UNIDAD 3: PROCESOS ALTERNOS DE REORGANIZACION

ADMINISTRATIVA
3.1 EMPOWERMENT
Significa potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y
autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños
de su propio trabajo.
Es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora
continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de
elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su
desarrollo.
Se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del
liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad
total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y
se convierta en un sistema radicalmente funcional.
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la
organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y
compromiso para servir mejor al cliente.
Que los empleados son más creativos, activos y llegan a ser autónomos.
Los equipos de trabajo son más motivados y satisfechos con lo que realizan.
Los equipos de trabajo pueden ser líderes y llegan a tomar decisiones adecuadas y
oportunas para el bienestar de todos.
Ejemplo de empowerment:
Un caso de esta técnica es la popular franquicia McDonald’s, la cual cada mes
reconocen a un trabajador a través del "Empleado del mes", el cual le hacen una
entrega de Bs. 100.000 y colocan una placa con su foto y su nombre. De esta
manera motiva a los subordinados a trabajar mejor y a superarse.

3.2 BENCHMARKING
El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administración
de empresas, puede definirse como un proceso sistemático y continuo para
evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en
organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos
productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que
evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito
de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.
En economía, toma su acepción para la Regulación: benchmarking es una
herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en
la oferta de los mercados monopolísticos, consistente en la comparación del
desempeño de las empresas, a través de la métrica por variables, indicadores
y coeficientes.
El Benchmarking es más que una comparación, un proceso de imitación
o un método para ponernos al día. El Benchmarking es parte integral del proceso
de mejora de la organización en su conjunto, y no supone un proyecto independiente
que deba llevarse a cabo.
Tipos de Benchmarking
Este se puede clasificar dependiendo del tipo de socio seleccionado.
En la mayoría de los casos, el Benchmarking beneficia a ambas partes,
se trata de fomentar una sana cooperación, ya que cualquier organización tiene algo
que aprender y algo que enseñar.
Así los tipos de Benchmarking son:
Interno: Se analizan las funciones u operaciones internas similares realizadas
por diferentes áreas de una misma organización. En este tipo se supone una
práctica segura y económica antes de aventurarse al externo, fomentando una
cultura de cooperación. Se suele emplear en organizaciones grandes, como
multinacionales o entidades públicas. Nos sirve para conocer nuestras
debilidades y fortalezas.
Externo: Consiste en la comparación entre actividades funcionales, incluso
en sectores distintos. Los estudios de Benchmarking que se llevan a cabo suelen
ser funcionales o competitivos.
El Benchmarking Funcional es donde se realiza la comparación de una empresa
con otra similar del sector, no competidora, que resulte digna de copiar. La
búsqueda en este tipo de Bench no está restringida a una aplicación sino a un
método o práctica dentro de un proceso que se pueda adaptar a un proceso
específico.
Las etapas del Benchmarking
Debe abordarse de manera organizada, planificando los pasos a seguir.

3.3 REINGENIERÍA
Según Hammer & Champy: “Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño
radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costo, calidad, servicios y rapidez”.
Definición de Reingeniería de Procesos Es una herramienta gerencial mediante la
cual se rediseñan radicalmente los procesos medulares de una empresa, para
lograr mejoras dramáticas en productividad, tiempos de ciclo y calidad.
La reingeniería es uno de los fenómenos gerenciales de mayor impacto
en las últimas décadas, debido a que su rápida y abrumadora expansión ha
provocado y continúa provocando cambios de grandes dimensiones en muchas
organizaciones.
Constituye una recreación y reconfiguración de las actividades y procesos
de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical él o los
sistemas de la compañía a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un
corto período de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de
respuesta, y calidad, lo cual implica la obtención de ventajas competitivas.
Analizando dicha definición encontramos en primer lugar los términos de recreación
y reconfiguración, pues la reingeniería debe antes de todo conceptualizarse
filosóficamente como una rotura o cambio de los paradigmas vigentes en la
empresa. Es por ello que la recreación implica lisa y llanamente el volver a
crear los procesos a la luz de las nuevas ideas, técnicas, metodologías y
descubrimientos científicos.
La reingeniería, en su actual acepción, tuvo su origen en Occidente como una
reacción de las empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad
frente a las compañías niponas.
IMPORTANCIA
La Reingeniería está fundamentada en reestructurar las organizaciones, bajo el criterio: •
“CLIENTE” • permite a las organizaciones brindar un mejor nivel de competitividad, ya sea
en la producción de bienes o en la prestación de servicio, agilizar los procesos y reducir
costos, para mejorar así, el desempeño de todos los elementos del sistema
organizacional.
CARACTERISTICAS
•Enfocada a procesos
• Debe ser Rápida:
• Visión compartida
• Generalista
• Se apoya en el principio de la incertidumbre
• Creativa
• Renovadora
3.4 OUTSOURCING
Outsourcing o Tercerización (también llamada subcontratación) es una técnica
innovadora de administración, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos
procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio,
permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a
fin de obtener competitividad y resultados tangibles.
Esta técnica se fundamenta en un proceso de gestión que implica cambios
estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura,
procedimientos, sistemas, controles y tecnología cuyo objetivo es obtener
mejores resultados concentrando todos los esfuerzos y energía de la
empresa en la actividad principal.
La palabra Outsourcing, hace referencia a la fuente externa de suministro
de servicios; es decir, la subcontratación de operaciones de una compañía a
contratistas externos. Con frecuencia se recurre al Outsourcing como mecanismo
para reducir costos, lo cual en algunos casos alcanza hasta un 40%. Dicha
subcontratación ofrece servicios modernos y especializados, sin que la
empresa tenga que descapitalizarse por invertir en infraestructura.
Más allá de parecer un gasto adicional, la subcontratación representa la
oportunidad de dejar en manos de compañías expertas la administración
y el manejo eficiente y efectivo de los procesos que no están ligados directamente
con la naturaleza del negocio y que, por el contrario, permite reducir costos y
reorientar los recursos internos e influir de manera significativa en su nivel
de competitividad.
En definitiva, no es un contrato a corto plazo; no se limita a una
asesoría puntual en un área de especialidad determinada; tampoco consiste en la
contratación de personal experto por un breve lapso para mejorar puntos
específicos del servicio.
Este servicio es una relación de largo plazo y va más allá del apoyo puntual, como
sucede en el caso de la Consultoría Legal.

3.5 DOWNSIZING
El downsizing es un tipo de reorganización o reestructuración de las organizaciones
a través de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño
de la organización en todos sus niveles y la adecuación del número de empleados
para mantener competitivas a las organizaciones. El término tiene dos
interpretaciones. En el sentido estricto, significa reducción de la fuerza de trabajo.
En el sentido amplio, expresa un conjunto más diverso de estrategias como el
rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una reducción laboral, ya que por lo
general ésta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial. El
downsizing se emplea hasta volverse común tanto a los sectores públicos como a
los privados. A pesar de que las presiones económicas, fiscales y políticas son la
causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que
los cambios tan rápidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la razón
de fondo por la que se realizan estas medidas.
Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de downsizing, pues son
decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos,
sobre todo cuando se lleva a cabo una disminución en la fuerza laboral. Las medidas
de downsizing son clasificadas en dos enfoques: el reactivo y el estratégico o
proactivo.
En el primer enfoque, las personas que toman las decisiones adoptan una actitud
de reacción ante las fuerzas del cambio. Cuando esto sucede, por lo general le sigue
una serie de consecuencias predecibles, atravesando por periodos de crisis,
reducción laboral sin un diagnóstico previo y un ambiente de trabajo trastornado.
Los daños son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia
organizacional.
El enfoque estratégico o proactivo evita la secuencia reactiva. Aunque los cambios
a corto plazo en el enfoque reactivo son menos bruscos, en el proactivo se producen
resultados y efectos más rápidamente. El downsizing estratégico es más complejo,
ya que involucra un criterio múltiple para la toma de decisiones en la selección y
configuración de las estrategias a seguir e implica un replanteamiento (rethinking).
Para adoptar medidas de downsizing estratégico, se sugieren los siguientes
preceptos:
– El uso de un marco sistemático de trabajo y una metodología, más que un enfoque
no estructurado en el desarrollo de medidas de downsizing.
– Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se está
alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organización (en
este caso, puede efectuarse un cambio en la misión, en los procesos de trabajo, o
un cambio en el número de trabajadores).
– Revisar las condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing, así como
las herramientas que se emplearán para realizarlo.
3.6 CLUSTERS
Según la definición formulada por M. Porter, define a los cluster como “las
concentraciones geográficas de empresas interconectadas, proveedores
especializados, proveedores de servicios, empresas en sectores próximos, e
instituciones asociadas (como por ejemplo universidades, agencias
gubernamentales, asociaciones empresariales, etc.) en ámbitos particulares que
compiten pero que también cooperan”.
Es un sistema al que pertenecen empresas y ramas industriales que establecen
vínculos de interdependencia funcional para el desarrollo de sus procesos
productivos y para la obtención de determinados productos o, dicho de otro modo,
un "cluster" podría definirse como un conjunto o grupo de empresas pertenecientes
a diversos sectores, ubicadas en una zona geográfica limitada, interrelacionadas
mutuamente en los sentidos vertical, horizontal y colateral en torno a unos
mercados, tecnologías y capitales productivos que constituyen núcleos dinámicos
del sector industrial, formando un sistema interactivo en el que, con el apoyo
decidido de la Administración, pueden mejorar su competitividad.
Elementos importantes para la implementación de un cluster:
• Integración • Agrupaciones y Alianzas • Infraestructura
Clasificación de los cluster:
• Alto rendimiento: ejecutan tareas que requieren de gran capacidad computacional,
grandes cantidades de memorias
• Alta disponibilidad: cuyo objetivo de diseño es el que proveer disponibilidad y
confiabilidad
• Alta eficiencia: cuyo objetivo de diseño es ejecutar la mayor cantidad de tareas en
el menor tiempo posible
Componentes de un cluster:
• Nodos • Sistemas operativos • Conexiones de red • Pro tocólogos de comunicación
y servicio • aplicaciones

3.7 TELETRABAJO
Es una forma de trabajo en la que éste se realiza en un lugar alejado de las oficinas
centrales o de las instalaciones de producción, mediante la utilización de las nuevas
tecnologías de la comunicación.
Las TIC son un punto importante para el desarrollo del teletrabajo, ya que permiten
el procesado de información para su uso o para la comunicación.
Ventajas:
PARA EL TRABAJADOR • Mayor autonomía, flexibilidad y movilidad • Aumento de
la productividad • Más oportunidades laborales • Mayor especialización • Mejor
integración laboral de personas con discapacidad • Posibilidad de combinar con
tareas domésticas • Menor estrés • Menos desplazamientos, evitando o reduciendo
los movimientos pendulares
PARA LA EMPRESA • Menos problemas de convivencia entre empleados • Mayor
productividad debido a la implantación del trabajo por objetivos • Menor
infraestructura necesaria • Más acceso a profesionales de alto nivel • Eliminación
de control horario • Mejora de plazos de entrega • Posibilidad de modificar horarios
de trabajo • Eliminación del absentismo laboral • Facilidad de expansión geográfica
• Menor coste por producción.
Desventajas:
PARA EL TRABAJADOR • El ambiente en el que el trabajador labora puede no ser
el más apto para la realización de sus actividades. • Puede provocar el
sedentarismo. • Puede aumentar conflictos o distracciones dentro del núcleo
familiar. • Perdida de colaboración y relaciones personales con otros trabajadores
de su área. • Algunas veces horarios ilimitados, incluidos los fines de semana. •
Algunas personas pueden sentirse aisladas o solitarias debido al poco o nulo
contacto social con compañeros de trabajo u otros seres humanos ajenos a la
familia.
PARA LA EMPRESA • Suele haber pérdida de jerarquías • Las compensaciones
monetarias pueden exceder del coste total del trabajador a tiempo completo en la
oficina o almacén • Se pueden crear conflictos derivados de la lealtad de los
teletrabajadores cuando accedan a los bancos de datos de la compañía. • Se da
una menor identificación del trabajador con la empresa. • El aislamiento físico
produce una menor socialización y participación del trabajador.

3.8 REDES DE TRABAJO

Es el seguimiento paso en el desarrollo natural del trabajo en a ver intercambiada
información. El recocimiento de del interese en común y área relacionadas de
ministerio resulta en la identificación de un propósito unificador el establecimiento
de una red de trabajo.
Valores fundamentales de una red de trabajo:
A) Propósito unificador. Es el que aglutina y sirve de guía, valores compartidos,
puntos de vista similares y objetivos comunes, mantienen unida una red de trabajo.
B) Miembros independientes. La independencia es un prerrequisito.
Cada miembro de una red, cualquier persona, compañía o país contribuye a una
red de trabajo de su propia y particular experiencia, conocimientos y recursos sin
necesidad de alterar radicalmente su independencia y características propias.
C) Líneas de comunicación voluntaria. El distintivo de una red de trabajo, son sus
líneas de comunicación, son abundantes multidireccionales que otros tipos de
organización.
D) Liderazgo múltiple. ¨cada persona en una red tiene algo para contribuir a alguna
parte del proceso¨.
E) Niveles integradores. La red es multinivel, no plana.
La administración de una organización ha sido influenciada por el tipo de tarea y las
demandas que el trabajo mismo ha planteado sobre el liderazgo. Es así que en la
medida en la cual las diferentes etapas se han desarrollado, los distintos tipos de
administración han variado para responder a las necesidades del momento.
Nómada: Durante esta época, las variables de tamaño del grupo, sencillez de las
tareas y los tipos de relaciones sociales dentro del grupo.
Agrícola: Posteriormente, los grupos nómadas se unieron entre sí para asentarse
en un lugar propicio que proveyera los recursos para mantener sus ganados.
También lo hicieron para anticipar la producción de los recursos para épocas
difíciles y favorecer el intercambio con otras comunidades.
Industrial: Con el advenimiento de la era industrial llegó la demanda de tareas
especializadas que tuvieron como resultado la administración burocrática. Esto llevó
a las personas con habilidad para una tarea específica a ser electos como los
directores del área de su especialización.