Universidad San Sebastián

Gerencia Estratégica y Evaluación

de Proyectos

Análisis del Negocio

Profesor Iván Álvarez Valdés

ANALISIS DEL
NEGOCIO
“Doggis”

Integrantes: Francisco Alcalde, Gerson Céspedes, Fredy Ríos

Resumen ejecutivo

En este trabajo analizamos los principales puntos de la industria de la comida rápida y

desarrollamos aspectos claves para la empresa Doggis.

Revisamos la misión/visión que tenía a la fecha la empresa y la re organizamos para crear la nueva
misión/visión acorde con los requisitos básicos de esta y acorde con los nuevos objetivos que
creemos son necesarios para esta empresa.

En el análisis externo revisamos los aspectos generales del análisis peste y el análisis de las 5
fuerzas de Porter, en resumen encontramos que los principales factores externos importantes son
el cambio de vida de las personas, que buscan una vida más saludable y alimentos más sanos, y el
envejecimiento de la población, también un punto muy importante es el aumento en la demanda
de comida rápida en el país.

En el análisis interno hicimos el análisis de cadena de valor, este análisis nos entregó la
información de que las actividades más importantes para la empresa Doggis son el marketing y el
abastecimiento, en base a estos es que se genera el mayor valor en el resultado final.

En el análisis de los objetivos se busca aprovechar las oportunidades de la empresa y crear

objetivos de corto, mediano y largo plazo con loa cuales podamos llegar a la misión/visión deseada
para Doggis. Se realizara un cuadro de mando integral para el control y seguimiento de la
estrategia y poder ver la causa/efecto en las diferentes áreas funcionales.

1
Contenido
Resumen ejecutivo .............................................................................................................................. 1
Introducción ........................................................................................................................................ 4
Historia de la empresa. ....................................................................................................................... 5
Análisis de misión y visión ................................................................................................................... 6
Productos ............................................................................................................................................ 7
Mercado .............................................................................................................................................. 7
Análisis Pestel ...................................................................................................................................... 8
Análisis 5 fuerzas de Porter ............................................................................................................... 10
Amenaza de nuevos participantes (barreras de entrada)............................................................. 10
Amenazas de productos o servicios sustitutos. ............................................................................ 13
Poder de negociación de los compradores. .................................................................................. 14
Poder de negociación de los proveedores. ................................................................................... 14
Relación entre las barreras de entrada y salida y su efecto en la rentabilidad de la industria. ... 15
Resumen Atractividad de la Industria. .......................................................................................... 16
Análisis de Cadena de Valor de Doggis ............................................................................................. 17
Logística de entrada: ..................................................................................................................... 17
Operaciones: ................................................................................................................................. 17
Logística externa: .......................................................................................................................... 17
Marketing ...................................................................................................................................... 17
Servicio Post Venta........................................................................................................................ 17
Abastecimiento ............................................................................................................................. 17
Desarrollo de tecnologías.............................................................................................................. 17
Administración de recursos humanos........................................................................................... 17
FODA ................................................................................................................................................. 18
Fortaleza ........................................................................................................................................ 18
Oportunidades .............................................................................................................................. 18
Debilidades .................................................................................................................................... 18
Amenazas ...................................................................................................................................... 18
Definición objetivos........................................................................................................................... 18
Corto plazo .................................................................................................................................... 19
Mediano plazo ............................................................................................................................... 19
Largo plazo .................................................................................................................................... 19

2
 Especificación de relación entre los objetivos .............................................................................. 20
Estrategia competitiva ...................................................................................................................... 21
Cómo competirá la empresa en los mercados .............................................................................. 21
Estrategia corporativa ................................................................................................................... 21
Estrategia genérica ........................................................................................................................ 21
Estrategias funcionales.................................................................................................................. 21
Comercial................................................................................................................................... 21
Operaciones .............................................................................................................................. 22
Finanzas ..................................................................................................................................... 22
RRHH ......................................................................................................................................... 22
Plan de acción ............................................................................................................................... 22
Cuadro de mando integral ................................................................................................................ 23
....................................................................................................................................................... 25
....................................................................................................................................................... 25
....................................................................................................................................................... 25
....................................................................................................................................................... 25
....................................................................................................................................................... 25
Conclusión ......................................................................................................................................... 26
Bibliografía ........................................................................................................................................ 27

3
Introducción

En este trabajo analizaremos en profundidad la industria de comida rápida que se desarrolla en

chile para determinar el plan estratégico que de pensamos conveniente para la empresa Doggis.
Para el desarrollo de este trabajo analizaremos los principales puntos del modelo básico de
administración estratégica y en base a esto plantearemos los puntos clave para el éxito de la
estrategia de esta empresa.

Los puntos que analizaremos en detalle son: un análisis ambiental que consiste en un análisis
externo de la industria y del entorno en general, la búsqueda de la misión y visión que más se
acomode para la empresa a tratar junto con sus principales valores, análisis interno de la empresa
Doggis actualmente, búsqueda de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, crear
estrategias a corto y largo plazo, un proceso de implementación a las estrategias, y un seguimiento
de estas mediante un balance score card.

4
Historia de la empresa.

La empresa Doggis comienza en 1987 cuando un par de emprendedores deciden explorar la

industria de los restaurantes y incursionar vendiendo el famoso y novedoso para la época Hot Dog.
Rápidamente estos amigos comenzaron a tener éxito en su fuente de sodas especializada en este
alimento característico y al poco tiempo instalaron tres nuevos locales en Santiago y uno en
Concepción.

Con el local creado en Concepción administrado por un hermano de los que comenzaron este
negocio se comenzó a implementar el sistema de franquicia que actualmente lleva este negocio.

En 1990 se decide expandir la marca usando como estándar un sistema adquirido en Estados
Unidos para comenzar a expandirse en todo chile como un local establecido de comida rápida.

Luego de esto la marca a mantenido un crecimiento exponencial dentro de todo Chile siendo
reconocida a nivel nacional y comenzando a incursionar en mercados internacionales como Brasil
y Perú.

5
Análisis de misión y visión

Misión actual:

Satisfacer la necesidad de alimentación fuera del hogar con una oferta conveniente y de
calidad.

Visión actual:
Ser la cadena de comida rápida más grande y conveniente del mercado hispanoamericano,
con las mejores alternativas de alimentación fuera del hogar, elaboradas bajo los más
altos estándares de calidad.
En nuestra opinión la actual misión de la empresa no tenía suficiente fuerza y le faltaba responder
a las principales preguntas que debería responder una buena misión, por el contrario la visión
encontramos que estaba correcta y solo debían hacerse unas pocas correcciones.
En base a esto desarrollamos una nueva propuesta la cual expresa mejor lo que la empresa quiere
representar en sus valores.

Nueva misión:
Somos una organización que satisface las necesidades en el sector de comida rápida,
entregando una experiencia de compra diferenciada relacionada a nuestra política de mayor
precio calidad y seleccionando a los mejores proveedores para tener los mejores insumos.

Nueva visión:
Ser la cadena de comida rápida más grande y conveniente del mercado hispanoamericano,
con las mejores alternativas de alimentación fuera del hogar, elaboradas bajo los más
altos estándares de calidad en un ambiente grato y de colaboración.
En el caso de los valores, decidimos eliminar algunos valores que consideramos eran factores
higiénicos que cualquier local de venta de alimentos debería tener sin que está especificado en
ningún lugar.

Valores:

Conveniencia:
Buscamos siempre la mejor relación Precio – Calidad – Cantidad.

Accesibilidad:
Mejor cobertura y cercanía con nuestros consumidores.

Productos de calidad:
Seleccionamos los mejores proveedores para tener los mejores insumos.

Colaboración
Vemos a nuestros franquiciados y Proveedores como socios estratégicos.

6
Productos

Actualmente Doggis cuenta con una amplia línea de productos donde se encuentra una amplia
gama de completos, wraps, hamburguesas, papas fritas, empanadas, helados entre otros.

En nuestra opinión la línea de productos con la que cuenta actualmente Doggis es muy grande y
debería especializarse solamente en su especialidad que son los completos y crear una línea
alternativa con ensaladas y productos de comida sana relacionadas con los completos para
complementar equilibradamente su menú.

Un tipo de alimento que nos gustaría agregar seria vienesas de soya en pan integral. Este alimento
podría cubrir la línea de alimentos saludables, la soya es un alimento de bajo costo que cumple
con requerimientos nutricionales muy importantes aportando proteína sin aportar grasas ni
carbohidratos, y el pan integral entrega carbohidratos de absorción lenta y fibra que es requerida
parara la buena digestión y ayuda a la demanda energética diaria.

Otra línea que nos gustaría agregar serian ensaladas con vienesas y diferentes verduras que
seguirían la línea del Completo, pero quitándole el pan con la opción de agregar vienesas
tradicionales, de pavo o soya.

Otra línea de productos que queremos mejorar es la de los helados en máquina, agregando
helados bajos en grasa a las opciones saludables, acompañándolo con agregado de avena o
granola.

Mercado

El mercado que actualmente se enfrenta doggis el mercado de comida rápida de bajo costo,
entregando alimentos ricos y rápidos sin cuidar el contenido nutricional de estos. Aportando
muchas veces grasas no saludables y azucares.

En el futuro buscamos mantener este mercado pero a su vez abarcar un nuevo mercado con el
mismo producto cambiando algunas características de este. La idea es llegar al mercado de la
comida rápida con alimentos saludables, este mercado está siendo poco atacado actualmente y es
por esto que nos queremos enfocar a él debido al cambio en la mentalidad de las personas sobre
una vida saludable y aumento en la actividad física.

7
Análisis Pestel

Industria comida rápida chile.

Político:
Chile es un país con una presidenta que pertenece a un partido político socialista.

Políticamente el país está pasando por un momento donde el gobierno tiene una desaprobación
de un 67% según la última encuesta adimark publicada en febrero del 2016. Esto provoca
inestabilidad en el ámbito político con posibilidad de cambios en el gobierno.

Actualmente el gobierno de Michelle Bachelet debería durara hasta marzo del 2018 y no existen
iniciativas, bonos ni incentivos para la industria en particular.

A pesar de todo Chile se caracteriza por ser un país estable respecto a los otros países de
Latinoamérica donde el gobierno y el banco central velan por la estabilidad económica del país.

Económico:
En el ámbito económico a nivel mundial estamos en una época de recesión economía que da
índices de reactivación para los años siguientes.

El crecimiento de chile fue inferior que el esperado para el año 2015, en el cual se esperaba un
crecimiento del 3% que finalmente termino en un 2.2%. Se espera para el año 2016 un crecimiento
de 2.5%.

El nivel de desempleo en chile se a mantenido estable, aunque en el último tiempo desde el 2013
hasta la fecha hubo un aumento desde un 5.6% a un 5.7%. lo que muestra la estabilidad del país.

Chile tiene una de las tasas de interés más bajas de América Latina, esto hace que sea atractivo
para elegir chile dentro del mercado latinoamericano.

En el caso de las divisas internacionales con un dólar en los 668 pesos con expectativas a la baja lo
hace más atractivo que el periodo anterior donde el dólar sobrepasaba los 700 pesos.

Todas estas características hacen que económicamente a pesar de la recesión en la que estamos
viviendo a nivel mundial chile sea un buen lugar donde invertir en el sector de comidas.

8
Socio culturales
Chile es un país con más de 17.2 millones de habitantes donde según la encuesta adimark 2014 un
42% de los chilenos dice que consume comida rápida, y se espera que siga creciendo hasta llegar
sobre el 55%.

El mayor consumo se encuentra en las regiones céntricas del país pero de a poco se expande hasta
las diferentes regiones.

El mayor consumo de comida rápida se centra en los jóvenes entre 14 a 24 años donde más del
75% dice que consume regularmente comida rápida.

Socialmente existe una preocupación sobre la vida sana y el deporte, que es un factor muy
importante donde incluso el gobierno está incentivando el deporte y el consumo de alimentos
saludables.

Estos índices indican que existe una oportunidad en este ámbito debido al aumento exponencial
que a tenido el consumo de comida rápida en el país y otra oportunidad en incursionar en los
alimentos sanos.

Tecnológico
Según datos de subtel en chile existen 64.2 puntos de internet cada 100 habitantes lo que lo
convierte en el líder dentro de Latinoamérica en penetración de internet. Lo que es una buena
oportunidad para centrar la promoción de la industria mediante este medio. Donde los costos son
menores que otros medios como la televisión, diarios etc.

También existen oportunidades por nuevos sobwares tecnológicos que permiten una mejor
gestión financiera del negocio.

Legales
Legalmente existen muchos puntos a tener en cuenta, uno de estos puntos es el sueldo mínimo de
chile es de los más altos respecto a todos los países latinoamericanos siendo el país con el sueldo
más alto argentina.

Este punto es negativo pensando en conseguir mano de obra a menor costo.

Otro punto importante es la gran fiscalización sanitaria que se realiza en el país, exigiendo un
estándar sanitario mayor que otros países de Latinoamérica.

Esto podría ser una amenaza debido al costo de mano de obra y el gran número de fiscalizaciones
que se realizan.

9
Ecológicas
En chile en el último tiempo ha aumentado significativamente la conciencia ambiental de las
personas. Exigiendo incluso el cierre de algunas empresas que atentan contra el medioambiente.

Esto podría ser una oportunidad pensando en productos que apoyen la causa medioambiental y se
puede llegar a este nuevo mundo de clientes arraigados por la causa.

Análisis 5 fuerzas de Porter

A través de este mecanismo buscamos acercarnos a una conclusión más acertada sobre la
industria, donde podremos ver si tiene un alto atractivo. A medida que las fuerzas sean
menores, mejor panorama para la industria ya que genera mayor probabilidad de subir
precios y generar beneficio.

Amenaza de nuevos participantes (barreras de entrada)

Economías de escala
En la industria de comida rápida existen economías de escala en todo ámbito, ya que en
éste mercado las empresas generalmente tienen sistemas de distribución, compra y
producción que son de muy bajos costos, dado el tiempo, las alianzas estratégicas y la
experiencia de las grandes marcas, por lo cual se genera una alta barrera de entrada.
Cualquier nuevo competidor que quiera entrar al mercado y busque obtener cuota de
mercado, necesariamente tendrá que generar economías de escala.

Diferenciación de productos
En este mercado las grandes marcas ya tienen su imagen frente a la competencia, dada su
inversión en promociones y publicidad, además de tener varios años en el rubro. Esto
genera una fidelización entre el cliente y marca lo cual hace que exista un alta
diferenciación de productos al momento que el comprador debe elegir, por lo cual para
un nuevo entrante, existirá un alto costo para hacer su marca conocida y poder fidelizar
con su demanda.

10
Requerimientos de capital
Las inversiones son altas, dado que para ofrecer el servicio es necesario franquicias,
personal, red de distribución, producción, compra, inversión en innovación, presupuestos
de publicidad, costos fijos, entre otros. Esto hace que la inversión tienda a aumentar cada
vez más dado el grado de competitividad concentrada en la industria.

Costos de cambio
Los costos de cambio tienden a ser medios a altos, dado que incluimos en estos, lo costos
de cambiar de proveedor, costos de pruebas, de reentrenamiento de empleados, de
servicio en maquinaria utilizada para el proceso de comida rápida. Por lo cual también
genera una barrera de entrada.

Acceso a los canales de distribución

Los canales de distribución de los competidores en este mercado es una barrera, dado que
la distribución muchas veces es propia y en otros casos los contratos se generan por los
altos volúmenes de compra de cada empresa, además de pactar cláusulas de exclusividad
de distribución lo cual genera un problema para los nuevos entrantes que busquen
obtener estos servicios.

Desventajas de costos independientes de la escala

Los dos puntos más importantes a destacar son, las ubicaciones favorables que han
obtenido las empresas en el transcurso del tiempo y la curva de aprendizaje o experiencia,
lo cual genera una ventaja a las empresas ya conocedoras del mercado.

Políticas gubernamentales
Esta es una barrera alta, ya que para entrar al mercado de comida rápida en Chile, es
necesario obtener patentes comerciales e industriales (en caso de manufactura de
productos) por medio de las municipalidades, además de las autorizaciones sanitarias para
habilitar el funcionamiento del local a través de SEREMI.

Rivalidad entre empresas existentes

11
El grado de rivalidad en esta industria es sólido, lo cual genera un peligro en la
rentabilidad. Una guerra de precios está siempre latente, por lo cual las empresas están
atentas a cada movimiento de sus competidores. Podemos verlo a través de los siguientes
puntos:

Número de competidores
En el mercado de la comida rápida aun cuando hay una alta concentración de mercado,
los competidores son altos en cantidad, por lo cual la rivalidad de las grandes marcas es
alta.

Tasa de crecimiento de la industria

La tasa de consumo va en aumento, aún cuando en 2014 aumentó solo en un 2,6%, muy
por debajo del 9% alcanzado en el 2013 (Adimark, 2015), en el segundo trimestre de 2015
aumentó un 6,6%, lo cual incentiva a un crecimiento en la industria y hace el ambiente
más competitivo.

Características del producto o servicio

No existe mucha diferenciación en el producto ofrecido en comida rápida, para el
consumidor el fin es comer en el tiempo reducido que tiene, por lo cual la diferenciación
va a través de la fidelización, los estándares de servicio son muy parecidos entre los
competidores.

Monto de los costos fijos

Los costos fijos no son elevados dado el volumen de ventas, además de no ser ventas por
lote, si no que individuales a los consumidores, la probabilidad de incremento de costos
fijos es baja, y la probabilidad de cubrirlos es alta, dada las economías de escala.

Capacidad

12
Dado el mercado y su concentración, la capacidad de las empresas es alta en estructura y
en recepción a clientes, lo que produce una reducción en los costos al momento de
producir y vender el producto a los clientes. Lo cual permite a las industrias lanzar
promociones y no verse afectadas, si no que generando aun así una rentabilidad.

Altura de las barreras de salida

Las barreras de salida son altas, dada la alta inversión en activos utilizados exclusivamente
para la producción de comida rápida y el costo de oportunidad relacionado a la
rentabilidad de la industria.

Diversidad de los rivales

Existe una competencia directa entre rivales de mercado, dado que implementan puntos
de venta donde transite mayor población en el día. Esto hace que los locales de comida
rápida estén muy cerca y genera rivalidad aun siendo locales de sustitutos indirectos.

Amenazas de productos o servicios sustitutos.

Existen muchos sustitutos en el mercado de la comida rápida, tanto directo como

indirecto. La gran variedad de mezcla de productos genera diferentes sustitutos directos
en el mercado. Los restaurantes y supermercados pasan a ser sustitutos indirectos de la
comida rápida.

Podemos analizar que la presión competitiva aumenta dado estos dos puntos:

El precio relativo de los productos sustitutos disminuyen: Dada las latentes guerras de
precio, los productos sustitutos tienden a disminuir sus precios también.

Los costos de cambio de los consumidores baja: Para el mercado de fast-food el costo de
cambio de cliente es bastante bajo, dada la gran variedad ofrecida.

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Poder de negociación de los compradores.

El poder de los compradores es medio, dado que, si bien tienen costos bajos para cambiar
de proveedor, no están concentrados ni compran en grandes volúmenes.

No son una amenaza en la integración hacia atrás, dado la alta inversión ya mencionada
que esto conlleva.

Existe mayor simetría de información sobre procesos, industria, competidores, productos

sustitutos. Los compradores están más informados junto con la ayuda de internet, lo cual
genera un punto en contra para las empresas ya que tienen mayor elección.

Poder de negociación de los proveedores.

El poder de los proveedores es bajo dado que la mayoría de las cadenas rápidas utilizan
más de un proveedor para sus productos, a modo de ejemplo. Podemos ver que la cadena
Doggis utiliza cuatro proveedores distintos, los cuales son Embonor, Andina, Alifrut y
Ariztía.

La mayoría de estas cadenas varían sus proveedores por que la variedad de productos
para el cliente es amplia, por lo cual solo un proveedor muchas veces no suple lo
necesario ni tiene todo lo utilizado.

Existe una gran probabilidad de las cadenas hacia la integración hacia atrás, ya que
pueden suplir la inversión aun cuando no sea conveniente hacerlo.

Los proveedores no tienen mucha posibilidad de integrarse hacia adelante e incurrir en el

negocio fast-food dado los costos y la variedad que implica el servicio.

Los productos que ofrecen los proveedores principales no han creado grandes costos de
cambio,ya que básicamente proveen de comida y bebestibles.

Poder relativo de otras partes interesadas.

Enfocado a los accionistas y dueños de cada empresa es alto, dado que las decisiones de
alto mando pasan directamente por ellos, siendo el objetivo la maximización de utilidades.

14
El gobierno hace parte y tiene gran poder sobre la industria fast-food ya que por medio
regulaciones y multas puede afectar las empresas que constituyen la industria, además,
que de ser necesario puede implementar nuevas leyes que afecten tanto positiva como
negativamente el rubro.

Luego de este análisis podemos hacer dos resúmenes que nos muestren las conclusiones
que buscamos sobre la industria, en primer lugar la matriz que expone la relación entre las
barreras de entrada y salida y su efecto en la rentabilidad de la industria y luego el
resumen de las fuerzas de Porter.

Relación entre las barreras de entrada y salida y su efecto en la rentabilidad de la

industria.

BARRERAS DE SALIDA

BARRERAS BAJA ALTA

BAJA RENDIMIENTO BAJO RENDIMIENTO BAJO

DE ESTABLE RIESGOSO

ALTA RENDIMIENTO ALTO RENDIMIENTO

ENTRADA ESTABLE
ALTO
RIESGOSO

*Dado las altas barreras de entrada y de salida la industria de comida rápida tiene un rendimiento
alto riesgoso.

15
Resumen Atractividad de la Industria.

FUERZA ALTA MEDIA BAJA

COMPETITIVA
Amenaza de ingreso
X
Rivalidad existente
x
Poder negociación
proveedores X
Poder negociación
compradores

X
Presión de los
sustitutos X
Poder relativo otras
partes interesadas X
ATRACTIVIDAD
DE LA
X
INDUSTRIA

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Análisis de Cadena de Valor de Doggis

Logística de entrada:
La compra de insumos como las verduras, salchichas y panes los trae directamente de Chile. El
almacenamiento de los insumos en un punto clave en este sentido, ya que un manejo descuidado
puede significar importantes pérdidas.

Operaciones:
El proceso de preparación se lleva a cabo en la cocina de cada tienda, el de los completos no debe
tardar más de dos minutos, en tanto que las frituras como las empanadas y papas deben durar
aproximadamente 15 minutos.

Logística externa:
Los productos preparados son entregados en el mismo local de forma personalizada.

Marketing
La publicidad de Doggis está enfocada tanto a los medios de comunicación de masas,
principalmente televisión, como a los nuevos medios como redes sociales y posicionamiento en
internet.

Servicio Post Venta

La post venta es directamente en el mismo local en donde el cliente compró su pedido, ya que el
consumidor tiene la posibilidad de tratar con el encargado de la tienda en caso de haber algún
reclamo.

Abastecimiento
El proceso de abastecimiento define la relación proveedor/cliente sentando las bases para
mantener compras a un bajo costo sin descuidar la calidad de los productos, ya que al ser cadena
de alimentos, la empresa debe ser eficiente en las compras para satisfacer así al cliente
entregándole bajos precios pero con un producto de estándar de calidad.

Desarrollo de tecnologías
La creación e innovación, tanto en el producto, como en su proceso de creación es fundamental
para poder disminuir los costos y el tiempo de preparación.

Administración de recursos humanos

Mantener a sus trabajadores operarios el mayor tiempo posible dentro de la empresa, ya que
existe una proporción importante de empleados que son jóvenes, y por ende, tienden a no
mantenerse por prolongado tiempo en las empresas.

17
FODA

El análisis del FODA de la empresa de comida rápida Doggis se sustenta en los objetivos que se ha
planteado la compañía durante el corto, mediano y largo plazo.

Fortaleza
 Posicionamiento de la marca
 Presencia en varias regiones del país, desde norte a sur
 Reciente presencia en otros países de la región, tales como Brasil entre otros

Oportunidades
 Nuevos mercados de comida más saludable
 Experimentación y personalización de los menús

Debilidades
 Alta rotación del personal
 Menú con alternativas poco variadas

Amenazas
 Estancamiento de la economía nacional debido a reformas al sistema tributario
 Mayor conciencia de los consumidores sobre la comida chatarra mediante campañas pro-
salud
 Envejecimiento de la población, por ende, menor consumo de comida rápida en el país

Definición objetivos

Como equipo hemos definido los objetivos enfocados a que cumplan la relación SMART, es decir,
son específicos, medibles, alcanzables, realizables (realistas) y a tiempo.

Estos objetivos están directamente relacionados, por lo cual nos preocupamos de que desde el
corto plazo exista directa relación para el avance a los objetivos de mediano y largo plazo

Luego de tener los objetivos, los alinearemos a través del balance scorecard presentado en las
próximas páginas, esto para bajar a lo operacional los objetivos y así poder medirlos, además de
utilizar esta herramienta para continuar un rumbo que esta previamente definido y que es
necesario cumplir si aspiramos a crecer.

18
Dado el mercado altamente cambiante y la búsqueda de generar objetivos realistas, definimos el
corto plazo menor a 1 año, mediano plazo hasta 3 años, y largo plazo hasta 5 años.

Corto plazo
• Menú más saludable
Generar mayor variedad de combos y completos individuales con ingredientes más saludables,
otorgando diversidad a nuestros clientes enfocada a la vida sana.

• Mayor control de las franquicias

Aumentar la calidad del servicio, aumentando la Inspección en franquicias por medio de
fiscalización interna.

• Mejorar proveedores
Mejorar la relación con proveedores que otorguen materias primas saludables, buscando reducir
costos y generar alianzas estratégicas que perduren en el tiempo.

Mediano plazo
• Infraestructura local y extranjera
Aumentar los espacios y franquicias en Chile y el extranjero, específicamente en Brasil donde
existe un mercado potencial, para poder captar clientes y aumentar la fidelización de la marca.

• Posicionamiento de marca
Por medio del punto anterior, generar campañas para el conocimiento masivo de la marca en el
extranjero, y continuar con las constantes campañas en chile lo que se traduzca en mayor flujo de
clientes y un aumento en el posicionamiento de marca.

Largo plazo
• Consolidarse en el extranjero
Ser una marca reconocida al largo plazo en el extranjero, por la calidad del servicio, precios bajos y
fidelización con el cliente, aumentando la cuota de mercado y consolidando la marca como una de
las grandes cadenas de comida rápida,

• Reputación
Potenciar la imagen de Doggis a través de la comida saludable, y obtener reputación por la calidad
del servicio y la innovación de los productos enfocados a la satisfacción de los clientes.

• Rentabilidad
Aumentar la rentabilidad de la empresa por medio del ingreso al mercado de comida rápida en
nuevos países y el aumento de ingresos por parte de la nueva línea de productos saludables.

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 Especificación de relación entre los objetivos

Consolidación
Reputación Rentabilidad Largo Plazo
extranjero

+ Infraestructura + Mediano Plazo

local y extranjero Posicionamiento
marca

+ Menú Mejorar
+ Control Corto Plazo
comida proveedores
franquicia
saludable

20
Estrategia competitiva

Cómo competirá la empresa en los mercados

Para competir y lograr obtener mayores cuotas de mercado dentro de una industria altamente
competitiva, además al nuevo mercado de comida más saludable, Doggis debe establecer un
fuerte posicionamiento de marca y un servicio al cliente que le permita ser reconocido por esto,
debido a que en negocios que involucran servicios, es fundamental mantener siempre una buena
atención al cliente, con el fin de fidelizarlo en el largo plazo.

Estrategia corporativa
La estrategia corporativa se enfocará en estar presente en la industria de comida rápida como
una empresa referente dentro de esta industria, a través de precios bajos mediante la
sostenibilidad de la ventaja que la empresa tiene en eficiencia operativa, la cual le ha permitido
posicionarse como una compañía importante dentro del país en lo que a comida rápida concierne,
todo esto acompañado de una completa oferta de productos para sus clientes.

Estrategia genérica
La estrategia genérica de Doggis consiste en liderazgo en costos, ya que dentro de la industria
de la comida rápida se muestra siempre con precios más bajos y más competitivos que sus
competidores cercanos, como podrían ser Mc Donalds, KFC, Taco Bell, entre otros.

La estrategia de liderazgo en costo es coherente con sus operaciones, puesto que dentro de la
cadena de valor, las operaciones son claves en puntos críticos como el mantenimiento de los
alimentos, la distribución a los diferentes locales, la preparación de los alimentos en el menor
tiempo posible, y posteriormente la entrega directa al cliente en la tienda.

Por lo tanto, es fundamental mantener la eficiencia operativa como ventaja competitiva, la

cual en el corto, mediano y largo plazo permita mantener una política de minimización de costos
durante toda la operación, lo cual se verá reflejado en que al cliente se le entregará un buen
producto, con un grato servicio a un bajo costo en comparación a la industria en donde Doggis
está inmersa.

Estrategias funcionales
Comercial
La estrategia comercial debe apuntar a mantener precios competitivos, los cuales
permitan reflejar la estrategia de liderazgo en costo. Por lo tanto, el posicionamiento de los
precios en la mente de los consumidores es clave, puesto que es la manera más efectiva de lograr
fidelización del cliente.

21
Operaciones
La ventaja competitiva de Doggis consiste en la eficiencia operativa en sus procesos, por lo
tanto, operaciones tiene una labor clave en que debe mantener esa ventaja, mediante la
recepción, mantención y distribución de los alimentos. Será fundamental que los indicadores
posteriormente establecidos en el “balanced scorecard” sean cumplidos en el tiempo establecido,
ya que atrasos en entregas o recepciones puede significar que se descompongan los alimentos, lo
cual significarían pérdidas importantes.

Finanzas
Administrar eficazmente el área de finanzas requerirá de objetivos muy precisos, capaces de ser
mediciones concretas de cómo está funcionando la empresa financieramente (ej. Administración
de cuentas por cobrar). Es decir, que la organización financiera de la empresa sea capaz de
mantener un equilibrio entre la liquidez y la rentabilidad de la empresa, cada cual objetivo con sus
respectivas mediciones y evaluaciones.

RRHH
En el análisis FODA realizado anteriormente, se encontró una debilidad propia de la
industria que obviamente afecta a Doggis, la cual es la alta rotación de los trabajadores debido a
que el grueso de los empleados de comida rápida son jóvenes que buscan trabajos part-time en
lugar de buscar una carrera dentro de la empresa.

A partir de eso, Doggis establecerá política de incentivos monetarios y no-monetarios a sus

empleados, como una medida de motivación para encontrar solución efectiva al problema de la
rotación (debido a los altos costos que requiere estar induciendo y capacitando a nuevos
trabajadores)

Plan de acción
El plan de acción contemplará realizar campañas de publicidad que se enfoquen en fortalecer su
imagen como una empresa de alimentos que se encarga de entregar productos a bajo precio y por
otro lado, saludables, desmarcándose como una empresa que solo vende comida chatarra.
En el ámbito interno, Doggis entregará incentivos como “el mejor trabajador del mes” en cada
tienda, generando incentivos a que los trabajadores jóvenes se sientan reconocidos por parte de la
organización. Esto, además de incentivar el mejor desempeño, busca retribuir monetariamente a
aquellos trabajadores que muestren más compromiso con los objetivos de la empresa.
Para mejorar la rentabilidad de la empresa, por otro lado, se buscará aumentar los ingresos por
venta mediante campañas publicitarias que promuevan un mayor consumo por parte de los
clientes a través de promociones que conlleven un mayor volumen de compra.

22
Cuadro de mando integral

Grandes errores de las empresas es buscar medir todo por medidas financieras y enfocarse solo a
este punto dejando de lado todos los procesos e interacciones en la empresa que otorgan como
resultado el aumento del factor financiero.

Un cuadro de mando integral conserva la medición financiera, pero además integra mediciones
que vinculan al cliente, los procesos y empleados.

En este punto utilizamos esta herramienta para entrelazar los puntos importantes dándole sentido
al trabajo y vinculando la gestión de la empresa con la visión a futuro.

“Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo”.

OBJETIVOS INDICADORES METAS RESPONSABLES

PERSPECTIVA FINANCIERA
R.O.I. Obtener R.O.I Gerente de
sobre el 16% Finanzas
promedio en 5
años
Aumentar Ampliación Aumentar Gerente General
ganancias para Instalaciones infraestructura
invertir en el en 1000 mts2 en
extranjero 3 años
Ingreso Nuevos Doblar la venta Gerente de
Productos de nuevos Ventas
productos al
tercer año de
ingreso.
Reducción Reducir en un Gerente de
Costos Unitarios 10% los costos Operaciones
unitarios a 3
años.
PERSPECTIVA CLIENTES
Incremento Aumentar en un Gerente de
Clientes 15% los clientes Marketing
A un año.
Aumentar la Retención Aumentar en un Gerente de
calidad y el Clientes 15% el retorno Marketing
servicio al de clientes.
cliente A 3 años.
Aumentar el Satisfaccion De una escala de Gerente de
posicionamiento Cliente 1 a 10 obtener Operaciones
y prestigio de nota promedio

23
marca sobre 7 en
encuesta de
satisfacción. En 3
años.
Imagen y En una escala de Gerente de
Prestigio 1 a 10 obtener Marketing
nota sobre 7 en
encuesta de
recordación de
marca y calidad.
A 3 años.
Perspectiva Procesos
Aumentar el Introducción Mantener Gerente de
control de las Nuevos brecha de 10% Desarrollo &
franquicias Productos vs. sobre la Innovación
Competencia competencia a 1
año.
Alineamiento en Unidades aumentar las Gerente de
los procesos de Producidas x unidades Operaciones
cada franquicia Hora producidas por
hora en un 20%
en un año
Tiempos Espera Tiempo bajo los Gerente de
8 minutos a un Ventas
año
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
Mejorar la Satisfacción Mantener en Gerente de
calidad del Trabajador una escala de 1 a Recursos
servicio 10 sobre 7 en Humanos
encuesta a
trabajadores.
A 3 años
Aumentar el Retención Disminuir la Gerente
posicionamiento Trabajador rotación de Recursos
de marca trabajadores en Humanos
un 30% a un año.
Producción Producción Gerente
Trabajador sobre los 20 Operaciones
pedidos por hora
a 3 años.

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 R.O.I.

P. FINANCIERA
Ampliación Ingreso Nuevos Reducción Costos
Instalaciones Productos Unitarios

P. CLIENTES
Incremento Clientes Retención Clientes Satisfacción Clientes Imagen y Prestigio

P. OPERACIONES
Introducción
Unidad Producida x
Nuevos Tiempo de
Hora
Productos v/s Espera
Competencia

Satisfacción Retención
P. APRENDIZAJE

trabajador Producción
Trabajador Trabajador

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Diseñando este cuadro de mando integral pudimos relacionar las diferentes perspectivas entre sí,
y lograr ver desde un ángulo diferente el efecto que impacta directamente con los objetivos
estipulados. Buscamos crear la mayor correlación entre cada medición y que se alinearan de forma
que implicaran causalidad en cada nivel.

El cuadro de mando al estar relacionado en su conjunto de manera directa, es muy sensible a los
cambios que se puedan generar, aún más cuando los resultados no son los esperados, es por esto,
que es necesario mantener un control intensivo en cada variable, para que los resultados no
afecten de manera negativa la empresa, si no que amplíen la capacidad de expansión de la
empresa.

Conclusión
A partir de los distintos análisis que se llevaron a cabo durante el desarrollo del trabajo, se puede
concluir que Doggis enfrentará los diferentes plazos que tiene una empresa enfocada en ser fiel
con su estrategia de liderazgo en costo en la industria de alimentos y comida rápida, buscando la
expansión hacia nuevos mercados y potenciales clientes, como lo son lo de la comida más
saludable, todo esto a partir de que el entorno competitivos va cambiando y por lo mismo, Doggis
debe ser capaz de adaptarse a esos cambios, lo cual e permita seguir con la senda de ser una
empresa rentable dentro de la industria, manteniendo su ventaja competitiva de eficiencia
operativa, haciendo que la organización vaya incrementando su participación de mercado.

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Bibliografía

http://eva.sepyc.gob.mx:8383/greenstone3/sites/localsite/collect/ciencia1/index/assoc/H
ASH0194/f741dade.dir/33990012.pdf;jsessionid=D4B227FD25D7A1B448C5730A7F00FAE9
(Administración estratégica y política de negocios conceptos y casos Décima edición
Thomas l.Wheelen y J.David Hunger)

http://www.cooperativa.cl/noticias/sociedad/estas-son-las-cadenas-de-comida-rapida-
con-mas-locales-en-santiago/2014-11-02/150243.html

http://www.capital.cl/negocios/2015/02/17/150236-industria-de-comida-rapida-se-
expande-en-chile-con-cadenas-internacionales

https://www.chileatiende.gob.cl/fichas/ver/172

http://www.bcn.cl/leyfacil/recurso/patentes-municipales

http://www.adimark.cl/es/estudios/index.asp?id=272

http://www.24horas.cl/economia/aumenta-un-66-el-consumo-de-comida-rapida-en-el-
segundo-trimestre-de-2015-1762227

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