente motivado, podría con
siderarlo alarmante y desmoralizante, cosa que ahora comprendo. Ese tipo
de persona es probable que llegara a pensar algo como : ¿Cómo pLLedo ha
cer lo correcto a menos qi1e sepa de antemano qué es lo correcto?
Gran parte del diálogo interno que mantenernos puede conlle\'ar im
portantes metamensajes. Uno de mis clientes, dubitativo y con falta de
confianza durante la mayor parte de su vida de adulto, acabó recordando
lo que solía repetir su padre: «Nunca te presentes como voluntario» . La
reticencia que a su padre le resultó útil de recluta en el ejérci to (donde
presentarse voluntario puede implicar más trabajo o más peligro) fue el
¿Quién influye en tus crite1ios? 95
origen del metamensaje incapacitador para su hijo, en el sentido de que

tomar cualquier iniciativa sería ponerse en peligro. Como el mensaje ope
raba a un nivel elevado (mela), mi cliente no era consciente de sus efectos,
aunque recordaba las palabras exactas. ¿Te retransmite tu diálogo interno
metamensajes? ¿Cuáles son sus efectos?
Estas preguntas que aparecen a continuación, y que puedes hacerte a
ti mismo, conseguirán hacer más consciente tu diálogo interno:
l. ¿Qué voces recibo en mis frecuencias interiores?

2. ¿Qué metamensajes obtengo de los demás?; ¿me capacitan o limitan?
3. ¿Siguen siendo esos mensajes pertinentes para mí y para mi vida actual?
4. ¿Cómo reconozco mi propia voz?
5. ¿Qué influencia tienen las voces de otras personas comparadas con la
mía propia?
6. ¿Qué proporción de mi diálogo interno se ocupa de lo que debería o
no debería hacer7
7. ¿Qué proporción se ocupa de discusiones y conflictos?
8. ¿Qué proporción es estimulante, liberadora o creativa?
9. ¿Qué proporción es autocrítica?
10. ¿Qué proporción es autoalentadora?
11. ¿Qué luz vierten mis respuestas en la medida en que soy auto o ex
ternomotivado7

La PNL pretende ayudarnos a disponer de más opciones de las que tene
mos de entrada, así que las columnas opuestas que aparecen abajo em
piezan con cómo es probable que tu opción predeterminada opere, y lue
go te enseñan cómo podrías ampliar o sumar a tu gama.
Si te motivas externamente Si eres automotivado
Comprendes que los demás ven A menudo no te paras a sopesar cómo

las cosas de manera distinta que tú. ven los demás las cosas.
Ahora consúltate más a Li mismo y Ahora imagínate a ti mismo en
da más importancia a tus prioridades. su lugar.
Continúa en la página siguiente )o
96 TRA:\SFOR~I,\ TLJ CEREBRO CO:\ l''-:l
Si te motivas externamente Si eres automotivado

Recuérdate que las opiniones Cuando los demás reaccionan
de los demás no son más o menos a lo que dices o haces, pregúntat e
verdaderas que las tuyas. qué te dice eso acerca de cómo chocas
con ellos
Cuando lu cabeza diga «Sí», Cuando quieras tirar para delante
comprueba si tu cuerpo está con algo, pregúntate si hay algo más
e.le acuerdo. que deberías considerar.
Saber cómo están las cosas entre tú y el resto del mundo Le permite
ser más ílexible y realizar elecciones más informadas.
Al valorar el peso relativo que pudieras conceder a distintas opinio
nes, no estás buscando ningún tipo de «equilibrio» mítico entre ellas. Lo
que intentas es saber qué tipo de relación entre la motivación interna y la
externa es apropiada o útil en esas circunstancias. No buscas un compro
miso, pues demasiado a menudo «comprometerse» significa perder algo.
Sólo estableciendo algún tipo de relación entre fuemes de dirección
internas y externas puedes funcionar de manera eficaz en el mundo. Fun
cionar desde cualquiera de estos dos extremos probablemente provocaría
una rupLura en las comunicaciones, o una disminución de su eficacia. Eso
saca a relucir la noción de coste . Si eres automotivado, aceptar tu «mi
sión » ten drá sus costes para quienes te rodeen, aunque esa misión sea
altruista. Tamo si eres un profeLa, un direcLor general o un maesLro inspi
rador, segui r LU camino tendrá probablemente su coste en cuanto a rela
ciones personales, agotamien~o físico, cosas mundanas o el tiempo en que
podrás disfrutarlas. Si, por otra parte, estás motivado externamente, se
guir tu camino tendrá costes diferentes. El progreso profesional, el tiem
po recreativo, el espacio personal, el cuidado de uno mismo y el auto
mantenimiento pueden verse comprometidos, sacrificados o restringidos
en nombre de imperativos morales o de necesidades ajenas.
Siempre está el coste de cómo operamos. Al ser conscientes de nues
tra opción predeterminada en el continuo auto/externomotivado, tene
mos la oportun idad de calcular el coste tanto para nosotros como para los
demás en relación a los ben eficios. Y lo que tal vez sea más importante ,
nos abrimos a la posibilidad de maniobrar en ese con tinuo en relación
con la naturaleza y las demandas de la propia situación .
¿Quién influye en tus oiterios? 97
EJERCICIO l Deténte, mira y escucha
Cuando a los niños les enseñan a cruzar la calle con seguridad, se les
suele decir que se detengan, miren y escuchen. Esta sencilla regla ge
neral puede ayudarnos a evitar los escollos de nuestra motivación ex
terna o interna. Nos recuerda que estemos al tanto del peligro; en este
caso, los peligros forman parte de la manera en que abordamos las
cosas de forma natural. La gente automotivada corre el riesgo de saltar
antes de mirar. Los motivados externamente tienden a decir sí sin pre
guntarse si deberían decir no (o, tal vez, «preferiría»). ¡La manera más
sencilla de empezar a crear Lu flexibilidad imerno-externa es dar prio
ridad a una pausa momentánea antes de actuar o abrir la boca! Es es
pecialmente aplicable cuando lo que estás a punto de hacer es acceder,
disentir u ofrecer tu opinión. Haz una pausa antes de comprometerte.
l. Respira ... literalmente. Hacen falta unos pocos segundos, lo que

te proporciona un tiempo precioso para pensar.
2. Recuérdate tu opción predeterminada y. cómo puede estar diri
giéndote.
3. Imagina durante un breve momento cómo actuarías y qué dirías
si llegases del extremo opuesto del espectro. ¿Qué sucedería en
tonces?
4. Podrías darte cuenta de que ahora tienes una idea algo distinta
acerca de qué hacer. Si n o estás seguro, concédete más tiempo
para pensar. Si hay más personas implicadas, tal vez necesites de
cir que quieres disponer de más tiempo para pensar antes de co
municarles tu decisión u opinión.
EJERCICIO 2 Encontrar a tus mentores
Si te motivas externamente, es muy probable que ya hayas identificado

a tus mentores más importantes. No obstante , a veces podrías estar
~
indebidamente iníluido por ellos, o correr el peligro de funcionar si

guiendo normas y preceptos que están caducados. Las personas cu
yos padres vivieron durante la Depresión y la Segunda Guerra Mun
dial, por ejemplo, probablemente adoptaron la vi.da sencilla y frugal de
sus padres y sus angustias acerca del futuro. Tal vez están limitán
dose a sí mismas actuando así incluso durante épocas de expansión y
prosperidad. Ahora que el clima económico ha vuelto a cambiar, las
opiniones y los valores expansionistas que antaño parecían apropiados
necesiLan ser analizados de nuevo. Comprueba lo apropiados y perti
nentes que son tus mentores para tu situación y necesidades acLuales.
Si eres auLomolivado e inconsciente de estar considerablemente
iníluido por otros, podrías en realidad estar pasando por alto el apoyo
y la inspiración que tanto podrían ayudarte. Cuando estás bajo presión
o has de tomar decisiones, los mentores internos pueden apoyarte,
aconsejarte y salvarte del tipo de errores que tiendes a cometer. ¿Cómo
puede conseguir tanto algo que sólo es una idea en tu cabeza? Cuan
do interiorizamos a una persona o una organización, incorporamos
no sólo lo que hicieron o dtjeron realmente, sino aquello que repre
sentan. Eso significa que contamos con alguna idea acerca de cómo
reaccionarían y de lo que nos aconsejarían, incluso en una situación
nueva o imprevista . Extrapolamos de lo conocido a lo desconocido.
Hace algunos años, un colega y yo íbamos a asistir a una reunión
en la que sabíamos que tendríamos que enfrentarnos a difíciles y de
licadas negociaciones. Mientras caminaba para llegar al tren, me pre
gunté a quién me gustaría tener a mi lado en esa reunión: ¿qué capa
cidades y presencia me ayudarían de manera más eficaz? Una de las
personas que me «acompañó» fue mi formador de PNL, un estratega
muy hábil y un líder estimulante. Otra fue mi padre, aunque lleva
ba muchos años muerto. Pero su fe en mí fue (y es) una piedra angu
lar de mi autoconfianza. La tercera fue mi hija pequeña que, incluso
entonces, siempre me animaba en todo lo que hacía. ¡No es de extra
ñar que mi colega y yo tuviésemos éxito en las negociaciones!
l. ¿Qué tipo de apoyo o consejo te ayudaría a tomar tu decisión o

actuar eficazmente 7
2. ¿A quién conoces, o de quién has oído hablar, que ejemplifique la

información o las cualidades personales que necesitas? El «Cono
cimiento» no tiene que ser de primera mano. Una figura histórica
o un personaje de la literatura pueden ser un mentor tan efecti
vo como alguien real o que conozcas. ¡La «realidad» y el «saber»
están en tu mente!
3. Tómate unos instantes para invocar a esa persona en tu mente de
la manera más completa y amplia que puedas . Descubrirás que
al hacerlo empiezas a tener la sensación de cómo percibirian la
situación en la que te hallas y cómo actuarían. No te desanimes
si no puedes obtener una idea clara de inmediato. Es probable
que sientas su apoyo y te beneficies de su orientación momento
a momento al ir pasando por la situación.
EJERCICIO 3 Consultarte a ti mismo
En este ejercicio confiarás en la sabiduría de tu cuerpo y la aumenta

rás . Tanto si estás motivado interior como exteriormente en lo refe
rente a valores , puedes invocar otra fu ente muy importante de in
formación para comprobar lo apropiado de tus respuestas e ideas. Se
trata del lenguaje de tu cuerpo. Lo llamo «la sabiduría somática» , por
que tus «sensaciones viscerales» y reacciones musculares inmediatas
ante las cosas no se filtran a través de tu procesado consciente. No
«decides» fruncir el ceño cuando te quedas perplejo o cuando desa
pruebas algo ... Sólo sucede. No decides rascarte o estirarte cuando te
aburres, ni tampoco bostezar o que tus párpados se cierren. Son las
manifestaciones físicas de lo que sucede en tu interior, tanto si eres
como si no eres consciente de ellas .
Si estás motivado externamente, aprender a observar el lenguaje
del cuerpo es una manera estupenda de aprovechar un tipo distinto
de conocimiento, que puede prop orcionarte un útil contrapeso de
los preceptos que has interiorizado procedentes de fuera de ti. Las
respuestas somáticas (lenguaje corporal) suelen ser inmediatas, y si
......
son contrarias a lo que consideras que deberías hacer o sentir, pue

den estar diciéndote que seguir adelante sin más podría derivar en
problemas más adelante.
1. Antes de decir sí o no, comprueba cómo reacciona tu cuerpo a

lo que te proponen. ¿Te sientes físicamente cómodo? ¿O te sien
tes algo más tenso, irritable , enfadado o triste? ¿Qué te dicen tus
respuestas?
2. Si eres automotivado, las respuestas somáticas de otras personas
te proporcionarán valiosas informaciones, equilibrando tus limi
taciones y ayudándote a anticipar mejor los efectos que pudieran
tener tus palabras y actos.
3. Cuando hablas en una reunión o en una conversación, observa a
las otras personas presentes. ¿Qué dicen sus expresiones? ¿Es
tán quietas o se mueven' ¿Qué tipo de inmovilidad mantienen'
¿Qué tipo de movimiento hacen? Si no estás seguro, comunícales
lo que ves, y comprueba lo que significa para ellas: «Pareces per
plejo. ¿Quieres que lo repita de nuevo?», o: «Estás frunciendo el
ceño. ¿Significa eso que no te gusta mi sugerencia?»
Cómo lo hacen
Nikki Green, profesor
Obtengo un gran placer al ayudar a otros a aprender. Tengo muy cla

ro qué principios y valores subyacen a lo que enseño, y la manera en
que se remontan al pasado las raíces de los temas que doy No obs
tante, sé que cada persona a la que enseño ha de experimentar por sí
misma lo que eso podría significar para ella y cómo ese tema puede
enriquecer su vida. Mi satisfacción radica en ayudarla a encontrar la
manera de conseguirlo. Enseñar me llena y enriquece, y al mismo
tiempo es totalmente desinteresado .
8
¿Qué te motiva?
La m otivación es energía, y la energía siempre es direccional. Puede diri

girse a evitar lo que no se desea o a moverse hacia lo deseado. La en ergía
potencial de ambos tipos de motivación es la misma: lo que ocurre es que
la energía empleada impulsa en direcciones opuestas.
Estar motivado por «alejarse de» o por «ir hacia»
¿Qué nos hace actuar? Algunas acciones tienen por objeto evitar conse
cuencias desagradables, como que te regañen, te descubran, sen tir dolor,
encontrarnos al margen de la ley o recibir la visita del recaudador de im
puestos, pasar una vejez mísera, etc. Otras están destinadas a lograr me
tas y cosas apetecibles: una casa más grande, un trabajo mejor, una vida
más interesante, una jubilación cómoda, reconocimiento o una relación
satisfactoria. A primera vista, pensarás que todo el mundo q uiere evitar las
cosas de la primera lista, y que lo que todos querrían serían las cosas de
la segunda. Pero eso n o es lo que sucede en la vida. Algunas personas di
rigen sus energías a evitar antes que a satisfacer (de hecho, extraen satis
facción del éxito de haber evitado algo), mientras que otras se concentran
en lo que las atrae, aunque eso implique hacer caso omiso de algunos de
sus p osibles riesgos . Esos son los extremos de un metaprograma que ayu
da a orientar nuestras acciones para «alejarnos de» o a «ir hacia».
¿Hacia dónde ir?

Las decisiones ayudan a crear el tipo de cultura que prefieres. De h e
cho, las decisiones crean una relación entre ti y tu futuro . Comprender lo
qu e motiva tu proceso de decisión puede ser el principio de con seguir que
esa relación sea más efectiva y enriquecedora .
102 TRANS FORMA TU CEREBRO CON PNL
Algunas cosas atraen a la mayoría de las personas. Algunas cosas re

pelerán a otras. Pero la toma de decisiones es algo más complejo que todo
eso: es como si distintos individuos generalmente sintiesen una u otra
clase de energía con más fuerza , casi con independencia de lo que está en
juego.
Persuasión sutil o no tan sutil

Los publi.cistas, los persuasivos por excelencia, saben cómo funciona la
motivación. Siempre que abres una revista o catálogo, alguien está inten
tando influir en las decisiones que realizas ponderando la manera en que
te presentan la información. Aquí tienes dos ejemplos.
«Tu tiempo, tu historia ... Explícala a tu manera.» (relojes Pulsar)

hacia
«Combate los 7 signos visibles del envejecimiento.» (Olay)

alejarse de
Los publicistas pretenden alinearte con su producto, de manera que la

decisión de comprar te parezca natural y apropiada. ¿Cómo lo consiguen?
No sólo atrayendo tu atención hacia los méritos de sus productos, sino
mediante su presentación tendenciosa, y teniendo en cuenta la manera
en la que tomas decisiones.
Si das un rápido vistazo a los anuncios que aparecen en el periódico,
en las revistas o en los catálogos, comprenderás enseguida que algunos
anuncios sofisticados no sólo intentan aprovechar ese tipo de motivación,
sino asegurarse de que llegan a todos los lectores ofreciendo un anzuelo
de dos tipos:
«Nos negamos a permitir que las superficies duras perjudiquen
su espalda. Y sí estamos de acuerdo con el calzado que la protege.»
(MBT, el antizapato)
«Cómo "hacerse verde" puede ahorrarle dinero ... »
(revista Veredict)
«Doble su dinero en la tienda ahora.» (Tesco)
¿Qué te motiva? 103
Mientras lo leías, ¿eras más consciente de los elementos atrayentes

- protegerte la espalda, ahorrar dinero, conseguir más por tu dinero
º de los repelentes: riesgo de dañarte la espalda, peligro de calentamiento
global, aumento del coste de la vida? Cuand o ves anuncios, ¿qué enfoque
te incita a comprar?
Mirar más de cerca

Es muy importante que no caigamos en la trampa de pensar que «ir hacia»
es automáticamente mejor porque es positivo, o que «alejarse de» es auto
máticamente negativo y contrario a la vida. Las palab ras «positivo» y «ne
gativo» empañan la cuestión porque han adquirido una carga negativa.
Los términ os «alejarse de» e «ir hacia» carecen de esa carga negativa, y en
lugar de ello nos permile considerar los verdaderos temas: qué es apro
piado, qué es útil, y cuáles son las consecuencias de la manera en que
nuestra energía tiende a moverse. Positivo sólo es correcto en las circuns
tancias adecuadas, porque tamb ién puede frenar decisiones apresuradas,
impulsos imprudentes y palabras que nunca deberían haberse pronun
ciado. Por otra parte, lo negativo puede salvarnos de nosotros mismos, de
la ley, de decisiones insensatas y de accidentes fatales. ¡Ninguna de ellas
tiene una carga valorativa intrínseca!
He trabajado de coach con much os profesionales que trabaj an por
cuen ta propia. Todos necesitan mantener registros de contabilidad, y am
bos tipos de motivación pueden inducirlos a hacerlo: una motivación «ale
jarse de» puede alertar a alguien de las posibilidades de una inspección
tributaria (así que mejor llevar una contabilidad clara), mientras que una
motivación «ir hacia» haría hincapié en que llevar una con tabilidad trans
parente forma parte de ser un buen profesional.
Ser «hacia» (motivado por la atracción)
Las personas «hacia» son abejas: disfrutan buscando las cosas buenas (bue
nas para ellas, claro). Cada día tienen sus momentos emocionantes. Man
tener expectativas es una de las características principales de la persona
«hacia». Incluso las cosas más pequeñas pueden ofrecer su cuota de es
peranza. Si cuentas con una motivación «hacia» y eres una persona «en
104 TRANSFORM.r\ TU CEREBRO CO'.' P1'L
el tiempo» (véase capítulo 5), es probable que te sientas atraído hacia de
leites y recompensas inmediatas. Si eres una persona «a través del tiem
po», una motivación «hacia» podría ayudarte a emprender proyectos a
largo plazo y alcanzar objetivos en el futuro .
Ventajas
La vida puede ser muy emocionante casi todo el tiempo, porque buscas
automáticamente algo interesante, placeres y estímulos. Todos los días cuen
tan con su cuota potencial de cosas que hacen que tengas expectativas:
«¿Qué puedo comer hoy?», puede ser una elección "tan placentera como
decidir ir a ver a un amigo, sacar entradas para el teatro o enterarte de
los detalles de un trabajo potencial, o bien saber más cosas sobre una casa
o coche que pudiera interesarte comprar.
Disfrutas con frecuencia de la sensación de realización. Cualquier
cosa que quieres y consigues, por pequeña que sea, puede potencialmen
te reportarte mucha satisfacción.
Las cosas nuevas y distintas parecen muy vívidas, porque prometen
mejorar la vida. Siempre andas buscando mejoras y refinamientos. Eso no
significa necesariamente que estés insatisfecho, sólo que operas desde una
creencia básica de que lo mejor está todavía por llegar. Cuando crees en
contrarlas, obtienes una descarga de excitación. Completar tareas puede
resultarte muy fácil si quieres hacer algo, porque antes incluso de em
pezar te imaginarás la satisfacción que obtendrás al acabar: este «futuro
convincente» actúa como un potente incentivo tanto para iniciar un pro
yecto como para finalizarlo .
Futuros convincentes Es un término de PNL para indicar algo ima

ginado en el presente de manera tan vívida y realista que te impele
inexorablemente a hacer que suceda en el futuro . Los futuros con
vin centes pueden ser positivos, como en el caso de las personas que
tienen un sueño y se esfuerzan por alcanzarlo, o negativos, como en
el caso de aquellos cuyo miedo a que suceda algo acaba contribuyen
do a que ocurra.
Podemos crear futuros convincentes de manera deliberada ima
)1-
ginando nuestra meta o sueño con detalles realistas, implicando a to

dos nuestros sentidos (vista, oído, experiencia física y emocional, ol
fato y gusto) a fin de aumentar sus atractivos. Si queremos hacer que
algo parezca menos atractivo, hemos de «Simplifican> sus elementos
sensoriales más convincentes; por ejemplo, imaginarlo en blanco y
negro en lugar de en color, imaginarlo más pequeño o menos nítido,
añadir un comentario desaprobador, etc. Si queremos crear una antici
pación negativa menos convincente, podemos alterar los elementos de
nuestra imaginación de man era parecida a como minimizamos el rea
lismo de la idea, para que resulte menos atractiva y menos inevitable.
Desventajas
Lo qu e asoma por el h orizonte puede parecer más atractivo que lo que
está presente. Estar mentalmente por delante de ti mismo de este modo
puede implicar que pases por alto o infravalores lo que sucede ahora. Po
drías esrarte perdiendo toda la riqueza de tu experiencia presente, y tam
bién podrías pasar por alto indicadores previos de dificultades o problemas
que se evitarían si actuaras ahora. En el trabajo, buscar nu evos métodos
o proyectos para poner un pie en el futuro puede implicar que no com
pletes lo que tienes ahora entre manos (aquí tiene lugar un importante
solapamiento entre el metaprograma de «en el tiempo» y el de «a través
del tiempo» . Esos solapamientos se exploran en el capítulo 12).
Interesarte por nuevos artilugios o posesiones que prometen mejorar
tu vida particular podría significar que acabases con un armario lleno de
robots de cocina que apenas utilizas, un garaje repleto de herramientas
especializadas que empleas muy de vez en cuando, y un armario ropero
a rebosar de camisas o jerseys, todo lo cual parecía muy atractivo cuando
lo viste en la tienda o en el catálogo, pero que en realidad apenas se dife
rencian unos de otros.
«Nuevo» no significa necesariamente «mejor». Las estimulantes pers
pectivas podrían no cumplirse. Tu entusiasmo siempre alerta podría qui
tarle las ganas de hacer las preguntas que tal vez te ayudarían a compro
bar hasta qué punto algo nuevo podría significar un valor añadido para tu
vida antes de decir «Sí» y sacar la tarjeta de crédito.
Puedes verte indebidamente influido por la perspectiva de placer ofre
cida por una decisión potencial, porque siempre será más vívida y parecerá
más probable que cualquier desventaja asociada. Eso podría dificultarte o
impedirte decir «no», una capacidad muy necesaria si quieres controlar
el impulso de disfrutar llevando a cabo actividades placenteras. En el tra
bajo, la perspectiva de hacer algo interesante, de ser valorado por tu jefe,
puede implicar que ignores o pases por alto factores importantes como la
carga de trabajo que ya tienes, lo que implicaría una tarea suplementaria, y
si se convertiría en parte central o periférica de tus preocupaciones, etcétera.
Preferir «alejarse de» (motivado por la evitación)
Las personas que se «alejan de» son tímidas, criaturas silvestres, cómodas
cuando las cosas son suaves, armoniosas, legales y seguras. Tu ojo clínico
para detectar riesgos y peligros potenciales, así como dificultades, impli
ca que a menudo los evitas abriéndote paso hacia la vida sosegada y cal
mada que disfrutas y en la que prosperas. Permanecer alerta ante las po
tenciales dificultades te mantiene en guardia, dispuesto a responder de
inmediato. Te encuentras cómodo sobre todo cuando sabes que te has pro
tegido contra lo que temes que suceda (hay toda una industria basada en
esto: se llama industria aseguradora) .
Ventajas
Las reacciones de «alejarse de» son similares a la respuesta instintiva de
huida/lucha, que hace que los animales (incluso los humanos) se alejen
del peligro en el menor tiempo posible. Por esa razón, las respuestas «ale
jarse de» deben respetarse, tanto en los demás como en uno mismo.
Si la tuya es una motivación «alejarse de» y eres «en el tiempo», tus
decisiones de evitación a corto plazo te ayudarán a hacer tu vida más fácil
o sencilla. Si adoptas una perspectiva «a través del tiempo», la estimación
sobre el futuro podría ayudarte a evitar dificultades futuras. Como pasas
mucho tiempo anticipando lo que puede ir mal y planeando cómo evitar
lo, por lo general no te pilla desprevenido. Ello te convierte en un valioso
-a menudo esencial- contribuyente a la eficacia, que permite el funcio
namiento sin complicaciones de los grupos, equipos, organizaciones y fa
milias a los que perteneces.
Desventajas
Estás tan ocupado tratando de identificar dificultades que pierdes de vista
las cosas buenas y agradables. Cuando algo te proporciona una respuesta,
la usas para ayudarte a evitar las críticas o errores en el futuro , en lugar
de ayudarte a mantener o mejorar lo que estás haciendo bien.
Permanecer alerta frente a las cosas negativas que pueden suceder tien
de a aumentar la cantidad de ansiedad y presión que experimentas . Proba
blemente te has acostumbrado tanto a vivir en una estado relativamente
ansioso que ni siquiera te das cuenta. Quizá también te sientas extraño o
incómodo cuando sucede algo bueno: «¿Me he olvidado de algo:>»
La gente que se «aleja de» no se relaja con facilidad, porque los lap
sos en la vigilancia pueden implicar cometer errores o no estar preparada
para lo que teme. Podría no escuchar cumplidos porque no le parecen
«reales» o importantes.
Si eres alguien que se «aleja de», puedes observarte comprobando
y volviendo a comprobarlo todo . A veces, ni siquiera te parecerá fácil con
fi ar en ti mismo (¿he cerrado la llave del gas:> ¿He dicho todo lo que quería
decir?) Estás gobernado por los «podría ser que» y los «podría ser que no»,
que te parecen más reales y más probables porque pasas mucho tiempo
pensando en ellos. Puedes invertir tiempo y energía evitando cosas «en
caso de que». Puedes rechazar cosas nuevas o descon ocidas sólo porque
sus resultados son imp redecibles, y por lo tanto temibles .
Evitar la presión o la incomodidad a cono p lazo podría en realidad
causarte problemas más adelante. Decir mentiras piadosas, inventar excu
sas o no contar lo que piensas cuando no estás de acuerdo con algo o con
alguien , son ejemplos de un comportamiento «alejarse de» que a veces
puede salir mal.
Una buena pregunta que podrías hacerte al en frentarte a una decisión es:
«Estoy concentrado en el compromiso o en liberarme de él?» En otras pa
labras, ¿presto atención a aquello que parece prometerme u ofrecerme algo,
o la tengo ocupada tratando de encontrar maneras de lib rarme de supo
sible impacto:> Intenta hacerte esta pregunta en relación a todo un abanico
de decisiones que te salgan al paso: decisiones sobre vacaciones, compras,

amistades, hijos, pasatiempos y demás. ¡Obtendrás rápidamente una idea
bastante clara de tu motivación esencial!
Escucha el lenguaje que utilizas cuando hablas de decisiones o ries
gos. Es probable que Lu manera de hablar te delate, aunque sólo estés ha
blando contigo mismo. Palabras como «evitar», «prevenir», «no quiero»,
«asegúrate de que X no», reflejan una motivación «alejarse de».
Cuando te descubras respondiendo de una manera que suele ser con
traria a tu pauta, interésate por lo que esa excepción pudiera estarte di
ciendo. Las decisiones de todos están influidas por su grado habitual de
motivación «hacia» o «alejarse de». Pero también están bajo la influencia
de la parte del cerebro que procesa cualquier elección en particular. Re
cientes investigaciones sobre la neurología del cerebro, resumidas en el
libro The Decisive Moment, dejonah Lehrer, utilizan imágenes de resonan
cia magnética (IRM) para mostrar exacLamente qué panes se activan más
al procesar ciertos tipos de decisiones. Las decisiones pueden ser procesa
das por partes del cerebro que tienen acceso a las sensaciones, o bien por
otras que tienen acceso a la racionalidad. Ambos tipos de procesamiento
son importantes, y cada uno de ellos puede ayudarnos o dificultarnos en
la adopción de sabias decisiones.
Eso no implica una correlación entre las partes del cerebro que llevan
a cabo el procesado ni en si una persona tiende a «alejarse de» o «ser ha
cia» en su motivación. Más bien, la naturaleza del área del cerebro que
realiza el procesamiento le presta otro tipo de coloración o aroma. Las
decisiones procesadas por las áreas ricas en emociones del cerebro tienen
una calidad emocional. La emoción, el miedo, el deseo, el pavor, la ansie
dad o la euforia que puedas experimentar te están diciendo que tu pro
cesado emocional es el responsable, independientemente de qué tipo de
emoción sientas. Las decisiones procesadas por la parte racional del cere
bro serían más discretas, y serías consciente de que tu razonamiento ope
ra de manera continua para ayudarte a calibrar factores y probabilidades .

Saber si tu motivación de suyo tiende a «alejarse de» o «ir hacia» resulta
muy útil tanto en casa como en el trabajo. Reconocer las señales en otras
¿Qué te moliva? 109
personas te permite entenderlas y trabajar con ellas de forma más armonio

sa. En grupos y equipos, ser consciente de cada tipo de motivación puede
ayudarte a funcionar mejor, teniendo en cuenta las tendencias naturales
de cada una, para así poder tomar decisiones más meditadas basándote
en sentimientos, razones, objetivos y evidencias. Intentar rechazar opi
niones basadas en la manera opuesta de analizar no funciona, porque no
tiene en cuenta lo que impulsa las sensaciones y criterios implícitos. Sólo
cuando las personas sienten que su punto de vista ha sido comprendido y
respetado, están dispuestas a realizar concesiones o llegar a compromisos.
Si tu motivación es «ir hacia» Si tu motivación es «alejarse de»
Te impulsan tus alicientes. ldentificas rápidamente riesgos

Realiza una pausa antes de actuar y peligros.
haciéndoles caso. Cuando desconfíes, intenta
Las cosas que vale la pena tener se identificar de qué se trata y qué
hacen esperar. Reflexionar antes probabilidades existen de que
de actuar te ayuda a minimizar errores lo que temes acabe sucediendo.
y culpabilidades.
Tu cerebro emocional te dice Una vez que has identificado un
enseguida cuándo te gusta algo. peligro potencial, tus emociones
Utiliza tu razonamiento como una intervienen y hacen que parezca muy
manera de comprobar la realidad: real, y, por lo tanto. probable.
apoyará tu respuesta instintiva o te Utiliza tu razonamiento. Permítele
ayudará a despegarte de ella. que proporcione munición que apoye
tu respuesta instintiva de huida/lucha,
o que te ayude a «Sentir el miedo
y hacerlo de todas maneras».*
Cuando algo te atrae, te concentras Cuantas más vueltas le das a lo
sólo en ello. que temes, más probable parece.
Amplía tu perspectiva antes Realiza una comprobación real
de actuar. Pregúntate: «¿No tengo preguntándote cómo acabaron las
uno de esos ya?» «¿Qué pasó la cosas la última vez que te sentiste así.
última vez que hice/dije algo así?»
* Del libro Feel the Fear and Do it Anyway. de Susan Jeffers. (Aunque tenga miedo, hágalo
igual.)
Si tu motivación es «ir hacia» Si tu motivación es «alejarse de»
La atracción carga tu imaginación Eres muy rápido a la hora de

en favor de resultados propicios. emprender una acción evasiva, pero
Imagina futuros escenarios en tu la primera estrategia que se te ocurra
m ente a fin de obtener u na visión podría no ser la mejor. Imagina
más equilibrada: ¿cómo podría variar futuros escenarios en tu mente,
tu decisión? ¿Cuáles pueden ser sus en los que pudieras actuar de manera
efectos (sistémicos) secundarios? ligeramente distinta cada vez.
¿Qué tipo de efecto tendrá en cada
una de tus decisiones o respuestas7
EJERCICIO 1 Compromiso o liberación
l. Piensa en una decisión que hayas tomado últimamente . ¿Tenía

por objeto comprometerte o liberarte? Escribe algu nos de los fac
tores que en tonces Le parecieron importantes.
2. Ah ora cambia los términos que has u tilizado de manera que con
vienas el lenguaje de compromiso en lenguaje de liberación, o vi
ceversa. Estos son algunos ejemplos:
«Ir h acia» (compromiso) se convierte en «alejarse de»

(liberación)
Quería un sofá más cómodo
Quería estar menos incómodo
Me apunté al curso de hablar en público

para aumentar mi confianza al realizar presentaciones -...
Me apunté al curso para estar menos nervioso
y pasar menos vergüenza al hablar en público
«Alejarse de» (liberación) se convierte en «ir hacia»
(compromiso)
Un proyecto tan complejo como éste
puede fastidiarse con facilidad .,...
Los proyectos complejos entusiasman más
y pueden proporcionar resultados más apasionantes
Rechacé el ascenso porque odio

tener que mandar a otras personas .,...
Lo rechacé porque siendo miembro de un equipo
puedo manifestar mejor mis talentos que mandando
Odio los cambios y las interrupciones .,...

Me desarrollo cuando mi vida es tranquila y controlada
3. Lee tus ejemplos y fíjate cuidadosamente en los cambios que sien

tes al pasar de una versión a la otra.
4. Si contrastar formatos te hace sentir incómodo, pregúntate qué
es exactamente lo que provoca ese efecto. Tal vez puedas ayudar
te a ti mismo a sentirte más cómodo adoptando una perspectiva
distinta de la usual. ¿En qué circunstancias te sería ú til hacerlo?
EJERCICIO 2 En el lugar del otro
1. Piensa en alguien cuya motivación contraste con la tuya.

2. Piensa en una ocasión en la qu e no estuvieras de acuerdo con
una decisión que ambos ibais a tomar.
3. Coloca dos sillas, una frente a la otra (o dos trozos de papel uno
con tu nombre y otro con el suyo). Siéntate en «tu» sitio y re
cuerda lo que pensaste y por qué.
4. Ahora trasládate al espacio de la otra persona. ¿Qué dijo en aque
lla ocasión7 ¿Qué postura y que aspecto tenía? Trata de adoptar
su lenguaje corporal y repite en voz alta lo que dijera. ¿Qué otros
.......
pensamientos te vienen a la mente acerca de lo que esa otra per

sona estaba sintiendo en esa situación'
5 . Regresa a tu espacio, mira a la otra person a imagi.nari.a de frente,
y hazle saber (en voz alta o en silencio, mentalmente) que com
prendes y respetas su punto de vista y sentimientos. Utilizando
lo que aprendiste en los pasos previos y en el Ejercicio 1, intenta
presentar tus opiniones de manera que tengan sentido para ella
en su marco de referencia .
6 . Si.empre que fracase una conversación acerca de tomar decisio
nes, utiliza esta pauta para interrogarte a ti mismo y ayudarte a
comprender lo que cada parte no supo comunicar eficazmente
a la otra .
EJERCICIO 3 Coreografiar el futuro
1. Piensa en una decisión que ha de tomarse en el futuro cercano y

que te implique a ti mismo y a otras personas con una motiva
ción que difiere de la tuya.
2 . Utilizando sillas o espacios designados, comprueba tu punto de
vista y luego el de las otras personas .
3 . Ensaya en tu mente cómo les mostrarás que respetas sus opinio
nes y les ayudarás a comprender el origen de las tuyas.
4 . A continuación da un paso más y presenta tus argumentos acerca
de lo que quieres que suceda, pero utilizando sus términos.
5. Utiliza esta estrategia para ayudarte a preparar cualquier discu
sión fu tura que incluya a personas con un impulso motivacional
distinto.
Cómo lo hacen
Robert P., tendero
Tengo dos actitudes muy diferentes respecto al dinero . Ahorro para

mi pensión y realizo ingresos importantes, de manera que no acabe
durmiendo en una caja de cartón, como la gente de África, donde crecí.
Pero también invierto dinero en cosas emocionantes e incluso arries
gadas, porque disfruto de la: ilusión y esperanza de que funcionen.
Saber que, habiendo asegurado mi retiro («alejarse de» posibilidades
negativas), ahora puedo disfrutar arriesgándome ( «ir hacia»).
9
¿Qué te llama la atención?
Hay dos tipos de «botones de alarma» que nos ayudan a escrutar la infor
mación entrante, para que podamos determinar su importancia. Algo nos
llama la atención bien porque se parece a cosas que ya conocemos (es si
milar) o porque no lo es (es diferente) . Las similitudes y las diferencias
describen la relación entre las cosas. La capacidad de captar y recordar
patrones está definida de un modo predeterminado e inamovible en las
criaturas vivas y puede ser esencial para su supervivencia. También las ayu
da a prosperar.
Podríamos decir que «saben> es un estado en el que se han registrado

patrones útiles en el mundo, pudiendo utilizarse a la hora de guiar
acciones futuras. «Aprender» es la actividad por la cual se detectan
dichos patrones.
GUY CLAXTON, Hare Brain, Tortoise Mind, p . 18
Observar similitudes y diferencias
En mi primer empleo docente, en la Universidad de Sussex, colaboré con

John -un colega con mucha experiencia- para dar una serie de semi
narios interdisciplinarios. Un día, tras nuestro seminario, John y yo está
bamos charlando mientras tomábamos un café.
- ¿No te pareció interesante -dijo John-, que cuando estábamos
hablando de [tal y cual cosa], todas las mujeres se implicasen y los hom
bres guardasen silencio 7
-Fascinante -contesté, aunque en realidad no me había dado cuen
ta, y comprendí que se LraLaba de la respetuosa manera de John de intro
¿Qué te llama la atención? 115
<lucirme a una capacidad que consideraba que yo necesitaba, y que desde

entonces me ha sido imprescindible: observar patrones en el comporta
miento cotidiano y trabajar con sus implicaciones. Ha hecho que toda la
enseñanza, terapia y coaching que he llevado a cabo a lo largo de estos años,
fuera más sutil, más astuta y más adecuada. Mi formación en literatura ya
había hecho que me fijase en patrones lingüísticos antes de ese día en Sus
sex, pero entonces no los había reconocido. Tal y como dijo Caroline Spur
geon en su vanguardista libro sobre las imágenes en la obra de Shakespeare:
Las imágenes que [un poeta] usa instintivamente son[.. .] una revelación,
en gran parte inconsciente, concedida en un momento de emociones a
flor de piel, del mobiliario de su mente, de los canales de su pensamien
to , de las cualidades de las cosas, los objetos e incidentes que observa y
recuerda, y tal vez, lo más importante de todo, de todo aquello que no
observa o recuerda.
Shakespeare's Image1y and What it Tells Us, p. 4
Nuestros patrones de lenguaje reflejan nuestro pensamiento incons

ciente. Identificarlos nos permite seguir lo que sucede subyaciendo a los
actos de una persona y de lo que dice . Se observó, por ejemplo, que las
metáforas características de los discursos de Margaret Thatcher solían ser
sobre conflictos, ¡incluso cuando no hablaba de ellos! La combatividad
que desprendían sus palabras mostraba cómo experimentaba ella el mun
do, y proporcionaba a cualquiera que lo reconociese una clave vital acer
ca de cómo trabajar con ella, o a su alrededor, con más eficacia.
La capacidad para observar similitudes y diferencias es esencial para
el desarrollo y la supervivencia. Si ha cambiado algo de lo que estamos
acostumbrados, como mucho deberemos adaptamos, pero también po
dríamos tener que adoptar una acción evasiva o protegemos.
• Las diferencias pueden ser emocionantes, igual que pasa con las nuevas
ideas, nuevas experiencias y nuevas posesiones. Cualquiera de ellas,
claro está, puede igualmente experimentarse como amenazadora.
• Las similitudes parecen ser más seguras. Las cosas que no cambian
no nos obligan a adaptarnos , y la ausencia de cambio puede sentirse
como algo tranquilizador. Las similitudes en ideas o comportamientos
también pueden ser ratificadoras, porque nos permiten responder des
116 TRANSFORMA TU CEREBRO CON PKL
de la base de lo que ya conocemos y predecir el futuro con cierta con

fianza.
• Por otra parte, que nada cambie es aburrido.
Estar sintonizado con lo similar

Observas patrones y eso te permite establecer con más facilidad vinculas
entre cosas que son similares de una manera aunque sean muy distintas de
oLras. Es probable que te chifle cualquier cosa que implique variaciones
sobre patrones establecidos. El jazz, la moda, la literatura y la cocina pue
den proporcionarte una sensación de deleite en «temas y variaciones» .
Puedes reconocer con faci lidad y aplicar ideas, aunque impliquen com
ponentes reales o virtuales (mentales o interpersonales).
Es posible que estar sintonizado con la similitud haga que encajes me
jor con los demás en lugar de oponerte a ellos, pero eso depende de si
uLilizas la similitud como un mecanismo clasificatorio mental o como un
hábito de vida más amplio. Podrías ser una persona muy individualista e
inconformista, y no obstante utilizar la similitud como tu filtro preferido.
Uno de mis clientes, qu e formaba parte de un equipo de trabajo muy
estable, descubrió que su previsibilidad empezaba a deprimirle. Un día,
al asistir a una típica reunión del grupo, se sorprendió dedicando su aten
ción no al contenido de la discusión, sino a su proceso . Empezó a apun
tar las cosas que parecían ocurrir en cada ocasión. Al final de la reunión
no se había enterado de nada de lo hablado, pero había confeccionado
una lista de 12 «Reglas para las reuniones de equipo» que, en lugar de las
reglas que nos presentan en los juegos de mesa, él supo resumir para cual
quier extraño que quisiera «jugar» en ese equipo en particular. Totalmente
exasperado, imprimió la lista y la llevó a la siguiente reunión. «Me gustaria
que pensásemos acerca de cómo nos comportamos y si lo de ser tan pre
decibles realmente nos beneficia o nos limita», dijo. A ello siguió una con
versación muy animada, y la gente empezó a identificar cómo la estabili
dad de sus relaciones y de su s pautas ayudaba o perjudicaba en el trabajo.
Mi cliente corrió un enorme riesgo enfrentándose así a sus colegas, y por
ello no es un patrón que sea recomendable como tal . Sin embargo, observar
una costumbre clave de un individuo o grupo y señalársela de manera muy
n eutra (n o n egativa) puede hacer que se identifiquen patrones que fun
cion en o que empiecen a cuestionarse otras costumbres menos efectivas.
¿Qué te llama la atención? 11 7
Ventajas
Aprender es un proceso basado en el reconocimiento de patrones. Una
vez que te has fijado en que algo se repite (por ejemplo, que 2 + 2 = 4; o
que el sonido de los cacharros en la cocina significa que la cena no tarda
rá en llegar a la mesa), registras que se trata de un patrón. Ahora bien,
estás esperando que vuelva a ocurrir, y ser capaz de predecir el futuro con
éxito en las cosas pequeñas te hace sentir seguro y con más control. Con
tar con la comodidad de la seguridad y el control libera energía para lidiar
con cosas que no predijiste.
Poder reconocer un abanico de pautas que suceden normalmente te
ayuda a identificar otras que en términos generales se les parecen, por lo
que puedes ampliar tu capacidad de hacer frente a las cosas: por ejemplo,
las habilidades sociales que aprendiste en la infancia pueden aplicarse en
situaciones más complejas a medida que vas creciendo, permitiéndote
sentir más confianza al encontrarte con desconocidos.
Siendo alguien que identifica similitudes, cuentas con la capacidad en
potencia de juntar ideas de formas innovadoras, o de aplicar habilidades o
herramientas desarrolladas en un campo a fin de ayudar a solventar pro
blemas en otro. Es posible que registres «tendencias» sociales, empresa
riales o personales emergentes, estando en posición de trabajar con ellas
o aprovecharlas.
Desventajas
Si prefieres lo que ya conoces y te angustia lo que desconoces, podrías
estar restringiendo tu exploración, limitando así lo que puedes aprender
y conseguir.
Permanecer en la zona de comodidad de lo que te resulta familiar pue
de privarte del enriquecimiento, promoción y satisfacción que te aporta
na esa nueva información, ese nuevo aprendizaje y esas nuevas situaciones.
Los colegas podrían considerarte poco dispuesto a colaborar o alguien
que impide los cambios por pura terquedad. En un reciente documental
televisivo aparecía un directivo al que invitaban a asistir a una reunión de
todo el personal, directivos y consultores, con vistas a mejorar los servi
cios. El directivo en cuestión respondió simple y agresivamente: «Yo no
voy a reuniones». Ese tipo de actitud en alguien poderoso puede blo
quear cualquier progreso. En alguien con menos poder quizá cause frus
tración e irritación en los demás, de manera que esa persona quede ex
cluida, marginada o descartada en cualquier proceso creativo .
Estar sintonizado con lo diferente

El baile de detección empieza con la observación y pasa rápidamente a la
curiosidad: de observar que algo no encaja a preguntarse por qué. Esa es
la esencia de estar sintonizado con lo diferente: primero te fijas y luego
haces las preguntas. Las diferencias que percibes no son sólo las «malas»
o «sospechosas», claro. Las cosas también destacan porque son nuevas,
emocionantes, sobresalierues, enriquecedoras, alegres, divertidas, etc. In
cluso en cuanto a supervivencia básica, las cosas buenas han de destacar:
la mejor hierba, la cueva más segura, la pareja más atractiva ... Si eres al
guien que registra las diferencias de manera natural, probablemente des
un tercer paso: crear teorías acerca ele cualquier diferencia y buscar evi
dencias que las demuestren.
-Desarrollar la observación, mejorada por la práctica --dijo lord Peter,

tranquilamente-. Cualquier cosa incorrecta deja una impresión en la
vista; el cerebro aparece trotando bastante después con la advertencia.
DOROTHY SAYERS, «The Vindictive Story of the Footsteps

that Ran», en Lord Peter Views the Body, p. 148.
En lo tocante a tu mundo interno y tu sentido del yo, puedes consi

derar la diferencia como una postura vital personal, eligiendo evitar ser
como todo el mundo, o bien puedes utilizar la diferencia como un crite
rio para la clasificación mental.
Ventajas
Te fijarás enseguida en la cifra que no cuadra en las hojas de cálculo. Nota
rás enseguida las menores señales de cambio en el humor o comportamien
to de alguien, lo que podría alertarte para que los ayudes, apoyes, o te de
fiendas de ellos. Podrías ser un buen contable, terapeuta, guarda o policía.
Si te fijas en las diferencias de manera natural, probablemente de

sarrollarás la capacidad de distinguir lo que es verdaderamente nuevo y
original. En otras palabras, es probable que tengas lo que hay que tener
para ser un buen crítico, asesor o formador.
Si combinas lo diferente con «alejarse de» (ver capítulo 8), podrías
ser una pieza clave en la defensa de tu familia u organización, porque te
moverás con gran rapidez al notar cualquier cosa que no encaje, a fin
de emprender una acción evasiva. No te pasarán por alto las señales suti
les que anuncien un inminente desastre personal o profesional, sino que
actuarás a las primeras de cambio en que percibas algo mientras otros tal
vez se quedarán esperando más evidencias ... ¡esperando hasta que sea de
masiado tarde!
Desventajas
Esa misma reaclividad tan rápida puede llevarte a defenderte o impelerte
a huir cuando en realidad no sea necesario. Aunque los animales de pre
sa salvan sus vidas huyendo, a menudo lo hacen «por si acaso» . Eso puede
hacer que la vida resulte más estresante de lo necesario.
Las diferencias son más evidentes que las similitudes, pero las simili
tudes suceden con más frecuencia. Si estás atrapado por las diferencias,
quizás pases por alto mucha información potencialmente útil, incluso
importante, que se va acumulando de manera lenta mientras las palabras
y el comportamiento de las personas están en otra parte.
¿euál es tu opción predeterminada?

Aquí tienes algunas preguntas para ayudarte a desentrañar si te atraen más
las similitudes o las diferencias. Si descubres que tus respuestas acaban
perteneciendo más o menos a ambas categorías, fíjate bien en ellas para
comprobar qué otras pautas selectivas podrían estar operando; por ejem
plo, es posible que te atraigan pautas de similitudes en la vida laboral o
familiar, pero disfrutes con las diferencias como algo que «da sabor» a las
vacaciones y las actividades de ocio, como la lectura y los pasatiempos.
Similar Diferente
De poder perm itírtelo, ¿preferirías ¿Prefieres destacar y ser un creador

seguir las tendencias de la moda? de tendencias?
Cuando vas a u n restaurante, ¿eliges ¿Eliges algo que no hayas probado
lo que ped iste la última vez porque te antes7
gustó mucho?
Cuando has encontrado una prenda ¿Disfr utas comp rando ro pa en
que te gusta, o u n auLOr con el qu e d isLimas tiendas y descub riendo
d isfrutas, ¿buscas más de lo mismo' n uevos autores?
¿Has tenido siempre la misma marca ¿Hojeas de vez en cuando los catálogos
de coche? en busca de nuevos aparaLOs?
¿Todavia mantienes amistad con ¿Disfrutas conociendo gente nueva7
amigos de primaria?
¿Has tenido siempre el mismo empleo, o ¿Has cambiado d e profesión o de
tal vez trabajado para la misma empresa? empleo?
¿Te horroriza cambiar de casa? ¿Te gusta cambiar de casa?
¿Prefieres ir al mismo lugar cada año ¿Te gusta ir a sitios distimos en
en vacaciones? vacaciones?
¿Eres feliz haciendo lo mismo en tu ¿DisfruLas aprendi endo nuevas
Liempo de ocio a lo largo de los años7 habilidades y pasatiempos?

Ya en 1970, Alvin Toffler (el escritor estadounidense que virtualmente
creó el con cepto de investigar el futuro) señaló en su libro Future Shock
[El «shock» del futuro] que algunas personas disfrutaban positivamente con
el «h ambre de estímulos» (novedad y cambio) y daban la impresión de
ser muy tolerantes frente a la alteración de sus vidas. Decía:
Analizar de cerca a esas personas suele revelar la existencia en sus vidas

de lo que podr!a denominarse «zonas de estabilidad», ciertas relaciones
resistentes y cuidadosamente manLenidas a pesar de cualquier tipo de
cambios.
future Shock, p. 342
Esas zonas de estabilidad, apuntaba Toffler, incluían seguir en el m is

mo trabajo durante años, mantener la misma pareja y las mismas amista
des a lo largo de los años, así como los mismos hábitos personales diarios.
Cualquiera de ellos podía actuar como un «parachoques» que permitía a
la persona absorber los cambios y alteraciones.
Traducido al lenguaje de m etaprograma, eso sugiere que si ap rende
mos a compensar nuestra preferencia natural por lo similar o lo diferente
con su opuesto, no sólo podemos disfrutar de las ventajas de ambas cosas,
estratégicamente aplicadas, sino también dotarnos mejor para habérnos
las con un mundo que cambia exponencialmente. Los ejemplos de Toffler
demuestran que las soluciones individuales son tanto personales como
infinitamente ajustables. Alguien cuya vida privada es muy estable puede
permitirse más libertad al explorar la diferencia )'novedad en el trabajo y
en sus actividades de ocio. Tuve un cliente con una marcada preferencia
por lo similar tanto en casa (tenía más de 40 años y seguía viviendo con
sus padres) como en el trabajo (llevaba 20 años trabajando para el mismo
empleador). No obstante, disfrutaba con los deportes de riesgo y con va
caciones de aventuras. Ello expresaba y contenía su necesidad de cosas
diferentes. Es fácil imaginar algún caso contrario.
Darle sabor
Entrenarte para estar más atento ante las similitudes y las d iferencias
te permite obtener una coincidencia mayor emre cualquier situación
y lo que tü necesitas de ella.
¿Necesitas energía para algún desafío?

(diferente)
¿Puedes liberar algo de energía
desarrollando o confiando en tus rutinas (similar)?
¿Te sientes bastante satisfecho con las cosas
tal cual son (similar), pero tal vez algo frustrado7
¿Puedes encontrar alguna actividad, vacación, libro o amigo
que de ,·ez en cuando le añada gracia y estímulo
a tu vida (diferente) y te haga disfrutar todavía más
de la seguridad y la comodidad de lo conocido?
Por extraño que parezca, estas sugerencias para darle sabor se basan
todas en ajustar la combinación de similar y diferente con la que cuentas
en tu vida. Y es así porque las diferencias que no son peligrosas suelen ser
enriquecedoras, incluso cuando sólo consisten en aportar alguna rutina u
orden (similar) a una vida que se basa sobre todo en el cambio y la varie
dad (diferente) .
Todo esto podría resumirse así: si lo que acostumbras a hacer (o ser)
no funciona, haz otra cosa.
Si registras similitudes Si registras las diferencias
Recuerda que hacer lo mismo es Recuerda que la diferencia está

dar la vuelta, pero no avanzar. en el núcleo del peligro asi como
Es la esencia del aburrimiento ... del desarrollo. ¡Recuérdate igualmente
¡y de la seguridad! que es la esencia de lo extraordinario!
¡Cuando dudes acerca de intentar Fíjate cuidadosamente en tu vida y sus
algo nuevo, recuérdate que si te pautas. Apunta todas las similitudes
gusta, podría convertirse en un que das por descontado y recuerda
nuevo favorito! que hacer algunas cosas libera energía
para experimentar con cosas diferentes.
Practica buscar pequeñas señales de Recuerda que toda diferencia surge
diferencia (señales débiles) en pautas de algo. ¿Cuál es la pauta (similitud)
establecidas. Te ayudarán a que has registrado como rota?
mantenerte alerta frente a potenciales
trastornos y oportunidades antes de
que se establezcan, incrementando
así tu poder de elección y control.
EJERCICIO 1 Entrenamiento semanal
Si prefieres lo similar, búscate el desafío de hacer una cosa que te re

sulte familiar a la semana y en cada ocasión introduce una ligera va
riación. Por ejemplo, si preparas algo para comer y beber al desayunar
~
en la misma secuencia, cambia la secuencia una mañana. En una co

mida, come la fruta o el postre antes que los entrantes. ¿Qué notas
como resultado de ser consciente de algo que normalmente haces de
manera automática? Continúa flexibilizándote así, ocupándote cada
semana de una pauta o hábito distintos, y aumentando el nivel de di
ficultad. ¿Cuánto tiempo crees que pasará antes de que te sientas ca
paz de ofrecer un cumplido a una persona totalmente desconocida7
Si prefieres la diferencia, elige algo pequeño en tu vida que pue
das convertir en rutina o habitual. Algunas personas de «diferencia»
cuentan con pocas pautas rutinarias: tú podrías ser una de ellas. A lo
mejor podrías convertir en rutina tus actividades de saltar de la cama
y acostarte, realizando las tareas esenciales en más o menos el mismo
orden. El desafío no radica sólo en hacerlo, sino en aprender a disfru
tar de su «rulinariedad». Aunque ya dispongas de una pauta más o
menos rutinaria, tómate tu tiempo para considerar y apreciar lo que
ese pauta te ofrece. Existen posibilidades de que te ayude a tener una
sensación de adecuación o compleción, porque las rutinas no sólo
sirven para hacer las cosas, sino que también señalan algo. Las ruti
nas matinales y nocturnas pueden convertirse en rituales domésticos
que te ayuden a celebrar el inicio de un nuevo día, o a apreciar y re
flexionar sobre el que estás cerrando. Una versión alternativa de este
desafío es fijarte y celebrar alguna otra pauta que ya sea una rutina,
pero que normalmente ignoras o la consideras monótona y aburrida.
Si dejas de buscar, ¿cuáles serían las virtudes ele esta pauta que hasta
la fecha has pasado por alto?
EJERCICIO 2 Clase al natural
l. Intenta pensar en alguien cuya posición en este metaprograma

contraste mucho con la tuya propia. Sí los conoces bien, pregún
tales cómo experimentarían lo siguiente:
• Una llamada telefónica inesperada o la vísíLa de alguien con

quien hace tiempo que se ha perdido el contacto.
124 TRANSFOR~ L.\ TU CEREBRO CO'.'\ P'.'\L
• Un cambio en los preparativos o en un plan iniciado por otra

persona.
• Una invitación social de unos conocidos.
• Una petición para hacer de tutor de alguien que acaba de unir
se a tu organización.
• Recibir un dinero llovido del cielo para decidir lo que quieres
hacer con él (por ejemplo, procedente de una devolución de
impuestos, ganancias de la venta de una posesión personal, una
pequeña herencia) .
Si no te parece que puedas mantener ese tipo de conversación

con ellos, utiliza lo que sepas de ellos a partir de obsenraciones
pasadas para imaginar cómo se sentirían, pensarían y se compor
tarían en algunas de esas situaciones.
2 . ¿Qué puedes aprender de maneras tan distintas de experimentar

las cosas7 ¿Hay algo que puedas «pedir prestado» de la manera de .
ser de esas personas y que podría enriquecerte o ensanchar tu
horizonte? Si te sientes incómodo ante la idea de ganar elastici
dad de ese modo , pregúntate qué sensaciones, temores o riesgos
te hacen sentir así.
Reconocer las pautas que damos por sentadas es el primer paso para
controlarlas en lugar de que nos dirijan a nosotros. Sólo cuando podemos
hacernos conscientes de algo que hemos dado por sentado (en otras pa
labras, organizado inconscientemente), podemos empezar a modificarlo,
enriquecerlo, estimularlo o cambiarlo . Así que el desbaratamiento de la
comprensión que sufrimos antes (incluso si se trataba de una total ignoran
cia sobre un tema) es en realidad la base esencial para cualquier aprendi
zaje; en otras palabras, sólo rompiendo pautas podemos empezar a cons
truir tanto la comprensión como la habilidad. Percibiendo nuestras propias
pautas podemos empezar a liberarnos de su potencial tiranía y hacernos
una pregunta que ampliará nuestras posibilidades: «¿Qué sería lo más ade
cuado aquí?»
Cómo lo hacen
Frances Massey, administradora universitaria
Supongo que, por naturaleza, me fijo en las similitudes. Me paso el

tiempo comparando cosas continuamente -libros, fotos, plantas-,
todo lo que me gusta. También sé que puedo comprender ideas o
planes nuevos si empiezo a estudiarlos a partir de los aspectos que
me resultan familiares. Pero - y es un gran «pero»- toda esta cues
tión de fijarme en las similitudes siempre parece que me sirva como
base para definir las diferencias. Cuando enseñaba en secundaria, so
lía decirle a los estudiantes que preparaban tareas, que eligiesen te
mas de «comparar y contrastar» siempre que pudieran; y luego, que
empezasen identificando las similitudes entre lo que fuese que com
parasen, a fin de establecer un punto de referencia. Luego les pedía
que pasasen a lo que a mí me parecía la parte más interesante: ¡defi
nir y describir todas las diferencias! Ahora me he retirado, pero no
hace mucho, mi sobrina, que empezaba a estudiar para obtener una
licenciatura en Derecho en la Universidad a Distancia, me telefoneó
para pedirme consejo sobre cómo redactar un ensayo en el que debía
comparar y contrastar dos tipos de actuaciones judiciales. Cuando le
dije que empezase con las similitudes y luego pasase a las diferencias,
y lo que pensaba de ellas, de repente se le aclaró todo. ¡Sacó matricula!
Durante 25 años, mi marido y yo, más otros miembros de nuestra
familia, hemos pasado unas vacaciones anuales en St. lves, en Comua
1les. También es cierto que casi todos los años vamos a sitios desco
nocidos , pero la cuestión con St. lves es que lo conocemos muy bien
y nos gusta muchísimo , ¡y nos interesa tanto el arte que se ha creado
allí que en cuanto llegamos vamos a ver enseguida qué hay de nuevo!
Son unas vacaciones muy especiales.
10
¿Eres una persona orientada al trabajo

o hacia las personas?
Si te preguntasen, ¿te con siderarías una p ersona orientada hacia el traba

jo, más interesada en progresar con la tarea que tienes entre manos que
en crear relaciones con los demás? ¿O eres una persona orientada hacia
las personas, que valora las relaciones que tienes con éstas, incluso en el
trabajo? La respuesta que ofrezcas reflejará cómo valoras cada una de estas
p osibilidades en tu mente, y por ello tendrá una gran influencia en las
elecciones que realices y las acciones que emprendas ahí fuera, en el mun
d o «real».
Los líderes alfa comprenden los instintos humanos y pasan mucho

tiempo creando coaliciones de personas dispuestas a trabajar juntas
para conseguir que sucedan cosas emocionantes.
ANNE DEERING, ROBERT DILTS Y JULIAN RUSSELL,

Alpha Leadership, p. 15
Los autores de este libro dan a entender que ambas opciones son im
portantes, y que los buenos líderes no son por naturaleza gente orientada
al trabajo o a las personas. Lo que hacen realmente bien es unir ambas
opciones.
En una ocasión me pidieron que diera coaching a una prometedora
jovencita en una gran empresa : me dijeron que era excelente -incluso
sobresaliente- en su trabajo, pero mala a la hora de establecer relaciones
personales. De hecho, h acía poco que se había p resen tado una queja for
mal en su contra p or esa cuestión . Mi trabajo era ayudarla a mejorar su
sensibilidad y capacidad interpersonal, de manera que pudiera continuar
ascendien do por el escalafón de acuerdo con su capacidad técnica. Un día
hablamos sobre maneras cotidianas en las que ella pudiera alimentar una
¿Eres una persona orientada al lrabajo o hacia las personas? 12 7
mayor conexión con su personal, por ejemplo preguntánd oles cómo les
había ido el fin de semana. «¿He de preguntarlo aunque no me importe
la respuesta?», preguntó con tristeza. Esta respuesta instin tiva confirm ó
lo que ambas ya recon ocíamos: era un a persona orientada hacia el trabajo.
Tengo que reconocer que mientras trabajamos juntas hizo auténticos es
fuerzos por comprender cómo se sienten otras personas, cómo experimen
tan las cosas y cóm o aj ustar su estilo de dirección de acuerdo con ello.
O tra persona a la que impartí coaching en la misma organización di
rigía un equipo que incluía tanto personal interno com o contratistas ex
ternos. Esta persona generaba lealtad y también eficacia. La movilidad la
boral en su equipo era baja, los conflictos poco frecuentes y se resolvían
con rapidez cuando aparecían, y el trabajo se realizaba con un nivel de
efectividad muy elevado. Pero me decía: «Me gustaría que mi jefe dejase
de referirse a mí como a una persona orientada hacia las personas. Me da
la impresión de que suena a blando y desdeñoso, como si fuese demasia
do afable, despistada, confusa» .
Distinciones que causan divisiones

Aunque la idea de que alguien sea o bien una persona orientada hacia el
trabajo o bien hacia las personas sea a la vez tosca y divisoria, se utiliza
de manera corriente en los centros de trabajo . Al igual que sucede con
muchas ideas que son moneda corriente, el hecho de que se la acepte
como una d istinción válida influye en que se la considere auténtica. La
realidad para una persona es el sentido que le da a lo que sucede: para las
organizaciones, la realidad es lo que la organización entiende colectiva
mente que es normal. Así pues, las grandes empresas cuentan con traba
jadores (personas orientadas hacia el trabajo), equipos de recu rsos hu
manos (personas orientada hacia las personas), y directivos, que pueden
ser de uno u otro grupo o, con suerte, un poco de ambos. Tal vez se dé mu
cha importancia de boquilla a las capacidades de comunicación de los téc
nicos y de eficacia para aquellos con una preferencia natural para trabajar
con personas, pero todo el mundo sabe quién es quién realmen te.
La mayoría de las person as no son sólo u na cosa o la otra, claro está.
Los ingenieros tienen amigos y familia, y pueden meterse por completo
en los papeles más «blandos» que ello implica. Las madres, enfermeras y
asistentes sociales tienen metas, gestionan dinámicas de trabajo y evalúan

la productividad. Entonces, ¿de qué sirve una distinción tan simplista y
permeable? Como sucede con todas los demás metaprogramas de distin
ción, creo que podría servir porque, al igual que cualquier opción esto/
aquello, nos hace reflexionar sobre aquello en lo que ponemos nuestro
propio énfasis. Digamos lo que digamos, cuando se trata de evaluar las ac
ciones, ¿nos inclinamos por el trabajo o por las personas' Y cuando actua
m os, ¿no estaremos haciéndolo con exceso de celo?
Ser una persona orientada hacia el trabajo

Te sentirás inclinado de manera natural a preguntar qué hay que hacer o
qué es necesario hacer. Serás la mar de feliz cuando obtengas respuestas
claras a esas preguntas, cuando tu propio papel esté bien definido y cuan
do las emociones no compliquen la situación. Una vez que sepas qué hay
que hacer, por lo general te sentirás energético, incluso impulsado, hasta
que lo acabes. Las personas orientadas hacia el trabajo pueden ser muy
buenas a la hora de aclarar situaciones y en organizar recursos para admi
nistrarlos. No son desconocedores de las cuestiones personales, pero para
ellas «personal no es sinónimo de importante».
Ventajas
Si eres una persona orientada hacia el trabajo, tendrás claro en qué con
siste el trabajo y te concentrarás en hacerlo. Valores como diligencia, me
ticulosidad, fiabilidad y la importancia de los criterios, tienden a subya
cer al enfoque de una persona orientada hacia el trabajo, y todo ello las
ayuda a tener más claro lo que hay que hacer antes incluso de empezar.
Preguntas como «¿Qué conlleva'» y «¿Cómo evaluaremos/tasaremos... ?»
pueden resultar valiosísimas a la hora de organizar proyectos tanto en el
trabajo como en casa.
Cumples los objetivos y no te distraes. Te sientes muy conectado a los
p royectos y objetivos que asumes, y la fuerza de esa conexión te suminis
tra el carburante para impulsarte hacia hacer las cosas y terminarlas.
Puedes dejar los sentimientos personales de lado, n o te influyen los
p ersonalismos. No te dejas atrapar en temas interpersonales, y eso puede
ser refrescante y aclaratorio.
¿fres una persona orientada al trabajo o hacia las personas? 129
Desventajas
Podrías ignorar sentimientos importantes o sentimientos ocultos de otras
personas, ofendiéndolas y/o dificulLando la p ropia tarea que hay que rea
lizar. Creer que esa dimensión no es importante no implica que no lo sea
realmente. La limitación de una persona orientada hacia el trabajo puede
manifestarse al subestimar su importancia, o al reconocerla pero sin saber
qué hacer al respecto.
La gente orientada hacia el trabajo puede ser acusada de presionar a
los demás: el resentimiento de estos puede producir que te ignoren e in
cluso que te aíslen.
Podrías pasar por alto una rica dimensión de la vida laboral (nada
de chismorreos, conversaciones y/o confidencias limitadas) . El trabaj o
cuenta también con una dimensión social y con vida social, pero la gente
orientada hacia el trabajo se pierde bastante más que simple información:
diversión, regocijo, interés y compartir cosas.
Tal vez des la impresión de ser inaccesible, así que los demás no ha
blarán contigo hasta que surja una auténtica dificultad. Esto puede con
vertirse en un problema cuando se trate de recibir (o emitir) las sutiles
señales que nos avisan de los problemas y las oportunidades. La capaci
dad de recoger esas señales depende tanto del número de conexiones en
la red de alguien como de su receptividad.
Todo el mundo puede oír un grito, pero sólo aquellos con sistemas
sensoriales excepcionales escuchan un susurro apenas audible, que
es donde radican la mayoría ele las oportunidades y de las adver
tencias.
DEERlNG, DILTS AND RUSSELL, Alpha Leadership , p. 104
Una persona orientada hacia el trabajo puede dar la impresión de que

no le interesa nada. Si dejas claro desde el principio , aunque sea de ma
nera inconsciente, que lo que más te importa es el trabajo, la gente senti
rá que al menospreciar sus sentimientos los estás menospreciando a ellos.
Incluso cuando sepan que reaccionan de forma exagerada, seguirán sin
tiendo que no los has comprendido adecuadamente.
Tal vez simplifiques en exceso, y subestimes las dificultades causa

das por los sentimientos de la gente o por sus interrelaciones. ¡Cualquier
tarea que implique personas, también implica gestionar a esas personas
corno parte de la tareal Tal vez te sientas frustrado cuando los temas per
sonales impiden que algo se acabe. La frustración, claro está, es una emo
ción, que la gente orientada hacia el trabajo podría provocar tanto en sí
misma como en los demás.
Al ser una persona orientada hacia el trabajo, quizá te resulte difícil
la polivalencia, porque prefieres tener clara una única prioridad general,
y la polivalencia invariablemente implica barajar múltiples factores, como
atención, prioridades y tiempo.
Ser una persona orientada hacia las personas

Disfrutas relacionándote con los demás, y obtienes placer elaborando es
trategias y manejando las complejidades de las relaciones, tanto en casa
como en el trabajo. La confusión y la smileza te atraen más que la sim
plicidad, p orque lo que hace que la gente sea única son las sutilezas de
pensamiento y emoción, y tú disfrutas con esa singularidad. Te deleitas
tratando de entender los motirns y sentidos, buscando lo que se oculta bajo
la superficie. Comprendes que el tono de voz y el lenguaje corporal dicen
tanto como las palabras pronunciadas y las acciones deliberadas, y lo tie
nes en cuenta en tus pensamientos y planteamientos teóricos.
Ventajas
Una persona orientada hacia las personas crea buenas conexiones y dis
fruta teniendo amistades profundas. Creas una atmósfera agradable y eres
amable, cultivando la armonía y considerando que se trata de algo impor
tante a la hora de trabajar con grupos, tanto en situaciones domésticas
como sociales.
La gente orientada hacia las personas cree realmente que los demás
importan, y ese mensaje les llega convincentemente de tu parte. La ma
yoría de ellas responden bien a ese mensaje, así que la gente orientada ha
cia las personas puede generar más compromiso y energía en quienes les
rodean, creando «círculos virtuosos»:
¿Eres una persona orientada al trabajo o hacia las personas? 131
Al sentir que importas ~

demuestras más compromiso >
y obtienes más respuestas positivas
que a su vez confirman la sensación de que importas >
etcétera.
Círculo virtuoso (contrario a círculo vicioso) . Una situación en la

que algo bueno provoca una buena respuesta, que lleva a más se
cuencias de acciones y respuestas benéficas que se van alternando.
Una persona orientada hacia las personas suele ser paciente porque
trata de entender dónde están los demás. No es lo mismo que pensar lo
mejor de los demás, sino que se trata de que hagas el esfuerzo de compren
der cómo experimentan las cosas. Esta comprensión empática puede con
formar la base de una inteligente elaboración de estrategias que se convier
ten en un aumento de la cooperación, mayor productividad, etcétera.
Desventajas
Puedes distraerte de la tarea que tienes entre manos, sobre todo si impli
ca presionar a otros. Las personas orientadas hacia las personas tienden
en ocasiones a escabullirse de conceptos como «enfrentamiento», «pre
sión», «ser directo» y «establecer objetivos» porque se asocian con el te
mor de que te consideren exigente o indiferente .
Te puede resultar difícil ofrecer o recibir respuestas a nuestros actos
(feedback), sobre todo si implica malas críticas. La mayoría de las personas
no están formadas para poder ofrecer un feedback que esté libre de LOda
connotación emocional. Es posible que te resulte difícil aceptar elogios y
críticas sin mostrar incomodidad y turbación. Eso provoca incomodidad
por ambas partes, y a menudo un retraso inadecuado y en ocasiones dis
funcional a la h ora de transmitir estas respuestas.
Si concedes prioridad a la facilidades de trato con las personas, po
drías no reconocer el valor de las capacidades para resolver tareas. Las
personas orientadas hacia las personas a veces pueden mostrarse desde
ñosas con otros que están dotados para solucionar tareas.
También puedes equiparar ser resuelto con ser agresivo. Las personas
orientadas hacia las personas suelen saber ponerse en el lugar de los de
más, que también puede querer decir que les resulta difícil expresar, por
no decir defender, sus propios sentimientos, necesidades y creencias, al
considerarlo egoísta.
A veces podrías eludir los extremos, mostrando renuencia a aparecer
dominante o agresivo. Temes que los demás te consideren mandón, difícil,
hostil o exigente, y por ello suavizas los mensajes que les transmites, de
manera que las distin ciones, límites y exigencias se tornen borrosos y es
tén poco claros. Optar por la armonía a corto plazo puede provocar pro
blemas y malentendidos a largo plazo.
Adoptar distintas posiciones perceptivas. Estar en la primera
posición implica experimentar las cosas desde la propia perspec
tiva personal; adoptar la segunda posición implica imaginarse
uno mismo en el lugar del otro a fin de apreciar su visión de una
situación; adoptar la tercera posición implica observar una situa
ción con desapego, aunque eso signifique observarse y evaluarse
uno mismo.
Puede que te tomes las cosas a pecho cuando la situación no lo requie

ra, causándote cierto pesar innecesario a ti y a los demás. También podría
resultarte difícil decir «no», y por ello te cargas con demasiadas cosas. Que
te consideren «agradable» puede convertir en demasiado complaciente a
una persona orientada hacia las personas, sobre todo cuando los demás no
se muestran tímidos a la hora de dejar bien claros sus deseos o de pedir
a otros que hagan cosas en su lugar. La respuesta predeterminada de las
personas orientadas hacia las personas quizá sea decir «Sí», pero eso im
plica lamentar el impulso y luego tener que retractarse más tarde o cargar
con aquello que han aceptado.
Las personas orientadas hacia las personas pueden ser demasiado pa
cientes y empáticas, y podrían no reconocer cuándo otros necesitan que
se les enfrenten o empujen para que den algún paso que en realidad las
ayude a avanzar. Cuando las personas orientadas hacia las personas ocu
pan posiciones de autoridad (como padres o jefes), su generosidad hacia
los demás y su deseo de comprenderlos y ahorrarles sensaciones desagra
dables podría cegarlos al valor de la claridad, los límites y la firmeza a la
¿Eres una persona orientada al trabajo o hacia las personas? 133
hora de probar, estimular y provocar a esas personas para que avancen.

¿Cómo puede alguien «hacerlo lo mejor posible» si resulta que eso no se
le presenta como algo que está más allá de donde se encuentran en ese
momento? ¿Cómo pueden descubrir una mayor creatividad y un poten
cial más amplio en si mismos a menos que algo lo provoque?
Como alguien orientado hacia las personas, podrías darte cuenta de
que pasas por alto importantes necesidades relativas al trabajo, como obje
tivos y plazos (esta puede ser una zona que se solape con ser «en el tiem
po» en lugar de «a través del tiempo». Para solapamientos y agrupamien
tos de metaprogramas, véase el capitulo 12) .

Orientado hacia el trabajo Orientado hacia las personas
¿Te sientes cómodo cuando sabes lo ¿Disfrutas especulando sobre por qué
que hay que hacer y sabes que puedes la gente hace lo que hace, o te
hacerlo? preguntas cómo crees que se sentirá
y reaccionará?
¿Te sientes menos cómodo, ¿Repites mentalmente situaciones
o impaciente, cuando te das cuenta que han sucedido para comprenderlas
de que podrían verse implicados mejor, y ensayas las que pudieran
los sentimientos de otras personas? darse en el futuro a fin de probar
distintas estrategias para hacerles
frente?
¿Te sorprende a veces la manera ¿Intentas evitar que no te aprecien?
en que alguien reacciona contigo?
¿Tiendes a utilizar frases como «todo ¿Sientes a veces que tu identidad
se resume en que» o «lo que tiene que en cierta forma ha desaparecido
pasar es ...»? del cuadro porque has omitido
tenerte en cuenta?
¿Te sientes perdido, en tu vida privada
o laboral, cuando alguien se molesta o
enfada?
134 TRANSFORMA TU CEREBRO COK PNL

Si estás orientado hacia el Si estás orien tado hacia las
trabajo personas
Recuerda que lidiar con sentimienLos Recuerda que las tareas que incluyen
no carece de importancia a la hora de personas siguen siendo tareas.
realizar la tarea, sino que a menudo es
parte de ella.
Conced e más tiempo para una tarea Ojo con dejar que tu interés por la
que el que calculasLe en tu primera gente difumine tu propósito o reduzca
estimación: ¡la geme devora el tu energía o compromiso.
tiempo!
Cuando las cosas no marchan como Cultiva una amistad o relaciónate con
esperabas, háblalo con una persona un compañero orientado hacia el
orientada hacia las personas para trabajo para que te ayude a mantener
descubrir qué has pasado por alto la dirección correcta.
EJERCICIO 1 El polifacético
Cuando piensas en algo que va a suceder en el futuro, la manera en

que lo anticipes estará teñida -y por lo ramo modelada- por la
manera en que lo proceses, dependiendo de si estás orientado hacia
el trabajo o hacia las personas. Este ejercicio está diseñado para ayu
darte a desarrollar una manera de conducirte más polifacética. Po
dría serte de ayuda realizarlo en un espacio abierto donde puedas
moverte hacia cada uno de los tres enfoques físicos distintos. Desig
na cada uno de ellos de antemano en tu mente. Engancha un trozo
de papel en el suelo para señalar cada posición si eso te ayuda a cam
biar LU posición perceptiva.
l. EsLan do en la primera posición, pregúntate cómo anticipas de

manera natural esta situación que se desarrolla .
¿Eres una persona olientada al trabajo o hacia las personas? 135
2. Trasládate a otra posición, que en esta ocasión será la de alguien

con una opción predeterminada contraria. ¿Cómo percibirías las
cosas si fueses esa persona?
3. Adopta de nuevo otra posición: la «vista desde el puente», en la
que puedes verlo todo y a todos los implicados. ¿Cómo se perci
be la situación desde esa posición/
4. Ahora regresa a tu posición predeterminada original, mantenién
dote de pie un poco al lado, o ligeramente por detrás, sin estar
justo encima de ella. ¿Qué información nueva has de añadir a la
que tenías de entrada/ ¿Cómo podría eso cambiar las cosas cuan
do la situación en la que piensas suceda realmente 7
5. Finalmente, regresa a tu primera posición, llevando contigo toda
esta nueva información. Concédete unos minutos (con los ojos
cerrados, si eso te ayuda) para asimilar lo aprendido.
Sólo rara vez en la vida podemos actuar con seguridad siguiendo

ú nicamente nuestras propias prioridades. La mayoría de las situacio
nes, sean domésticas, sociales o laborales, implican dar con cierto tipo
de equilibrio entre las prioridades de las personas o las de la tarea.
Cómo lo hacen
A. M. Frances, gerente universitaria y estratega

planificadora
Instintivamente soy una persona orientada hacia las personas. Soy

muy maternal. Creo que soy muy consciente de las reacciones de las
personas ante lo que digo. Es una de las razones por las que fui muy
buena profesora: siempre podía ver qué era lo que pensaban los es
tudiantes, y yo sabía cómo interesarlos en lo que quería plantear.
Cuando de repente me convertí en directiva, al principio creí que
podría utilizar la misma estrategia, que seguiría hablando de temas y
consiguiendo que las personas comprendiesen lo que quería que en
)o
136 T RANSFORMA Tu CEREBRO CON PNL
tendiesen. Pero no tardé en darme cuenta de que no era así. ¡Los com
pañeros de trabajo tienen sus propias ideas, y por lo general no espe
ran tener que aprender otras nuevas!
Un compañero me dijo: «Nunca acudas a una reunión sin saber
lo que quieres obtener de ella» . Excelente consejo. Aprendí a contar
con un plan, y a utilizar mi sensibilidad para espabilarme y conse
guirlo. También aprendí que a veces es una visión muy a corto plazo
preocuparse demasiado de los sentimientos de las personas en este
momento si a largo plazo saldrán perdiendo.
11
¿Tiendes a pensar o a hacer?
Hacer es ser. SÓCRATES
Ser es hacer. SARTRE
De todas nuestras distinciones de metaprogramas, la aparente oposición

entre pensar y hacer parece la más artificial. La capacidad de pensar es
parte integral del ser humano. No obstante, todo el mundo piensa y todo
el mundo hace: la cuestión es si a ti te gusta pensar acerca de lo que haces
-¡y también de lo que piensas!- o si prefieres pensar en ti mismo como
en un «hacedor», que deja que los procesos de su pensamiento se ocupen
de sí mismos a nivel inconsciente.
Para mí, este metaprograma es sobre todo un filtro para los tipos de
actividad mental que permites en tu conciencia más que para las activi
dades en las que te involucras.
Es como si cada uno de nosotros se sintiese más en casa en la esfera
tangible, visible y táctil de los sentidos externos, o bien en la esfera etérea
de las ideas, las especulaciones, hipótesis y conclusiones abstractas. Am
bas esferas, claro está, son igualmente reales - e igualmente irreales- ,
porque en ambos casos la información es obtenida a través de una inteli
gencia procesadora que crea los significados con los que operamos. ¿Te
sientes más cómodo rodeado de actualidad concreta o de la sutil e invisi
ble maraña mental?
Al escribir estas líneas, estoy mirando la pantalla del ordenador. Puedo
crear, cambiar y reorganizar las palabras que utilizo y controlar esos proce
sos en ella. Puedo hacer cosas inteligentes como crear tablas y recuadros.
Puedo jugar con las fuentes y los tamaños de las letras. Incluso disfrutar
de poder manipular esas cosas. Lo que no veo ni sé es lo que sucede fue
ra del campo visual, aunque todo lo que veo depende precisamente de
lo que no veo. Es una analogía simplista de nuestros procesos mentales:
algunos son visibles, mientras que otros igualmente esenciales no lo son.
138 TRANSFORMA TU CEREBRO COt\ PN L
Nuestro inconsciente
Podemos pensar, incluso podemos pensar sobre el pensamiento mismo,

pero ambos procesos Lienen lugar en la conciencia (es decir, «en panta
lla»). No obstante, en nuestros cerebros suceden muchas más cosas que
este pequeño conjunto «visible». Aparte de la organización, control y ajus
te continuo de los procesos psicológicos cotidianos (digestión, homeosta
sis, circulación, etc.), gran parte de la información de la que dependemos
para el pensamiento consciente está organizada , almacenada, preparada
y recuperada a pa rtir de un «almacén» inconsciente. Lo que considera
mos aprender depende del proceso de transferir información que en pri
mer lugar fue adquirida y organizada conscientemente, a áreas de «com
petencia inconscienLe» , donde se olvidan los mecanismos y circuitos de
aprendizaje. Una vez almacenados inconscientemente, lo aprendido está
disponible siempre que sea necesario, pero ya no es necesario que pense
mos en cómo lo adquirimos o qué implica utilizarlo.
Si observamos el pensar y el hacer de esta manera, tal vez sería más
preciso decir que las personas que se consideran «hacedoras» podrían creer
que utilizan su memoria motora, pero, ele hecho, dependen en igual me
dida de sus procesos mentales inconscientes, y lo hacen de manera natu
ral y satisfactoriamente.
La memoria motora son secuencias o patrones de acciones físicas

almacenados inconscientemente. Levantar una taza que resulta estar
vacía cuando la creíste llena (o viceversa) demuestra claramente cómo
calculamos inconscientemente la cantidad de presión y fuerza que
consideramos que una acción requerirá. El error estimativo es lo
que hace que la acción resulte consciente. ¡Cuando la estimación
es acertada nos limitamos a levantar la taza! Las rutinas complejas,
como las que utilizamos en las acciones cotidianas, así como en apli
caciones concretas en campos deportivos o artísticos, descansan en
la adquisición, elaboración y refinamiento progresivo de la memoria
motora.
¿Tiendes a pensar o a hacer? 139
Ser pensador
Como pensador, disfrutarás de la reflexión y el análisis, y te estimulará
solucionar problemas maniobrando mentalmente. Te sentirás cómodo teo
rizando, especulando, acumulando y comprobando evidencias. Puedes
mover ideas con rapidez por la pantalla de tu inteligencia, de forma pare
cida a explorar un edificio mediante infografía. Los pensadores son capa
ces de disfrutar de la incertidumbre, porque los invita a sumergirse en ella
de una manera que las certidumbres no consiguen. ·
Ventajas
Si piensas antes de actuar, tus acciones son más meditadas, y por ello me
nos proclives al tipo de error que emana del comportamiento improvisa
do. Si piensas después de hacer algo, tanto si pensaste o no en ello prime
ro y tanto si salió bien o no, cuentas con más opciones de aprender de tus
experiencias.
Los pensadores pueden imaginarse fácilmente distintos circuitos y re
sultados, algo muy útil a la hora de planificar estrategias exitosas. Si eres
un pensador flexible, te resultará relativamente fácil situarte en distintas
posiciones perceptuales desde las que calibrar las situaciones de una ma
nera más completa y compleja, tomando en consideración un abanico
mucho más amplio de factores, antes de actuar o emitir juicios.
Desventajas
Como pensador a veces podrías cultivar una absorción interior hasta tal
punto que las cosas prácticas te resultasen difíciles o irritantes. Se trata en
gran parte de una cuestión de jerarquizar más que de una incapacidad real
de moverse en el mundo práctico , pero podría provocar que otros te con
siderasen alguien poco práctico o superficial.
Quizás hasta desconectes de los demás, y eso podría ser fácilmente
malinterpretado como falta de interés. Es posible que subestimes la impor
tancia y el significado de las acciones (tanto de las tuyas como las de otras
personas). A veces te quedas atascado en ideas y matices complejos.
140 TRANSFOR.\1A TU CEREBRO CO:-J P"1L
Ser hacedor
Te gusta pensar de ti mismo que eres una persona práctica y «sencilla»
más que compleja. Te enorgulleces de ser directo en lugar de abstruso a
la hora de comunicarte. Tal vez sientas aversión por la complejidad y las
complicaciones, e incluso puedes considerarlas innecesarias. Los hacedo
res son normalmente extrovertidos, y cuando piensan en sí mismos no se
entretienen mirándose el ombligo. Se sienten felices manipulando cosas,
no ideas: su sutileza y complejidad es ante todo cenestésica. A veces te
men pensar, y los pensadores, igual que un nadador inexperto, podrían
asustarse al no hacer pie.
Cenestésica. Sensación (tanto física _como emocional). La informa

ción cenestésica es un importante sistema sensorial utilizado para
recibir información externa y procesarla internamente. Incluye tanto
información física (somática) como emocional. Esta última está tam
bién incluida porque, como ya hemos visto, las emociones implican
expresiones físicas y cambios físicos.
Ventajas
A muchas personas podrías parecerles apacible porque sienten que no
eres retorcido. Sueles ser bueno a la hora de solucionar problemas prác
ticos, y cuentas con capacidades procesales o inventivas. Como hacedor,
no te preocupas por el bagaje emocional ni los trasfondos. Probablemente
te implicas en cosas sin reflexionar ni dudar demasiado .
Desventajas
Puedes carecer de conciencia de ti mismo, y ser inconsciente de pensa
mientos y semimientos importantes para otras personas. Puedes subes
timar tu propia inteligencia, y ser subestimado por otros, sobre todo en el
sistema educativo. En el colegio , los temas «académicos» quizá te resul
ten difíciles, o bien te sientas desfavorecido e infravalorado en compara
ción con aquellos de tus compañeros que podrían tener una mentalidad
más abstracta.
Puedes frustrarte cuando eres incapaz de «hacer algo» acerca de co

sas que te perturban , o sentir tendencia a saltar con soluciones prácticas
para los problemas emocionales de otras personas, cuando lo que éstas
querían realmente era que las escuchases con simpatía.
e uál es tu opción predeterminada?

Hacedor Pensador
Si tienes oportunidad, ¿preferirías ¿Preferirias algo que incluyese

hacer algo físico? semarse y pensar?
Cuando tienes que resolver un ¿Tiendes más a «darle vueltas a la
problema, ¿tu primer impulso es cabeza» en torno a un problema?"
«hacer algo»?*
¿Te sientes incómodo con temas que ¿Te sientes incómodo con las averías
son un rompecabezas conceptual? prácticas?
• Las frases corrientes suelen ser muy gráficas. ¿Cuál utilizarias aquí?
1. ¿En qué tipo de cosas te habrías metido al final de una jornada que te
ha parecido muy buena?
2. Piensa rápidamente en tres cosas que te sientas orgulloso de haber
logrado . ¿Son cosas de pensador o de hacedor?
Empiezo esta sección dando p or sentado que todos somos pensadores,

tanto si nos gusta la etiqueta como si no. Hay un aforismo latino que dice:
«No hay nada en el entendimiento que antes no estuviese en los sentidos»
(Nihil est in inte11ectu quod non prius fuerit in sensu) . Las primeras investiga
ciones a partir de las que se desarrolló la PNL descubrieron lo cierto que
es: cuando distintas personas utilizan la palabra «pensar», probablemente
suponen que hablan de la misma actividad que cualquier otra que utiliza
esa palabra. Pero no es así. Lo que todos hacemos cuando «pensamos» en
realidad varía según las personas, porque cada uno de nosotros combina
mos distintos elementos de pensamiento, creando una mezcla muy perso
142 TRANSFORMA 1lJ CEREBRO CO:-J l':-J L
nal. Pensar incluye imaginarnos a nosoLros mismos, y por ello existe una
variedad individual en este terreno. Pero hay más posibilidades de varie
dad, porque cada uno confía más o menos en distintos ti.pos de informa
ción sensorial para llevar a cabo nuestro «pensar» . Cada uno de nuestros
sentidos es como un sistema en sí mismo, porque procesa cierto tipo de
información en lugar de otros, y por ello la PNL los denomina sistemas
representativos.
Sistemas representativos . Los procesos sensoriales (ver, oír, tocar,

oler y gustar, a los que la PNL se refiere en términos más técnicos:
visual, auditivo, cenestésico, olfativo y gustativo) a través de los que
gestionamos información mentalmente. Eso no sólo incluye la infor
mación que nos llega directamente desde el exterior a través de los
sentidos, sino también información interna almacenada y generada
en nuestras mentes.
Cada uno de nosotros puede aprovechar cualquier tipo de informa

ción sensorial para realizar la actividad de pensar, pero en la práctica to
dos contamos con nuestros propios favoritos. El «pensar» de algunos toma
la forma de fotos mentales y visionado de películas. Su experiencia es so
bre todo cenestésica: en sus mentes aparece tan viva y real como en su ex
periencia externa. Otros existen en un mundo rico en sonidos: voces, con
versaciones, tanto reales como imaginadas, así como de música y sonidos
naturales. En menor medida, el olfato y el gusto también desempeñan un
papel en nuestra existencia mental.
Una vez que somos conscientes de cómo nuestro pensamiento se basa
en los sentidos, la distinción entre «pensadores» y «hacedores» se torna to
davía más tenue. Los hacedores han de pensar a fin de actuar, aunque elijan
evitar ciertos tipos de pensamientos introspectivo, especulativo o analítico,
siempre que sea posible. Los pensadores han de confiar en sus sentidos para
poblar sus mundos internos con riqueza y sentido. No impona cómo nos
etiquetemos, todos hemos de utilizar nuestras mentes para controlar nues
tros cuerpos, y todos utilizamos información basada en los sentidos como
la moneda de cambio esencial de nuestras actividades mentales.
Este sutil solapamienLO fue una de las áreas exploradas por el entrena
dor deportivo estadounidense Timothy Gallwey. Trabajando en la misma
época que los iniciadores de la PNL, Gallwey quedó fascinado por el grado
en que las mentes de las personas afectaban algo aparentemente físico com o
jugar al tenis o al golf. Lo imaginó en forma de un diálogo en el interior de
la persona entre «mente/ego consciente» y «el cuerpo y la mente/ordena
dor inconsciente:
Cuando un jugador llega a reconocer, por ejemplo, que aprender a con

centrarse le puede ser de mayor utilidad que un revés, cambia de ser
sobre todo un jugador del juego externo a ser un jugador del juego in
terno. Luego, en lugar de aprender a concentrarse para mejorar su jue
go, practica el tenis para mejorar su concentración.
The Inner Game of Tennis (El juego interior del tenis), p. 114
Para obtener lo mejor de ambos, hay que entrenarse uno mismo ha
ciéndose algunas preguntas aparentemente simples pero con mucha miga.
Como primera comprobación de ti mismo, cuando estés reflexionando o
a punto de hacer algo, pregúntate: «¿Qué es lo que falta?»
En otras palabras, invítate a «completar» la manera en que compren
des naturalmente la situación, la tarea o el problema. Lo que falta tal vez
sería el tipo de información que pudiera aparecer a través de la manera de
procesar que te resulte menos obvia, o menos cómoda.

El coaching utiliza muchas preguntas aparentemente sencillas para ayudar
a las personas a disponer de una per?pectiva diferente de las situaciones
y a descubrir información importante que ya poseían sin saberlo. Ello, a
su vez, puede ser una manera de ayudar tanto a hacedores como a pen
sadores a acceder a material almacenado fuera del alcance de la conciencia
y que por lo tanto no puede ser tenido en cuenta en su entendimiento o
planificación. La mayoría de estas preguntas te pueden ofrecer oportu
nidades de desarrollo y reforzamiento en la manera en que te llevas a ti
mismo y en tu interacción con el mundo. Expresadas de manera apropia
da, pueden proporcionarte una herramienta muy potente para comprender
y hacer cambios en contextos domésticos y laborales. Háztelas a ti mismo
en la intimidad de tu propia cabeza, o bien en voz alta. Las p reguntas de
144 TRANSFOR1'!A TU CEREBRO CO:'\ Pl\L
búsqueda no sólo intentan sacar a la superficie información de otro modo

inaccesible, sino también animar, tomar el pelo, y a veces obligar al oyente
a realizar conexiones entre pensar y hacer.
EJERCICIO 1 Descubrir qué es lo que ocurre
P: ¿Por qué? Una pregunta para evaluar la situación

Esta pregunta te invita a especular acerca de causas y secuencias: ¿cómo
llegamos aquí (en lugar de allí)'
Pensadores Hacedores
Puede parecerte algo natural Es probable que primero busques

preguntártelo, pero, incluso así, las acciones y sucesos externos. En
meterte en ello puede obligarte tu caso la elasticidad proporcionada
a preguntarte acerca «del camino por esta pregunta es que te pide
que no tomaste». que busques cosas invisibles
¿Cómo podrían haber salido o indemostrables como razones,
las cosas, y qué es posible aprender motivaciones, suposiciones
de todo ello? y procesos.
P: ¿Qué está ocurriendo realmente? Una pregunta que

sondea bajo la superficie
Es una buena pregunta que puedes hacerte para enriquecer tu com
prensión de situaciones presentes incluso cuando estés inmerso en
ellas.
Tu primera respuesta podría ser Describe acciones y sucesos que

buscar dinámicas, simbolismos te sucedan de manera natural.
o trasfondos interpersonales. Ahora pregúntate qué te dicen
Ahora busca patrones de tus emociones. ¿Se trata de
comportamiento y lenguaj e, una relación cómoda para ti?
Continúa en la página siguiente )o
y secuencias de acciones, así El lenguaje corporal, el tono de voz

como reacciones para afianzar o el contacto ocular con alguno de los
tus suposiciones y comprobar participantes, ¿te hacen sentir que existe
tus interpretaciones frente a un campo de energía emocional a su
evidencias externas. alrededor? ¿Qué te d ice tu instinto?
¿Qué podría provocar tus respuestas?
¿Qué crees que sucederá a contin uación?
¿Cuentas con alguna evidencia que
apoye tu corazonada, y qué puede ser?
EJERCICIO 2 Enfocar las cosas de modo distinto
P: ¿Y qué más? Una pregunta para poner en marcha otra

fo rma de ser
Esta pregunta, que supone que hay más cosas que descubrir, es estu
penda para hacértela a ti mismo (y a otros), tanto si eres un pensador
como un hacedor natural.
Pen sadores Hacedores
Incluso los especuladores habituales Pocas situaciones son

pueden conformarse con menos de verdaderamente simples o directas.
lo que está a la vista. Esta pregunta Esta pregunta te recuerda que vayas
te incita a explorar cualquier más allá de la superficie. Puedes
situación en profund idad , sobre utilizarla, en panicular, para
todo si te recuerdas que el «¿y qué ayudarte a ser más reflexivo sobre ti
más?» también incluye lo que se mismo y más especulativo sobre los
está haciendo o podría hacerse . demás.
P: ¿De qué otra manera? Una pregunta sobre método

¿Cómo harías/haces/podrías hacer algo? ¿Y qué pasa con los enfo
ques de los demás? «¿De qué otra manera7» o «¿Cómo?» , es una gran
)o
palabra de la PNL. Llama nuestra atención hacia el hecho de que en

todo hay un método. Incluso en el pensamiento y la acción , com o
nos recuerda Hamlet: «El método es mi locura» . Hallar el método es
el primer paso para disponer de más opciones, tanto sobre cómo ha
cemos las cosas (mental y físicamente) como hacia dónde nos llevan.
Ya piensas en pensar ¿De qué otra ¿De qué otra m anera podrías
manera pocl rias tú, u otra persona, actuar?
interpretar esta situación o suceso? ¿Y cuáles serían las consecuencias?
También es una buena manera de ¿De qué otra manera podría
incitarte a ser más ílexible en tus actos. enfocarse la tarea7 ¿De qué otr a
¿De qué otra manera podrías manera podría interpretarse la
abordar este tema, problema o tarea? situación?
EJERCICIO 3 Contexto y consecuencia
P: ¿Qué viene ahora? Una pregunta para identificar posibles

consecuencias
Esta pregunta te invita a enmarcar la experiencia presente (tanto si es
principalmente reflexiva o activa) en un contexto más amplio, que
forme parte de una cadena de acciones y reacciones. La pregunta te
anima a ver qué estás pensan do y haciendo «ahora» en relación a sus
posibles consecuencias, en tu mente y en las redes sociales de las que
formas pan e, o bien en tu vida privada y laboral.
Los pensadores suelen ser Los hacedores están muy

estrategas naturales, pero la conectados a su experimentar, tanto
limitación de ello es que puedes ver aquí y ahora como a lo que han
que tu mente va por delante de ti. planeado de cara al futuro. Esta
Si eres un visionario, a veces pregunta hace que veas qué está
puedes pasar por alto los pasos sucediendo o qué hay que hacer
necesarios para ir desde aquí hasta aquí y ahora en un contexto a largo
allí. «¿Qué viene ahora?» hace que plazo, y te anima a imaginar varias
pienses acerca de adónde podrías opciones antes de elegir cómo
dirigirte y adónde quieres ir. Y eso actuar.
te llevará hasta allí, paso a paso.
EJERCICIO 4 Implicaciones
P: ¿Y qué? Una pregunta que te ayuda a buscar más

profundamente sentido y propósito
Cuando se hace esta pregunta de forma grosera, parece desdeñosa.

Cuando se pregunta con respeto, como solemos hacer mi colega jan
Pye y yo, puede pararte en seco, invitándote a dar un paso atrás res
pecto a lo que sucede o lo que te preocupa en ese momento, para
pensar profundamente sobre su significado e implicaciones.
Los pensadores analizan y Por muy cómodo que te sientas

reflexionan de manera natural. haciendo, tal vez estés pasando
Cuando describes o resumes algo, por alto considerar de qué trata
preguntarte «¿Y qué?» te anima a todo esto: se dijo esto, y se hizo eso.
salir de tu cómoda esfera mental ¿Qué significa' Cuando Le haces
para ocuparte de las posibles a ti mismo (o a otros) la pregun ta
acciones a emprender. Has logrado «¿Y qué7», te trasladas de inmediato
una comprensión de cómo son las a la esfera de las posibilidades
cosas: ¿cuál es el sentido de todo y sentidos profundos. Esta
esto? ¿Cuáles son las verdaderas perspectirn más amplia te permite
implicaciones y posibilidades? reevaluar. A veces podría llevarte a
¿Basta con reflexionar? ¿O hay algo descartar acciones y supuestos que
que deberías hacer ahora' forman parte de tu manera habitual
de funcionar. En otras ocasiones,

te proporcionará una comprensión
racional de lo que tus instintos ya
saben. A la luz de todo ello, podrías
disponer de la munición necesaria
para defender cosas que parecen
carecer de importancia, pero que
de hecho cuentan con
consecuencias profundas.
El tema de este capítulo ha sido que hacer y pensar son esencialmen

te interdependientes. Tanto si te consideras sobre todo pensador como
hacedor, en realidad eres ambas cosas. Las preguntas te estimulan a dar
un paso atrás y examinar tu manera de ser y hacer. Es un proceso que la
PNL describe como «ir meta» hacia ti mismo.
Ir meta. Considerarte a ti mismo, o a una situación en la que parti

cipas, desde fuera: una visión como del «ojo de Dios», una perspec
tiva más amplia de tu propia experiencia subjetiva; un punto de vista
desde el que puedes observarte, calibrarte, seguirte de cerca e incluso
orientarte.
Si eres un hacedor, el esfuerzo que debes realizar radica en elegir ver

te como un observador: no se diferencia mucho de la manera en que po
drías aprender y refinar tus capacidades prácticas. Si eres un pensador, tu
esfuerzo estará tanto en pensar acerca de tu propio pensar como en repa
sar cómo eso se traduce a la hora de actuar.
El metalugar es un lugar muy emocionante. Puede resultar sosegado
y también agotador, confirmador y todo un desafío. Se trata de un lugar
donde conectas con todas las partes de ti mismo.
Cómo lo hacen
Sandra Shorter, escritora y orfebre
Tengo dos papeles principales en mi vida, que parecen contrastar mu

cho. Escribo libros y artículos, por lo que la mitad del tiempo juego
con ideas. Pero también invierto horas en diseñar y crear joyas. A me
nudo, cuando he estado escribiendo un rato, siento la necesidad de
ser más activa, así que mi parte de «hacedora» ocupa la palestra; y a
veces, cuando trabajo con las manos, se me ocurren ideas para escri
bir, y las apunto, de manera que mi parte «escritora» pueda exp lo
rarlas más adelante. Es como una conversación.
12
¿Cómo se acoplan tus metaprogramas?
La mayoría de los sistemas de creación de perfiles parecen limpios y or

denados ... ¡por lo general demasiado limpios y ordenados como para
captar toda la complejidad de la vida real ! Recordemos, no obstante, que
metaprogramar puede considerarse como un conjunto de patrones para
cartografiar el territorio extremadamente complejo que eres tú , que soy
yo y el resto de la humanidad. Es un sisLema derivado de cómo somos.
Así que cu ando lo tenemos delante, transmite una familiaridad parecida
a cuando encuenLras tu casa o calle en un plano por primera vez.
Crear perfiles de ti mismo y de otros

Hasta ahora , en este libro nos hemos ido concemran do en un metapro
grama cada vez, pero en las situaciones de la vida real su ele participar
más de un metaprograma: cada uno de nosotros podría operar desde li
geramente, o incluso notablemente, distintas opciones predeterminadas
del mismo metaprograma, dependien do de diferentes circunstancias. Al
guien que en el trabajo «se aleja de» y es p rocedimen tal, como uno de
mis clientes, puede ser «hacia» e inventivo en los festivos. Una persona
hábil puede ser inventiva - a menudo que gusta de trozos grandes- al
diseñar lo que hace, y no obstante mostrarse procedimental y de trozos
pequeños al realizar su trabajo. Algunos de los contrastes aparentes entre
diferencias y similitudes en metaprogramas pueden desvanecerse cuando
las personas se enfrentan a situaciones , desafíos y tareas reales .
Cuando uno empieza a explorar su propio haz de preferencias en me
ta programas, y a pensar en las de otras personas, hay que tener en mente
dos consideraciones . Primera , que parecen existir algunas afinidades n atu
rales entre ciertos metaprogramas y; en segundo lugar, ¡qu e la in dividua
lidad humana es tan importante que no es posible atesorar suposiciones
acerca de qué predeterminaciones acabarán juntas en un hazl
¿Cómo se acoplan tus metaprogramas? 151
Tus preferencias en metaprogramas
Es útil empezar argumentando cuáles son tus preferencias naturales, ba

sadas en lo que te ha sorprendido mientras leías las explicaciones anterio
res del libro.
Existen algunas afinidades naturales en el interior de los metaprogra
mas; por ejemplo, mucha gente que es procedimental también es de trozos
pequeños. Muchos de ellos son también «alejarse de» . Tal vez tú seas un o de
ellos. Una óptica procesal está a menudo relacionada con ser «en el tiempo».
Estos son algunos de los emparejamientos naturales que parecen suceder:
Procedimental Inventivo
De trozos pequeños De trozos grandes
De Lrozos pequeños Hacia

En el tiempo Inventivo
Procedimental
Alejarse de
Y estas son algunas agrupaciones más grandes de afinidades que pue

den darse:
Procedimental Orientado hacia las personas

De trozos pequeños Motivación externa
En el tiempo Hacedor
Motivación externa Disociado
Orientado hacia el trabajo
Hacedor Orientado hacia las personas
Similar Automotivado
Asociado
Hacia
Inventivo Inventivo
A través del tiempo Diferente
Automotivado Pensador/hacedor
Orientado hacia el trabajo
Pensador
152 TRANSFORMA TU CEREBRO ca:- PNL
Probablemente los ejemplos bastarán para mostrar que las posibles

combinaciones son casi infinitas, y para recordamos que no podemos es
tar seguros de que alguien que está, por ejemplo, automotivado será ne
cesariamente inventivo, o que alguien que sea «alejarse de » estará auto
máticamente motivado externamente.
Así que ¿para qué preocuparse creando un perfil? En primer lugar,
poniendo mucha atención nos vamos preparando para saber apreciar cómo
una opción predeterminada que a veces puede ser un lastre en un contex
to puede producir resultados maravillosos en otro: por ejemplo, alguien
cuyo sentido del detalle pueda a veces sacarte de quicio (y a sí mismo
también), puede ser la persona que mejor elija los regalos porque sabe
encontrar algo que realmente te conviene en cada ocasión.
En segundo lugar, pensando en afinidades o haces de metaprogramas,
nos recordamos a nosotros mismos el valor de permanecer atentos, hacer
preguntas y apreciar lo sorprendidos que nos quedamos al descubrir y
utilizar las distintas maneras de llevamos a nosotros mismos y de tratar
con el mundo.
En tercer lugar, esta mezcla de curiosidad y entendimiento nos pro
porciona la seguridad en nosotros mismos necesaria para explorar la posi
bilidad de intentar nuevas maneras de lograr un énfasis ligeramente dis
tinto del habitual. Y cuarto, porque cuando reconoces lo asombrosos y
variados que son los seres humanos, resulta mucho más difícil rechazar a
alguien a causa de una actitud o comportamiento particular. Creo que eso
nos ayuda a ser más generosos sin dejar de seguir siendo realistas.
Al igual que con cualquier otra información, una vez que has alcan
zado una comprensión de los metaprogramas que utilizas no puedes desa
prenderlo. Lo mismo vale para el conocimiento adquirido recientemente,
pero es incluso más válido cuando lo que has hecho es sacar a la superficie
de tu conciencia un conocimiento que ya poseías en lo profundo de tu
mente. Una vez que te has hecho consciente de lo que ya sabías, dispones
de más opciones. Ahora podrás elegir cómo permites que esa informa
ción nueva te informe: puedes elegir cómo trabajar con ella; puedes elegir
si experimentar con ella deliberadamente o dejarla penetrar y asentarse
entre tu repertorio inconsciente de herramientas. Sea cual sea tu elección,
ese conocimiento no desaparecerá.
Gestionar tu agrupación de metaprogramas
Independientemente de cómo se agrup en tus preferencias en materia de

metaprogramas, el conjunto resultante es una importante herramienta que
debe gestionarse. En ocasiones puede representar una gran ventaja, y no
obstante, en otras, esa misma combinación natural puede convertirse en un
estorbo. La agrupación hacia-in ventivo-de trozos grandes que h ace que
alguien sea un gran solucionador de problemas o artista, también podría
hacer que su economía se redujera, como mucho, a una pila de facturas en
una caja --0 que en el peor de los casos se alimente de estrujar el conteni
do de los bolsillos de los pantalones, de los bolsos y de las guanteras de los
coches- , y que no obstante siga siendo insuficiente, a pesar de las quejas
y los dolores de cabeza. La combinación de hacia-de trozos grandes-en el
tiempo puede hacer que alguien que sea un compañero muy gracioso o
un generador en orme de ideas y proyectos, también pueda, en otras cir
cunstancias , convenirse en un gastador compulsivo sin ningún sentido del
precio ni las consecuencias. El enfoque asociado-motivado externamen te
que hace que alguien se interese p or los demás, también podría impli
car que fume, coma o beba demasiado porque no se siente justificado para
dedicarse tiempo a sí mismo; o en un entorno doméstico podría provocar
la angustia o depresión que los padres (sobre todo las madres no trabaja
doras) sienten repentinamente cuando los htjos crecen y se van de casa.
Dedica unos minutos a imaginarte a ti mismo en un papel en particular:
en el trabajo, en casa, en vacaciones, por ejemplo. Fíjate en tu haz o agru
pación de metaprogramas en ese papel, y hazte las siguientes pregun tas:
l. ¿Cuáles son los pun tos fuertes de esa agrupación:> por ejemplo:
Me ayuda a ...
Es ú til cuando ...
Garan tiza que evito ...
Me facilita .. .
• ¿Aprovecho en casa los recursos de que dispongo:> ¿Y en el trabajo:>

• ¿Cómo sé (qué es lo que me lo dice) cuando estoy en plenitud de
facultades? ¿Qué me indica cuando no es así? (un indicador im
portante podría ser cómo te sientes, sobre todo cómo están tus
niveles de energía).
154 TRANSFORMA TU CEREBRO co~ PI\L
• ¿Qué puedo hacer para estar en plenitud de facultades más a me

nudo y mejor?
• ¿Qué debería cambiar/abandonar/empezar a fin de lograrlo?
2. ¿Cuáles son las limitaciones de tu agrupación característica' Elige una

situación o papel -en casa o en el trabajo, o en ambos- en la que a
veces te sientas menos eficaz. Hazte las preguntas siguientes:
• ¿Cuán a men udo se convierte mi agrupación en un lastre'

• ¿Tiende a suceder en algunas circunstancias más que en otras' (por
ejemplo, en casa; con compañeros de trabajo importantes; cuando
me cogen por sorpresa).
• ¿Qué me dice cuando esto ocurre? (¿Lo reconozco yo mismo, o me
lo hacen saber otros')
• ¿Cómo hace que me sienta?
• ¿Podría desarrollar una conciencia más rápida cuando esto suceda
o, todavía mejor, cuando es probable que vaya a suceder? ¿Existen
algunos patrones (similitudes) o cambios (diferencias), o algún de
sencadenante clave que pudiera observar en busca de posibles seña
les de advertencia?
• ¿Qué podría hacer para minimizar el riesgo de que eso suceda'
• ¿Qué cambios podría implicar en mis suposiciones , pensamiento o
comportamiento? (Por ejemplo, muchas personas motivadas exter
namente responden de manera reactiva y automática a los valores
o necesidades que perciben de los demás; sin embargo, decir «no» o
incluso tomarse un tiempo para pensar antes de responder puede
crear una oportunidad para ser consciente, reflexionar, y a veces
responder de manera distinta.)
Tal vez algunas de estas preguntas te hayan resultado más fáciles o

difíciles de responder que otras. Utiliza la sensación sentida de tu resisten
cia, soltura o entusiasmo como información adicional. Pregúntate: «¿De
qué iba todo eso?» (Para más información acerca del poder de esta pre
gunta, véase el capítulo 7.)
Ahora volvamos a buscar cualquier metaprograma en el que hayas reco
nocido que te mueves con flexibilidad entre los extremos. Escribe un breve
perfil de ti mismo para crear tu propio recuadro «Cómo lo hago», como
los que aparecen al final de los capítulos de metaprogramas individuales.
Cómo lo hago:
A continuación anota lo que percibes como desencadenantes y pa

lancas principales para tu flexibilidad personal. Si te muestras flexible en
el eje de más de un metaprograma, comprueba si tus métodos para ser
flexible son los mismos - lo que indicaría un patrón subyacente- o si
son distintos. ¿Puedes utilizar algo de esta información para ayudarte a
ser más flexible en los metaprogramas en los que cuentas con una opción
predeterminada más clara?
También hay otro refinamiento. Podrías tener una opción predeter
minada en ciertas situaciones y otra muy distinta en otras. No siempre
eres inventivo o de trozos pequeños. El escritor Alvin Toffler descubrió
que muchas personas que se las arreglan de forma brillante con los cam
bios, que les encanta la variedad y que incluso la buscan («hacia», inven
tivos) son así porque se resisten al cambio (se alejan de la interrupción)
en otras áreas de sus vidas, e incluso siguen de manera deliberada rutinas
y hábitos familiares (procedimental). De ese modo crean zonas de estabi
lidad y previsibilidad en sus vidas, lo que les da libertad para explorar y
experimentar en otras.
Perfilar a los demás
Obtener un sentido acerca de cómo funcionan otras personas resulta tan

fascinante como útil: incluso una idea básica acerca de su agrupación natu
ral de metaprogramas te ayudará a relacionarte con ellos de manera na
tural y sin fricciones, para así poder ayudarlos mejor. Al menos, te servirá
para liberarlos de presión cuando no estén bien, o te ofrecerá claves acer
ca de qué es lo que ha ido mal. Uno de mis clientes , al reflexionar sobre
alguien de su equipo que no parecía trabajar eficazmente, dijo de repen
te: «Supongo que debería haber sabido que le resultaría difícil. le pedí
que adoptara una visión estratégica a largo plazo (inventiYa, "a través del
tiempo"), pero comprendo que es una persona detallista "en el tiempo".
¡No me extraña que le resulte difícil!»
En la mayoría de las ocasiones, para crear perfiles de los demás, hay
que confiar en la observación e identificación de patrones. Para empezar,
puedes elegir a alguien con quien trates con cierta frecuencia y con quien
te sientas bastante bien, y pensar en una situación concreta en la que os
encontréis. Empieza a recopilar información acerca de lo siguiente:
• Cómo abordan una tarea. ¿Son metódicos y secuenciales (proce

dimentales)? ¿Planean por adelantado («a través del tiempo»)? ¿O se
sumergen y entonces ven lo que ocurre (inventivos, posiblemente «en
el tiempo»)7
• Cómo gestionan el tiempo. ¿Lo hacen de manera eficaz («a través
del tiempo») o tienden a que siempre les falte («en el tiempo»)? Los
ademanes te proporcionarán una clave acerca de dónde están situados
pasado y futuro para ellos.
• Cómo se las arreglan con los detalles de lo que hacen y si les resulta
fácil relacionarlos con la tarea que realizan, como formando parte de
un todo (tamaño del trozo).
• Qué clase de pasatiempos o deportes practican. los pasatiempos se
ñalan a alguien que prefiere hacer a reflexionar, o, por otra parte, a al
guien a quien le gusta «hacer» para cambiar respecto a «pensar».
Si alguien muestra una «predeterminación» en un metaprograma, pro

bablemente n o mostrará el comportamiento opuesto con facilidad . Por
ejemplo, alguien a quien le guste acabar bien las cosas probablemente
responderá mejor al razonamiento de «alejarse de » de lo que lo haría una
persona generadora de ideas (inventiva, «hacia»).
También deberías preguntarte si estás reconociendo y utilizando al
máximo los talentos de alguien de tu entorno que sin tener que esforzar
se demuestra ser flexible en un metaprograma en particular.
Crear perfiles de ti mism o y de otras personas, por muy provisionales

que sean tus conclusiones, puede ayudarte a explicar por qué te sientes
tan cómodo con algunas personas y tan incómodo con otras. Es muy
probable que sientas mucha más afinidad con personas cuya metapro
gramación sea cercana a la tuya, y menos cercanía o incluso menos com
prensión con aquellas cuyas predeterminaciones metaprogramáticas con
trasten con las tuyas. Una vez que hayas desentrañado cuáles son esas
afinidades y divergencias, estarás en situación de comprender por qué al
guien piensa y actúa como lo hace, que es un paso clave para poder crear
una relación más (o incluso mucho más) efectiva con él.
13
Cómo puede el «modelado» desarrollar

tu flexibilidad
Llegar a comprender los meta programas, como cualquier descubrimiento

en la PNL, llegó a través de la práctica del «modelado». Modelar implica
desmontar algo para descubrir de qué esta hecho y cómo se ha unido .
Podemos hacerlo con el pensamiento y el comportamiemo de las perso
nas así como con objetos físicos como edificios, máquinas y otros objetos
creados. Ahora es el momento de considerar el modelado en sí mismo y
de mostrarte algo acerca de las distintas maneras en que puedes utilizarlo
para impulsar tu flexibilidad a nuevos niveles.
El objeto del proceso de modelado de la PNL no es acabar con una

descripción «Correcta» o «verdadera» del proceso de pensamiento de
una persona en particular, sino más bien crear un mapa instrumental
que nos permita aplicar las estrategias que hemos modelado de algu
na manera útil. Un «mapa instrumental» es el que nos permite actuar
con más efectividad. La «precisión» o «realidad» del mapa tiene me
nos importancia que su «utilidad».
ROBERT DILTS, Modeling with NLP, p. 30
El modelado [imitación de un modelo] ayuda a desarrollar flexibili

dad de dos maneras. Primero, hemos de modelar [observar] cerebros que
consideramos flexibles, a fin de descubrir más sobre cómo hacen lo que
hacen. Y segundo, los cerebros que son flexibles han de seguir ofreciendo
como modelo una «buena práctica» a fin de seguir aumentando sus ca
pacidades de elasticidad y fuerza.
Cómo puede el «modelado» desarrollar tu flexibilidad 159
Por qué los cerebros flexibles necesitan

el modelado
Modelar no es algo a lo que puedas dar el visto bueno y se acabó. Cuanto
más lo practicas, mejor lo haces, más aprendes gracias a ello, y más suti
les y útiles son los descubrimientos que realizas. Es la herramienta que te
ayuda a descubrir más acerca de cómo funcionan las cosas (incluyendo
metaprogramas), y al mismo tiempo aumenta tu eficacia al utilizarlos. Es
la multiherramienta por excelencia de la PNL
¿Qué incluye el modelado?

La palabra «modelo» tiene varios significados: 1) algo que es el centro de
observación (como un modelo para pintar al natural) ; 2) un concepto o
conjunto de conceptos abstractos que delimitan estructuras y procesos
esenciales (como en el caso de un modelo de comportamiento social o
económico); y 3) la etiqueta de un proceso: la concentración de la obser
vación y la investigación detallada de una persona en concreto a fin de
descubrir cómo hace lo que hace. El observador/investigador modela sobre
su sujeto e intenta crear un mapa o maqueta de las cualidades esenciales
o comportamientos del sujeto en cuestión. Hay además otro significado:
cuando deliberadamente ofreces un ejemplo a través de tu comportamien
to siguiendo el cual pueden modelarse otras personas. Entonces te estás
4) «ofreciendo como modelo» . Como alguien que ofrece «modelos» de ropa
para clientes potenciales, nosotros podemos ofrecer un modelo de com
portamiento específico para gente que queremos que «lo compre» y lo
utilice para sí. Todas estas son potentes y valiosas variaciones de una he
rramienta esencial que puedes utilizar para apoyar tu desarrollo cerebral
y con la que aplicar tu cada vez mayor conciencia y flexibilidad en meta
programas.
Ir al grano
Al inicio de este libro describí la manera en que los primeros desarrolla
dores de la PNL tomaron como modelos a terapeutas sobresalientes. Una
vez escuché a ] ohn Grinder explicar cómo él y su colega Richard Bandler
160 TRANSFOR~·1A TU CEREBRO CON P:"L
tomaron al principio como modelo al psiquiatra y pionero de la hipnosis

clínica, Milton Erickson. La clave para un modelado con éxito, dijo Grin
der, era no dar nada por sentado. Al trabajar con sus propios clientes, en
principio copiaron todo lo que percibieron en Erickson: no sólo sus pa
labras, sino su voz grave; no sólo sus movimientos, sino la extraña postura
que adoptaba como resultado de haber tenido poliomielitis en dos ocasio
nes; incluso se vistieron de color púrpura (el color favorito de Erickson) .
HasLa que no recrearon todo lo que tenia que ver con él lo mejor que pu
dieron, no sintieron que podían empezar a identificar y eliminar los atribu
tos menos significativos, y así llegar al Erickson «esencial», los fragmenLos
que realmente tenían importancia .
La mayoría de nosotros carecemos de ese sofisticado y detallista nivel
de capacidad de observación, aunque tampoco lo necesitamos para propó
sitos cotidianos. En realidad, podemos utilizar y refinar algo que ya cono
cemos. Modelar es algo que todos hemos hecho desde pequeños: de jóve
nes tomamos como modelo a la gente importante para nosotros. Adoptamos
todos los detalles posibles sobre ellos sin ni siquiera saber que lo hacía
mos. Por eso poníamos una voz parecida a nuestros padres cuando con
testábamos al teléfono: nuestra entonación era un eco de la suya. Por eso
los niños suelen hacernos gracia al verlos caminar como sus madres o pa
dres: la posLUra y la manera de hacer calcadas se han convenido en la pro
pia manera de moverse del niño a través de una ósmosis natural.
Aprender de los demás

Para los niños, imitar modelos es natural y no requiere ningún esfuerzo
consciente, y claro, también es una herramienta que podemos utilizar de
liberadameme para aprender las estructuras detalladas del éxito de al
guien (asimismo podemos estudiar el componamiemo ineficaz a fin de
no repetirlo) . Siempre que podamos identificar suficientes ingredientes
sin refinar de pensamiento y acción que contribuyen al estilo y los logros
de alguien, podremos empezar a utilizar para nosotros mismos las fórmu
las que parecen tan naturales en ellos . ¿Cómo lo hacemos? Observándolos
de cerca y haciéndoles preguntas sobre lo que ocurre en el interior de sus
cabezas. Lo que intentamos es descubrir cómo su particular constelación
de metaprogramas los convierte en lo que son. ¿Cómo ese conjunto espe
cífico de predeterminaciones - o su flexibilidad- les permite tratar asun

tos o la vida en general de la manera en que lo hacen?
Si piensas en tomar como modelo a alguien que admiras, podrías des
cubrir que la información visual es tu camino natural para entrar. O bien
que es la manera cómo suena esa persona, que lo que tú registras son las
palabras que usa o la velocidad y la entonación de su información. Tam
bién podrías descubrirte imitando y recreando su lenguaje corporal.
Cuando se toma como modelo a alguien cuya metaprogramación es
diferente de la propia y que es más efectivo en algunas situaciones gra
cias a ello, puedes observar y modelar lo que ves y cómo actúa, y si te
permite hacerlo, pregúntale cómo piensa.
Cómo lo hicieron
T.D., ejecutivo de dirección de nivel medio
Uno de mis clientes descubrió que la impresión que causaba en sus

compañeros de trabajo cambió totalmente cuando empezó a tomar
como modelos muy específicos el comportamiento, el tono de voz, el
paso y el lenguaje corp oral de directivos superiores a los que respe
taba de verdad. Al buscar como modelos a personas que valoraba por
su integridad y graYedad, y modificar su propio comportamiento de
manera muy sutil para alinearlo con el suyo, pudo proyectar su pro
pia integridad con más eficacia, y sus ideas se recibieron como si él
también poseyese gravedad, en lugar de sólo la inteligencia y el en
tusiasmo con los que antes se le asociase. Al compararse con compa
ñeros a los que respetaba por su gravedad , mi cliente se dio cuenta
de que se mo\ia y hablaba con más rapidez que antes. Un efecto fue
que hacía que otras personas -en reuniones, por ejemplo- se sin
tiesen molestas. Comprendió que sus superiores se sintiesen incó
modos, así que etiquetaron su inteligencia, confianza y resolución de
«arrogancia» . Al aminorar el paso de sus movimientos y dar más pro
fundidad al tono de su voz ayudó a sus compañeros a aceptar que
m erecía ser escuchado , de manera que pudieran creer que sus pro
.,.._
puestas podían adoptarse con seguridad. Era como si lo que decía

ahora fuese resultado de un examen considerado en lugar de ser puro
ímpetu juvenil. La gente - incluso la gente del tipo «alejarse de»
estaba ah ora más dispuesta a escucharle.
Reunir información
¿En qué tipo de cosas deberías fijarte, y qué clase de preguntas debe
rías hacer, a fin de tomar a alguien como modelo'
Cosas en las que fijarse:
• Lenguaje corporal y movimientos, incluso si el movimiento es rá

pido o lento, contenido o expresivo.
• Contacto ocular y movimientos oculares.
• Gestos de la cabeza y ademanes.
• Postura.
• De qué manera cualquier movimiento en particular tiene correla
ción o está sincronizado con el habla .
• Cualquier frase o metáfora característica que muestre de qué ma
nera esa persona cartografía el mundo, y en particular las que in
dican sus predeterminaciones en los metaprogramas.
Cosas que preguntar:
• ¿Cómo te las arreglas para ... 7

• ¿Qué te pasa por la cabeza cuando ... ?
• ¿Qué es importante para ti cuando ... ?
• ¿Cuál crees que es la esencia de tu capacidad para hacer esto?
• ¿Sigues algunos pasos o secuencia en particular?
• ¿Qué suposiciones albergas'
• ¿Qué es lo que buscas?
Cómo puede el «modelado» desarrollar tu flexib ilidad 163
Trabajar con contrastes

El modelado depende de identificar un patrón claro, comprensible y repe
tible que otros pueden imitar. Al principio, observar de cerca te ayudará
a comprender lo que necesitarás profundizar mediante preguntas. Tomar
como modelo a alguien cuyas predeterm inaciones en los metap rogra
mas contrasten con las tuyas es u na man era estupenda de conseguir elas
ticidad y aumentar tu flexibilidad . También es un buen méLodo para ayu
darte a tender un puente de comprensión y entendimiento, de manera que
a ambos os acabe resultando más fácil comunicaros y trabajar juntos.
A la gente procedimental y de trozos pequeños probablemen Le le re
sulte más fácil identificar las secuencias y patrones de alguien. Pero aun
que seas inventivo y de trozos grandes, puedes hallar maneras de obtener la
información que buscas. Cuando realizaba mi formación en PNL, nos pi
dieron que formásemos parejas y diésemos un paseo por el parque. Los
integrantes de las parejas se iban turnando para dirigir el paso, y a quien
le tocaba seguir debía copiar al líder de la manera más exacta posible para
poder experimentar cómo la otra persona sentía el paseo. Por la manera
en que se diseñó, se trató de una tarea muy inventiva y de trozos gran
des: h izo que todos descubriésem os experiencias, procesos, secuencias
¡y, en pocas palabras, procedimientos de trozos pequeños! Si eres inven
tivo, ¿qu é procesos podrías idear para ayudarte a tomar como modelo a
alguien de quien quieres aprender o emular? El ejercicio también empeza
ba requiriéndonos que actuásemos de forma parecida a nuestro com pa
ñero, y al hacerlo descub rimos mucho acerca de las diferencias y las si
militudes entre nosotros. Observar a alguien con imensidad requiere una
concentración «en el tiempo», pero considerando las implicaciones de lo
que ves y escuchas inmediatamente, amplía tu reflexión hacia un marco
temporal más amplio. Es también un ejercicio de flexibilidad.
Sentar un ejemplo
Siempre que interaccionamos con alguien, nos hallamos potencialmente
en posición de influir sobre él. Eligiendo cómo nos comp ortamos, pode
mos ofrecerle un «modelo» sobre cómo nos gustaría que se p ortase. Em
pezamos haciendo de modelo para esas personas. A fin de tener ese efec
164 TRANSFOR'M TlJ CEREBRO CON PNL
to sutil, necesitaríamos, idealmente, haber establecido una relación con

ellas, de manera que nos respeten, confíen en nosotros, e incluso nos ad
miren. Como mínimo, debemos contar con su atención. Al igual que to
das las habilidades interpersonales, hacer de modelo para otros sólo es
verdaderamente efectivo si de verdad crees en lo que estás haciendo y eres
persistente en la manera de hacerlo.
La puntualidad es un ejemplo sencillo. Si deseas que tus compañeros
lleguen puntuales a las reuniones, es probable que lo consigas si sistemá
ticamente eres un modelo tú mismo en cuanto a la puntualidad, y si lo
apoyas iniciando tus propias reuniones a la hora en lugar de esperar a los
tardones. El mensaje tácito es: llega a la hora. Demuestra respeto hacia el
propósito de la reunión y hacia las demás personas implicadas (motiva
ción «hacia»). Si llegas tarde, podría considerársete grosero, o podrías
llegar a perderte algo importante (motivación «alejarse de»). Hacer de mo
delo tiene mucho que ver con mensajes tácitos o implícitos. Una manera
a la antigua de describir el proceso sería «trata a tu prójimo como te gus
taría que te tratasen a ti».
Influencias involuntarias
Modelar puede suceder involuntariamente así como intencionalmente,
claro, y por lo tanto debemos observar de qué manera nuestras propias
acciones irreflexivas pueden influir en otros en casa y en el trabajo. A lo
largo de los últimos años, los anuncios de televisión han empezado a te
ner algunos efectos secundarios interesantes. Los presentadores de pro
gramas relativamente serios que tienen pausas publicitarias tienden ahora
a iniciar cada sección con un mini repaso para los tele,'idences que aca
ben de sintonizar. A los telespectadores que empezaron viendo el progra
ma desde el principio les puede resultar irritante y un tanto condescen
diente, incluso infantiloide. Pero lo importante, sin embargo, es que el
método del «poner al tanto» está en realidad modelando pasividad en
el espectador. Ya no necesita molestarse en recordar lo que sucedía antes
o adónde parecía dirigirse el programa. Ello contrasta enormemente con
las suposiciones realizadas por locutores sobre oyentes en épocas anterio
res . Cuando mi padre (nacido en 1903) era un jovenzuelo, se esperaba
que escuchase un sermón de una hora de duración en la iglesia todos los
domingos y que diese cuenta de manera pormenorizada de sus argumen
tos al llegar a casa. Lo que se le estaba modelando a través de esas expec

tativas era que incluso un niño tenía una capacidad de concentración y la
memoria requeridas para escuchar atentamente, seguir un argumento in
telectual , señalar y retener su estructura y temas principales, y repetirlo
de manera articulada algo después.
Los cambios en el comportamiento social suelen reflejar cambios de
bido al modelaje que ha empezado a medrar o a convertirse, en un sentido
posilivo, en «epidémico» . Cuando cambió la ley para despenalizar la ho
mosexualidad, por ejemplo, implícitamente modeló primero una toleran
cia y luego una aceptación de la orientación y las relaciones homosexua
les. Cuando individuos suficientemente informados empezaron a creer en
el calentamiento global, la preocupación y los cambios en el comporta
miento de individuos y grupos clave empezaron a modelar nuevas nor
mas sociales de preocupación por el entorno, tanto a nivel personal como
global.
Aprender de uno mismo

¡Pero modelar no trata sólo de destilar la preciada esencia de otras perso
nas! También puedes investigar (modelar) cómo tú mismo haces lo que
haces, y eso te ayudará a identificar las características nucleares de tu pen
samiento y comportamiento en determinadas situaciones que funcionan
bien o menos bien para ti.
Cómo lo hicieron
S., aspirante universitario

Una adolescente a la que di coaching acudió a una entrevista y se
descubrió sentada y encorvada en el borde de la silla . Instintivamen
te comprendió - incluso en medio de esa situación estresante- que
esa «no era ella». En cualquier otro contexto se hubiera sentado dere
cha y más en el centro de la silla . Ajustó su postura e inmediatamen
te se sintió mucho mejor y menos intimidada por el entrevistador.
~
Gracias a ello pudo expresarse con más soltura y dar una impresión
mucho mejor.
La joven se observó comportándose (y sintiéndose) diferente de
lo normal porque la diferencia era muy marcada, así que observando
las características centrales de su comportamiento inmediato y con
trastándolas con su comportamiento usual, descubrió que debía al
terarlas para producir un resultado mejor y más cómodo. Observó lo
que no funcionaba , observó lo que solía funcionar, y ajustó un patrón
al otro . Cambió su posicionamiento «lejos de», autoprotector, a su
actitud usual «hacia», y con ello también cambió sus sentimientos.
También podemos automodelarnos para hallar nuestras propias rece

tas a la hora de meternos en problemas, y empezar a cambiarlas, «recom
poniéndolas» para no volver a recorrer el familiar sendero que conduce
al fracaso, la decepción o las oportunidades fallidas. ¿Por qué a alguien
siempre «le plantan»? ¿Por qué a alguien siempre le angustian las situa
ciones nuevas incluso aunque luego las maneja bien? ¿Por qué hay quien
nunca acaba de poder adelantarse a los acontecimientos? ¿Por qué hay
otro que se esfuerza y se esfuerza y cada vez obtiene menos y menos'
Puede que empezasen a descubrir las respuestas analizando cómo han
llegado ahí, y qué parte de su metaprogramación predeterminada está en
marcha.
Crear una imagen a base de capas
Hace algunos años quise estudiar como modelo a un gran entrenador

ecuestre, Charles de Kunffy, a fin de comprender cómo \'aloraba a un
caballo y su jinete en pocos minutos, les aplicaba coaching a través
de ejercicios, y al cabo de media hora conseguía que actuasen mucho
mejor que cuando empezaron. ¿Cómo lo conseguía? Charles nunca
había pensado antes cómo lo lograba; no obstante, su respuesta reve
ló que utilizaba un proceso de valoración muy complejo. Cuando el
caballo y el jinete entraban en la pista, él los observaba moverse. Al
.......
mismo tiempo, en su mente mantenía una imagen acerca de «Cómo

lo hacen los grandes» : un recuerdo visual de ejecutoria excelente con
tra la que proyectaba la acción que tenía lugar en el momento presen
te y que observaba como si proyectase una diapositiva encima de la
otra. Eso le ayudaba a comprobar qué relación existía entre la ejecu
toria de su alumno actual con la de «los grandes» . Había un elemento
más. Charles creaba una tercera, e incluso una cuarta capa de imáge
nes mentales, que ilustraban cómo este caballo y este jinete actuarían
al final de su lección, y de nuevo cómo se desenvolverían al cabo de
seis meses. Ese elaborado sistema de sobreimpresiones visuales le per
mitía dirigir su enseñanza con mucha precisión, impartiendo coaching
desde el inicio de hoy hasta el final de hoy y con una proyección de
seis meses, y todo ello relacionado siempre con el modelo de grande
za que guardaba en su memoria.
Mediante este complejo sistema personal de valoración, Charles
utilizaba modelos recordados, y también creaba modelos de posibi
lidad. Puedes intentar algo similar cuando se trata de valorar el ren
dimiento (tanto el tuyo como el de otros) .
El modelado es una de las herramientas más emocionames, estimu

lantes y gratificantes de la PNL Enlaza las dos mitades de este libro: par
tiendo del análisis que vimos en la Primera parte sobre cómo uno filtra la
información y responde a ella, nos ayuda a considerar cómo podemos uti
lizar ese conocimiento para ser más flexibles y efectivos a la hora de ges
tionar los desafíos de cada día. Y ese es el tema de la Segunda parte.
SEGUNDA PA RTE
NUEVOS ENFOQUES SOBRE
TEMAS DE LA VIDA REAL
En esta parte te ayudaré a explorar cómo puedes utilizar tu cerebro ahora

más elástico y reforzado, en situaciones de la vida real. Verás cómo pueden
aplicarse los metaprogramas a nuestras \'idas cotidianas, estemos donde
estemos.
El trabajo y el hogar
Aunque el trabaj o y el hogar pudieran dar la impresión de estar separados,
las opciones a las que te enfrentas son, de hecho, similares: por ejemplo,
trabajamos con equipos en nuestro puesto de trabajo, pero las familias y
redes de amistades también son equipos. En esta parte del libro trataré el
hogar y el trabajo como contextos que provocan y desafían nuestras capa
cidades en modos básicamente similares. Considerarlos de esta forma nos
ayudará a darnos cuenta de que no hemos de pergeñar estrategias sepa
radas para contextos distintos.
Cada uno de los capítulos que siguen a continuación se ocupa de un
área concreta de desafío y posibilidades, identifica los problemas comu
nes que las personas experimentan al en frentarse a ellos, y señala qué me
taprogramas están más implicados. Te permite comprender por qué algu
nas personas manejan b ien los temas. También te ayuda a reconocer de
qu é manera tus propios metaprogramas de hábitos podrían contribuir a
que algún tema te resulte más o menos difícil, y ·te muestra cómo y dónde
puedes empezar a ser más flexible y estratégico.
Cómo utilizar los metaprogramas

Lee el capítulo o capítulos pertinentes de la Segunda parte. Antes de vincu
lar los metaprogramas a ninguna situación concreta, trabaja con las si
guientes cuestiones :
• Piensa en tus propios metaprogramas y en cómo operan. ¿Cuáles son

tus puntos fuertes y tus puntos débiles en la situación en la que te en
cuentras ahora?
• Si lo que estás haciendo no funciona bien, ¿qué metaprogramas parti
cipan más y cómo podrías tornarte más flexible al trabajar con ellos7
• Si en la misma situación hay otras personas implicadas, ¿qué sabes de
sus opciones de metaprogramas y cómo influyen en la manera en que
se enfrentan a dicha situación?
• ¿Qué solapamientos, contrastes o conflictos potenciales podrían exis
tir entre vosotros?
• ¿Cómo vas a gestionarlos después de lo que sabes ahora?
Pasos hacia el éxito

Puedes utilizar la siguiente estructura básica para solucionar problemas
en cualquier aspecto de tu vida:
Paso 1: Observa la situación y pregúntate: «¿Qué pasa aquí?» Recuerda

que tus suposiciones pueden hacer que te despistes, pues es posible que
descartes información que creías poco importante y que resulte ser lo
contrario.
Paso 2: Reflexiona acerca de lo observado. Utilizando el metaprograma

«similar» frente a «diferente», busca los elementos, patrones y secuencias
en la situación. ¿Cuándo son solicitados? ¿Hay alguna ocasión en que no
lo sean? ¿Cuál es la diferencia en esas ocasiones?
Nuevos enfoques sobre temas de la vida real 171
Paso 3: Exp erimenta. ¿Qué cambios vas a realizar' ¿Cómo has de respon
der? En tu propia situación, todo lo que hagas de manera diferente cam
biará el statu quo y te proporcionará más información. Recuerda pregun
tar: «¿Y si ... 7» o has de esperar a encontrar la única solución correcta.
En su lugar, pregunta: «¿Qué sucede si hago esto o aquello o dejo de hacer
lo otro'»
Paso 4 : Comprueba y evalú a. Has de conocer el impacto de la acción

que has elegido, y para ello has de detenerla o modificarla y observar qué
sucede.
Paso 5: Vuelve a ajustar si fuere necesario. Si tu primer cambio no sur

tió efecto, o careció del impacto suficiente, vuelve a experimentar.
Este es un ejemplo:
Paso 1: Observa. Una madre se dio cuenta de que su hija pequeña tendía
a ponerse «difícil» en el camino de vuelta a casa desde el colegio.
Paso 2: Reflexiona. La madre se preguntaba qué es lo que provocaba que

su hija se pusiese de mal humor cada día en ese momento . Su hija no se
enfadaba los días festivos y en el colegio se lo pasaba bien. ¿Había algo
distinto los días sin colegio? Sí: normalmente comían a la 1.00 de la tarde
(la hora de comer en el colegio es a las 12.00), y por lo general bebían
algo y merendaban a las 4.00. ¿Podía esa irritabilidad ser causada por una
bajada de azúcar? La madre empezó identificando qué había de similar en
el patrón que causaba el problema, y luego halló algunas importantes di
ferencias a fin de dar con una posible solución.
Paso 3: Experimenta. Al día siguiente la madre le dio a su hija un ten

tempié en el camino a casa. Ese día no hubo mal humor.
Paso 4 : Comprueba y evalúa. Para comprobar que su hipótesis era co

rrecta, un día llevó comida pero no se la dio al principio. Su hija estuvo
gruñendo gran parte del camino a casa, hasta que la madre le dio algo de
comer, y su humor mejoró al cabo de poco tiempo.
172 TRANSFORMA TC CEREBRO CON PNL
Paso 5 : Vuelve a ajustar. Según fue creciendo, la niña fue tolerando ma
yores intervalos entre las comidas, aunque mantener el nivel adecuado de
azúcar continuó siendo importante incluso en su vida adulta.
Utilizando estas mismas estrategias en diversas situaciones, continua

remos aprendiendo y beneficiándonos de ellas a lo largo de nuestras vidas.
14
Establecer prioridades con efectividad
¿Cómo decides qué es más importante? ¿Cómo decides qué hacer prime
ro ... o luego? ¿Cómo decides a quién agradar/ ¿Cómo decides qué no ha
cer (o qué no ponerte)? ¿Y qué impacto puede tener en todo ello tu diseño
metaprograrnático? Para algunas personas, establecer prioridades resulta
relati\'amente fácil, y para otras es increíblemente difícil. Pero todos he
mos de realizar elecciones a diario en casa y en el trabajo acerca de qué es
más importante, más valioso o más urgente. Todas esas opciones impli
can sopesar posibilidades específicas frente a valores, principios o metas
más duraderos o más generales.
¿Qué importa más?

Establecer prioridades de man era efectiva casi siempre implica crear
una relación entre cuestiones de trozo pequeño -por ejemplo, tareas que
hacer, acciones que tomar, gente que ver, reparto del tiempo-y cuestio
nes de trozo grande, como objetivos, valores, necesidades y p referencias.
Conseguirlo también implica relacionar cosas concretas con abstractas.
Tal y como cuenta Steven Covey:
Si eres un gestor eíectivo de ti mismo, tu disciplina sale de dentro; es

una función de tu \'Oluntad independiente. Eres un discípulo, un segui
dor, de tus propios y profundos valores y de su origen. Y cuentas con la
voluntad y la integridad de subordinar tus sentimientos, impulsos y hu
mores a esos valores.
The 7 Habits of Highly Ejfeclive People, p. 149
Alguien que prefiere el orden (procedimental) priorizará cómo distri

buye su tiempo libre de manera distinta respecto a alguien inventivo, ade
más de que tendrá un enfoque diferente sobre una tarea en el trabajo. Al
guien que está motivado desde el exterior podría priorizar tareas sugeridas
por otros o por la «tradición» social o familiar por encima de la posibili
dad de hacer algo por sí mismo o motu proprio.
Sólo cuando has aclarado los objetivos y valores implícitos te hallas en
posición de poder valorar adecuadamente cada uno de tus asuntos «por
hacen> o que «tomar en consideración». Contar con tu propio nivel de exi
gencia central en mente te permite valorar cada asunto que aparece en tu
lista (probablemente sobrecargada) frente a algo que es tanto importante
como persistente . Una mañana de un fin de semana puedes «necesitar»
hacer la compra, lavar y limpiar la casa, de manera que a la semana si
guiente cuentes con suficientes alimentos para comer y no vivas en una
calamidad de casa sin ropa limpia que ponerte. Los valores subyacentes
son «orden» y «ocuparse de lo básico ahora» para facilitarte la vida la
próxima semana. O, como es el primer sábado estupendo en muchísimo
tiempo, ¿no deberías quizá prepararte un bocadillo y marcharte a la pla
ya, el campo o a la piscina local? Aquí, los valores subyacentes son «apro
vechar el máximo ahora», compartir placeres con tu pareja, familia o ami
gos. Claro está, no hay respuesta correcta, excepto la que te sirva a ti en
la situación. Priorizar te ayuda a aclararte las ideas. Si las cosas deben or
denarse para que la próxima semana resulte controlable, es menos proba
ble que te resientas de hacer ese tipo de tareas mientras ves cómo luce el
sol o, por el contrario, si tienes claro que la próxima semana te deberás
apañar con un cierto grado de caos o precariedad, te sentirás verdadera
mente contento cuando recojas la crema solar y el traje de baño ...
Al decidir qué priorizar necesitarás tener en cuenta tus preferencias
«en el tiempo/a través del tiempo» y «hacia/alejarse de», y las de otras per
sonas que estén presentes.
¿Eficiencia o efectividad?
Priorizar saca a relucir otra pareja de valores interconectados: eficiencia y
efectividad. Aunque suenan parecido, en realidad tienen relación con va
lores subyacentes muy distintos y sus implicaciones son también diferen
tes. Efectividad tiene que ver con la manera en que se hace algo: trata de
la econ omía o el esfuerzo con relación al resultado, y es un criterio confi
Establecer prioridades con efeclividad 175
nado a realizar la tarea. Tiene mucho que ver con una perspectiva «en el
tiempo», porque \'alora los resultados en un marco de tiempo muy corto.
Valorar la eficiencia tiene que ver más con una asunción «a través del tiem
po» de las cosas: trata de considerar cómo afectará a las cosas un acto o
conjunto de actos concretos, e implica realizar un juicio basado en el fu
turo ace rca de si el «trabajo hecho» realmente hará el trabajo requerido .
Algo realizado eficientemente a con o plazo puede resultar ineficaz a largo
plazo : por ejemplo, si dos personas que trabajan juntas no se llevan bien ,
una solución efectiva sería destinarlas a trabajar en proyectos distintos. De
ese modo, el conflicto se mantendría a niveles mínimos y se conservaría la
armonía en la superficie. Un enfoque más eficiente, sin embargo, hubie
ra sido que su jefe pasase cierto tiempo con cada uno por separado y con
ambos a la Yez, para ayudarlos a reconocer y lidiar con sus diferencias.
La mayoría de nosotros probablemente considere que priorizar es más
fáci 1en unas ocasiones que en otras. Cuando estamos comprometidos con
un valor, una meta, una acción o una persona, suele parecer más fácil to
mar una decisión, aunque este sentido del compromiso y la claridad no
siempre implique realizar las mejores elecciones. Cada uno de nosotros
puede ser ayudado o perjudicado por las pautas establecidas de nuestro
meta programa. Conocer sus posibilidades y li mitaciones puede ayudarnos
a sentir confianza y proceder con más cautela a la hora de elegir. Y cuando
alguien no parezca estar de acuerdo respecto a lo que importa, reflexionar
sobre lo que conocernos de su rnetaprograrna de hábitos nos ayudaría a
comprender y encontrar una base de debate y, con suerte, algún tipo de
acuerdo.
El tipo de persona a la que le resulta relativamente fácil establecer prio
ridades es probable que cuente con un conjunto claro de valores, nece
sidades u objetivos frente a los cuales puede evaluar las opciones posi
bles, aunque no estén totalmente articuladas. Una persona así puede dar
la impresión a veces de que es fría , dura o motivada o, por el contrario,
demasiado emocional o reactiva, pues a los demás les parece insensible a
las presiones, ilusiones o a la persuasión. Cualquiera que tenga claro lo
que es importante para él puede correr el riesgo de llevarse por delante a
los demás intelectual, emocional o prácticamente si éstos no se toman el
tiem po de considerar sus argumentos.
176 TRANSFORY!A TU CEREBRO CON P~L
Gestionar la presión como equipo
Un problema común en el trabajo es qué hacer cuando se tiene dema

siado que hacer. ¿Intentas hacerlo todo? ¿Aceleras el ritmo y pones en
peligro la calidad a fin de cumplir con los plazos? ¿Haces lo que pue
des y culpas a alguien o a algo cuando no puedes acabar a tiempo?
Cómo lo hicieron
El equipo de Recursos Humanos de una empresa

manufacturera
Este equipo llegó a la conclusión de que priorizar era realmente un

problema muy extendido, así que todo el mundo necesitaba hacer algo
al respecto . Decidieron dedicar 30 minutos de su reunión de equipo
de los lunes a repasar sus prioridades de cara al resto de la semana,
valorando hasta qué punto se ajustaban a los objetivos y plazos, y de
cidiendo qué había que hacer. A veces eso significaba ayudarse entre
sí; en otras ocasiones, reordenar las prioridades; a veces pedirle al
jefe que decidiese por ellos. No siempre resultaba fácil que alguien
confesase que se estaba retrasando, pero compartir la información les
ayudaba a comprender que no estaban solos a la hora de manejar
la presión y la sobrecarga de trabajo. Dejaron de sentirse culpables y
frustrados, porque ahora trabajaban como aliados para solucionar un
dilema común. Aunque no podía hacerse nada diferente, la gente se
sentía menos desmoralizada y más capaz de trabajar con energía y
compromiso, por lo que en ocasiones, incluso esas tareas que todo el
mundo creyó que n o p odrían realizarse, acabaron hechas.
Planificar por elección

Todo tipo de elección, claro, tiene que ver con alguna clase de prioridad .
En este capítulo te conduciré a través de cieno número de p autas de pro
blemas qu e surgen cuando las personas priorizan, y que muestran qué
Establecer prioridades con efecliviclad 177
meta programas están más implicados. También explicaré un ejercicio cla

ve que, con variaciones, puede ayudarte a descubrir una manera más efec
tiva de lidiar con lo que sea que te enfrentes. Los ejercicios siempre re
quieren algo de tiempo, y existe la tentación de decir: «Pero es que ten go
mucha prisaffengo ya mucho que hacer/¿De dónde pu ed o sacar tiempo
para hacer un ejercicio?» Familiarizándote con las pautas en una época en
que, esperemos, priorizar pudiera no ser tan urgente, dispondrás de una
estrategia de disponibilidad para cuan do llegue la ocasión . ¡Recuerda tam
bién que tu mente es mucho, pero que mucho más rápida a la hora de
amoldarse y reaccionar ante una pauta que ya comprenda, que tu vista a
la hora de entender unas instrucciones la primera vez que las lee.
Peligros comunes al priorizar
Fracasar al priorizar, y en lugar de ello empezar

por lo primero de la lista
Puedes pasarte fácilmente un día, una semana, un mes... ocupado hacien
do lo que tienes delante de la nariz, interrumpiendo tu propio trabajo para
contestar todas las llamadas y todas las dudas. Probablemente ya conoces
ese escenario. ¡No te sorprenderá reconocer que es una respuesta muy «en
el tiempo»! Primero , aprende a sorprenderte haciéndolo. Aunque ya h a
yas hecho varias cosas así hoy, no es demasiado tarde para reformatear el
resto del día .
Estrategias para salir adelante.
1. Dispón ele un tiempo concreto para priorizar (o, si lo prefieres, contar

con tiempo para explorar modos creativos de canalizar tu tiempo y
energías con efectividad) antes de sentir la necesidad. Utiliza el tiem
po del desplazamiento hasta el trabaj o por las mali.anas, ese del que
dispones después de dejar a los niños en el colegio o los primeros diez
minutos en tu escritorio, para establecer las prioridades de la jorna
da, o para reorganizarlas para mañana.
2. Si fuese p osible, dispónlo todo para poder trabajar en casa o en un
espacio tranquilo en el trabajo donde no te interrumpan con facilidad.
Uno de mis clientes trabaja en casa un día a la semana y ni siquiera
178 TRANSFOR\IA TU CEREBRO CON P:-.:L
mira su correo electrónico . Me cuenta que a sus compañeros les sor

prendió, pero lo curioso era que esos días nadie le llamaba por telé
fono a casa, lo cual implicaba que sus compañeros reconocieron una
diferencia entre urgencia e importancia (ver página 180). Enviar un
correo electrónico a alguien a su casa es fruto de sentirse urgido; no
telefonear sugiere que los remitentes no estaban convencidos de que
el mensaje fuese realmente importante.
Valorar las cosas en relación entre sí

¿Qué debería hacer primero? La única manera de acertar es comparar cada
una de las tareas con algo que esté por encima y más allá de todas ellas:
una meta o una norma. Hay una manera sencilla de urdirlo visualmente,
como ilustraré utilizando un ejemplo de mi práctica de coaching:
El problema . Uno de mis clientes era una madre que se ocupaba de la

casa y que confeccionaba tantas listas de cosas pendientes que a menudo
acababa sentada en el sofá viendo la televisión en lugar de hacer algo. Se
sentía impulsada por lo que consideraba que debería hacer una buena
madre y ama de casa, pero le resultaba imposible seleccionar entre todas
las tareas que eso implicaba . No tenía medio de evaluar las tareas de su
lista para saber cuáles eran de mayor o menor importancia, ninguna forma
real de decidir cómo emplear mejor su tiempo. También es posible que
en su lista faltase un importante asunto: la necesidad de «tiempo para mí» .
Esta joven mujer era de «trozo pequeño», «en el tiempo» y de moti\'ación
externa. Como todas las cosas en su lista de asuntos pendientes parecían
relacionarse con sus valores generales, estos no podían ayudarla a realizar
las labores cotidianas que debía hacer. Como era «en el tiempo», le pareció
que planificar era muy difícil, y siempre se sentía aplastada por el abulta
d o número de tareas de la lista.
Su solución. El coaching la ayudó a desentrañar qué tipo de normas que

ría sentar para su hogar y familia (que eran lo contrario de lo que le había
dicho su madre). Eso le proporcionó puntos de referencias frente a los que
podía medir hasta qué punto era vi.tal cualquier tarea. También fue muy
importante que comprendiese la importancia crucial de algo que antes ha
bía desatendido: que su familia se beneficiaría mucho más de una madre
Establecer prioridades con efectividad 179
que dispusiera de tiempo para sí misma que de una que se quedase sen
tada en el sofá sintiéndose miserable, o incluso (de haber podido conse
guirlo) de una que tuviese la casa brillante como una patena.
EJERCICIO 1 Cartografiar constelaciones
Una técnica que utilicé con mi clienta fue pedirle 1) que escribiese su
meta subyacente (ser una buena esposa y madre) en el centro de una
hoja de papel. A continuación 2) urdió los hábitos clave del meta pro
grama, como lunas que rodeaban su metaplaneta. Luego 3) escribió
todas las cosas que intentaba priorizar en etiquetas autoadhesivas
o post-its y los pegó alrededor del planeta central. Lo pri mero que la
sorprendió fue qu e los temas que escribió eran tareas, que no había
nada sobre personas. Pero en realidad ella no era una persona orienta
da hacia el trabajo en cuanto a metaprograma, así que se sintió horro
rizada, e inmediatamente quiso añadir algo relativo a personas: «hacer
que mi esposo e hijos se sientan cómodos»; «crear un hogar sosega
do y alegre para ellos»; «disponer de tiempo relajado juntos». Indu
cida y animada, también añadió, «disfrutar de estar con mi familia»
y, atrevidamente, «disponer de tiempo para mí».
Una vez que incluyó esos temas, su constelación empezaba a es
tar muy atestada. ¿Iba a convenirse en otra versión de sus listas atibo
rradas? El siguiente paso del ejercicio 4) supuso una gran diferencia:
le pedí que juntase o separase las etiquetas o los post-ils en función
de qué temas le parecía que debían estar más cerca de la estrella central
y cuáles consideraba más periféricos. Los relacionados con las perso
nas fueron acercándose, pero también lo hicieron «preparar comidas
buenas y sanas» y «mantener la casa limpia».
Disponer de sus prioridades físicamente cartografiadas de este
modo hizo consciente a mi clienta de lo que la impelía, de qué op
ciones predeterminadas de metaprograma la impulsaban, y le facilitó
ordenar qué era realmente importante a la hora de gestionar sus días.
Puedes utilizar la técnica de cartografiar constelaciones para or
ganizar tu lista de cosas pendientes en el trabajo, tanto si es para ti
.,.._
180 TRANSFORMA TU CEREBRO CO N PNL
individu almente, para tu equipo, o, incluso, para la organización al

completo. Necesitarás utilizar rotafolios o tableros de anuncios, pero
el principio y el proceso son los mismos.
Un paso adicional que podrías añadir 5) es pasar tus temas más
distantes a través de una comprobación tipo «¿qué es lo peor que
puede suceder si no se hace?» . ¡A veces eso te permite quitar algunos
post-its de tu constelación!
Responder a la urgencia más que a la importancia

La urgencia es una sensación, pero no es necesariamente en sí misma ra
zón suficiente para pasar a la acción. Muchas organizaciones están domina
das por un sentido colectivo de urgen cia tal que, como uno de mis clientes
de coaching lo describió, no hacen más que correr para ponerse al día. La
urgencia puede proceder de tu interior, o puede venir de otros; sea como
fuere que empiece, lo cierto es que es muy contagiosa. Lo que hace la ur
gencia es activar una perspectiva «en el tiempo» , de modo que es un im
pulsor muy potente para la gente que es naturalmente «en el tiempo». La
gente que es «a través del tiempo» es probable que se impaciente con los
otros p or este tema. Ambos tipos de operadores deben tener en cu enta
que las dos perspectivas tienen su valor.
Cualquier sensación de urgencia puede ser potencialmente valiosa si
la respetas como una luz roja en el tablero de control para que te deten
gas y priorices. Piensa en la última vez que volviste al trabajo después de
unas vacaciones y te encontraste la bandeja de entrada a rebosar. ¿Te su
mergiste de inmediato para lidiar con lo primero y luego con lo siguiente/
¿O bien intentaste clasificar las cosas y tratar de enfrentarte primero con
lo que consideraste que podría ser lo más importante? Una de mis clientas
analizó sus correos electrónicos y descubrió que alrededor de una tercera
parte se podían eliminar, alrededor de otra tercera parte requerían una
contestación pero no eran de alta prioridad, y sólo el tercio restante reque
ría tanto mucha atención como velocidad. ¿En qué se parece tu bandeja
de entrada a la suya? Tal vez valdría la pena que tú también realizases ese
tipo de clasificación.
EJERCICIO 2 El tirón gravitatorio
Utiliza el patrón de la cartografía de constelaciones de manera un poco

distinta para ayudarte con esto.
1. Escribe tus temas en post-its como antes.

2. Crea dos centros planetarios en lugar de uno. Etiqueta uno de
ellos de «urgente» y el otro de «importante». (El centro impor
tante estará relacionado con cuestiones importantes a largo pla
zo, pero no urgentes ahora .)
3. Ahora asigna tus temas al centro planetario apropiado.
4. Ocúpate de la miniconstelación urgente en primer lugar. Toma
un post-it cada vez, imagínate llegar al final de hoy sin haber he
cho nada al respecto. ¿Qué importancia tendría? Si tu respuesta
es «no mucha», imagínate a ti mismo al final de la semana sin
haber hecho nada. Si la respuesta sigue siendo «no mucha», tras
lada el tema a la constelación «importante». Cuando hayas repa
sado todos los temas, deberías haberte quedado únicamente con
los que son verdaderamente urgentes.
5. Ahora echa un vistazo a la constelación «importante». Hemos
supuesto hasta ahora que «importante» significa «a largo plazo»;
pero ¿lo seguiría siendo en caso de que debieras hacer algo res
pecto a cualquiera de esos temas ahora mismo, aunque sólo sea
realizar una llamada de teléfono, enviar un correo electrónico o
hablar del tema con alguien más? Ahora traslada el apunte a la
constelación «urgente» .
6. A continuación, vuelve a repasar los temas urgentes. ¿Cuánto
tiempo le dedicarías a cada uno? ¿Puedes hacer algo respecto a
cada uno de ellos hoy, mañana o esta semana? (Si no fuera así,
pide ayuda para alguno de ellos, aunque esa ayuda signifique pe
dir permiso a alguien para quitarte algo de tu lista.)
7. ¡Empieza ya!
182 TRANSFORMA n; CEREBRO CO:'\ PNL
Saber decir «no» o <<ya tengo mucho en mi plato»

Sólo porque algo acabe cayendo en tu plato, no tienes por qué sup oner
que te pertenece y aceptarlo sin más. Tu jefe - o tu pareja o tus hijos
podría(n) pasarte Lodo Lipa de cosas. Esas cosas pueden haberse conver
Lido en responsabilidad Luya a través de la costumbre, o porque la otra
persona sólo quiere aligerar su propia carga. Si eres alguien motivado ex
ternamente, es muy posible que aceptes sin ni siquiera detenene a pensar.
Si eres una persona orientada hacia el trabajo y hay algo que está claro
que tiene que h acerse, probablemente dirás que sí. Si eres una persona
orientada hacia las personas y la petición ayudará a alguien, le tranquili
zará o encajará en lo que considera importante, podrías acceder alegre
mente. En ambos casos acabarás arrepintiéndote. Recuerda que sea cual
sea el tipo de petición que recibas y sea cual sea el tipo de meLaprograma
de hábitos que tengas, sólo tú puedes determinar si es posible o apropiado
que Le hagas cargo de lo que alguien esLá ofreciéndote.
EJERCICIO 3 Expresar tus necesidades y deseos
1. Cuando te descubras refunfuñando entre dientes pero sin acabar

de sacar el tema con la otra persona, comprueba qué estás su
poniendo y cóm o esas suposiciones podrían constreñirte tanto
como ese propio fardo que llevas. La gente n o pone en duda ni
protesta porque sí: supone que la otra persona tiene derecho a
preguntar porque siempre ha sido así; porque alguien tiene que
hacerlo; porque deben llevar una sobrecarga o si no, no pregun
tarían; o porque me consideran ineficaz o que carezco de la ca
pacidad de decir no. Dependiendo del tipo de cuestión al que dé
vueltas tu diálogo interno, si mantienes esa clase de conversación
contigo mismo, entonces tus constelaciones podrían estar car
tografiadas alrededor de esos dos planetas gemelos, verdadero y
falso , o alrededor de esa otra pareja también importante: las ne
cesidades de uno mismo y las de los demás.
2 . Pregúntate qué Le gustaría verdaderamente que sucediese. A me
nos que lo sepas, careces de base real para decir algo, ¡o para no
~
decir nada! ¿Quieres que la otra persona te haga el trabajo? ¿O estás

preparado para hacerlo con ayuda y gratitud? ¿Qué te estás guar
dando para ti?
3. Imagina que eres la otra persona. ¿Cuál sería la mejor manera de
conseguir que comprendieses?
4. Encuentra una manera de decirles qué es lo que os respetaría a
ambos.
No pedir ayuda u orientación al priorizar

Aunque estés seguro de que todo lo que hay en tu montón realmente hay
que hacerlo, y que lo has de hacer tú, lo cierto es que puedes estar sobre
cargado de trabajo. El error fatal consiste en guardarte tus luchas para ti.
Las personas motivadas externamente tienden a adoptar esta postura, so
bre todo si carecen de confianza. Puedes pedir legítimamente ayuda a je
fes, compañeros, parejas, hijos y amigos. Incluso pueden estar dispuestos,
o encantados, de ayudar, sobre todo si dejas claro que estarías dispuesto a
hacer lo mismo por ellos. Incluso podrías sugerir un intercambio directo
de favores: «Te plancho lo que quieras si das de comer y limpias la jau
la del hámster», «te sugeriré algunas entradas para ese informe si estás
dispuesto a escribirme un par de frases sobre cada una de ellas» . Al pla
nificar cómo puedes plantear la cuestión (la estrategia de tu enfoque), pien
sa en alguien -real o de ficción- cuya autoconfianza, muy clara y nada
agresiva, pudieras tomar como modelo. ¿Cómo lo haría esa persona?
Difícil decidir entre opciones que parecen igualmente válidas
La estrategia de la constelación, con sus distintas variaciones, debería

haberte ayudado a clasificar tus prioridades en muchas situaciones, pero
¿qué ocurre si no aparece una opción ganadora con claridad a pesar de
tamo clasificar? Por ejemplo, imaginemos alguien a quien conoces por tu
trabajo que te pide que asistas a una reunión social que en realidad no te
atrae. Sientes que no puedes rechazar la invitación porque es de buena fe
y podría ayudar a fortalecer vuestra relación comercial.
Aquí puede resultar muy útil una gestión «en el tiempo» y «a través
del tiempo». «En el tiempo», a corto plazo, es más fácil decir que sí; más
184 TRANSFOR\llA T U CEREBRO CO>: PNL
fácil porque nadie se irrita ni se hieren sentimientos. «A tra\·és del tiem

po», a largo plazo, podrías acumular dificultades no sólo para ti sino para
la otra persona y para la relación laboral que mantenéis. Los \'alores sub
yacentes en esta situación son honestidad y confianza. Si dices sí aunque
desearías negarte, tu comportamiento acabará delatándote. Se trata de un
rech azo a su oferta, y significa que no confiará totalmente en tu palabra
en el futuro. Podría colarse entre vosotros una cierta cautela. Si dices «Se
trata realm ente de una oferta amable, pero en realidad no es del ti po que
me gusta» , habrás reconocido y recompensado sus buenas intenciones,
rechazando sólo la proposición concreta. Incluso podrías plantear una su
gerencia propia para ir juntos a una reunión social.
Hacerse consciente de las prioridades
Por definición, priorizar sólo es un problema cuando están implícitos va

lores o creencias importantes, o cuando el tiempo escasea. Adopta la cos
tumbre de reconocer los valores implicados y qué conflictos podrían exis
tir en ti, o entre ti y las otras personas que desempeñan un papel en tu
vida. Utiliza la estrategia de la constelación para cartografiar qué ocurre
en u n patrón n o lineal. Al imitar el sistema no lineal, el cerebro clasifica
y urde la información, pudiéndote ayudar a gestionar los conflictos entre
uno y otro valor, entre una y otra tarea, una y otra persona, un enfoque
y otro , una plazo y otro. Priorizar con efectividad, cuando se resume, es
esencialmente una cuestión de gestión de las relaciones.
15
Negociar
Un día, mientras impartía coaching a corredores de bolsa de un banco de

inversiones internacional, fui al parqué de operaciones para verlos en su sal
sa. Algunos de ellos acababan de regresar de hacer un cursillo de negociación,
que les había impresionado porque la persona que lo dio era negociador en
secuestros. Al ser personas cuyas negociaciones cotidianas podían ser de mi
llones de libras o dólares, respetaban a alguien así. Reconocieron que real
mente sabía lo que quería decir el peligro y el riesgo, y en su mundo de ma
chos, ese hombre los superaba a todos. Además, comprendía que negociar no
era sólo realizar operaciones a corto plazo: debía conseguir que ambas partes
quedasen satisfechas a largo plazo o, desde luego, surgirían más problemas.
Para la mayoría de las personas, su experiencia vital en casa y en el
trabajo no implica negociar con vidas o con millones de libras, pero en
realidad eso sería infravalorar mucho el impacto que pueda derivarse
cuando en esos ámbitos las cosas vayan mal, y también de cuando salen
bien. Cuando nuestras negociaciones tienen éxito, podemos derivar de
ellas paz , armonía, cooperación y progreso. Algunas de las consecuencias
de que fracasen son la rabia, la irritación, la escisión en grupos y el des
perdicio de esfuerzos y recursos.
Negociar es tan importante a la hora de crear alianzas y equipos de
trabajo como a la hora de resolver las diferencias ya existentes. Y puedes
convertirte en un negociador mucho más efectivo si desarrollas tu flexibi
lidad siguien do tres metaprogramas.
l. Negociar desde una situación «alejarse de»

a una situación «hacia»
Al intentar alcanzar un acuerdo, las personas siempre quieren algo, p ero
podría ser algo que quieren evitar, algo de lo que quieren escapar, o algo que
186 TRA\"SFORl\IA 1 U CEREBRO CO\" P\"L
quieren conseguir a fin de que no suceda otra cosa. Los objetivos no siem
pre son positivos. Las personas están impulsadas por motivos tanto «ale
jarse de» como «hacia», como vimos en el capítulo 8. También las organi
zaciones tienen objetivos «alejarse de»: la gestión de riesgos y los controles
de calidad cuentan con un combustible «alejarse de» incluso a la hora de
proporcionar condiciones esenciales en las que perseguir esos objetivos.
Al negociar, tanto en casa como en el trabajo, piensa en tu propia mo
tivación e intenta comprender lo que impulsa a la otra persona. Es algo
que puede ayudarte de verdad a crear una relación con esas personas antes
de intentar liderarlas. Si no estás seguro de cuál es su postura, intenta pre
guntar. Una pregunta como : «¿Puedes explicarme un poco más lo que in
tentas conseguir aquí?», te proporcionará algunas indicaciones útiles acer
ca de si la persona está impulsada por lo que quiere evitar (un beneficio
enmarcado negativamente), o si se siente atraída hacia un resultado encua
drado positivamente. Para lograr un auténtico progreso es necesario que
sepas qué conclusión se desea: ¡«detener algo» o «evitar algo» no te lo clicel
2 . Utilizar valores más generales («de trozo

grande») para solucionar diferencias de detalles
(«de trozo pequeño»)
Es bastante probable que las diferencias de trozo pequeño ace rca de datos
concretos se conviertan en la señal inmediata para negociar con alguien.
En temas de organización, los conflictos entre equipos o acerca de la or
ganización del trabajo pueden ser muy polémicos si la gente se concentra
en los detalles (trozo pequeño) en los que disienten. Si la conversación es
sobre detalles concretos, no es probable realizar grandes progresos. Una
negociación eficaz por lo general implica conseguir q ue las diferentes par
tes involucradas dejen de repetir sus diferencias, y en lugar de ello, ayu
darlas a reconocer qué tienen en común. Probablemente habrá algunos
valores (trozo grande) que la mayoria de las personas comparta. Por ejem
plo, aumentar la efectividad y rentabilidad de la organización, o ser capaz
de hacer su propia contribución a la consecución de los objetivos.
Así que , para empezar, alguien tiene que ayudar a las panes a encon
trar un acuerdo de un orden superior a las diferencias que los pertu rban .
En negociaciones, eso quiere decir trasladar el foco de los detalles que di
Negociar 187
viden a las partes en con flicto , a temas más amplios de valores o metas que
no se estén poniendo en causa (un proceso que en PNL se conoce como
«ascender»). El «negociador» no tiene que ser un extraño. Armado con tu
metaprograma de incremento de elasticidad, puedes hacerlo tú mismo,
aunque seas una de las partes. El tipo de temas que buscarás son los que
incluyen las diferencias que causan el problema, pero que van más allá.
Cómo lo hicieron
P.B ., en un complicado trabajo de gestión

en la asistencia social
Uno de mis clientes, PB. , se hallaba bajo presión porque trataba de

estar a la altura de su puesto , muy recargado, y al mismo tiempo es
tudiar un curso a tiempo parcial, a distancia y relacionado con el tra
bajo. Se dio cuenta de que trabajaba más horas para tener libre el fin
de semana y así poder estudiar (antes solía llevarse trabajo a casa los
fines de semana); pero la verdad es que eso no solucionaba el proble
ma. Su jefe le decia que delegase más y se fuese a casa antes, pero al
mismo tiempo no dejaba de encargarle nuevos proyectos, con plazos
urgentes para su finalización . Mi cliente sentía que trabajar, estudiar
y la vida de casa se le estaba liando, y deseaba poder trabajar en la
oficina nueve días de cada quincena, con un horario más largo, de
dicando cada décimo día a preparar el curso . Reconocía que su jefe
podría poner objeciones basándose en que en esos décimos días n o
estaría disponible para asistir a reuniones y para lidiar con problemas
y consultas en el trabajo, así que al presentar su propuesta decidió
subrayar lo que él y su jefe tenían en común: algunos objetivos y va
lores compartidos. Ambos deseaban que el departamento funcionase
bien, y mi cliente sostuvo que sería más eficiente en el trabajo si sepa
raba con mayor claridad el trabajo de oficina del curso. Afirmó que
obtener la cualificación suplementaria que ofrecía el curso revertiría
en beneficio del departamento. Liberar tiempo para dedicarse exclu
sivamente al curso le ayudaría a estudiar más eficazmente y a com
pletar el curso con mejores notas. Su jefe acep tó la validez de estos
~
188 TRANSFORt-lA TU CEREBRO C01' P:\'L
argumentos porque era cíerto que compartían los mísmos objetívos

y valores, y se pusieron de acuerdo para una nueva orden ación suje
ta a revísión al cabo de tres meses.
EJERCICIO 1 Estrategia de generalización
l. Empieza escuchando los temas de desacu erd o (por lo general ,

detalles de comportamiento o contexto) . Recuerda que todas las
opiniones son válidas desde el punto de vista de su autor.
2. A conti nuación, busca una zona de acuerdo (por lo general, prin
cipios, valores u objetivos en los que ambas partes estén de acuer
do) . Si eres una de las partes en conflicto, eso significa que debe
rás dar un paso atrás respecto de tus sentimientos y obtener una
buena visión de conjunto acerca de lo que quieres y de qué prin
cipios y valores subyacen a ello.
3. Baraja las alternativas. Empieza explorando la manera en que los
detalles de trozo pequeño que cada parte considera importante
podrtan modificarse, esquivarse o sustituirse por otros que siguie
sen satisfaciendo el mismo metan ivel fu ncional (trozo grande) .
Si tú y tus hijos discutís por sus deberes, p or ejemplo, ¿cuáles son
las cuestiones que podríais compartir? Al buscar principios más
generales, podríais estar de acuerdo en que es mejor para ellos
hacerse responsables de sus propios deberes y para ti quitarte de
en medio. En caso de ser así, ¿qué cambios deberían realizar en
sus h ábitos de hacer los deberes, y qué cambios debertas hacer tú
en la manera en que ejerces tu sentido de responsabilidad paren
taP Ambos debéis cambiar, pero estar de acuerdo en los cambios
os hará avanzar como individuos y como familia.
Sería realmente beneficioso conseguir la ayuda de una per
sona inventiva, o que ambas partes se pusieran a barajar ideas.
Por qué comprometerse no siempre es buena idea

A veces se piensa que la negociación ha de implicar compromiso, pero
cuando escarbas un poco más en lo que las personas entienden por «com
Negociar 189
promiso», normalmente te das cuenta que creen que alguien ha de renun

ciar a algo en lo que cree o que aprecia a cambio de una alianza o una
forma de paz. ¿Por qué iba alguien a elegir algo así? Y, de quererlo, ¿cuán
to tiempo crees que duraría una tregua tan chapucera? Trabajar desde una
base de valores compartidos ayuda a asegurar que nadie compromete nada
que sea importante y fundamental para él.
Los participantes deberían llegar a considerar que trabajan codo con

codo, atacando el problema, no atacándose entre sí.
ROGER FISHER Y WILLIAM URY, Getting to Yes, p. 11
3. Implicaciones «en el tiempo»

y «a través del tiempo»
Hay dos maneras de considerar un intercambio: ¿funciona a corto plazo y
funciona a largo plazo? Es posible que los acuerdos a corto plazo no sean más
que eso: te sacan del apuro y parecen mejorar la situación. Pero ¿funcionan
a largo plazo? De los corredores de bolsa del banco aprendí que siempre
han de ser conscientes de eso, porque aunque necesitan realizar un benefi
cio en cada operación, también quieren que el cliente siga haciendo nego
cios en el futuro con el banco . Cuando se trata de eso, a veces puede sig
nificar hacer operaciones que no redunden en un beneficio inmediato para
el banco. Compensaban una falta de beneficios a cono plazo con la pers
pectiva de mantener una beneficiosa relación con el cliente a largo plazo.
Cuando pagas a tus hijos adolescentes para que planchen, corten el
césped o limpien el coche, el beneficio a corto plazo («en el tiempo») es
evidente para ambas partes. Pero ¿resulta tan obvio al adoptar una perspec
tiva «a través del tiempo»? ¿Están aprendiendo los adolescentes que sólo
necesitan invertir algo en la «empresa» familiar si se remuneran sus esfuer
zos? ¿Es eso lo que quieres que aprendan, recuerden y continúen haciendo?
Para ayudarte a comprobar las implicaciones a cono plazo frente a las
de a largo plazo, imagina que utilizas el zoom de una cámara, cambiando
rápidamente entre aquí y ahora, y allí y luego. Lo que pretendes conseguir
es que ambos enfoques sean muy nítidos, como harías con un zoom, a fin
de comprobar sus ventajas y desventajas relativas. Si dispones de tiempo
190 TRANSFORMA TU CEREBRO CO:-J PNL
y espacio, realiza el mismo tipo de comparación eligiendo un lugar «pre

sente» y otro «futuro» en un camin o o en una habitación, y empieza a
cambiar de uno a otro para comprobar los resultados y consecuencias in
mediatas y futuros.
Por qué «tener razón o estar equivocado»

es estar equivocado
Sean cuales fueren las diferencias del metaprograma desde las que tú y el
negociador de la otra parte pudierais operar, existen un par de preguntas
que deberías hacerte, y que tienen que ver con la manera en que tú o la
otra parte consideráis las cosas, y que podrían tener importantes repercu
siones en el progreso y resultado de tus negociaciones.
l. ¿Discutís sobre quién tiene razón y quién está equivocado?

Discutir sobre quién tiene razón puede colocar la situación en un contex
to en el que tendrá que haber un perdedor.
Enmarcar. Contextualizar algo de manera que pueda predeterminar

se cómo se percibe . Enmarcar puede ser verbal; por ejemplo: Hoy
hemos de tomar algunas decisiones difíciles. Eso implica, 1) que hay
que tomar decisiones; y 2), que será difícil hacerlo, descartando im
plícitamente la posibilidad de que no tomar decisión alguna pudiera
convertirse en una opción válida, o que las decisiones podrían alcan
zarse fácil y armoniosamente. Enmarcar también puede ser no-verbal:
la forma alargada de la mesa de la sala del Gabinete británico inevi
tablemente hace que algunos miembros del Gobierno estén más cer
ca del primer ministro (que se sienta en el medio de uno de los lados
más largos), mientras que otros estarían más alejados, y fomenta la
interacción entre él y aquellos que están cerca o enfrente de él, por
que pueden captar su atención. Esa disposición puede ser deliberada
y estratégica, o bastante inconsciente.
Los conceptos de «tener razón» y «estar equivocado» los aprendemos

en la primera infancia, en un momento en que tanto el desarrollo cerebral
Negociar 191
y la comprensión social no se han completado y el pensamiento se encuen

tra en la fase natural del blanco o negro. Sólo cuando crecemos, saliendo
de la infancia, empezamos a apreciar y a trabajar con gamas de grises que
reflejan de modo más preciso las complejidades de la vida adulta. Cual
quier referencia a tener razón y estar equivocado (sobre todo utilizando
esas mismas palabras: «tengo/tienes razón», «estoy/estás equivocado») en
la vida adulta puede fácilmente hacer que un adulto vuelva a verse inun
dado por sensaciones infantiles de humillación, rabia, despecho y ter
quedad, o incluso, claro, de petulancia. Ninguna de ellas es una buena
base para encarar la negociación adulta.
2. ¿Adoptas suposiciones vanas acerca de la otra persona?

Los que desarrollaron la PNL descubrieron que las personas hábiles a la
hora de gestionar relaciones tendían a adoptar suposiciones neutras o
favorables acerca de otras personas, y a basar su aproximación a ellas de
acuerdo con estas suposiciones. La PNL llama a esas suposiciones «pre
suposiciones» , porque presuponen ciertas condiciones, preparando el te
rreno para la forma en que interactuamos.
Si entramos en una negociación (en el trabajo o en casa) con presupo
siciones negativas, es probable que se cumplan. Utilizar una frase como:
«Esto va a resultar difícil» , es probable que acabe atrayendo las dificul
tades. «Me pregunto cómo acabará esto» es más neutral, pero también
hace que la otra persona se comporte de manera pasiva en lugar de activa.
«Sé qué es lo que me gustaría que sacásemos en limpio de esta conver
sación, pero no estoy seguro acerca de cómo lo haremos», propone un
marco de progreso más claro, a la vez que deja abierta la cuestión de
cómo manejar la situación.
Presuposiciones. Suposiciones (a menudo inconscientes) que adop

tamos en una situación y que cargan nuestro comportamiento verbal
y no verbal, de manera que provocamos en los demás aquello que
esperábamos. ¡A los clientes de coaching que estaban enfadados con
un compañero, amigo o familiar, o que adoptaban suposiciones ne
gativas acerca de la capacidad o intenciones de esa person a, les solía
recordar que nadie empieza el día con la intención de ser un idiota!
192 TRANSFOR\1A TU CEREBRO CO\! P'.\ L
¿Qué metaprogramas participan en realidad?

La negociación suele implicar más de un metaprograma. Tomemos un ejem
plo doméstico. Padres e hijos suelen entrar en con flicto acerca del desorden
de la habitación del hijo. Para el padre, tener la casa ordenada es un objelivo
positivo («hacia»). A la mayoría de los hijos parece no preocuparles el or
den de su habitación, así que para ellos, ordenar es como mucho una ac
ción <<alejarse de» (cualquier cosa que me leila quite de encima). Los padres
supondrán que el hijo es vago, o desordenad o por naturaleza, terco o nada
dispuesto. Es probable que quieran que desaparezcan ele la Yista la ropa
sucia, las latas vacías y los platos sucios (objetivos «alejarse de» y de trozo
pequeño) . Regañar no funciona, ni el chantaje emocional, ni siquiera el
soborno, porque los hijos suponen que los padres no entienden que ellos
están más interesados en cosas (ele trozo pequeño) como escuchar música
y enviar mensajes a sus amigos. Es curioso, pero ahí está presente un valor
compartido (trozo grande o metanivel): cada una ele las partes quiere liber
tad e independencia para dedicarse a sus intereses, sin interferencias por
parte de la otra. Si hacen una mutua concesión en los trozos pequeños ba
sada en el valor del trozo grande que tienen en común, ambas panes acaban
obteniendo más espacio emocional porque se clan más espacio emocional.
Trabajar a partir de una base de igualdad

Finalmente , uno ele los principios más importantes que subyace a toda
buena negociación, es el ele igualdad. Sean cuales fueren tus sentimien
tos, es necesario que asumas que la otra persona, o parte, goza del mismo
derecho a ser quien es y a querer lo que quiere. Cultivar esta suposición
acaba dando fruto: si tratas a las personas como tus iguales, es mucho más
probable que éstas te traten también a ti de la misma manera, porque nues
tro comportamiento adopta la forma de lo que asumimos. Asumir que sois
iguales también implica que n egociarás desde la creencia compartida de
que ambos debéis acabar igualmente satisfechos con los resultados. Por
m uy frustrante que pueda ser negociar cuando aparecen las diferencias
reales y los sentimientos intensos, record arse a uno mismo y a los de
más que esa es la única base válida para alcanzar un acuerdo que satisfaga
a ambas partes - y que dure- es la mejor manera ele trabajar con vues
tras diferencias en lugar de intentar simplemente resolverlas.
16
Vencer el estrés
Nos sentimos estresados cuando estamos bajo presión, tanto de fuerzas

externas -personas y plazos- como de imperativos internos en conflic
to entre sí. El estrés es algo que sentimos e intentamos evitar a todos los
niveles. No obstante, uno no puede asegurarse de que lleva una vida sin
estrés. El estrés suele ser una señal de alarma, valiosa y necesaria, que te
dice que estás vivo y que algo en ti o a tu alrededor marcha mal. Lidiar
con ello requiere de una paciente labor de deLección, a fin de acabar dan
do con lo que está en su base. Reducir el estrés también tiene que ver con
clarificar lo que valoras y abrir el camino que te conduce hacia allí.
Considerar el estrés desde una nueva perspectiva

Reducir el estrés suele implicar descubrir maneras nuevas y más eficaces
de gestionar la relación entre tu situación y la forma en que respondes a
ella, de forma que actúes de la manera apropiada sin que tus emociones
te incapaciten o inutilicen. También tiene que ver con aceptar que otras
personas pueden tener sus propios intereses y distintas maneras de perci
bir y hacer las cosas. Ahí es donde la capacidad de meterte imaginaria
mente en la piel del otro puede ayudarte a comprenderlos tanto a ellos
com o la propia situación. El estrés generado interiormente -el tipo que
resulta de «parte de mí quiere esto y otra parte me dice que no puede ser»
también requiere de un manejo similar: a través de una mirada compren
siva a uno mismo y mediante una negociación interna.
El estrés es fisico
El estrés es una repuesta que incluye tanto la mente como el cuerpo . Pue
des sentirte estresado con cualquier cosa si te hace sentir presionado, apre
su rado, descontrolado o ansioso. Aunque tus reacciones incluirán todos

los ingredien tes de las respu estas de luchar, huir o qu edarte p aralizado
de la humanidad primitiva, en la actualidad nuestra estresante manera de
vivir hace qu e sintam os dolor de cabeza, de estómago, palpitaciones, y
sensación de estar a pun to de desmayarnos, de irritación o de furia, tam
bién en respuesta a estímulos no físicos.
Tu estrés y tus metaprogramas
Un a vida sin algunas ansiedades, dramas y situaciones de emergencia que

suelen ocurrir a diario, prob ablemente no es posible. Sin embargo, sí
que puedes controlar el grado e intensidad de tu respuesta a lo que sucede
en tu interior y a iu alrededor. No tienes por qué ser una víctima de tus
circunstancias o de ti mismo, siempre que elijas autorregularte y autocon
trolarte. Mientras sigues leyen do, pon atención a tus propias respuestas.
Éstas te indicarán de dónde p rocede tu estrés y qué metaprogramas par
ticipan.
Dar un paso atrás

¿Hasta qué punto permites que las cosas te afecten (asociándote a ellas) en
contraposición a echarte para atrás y reflexionar (disociándote de ellas)? Si
eres honrado contigo mismo, ¿no es cierto que ha habido momentos en
que te has sentido en un punto crítico - en que estabas a punto de per
der los estribos o trastornarte- y que te sentías ju stificado a dejarte ir? Y
subrayo esas palabras: «dejarte ir», porqu e para la mayoría de nosotros,
gran parte del tiempo existe realmente una alternativa, y si somos honra
dos, h emos de reconocer que hemos sido conscientes de ella en ese pre
ciso momento. Siempre parecen existir suficientes razones; y a menudo
nos permitimos sentirnos estresados a la hora de exponer un argumento,
tanto si ese argumento se expone en nuestro propio beneficio como si es
un mensaje para alguien más. En las tensiones cotidianas, así corno en las
situaciones de emergencia, la capacidad de disociarte de tus propios sen
timientos y emociones, aunque sea momentáneamente, puede ayudarte a
calibrar la situación de forma desapasionada, para luego poder obrar en
consecuencia.
Vencer el estrés 195
Saber cómo controlar y gestionar el hasta qué punto estás asociado

con tus emociones o estratégicamente disociado de ellas, puede ayudarte
a prescindir de lo desagradable de sentirse estresado, a la vez que mantie
nes la opción de insistir de una manera más directa en lo que te interesa,
que normalmente suele ser más eficaz. Cuentas con una opción. Aunque
aparezca después de que tus emociones te hayan aplastado, reconocer
que lo han hecho puede convertirse en una señal para iniciar el proceso
de distanciamiento.
Comprender a los demás

Lo mismo vale para otras personas. Cuando las emociones de las personas
(por muy apropiadas que puedan ser) les dificultan las cosas tanto a ellas
como a quienes las rodean, primero asegúrate de que saben que tú respe
tas aquello por lo que están pasando, y luego intenta ayudarlas a adoptar
una perspectiva más desapasionada desde donde puedan calibrar la si
tuación y empezar a gestionarla con más efectividad. La PNL denomina a
este proceso «cambiar las posiciones perceptivas» .
Cambiar las posiciones perceptivas. Examinar una situación desde

diferentes perspectivas: la propia (primera posición), la del otro (se
gunda posición), y la de un observador objetivo (tercera posición).
Cambiar las posiciones p erceptivas puede ser muy útil cuando tú

o quienes te rodeen estéis frustrados. En la vida laboral o familia r de cual
quiera hay veces en que las rutinas se interrumpen, las reglas se rompen,
o en que otras personas «fallan» a la hora de hacer lo que se «supone»
que deberían hacer, o lo que «deberían» hacer. A las personas procedimen
tales las hará sentirse perturbadas , irritadas o contrariadas; las inventivas
es más probable que consideren lo inesperado o no deseado como desa
fíos que pueden tratar o incluso a los que pueden enfrentarse. Sin embar
go, también pueden sentirse frustradas (estresadas) por lo que quizá consi
deren «míseras restricciones» o tener que actuar «al pie de la letra». Ayuda
recordar que las personas tienen sus propias razones por las que resp on
den de la manera en que lo hacen .
Gestionar el tiempo y reducir el estrés

Para las personas «en el tiempo» suele resultar muy estresante gestionar
y manejar el tiempo porque para ello se requieren capacidades «a través
del tiempo» , de las que carecen o que poseen en menor medida. ¡Por otra
parte, pueden sentir mucha menos presión a la hora de distribuir y pla
nificar que alguien que opere siguiendo un programa «a través del tiem
po»! Seas el tipo de viajero del tiempo que seas, el truco consiste en orga
nizar tu vida de manera que minimices caer en situaciones que te resulte
difícil manejar. En el trabajo, las personas pueden sentirse presionadas
(estresadas) por la necesidad de cumplir con fechas a largo plazo, pero si
fueses capaz de situar tareas y necesidades a corto plazo en un contexto
más estratégico y a largo plazo, eso tal vez podría ayudarte a sentirte más
relajado así como más capaz de priorizar.
¿De qué dirección llegas?

El estrés es una forma de fricción, cuando alguien ha de elegir entre satis
facer sus propias necesidades o deseos, o acomodarse a los de otras per
sonas. Eso puede afectar tanto a las personas automotivadas como a las
motivadas externamente. Los innovadores, hombres y mujeres que quie
ren salir de los estereotipados papeles y responsabilidades atribuidos a su
sexo, los jefes que quieren seguir siendo «uno más» con respecto a la gen
te que di.rigen, y los inadaptados, se verán tan afectados como las personas
motivadas externamente y «programadas» para encajar, pero que quizás
alberguen la sensación oculta de que sus propios deseos están siendo des
cuidados o desechados.
El miedo («alejarse de») es estresante. La ambición («hacia») también
puede serlo. Y lo mismo podría decirse de querer algo sin muchas pers
pectivas de llegar a conseguirlo, o sentirse entusiasmado ante la posibi
lidad de algo nuevo sin contar con el tiempo, la energía o el dinero para
intentar conseguirlo. Tanto si tropiezas porque miras hacia atrás por en
cima del hombro o porque sólo miras hacia delante, podrías no ver lo que
tienes justo ante ti. ¡Sea como fuere, la experiencia de tropezar será la
misma! Comprender tu opción predeterminada y apreciar la de los de
más, te permite ajustar tu respuesta de manera más apropiada a las ne
cesidades de la situación inmediata, al mismo tiempo que te estás dando
la oportunidad de desarrollar una visión estratégica acerca de adónde po

drían conducirte en el futuro tus acciones aquí y ahora.
Una vez que te des cuenta de lo que implica la situación, dispones de
una opción. Al saber qué metaprogramas te están influyendo (a ti y a otros),
puedes manejar la situación en lugar de que ella te maneje a ti.
Situaciones estresantes más comunes
Cada una de las siguientes situaciones podría implicar más de un meta

programa.
Mala gestión del tiempo

Sentirse con prisas y sentirse acosado, tanto si la causa es la propia inca
pacidad de manejar el tiempo o que otra persona te haya sobrecargado o
trastornado tu programa. Si te parece que al día le faltan horas, comprueba
qué es lo que tú y los demás esperáis poder hacer, considera cómo gestio
nas tu tiempo y vuelve a hacer una lista de prioridades. En tus manos tie
nes la oportunidad de actuar con efectividad . Si eres capaz de consi
derarlo en lugar de preocuparte sobre el pasado o el futuro, tendrás más
opciones de poder sacar el máximo partido a tus opciones presen tes y, de
paso seguro que te sentirás menos estresado.
Preocuparse demasiado o demasiado poco

Las emociones siempre son apropiadas ... respecto de algo. El estrés siem
pre guarda una proporción.. . con algo. Si tú -u otras personas- empe
záis a poneros nerviosos acerca de algo que consideráis verdaderamente
preocupante, lo más conveniente es separarse de los detalles y enterarse
de cuál es el historial y los temas implícitos. A menudo nos molestamos
o enfadamos cuando se implica nuestro sentido del yo, o los valores que
consideramos importantes, aunque el tema en sí mismo pudiera parecer
trivial. De la misma manera, algo que sucede hoy fácilmente puede ha
cernos sentir de la misma manera que hace años. Reconocer que el estrés
está legítimamente relacionado con algo, aunque ese algo no nos resulte
inmediatamente obvio, nos permite empezar a preguntarnos de qué pue
de tratarse, ofreciendo la posibilidad de lidiar con las causas reales y no

únicamente con las aparentes.
Si, por otra parte, el problema es que nos preocupamos poco, es po
sible que se deba a que nuestras prioridades son diferentes de las de otros,
o porque no hemos invertido el esfuerzo suficiente a la hora de imaginar
cómo se sienten esas otras personas. O quizá se trate de que no has hecho
lo posible para que supiesen cómo considerabas sus sentimientos, aunque
tal vez tengas que actuar contra ellos. Al adoptar una postura secundaria y
permitir que se den cuenta de que estás intentando tener en cuenta sus
motivaciones, estarás eliminando una causa de estrés ajena a la situación
en sí misma . Eso os permitirá sentiros libres para lidiar con cualquier tipo
de estrés que sí sea debido a la situación.
Este escenario puede aplicarse igualmente al contrario: si te sientes
estresado porque alguien -en casa o en el trabajo- no tiene en cuenta
tus sentimientos o tu experiencia, no has de sufrir (ni resentirte) ensilen
cio. No tenemos derecho a dar por sentado que los demás pueden leernos
la mente, por muy majos o amables que sean. Habla con ellos.
Si, no obstante, consideras que te preocupas muy poco de la situa
ción, podría ser que te estuvieras disociando a fin de impedirte experi
mentar emociones desagradables (como odio o resentimiento) que piensas
que es lo que acabarás sintiendo. No te pongas difícil mostrándote «duro»
o «cruel»: hacer que te sientas mal por cómo eres, no soluciona nada. Haz
lo que tengas que hacer en ese momento y luego, en caso necesario, tó
mate cierto tiempo para reflexionar.
Sentirse incompetente
A menudo nos sentimos estresados cuando se espera que hagamos algo
pero dudamos de nuestra capacidad de conseguir hacerlo. Este tipo de
estrés es un compuesto a base de miedo escénico («¿Qué aspecto tendré?»
«¿Y si no puedo ...?») y temor a cómo nos juzgarán («¿Qué pensarán?») si
le decimos a alguien que no tenemos experiencia, que carecemos de las
capacidades, que ya vamos sobrecargados o que simplemente nos asusta.
En otras palabras, por lo general implica algún aspecto de motivación in
terna frente a motivación externa. Conseguir que la otra persona se ente
re de cómo te sientes y que -es de esperar- te comprenda, suele ser lo
más conveniente a largo plazo. Una de las cosas que he aprendido en los
años que he trabajado como terapeuta y coach es que el mundo está reple
to de personas capaces, competentes, responsables, acreditadas e incluso
importantes que se han sentido incapaces en más ocasiones de las que
imaginas. ¿Qué pasaría si reconociésemos ante nosotros mismos y ante
los demás que sentirse incapaz forma parte de la naturaleza humana, y
luego continuásemos haciendo lo que queremos o hemos de hacer7
Ser incapaz de decir no

Muchas personas -tal vez casi todas- no se sienten bien al tener que
decir no, porque temen la desaprobación e incluso el rechazo. Esos mo
mentos en que tu corazón dice que no mientras que tu voz está a punto
de decir sí, son una breve pero importante oportunidad para reducir el
estrés que ese conflicto te provoca; pero sólo podrás hacerlo si observas y
reconoces el mensaje que te está enviando el corazón. (También puede
darse un conflicto similar cuando tu corazón dice sí y tu cabeza está di
ciendo que no.) Aunque de entrada no puedas elegir de inmediato esa
«difícil» palabra, siempre puedes comprar tiempo -de otras personas o
incluso de ti mismo- para pensar con más detenimiento antes de ofre
cer una respuesta. También podría ayudarte algo de regateo «a través del
tiempo» para obtener un retraso en la respuesta que pudiera ayudarte.
(En el capítulo 20 hablamos más de esta cuestión.)
En resumidas cuentas, aunque el estrés es algo incómodo, suele ser
un aviso que nos indica que hemos de ocuparnos de algo, cambiarlo o
arreglarlo . Utilizar tu metaprograma de comprensión y flexibilidad para
identificar la procedencia del estrés y hacia qué apunta, es la manera más
rápida y efectiva de reducirlo o eliminarlo.
Cómo lo hicieron
jo y]im
A un cliente mío de coaching el enfoque «apático» del tiempo de su
compañera le sacaba de quicio . Su compañera nunca estaba prepara
da cuando había que salir de casa para llegar a tiempo a una cita o un
~
evento social, y por ello solían llegar tarde. Mi cliente era alguien muy
«a través del tiempo», y esa discrepancia le dolía, aunque su compañe
ra «en el tiempo» se mostraba bastante tranquila al respecto. Regañar
no serviría de nada, ni tampoco las conversaciones llenas de conside
ración en ocasiones en que la puntualidad no era un tema de primera
importancia. Al final, mi cliente decidió que no iba a poder cambiar a
su compañera, pero que sí podía cambiarse a sí mismo. Elaboró una
serie de estrategias prácLicas para hacerlo posible . En primer lugar, se
recordó a sí mismo lo que valoraba y apreciaba a su compañera por
otras cuestiones, reconociendo que en realidad éstas tenían más im
portancia para él. En segundo lugar, sugirió a su compañera que siem
pre que fuese posible, debían intentar cumplir con plazos determi
nados. Hablando abiertamente con amigos acerca de sus distintos
enfoques del tiempo, pudieron negociar horas de llegada más flexibles,
a fin de evitar decepcionarse a sí mismos y a los demás. En caso de
que hubiere una hora en firme, mi cliente decidió que ayudaría a su
compañera dándole una «hora de salida» más adelantada, o calcu
lando de más el tiempo que tardarían en llegar. Esas estrategias com
b inadas barrieron muchas de las dificultades prácticas causadas por
sus distintas percepciones del tiempo, reduciendo enormemente el
estrés de ambos.
17
Contratar y despedir
Aunque «Contratar y despedir» suele considerarse una cuestión laboral,

también podemos enfrentarnos a semejantes cuestiones y elecciones tác
ticas al introducir a otras personas en nuestras vi.das particulares o al sa
carlas de ellas. Piensa en parejas, familiares y amigos. Las elecciones que
realizas al involucrarte con ellos, al convertirlos en parte de tu vida o al
decidir que no quieres seguir teniendo relación con ellos, no son en rea
lidad distintas de las elecciones que realizas en el trabajo: emplear, estar
empleado, dirigir y formar parte de grupos de trabajo, solucionar difi
cultades interpersonales o incluso llegar a dar carpetazo a tu empleo o al
suyo. He tenido a muchos clientes con ese tipo de cuestiones entre ma
nos, y también a otros que han comprendido que se enfrentan igualmen
te a temas parecidos en sus vidas particulares. Lo más dramático de todo
es si rompen o no con sus parejas, hijos o padres, por lo general tras mu
chos intentos fallidos de tratar de solucionar las dificultades existentes en
tre ellos. Son muchas las personas que experimentan la complicación adi
cional de tener que separarse, o divorciarse, de alguien mientras tienen
que seguir relacionándose con esa misma persona a largo plazo a fin de
ocuparse de los hijos, las vi.sitas, la ayuda económica y cuestiones sobre
educación.
Hallar un punto de vista objetivo
Aunque al principio pudiera parecer extraño, incluso frío, considerar las

relaciones íntimas de este modo, pregúntate qué beneficio obtendrías apli
cando a tus relaciones «íntimas» el tipo de modelo que resulta apropiado
en el trabajo. ¿Cuáles serían algunas de las cuestiones importantes que
tendríais en común? Lo bueno de utilizar este enfoque analítico es que te
puede ayudar a disociarte de algunas de las complejas y potentes emocio
nes que tú y otras personas pudierais experimentar. En el trabajo, se acos

tumbra a calibrar el desempeño de alguien siguiendo algunos criterios
aceptados, y en muchas empresas se realiza una revisión semestral con el
jefe a fin de concretar una evaluación. Ese tipo de revisiones suele incluir
una conversación acerca de qué debería contener su PDP (plan de desarro
llo personal) de cara al año que viene y qué ayuda, formación o identifica
ción de metas podría ayudarles en su labor. Si no se llega a cumplir con
los criterios especificados en su contrato, quizá se dé a los empleados una
advertencia informal o, más adelante, una advertencia formal, tras la cual,
una falta continuada de desempeño podría prorncar el despido.
Siendo audaces y considerando que podríamos adoptar un proceso
así en nuestra vi.da particular, lo cual beneficiaría a algunas de nuestras re
laciones más cercanas y queridas -e incluso a nosotros en nuestras rela
ciones con ellas-, esto nos ayudaría a aclararnos durante las etapas del
proceso de resolución de problemas, mientras observamos, reflexionamos
y experimentamos. El elemento clave es establecer un pacto, y luego ate
nerse a lo que ambas partes han convenido. Tal y como dice Peter Senge:
Pocas fuerzas, en caso de existir alguna otra, son tan potentes en los asun
tos humanos como la visión compartida. Al nivel más simple, una visión
compartida es la respuesta a la pregunta: «¿Qué queremos crear?» ... Una
visión compartida es una visión con la que se comprometen de verdad
muchas p ersonas, porque refleja su propia visión personal.
The Fifth Discipline, p. 206
Y esto es aplicable a las buenas relaciones tanto en el ámbito laboral

como en el familiar.
Contratos
La base de cualquier relación es un contrato entre las partes, tanto si se
articula explícitamente mediante palabras o se detalla concretamente, como
si no. Esos acuerdos implícitos subyacen a nuestras relaciones personales,
aunque en principio la idea pudiera parecer inadecuada e incluso cho
cante. ¿Cuál es realmente la naturaleza del contracto' ¿Qué espera cada
una de las panes de la otra? En una ocasión, mi esposo y yo mantuvimos
una conversación a úlLima hora de la noche acerca de lo que nos parecía
Contratar y despedir 203
que podíamos pedir de cada uno de nuestros amigos, y qué seríamos no
sotros capaces de hacer, o de no hacer, por ellos. ¿Quién se presentaría
voluntario para ir al aeropuerto a buscar a alguien? ¿Qué coches podrían
ofrecerse o pedirse prestados con un margen de seguridad? ¿Quién confia
ría lo suficiente en quién para prestar u ofrecer dinero7 (Tenemos amigos
que generosamente nos ofrecieron un cheque que no debíamos devolver
cuando pasamos dificultades económicas. Más tarde nosotros hicimos lo
mismo con otro amigo en una situación económica difícil.) ¿Quién habla
ría con quién sobre qué? En otras palabras, ¿cuál era el contrato implícito
que subyacía a nuestras diferentes amistades7 En el trabajo pueden iniciar
se conversaciones parecidas en los grupos, o bien entre directivos y sus
equipos, para saber qué espera cada una de las partes de la otra.
¿Hasta qué punto se comprende el contrato? ¿Hasta qué punto es ex
plícito y hasta qué punto hay que leer entre líneas? ¿Saben ambas partes
lo que se espera de ellas7 ¿Están de acuerdo en esas expectativas, y están
dispuestas las partes a cumplirlas? Las dificultades en esos temas suelen
venir señaladas por comentarios del tipo: «Pero yo creía que ... », o: «Pa
rece que esperaban de mí que ... ». En la PNL esos manojos de significados
se denominan «equivalencias complejas».
Equivalencias complejas. Son como los platillos de la balanza : por

una parte, contamos siempre con una idea abstracta (como «lealtad »,
«iniciativa» y «apoyo»), y por otra están los detalles de algo concreto
de lo que alguien considera que equivale en la práctica. Por ejemplo,
«lealtad» puede equipararse a «no contarle a nadie más lo que sucede
en el interior de nuestra casa», «defender a alguien de nuestra familia/
nuestro equipo aunque sepamos que se equivoca», «no vender secre
tos» o «no tomarse un día libre en cuarenta años. Como esa misma
palabra puede utilizarla gente muy distinta para hacer referencia a
cosas igualmente distintas (y a veces muy distintas), siempre es posi
ble que se malinterpreten profundamente los detalles, aunque estén
de acuerdo entre sí en la importancia de la «lealtad» y el «esfuerzo» .
¡Los problemas suelen proceder de las diferencias en los detalles!
• ¿Qué ocurre si (cuando) cada una de las partes no alcanza a hacer ho
nor a su parte del contrato? Si el «contrato» implícito de un matrimonio
era en principio que la esposa abandonaría el trabajo para ocuparse de

los hijos, ¿«qué sucede cuando ella decide sacarse una licenciatura es
tudiando media jornada? Si el contrato implícito del nombramiento
de una jefa de equipo era que debía estar presente para liderar y desa
rrollar su equipo durante cierto tiempo , ¿qué sucede cuando casi in
mediatamente después se queda embarazada?
• ¿Qué tal encajan entre sí las partes del contrato en cuanto a capacida
des y valores7 ¿Es bueno o bien resulta limitador que los miembros de
tu grupo de trabajo compartan valores y actitudes similares (y tal vez
también opciones de metaprogramas predeterminadas)? ¿Alguien ha
considerado en qué benefician esos valores y actitudes compartidos y
si tal vez no resultan !imitadores? ¿Pensó alguien en ello cada vez que se
hizo un nombramiento, y forma parte de la reflexión general con res
pecto a cualquier nombramiento futuro?
• ¿Se respetan y valoran mutuamente los «empleados» en aquello en que
difieren (o incluso concretamente a causa de dichas diferencias)?
• ¿Cómo se mantendrá el contrato, o se reforzará en caso de ser necesario?
Todos estos temas pueden - y tal vez deberían- discutirse abierta

mente en alguna ocasión, de preferencia en un momento en que todo el
mundo esté tranquilo y pueda reflexionar en lugar de sentirse frustrados
o disgustados porque alguien ha roto el acuerdo implícito entre ellos. In
cluso en ese caso, explicar lo que esperabas y preguntar qué pensaban los
demás, podría hacer emerger parte de las suposiciones enterradas, ayu
dando a que alcancéis una comprensión más clara y un acuerdo mejor
fundamentado de cara al futuro.
Las familias suelen contar con unos sistemas de contratos implícitos
bastante complejos, siendo la «justicia» uno de sus principales valores.
Cuando uno de los cónyuges se irrita por algo aparentemente «trivial»,
como puede ser a quién le toca poner el lavaplatos, suele ser porque sienten
que el otro se ha «escaqueado» haciendo menos de lo que le hubiera to
cado. La palabra «hubiera» normalmente implica que hay un contrato en
vigor. Cuando los h ij os crecen, entran a formar parte de los contratos: se
espera de ellos que se ocupen de una parte de las tareas del hogar, como
pago por lo que se les ofrece o por lo que se les da de otras maneras.
Por lo general uno puede separarse (tomar una tercera posición) a fin
de aclararse cada vez que necesita considerar lo que está en juego en una
relación. Disociarte de este modo de tus emociones inmediatas también

puede serte de utilidad si te motivas externamente y sientes que corres el
riesgo de sentirte anulado o arrollado por tus propios «debería y p odría»
o a causa de la energía de los otros. Si, por otra p arte, siempre sab es con
seguridad lo que quieres y sueles tender demasiado a abrirte paso a san
gre y fuego para obtenerlo, entonces deberías ponerte en lugar de la(s)
otra(s) persona(s) para hacerte una idea sobre cómo tu enfoque podría
afectarles, a fin de evitar cualquier fricción, decepción o dolor.
Tener la valentía de seguir adelante
Los seres humanos son criaturas de costumbres, tanto en las relaciones

como en cualquier otro ámbito; y por diversas razones, lo cierto es que
podemos aferrarnos a relaciones que no nos están haciendo ningún bien.
Las viejas amistades y los conocidos que nos aburren o nos agotan la ener
gía, a los que continuamos viendo en honor de los viejos tiempos o porque
nos dan pena, o porque siempre nos hemos reunido en Navidad desde
hace muchísimo tiempo ... Todas esas son razones por las que las relacio
nes insatisfactorias continúan. Sabrás de inmediato si hay alguien así en
tu vida. En un entorno laboral, tal vez emplees o trabajes con alguien que,
aunque sea leal, ya n o está a la altura de la tarea, que no se da cuenta de
que el mundo ha cambiado y que es un obstáculo para sus compañeros
por su lentitud, por su necesidad de sentirse seguro, su tendencia al chis
morreo, etc. Continuar teniendo a alguien así a tu alrededor sin ocupar
te de los temas subyacentes de «contratar o despedir» que surgen como
consecu encia de ello, puede agotarte y debilitarte, desanimarte y devorar
toda tu energía e ímpetu. Puede llegar incluso a deprimirte.
Despedir a alguien de tu vida laboral o familiar rara vez es un asunto
sencillo, y puede que te sientas injusto e incluso injustificado. El meta
programa de tensión no trata sólo de la tensión en tre la automotivación y
la motivación externa. También incluye una importante cuestión entre la
oportunidad de «alejarse de» o «hacia». Alguien que te agota, te priva de
la energía y el impulso potencial de que dispones para avanzar hacia obje
tivos positivos como logro, entusiasmo, satisfacción, ambición, propósito
y deleite en cualquier campo. Si eres una persona naturalmente «hacia»,
pueden llegar a apagarte. Si en cambio eres «alejarse de», podrías aprove
char esa energía adversa para ap artarte de esas personas, deshacerte de

ellas y dejarlas de lado . Si te sientes culpable por perder el contacto con
alguien, o incluso p or cesar todo contacto, recuerda que en realidad na
die se beneficia de una relación a menos que lo hagan ambas partes.
Personalidades superpuestas y opuestas

Cuando la gente se relaciona muy de cerca entre sí de m an era regular,
como ocurre con las familias, las amistades y en el trabajo, cualquier di
feren cia en los mecanismos clasificatorios clave puede implicar proble
mas. La persona «cúbrete las espaldas» («alejarse de») no se entenderá
con la person a «estoy dispuesta» («hacia»): la persona inventiva podría
sentir que sus ideas se ven amenazadas por un colega o jefe procesal; la
persona orientada hacia el trabajo puede ser considerada insensible por
la persona orientada a las personas; gente «parecida» y ,<diferente» puede
experimentar la misma situación y extraer información contraria de ella,
igual que quienes estén identificados o disociados; las personas <'en el tiem
po» y <'ª través del tiempo» actuarán y priorizarán de manera distinta.
Por otra parte, los enfoques contrarios pueden aportar frescura, vitalidad,
nuevas perspectivas y diversión a la vida laboral y familiar. Todo depen de
de cómo se gestionen esas diferencias.
A la hora de contratar personal, tanto en casa como en el trab ajo, es
necesario saber qué papel desempeñarán y qué expectativas se mantienen
por ambas p artes y, claro éstá, qué esperan que aporte a la relación con
tractual. Seleccionar un tipo de personal cuya forma de operar es como
la tuya puede minimizar el estrés tanto en el contexto familiar como en
el laboral, pero también puede hacer que la vida resulte más sosa y que
carezca de elasticidad y estímulo. Si '<eliges» a person as cuyas predeter
minacion es metaprogramáticas son muy distintas a las tuyas, puedes co
rrer el riesgo de que las posturas se polaricen cada vez ·más con el paso
del tiempo. Es algo que le sucedió a una pareja con la que trabajé en un a
ocasión. En principio se sintieron atraídos por sus diferencias -él era
tranquilo y racional, y ella cálida, animada y provocativa-, pero con el
paso de los años él empezó a desp reciarla por ser <'demasiado emocio
nal», mientras ella le aborrecía y compadecía por su «frialdad» y falta de
emoción.
Las capacidades para compenetrarse pueden ser una buena manera

de gestionar las diferencias, siempre que las diferen cias individuales pue
dan gestionarse para que se complementen genuinamente entre sí. Tam
bién es muy importante saber identificar, respetar y, si es posible, utilizar
a fondo las virtudes individuales de los integrantes de tu equipo de traba
jo o de tu familia -que incluyen sus opciones predeterminadas metapro
gramáticas- , así como intentar quitar presión a sus limitaciones. Aun
que eso requiere de un auténtico esfuerzo por tu parte, puedes convenir
la vida familiar y laboral en algo menos frustrante y más arm onioso.
Lo que suele salir mal a la hora de contratar

y despedir
Un contrato en unos términos vagos acabará planteando problemas para
ambas partes. Preparar uno claro y escuchar tu propia intuición puede
ayudarte a negociar decisiones difíciles.
Un contrato que no está claro

¿Qué esperas de una persona cuando la contratas, y qué cree esta qu e se
espera de ella' Los contratos de empleo están escritos, sí, pero a menudo
carecen de la claridad necesaria para ayudar a que ambas partes desarro
llen una relación laboral satisfactoria. En cuanto a las relaciones p ersona
les, muchas personas se niegan a explicar el contrato diciendo claramen - ·
te lo que quieren y esperan de cada una de ellas, no sólo porque hacerlo
podría implicar connotaciones legales, sino porque les parece que de al
guna manera conlleva una fa lta de confianza, o incluso de afecto. Pero no
es así, de ninguna manera. Decirle a alguien con claridad lo que necesitas,
quieres o esperas ele él es en realidad ofrecerle la receta del éxito.
Sea cual fuere el tipo de contrato del que hablemos, hay que expresar
con claridad conceptos como «apoyo» o «ayuda», «iniciar» o «hacerse res
ponsable», de manera que quien ocupe la posición se entere de los crite
rios que debe cumplir, y que el «empleador» esté seguro de que el traba
jo se llevará a cabo corno desea . Las relaciones de amistad y entre padres
e hijos podrían requerir la revisión de sus contratos implícitos con el paso
del tiempo, según cambien las circunstancias.
No escuchar a la propia intuición
Incluso cuando se especifique un contrato y se cumplan sus criterios, es

posible equivocarse al elegir las amistadas y los compañeros de trabajo.
Nunca disponemos de toda la información, pero contamos con otra fuen
te que no podemos permitirnos ignorar. Se trata de nuestra intuición, del
instinto o la síntesis inconsciente de una persona, que pudiera señalarte
temas y criterios en los que no hubieras pensado . La persona parece en
cajar con tus necesidades, pero podrían existir otros temas implícitos que
diesen un vuelco a la situación: por ejemplo, ¿cuál es su nivel energético?
¿Cómo encajará en tu equipo hiperactivo o dinámico, o en tu tranquilo y
reflexivo grupo familiar' ¿Te indica tu sentido suplementario que esa per
sona en cajará o que no? Las opiniones no racionales son eso : no racio
nales. Eso no significa que deban ignorarse. Las opiniones repentinas son
justo eso: llegan a tu conciencia mucho antes que cualquier evidencia que
pudiera apoyarlas. No obstante, toda corazonada conlleva su evidencia
oculta. Sólo has de confiar en ella, darle tiempo, y se manifestará. Debe
rás tenerla en cuenta en todas las decisiones que tomes.
Ah ora que ya sabes algo acerca de me ta programas y de cómo funcio
nan, estás en situación de realizar selecciones de personal que funcionen
y duren.
¿Qué metaprogramas serían divertidos en un amigo, útiles en alguien
designado para un cargo, o enriquecedores en una pareja? ¿Qué tipo de
persona quieres tener a tu alrededor, y entre vosotros? ¿Qué características
debería tener esa persona? ¿Qué combinaciones te parecen las de trato
más difícil? ¿Cómo puedes utilizar la flexibilidad que desarrollas en cues
tión de metaprogramas para minimizar los conflictos y aumentar la com
prensión , en el supuesto de que tengas que vértelas con esas situaciones
en el futuro?
¿De qué elecciones dispones en tu familia?

Hasta el momento he hablado de situaciones en las que podemos elegir si
queremos o no a alguien en nuestro entorno. Sin embargo, las familias a
las que penen ecemos a través de la pareja y que creamos al ser padres,
presentan elecciones que suelen ser difíciles: aguanta , calla, intenta cam
biar o - cuando tod o lo demás falla- rechaza. Saber más sobre cómo
tanto tú como los demás clasificáis la información ayuda a identificar las
diferencias y los origenes de potenciales conflictos , lo cual te sugiere más
opciones sobre cómo arreglánelas contigo mismo y cómo comprender a
los demás. Sí, desde luego, puedes dejar que sigan irritándote con, por
ejemplo, la manera en que tu suegro habla de tus hijos como «mis hijos».
Preguntarte si está únicamente expresando su devoción por ellos o si en
realidad intenta hacerse con poder para controlarlos (como sugieren tus
peores fantasías) hace que hayas de buscar evidencias , puntos de verda
dera coincidencia o diferencia real, y te hace pensar en lo que puedes ha
cer y cómo considerarle de manera distinta en el futuro. Claro está, siem
pre puedes dejar que tu hijo mayor regrese a casa cuando pierda el trabajo
o no pueda conseguir uno al acabar la universidad . ¿Cómo vais a llevar esa
situación de manera que funcione para ambos? En la PNL hay una frase
que resume lo que buscas: «Influir con integridad». En ambos casos, po
drías no sentir que cuentas con una posibilidad de quitarte a esa persona
de encima, de echarla de tu vida, y que tampoco la quieres. Pero ello no
significa que hayas de aguantar ni callar. Tu comprensión de los metapro
gramas es una base para acercarte a la otra persona desde una posición de
respeto -hacia ella y hacia ti mismo- que os ofrece la mejor de las op
ciones para solucionar las cosas juntos de manera efectiva.
Utilizar la secuencia de resolución de problemas

Esta secuencia puede ayudarte a que cuando de verdad necesites alejar a
alguien de tu vida, tu «despido» sea tan efectivo como tu «contratación» ,
aunque pudiera parecerte más desalentador. Empezarás desde el mismo
punto: observar y comprender la situación adoptando la perspectiva de
una tercera persona, permitiéndote optar por una visión desapegada de tus
propias emociones, respetando las diferencias incluso cuando éstas cau
sen problemas. Reflexionar en lo observado te ayudará a decidir qué ha
cer. En términos humanos, la relación actual o potencial pertenece a am
bas partes, y por esa razón las razones adecuadas para el despido pueden
ser un paso tan positivo como las razones adecuadas para contratar. Aun
que despedir al empleado, separane de tu pareja o dar p or finalizada una
amistad haga que el corazón te lata más deprisa, que te suden las palmas
210 TRANSFORMA TU CEREBRO CON P:-JL
de las manos y que se le cierre el estómago, ambos os acabaréis benefi

ciando al cambiar o finalizar algo que es insatisfactorio, y tal vez al enten
der por qué y cómo acabó todo así.
Una herramienta muy útil que cualquiera debería cultivar es la capa
cidad de realizar un «balance final», que signi.fica compani.r tu valoración
desapasionada de la situación con la otra persona.
Balance final. Dejar claro en qué punto están las cosas en cuanto a
beneficios y pérdidas. En principio tomada en préstamo de la conta
bilidad, esta metáfora nos ayuda a comprender que las «cifras» des
nudas de una situación son justo eso: una exposición de los hechos.
El arte del balance final tiene dos vertientes: hacer que la exposición
de los hechos sea mínima y liberarnos de la carga emocional. Debe pro
porcionar una línea de referencia de comprensión sobre la que puedan
desarrollarse acciones ulteriores . Su esencia es la precisión factual, la cla
ridad, la simplicidad, una ausencia de crítica y, sobre todo, un respeto
claramente expresado por la otra persona. En cuanto empieces a compar
tir tus reflexiones, estarás iniciando el proceso de comprobación y eva
luación. Realizar una evaluación explícita particular de lo sucedido h asta
la fecha cambia la dinámica de la relación, tanto si le estás diciendo a
alguien por qué le/la quieres en tu vi.da, o que preferirías que saliese de
ella. De cualquier modo, esa persona responderá, y por ello no tardarás
en obtener más evidencias acerca de lo adecuado de tu opinión y de la
efectividad de cómo estás llevando la situación. A su vez, esto te dirá si es
necesario que ajustes algo. Si realizas un balance final bueno cuando des
pides a alguien, existen muchas posibilidades de que tú y la otra persona
os sigáis hablando si volvéis a encontraros. Si hiciste un buen balance fi
nal al contratar a alguien, entonces le ayudarás a comprender qué había
en esa persona que hizo que la eligieses para que entrase a formar parte
de tu vida, y la comprensión si.empre puede enriquecer su autoestima y su
autoconfianza. Un buen balance final no sólo es aplicable al trabajo. Cuan
do subraya algo que valoras en alguien puede profundizar la relación, y
cu ando señala algo que provoca dificultades, puede ser una oportunidad
para verter luz sobre la cuestión y cambiar.
Básicamente, tamo contratar como despedir tienen que ver con cómo
Contratar y despedir 21 1
se lleva el proceso de compromiso y separación implicito en todas las re

laciones humanas. Comprender los metaprogramas te ofrece dos venta
jas: podrás apreciar mejor de qué manera filtran la información personas
distintas, y también podrás utilizar capacidades concretas de metaprogra
mas para hacer frente a los desafíos y escollos que pudieran conllevar los
procesos de selección de personal
Cómo lo hicieron
Un buen div orcio

La pareja estuvo casada durante varios años antes de tener hijos. Vi
vían en el extranjero y ambos trabajaban con dedicación plena, y aun
que existían algunas Lensiones en la relación, se llevaban bastante
bien. No obstante, tras el nacimiento de su hija, las cosas se tornaron
más difíciles. La esposa dejó su empleo, y se dieron cuenta de que ha
blar de trabajo (trabajaron en el mismo sector pero en empresas dis
tintas) les había proporcionado gran parte del conLenido de sus con
versaciones cotidianas. Cuando la niña cumplió 3 años, ya estaba claro
que el matrimonio se había acabado. Como eran personas tranquilas y
adultas, se sentaron para decidir qué iban a hacer y cómo lo harían ,
y trazaron planes que permi tirían que cada uno de ellos desempe
ñase un papel importante en la vida de su hija. El marido encontró
un piso a unos pocos kilómetros, de manera que podía visitar y cui
dar de su hija con regularidad, a la vez que repartía su presencia en
distintos fines de semana. Cuando algo se estropeaba en su antiguo
hogar, iba a arreglarlo. Ambos padres acudían a los actos escolares,
bien por separado o bien juntos, y se turnaban para acompañar a
su hija a las actividades extraescolares. No siempre era fácil, pero se
sentían unidos a la hora de querer ser los mejores padres posibles, y
de asegurarse de que su hija no saliera perdiendo sólo porque ellos no
podían seguir viviendo juntos. A lo largo de los años siguieron man
teniendo un contacto regular con la familia polílica, con la que tenían
buenas relaciones, acudiendo a las celebraciones y eventos familia
res, como bodas de oro o funerales . El hombre volvió a casarse al cabo
~
de muchos años, pero continuó pasando una parte de cada Navidad

con su ex esposa e hija. Más tarde, éstas empezaron a unirse a él y a
su nueva esposa con motivo de esas ocasiones. A pesar de sus dife
rencias, se esforzaron juntos para convertir un mal matrimonio en un
buen divorcio.
He titulado este capítulo «contratar y despedir» para subrayar que las

relaciones implican elecciones. Llevadas al extremo, p odemos elegir entre
entrar o salir. Ser conscientes de que disponemos de ambas posibilidades
a nuestro alcance implica que nos sentimos más libres para hacer lo que
queremos y necesitamos, que es saber estar en un terreno medio. La cues
tión es que hemos entrado en esa relación, sea en el trabajo sea en casa.
¿Cómo podemos aprovecharla al máximo? Al proporcionarnos el con
cepto de modelado y las herramientas para llevarlo a cabo, la PNL puede
aumentar nuestra confianza a la hora de descubrir, desarrollar y utilizar
estrategias que hagan que las relaciones funcionen. El modelo de buenas
prácticas que extraigamos puede proceder de libros, de amigos, o de la
cuidadosa observación de otras personas. Comprender el funcionamiento
de los metaprogramas e introducir más flexibilidad en la manera en que
los utilizamos amplía nuestras posibilidades. La PNL nos recuerda que la
base esencial de todas las relaciones efectivas es siempre la misma: hon
radez acompañada de un respeto acrítico.
18
Trabajar en equipo
Crear un equipo hace que se manifiesten muchos de los temas y estrate

gias que he explorado en el capítulo 17. Sí, puede que sepas cómo con
tratar y despedir a personas, pero ¿qué me dices de crear un equipo? En
las relaciones cara a cara siempre dispones de cierto grado de control,
pero una vez que tienes que enfrentarte a un grupo de personas (tanto si
se trata de familiares, amigos o en el trabajo), gran parte de la interacción
tendrá lugar entre ellos. ¿Es posible influir en procesos en los que uno no
participa , y que incluso puede que desconozca? En caso de ser así, ¿in
fluirá en tu comprensión de los metaprogramas? ¿Cómo puedes influir en
una entidad dinámica de la que sólo eres una pequeña parte?
En raras ocasiones es posible crear un equipo desde el principio: los
amigos llegan con sus parejas, hijos o familia entera y redes sociales, y cada
una de estas partes tiene un impacto directo o indirecto en la relación que
esos amigos tienen contigo. Heredas una familia (padres, familiares y her
manos), y cuando «eliges» una pareja, también adquieres un paquete de
gente asociada. Puedes crear hijos, pero incluso desde el momento en que
nacen tienen su propia gente, interactúan entre sí y con sus amistades. In
cluso en el trabajo, es raro poder crear un equipo desde cero. Todo esto
significa que hay muchas cosas que no controlas, y que no puedes controlar.
Las buenas influencias

De hecho, control es un concepto inaceptable. lnfluencia sería más preci
so, y más realizable. La PNL nos recuerda que no podemos dejar de influir
en los demás: la única cuestión es cómo . Hay varias cosas imponantes
que puedes hacer para crear el tipo de equipo que deseas y para que fun
cione . Puedes explicitar tus expectativas, intenciones y objetivos (ver las
págs. 202-204); puedes modelar la manera en que quieres que se relacio
214 TRANSFORMA TU CEREBRO CON P1\L
nen entre sí los componentes del equipo (ver pág. 163); y puedes hacer
balance final (ver pág. 210) cuando no lo hagan (o no lo hagas tú). Tam
bién puedes controlar todos los aspectos de la creación del equipo, del
trabajo en equipo y del mantenimiento del equipo, de manera que a sus
integrantes se los anime a reconocer y trabajar aprovechando sus virtudes
y las de los demás, que, claro está, incluirán sus preferencias en materia de
metaprogramas. Si buscas modelos de manera repetida para esos compor
tamientos en toda interacción que tengas con cualquier miembro de tu
equipo, empezarás a crear hábitos y expectativas que pueden provocar un
efecto dominó en el equipo, con un resultado beneficioso. Los buenos há
bitos se crean de la misma manera que los malos: por repetición frecuente .
• Si señalas (como inaceptable) la falta de respeto cada vez que te topas con
ella, puedes ayudar a cambiar el comportamiento que amenaza la cohe
sión y el apoyo mutuo en el equipo. Incluye a las personas «hacia» se
ñalando cómo el reconocimiento y el aprecio ayuda a que todo el mun
do dé lo mejor de si mismo. Para hacer esto no es necesario que seas el
líder oficial del equipo, y no has de prepararte para una discusión im
portante. A menudo basta con comentarios cortos y hechos como de
pasada: «Estoy seguro de que a ella le encamaría enterarse de lo amable
que te pareció cuando ...», por ejemplo , puede ayudar a crear una oleada
de elogios y estimular la autoestima del obsequiante («¿a que soy agra
dable7») y del receptor («nunca me di cuenta de que me apreciase») .
• Protege a las personas «alejarse de» señalando que estás seguro que no
querrán que las consideren obstruccionistas ni debilitadoras, y apunta
hacia cómo podrían rectificar esa sensación con una sugerencia casual
tipo: «¿Crees que podría parecerle descorazonador después de todo el
tiempo que ha invertido?»
Crear un equipo según sus cualidades

En los últimos años ha emergido todo un conjunto de investigaciones y
estudios sobre las cualidades, en principio desarrollado por la Gallup Or
ganisation, como resultado de dos impresionantes estudios de investiga
ción realizados durante los últimos 25 años del siglo xx. Investigaban qué
es lo que los empleados querían de sus puestos de trabajo, e incluían miles
de horas de entrevistas, seguidas de una recopilación de muchos miles de
Trabajar en equipo 215
respuestas de cueslionario. El resu ltado fue la publicación del primer li

bro sobre «cualidades»: First Breah Al! the Rules - What the World's Greatest
Managers Do Differently (2001) y Now, Discover Your Strenghts (2002) [Pri
mero, rompe todas las reglas - Lo que los grandes empresaiios hacen de forma
diferente (2001); Ahora, descubre tus cualidades (2002)]. Estos estudios
demostraron claramente que rara vez vale la pena intentar corregir las «de
bilidades» de las personas, y que para todos los implicados es preferible
identificar los talemos naturales e integrados, situándolos donde puedan
ser utilizados al máximo . (Para información sobre otros libros estimulan
tes y prácticos sobre este tema, véase Lecturas adicionales.)
La literatura sobre cualidades llevó a la identificación de todo un aba
nico de talentos naturales concretos que parecen estar integrados, y que
yo considero que operan a través de patrones específicos de metaprogra
mas que este libro explora. Alguien que, por ejemplo, sea un «op timiza
don} en materia de cualidades es probable que cuente con un marcado
patrón «hacia» (los optimizadores se sienten atraídos de manera natural
hacia lo que ya es bueno e intentan hacerlo mejor). Alguien cuyo talento
radica en «ganarse a los demás» es probable que funcione a través de un
sutil equilibrio entre su claridad automotivada acerca de lo que quiere y
una comprensión motivada externamente sobre cómo ese mismo objetivo
también podría representarse como algo en interés de la otra persona.
Creo que los patrones de metaprogramación individuales de las per
sonas forman parte de su «perfil» cualitativo único, y que como tal influ
yen y alimentan la \'ida laboral de cualquier equipo al que pen enezcan.
Igual que una mala hierba no es más que una flor que está donde no de
bería , un metaprograma o una cualidad son neutrales en sí mismos. Si
están donde no deben, pueden d istorsionar o bloquear la efectividad de
un equipo, mientras que en el lugar adecuado pueden ayudarlo a florecer.
Alguien que es brillante en un extremo del espectro de un metaprograma
suele necesitar equilibrarse en un equipo con una persona con un enfoque
contrario de las cosas. En principio, todos los enfoques son valiosos, pero
no suelen bastar por sí mismos. Observando, poniendo puntos de refe
rencia y --cuando resulte apropiado- ayudando a los otros a comprender
de qué modo tan distinto funcionan las complejas agrupaciones de patro
nes metaprogramáticos, tanto en el trabajo como en el h ogar, puedes reali
zar tu aportación para seleccionarlos, organizarlos y apoyarlos como miem
bros de tu equipo.
216 TRANSFORMA TU CEREBRO COI\ PNL
Aumentar la confianza en ti mismo y en los demás
Comprender tu propio perfil es muy valioso; aprender a reconocer y

comprender los perfiles de otros es dar un paso más. Sea cual fuere
tu posición o papel en un equipo, puedes educar a otros de sus miem
bros en este tipo de concienciación con sólo realizar comentarios na
turales e informales que atraigan la atención sobre las maneras simi
lares y distintas en que funcionan las personas.
Cuando se ayuda a las personas a identificar su propio perfil de
cualidades - tanto basado en talentos como en metaprogramas- ,
inmediatamente sienten más confianza y aceptación. Dejan de imen
tar parecer algo que no son. No se les pide que inviertan tiempo y
energía en tratar de arreglar lo que se considera sus debilidades, y no
se requiere de ellas que lo hagan con los demás. Eso elimina de repen
te mucha ansiedad, estrés y frustración. También las anima a pensar
cuidadosa y a menudo profundamente, acerca de la contribución que
pueden realizar a la vida y trabajo del equipo, con sólo comprometer
sus energías y sus opiniones y capacidades únicas en sus empeños.
Lo mismo vale para amistades, familias, parejas e hijos, y claro, para
los compañeros de trabajo. Las personas pueden descubrir sus capa
cidades leyendo Now, Discover Your Strengths y completar un cuestio
nario online al que da acceso. O bien también puedes presentar a tus
amigos, familiares y compañeros el concepto de los patrones de los
metaprogramas hablando sobre ello, explicándoles los tuyos propios
¡o, claro está, prestándoles este libro' No tienes por qué adoptar un
tono técnico: para la mayoría de metaprogramas no es ni siquiera ne
cesario utilizar las etiquetas de la PNL. Las personas aceptan con fa
cili.dad la idea de «procedimientos» frente a «inventiva», o «general»
frente a «detalle» si se les presenta en relación con algo que sucede en
ese momento (explicando, por ejemplo, por qué alguien considera
una situación de manera tan distinta de otra persona). Por lo general,
la idea les parecerá fascinante, e incluso podrían querer saber más. Si
no es así, al menos habrás plantado las semillas de esa idea, pudien
do regresar a ella más adelante .
Qué suele funcionar mal

Crear un equipo exitoso implica varias cosas importantes: contar con las
capacidades adecuadas, saber elegir a personas que compartan los valores
y principios que el equipo debe apoyar y fomentar, y ayudar al equipo a
cuajar como una entidad social. Conseguirlo es complicado, sobre todo
porque la creación de equipos de trabajo suele concentrarse única, o al
menos principalmente, en lo relativo a capacidades o capacidades y ética .
El resultado es que pueden aparecer ciertos problemas.
Equipos seleccionados únicamente

por sus capacidades laborales
Los problemas aparecen cuando no se ha reunido un equipo teniendo en
cuenta los «encajes» o características complementarias entre sus integrantes.
Un equipo es una entidad viva y dinámica. Es un sistema social en el
que todas las partes influyen y son influidas por las demás. Si no te das
cuenta de ello, no tendrás ni idea acerca del resultado final que obten
drás. ¡Podría ser un desastre! Una vez creados, los equipos se habitúan a
sus propias formas de funcionamiento (los seres humanos son criaturas de
costumbres), así que siempre qu e alguien los abandona o se une a ellos,
el equilibrio acostumbrado puede verse alterado. Piensa en el «agujero»
que se crea en un matrimonio cuando un hijo (o los hijos) dejan el hogar,
en los cambios de poder que pueden tener lugar cuando alguien abando
na un equipo de trabajo, en los ajustes necesarios en las redes de amigos
cuando las parejas se separan o reforman, en las sensaciones de pérdida,
incertidumbre, alivio, y tal vez también rebelión, cuando un líder de equi
po se marcha y se nombra a otro. Esos cambios deben abordarse de mane
ra directa y abierta por parte del resto de los integran tes del equipo.
Los integrantes del equipo se parecen demasiado

Tal y como me dijo una de mis clientas, directora de un equipo de medios
de comunicación internacionales: «En mi equipo todos piensan de modo
parecido, así que las fricciones son mínimas. Todo el mundo se lleva bien
con los demás y hacen un buen trabajo. Por el momento, este solapamien
to nos funciona , pero también soy consciente de que en ciertas circunstan
218 TRANSFORMA TU CEREBRO CON PK L
cias podría limitarnos». Para decirlo en pocas palabras: lo que estaba claro
que funcionaba en las circunstancias actuales pudiera no resultar tan bien
si la situación cambiaba. No existía flexibilidad o «cobertura margin al»
incorporada. Hoy en día, en las empresas existe el riesgo intrínseco de
crear equipos dotados de conjuntos muy homogéneos de aptitudes (que
incluyen sus metaprogramas de hábitos), porque no serán lo suficiente
mente sensibles para detectar las débiles señales que anuncien los cam
bios a los que deberán responder. La lentitud en las respuestas puede
provocar que lo que hacen y cómo lo hacen resulte menos apropiado en
el futuro. (Podrá leer más sobre este tema en el capítulo 19 .)
Los integrantes del equipo no respetan las diferencias

existentes entre ellos
Ningún equipo puede funcionar en plenitud de facultades a menos que
sus integrantes se respeten entre sí. Eso no significa que deban considerar
las cosas del mismo modo, sino que deben basar su labor de equipo en la
premisa de que las opiniones distintas son válidas por sí mismas. Eso sig
nifica separar la validez de la efectividad: por ejemplo, la persona que pue
de desarrollar un objetivo de cara al futuro de la compañía (inventiva, hacia
y a través del tiempo) podría muy bien carecer del interés de implantar
los detalles concretos (procedimental, en el tiempo, de trozo pequeño) a fin
de alcanzarlo, y muy bien podría descartar este tipo de pequeños detalles
como algo aburrido. Un miembro del equipo que sea bueno para los de
talles (de trozo pequeño) y los procesos p odría tener dificultades para
comprender de qué manera la visión de trozo grande acerca de mayor res
ponsabilidad o transparencia afectará a su comportamiento cotidiano y
objetivos laborales, y desechar la visión por poco práctica o fantasiosa.
Ambos han de adoptar un marco laboral más amplio en el que se respe
ten las diferencias si lo que se pretende es complementarse entre sí y be
n eficiarse en el trabajo o en casa. Las cuestiones relativas al tiempo tam
bién pueden ser un problema en los equipos compuestos por familiares o
amigos, donde algunos miembros «a través del tiempo» se exasperan con
otros «en el tiempo», que tienden a llegar tarde o a excederse, mientras
que estos se ven empujados a interrumpir lo que hacen o de lo que dis
frutan en ese momento.
No aprecian lo que realmente valen los otros

Cuando sucede eso, los integrantes del equipo no saben reconocer ni re
compensar las contribuciones al equipo y a su labor que realizan sus
miembros.
En muchas familias y culturas de trabajo, alabar y recompensar ver
balmente a las personas no se considera una parte importante del trato
cotidiano entre sus miembros. Pueden hacerlo en ocasiones especiales
o tal vez porque alguien ha hecho algo extraordinario o destacado, pero
no sólo por hacer el trabajo que tenía que hacer, o simplemente por ser
un amigo con el que se puede contar, una buena pareja o un hijo amable.
Al ofrecer coaching a lo largo de varios años en un importante banco in
ternacional, escuché decir a la gente en más de una ocasión: «Nadie me
felicita. Se limitan a decir: "Si no fueses tan valioso, no trabajarías aquí.
¿Qué más reconocimiento necesitas?"». Aquí parece existir la suposición
subyacente de que si les dices a los demás lo especiales y valiosos que son,
puede que se les suba a la cabeza.
En realidad, eso no es lo que acostumbra a suceder. En lugar de ello,
ocurre lo contrario. Como las personas tienden a interpretar la falta de
reconocimiento corno retroalimentación negativa, mostrarse negativo con
los demás - que incluye no reconocer sus actuaciones y cualidades
puede afectar negativamente a su desempeli.o, su moral e incluso su salud,
de manera bastante seria (encontrará más información sobre esta cuestión
en ¿Está lleno su cubo?, ver Bibliografía). Si, por otra parte, la gente tiene la
suene de experimentar una cultura de reconocimiento, las consecuencias
positivas pueden demostrarse fácilmente.
Una falta de comprensión acerca del modo

en que las personas hacen las cosas
Los integrantes de un equipo (incluyendo a cualquier jefe) podrían no
comprender ni utilizar las diferencias en la manera en que las personas
manejan la información si se concentran en las cosas.
Elogiar está muy bien, y un elogio centrado es todavía mejor. Tom Rath
y Donald Clifton, autores de ¿Está lleno su cubo?, dicen: «Lo que reconoce
mos en los demás les ayuda a modelar su identidad y sus logros futuros».
Los elogios que destacan concretamente la manera en que alguien piensa
220 TRANSFORMA TU CEREBRO CON Pl\L
y actúa (cómo se manifiestan sus metaprogramas en la manera en que hace

las cosas en el trabajo o en casa) les beneficia como individuo y refuerza
su contribución al equipo de una forma muy aprovechable.
¿Qué tipo de identidad y qué clase de logros quieres fomentar en tu
equipo?
Fracasar a la hora de tratar los problemas

cuando aparecen
La gente fracasa a la hora de expresar los problemas entre ellos, y dejan
que las cosas sigan como están hasta que algo «explota».
En este caso está funcionando una potente motivación «alejarse de» .
La mayoría de las personas teme el «enfrentamiento» o el «conflicto »
potencial que pudiera surgir al proporcionar «retroalimentación negati
va» . Las palabras entrecomilladas señalan el impulso «alejarse de» que se
esconde tras el no decir nada. El trabajo en equipo de todo tipo suele ver
se afectado por la indisposición o falta de capacidad de las personas a la
hora de intentar llevar a cabo un balance final (ver págs. 209-210). Cuan
do están hartas o irritadas con alguien, suelen echarse atrás y aguantar la
situación. Por desgracia, eso significa que no se han ocupado de sus emo
ciones, y que el comportamiento ofensivo puede volver a manifestarse,
porqu e la otra p ersona no ha sido puesta al corriente de sus efectos, o no
se le ha ofrecido ninguna orientación acerca de qué otra cosa podría
hacer. Así que es como si un polvorín estuviera esperando a volar por los
aires con la próxima chispa que se cruce en su camino. Ofrecerle a al
guien un balance final, sea como fuere la situación en ese momento, y
diciéndole lo que podría mejorar, le da la oportunidad de poner las co
sas en su sitio.
Demasiado concentrado en la tarea o el hábito

El equipo está concentrado en la tarea (o en un hábito) y olvida que ne
cesita atención y mantenimiento.
Los equipos de trabajo , los equipos familiares y los equipos sociales
pueden sumergirse en sus actividades cotidianas (centrados «en el tiempo»
y en el trozo pequeño) y descuidar la necesidad a largo plazo (de trozo
grande y «a través del tiempo») de ocuparse del propio equipo.
Las grandes emp resas suelen organizar días fuera del sitio de traba
jo, o incluso actividades de coh esión de equipo, para tratarlo como una
entidad dinámica. Las familias salen juntas y de vacaciones para relajar
se y que sus miembros pasen tiempo juntos. Por lo general, esas ocasio
nes son tanto infrecuentes como especiales: es como si la gente asumiese
que la cohesión, el tiempo de calidad y relajarse no pudiera ser una ca
racterística regular de la existencia del equipo. Los equipos necesitan
mantenimiento igual que cualquier estructura material, y la mejor ma
nera de mantenerlo es hacerlo con frecuencia y de manera regular. Los
integrantes del equipo suelen preferir cancelar una reunión de equipo a
causa de falta de «motivo», cuando no se han propuesto temas de deba
te, en lugar de aprovechar la oportunidad para convertir al equipo mis
mo en el tema de la reunión. Las familias con mu chos intereses externos
puede que hagan lo mismo, y no priorizan los momentos cotidianos que
pasan juntos porque no les parecen importantes . Una familia que conoz
co lo reconoció así y se puso de acuerdo para desayunar juntos cada día
pasase lo que pasase.
El mantenimiento del equipo incluye franqueza y reconocimiento .
No hace falta esforzarse mucho para detener o invertir la bajada de mo
ral y energía que tiene lugar como resultado de la presión cotidiana, la
frustración, y el hecho de no reconocer el valor de las personas o sus ac
ciones. Sin aceite, los mecanismos rozan y se paran en seco. Sin agua, las
plantas se marchitan y mueren. Sin reconocimiento, a la gente le sucede
algo parecido. Puedes proponerte cultivar actos suplementarios de gene
rosidad como esos de los que he hablado, pero si te parece mejor también
podrías adoptar la costumbre de dar las gracias por los actos más peque
ños y rutinarios de cooperación y ayuda. Puede que sean algo pequeño,
pero suma. ¡Los trozos pequeños acaban convirtiéndose en un trozo gran
de! Cuando los equipos operan basándose en la confianza y el reconoci
miento, lidiando con las fricciones o problemas según van aparecien do e
invirtiendo tiempo y esfuerzo en construir, repasar y mantener sus rela
ciones internas, acaban verdaderamente sumando más que todas las par
tes juntas.
222 TRA ~SFORMA TU CEREBRO co ~ PNL
Cómo lo hicieron
La f amilia]ago
Leo, m i marido, es el mayor de seis hermanos, nacido y criado en

Nueva Zelanda, donde sigue viviendo su familia . Me contó que su
madre, Ali ce, era una gestora excepcional. De pequeños, Lodos los
niños Lenían que realizar Lareas relacionadas con su edad y capacidad
y qu e al mismo Liempo eran necesarias: por ejemp lo, lavar, incluía
uno que lavaba, oLro que secaba y varios que tendían y doblaban la
ropa . Sin que hiciera falta decir nada, crecieron comprendiendo lo
que era trabajar en equipo. Varios de los hermanos cuentan con fa
milias numerosas propias. Cuando asistimos a las bodas de oro de
los padres, celebradas en un gran salón con diferentes niveles y otros
potenciales obstáculos para los niños pequeños, Leo y yo nos fija
mos en que el Lrabajo en equipo también funcionaba en la tercera
generación. NuesLras sobrinas y sobrinos vigilaban sin molesLar a los
niños de los demás. Cuando la abuela falleció, hace muy poco, Leo
esLaba a 19.300 kilómetros de distancia, aquí en Inglaterra, pero la
familia se mantuvo en contacLo a través del teléfono . Al escuchar a los
distintos hermanos y sus hijos mayores describiendo la celebración
de su vida por Leléfono la noche del funeral , muchos de ellos habla
ron acerca «del equipo»: todos contribuyeron con fotografías (se re
copilaron más de 150 para crear un álbum de las distintas etapas de
la vida de la abuela); durante el servicio , los hermanos leyeron una
pequeña elegía cada uno, y la de Leo fue corregida por una sobrina y
leída por un hermano; otra sobrina se encargó de la grabación de un
CD con los tributos, de manera que todo el mundo tuviese una co
pia; otra preparó un maravilloso pudín -apropiadamente llamado
«Ambrosía»- para todos los asistentes; y todo el mundo se puso al
teléfono para asegurarse de que Leo estmiera presenle aunque se en
contrase tan lejos.
19
Identificar oportunidades
Si te sumerges en el implacable mundo de los negocios o en la vida pri

vada, lo primero que necesitas es identificar las oportunidades. Has de
aprovechar el momento, identificar el sector, el nicho, observar de qué
manera se crea o modifica el patrón ... y EMPUJAR. La fuerza que necesi
tas no es cuestión de poder, sino de aplicar el impetu necesario en el lugar
adecuado en el momento preciso. Además, aunque la gente suele supo
ner que identificar una oportunidad trata de buscar beneficios potenciales,
también implica evitar los riesgos, corregir los errores y volver a hacer las
cosas bien.
Mantenerse alerta de cara a las oportunidades
Las oportunidades nos saltan al paso a diario, y para identificarlas lo úni

co que hemos de hacer es estar atentos. Hay posibilidades de desarrollar
tendencias, alianzas y nichos potenciales en los negocios, de construir,
profundizar, mejorar o alterar la importancia de las relaciones, y de apro
vechar las pequeñas acciones que ayudan a acercarnos al buen estado fí
sico y el bienestar, o a prevenir y evitar su disminución. Todo lo que ne
cesitas (y a veces se siente como una gran «necesidad») es permanecer
alerta. No hablamos de una vigilancia alarmante, de excitación o ambi
ción, sino de una receptividad abierta de cara a la información sensorial
entrante y a una preparación mental para considerar sus implicaciones.
Para ello son fundamentales tres metaprogramas: similar-diferente, ale
jarse de-hacia, y en el tiempo-a través del tiempo.
224 TRA '$FORMA TU CEREBRO CON P:'\L
l . Similar-diferente: reconocer los patrones

y recibir las señales
Los caballos tienen lo que Roben Dilts , promotor, formador y consultor de
PNL, denomina «sensibilidad dérmica», y la manera en que gestionan su
mundo es, por lo tanto «dérmica». Deering, Dilts y Russell lo traducen usan
do un vocabulario de supervivencia empresarial en su libro Alpha Leadership:
Pero si las empresas que operan en entornos volátiles no deben orien

tarse mediante alguna estrategia, entonces, ¿qué debe guiarlas? Nuestra
respuesta es que debería orientarlas su «piel»: a través de las señales,
débiles e intensas, que recibe constantemente el personal en contacto
con el mercado. las acciones deberían emerger del contacto directo con
el mercado, sin desviarse buscando el centro.
Alpha Leadership, p. 23
Regresemos a los caballos. Su piel es lo suficientemente sensible como

para registrar la presencia de una mosca en su cuerpo, tan pronto como, y
exactamente donde, ésta aterriza. Algo ha cambiado: la mosca es una señal
de diferencia. El caballo realizará un movimiento automático para sacudír
sela. Esa es, literalmente, una respuesta dérmica . En un comexto huma
no, Dilts lo llamaría «responder a una señal débil» (ver recuadro) .
Señales débiles
«la anticipación empieza detectando señales débiles. Todo el mundo

puede oír un grito, pero sólo aquellos con sistemas sensoriales ex
cepcionales escuchan los susurros apenas audibles en los que radi
can la mayoría de las oportunidades y advertencias.» (Dilts)
Los seres humanos suelen esperar una segunda, tercera e incluso
una posterior señal antes de actuar, y al hacerlo pierden inmediatez
y tal vez oportunidades. El caballo reacciona a la primera indicación
de diferencia de la nueva señal entrante. Eso puede ser apropiado,
como en el caso de la mosca, pero responder de inmediato también
.....
Identificar oportunidades 225
puede causarles problemas. Hay veces en que caballos más listos, o

más experimentados, comprenden que es más conveniente esperar y
observar a ver qué sucede a continuación, como hizo uno de los nues
tros cuando resbaló y se cayó mientras le llevaban en un remolque.
En lugar de intentar ponerse en pie, permaneció pacientemen te en el
suelo, hasta que pudimos detenernos y acudir en su auxilio . Esperó
para comprobar si la p rimera información (caída) iba a ser seguida
de posteriores señales de alarma. Como no fue así, permaneció quie
to, en calma y sin hacerse daüo.
Percibir la primera señal

Puedes considerar la primera señal de diferencia como una alerta. Para
comprender sus implicaciones y asegurarte de que actúas adecuadamente,
por lo general podrás permitirte esperar más señales. La de confirmación
te dirá que existe un patrón o una tendencia que está operando (similar);
la ausencia de más seüales suele (aunque no siempre) querer decir que
puede ignorarse la primera. ¡Pero si llegan más señales de confirmación,
necesitarás estar atento al mensaje!
Vale la pena desarrollar una conciencia dérmica en el marco organizati
vo o empresarial. De la misma manera que la piel de verdad se vuelve menos
sensible cuando está cubierta, también los líderes organizativos pueden
llegar a aislarse a causa de las jerarquías que controlan hasta que su con
ciencia dérmica acaba perdiendo sensibilidad . Dilts y sus colegas han escri
to: «las empresas de éxito del futuro serán aquellas con los mejores siste
mas de planificación dérmica, no las que cuenten con los mejores planes» .
Pensando y comprometiéndose, es posible crear estructuras de obtención
y presentación de información que incluso en las empresas más grandes
permiten que la información dérmica (en otras palabras, de los clientes y
personal de primera línea) alimente rápidamente a los líderes y gestores,
para que así puedan adoptar las decisiones exactas y necesarias para que
la empresa siga siendo competitiva e incluso puntera en su sector.
Utilizar con flexibilidad tu filtro similar-diferente, puede ser de ayuda
para hacerte consciente de las tendencias a punto de emerger, tal y como
escribió el analista de tendencias Faith Popcorn en 1991 en The Popcom Re
port: «Antes de que los consumidores dejen de hacer algo, lo harán a rabian> .
Para comprobar si más de lo mismo ahora significa que más de lo mismo

continuará, necesitas in formación adicional para con firmar o contradecir la
tendencia que has identificado. En el extremo de diferencia del espectro, fijar
se en lo que no está presente en un servicio o en el contexto del mercado po
dría indicarte un nicho que pudieras ocupar con un servicio o producto
Tu vida personal
En con textos más domésticos, la sensibilidad respecto del lenguaje corpo
ral, el tono de la voz y el uso del lenguaje (sobre todo frases y metáforas
que se repiten), puede ofrecerte una información vital basada en la simi
litud que te permita saber cómo se sienten los demás, no sólo cómo están
respondiendo. La in formación que se basa en la diferencia, como qué po
dría haberse dicho o hecho pero que no lo ha sido, o los cambios en el
comportamiento esperado o normal y las ocasiones en que una conversa
ción o relación descarrila de repente, pueden alertarte para que te pregun
tes: «¿Qué ha cambiado y cuál es la mejor respuesta?»
En las relaciones, recibir la señal débil de decepción, frustración, an
gustia, interés o atracción te da la oportunidad de comprobar y pasar a la
acción - si fuese lo apropiado- de acuerdo a lo registrado. «¿Indicaba
esa señal algo que debe arreglarse o repararse'» (Mejor hacerlo ahora antes
de que empeore.) ¿O tal vez, de una disposición a profun dizar en la rela
ción o de cambiar su énfasis? Dejar caer una sutil indicación de que has
captado el posible mensaje y qu e estás dispuesto a responder podría ayu
darte a reparar la brecha mientras es reparable, o bien a confirmar tu pro
pio interés en ir más lejos.
La salud es otro campo en que identificar similar y diferente puede ser
importante, y donde la capacidad de percibir señales débiles puede pro
porcionarte la oportunidad de realizar las correcciones que restauren el
statu quo, resultando revitalizador, o incluso crucial, para la vida. Hoy en
día, los médicos animan a sus pacientes a ser más conscientes de sí mis
m os, porque la prevención de las enfermedades es mejor y más rentable
que tratarlas, tamo desde el punto de vista indiYidual como social. Si te
entrenas para notar pequeñas desviaciones en tu referencia básica de fun
cionamiento, podrás localizar posibles indicadores que te estén diciendo
que algo empieza a funcionar mal. Señales posteriores servirán para con
firmar o con tradecir lo que observases. De igual manera, percibir mejoras
inesperadas en el bienestar o funcionamiento puede permitirte mejorar lo

que ya estaba bien. Por ejemplo, una clienta que creía gozar de buena sa
lud empezó a comer de vez en cuando la popular pasta para untar Marmi
te, a base de un concentrado de levadura y verduras, y luego se dio cuen
ta de que se sentía más energética y despierta. Así que decidió comprobar
su teoría dejando de utilizar Marmite, y al cabo de pocas semanas se dio
cuenta de que se sentía con menos energía. Padecía una ligera deficiencia
de vitaminas del grupo B sin ser consciente de ello. Armar una teoría y
luego ponerla a prueba le permitió convertir una mejora accidental en una
oportunidad positiva de mejorar su salud.
2. «Alejarse de-hacia»: tomar las decisiones correctas

La gente piensa que la oportunidad es algo «hacia», siempre acerca de
conseguir algo bueno. No obstante, es importante tener claro que con la
misma frecuencia suele tratarse de retirarse cuando es necesario o mientras
uno puede hacerlo, de eludir una situación en un buen momento, y tam
bién de recuperar cosas antes de que se malbaraten: todo ello son situacio
nes «alejarse de». A veces podrías declinar una oportunidad a fin de per
mitirte el tiempo y la energía necesarios para poder aprovechar otra; es
un ejemplo de movimiento «alejarse de» a fin de poder ir «hacia» .
En su libro Towards a Psychology of Being [El hombre autorrealizado:Ha
cia una psicología del ser], el psicólogo Abraham Maslow señaló que los seres
humanos oscilan continuamente entre dos potentes motivaciones: seguri
dad (alejarse de) y crecimiento (hacia). Cuando la seguridad resulta cada
vez más aburrida, nos acercamos a la emoción del crecimiento. Cuando el
crecimiento se torna peligroso, regresamos a la seguridad. Ese rumbo zig
zagueante funciona en las vidas de la mayoría de las personas, completa
mente al margen de la que es su respuesta a cosas específicas que etique
tan como «oportunidades» .
3. «En el tiempo-a través del tiempo» : aprovechar

las oportunidades y solucionar los problemas
Sin un sentido del pasado, del presente y del futuro, no podríamos pensar
en oportunidades, porque careceríamos de una manera de vincular nues
tras acciones a nuestras experiencias previas o a nuestras esperanzas y

metas. La gente muy «en el tiempo» puede que aproveche lo que consi
dere oportunidades en el presente, sólo para acabar arrepintiéndose más
tarde. Uno de mis clientes tenía realmente muy buen ojo para las antigüe
dades, pero tendía a venderlas al primer comprador potencial («necesi
to el dinero») que aparecía en luga r de comprobar cómo estaba el mer
cado y esperar mejores oportunidades en las subastas. A menudo, más
tarde, veía objetos que antaño había poseído y que eran subastados, en
general a un precio much o más elevado. Aprovechaba la oportunidad
cuando ésta se presentaba, pero al hacerlo se perdía otra mejor. Los co
rredores de bolsa de los mercados financieros se ganan la vida sopesando
ofertas «en el tiempo» frente a posibilidades más «a través del tiempo» de
ese tipo, ¡pero no siempre aciertan tampoco'
Por otra parte , las personas «a través del tiempo» tienen una persp ec
tiva tan a largo plazo que su capacidad para actuar aquí y ahora está inhi
bida. Una perspectiva a través del tiempo es importante si has de elegir tu
rumbo, pero en realidad ponerse en marcha sólo puede suceder como re
sultado de acciones presentes. La flexibilidad trozo grande-trozo pequeño
puede ayudarte a saber d ónde empezar, y también a apreciar cómo utili
zar cosas tan nimias como una sonrisa o tan cotidianas como un correo
electrónico como palanca que dé paso a algo mucho más importante.
Milton Erickson, el terapeuta tomado como modelo con tanto cuida
do por los primeros promotores de la PNL, utilizaba una técnica de con
cen tración para ayudar a sus clientes a solucionar problemas, aprovechan
do información que «conocían sin saber que lo sabían» . Les pedía que
imaginasen un momenLo en el futuro en que su problema se hubiese so
lucionado, y luego les preguntaba qué había sucedido para que hubiesen
llegado hasta ahí. La inmensa mayoría de los clientes sabían exactamente
qué había sucedido, pero el conocimiento había permanecido oculto para
ellos hasta que modificaron su perspectiva. Adoptar una perspectiva «a
través del tiempo» durante unos p ocos momentos les ayudó a descubri r
lo que necesitaban, y les abrió los ojos a oportunidades presentes a fin ele
empezar a cambiar las cosas. Tú puedes hacer exactamente lo mismo .
En general, no existe un criterio absoluto sobre qué es una «oportunidad» ,

aparte de la impresión que te da en ese momento. Hacerse más conscien
te de la manera en que tu metaprogramación influye en tu capacidad para

recibir y actuar siguiendo señales débiles procedentes de tu entorno exter
no (negocios y vida social) y el interno (salud y bienestar) te ofrece más
opciones y más influencia potencial en tu mundo.
Qué suele funcionar mal

Podemos no saber identificar las oportunidades, y también podemos iden
tificarlas pero fracasar a la hora de aprovecharlas. Aumentar tu flexibili
dad mental podría ayudarte a ser más observador y oportunista.
Pasar por alto las señales débiles

Podemos dar por sentado que las señales débiles no conforman una base
suficientemente sólida para pasar a la acción, pero ¿cuán diferente ha de
ser la diferencia para que la registres' ¿Cuántas gotas han de caer sobre
una piedra para que te percates del lugar en que la piedra acabará desgas
tándose' Se trata de animane ·a ti mismo a tratar cualquier señal dérmica
como una evidencia -de algo- y luego a preguntarte qué evidencia es. Si
realmente necesitas la señal para reforzar tus conjeturas, siempre puedes
esperar. Pero muy a menudo, una vez que permites que la señal emerja en
la conciencia, tu intuición te dice que inconscientemente ya lo sabías.
Pasar por alto la oportunidad y abandonar

Suponer que una vez que pierdes la primera oportunidad ya es demasiado
tarde para hacer algo al respecto, puede ser un error. La prueba definitiva
sobre flexibilidad mental es la disponibilidad a girar en redondo. La frase
«echar la soga tras el caldero» describe el tipo de inflexibilidad mental
-y a menudo emocional- que hace que repitas lo mismo más veces sólo
que más tiempo y en voz más alta con la esperanza de que ello justificará
tu decisión original. Todo el mundo puede pasar por alto oportunidades
si no están atentos a la pelota. Los buenos jugadores pueden recuperar
esa misma bola mediante un salto atlético y preciso, pero el resto de no
sotros hemos de esforzarnos en poner más atención la próxima vez.
Suponer que no tienes fuerza suficiente como para cambiar

las cosas
Como vivimos en un tiempo secu encial, todo sigue a algo y precede a otra
cosa, así que si respondes de manera distinta a un patrón repetido, por
pequeña que sea la diferencia, estarás cambiando el curso de la historia
(¡una idea muy desarrollada por muchas películas de ciencia ficción!) .
Ese podría ser tu primer pequeño paso para dirigirte en otra dirección,
tanto en los negocios como en la vida particular o en el camino hacia la
salud. Esos importantes pequeños pasos pueden tener lugar en tu mane
ra de pensar, claro, no sólo en la manera en que actúas.
Suponer que has de disponer de una estrategia completa

antes de actuar
A causa de su naturaleza, las oportunidades no pueden prepararse, aun
que tú puedes p repararte para ellas desarrollando un cierto sentido acer
ca de dónde te gustaría dirigirte y una «conciencia dérmica» sensible para
la información entrante. Muchas personas se inhiben de pasar a la acción
siguiendo señales débiles porque creen que deberían disponer de más
in formación, o de una estrategia totalmente desarrollada, a fin de poder
avanzar de manera adecuada . Por otra parte, si esperas a estar seguro, tal
vez otro te arrebate la oportunidad, o simplemente podría desaparecer
porque era del tipo que o la aprovechas ahora o nunca. Ese es el dilema
al qu e te enfrentas.
La solución es cambiar la manera en que comprendes lo que está en
juego, tal y como explican Dilts y sus compañeros. En Alpha Leadership
señalan que los líderes excepcionales (tanto en los negocios como en la
política) se agarran con firmeza a sus objetivos finales, pero son flexibles
en la manera en que responden a los problemas que surgen a la hora de
conseguirlos. Aunque plan ifican estrategias, no se aferran a ellas pase lo
que pase: las ajustan y adaptan dependiendo de las circunstancias.
Al apuntar hacia la oportu nidad elegida, has de tener en cuenta que
las señales de diferencia (problemas u obstáculos) deberán asumirse como
incitaciones a adaptarse, inventar y acercarse al mismo objetirn por un
camino diferente. Iden tificar u na oportunidad no es más que el primer
paso. La gente espabilada en los negocios, en las relaciones personales, en
la creación y mantenimiento de la salud, se dirigen hacia las oportunida

des que han identificado, y continúan observando y corrigiendo su enfo
que hasta que alcanzan su objetivo. Comprenden que el cambio y el desa
rrollo no son cosas que puedan señalarse en una casilla y luego olvidarse
de ellas. Ese es el desafío para las personas «hacia» : reconocer qué es ne
cesario para mantener la seguridad y la confianza . Para todos nosotros, tal
y como explico en el último capítulo, la mayor oportunidad de todas es
encargarnos adecuadamente de nosotros mismos en el cambiante mundo
en que vivimos.
Cómo lo hicieron
Reinventar tu enfoque hasta que tengas éxito
Hace muchos años tuve un cliente que había iniciado su propio nego
cio ... y fracasó. Tuvo una idea muy interesante para un nuevo produc
to, que se esforzó en desarrollar por sí mismo. Le costó, pues no era
vendedor por naturaleza. Cuando vino a verme por primera vez, es
taba arruinado. Pero también estaba decidido a presentar su idea en
el mercado. Estaba convencido de que a la gente le interesaría. Fren
te a todo tipo de fracasos, seguía siendo flexible . Buscó, y encontró
un socio con dinero para invenir y con un buen historial de ventas.
Llegaron a un acuerdo que permitió que mi cliente continuase de
sarrollando su producto y sus diversos deriYados, mientras su socio
organizaba su producción y promoción. La fe de mi cliente en su in
vento estaba justificada: se trataba de un buen producto, y el público
lo aceptó. Reconocer que no tenía que hacerlo todo él mismo y bus
car a alguien con una habilidad y capacidades más adaptadas al mer
cado fue la clave de un enorme éxito, permitiéndole una manera de
vivir que encajaba mejor con sus talentos y con él. Ahora el producto
goza de reputación mundial, igual que mi antiguo cliente. Gracias a
un pensamiento flexible hoy puede continuar haciendo aquello que
mejor hace, igual que su socio en su parcela: las artimañas comercia
les que consiguen que su empresa pueda continuar a flote en un mer
cado difícil y cambiante.
20
Tomar decisiones
En cieno sentido , todo este libro trata de la toma de decisiones . Las per
sonas acostumbran a suponer que lo importante acerca de la toma de de
cisiones es si uno logra identificar la decisión correcta , y también y tal vez
si puede hacerlo con la suficiente rapidez. Pero en realidad , una buena
toma de decisiones incluye tanto el proceso como el resultado. Y el pro
ceso suele considerarse algo bastante desagradable, y sólo porque a me
nudo adopta la forma de una discusión con uno mismo. j onah Lehrer,
autor del libro The Decisive Moment, explica que una de las razones de ello
es que en el desarrollo del procesado de distintos tipos de material parti
cipan panes diferentes del cerebro , que «hacen distintas apuestas» a fa
vor de los resultados preferid os . Las personas saben instintivamente que
esto ocurre. ¿En cuántas ocasiones has escuchado aquello de: «Una parte
de mí quiere hacer esto, y otra parte quiere hacer esto otro» I El malestar
resultante puede interferir en un buen proceso de toma de decisiones. Tal
y com o dice Leh rer: «El problema radica en que la urgencia por finalizar
el debate suele hacer que no se perciba información y datos que pueden
ser importantes» (pág. 191).
No hemos de ser psicólogos ni investigadores para gestionar ese tipo
de conflictos, o para tomar buenas decision es. Todo lo que hemos de
hacer es cultivar nuestra sensibilidad dérmica (véase el capítulo 19), tra
tándose en esta ocasión de registrar los pensamientos y emociones que
recibimos internamente, para que podamos beneficiarnos de lo que nos
ofrecen: información . Cuando realicé mi formación como terapeuta, nues
tros profesores solían decir: «Hay que dar segu ridad a los clientes siempre
que éstos parezcan confundidos, y explicarles lo valiosa que es la confu
sión. Sólo a partir de la incertidumbre puede surgir un nuevo desarrollo
y comprensión». Según esto, y según las investigaciones de Lehrer, po
demos sentirnos más cómodos en la certidumbre ¡pero también ser más
cortos de miras!
Tomar decisiones 233
Sacar el mayor partido posible
Una de las presuposiciones más positivas de la PNL es que las perso

nas realizan las mejores decisiones que pueden en el momento en que
lo hacen, con la información que tienen disponible. En ese sentido,
cada decisión es la «mejor decisión», relativamente hablando. Vale la
pena que te lo recuerdes cuando sientas que una decisión pasada fue
errónea. Sea cual fuere el resultado, entonces lo hiciste lo mejor que
pudiste Sin embargo, siempre podemos mejorar el proceso de toma
de decisiones.
¿Por qué tomamos decisiones?
Cada día tomamos decisiones, a veces tras mucho pensar y en otras oca
siones pensando muy poco. luestras decisiones se basan en cierto núme
ro de cuestiones que contrastan - y que en ocasiones se oponen- , como
un cuidadoso sopesar evidencias, hábitos, la intuición y los impulsos. ¿Qué
tiene en común todo ello' La intención de servir a nuestros intereses. Esa
es otra de las presuposiciones que la PNL considera útiles, y aunque al
gunas decisiones podrían parecer catastróficas o perjudiciales para uno
mismo, al menos, en la superficie, vale la pena explorar en busca de una
intención subyacente que en realidad sea autónoma, autoprotectora e in
cluso autoposibilitadora.
Uno de mis primeros clientes había adoptado un patrón de arruinar
se la vida destrozando todas las relaciones que merecían la pena en su
vida. Dejó a su novia, regaló su perro y estaba a punto de romper su aso
ciación laboral. Se daba cuenta de que estaba operando un patrón , pero
no sabía por qué y quería detenerlo. No podía creerse que en realidad ese
patrón tuviese un propósito útil. No obstante, al profundizar, eso fue lo
que encontramos. En su infancia hubo una serie de cosas estupendas que
se acabaron a causa de las decisiones de otras personas. La felicidad estaba
presente, pero cada vez que consideraba que las cosas iban bien, alguien
imervenía en su vida con las mejores intenciones, y esa felicidad termi
naba. Lo que aprendió, tal y como me contó, fue que «todo lo bueno se
acaba». Por ello, el único poder que sentía que le quedaba era acabarlo él
mismo. El resultado era su comportamiento adulto autoperjudicial: una

estrategia «alejarse de» perfectamente lógica, aunque bastante inconsciente.
Pero aunque de pequeño estuvo en lo cierto cuando reconoció que existía
un patrón, no dispuso de la in formación suficiente acerca de los motivos
de los adultos para extraer la conclusión acertada, que le hubiera permi
tido confiar en las buenas experiencias que le salían al paso como resul
tado de sus propias elecciones y acciones. No tuvo acceso a una informa
ción muy importante, y por ello no pudo tomarla en consideración.
Obtener la información adecuada

Aunque respetemos la intención beneficiosa para nosotros mismos que
subyace a las decisiones que alcanzamos, podemos ayudarnos a mejorar
en la obtención y procesado de información antes de tomar nuestras de
cisiones.
• Es posible conseguir información de mayor calidad, lo cual significa

que hay que estar atento a las señales débiles y dispuesto a actuar se
gún ellas, tal y como expliqué en el capítulo anterior. Para conseguirlo
es necesario que desarrolles tu agudeza a la h ora de identificar patro
nes (clasificar similitudes), registrar rupturas en los patrones (clasificar
diferencias), y fijarte y leer el lenguaje corporal.
• Puedes obtener información más completa y equilibrada incluyendo
otros puntos de vista (véase Adoptar distintas posiciones perceptivas,
pág. 132), en lugar de basarte única y principalmente en el tuyo propio.
• Considera las opciones posibles a la luz de perspectivas tanto en el tiem
po como a través del tiempo, creando una relación dinámica, casi una
conversación , entre ellas. Eso te ayudará a anticipar y evaluar las con
secuencias posibles - las deseables y las indeseables- para así estar
más informado y preparado.
• Aprende a comprender y a estimar tus propias preferencias - y las de
otras personas- predeterminadas en metaprogramas, estudiando la
manera de aprovecharlas, en lugar de dejarte atrapar, y probablemente
entorpecer, por ellas.
• Teniendo en cuenta tu agrupación instintiva de preferencias metapro
gramáticas, puedes aprender a confiar en tus puntos fuertes - y por lo
tanto despresurizar tus limitaciones- para ayudarte a obtener, evaluar

y clasificar información que te sirva y que tenga un propósito. Y pue
des reforzar todo lo anterior con las virtudes de apoyo, diferentes o
complementarias, de otras personas, de manera que aumente tu infor
mación de base y tu conjunto de capacidades a fin de realizar una elec
ción de mejor calidad .
Los metaprogramas clave
Todos los metaprogramas desempeñan un papel en la toma de decisio

nes, porque gobiernan la manera en que seleccionas la información que
utilizas. Sin embargo, la toma de decisiones está especialmente iníluida
por cuatro metaprogramas:
l. alejarse de-hacia
2. asociación-disociación
3. en el tiempo-a través del tiempo
4. automotivado-motivado externamente
l. «Alejarse de-hacia»: ¿qué alimenta tu decisión?
El combustible es combustible, te empuje hacia donde te empuje. Para

algunas personas, tomar decisiones no implica ninguna dificultad: ¡de he
cho, las toman con demasiada facilidad! Responden positivamente a la «in
vitación» (p lacer) implícita o a la «amenaza» (peligro) implícita. Un pro
cesamiento tan inmediato y primitivo funciona bien cuando se trata de
oportunidades que aparecen una vez en la vida, o de peligros que signifi
can una amenaza para la vida, pero ¿cuán a menudo estamos en una si
tuación así? No es demasiado probable que una posible pareja con la que
vivamos nos sea arrebatada por alguien , como si fuese un saldo en unas
rebajas, si no te pones las pilas de inmediato. El peligro emocional rara
vez resulta tan fatal como el peligro físico, aunque pueda sentirse igual de
alarmante. Seguir de manera inmediata los impulsos como sistema para
gestionar nuestra vida puede crear todo tipo de problemas a largo plazo.
2. Asociación-disociación: ¿cuándo es mejor actuar

siguiendo las emociones?
Cualquier decisión es tan buena como la calidad de la información en la
que se basa, y eso incluye si utilizas un procesamiento cerebral de base
lógica o emocional. El metaprograma de asociación-disociación nos ayu
da a manejar las posibilidades oscilantes de una implicación emocional
y distanciarnos. Hemos de saber lo que queremos o tememos, pero no
hemos de actuar siempre según nuestras emociones, por mucho que pu
dieran insistir en que adoptemos un comportamiento «hacia» o «alejar
se de». Hemos de saber qué tiene sentido lógico, pero, a veces, actuar
sólo de acuerdo a los sentidos ignora la información emocional o instin
tiva que pudiera acabar resultando crucial. Lo más probable es que las
mejores decisiones sean el resultado de adoptar la costumbre de consul
tar tamo la lógica del hemisferio cerebral izquierdo como la «intuición
instintiva» del derecho.
3. «En el tiempo-a través del tiempo»:

¿Ser impulsivo o planear con tiempo?
Las p ersonas «en el tiempo» suelen ser impulsivas, y sus decisiones acos
tumbran a estar in fluidas por la parte emocional de su cerebro. A veces, su
precipitación tiene consecuencias desafortunadas a largo plazo. La impul
sividad es una cosa, y la intuición otra. Aunque el mensaje «¡hazlo aho
ra! » parece ser el mismo, en realidad, en tre ambos tipos de procesamien
to, existe una importante diferencia. ¿Puedes explicar la diferencia entre
un impulso «lo quiero ahora» y un mensaje «eso es» procedente de la in
tuición? La información intuitiva puede «aparecer» en tu pantalla mental
consciente con tanta fuerza y con tan escaso «apoyo» racional como la
impulsividad. ¿Cómo saber diferenciar entre ambas?
La clave que necesitas podría radicar en el nivel de emoción implíci
ta, en la cantidad de racionalización que te observes utilizar en favor de
tu opción. En definitiva, el impulso «en el tiempo» se siente con intensi
dad y tendemos a racionalizar las decisiones basadas en él una vez que las
hemos tomado. La intuición también nos parece adecuada, pero la dife
rencia es que sus mensajes a menudo, y extrañamente, carecen de emo
ción. Según mi experiencia, la intuición es el resultado de un rápido pro

cesamiento mental a un nivel inconsciente. Cuenta con buena información
de apoyo, pero dicha información sólo tiende a aparecer en la pantalla de
tu conciencia más tarde, en caso de hacerlo. La razón por la que aparece
desasistida de carga emocional es porque procede de una parte distinta del
cerebro, ¡una parte que ha evaluado la evidencia! Aprender a confiar en tu
intuición y separar sus inspiraciones de las del impulso emocional forma
parte de lo que sería desarrollar un tipo diferente de «sensibilidad dérmi
ca»: una sensibilidad hacia diferentes tipos de información procedentes
de tu interior.
4. Automotivación-motivación externa:
¿quién conduce tu autobús?
A menudo nos descubrimos titubeando, o incluso en desacuerdo, acerca
de una decisión porque real o potencialmente implica una elección entre
hacer lo que queremos o hacer lo que otra persona quiere o lo que nues
tras creencias nos dicen que deberíamos hacer. Las personas cuya base
operativa tiende hacia cualquiera de los extremos de este metaprograma
probablemenLe actuarán según su programación, pero en ocasiones po
drían arrepentirse a posteriori. Las personas que experimentan ese tipo de
dilemas con más intensidad suelen ser aquellas cuyas opciones predeter
minadas en este espectro se encuentran más o menos entre ambos extre
mos. Dilucidar qué es lo que te dirige o lo que maneja tus hilos te ofrece
la oportunidad de desenredar el asunto. A veces basta con preguntarte:
«¿Quién lo dice?»
Qué es lo que suele funcionar mal

La toma de decisiones no es una ciencia, ni tampoco un arte. Es necesa
rio que la desmitifiquemos y la consideremos únicamente como algo
que hacemos a diario en todo tipo de situaciones. Al igual que al andar,
cada decisión es un paso. Al igual que ocurre con los pasos, las decisiones
pueden ayudarte a ir en una dirección y progresar. Lo importante es cómo
lo haces y cómo utilizas cada decisión para confirmar o corregir la direc
ción que toma el viaje de tu vida. Cada decisión implica una diferencia,
¡pero normalmente no toda la diferencia! Recordarlo puede ayudarte a

sobrevivir a esos m omentos en que el proceso de la toma de decisiones
parece haberse descontrolado . Repasemos algunos de los problemas más
comunes que surgen.
Permitir que montones de pequeñas decisiones se conviertan

en hábitos indeseables
Comer demasiado, beber demasiado y gastar demasiado son resultado de
cientos - tal vez incluso de miles- de decisiones de trozo pequeño in
dividuales basadas en una constelación de metaprogramas «en el tiem
po», «a través del tiempo» y de automotivación. Y, claro está, sus efectos
pueden multiplicarse. A veces, cuando alguien quiere cambiar, todo lo que
ha de hacer es simplemente invertir la pauta: tomar una pequeña deci
sión en cada ocasión. Alcohólicos Anónimos enseña a sus miembros y a
sus familias a pensar en «un trago en cada ocasión» y a pensar en «el día
a día» , porque rebajarlo todo a una sencilla decisión de sí/no cada vez que
te sientes tentado a tomar una copa (o a comer en demasía, o a comprar
algo que de repente deseas), significa que no sientes que estás abordando
un largo programa de trozo grande de autonegación. Lo curioso, claro está,
es que acumular un gran número de pequeñas y saludables elecciones aca
ba produciendo un resultado de trozo grande: crea un hábito que nos con
duce a una mejora de la salud.
Una amiga nuestra estaba ganando peso y tomó una serie de decisio
nes, como dejar de comer una galleta al tomar un caíé o un té. El hábito
sin-galleta produjo gradualmente una pérdida de peso natural. Una clien
ta que disfrutaba comprando ropa aprendió a disfrutar eligiendo prendas
por catálogo. ¡Descubrió que podía «elegir>> todas las prendas que quería,
pero comprar únicamente unas pocas!
La dificultad de tomar una decisión
No es fácil tomar una decisión cuando tu mente consiste en tantas

partes que compiten.
JONAH LEHRER, The Decisive Moment, p. 201
Por lo general, la indecisión implica la necesidad de procesar distintos ti

pos de información así como informaciones que entran en conflicto. Obli
garte a tomar una decisión prematuramente no es la respuesta. ¿Cómo
puedes sopesar cosas que tienen bases tan diferentes como la emoción y la
razón o los resultados a corto o a largo plazo? Lo que necesitas considerar
en primer lugar es qué tipos de información intentas procesar y qué trata
de conseguir para ti cada uno de tus hemisferios cerebrales al presentar
sus alternativas:
Placer ahora - ¿problemas a largo Moderación ahora - ¿oportunidades

plazo' perdidas para siempre'
Riesgo ahora - ¿nuevas direcciones Seguridad ahora - ¿seguridad
y recompensas luego' y aburrimiento a largo plazo?
Para responder a estas preguntas has de ser consciente de la manera

en que tu mente enfoca las cosas, dilucidando las ventajas y desventajas
de dicho enfoque a fin de tomar una decisión que funcione en conjunto
para ti.
Cuando tomas la decisión «equivocada»
Sería estupendo sentir que la decisión que estás a punto de tomar es la

correcta. Sin embargo, lo que puedes hacer es asegurarte de que sea la me
jor que puedas tomar en ese momento. Las decisiones que se tomaron con
la mejor de las intenciones, basándose en la mejor información, pueden
no obstante quedar invalidadas por los acontecimientos, entre los que se
incluyen las decisiones de otras personas.
El mejor seguimiento que puede hacerse de una decisión que resulte
ser «equivocada» es reconocer su incorrección y luego retroceder. Es mu
cho peor aferrarse sombríamente a la decisión sólo porque la tomamos, u
obligar a alguien a hacerlo sólo porque la tomaron. Hacer frente a un error
al tomar una decisión es una ocasión para estimularse, sacudirse el polvo
y volver a empezar, bien actualizando nuestros objetivos vistas las circuns
tancias cambiantes y la nueva in formación de que se dispone, o simple
mente actualizando las estrategias para alcanzarlos.
Cuando actúas de acuerdo a suposiciones

no analizadas
A menudo tomamos una decisión de hacer o no hacer algo basándonos
en lo que sup onemos. Y muy a menudo, esa suposición implica un «ha
cia» oculto: por ejemplo, «Yo les gustaría más si. .. » O bien un «alejarse
de» oculto: por ejemplo, «No lo aceptarán ... » Incluso puede que no te des
cuenta de que se trata de una suposición. Es un boquete en tu pavimento
mental en el que te has metido sin darte cuenta. Si vacilas acerca de una
decisión, pregúntate qué te detiene. Por lo general, eso hará que se mani
fieste cualquier suposición negativa que pudieras albergar. También pue
des preguntarte qué crees que sucedería si tomases esa decisión ... Y qué
crees que sucederá si no la tomas. Preguntas de ese tipo te ayudarán a
profundizar en el procesado que tiene lugar bajo la superficie de tu cere
bro, para que puedas descubrir qué es lo que te está bloqueando en reali
dad. Te sorprenderá la rapidez con la que aparece la respuesta a tu examen
de conciencia, y lo reveladora que puede llegar a ser.
Te enfrentas a diario a un incesante aluvión de decisiones, desde que
abres los ojos hasta que los vuelves a cerrar. Al hacer frente a los desafíos
y oportunidades del desayuno, el trabajo, el hogar y el ocio que requieren
de decisiones de cara a ese momento y al futuro, estás automáticamente
equipado con el equipo de clasificación más completo posible: tu cerebro
metaprogramador. Mi trabajo con colegas y clientes a lo largo de los años
me h a enseñado que las decisiones en sí mismas importan mucho me
nos que la manera en que la gente lidia con lo que sucede una vez que las
toman. Ahí es donde tu nueva comprensión y la flexibilidad mental que
has desarrollado acu den en tu ayuda. Las decisiones que tomes gracias a
estas aliadas serán algunas de tus decisiones más importantes, mejores y
más emocionantes.
Conclusión
Sobrevivir y prosperar en un mundo cambiante
Tal vez sintamos que no podemos cambiar el mundo, pero al cambiarnos

a nosotros mismos cambiarnos el impacto que provocamos en él, creando
una onda que es distinta de la que podría haber sido ...
¿Qué pasaría si utilizases tu comprensión de los metaprogramas, y tu
flexibilidad desarrollada a la hora de manejarlos, como una herramienta
no sólo para sobrevivir en nuestro mundo cambiante, sino para florecer
realmente en él, como herramienta para reconocer tu manera única de
dar sentido a las cosas y aprovecharlo? ¿Y como una herramienta para acep
tar e intentar trabajar a pesar de tu estrechez de miras? ¿Y como una que te
ayude a sondear los misterios de otras personas, y navegar entre los obs
táculos de familias, equipos y organizaciones con más confianza y efecti
vidad? ¿Como una herramienta que te abra los ojos a las emocionantes,
divertidas e inagotables posibilidades de lo que podría ser sumergirse de
verdad en la dinámica complejidad de las cosas7
En esta época de rápidos cambios sociales, tecnológicos, políticos y
ecológicos, necesitamos todas las herramientas posibles. Lo más sorpren
dente es que esta herramienta ya está instalada en tu cerebro. Espero que
haber leído este libro Le haya ayudado a reconocer lo asombroso que ya
eres, y cuánto más puedes hacer ahora que lo sabes . En el horizonte de
la evolución, el cambio es algo que continúa. No podemos pararlo, y ni
siquiera necesitamos intentarlo, porque cuanto más sabemos acerca del
cerebro humano y más flexibilidad adquirimos al trabajar con sus posibi
lidades, mejor podemos capear los cambios. Y aún más: al estructurarnos
a nosotros mismos también podemos hacer lo mismo con ellos.
Bibliografía
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fu turo, Plaza &: j anés, Barcelona, 1971/1981.)
Lecturas adicionales
Todos los libros que aparecen citados en el texto o en la Bibliografía me

han interesado o inspirado de una u otra manera. Se trata de una lista muy
personal de otros autores que han contribuido a desarrollar mi propia elas
ticidad y a reforzarme. Espero que tú también disfrutes al explorar algu
nos de ellos.
Libros para ayudarte a explorar la PNL
Andreas, Steve, Transforming Your Self, Real People Press, 2002.

Andreas, Steve, y Connirae Andreas, Change Your Mind and Keep the Chan
ge, Real People Press, 1987. [Trad. al cast.: Cambia tu mente para cam
biar tu vida, y conserva el cambio, Gaia, Madrod, 1994/1997.)
Bibliografía 245
Andreas, Connirae, y Steve Andreas, Heart oftheMind, Real People Press, 1989.
Bandler, Richard , Using Your Brain far a Change, Real People Press, 1985.
Bandler, Richard , y John Grinder, Frogs into Princes, Real People Press,
1979. [Trad. al cast.: De sapos a principes, Gaia, Madrid, 2001.]
- , Trance-Formations, Real People Press, 1981. [Trad. al cast.: Trance
fórmate, Gaia, Madrid, 199311999.]
- , Reframing, Real People Press, 1982.
Cameron-Bandler, Leslie, David Gordon y Michael Lebeau, Know How,
Real People Press, 1985.
Charvet, Sh elle Rose, Wo rds that Change Minds, Kendall-Hunt Publishing
Co., 1995.
James, Tad, y Wyatt Woodsmall, Time Line Therapy and the Basis of Perso
nality, Meta Publications, 1988 .
Libros sobre capacidades

Buckingham , Marcus, y Curt Goffman, First, Break ali the Rules, Free Press
Business, 2001. [Trad. al cast. : Primero, rompa todas las reglas, Gestión
2000, Barcelona, 2000.]
Buckingham, Marcus, y Donald Clifton, Now, Discover Your Strengths, Free
Press Business, 2002. [Trad. al cast.: Ahora, descubra sus fortalezas,
Gestión 2000, Barcelona, 2003.]
Buckingham, Marcu s, The One Thing You Need to Know, Simon and Schus
ter, 2005. [Trad. al cast.: Todo lo que necesita saber sobre el management,
Gestión 2000, 2006.]
Clifton, Donald, y Tom Rath, ¿Está lleno su cubo?, Empresa Activa, Barce
lona, 2005.
Libros para pensar de manera diferente

Argyris, Chris, Teaching Smart People How to Learn, Harvard Business Re
view Classics, 2008.
Kline, Nancy, Time to Think: Listening to Ignite the Human Mind, Ward Lock ,
1999.
Laborde, Genie, Influencing with Integrity, Syntony Publishing, 1984.
Rashid, Mark, Lije Lessons from a Ranch Horse, David and Charles, 2004.
Semler, Ricardo, Maverick!, Arrow, 1993.
246 TRANSfORMA TU CEREBRO CON PNL
Tal vez te interese echar un vistazo a alguno de mis otros libros
Effective Communicatíon in Practice, con jan Pye, Churchill Livingstone,

1998.
Brief NLP Therapy , con Ian McDermott, Sage, 200 l.
The NLP Coach, con Ian McDermott, Piatkus, 2001.
Your Inner Coach, con Ian McDermott, Piatkus, 2003. [Trad. al cast.: Tu coach
interior, Urano, Barcelona, 2005.]
The Coaching Bible, con lan McDermott, Piatkus, 2005.
Schooling Problems Solved wilh NLP, J. A. Allen, 2001.
Solo Schoolíng,]. A. Allen, 2003 .
Score More far Dressage,]. A. Allen, 2006.
What Horses Do far Us,]. A. Allen , 2009.
Índice de nombres y de conceptos
a la defensiva , 119
asociación, 74-76, 79-85
«a través del tiempo», personas, 61, 62 y contratar y despedir, 206
63, 64, 65, 67-68, 71,104,105, 106

y estrés, 194-195
e identificar oportunidades, 22 7 -22 9

y metaprogramas agrupados, 151,
y contratar y despedir, 206

153
y estrés, 196, 199-200

y toma de decisiones, 235, 236
ymetaprogramasagrupados, 151, 156

atención, 114-125
y modelado, 163
véase también diferencias; simili
y priorizar, 174-175, 180, 183-184

tudes
y toma de decisiones, 234, 236-237

autocoaching, 25-27
y trabajo en equipo, 218, 220
adrenalina, 76
balance final, 209-211, 214, 220
ajuste del comportamiento, 170-172

Bandler, Richard, 14, 159
Alcohólicos Anónimos (AA), 238

barajar ideas/visionado, 35, 52, 188
«alejarse de», personas, 101-103, 106 betabloqueadores, 75
113, 119
buscar ayuda, 183-184
e identificar oportunidades, 22 7
búsqueda del placer, 104-105
y contratar y despedir, 205, 206
y estrés, 196
cambio, 13, 19, 23-26, 120-121, 154
155, 241
152, 156
Cameron-Bandler, Lesley, 15
y negociar, 185-186, 192

capacidad estratégica, 169-172
y toma de decisiones, 234, 235, 236,

causalidad, 144
240
cenestésica, 140, 142

cerebro, 241
Allingham, Margery, 77
emocional, 108-109
anclas (desencadenantes), 80-82, 85-86

flexible, 159
Andreas, Connirae, 15
racional, 108-109
Andreas, Steven, 15
círculos virtuosos, 130-131
ansiedad, 54, 76, 80, 107, 108, 194, 216

Claxton, Guy, 114
aprendizaje, 114, 117, 120, 123-124,

Clifton, Donald, 219
138, 159, 160-163

coaching, 143-144, 178-180
«ascender», 187
Cockerell, Christopher, 53
véase también detallistas, personas (de

complejas, equivalencias, 203
trozo pequeño); perspectiva gene

compromiso, 96, 107, 110- 111 , 188
ral, personas (de trozo grande)
189
comunicarse, cómo, 86-87

e identificar oportunidades, 228
concentradas en el trabajo, personas, 57,

y metaprogramas agrupados, 151 ,
104, 126-130, 133-136, 182

152, 156

y modelado, 163, 167
y metaprogramas agrupados, 151

y negociar, 185-189, 192
y priorizar, 179-180, 182

y priorizar, 173, 177
conciencia, 137, 138, 140, 143

y puntos de referencia, 178-179
de uno mismo, 26
y resolución de problemas, 50
conexión, 73
y toma ele decisiones, 238
confianza, 184
y trabajo en equipo, 218, 220-221
aumentar la, 212, 216

desafíos, 23-28, 53-55, 81, 90, 150
consecuencias, 146-l 48
deseos, expresar los, 182-183
constelaciones, cartografiar, 179-184

despedir: véase contratar y despedir
contextualizar, 35, 37, 38, 39, 41

diferencias, 21-22, 114-116, 118-125,
contrastes, 163
163,235
contratar y despedir, 201-212

e identificar oportunidades, 22 4
avanzar, 205-206
227
e intuición, 208
objetivos, puntos de vista, 201-205

personalidades superpuestas/opues y trabaj o en equipo, 218
tas, 206-207
Dilts, Roben, 14, 126, 129, 158, 224,
problemas con, 207-208

225, 230
resolución de problemas, 209-212

disciplina, 173
y contratos, 202-205, 207

disociación, 73-74, 76-80, 82-87
y fami lias, 208-209

y con tratar y despedir, 20 l , 204,
contratos, 202-205, 207-208

206
control, temas de 214

y estrés, 194, 198
control de la presión , 175-176

convergente, pensamiento, 49, 57

y toma ele decisiones, 235-236
convincentes, futu ros, 104-105

divergente, pensamiento, 49, 57
corto plazo, 64, 106-107, 175, 189, 239

divorcio, 201, 211-2 12
Covey, Steven, 1 73
dolor, 78-79
creatividad, 48, 53, 58
crisis crediticia, 64
economías, 103, 153
cultura china, 69
educación, 49-51, 186-188
efectividad, 174-177
Darwin, Charles, 19
eficiencia, 174-177
Davenport, Fiona, 46
ejercicios de desarrollo cerebral, 16,
de Kunffy, Charles, 166-167

18,33
deberes, 188
atención, 122-124
Deerin&Anne, 126, 129,224

criterios, 97-100
dendritas, 33
enfoques procedimentales frente a
deportes, 142-143, 156

inventivos, 58-59
detallistas (de trozo pequeño), personas,

hacedores frente a pensadores, 143
32, 34-35, 36-43, 150, 151, 155,
148
163
motivación, 110-112
Indice de nombres y de conceptos 249
orientados hacia el trabajo frente a

nueva perspectiva sobre el, 193-194
orientados hacia las pe rsonas,

temas comunes, 197-200
134- 135
y dar un paso atrás, 194-195
percepción del tiempo, 66-69, 71

y «dejarte in>, 194
regulación emocional, 83-86

y entender a los demás, 195
trozo grande frente a trozo pequeño

y estado físico, 193-194
41 -46
y gestión del tiempo, 196, 197
elogios 131, 214, 219-220

examen de desempeño, 202
emocional, regulación, 73-87

extroversión, 91
aspectos físico, 75, 80-82
ejercicios de desarrollo cerebral, 83 familias, 169, 208-209, 213, 216, 218,
87
219, 220-221, 222
y comprender a los demás, 79-80

Fisher, Roger, 189
véase también asociación; disocia

flexibilidad, 16-18, 56-57, 67, 70, 155,
ción
158-167, 170, 241
emociones, 194-195 , 226

e identificación de oportunidades,
abrumadoras, 63-64
230-231
y toma de decisiones, 107-108, 109 y juicios, 96
110
y modelado, 158-167
empatía, 79, 86
y resolución de p roblemas, 48, 55
«en el tiempo» , personas, 36, 63-68, 71 57
72, 104, 106, 133

y trabajo en equipo, 218
e identifícar oportunidades, 22 7-228

fracaso, 47-48, 56, 177-178, 229

Frances, A. M., 135
y estrés, 196, 200

Future Shock (Toffler), 120
y metaprogramas agrupados, 151 futuro, 69-72, 104-105, 112
152, 156
y modelar, 163
Gallup Organisation, 214
y priorizar, 174-175, 177, 178, 183

Gallwey, Timothy, 142-143
y toma de decisiones, 234, 236-238

ganar peso, 238

gastar más de la cuenta, 238
energía, 101 -102

global, calentamiento, 165
enmarcar, 190
gravedad, 161
enseñar, 100
Green, Nikki, 100
entrenador ecuestre, 166

Grinder, John, 14, 159-160
entrevistas, 165-166
Erickson, Milton, 160, 228

hábitos, 233, 238
escritores, 81-82, 149

hacedores, 137-138, 140-142, 143-148,
estabilidad, zonas de, 120-121, 155

151
estados
«hacia», personas, 150, 151
anclas, 80-82, 85-86

e identificar oportunidades, 22 7,
definición, 74
231
y emociones, 75-76, 80-82

y contratar y despedir, 205, 206
estrés, 193-200
y estrés, 196
autocontrol/auto-regulación, 194 y metaprogramas agrupad os, 150,
195
151, 155 , 156
250 TRANSFORMA T l.J CEREBRO CON PNL
y negociar, 192
y modelado, 163
y toma de decisiones, 235, 236, 240

y priorizar, l 73
y trabajo en equipo, 214, 215, 218

hobbies, 156
«ir meta», 148
honestidad, 184
James, Tad, 61
identificar oportunidades, 129, 223-231

Jenner, W ]. f, 69
alerta frente a las oportunidades,

joyas, crear y diseñar, 149
223
juicios de valor, 88-100
aprovechar las oportunidades y so justicia, 204
lucionar problemas, 227-229
estrategias, 230-231
Korzybski, Alfred, 29
fracasar, 229-231
reconocer los patrones y recibir se

lealtad, 202-206
ñales, 224-227
Lehrer, jonah , 108, 232, 238
LOmar las decisiones adecuadas, 227

lenguaje corporal, 161-162
imágenes, 115
Leon, Donna, 82
importancia, 180-181
líderes alfa, 126
impulsividad , 236
incertidumbre, 139, 217, 232

madres que se quedan en casa, 178
incompetencia, 198
180
inconsciente
maneras de ser alternativas, 145-146
competencia, 138
mapas
mente, 137-138, 143-144, 236-237

geográficos, 29, 30
independencia, 92
instrumentales, 158
inflexibilidad, 22 9
mentales, 29-30
influencias a la hora de opinar, 88- l 00

Maslow, Abraham, 227
véase también personas automotiva

Massey, Frances, 125
das; metaprogramas, personas mo

mecanismo de luchar/huir, 106, 109,
tivadas externamente
194
«influir con integridad» , 209

medicina, 51, 69
in fo rmación,
memoria, 51, 138, 165, 167
filtrado de, 29-33

motora , 138
procesado de, 17
visual, 166-167
recopilación de, 162, 234-235

mentores internos, 89-90, 97-99
innovación , 92
metamensajes, 94-95
institucional, influencia, 89-90

metaprogramas, 17-18, 21-22
interno, diálogo, 93-95

agrupación de, 73-76, 79-86, 151,
introversión, 91
153, 194,204,206,235-237
intuición, 207-208, 236-237

agrupación/paquetes, 22, 133, 150
inventivas, personas, 32, 36, 4 7-48, 49 157
50, 52-60
calibrar las limitaciones, 154

calibrar los puntos fue rtes, 153
y estrés, 195
creación de perfiles, 150

gestionar, 153-155
151, 152, 153, 155, 156

perfiles de otros, 155-157
Índice de nombres y de conceptos 25 1
preferencias, 151-152
y filtrar información , 30-33
y flexibilidad, 155
y modelado, 158-161, 163-165
definición de, 31
véase también «alejarse de», personas;
diferencias de, 21-22, 114-116, 118 detallístas, personas (de trozo pe
125, 151, 163, 206-207 , 218 ,

queño); «en el tiempo», personas;
224-227, 234
inventivas, personas; perspectiva
disociación, 73-74, 76-80, 82-87,

general, personas (de trozo gran
151, 194, 198, 201, 205, 206,

de); «a través del tiempo» , perso
235-236
nas; «hacia», personas
hacedores, 137-149, 151, 156

método del «poner al tanto», 164
opciones predeterminadas, 32-33,

métodos, exploración de, 145-146
37-41, 54, 83, 92-96, 107-108,

miedo escénico, 198
119-120, 133, 141, 150, 152,

modelado, 22 , 55 , 158-167
155, 156-157, 204-207, 234

automodelado, 165-167
pensadores, 137-149, 151, 156

buenas prácticas, 158
personas automotivadas, 88-89, 91 epidémico, 165
100, 15 1, 196, 198, 205, 21 5,

involuntario, 164-165
237,238
proceso, 161-162
personas centradas en el trabajo, 57,

reunir información, 162
104, 126-130, 133-136, 151, 179 sentar un ejemplo, 163-165
180, 182,206
y contrastes, 163
personas centradas en las personas,

motivación, 101-113
126-128, 130-136, 151,179-1 80,

véase también «alejarse de», personas;
182,206
«hacia», personas
personas motivadas externamente,
88-90, 91- 100, 151, 153, 174,

necesidades, expresar las, 182
178, 183, 196, 198, 205, 215 ,

desde una base de igualdad, 192
237
negociar, 185-192
personas procedimentales, 32, 47 tener razón o estar equivocado, 190

52, 54-60, 150, 151, 155, 163,
192
173, 195, 206, 218

y percepción temporal, 189-190
preferencias, 151-152
y trocear, 186-189
temas de la vida real, 169-171

negociador de secuestros, 185
contratar y despedir, 210-2 12

neurolingüística, programación (PNL),
estrés, 193-200
14
identificar oportunidades, 223 definición, 14-15
231
«nO»
negociar, 185-192
aprender a decir, 182-1 83
priorizar, 173-184
no saber decir, 199
toma de decisiones, 232-240
trabajo en equipo, 213-222

objetividad, 201-205
similitudes, 114-117, 119-125, 150,

objetivos
151 , 163 , 206, 216-218, 224 compartidos, 187-188
227 , 234
priorizar, 173-174, 175, 179
y cambio, 24, 241

observación, 170
y desafiarse a uno mismo, 24-28

optimizadores, 215
252 T RANSFORMA TU CEREBRO CON PNL
orientadas externamente, personas, 88 y modelado, 163
89, 92-100
y priorizar, 173
y contratar y despedir, 205-206

y estrés, 196, 198

perspectiva a largo plazo, 189, 239

perspectiva, adoptar una, 35, 38, 55,
153
58-59, 111-112, 131-132, 134-135,
y priorizar, 174, 178, 183

195-196, 206
y tomar decisiones, 23 7
«ir meta», 148

primera posición, 132, 195
segunda posición, 132, 195, 197

pautas
198, 204
de comportamiento, 115, 122-125,

tercera posición, 132, 195, 204, 209
234
y estrés, 193
lingüísticas, 115-116
perspectiva general (de trozo grande),
peligro/riesgo, 106, 109, 122

personas de, 32, 34-36, 3 7-46
pensadores, 137-139, 141-149, 151,

156
pensamiento en «blanco y negro», 191

153, 156
percepción del, 61-72

y modelar, 163
valorar el futuro y el pasado, 69- 72

y negociar, 192
véase también «en el tiempo», perso

y priorizar, 173
nas, «a través del tiempo», per

y tomar decisiones, 238
sonas
y trabajo en equipo, 218, 220-221
perfeccionismo, 5 l -52, 57
persuasión, 102-103
perfiles, crear, 150

planificación , 40-4 1, 65, 67-68, 176
personalidad, 24-25
178
personas a las que gusta experimentar,

plazos, 196, 200
54, 57 , 171
policía, 51
personas automotivadas, 88-89, 91-100

polivalencia, 130

poner en marcha un negocio, 23 1
y estrés, 196, 198

Ponseli, Ignacio, 57
y metaprogramas agrupados, 151 Popcom, Faith, 225
152
posiciones perceptivas
y toma de decisiones, 23 7, 238

adoptar, 132

cambiar, 195
personas centrad as en las personas,

postes indicadores, 37, 38
126-128, 130-136
Pratchett, Terry, 52

predicción, 114-116

presentaciones, 44-46
y priorizar, 179-180, 182

presentadores de programas, 164
pe rsonas procedimentales, 32, 47-52,

presuposiciones, 191, 233
54-60
priorizar, 173-184

aprender a decir no, 182-183
y estrés, 195
atención al priorizar, 184

cartografiar constelaciones, 179-180
151, 155
comparar cosas entre sí, 178-180
Índice de nombres y de conceptos 253
eficiencia o efectividad, 174-177

resistencia, 154-155
entre opciones igualmente válidas,

resolución de problemas, 4 7-60, 170
183-184
172
expresar necesidades y deseos, 182 véase también inventivas, personas;
183
personas procedimentales
fracasar a la hora de, 51-52, 177-178

resonancia magnética, 108
pedir ayuda para, 183-184

responsabilidad, sentido de la, 50-51 ,
¿qué es lo más importante?, 173- 174

57, 188,207
urgencia contra importancia, 180

retroinformación \feedback). 131 , 219
y el tirón gravitatorio, 181
220
procesado neuronal, 107-108, 109

Russell,Julian, 126, 129, 224
progreso
rutinas, 121-123
mitos occidentales de, 69-70
obstaculizar el, 117

«saben>, 114
propósito, 147-148
sabiduría corporal (sabiduria somática),
pruebas conductuales, 170-172

99-100
psicofísicos, estados, 74, 80, 8 1, 84

salud, 226, 230, 238
publicistas, 102-103
Sartre, Jean-Paul, 137
puntos de referencia, 178-1 79

Sayers, Dorothy, 118
puntualidad, 164, 199-200

seguir el hilo, 37
Pye,jan, 147
Senge, Peter, 202
sensación, 75, 76, 142-143
que alguien se interese por los demás,

visceral, 99, 236
153
sensibilidad dérmica, 224, 22 5, 229,
230, 232, 237
Rath, Tom, 219

señales
razón, necesitar tener, 23-24

débiles, 224-225, 226 , 229 , 230 ,
razonar, 107-110
234
reactivas, personas, 119

sensibilidad a las, 129, 218 , 224
realidad, 127, 137-138
227, 229, 234-235
comprobaciones, 109-11 O
Shakespeare, William, 115
explorar, 144
Shorter, Sandra, 149
filtrado, 29-30, 93
significado, 14 7
reconocer «cuando tenemos suficiente»,

similitudes, 114-117, 119-125, 163,
43-44
234
reconocerpatrones, 114-118, 119-120,

122-124,224-227,234-235
227
reflexionar, 170-171
entre integrantes del equipo, 216
reglas, hacer demasiado caso de las,

50-51
Reid, Su, 60
sistemas representativos, 14 2-143
relaciones, 156-157, 184, 201-212, 226,

situación, calibrar la, 139, 194, 195
233
situaciones presentes, 144-14 7
relajación, 66-68, 107

Sócrates, 137
religión, 89, 90
solitarios, 92
repetibilidad/replicación, 5 5
Soros, George, 64
Spurgeon, Caroline, 115

pectiva general (trozo grande), per
suposiciones, 69-71, 191 -192, 240

sonas de
con carga valorali va, 69-71

trozo pequeño, personas de: véase deta
llistas, personas (de trozo pequeño)
talentos naturales, 214-216

Tute, Sylv:ia, 72
tareas, enfocar las, 156
temas, identificar/crear, 38-39, 42-45

urgencia, 178-180
Thatcher, Margaret, 115

Ury, W:illiam, 189
tiempo, gestión del, 156
Toffler, Alvin, 120-121, 155

vacaciones, 40, 54, 59, 67, 83, 108, 119,
toma de decisiones, 232-240

120, 121, 125, 153, 180, 22 1
actuar según suposiciones, 240

valores
indecisión, 239
compartidos, 186, 187, 188, 189,
información correcta para, 234-235

192,204
metaprogramas clave, 235-237

y priorizar, 173, 174, 178
problemas, 237-240
Vaughan, Helen, 86
y emociones, 104-105, 108, 109

visiones compartidas, 202
y procesamiento neuronal, 108, 109

visuales, personas, 14 2
trabajar en equ ipo, 169, 213-222

visualización , 87
controlar la presión, 176
influencias, 213-214
Woodsmall, Wyatt, 61
mantenimiento, 220-221
problemas, 217-222
yo
ventajas, 214-216
cambiar, 23-25
y crear confianza, 216

consultar, 99-100
y flexibilidad, 218
desafiar, 23-28
trabajar por cuenta propia, 103
Lrauma, 78
zona de comodidad, 26, 57, 117
trozo grande, personas de: véase pers zona de expansión, 26, 58
La idea se nos repite hasta la saciedad: en tiempos
de cambio social, personal y económico,
la adaptabilidad es La clave para sobrevivir y prosperar.
Pero ¿cómo cultivarla? La mayoría creemos saber
hasta dónde llega nuestra capacidad mental. Ahora bien,
tal y como descubrieron Los pioneros de La disciplina
conocida como PNL (programación neurolingüística) al pensar
así nos subestimamos a nosotros mismos.
¡Ejercitar el cerebro ayuda a di señarlo!
Basado en poderosas técnicas de autocoaching,
este libro te propone un método ameno y
accesible para abandonar los patrones que te limitan
y crear nuevas posibilidades de acción.
Gracias a la PNL, aprenderás cómo utilizar la mente
para comprender mejor a los demás, ser más
feliz, reducir el estrés y trabajar de forma más eficaz.
Por encima de todo, descubrirás cuán
sorprendente eres ... y lo lejos que puedes llegar.

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AUTORA DE TU COACH INTERIOR

PARA SOBR EV I VIR Y PROSPERAR

Transforma tu cerebro con PNL

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Título original: The NLP Brain Builder - Self-Coaching Strategies far

l.' edición Abril 2011

Reservados todos los derechos. Queda riguro­

Copyright © 2010 by Wendy j ago

Depósito legal: NA-577-2011

Fotocomposición: Pacmer, S.A.

Impreso por: Rodesa, S. A. - Polígono Industrial San Miguel

Parcelas E7-E8- 31132 Villatuerta (Navarra)

Impreso en España - Printed in Spain

Son muchas las personas que han contribuido a la que se ha convertido

mensamente agradecida. Otros (tanto individuos como organizaciones)

Primera Parte: Cómo toma forma la mente . ..... . .. ....... . 21

l. ¿Por qué desafiarte a ti mismo7 .............. .. . . .. .... . 23

2. Cómo filtramos la información . . . . . . . ....... ... . . ..... . 29

3. ¿Cuánto puedes asimilar? .. .. . ............... . . .. .... . 34

4. ¿Cómo resuelves los problemas? ... . .. ....... . .. . . ..... . 47

5. ¿Cómo experimentas el tiempo? ...... . ..... .... .. ..... . 61

6. ¿Hasta qué punto eres emotivo7 ............... . ....... . 73

7. ¿Quién influye en tus criterios7 ................. . . .... . 88

.. ... ....... ..... ..... . . . . .. . ... . 101

9. ¿Qué te llama la atención? .. ...... ..... . .. . . . . .. . .... . 114

11. ¿Tiendes a pensar o a hacer? . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........ . 137

12. ¿Cómo se acoplan tus metaprogramas? ...... ...... ...... . 150

13. Cómo puede el «modelado» desarrollar tu flexibilidad ...... . 158

Segunda Parte: Nuevos enfoques sobre temas de la vida real . . 169

16 . Vencer el estrés ......... . ............ . .... . .... . ... . 193

17. Contratar y despedir ....... . .................... .. .. . 201

18. Trabajar en equipo .. .. ... . . .. ...... . . ........ ...... . 213

19. Identificar oportunidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . 223

20 . Tomar decisiones ........ . ...... .. . . . . . . ... . . . .. . . . . 232

12 TRANSFORMA TU CEREBRO CON P~L

Conclusión: sobrevivir y prosperar en un mundo cambiante . . . . . . 241

Lecturas adicionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244

Indice de nombres y conceptos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 7

regularmente activo, tu experiencia te recordará que así es como te man­

La PNL ha sido en ocasiones denominada el «manual de uso del cerebro»

Leslie Cameron-Bandler, y Steve y Connirae Andreas (véase Lecturas adi­

¿Cómo? es la pregunta característica de la PNL. De hecho, la mayoría de las

la salud o negociadores, creativos o artistas. Todos utilizan las habilidades

Una herramienta útil para todos

desafíos al bienestar mental y físico. A menudo nos hemos dado cuenta de

Incorporación de los metaprogramas

¿Cómo puede ayudarte este libro?

a entender la manera en que enfocan y lidian con las situaciones. Resulta

Cómo utilizar este libro

En la presente obra hallarás:

l. Una explicación de cómo funcionan los metaprogramas.

Este libro está dividido en dos partes:

La Primera parte explica y presenta los metaprogramas (capítulo 2),

La Segunda parte te ayuda a aplicar todo lo que has descubierto en

Cómo puedes aumentar tus capacidades

No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente,

Atribuido a CHARLES DARWIN

La PNL nos enseña a utilizar nuestras mentes de la mejor manera posi­

CÓMO TOMA FORMA LA MENTE

Esta parte te presenta los metaprogramas y cómo funcionan. Su objeto es

Hacer las cosas de manera distinta

Somos la suma de nuestras partes

Reservados todos los derechos. Queda riguro

regularmente activo, tu experiencia te recordará que así es como te man

Leslie Cameron-Bandler, y Steve y Connirae Andreas (véase Lecturas adi

La PNL nos enseña a utilizar nuestras mentes de la mejor manera posi

dad de tenerla, a expensas de otra persona. La cuestión iba de tener la su

posición habitual «por defecto» (o predeterminada) no es más que el prin

¿Cu ánta información puedes manejar al mismo tiempo? Algunas perso

2. Si te resulta difícil identificar de inmediato el tema o punto sub

Si sabes que su posición predeterminada por defecto con respec

Por naturaleza soy una persona detallista. En mi evaluación se me se