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REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
ZANTA, Karina Maria. Método de Avaliação de Programas de Capacitação para o
Desenvolvimento de Competências Técnico-Profissionais do Engenheiro de Produto. 2009.
111f. Tese de Mestrado em Produção – Instituto Tecnológico de Aeronáutica, São José dos
Campos.
CESSÃO DE DIREITOS
NOME DO AUTOR: Karina Maria Zanta
TÍTULO DO TRABALHO: Método de Avaliação de Programas de Capacitação para o
Desenvolvimento de Competências Técnico-Profissionais do Engenheiro de Produto
TIPO DO TRABALHO/ANO: Tese / 2009
É concedida ao Instituto Tecnológico de Aeronáutica permissão para reproduzir cópias desta tese e
para emprestar ou vender cópias somente para propósitos acadêmicos e científicos. O autor reserva
outros direitos de publicação e nenhuma parte desta tese pode ser reproduzida sem a sua autorização
(do autor).
___________________________
Karina Maria Zanta
Rua Antonia M. A. Reichelant, 37 – Jd Aquarius
São José dos Campos – SP – 12246-051
karinazanta@uol.com.br
iii
ITA
iv
Agradecimentos
À Professora Ligia, pela amizade, atenção, conhecimento, carinho, respeito... e por SEMPRE
acreditar em mim.
À Professora Carmen, por todo auxílio no início das pós-graduação e pela amizade no
Profissionais.
Ao meu marido Marcos, pelas opiniões sobre o trabalho e pelo apoio incondicional durante
Aos meus filhos Vinicius e Rafael, pelos lindos sorrisos que sempre me fizeram esquecer das
preocupações.
Resumo
Método proposto engloba três fases: a primeira tem como finalidade a obtenção de
avaliação e análise dos resultados obtidos. Cabe ressaltar que apesar do Método de Avaliação
O estudo de caso objetivou verificar a viabilidade do processos propostos pelas duas primeiras
fases do método segundo a ótica da organização, bem como obter as impressões e sugestões
deste trabalho indicam que a lógica do Método proposto foi considerada aceita pelos
organização nos processos do Método é fundamental para que tal objetivo seja alcançado.
Abstract
The proposal of this research is to establish a Valuation Method for Company Capacitating
Programs that focus the Technical Competences development of Product Engineers. The
proposed Method embodies three phases: the first one is to obtain the necessary information
to build the valuation instrument; the second phase is to create the valuation instrument itself
and the third phase is regarding the application of the instrument and its results analysis.
Although this Valuation Method is applicable to any kind of organization, its processes aim to
develop a specific and evolutive valuation instrument for the organization Program under
analysis, and therefore, it is deeply related to the organization characteristics, which are
analyzed on the this work, based on the Technical Competences organization needs to support
the organizational strategy. Therefore, it was performed a Case Study for illustration of the
first two phases of the proposed Method at a technological company. This Case Study allowed
the verification of the proposed processes from the first two phases, considering the vision of
the organization analyzed, besides of to obtain the comments and suggestions from the
professionals related to the Company Capacitating Program. The results of this work indicated
that the Valuation Method met its objective of valuate the Technical Competences and it has
shown how important is to establish a Method which is able to capture the organization needs
(current and future) regarding the development of Technical Competences, besides the fact
that the participation of company professionals on this Method is essential for the
Product Engineer.
viii
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................. 11
1.1 Contexto, Relevância e Justificativa do Trabalho de Pesquisa ..................... 11
1.2 Limitação de Escopo ..................................................................................... 14
1.3 Questões de Pesquisa e Objetivos ................................................................ 15
1.4 Estrutura do Trabalho ................................................................................... 16
2 REVISÃO DA LITERATURA ......................................................................... 21
2.1 Teoria dos Recursos da Firma ....................................................................... 21
2.2 The Core Competence of the Corporation ………………………………… 23
2.3 Competência, Terminologia, Inter-Relações ............................................... 25
2.3.1 O Termo Competência ...................................................................... 25
2.3.2 Competências Essenciais ................................................................... 28
2.3.3 Competências Organizacionais ou Funcionais .................................. 31
2.3.4 Competências Individuais .................................................................. 32
2.3.5 Competências Técnico-Profissionais ................................................. 34
2.3.6 As Competências e suas Inter-Relações ............................................ 35
2.4 Desenvolvimento de Competências Individuais ........................................... 36
2.5 Considerações Finais ...................................................................................... 39
3 MODELO DE REFERÊNCIA DO PROCESSO DE
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS COMPLEXOS ............................ 41
3.1 Processo de Desenvolvimento de Produtos Complexos ............................... 41
3.2 Modelo de Referência do Processo de Desenvolvimento de Produtos .......... 44
3.3 Fase do Projeto Informacional ...................................................................... 47
3.4 Fase do Projeto Conceitual ........................................................................... 49
3.5 Considerações Finais ...................................................................................... 52
4 PROPOSTA DE MÉTODO DE AVALIAÇÃO DO
DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
TÉCNICO-PROFISSIONAIS DA FASE DE PROJETO
INFORMACIONAL E CONCEITUAL .........................................................
53
4.1 Fase 1: Obtenção de Informações para
Construção do Instrumento de Avaliação ............................................................ 55
1 Introdução
Este primeiro capítulo busca apresentar o contexto no qual o tema da dissertação esta inserido,
sobrevivência sustentável das empresas não é algo simples de ser alcançado e tampouco de
ser mantido.
Sabe-se que para que uma organização possa assumir a desejada posição no mercado, ou
mesmo manter-se na sua posição atual, ela deverá estabelecer uma estratégia de atuação frente
inovação pretendido em seus produtos, ou até mesmo com relação ao processo de seleção de
Enfim, esta estratégia, conhecida como estratégia competitiva, servirá como um guia para
Based View of the Firm (RBV), afirma que para que se possa definir a estratégia competitiva
mais adequada à empresa em um dado momento (bem como para a sua posterior manutenção)
pontos fortes e fracos, e quais são os seus recursos internos, bem como a maneira como eles
são criados, utilizados e aprimorados, para que a organização possa, desta maneira, fazer o
passa a possuir mais do que simples recursos, ela passa a desenvolver Competências, e estas
sim, serão as responsáveis pela sustentabilidade da organização. Como bem explicado por
Fleury e Fleury,
Cabe ressaltar que as organizações que adotam a abordagem da ―Teoria dos Recursos da
Firma‖, devem possuir também a capacidade de gerar Competências, uma vez que elas
novas capacidades, como preparação para as novas oportunidades e batalhas‖ (FINE, 1999,
p.47).
Com base nestas reflexões, surge então o questionamento sobre como as organizações
adotada. Desta maneira, percebe-se que a discussão do constructo Competência deve abranger
desde sua definição e tipologia, até seu processo de desenvolvimento e sua posterior
avaliação.
encontrada. Há autores como Fleury e Fleury (2007), Takahashi e Takahashi (2007), Carvalho
e Rabechini (2005), Figueiredo (2003), Hasegawa e Furtado (2002), Ruas (2001), Fine (1999)
principalmente, quanto aos tipos existentes em uma organização (em função da sua
abrangência e das características de cada tipo), enquanto outros autores como Carbone et al.
(2006), Brandão (2009), Meneses (2007), Brandão e Guimarães (2001), que discutem os
Portanto, tendo sido explicitada a relevância do tema Competência como um dos alicerces
Cabe destacar também, que através deste trabalho de pesquisa, busca-se a oportunidade de
como base as Competências Individuais, pois como estas residem na unidade básica que
compõe a organização, seu processo de criação e aprimoramento, bem como seu papel de
alicerce para o desenvolvimento das outras Competências, torna seu estudo relevante e
motivador.
As Competências Individuais, por sua vez, podem ser subdivididas em três categorias:
(FLEURY; FLEURY, 2007). Para este trabalho, optou-se pela abordagem e discussão das
encontrada a respeito do tema, bem como do fato delas serem de suma importância para
referências de Rozenfeld et al. (2006), uma vez que estas fases iniciais do Processo de
são poucas as informações disponíveis sobre como estas organizações avaliam os resultados
destas ações ou quais seriam os fatores considerados pelas organizações para este processo de
avaliação.
Este trabalho então, objetiva propor um Método de Avaliação, o qual buscará, além do uso
Método. A apresentação destas etapas está estruturada neste trabalho por meio de sete
Esta dissertação foi estruturada em sete capítulos, os quais têm seu conteúdo descrito abaixo:
pesquisa tanto para os profissionais do meio acadêmico como para os profissionais atuantes
na indústria.
sobre o tema Competência. Inicia-se o capítulo com uma breve revisão sobre a Teoria dos
termo Competência, bem como sua tipologia e abrangência, com especial destaque para a
Fase de Projeto Informacional e a Fase de Projeto Conceitual e, por também, serem estas as
Portanto, este modelo de referência é apresentado com o intuito de prover a base teórica para
Programas de Capacitação de Engenheiros. Este método é constituído por três fases e cinco
processos, onde a (a) primeira fase tem como finalidade a obtenção de informações para a
A primeira fase é composta por três processos, onde o primeiro compreende e analisa o
processos anteriores. Por fim, a terceira e última fase, abrange o quinto e sexto processos, os
quais são compostos pela aplicação do instrumento de avaliação e pela análise dos resultados
obtidos. Esta fase é de significativa importância, pois permite que o Método evolua,
organização, que neste trabalho são analisadas sob a perspectiva das necessidades de
organizacional quanto do horizonte temporal. Com base nesta premissa, enfatiza-se que o
Para efeito de ilustração, este capítulo apresenta uma aplicação parcial do Método de
aplicação ter sido parcial, devido a restrições de confidencialidade impostas pela própria
empresa, o estudo de caso permite verificar a viabilidade dos processos propostos pela
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Capítulo 5 – Para verificar se o Método de Avaliação cumpre o objetivo para o qual foi
especialmente desenvolvidos para este propósito. Porém, devido aos óbices encontrados para
realizar tal avaliação, optou-se por verificar e validar o Método por meio de um Estudo de
Caso, no qual a proposta foi analisada por um grupo seleto de profissionais da organização.
especificamente das duas primeiras fases que não dependem da sua aplicação, torna-se
necessário apresentar neste capítulo, a caracterização da pesquisa adotada para realizar tal
análise, que é dada em função dos seguintes parâmetros: Método de Pesquisa, Natureza da
Capítulo 6 – No sexto capítulo são apresentados os resultados obtidos através das entrevistas
Avaliação, sejam quanto aos processos que o compõe, sejam quanto aos documentos gerados
outros ganhos foram obtidos através da pesquisa realizada, decorrentes, por exemplo, do
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2 Revisão da Literatura
Para tanto, primeiramente, será apresentada a linha de pensamento que introduziu o termo
Competência nas discussões sobre vantagem competitiva (Teoria dos Recursos da Firma ou
Resources Based View of the Firm), e posteriormente, um dos artigos mais significativos para
Core Competence of the Firm). Após esta breve introdução, serão discutidas as demais
A Teoria dos Recursos da Firma (RBV - Resources Based View of the Firm) tem como
―proposição central (...) que a fonte da vantagem competitiva se encontra primariamente nos
premissa de que o entendimento e o uso adequado dos recursos internos de uma organização
propiciarão os meios necessários tanto para a definição da estratégia competitiva, quanto para
a geração das vantagens competitivas, ou ainda, segundo Oliveira Jr. (2001): ―essa abordagem
Mas o que seriam estes recursos internos ―Os recursos podem ser entendidos como um bem
que a organização possui, ou a que tem acesso, ainda que temporariamente, podendo ser bens
22
Segundo Takahashi e Takahashi (2007), os recursos internos podem então ser categorizados
como tangíveis ou intangíveis. Os recursos que podem ser visualizados e quantificados são
intangíveis.
Cabe destacar a relevância dos recursos intangíveis, pois eles ―muitas vezes possuem a
vantagem de não se deteriorarem/serem consumidos com o tempo. Pelo contrário: seu uso
inteligente pode fazê-los mais fortes e mais efetivos‖ (BURLAMARQUI; PROENÇA, 2003,
p.88). Através desta afirmação, ressalta-se outro ponto importante da Teoria dos Recursos da
Portanto, esta linha de pensamento enfatiza a visão de ―dentro para fora‖ da organização
(FLEURY; FLEURY, 2007) através da utilização otimizada de seus recursos, bem como da
mais uma vez a importância da formação das Competências para o sucesso da organização,
tema que será aprofundado pela revisão do artigo The Core Competence of the Corporation
Este artigo de 1990, elaborado por Prahalad e Hamel, discute os diferentes níveis de
Organizacionais de uma empresa, e estas, por sua vez, são alicerçadas nas Competências
VANTAGEM
COMPETITIVA
COMP.
ESSENCIAL
COMPETÊNCIA
ORGANIZACIONAL
COMPETÊNCIA INDIVIDUAL
Apesar de tal relação ser, aparentemente ―fruto do bom senso‖, e o tema Competências já ter
sido tratado no passado por outros estudiosos como Penrose (1956) e Andrews (1980) apud
Hamel, que o assunto passou a receber um maior destaque, tanto no meio acadêmico quanto
no meio industrial.
idéia de que todos os integrantes da organização devem avaliá-la em termos de seus recursos.
O artigo também apresenta as características que as Competências devem possuir para serem
classificadas como Essenciais (Core Competences), ou seja, que elas devem ser as
portanto: (a) de difícil imitação, (b) capazes de proporcionar benefícios reais e percebidos
pelos consumidores e (c) que permitam à empresa o acesso potencial a diferentes mercados,
Competências Essenciais.
desenvolvimento das Competências Individuais, uma vez que estas serão responsáveis,
mesmo que indiretamente, pela obtenção e manutenção das tão desejadas vantagens
competitivas.
organizações.
Segundo Fleury e Fleury (2007), Competência é uma palavra de senso comum, a qual está
maneira adequada, ou até mesmo melhor do que o esperado, uma determinada tarefa.
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ter habilidades específicas sobre um determinado assunto, mas sim, possuir a capacidade de
interagir e usar tais habilidades e conhecimentos na prática, através das relações com outros
indivíduos ou reagindo às novas situações, ou seja, ser competente significa que o sujeito
em outras palavras, a atitude para tomar decisões em qualquer que seja a situação (RUAS,
De acordo com Fleury e Fleury, 2007, são muitos os tipos de recursos que o indivíduo, ou
mesmo uma organização, deve ―saber utilizar‖ para ser competente, como por exemplo:
Percebe-se então, quão rico é este conceito tanto em termos da variedade de definições,
O termo Competência também poderia ser ilustrado, segundo Fleury e Fleury (2007) e
COMPETÊNCIA:
Saber agir
Saber mobilizar
Indivíduo Saber transferir Organização
(Conhecimentos, Saber aprender (modus operandi,
habilidades e atitudes) Saber engajar-se metas, resultados)
Ter atitude/ empowerment
Ter visão estratégica
Assumir responsabilidades Econômico
Social
Desempenho Desempenho
Individual Organizacional
Agregar Valor
Ressalta-se primeiramente, que neste trabalho, será utilizada a nomenclatura adotada por
autores como Ruas (2001), Carbone et al. (2005) e Fleury e Fleury (2007), a qual reflete a
Portanto, segundo Ruas (2001) e Fleury e Fleury (2007), em uma organização, encontram-se
Funcionais/ Organizacionais São as competências específicas a cada Estão presentes entre os grupos e
uma das áreas vitais da empresa pessoas de cada área.
(vender, produzir, conceber, por
exemplo).
Competências coletivas associadas às
atividades-meios e às atividades-fins.
Cada uma destas definições será melhor detalhada nas seções seguintes, aonde também serão
empresa a fazer os produtos ou serviços que encantem os clientes e que criem um diferencial
competences – são aquelas que conferem vantagem competitiva, geram valor distintivo
percebido pelos clientes, e são difíceis de serem imitadas pela concorrência.‖ (BRANDÃO E
correntes de novas tecnologias. Desta maneira, nota-se que a capacidade de criar e gerenciar
melhoramentos nos processos e nos produtos e serviços deva ser considerada como central
para as organizações. Deve-se ainda destacar, segundo estes autores, que este aprendizado
ainda que a competição deva basear-se em uma estratégia que fortaleça, reconstrua e crie
permitam à empresa manter sua liderança no mercado do futuro. Nesta abordagem, essas
Prahalad e Hamel (1990) usam uma interessante analogia com uma árvore para explicar o
como as raízes de uma árvore. São elas que alimentam e sustentam o tronco da árvore, que
neste caso representa os produtos essenciais (core products). Estes produtos não são
necessariamente os produtos finais da empresa, mas sim aqueles que realmente agregam valor
ao produto final, sendo muitas vezes subsistemas ou componentes de diversos produtos finais
unidades de negócio da organização e seus frutos e folhas seriam os produtos finais, conforme
Produto Final =
FOLHAS, Produto Final =
FRUTOS FOLHAS,
FRUTOS
Produtos
Essenciais =
TRONCO
grande número de Competências Essenciais. Afinal, como afirmado por Fine, ―nessa era de
saber:
De acordo com Fleury e Fleury (2007), a partir do momento que a estratégia competitiva e
quais precisarão ser desenvolvidas, de modo que todas as atividades sejam direcionadas
específicas a cada uma das áreas vitais da empresa (vendas, produção, desenvolvimento, entre
outras).
Segundo Vigna (2007), este tipo de competência também pode ser descrito como, ―a
2007, p. 31).
apresentado por Fleury e Fleury (2007), através do qual é afirmado que, independentemente
poderá ser caracterizada por uma das três seguintes funções principais relacionadas a seguir:
32
Desta maneira, todas as áreas funcionais que suportam esta atividade (engenharia de produto,
são resultantes do aprendizado desenvolvido pela pessoa (seja o aprendizado do tipo formal
enfrentados no decorrer de sua vida (LE BORTEF apud FLEURY; FLEURY, 2007).
indivíduo, pois irão influenciar a sua percepção e suas ações com relação às tarefas a serem
realizadas. São Competências Individuais porque cada indivíduo faz uma interpretação
singular, moldada pelo filtro de suas vivências, das informações e conhecimentos recebidos.
33
Como bem afirmado por Mundin et al. (2002, p.5): ―As pessoas atuam como agentes de
Individual, o conceito de Entrega, definido por Dutra (2002) apud Fleury e Fleury (2007)
como sendo a agregação de valor do profissional à organização por meio dos resultados de
desempenho obtidos pelo indivíduo de acordo com os objetivos e metas definidas pela
função. Em outras palavras, ―são as pessoas que aprendem, que aprimoram suas competências
e são responsáveis pela renovação das práticas (...) [de modo à] solucionar problemas em um
pertinentes a uma determinada função da empresa são fundamentais para a consolidação das
tácitos, de vários especialistas, que são estruturados, codificados e acumulados nas empresas
Essenciais, pois elas necessariamente devem se relacionar dentro de uma organização para
que a empresa atinja seus objetivos de lucro, inovação, participação no mercado, entre outros.
estrutura (representada pelo indivíduo e suas Competências) e das áreas funcionais (grupos de
figura seguinte:
Dentre as competências
funcionais/ organizacionais
As competências essenciais, por sua destacam-se as competências
vez, direcionam o aprimoramento principais de caracterização do
Essencial negócio da empresa. Elas são
das competências organizacionais
mas importantes para sustentação da denominadas Essenciais.
vantagem competitiva, conduzindo
também o desenvolvimento das Funcional/
Organizacional As competências individuais
competências individuais.
exercem o papel de base para
o sucesso das competências
funcionais/ organizacionais.
Individual
(Negócios, Técnico-profissionais e
Sociais)
Portanto, como ilustrado pela Figura 4, evidencia-se que as Competências Individuais são a
base para geração de Competências Organizacionais, uma vez que estas são o resultado dos
O somatório das Competências de várias áreas funcionais afins suporta a função principal
fim, dentre estas Competências algumas serão destacadas devido à estratégia empresarial
Entretanto, é importante destacar, que esta inter-relação não é linear. Na verdade, ela obedece
organização também ditam quais são as Competências Organizacionais que merecem maior
São várias as maneiras utilizadas pelas organizações para obter o desenvolvimento das
organização de acordo com sua ―estratégia, mas também [devem estar] adequadas às
caráter mais complexo, que demandam mais tempo para absorção, sendo
do indivíduo.
para atuar em uma função diferente da atual, ou seja, ―tem o caráter de agir por
profissional e como pessoa, sem vínculo com o cargo atual, ou com um possível
cargo futuro.
com seu conteúdo e abrangência, autores como Abbad e Borges-Andrade, 2004, Araújo,
2005, Vargas e Abbad, 2006, entre outros, apud Brandão, 2009, comentam que a separação
entre estas categorias é muitas vezes difícil de ser estabelecida e, portanto, há uma tendência
Desenvolvimento terão o mesmo significado para este trabalho, pois serão entendidos como
p.115) sendo, portanto, peculiar a cada organização, uma vez que dependerá dos recursos
determinada função ou atividade, tem-se geralmente como um dos meios para o seu
de Produtos, como a área de engenharia, por exemplo, são algumas das que mais exigem
(MENESES, 2007, p.181). Por esta razão, muitos dos cursos formais de desenvolvimento de
estruturados por áreas de especialização. Estas por sua vez são definidas de acordo com os
empresas influencia nas ações de TD&E, uma vez que o trabalho multidisciplinar e a
Desta maneira, enfatiza-se que o aprendizado obtido por meio destas ações formais de
capacitação torna os profissionais mais preparados para os desafios futuros, ou seja, aprimora
Cabe mencionar também, conforme apresentado por Fleury e Fleury (2007), que esta relação
A busca por meios de capacitação específica dos profissionais para atuarem no PDP não é
tarefa trivial, uma vez o processo em questão é muito complexo e dinâmico. Características
exigidas hoje para os profissionais da área podem não ser mais tão importantes no futuro,
além disto, tanto os indivíduos com visão ampla do processo e suas interações, quanto os
indivíduos com perfil especialista são valorizados para trabalharem nas áreas relacionadas ao
PDP.
empenho da organização e constante preocupação com sua evolução, de modo a garantir que
aos métodos de avaliação adotados por estas organizações, pois estes tem que acompanhar as
relevantes à organização.
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Complexos
teóricos e práticos. Para melhor compreender a complexidade deste processo, este capítulo
apresenta um modelo que a literatura acadêmica brasileira tem adotado como referência para
Para tanto, este capítulo, apresenta de modo bastante geral as atividades, tarefas e
Fase de Projeto Conceitual) que são consideradas chaves para a concepção de produtos
Um produto complexo pode ser definido como aquele que necessita de um número
significativo e variado de sistemas para que possa desempenhar sua função principal
apropriadamente. Segundo Silva, 2001, estes produtos também podem ser chamados de
42
computadores.‖ (SILVA, 2001, p.21). Tais características de produto, por sua vez, implicam
Algumas das áreas participantes deste processo podem ser categorizadas como funcionais,
elétricos‖, ou podem ser relativas a uma área específica de conhecimento, como a área de
fornecedores, os quais devem ser considerados como parceiros de trabalho pela organização e
seus membros.
Nas empresas de base tecnológica, cuja principal ―pretensão [é a] de criar valor singular que
fabricar produtos com tempos de resposta ao mercado cada vez menores e que se mantenham
mencionar, que para efeito de delimitação do escopo da pesquisa, optou-se neste trabalho por
Conceitual.
A escolha por estas duas fases deve-se a importância relativa das mesmas frente ao completo
Processo de Desenvolvimento de Produtos, uma vez que é durante estas fases iniciais que se
definem as especificações do produto e estas por sua vez influenciam todas as ações
estágios iniciais, quando custa pouco‖, ou seja, nas fases de projeto informacional e
conceitual‖ (Baxter, 1998, p.22) apud Basseto, 2004, p.13. Esta afirmação é corroborada por
demonstraram que o impacto das decisões realizadas nas fases iniciais de um projeto é
responsável por cerca de 80% do total do custo de um produto (Asiedu e Gu, 1998, Kaplan e
como estas fases estão inseridas dentro do Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP),
para tanto, adotou-se o modelo de referência proposto por ROZENFELD et al. (2006) para
intuito de proporcionar ―uma visão comum deste processo: o que se espera de resultados do
PDP, quais e como as atividades devem ser realizadas, as condições a serem atendidas, as
afirmado por Peixoto (1998) apud Silva, 2001, p.2, ―a capacidade de a organização responder
satisfatoriamente às exigências que lhe são impostas pelo mercado competitivo é direta e
destas fases, bem como delimitar o escopo do conjunto de competências a ser construído
A figura 5 representa o modelo de referência do PDP adotado, o qual engloba as três fases
Cada uma destas macro-fases é subdividida em outras fases, e estas por sua vez, são
45
compostas por várias atividades e tarefas, sendo que muitas destas podem acontecer
simultaneamente.
Planejamento
Acompanhar
Estratégico Descontinuar
Produto/
dos Produtos Produto
Processo
Gates >>
Este trabalho não pretende explicar detalhadamente cada uma das fases e subfases do PDP,
mas sim focar nas atividades e tarefas à luz das Competências Técnico-Profissionais
até mesmo a construção física do produto final. Nesta fase também ocorrem os testes e
e Projeto Conceitual (as quais serão detalhadas posteriormente), além das fases de
produto em larga escala, com o suporte das áreas de garantia, controle de qualidade e
deste aprendizado sobre o produto e processo para as fases anteriores com o objetivo
integração informacional e técnica entre as fases e macro-fases. Sabe-se que tal integração
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tem que ser ―facilitada‖ pela organização através de uma gestão adequada, mas que ela
também dependerá diretamente das Competências que cada indivíduo possui para executar as
Especial destaque será dado àquelas de responsabilidade da área de engenharia, para que deste
Complexos.
Esse conjunto (...) deve refletir as características que o produto deverá ter para atender às
48
necessidades dos clientes‖ (ROZENFELD et al., 2006, p.214) e, portanto, tais especificações
Informacional e suas interdependências. Cabe mencionar que estas atividades e tarefas podem
ser realizadas por diferentes áreas, tais como engenharia de produto, engenharia de processos,
produção, marketing, projetos, entre outras. Na figura 6, as atividades destacadas pela cor
ações de caráter técnico, sendo estas, portanto, a base para a formulação das Competências
Revisar e
atualizar o
escopo do
produto
Detalhar ciclo de
vida do produto e
definir seus clientes
Identificar os
requisitos dos
clientes do
produto
Definir
requisitos do
produto
Definir
especificações Avaliar Fase
do produto
Documentar
as decisões
tomadas e
Monitorar registrar
viabilidade Aprovar Fase lições
econômica aprendidas
engenharia são:
requisitos do produto.
desta fase é uma proposta preliminar do produto a ser desenvolvido, ou seja, um conceito (ou
projeto‖ (ROZENFELD, 2006, p. 236). Ainda segundo Rozenfeld et al. (2006), tais
atividades podem ser representadas pelo seguinte esquema, ressaltando-se que as atividades e
Desenvolver as
alternativas de solução
Definir arquitetura
Definir ergonomia
Definir fornecedores e parcerias
e estética
de co-desenvolvimento
Analisar Sistemas,
Subsistemas e
Definir plano
Componentes (SSC)
macro de
processo
Selecionar concepções
alternativas
Documentar
Monitorar Avaliar Fase as decisões
viabilidade tomadas e
econômica registrar
lições
Aprovar Fase aprendidas
engenharia são:
cada uma das funções realizada na etapa anterior, e busca desenvolver a melhor
relacionados com a ―beleza‖ do produto, bem como seu manuseio, operação e até
Cabe ressaltar que apesar da empresa analisada pelo Estudo de Caso não adotar todas as
etapas, atividades e tarefas descritas neste modelo de referência para as Fases de Projeto
Este modelo teórico é utilizado, no próximo capítulo, como suporte e arcabouço para a
desenvolve produtos complexos. Este conjunto reflete tanto a teoria quanto as expectativas
necessárias para a execução do PDP, o presente trabalho foi delimitado para a avaliação das
CTP´s das fases de Projeto Informacional e Conceitual apenas, uma vez que o domínio destas
competências garante que o engenheiro seja capaz de propor um conceito de produto viável e
empresa.
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Este capítulo tem como objetivo propor um método de avaliação para programas de
Neste capítulo, as três fases do método serão abordadas detalhadamente, mas apenas a
primeira e segunda fases serão abordadas por meio de um Estudo de Caso. A terceira fase
A figura 8, apresentada na página seguinte, ilustra as três fases e cinco processos do método
proposto.
54
IA
55
proposto tem como premissa que tais Competências sejam desenvolvidas através de uma ação
Realizada esta consideração, a Fase 1 (figura 9) será apresentada de acordo com os três
FASE 1
Processo I
Processo II
Teoria
―Estado da Arte‖
CONSTRUIR Conjunto de CTP´s
CONJUNTO
Organização DE CTP´S
Necessidades de
Desenvolvimento
Processo III
Teoria
Dimensões usadas DEFINIR Dimensões
DIMENSÕES de Avaliação
Organização DE
AVALIAÇÃO
Dimensões necessárias
compreender como as CTP´s são desenvolvidas pelo programa, bem como sua
e a estratégia da organização;
Apesar do método proposto ser aplicável a qualquer organização, pela breve descrição inicial
destes três processos, percebe-se que o desdobramento do método o torna único para a
organização a qual ele esta sendo aplicado, ou seja, os resultados dos processos são
maneira mais completa, fez-se necessário ―adotar‖ uma organização como objeto de estudo.
Nas próximas seções, cada um destes processos, será explorado detalhadamente, à luz de um
programa de Capacitação de uma organização denominada Alfa (nome fictício), uma vez que
Segundo Brandão e Guimarães (2001), ―as organizações, cada vez mais conscientes de que
seu sucesso será determinado pelas habilidades, aptidões, talentos e experiências de seus
57
Para corroborar tal afirmação, pode-se citar o caso da empresa Alfa, objeto deste estudo. A
categoria de produto.
Frente a esta situação, a organização optou por criar um programa formal de Capacitação para
formados, de modo que eles fossem capacitados para atuar em áreas de conhecimento
(nome fictício) e teve seu início no começo da década. O PTE tem duração aproximada de 15
formação de centenas de engenheiros, dos quais a grande maioria foi efetivada pela empresa
após o término das respectivas turmas do programa, o que indica resultados positivos desta
ação de TD&E.
de ensino com o objetivo de prover a capacitação teórica dos engenheiros, bem como a
estrutura:
58
área de atuação específica dentre as quatro opções oferecidas atualmente. Estas opções
futuras funções.
com área de especialização escolhida, sendo que cada grupo atende a um conjunto
na prática‖ os conhecimentos adquiridos nas fases anteriores, uma vez que eles têm a
Profissionais que não foram discutidas pelas etapas anteriores, passam a ser
realizado através de vários meios didáticos: aulas expositivas, palestras, visitas, provas,
ênfases e graus de detalhamento em cada etapa. É importante ressaltar, que tal característica
do programa, ou seja, diferenças de profundidade nas abordagens das CTP´s em cada fase do
discutidas com maior ênfase na etapa de Formação Específica. Já as CTP´s mais ligadas às
Conceitual) são desenvolvidas principalmente pela etapa de Projeto de Produto, pois nesta
conhecimentos adquiridos durante as outras fases são então postos em prática, sendo que tal
Ressalta-se, mais uma vez, que o foco do trabalho serão as Competências Técnico-
de acordo com as metas e objetivos do programa (ROZENFELD et al., 2006), ou seja, com as
―informações sistemáticas sobre todo o processo e (...) [atribuir] valor ao treinamento, com o
julgamento do grau em que ele contribuiu para o desempenho dos indivíduos, grupos e
utilizados após a alocação dos engenheiros nas suas respectivas funções dentro da
organização. Cabe destacar que esta necessidade foi um dos fatores motivadores para a
seguir.
Atividades e Tarefas
Características,
Produto ESPECIALISTA Requisitos e Atributos
Competências
Técnico-Profissionais
O processo II pode ser subdividido então em dois sub-processos. São eles: (a) Revisão da
Literatura e (b) Entrevistas com Especialistas. Estes sub-processos serão detalhados nas
próximas seções.
indicados, pelos especialistas da organização Alfa, quais seriam os livros e outras referências
Este fluxo tem como objetivo permitir uma visão concisa do tipo de informações,
geralmente realizadas durante este processo, de acordo com o produto a ser desenvolvido pela
organização.
Início do Projeto
Coletar dados e informações: Requisitos do Cliente, Classe do Produto,
Mercado, Concorrentes, Adoção de Novas Tecnologias, Possíveis Inovações
Analisar
Trade-offs
Analisar e
balancear os
Categoria 1: Categoria 2: Categoria N: Requisitos
Mercado e Missão Meio Ambiente
Analisar
alternativas
Selecionar a Configuração do
Produto
Este fluxo serviu como auxílio visual para o levantamento de uma lista preliminar de
competências mais simples (composto por verbo + objetivo de ação), uma vez que ela serviria
apenas como base para as discussões iniciais com os especialistas. A lista preliminar de
encontra-se no Apêndice B.
pelo modelo de referências de Rozenfeld et al. (2006). Tal exercício de correlação permitiu
Desenvolvimento de Produtos, além de permitir uma melhor compreensão dos tipos de CTP´s
Após a relação destas primeiras Competências com base na literatura, realizada pela própria
Foram cinco os especialistas indicados pela organização para realização deste trabalho. Eles
o assunto.
profissional do especialista;
especialistas quanto as CTP´s necessárias para o sucesso das fases de Projeto Informacional e
Conceitual.
Após cada uma das revisões individuais com os especialistas, o documento com o conjunto de
CTP´s era enviada por correio eletrônico a todo o grupo para avaliação e validação das
modificações realizadas.
Cabe mencionar também, que para a redação da descrição das competências, utilizaram-se as
Sendo relevante destacar o comentário de Brandão (2009) o qual, segundo autores como
―Brandão e Bahry (2005), Carbone e cols. (2005), Gilbert (1978) e Mager (1990) entre outros
66
(...) as descrições de competências são mais precisas quando elaboradas de forma simples,
Área Competências
0. Geral Desenvolver uma visão global e geral do produto em termos de conhecimento
das relações de trabalho e das interdependências técnicas entre as diferentes
áreas de projeto do produto.
1. Análise de Mercado 1.1 Obter informações sobre a concorrência, o cliente e o mercado de modo a
gerar requisitos de produto que se traduzam em vantagens competitivas.
1.2 Criar/ modificar requisitos para obter viabilidade competitiva e atratividade
interna (retorno em conhecimento, em investimento, em imagem, etc.) para o
desenvolvimento das propostas de produto.
1.3 Analisar os requisitos propostos em termos de valor agregado, custos, preço
final e ―pay-back‖.
5. Dinâmica dos Fluidos 5.1 Gerar propostas de geometria das superfícies de controle que atendam os
objetivos do projeto em termos de performance e estabilidade.
7. Propriedades de Massa 7.1 Analisar o peso e centragem dos principais sistemas do produto e gerar
estimativas de peso para as propostas.
67
10. Estrutura 10.1 Analisar as propriedades dos materiais e definir suas aplicações.
11. Integração de Sistemas 11.1 Analisar os diferentes sistemas e os efeitos da interface entre estes
e Produto Final sistemas. Avaliar potenciais problemas de integração.
12. Requisitos 12.1 Definições dos principais parâmetros de operação do produto (custo,
Operacionais manutenção, manuseio, etc.)
13. Manutenção e Suporte 13.1 Compor e refletir, no desenvolvimento do produto, os requisitos dos seus
usuários finais.
13.2 Definir e projetar fornecedores do conjunto de equipamentos de apoio.
13.3 Interpretar e atender os requisitos conhecidos como fatores humanos na
manutenção.
13.4 Construir um modelo integrado de logística: vendas de peças de reposição,
suporte técnico, treinamento em manutenção, sistema de monitoramento da
saúde do produto, plano de atendimento do produto em final de vida, entre
outros.
14. Manufatura 14.1 Considerar os requisitos de manufatura no projeto do produto, para atingir
as metas de qualidade, volume e custo de produção através das melhores
práticas de manufatura.
14.2 Definir os processos de manufatura aplicáveis para cada material
selecionado, de acordo com o volume de produção previsto e a estratégia
tecnológica da empresa, efetuando análise de viabilidade técnica/ econômica
dos processos produtivos definidos.
Como principais resultados das reuniões com os especialistas para construção do conjunto de
Manufatura.
de Desenvolvimento de Produtos.
Detalhamento das Competências: áreas que haviam apenas sido citadas na literatura
material utilizado como base teórica, foram detalhadas pelos especialistas, como é o
Clássico de Kirkpatrick para avaliação de treinamento, com base na afirmação de que este
69
2007, p.185).
De acordo com Freitas e Borges-Andrade, 2004, p. 45, o modelo de Kirkpatrick pode ser,
De acordo com esta explicação, conclui-se que a organização Alfa avalia atualmente apenas o
primeiro nível: Reação. O Método proposto terá como foco então, os outros níveis, ou seja, as
Neste trabalho, a definição adotada para cada uma destas dimensões é a seguinte:
engenheiro.
―aprendizagem‖.
Entretanto, duas novas dimensões de avaliação foram adicionadas. A primeira foi adotada
sempre reflita o ―estado da arte‖ do ponto de vista dos profissionais que lidam com as
própria organização (por meio de um dos profissionais que permitiu a realização desta
profissional (com relação à sua capacitação), para o gestor (com relação à melhoria
Competências Técnico-Profissionais por meio dos resultados dos três processos anteriores,
FASE 2
Informações sobre Processo IV
Programa
Para tanto, utilizou-se como referência a pesquisa bibliográfica realizada por Hugo Pena
Brandão em sua tese de Doutorado (2009), na qual foram avaliados 41 artigos de autores
Com base neste minucioso trabalho de revisão da produção científica sobre o tema e os
No caso dos questionários, foram geralmente usadas questões de múltipla escolha associadas
às escalas de mensuração ordinal, com o intuito de colher informações sobre a percepção dos
respondentes frente a uma determinada afirmação e questões abertas para permitir maior
Com base nestas reflexões, foram adotadas para este trabalho, as questões de múltipla
escolha, bem como as questões abertas. Com relação às questões de múltipla escolha, optou-
se pela escala Likert de mensuração, uma vez que através da utilização desta escala,
―respondentes indicam suas atitudes [percepção] assinalando quão fortemente eles concordam
tradução da autora). O critério de mensuração adotado para cada afirmativa foi: discordo
totalmente (1), discordo, (2), não sei (3), concordo (4) e concordo totalmente (5).
Neste trabalho também se optou por ―identificar as competências profissionais (...) [através]
de instrumentos de auto-avaliação, por meio dos quais a própria pessoa indica (...) o grau em
que ela domina ou expressa tais competências‖ (BRANDÃO, 2009, p.31). Além de
egresso do PTE, de modo a trazer resultados mais próximos da realidade organizacional, pois
―tais diagnósticos seriam mais precisos se fossem realizados com base em avaliações por
Resultados)
Esta última fase do Método engloba a aplicação do Instrumento de Avaliação e a Análise dos
Resultados obtidos, mas como já mencionado, esta fase não foi realizada.
Entretanto, é importante destacar que se tal fase fosse realizada, os resultados obtidos seriam
figura 13 a seguir:
FASE 1 FASE 3
Processo I
Modificações do Programa
Características ENTENDER
do Programa PROGRAMA
DE
CAPACITAÇÃO
Processo II
Processo V Processo VI
Teoria
CONSTRUIR
CONJUNTO
... Resultados
APLICAR ANALISAR
Organização DE CTP´S IA
Processo III
Atualização do conjunto de
CTP´s
Teoria
DEFINIR
DIMENSÕES
DE
Organização
AVALIAÇÃO
Novas dimensões
engenheiros egressos do PTE que já contassem com um ano de formados e aos seus
respectivos gestores. Esta condição com relação ao tempo de formados seria necessária para
Após a coleta dos resultados, iniciar-se-ia o processo de Análise dos mesmos, o qual buscaria
Neste capítulo foi demonstrado a aplicação prática da Fase 1 (Processos I, II, e III) e Fase 2
Entretanto, o Método de Avaliação proposto é mais abrangente e inclui uma fase adicional
que não foi implementada devido a restrições impostas pela empresa com relação à aplicação
A realização desta fase seria de grande valia para a validação do Método proposto, pois
coleta de dados, além de avaliar se a análise destes dados (resultados) fornece as ―entradas‖
76
Método.
validação das duas primeiras Fases do Método, com base na opinião de um grupo seleto de
próximo capítulo.
77
Uma pesquisa pode ser classificada de várias maneiras. A classificação desta pesquisa
Método de Pesquisa: Esta pesquisa adotou o método Indutivo, pois ―O ambiente natural é
2005, p.21), bem como o Dedutivo, pois tomou como base a observação do ambiente para
vez que ―objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática e dirigidos à solução de
Engenheiros.
Objetivo Geral: Caracterizada como Descritiva, pois esta pesquisa busca descrever o
pois é a melhor opção para avaliar o Método proposto, uma vez que permite a
Com base na adoção do Estudo de Caso como método de pesquisa, optou-se por
o aperfeiçoamento da proposta.
coordenador do PTE.
Cabe ressaltar que a unidade de análise deste trabalho é o profissional egresso do Programa
com Engenheiros, Gestores e Coordenador do PTE. Estes dois momentos serão detalhados a
seguir:
Os Especialistas exerceram um ―duplo papel‖ neste trabalho: o primeiro papel foi como o de
desenvolvido pela autora (Processo IV). O grupo de especialistas indicado pela organização
programas.
PTE
Após a incorporação das sugestões de melhorias oriundas das entrevistas com os especialistas,
uma segunda revisão do instrumento de avaliação (questionário) foi realizada por meio de
entrevistas semi-estruturadas com profissionais que não haviam participado de nenhum dos
Foram realizadas cinco entrevistas, sendo estes respondentes também indicados pela
Informacional e Conceitual.
O processo para registro dos comentários e sugestões dos entrevistados deu-se através da
durante as entrevistas.
Após interpretação e análise deste material, os resultados foram organizados de tal maneira
permitir uma visão geral das opiniões dos entrevistados sobre o Método proposto. Em uma
pontos:
portanto, uma nova dimensão de avaliação foi adotada. Esta nova dimensão, denominada
da seguinte maneira:
(questões de múltipla escolha e perguntas abertas), foi indicado por eles, que o tamanho
84
do questionário era muito longo. Nenhuma sugestão de como resolver este problema foi
comentada.
Após a atualização dos documentos de acordo com os resultados das entrevistas com os
iniciou-se uma segunda fase de entrevistas, as quais foram realizadas com os dois gestores,
Os resultados destas entrevistas são apresentados a seguir, divididos de acordo com os tópicos
proposto.
Técnico-Profissionais
qualidade das Competências descritas (conteúdo), quanto à garantia de que todas as CTP´s
85
se o conjunto de CTP´s desenvolvido pelo PTE é o mais indicado para um dado momento,
ou se seria importante, aprimorar este conjunto com outras CTP´s de modo a melhor
atividade de revisão.
CTP´s proposto pelo Método foi aceito pelos respondentes como satisfatório. Houve um
conjunto.
entrevistados, sendo que a dimensão ―Adequação‖ foi comentada como sendo uma das
mais significativas. Isto pode ser um indicativo da preocupação da organização (nos mais
engenheiros egressos.
questionário representasse uma das áreas de especialização oferecidas pelo PTE. Portanto,
Informacional e Conceitual que são necessárias a todos os engenheiros e as CTP´s que são
especialização seriam mais interessantes de serem adotados, uma vez que se poderia
Foi ressaltado, porém, que a definição de quais CTP´s deveriam compor cada questionário
não era uma tarefa trivial. Desta forma, seria importante que a relação de CTP´s por área
desenvolvimento das CTP´s por parte dos engenheiros, as avaliações das dimensões
gestores.
definição do respondente precisará ser discutida com muita cautela, para que se obtenham
melhor meio para aplicação do questionário, uma vez que a presença de um entrevistador
escolhido para tal tarefa) quanto ao preenchimento do questionário. Foi comentada então,
88
que tange a avaliação do desenvolvimento das CTP´s. Portanto, não foi consenso a
questionário poderia minimizar este problema também, uma vez que o entrevistador
(no que tange a validação do Método através do estudo de caso) e as sugestões de trabalhos
futuros.
uma delas.
São dois os aspectos principais que precisam ser considerados para o estabelecimento de
de profissionais da organização no maior número de fases possíveis, para que assim, não
O segundo aspecto, é que a proposta de Método deve ser sempre validada pelos
Profissionais, onde foi fundamental a participação dos especialistas da empresa, pois estes
Resultados).
representante da organização.
acabou sendo usado como uma ferramenta para obter e discutir outros tipos de questões,
Portanto, percebe-se que houve uma falha na abordagem de validação do Método, uma
vez que o objetivo primordial não foi claramente entendido pelos entrevistados. Isto
91
precisam ser aprimoradas, para que não se permita este desvio de objetivo.
Para garantir que este método sempre reflita as necessidades da organização em diferentes
informações, para que desta maneira, os resultados obtidos através da aplicação dos
necessárias tanto para os desafios atuais quanto para os futuros por meio do aprendizagem
profissionais.
7.2 Limitações
Entretanto, para efeito de ilustração do método e para uma avaliação preliminar da proposta
sob a ótica de alguns dos profissionais da empresa, ele foi o satisfatório, uma vez que foi
de avaliação e da análise dos resultados obtidos, são criadas novas informações a serem
alimentadas (―entradas‖) nos processos iniciais do método. Desta maneira, ressaltasse que
Informacional e Conceitual: esta é outra contribuição que merece destaque, uma vez que
Referências
CARBONE, P.P., BRANDÃO, H. P., LEITE, J.P., VILHENA, R.M. Gestão por
Competências e Gestão do Conhecimento. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, Série
Gestão de Pessoas, 2005. 176p.
JENKINSON, L. R., SIMPKIN, P., RHODES, D. Civil jet aircraft design, Reston, VA,
AIAA Education Series, 1999, 418p.
RAYMER, D., Aircraft design: a conceptual approach, 3.ed, AIAA Education Series,
Washington, DC, 1999, 923p
ROZENFELD, H., FORCELLINI, F.A., AMARAL, D. C., TOLEDO, J.C., SILVA, S.L.,
ALLIPRANDINI, D.H., SCALICE, R.K. Gestão de Desenvolvimento de Produtos – Uma
Referência para a Melhoria do Processo, São Paulo: Saraiva, 2006. 542p.
ZIKMUND, W.G. Business Research Methods.6 ed. The Dryden Press. 2000. 660p
97
APÊNDICE A
de Rozenfeld et al. (2006) versus as Tarefas e Atividades da empresa Alfa (com base na
APÊNDICE B
2. Dimensionamento
Saber como desenvolver a geometria inicial do produto e dos seus principais sistemas.
Saber como aprimorar as definições iniciais do produto com base nas informações das áreas
de interface.
4. Motorização
Entender as características principais do motor e sua interface com outros sistemas.
Saber como estabelecer as especificações do sistema de propulsão.
Saber como definir o desempenho de um motor instalado e em uso.
Saber como definir a geometria e a instalação do motor e seus sistemas.
100
5. Propriedades de Massa
Saber como calcular o peso do produto final.
Saber como estimar o peso dos sistemas principais.
Entender as interfaces e relações entre geometria, desempenho e eficiência. Saber como
balancear todos estes dados.
6. Controlabilidade
Saber como definir os sistemas de operação para controlabilidade.
Saber como estabelecer a geometria dos sistemas principais e os requisitos necessários.
7. Estrutura
Saber como analisar a sistema e os subsistemas do ponto de vista estrutural.
Saber como estabelecer as propriedades dos materiais a serem utilizados.
Saber como definir e analisar as propriedades do produto e seus sistemas (elasticidade, fadiga,
cargas, forças, entre outros)
8. Integração de Sistemas
Saber como os diferentes sistemas estão relacionados entre si.
Saber como definir os principais parâmetros iniciais para desenvolvimento do produto.
Saber como balancear todos os requisitos e atributos do produto para atender as necessidades
dos clientes e da organização.
Saber como trabalhar com fornecedores e parceiros de desenvolvimento para garantir que os
resultados desejados sejam obtidos.
9. Requisitos de Operação
Saber como desenvolver as estimativas de custos operacionais.
Saber como desenvolver o produto para que os custos operacionais sejam atingidos.
Saber como projetar para atender os requisitos relativos a Serviços.
Entender quais são os requisitos operacionais que o produto deve atender quando estiver em
uso.
101
APÊNDICE C
Por quê?
COMPETÊNCIAS
AVALIAÇÃO
APÊNDICE D
Para tanto, o quadro a seguir apresenta um conjunto de afirmações relativas a cada uma destas
três dimensões.
Empresa.
A-2.2 ... estabelecer planos de
desenvolvimento de propostas de novas
1 2 3 4 5
tecnologias para utilização atual ou
futura.
A-2.3 ... analisar os impactos da adoção
de novas tecnologias/ inovações em
1 2 3 4 5
termos de processos e produtos (análise
de risco).
A-3.1 ... obter informações sobre os
diferentes requisitos de certificação
1 2 3 4 5
(corporativos, nacionais e
internacionais).
A-3.2 ... avaliar os requisitos de
certificação e propor mudanças se 1 2 3 4 5
necessário.
A-3.3 ... analisar os requisitos de
certificação e estabelecer as
1 2 3 4 5
características do produto
adequadamente.
A-4.1 ... estabelecer estimativas de
custos para as propostas de sistemas, do
produto final, para as necessidades de
1 2 3 4 5
mão-de-obra e custos associados, bem
como para o custo direto de manutenção
e de produção.
A-4.2 ... analisar a viabilidade econômica
1 2 3 4 5
das propostas de produto.
A-7.1 ... analisar as propriedades de
inércia dos principais sistemas do
1 2 3 4 5
produto e de gerar estimativas de peso
para o produto.
A-10.1 ... analisar as propriedades dos
1 2 3 4 5
materiais e definir suas aplicações.
104
3. Você acredita que seu perfil profissional atende às necessidades da área funcional a qual
5. Você acha que o PTE agregou valor a você enquanto profissional? De que maneira?
Para tanto, o quadro a seguir apresenta um conjunto de afirmações relativas a cada uma destas
quatro dimensões.
1 2 3 4 5
estruturais.
A-10.3 ... analisar o comportamento do
material frente aos requisitos de projeto e 1 2 3 4 5
propor mudanças se necessário.
A-11.1 ... analisar os diferentes sistemas e
os efeitos da interface entre eles, bem como
1 2 3 4 5
avaliar os potenciais problemas de
integração entre sistemas.
109
suas atividades.
D-3 Apesar do engenheiro egresso do PTE
ter conhecimento sobre as competências
técnico-profissionais, há necessidade de 1 2 3 4 5
constante supervisão para a correta
aplicação.
D-4 Os engenheiros egressos do PTE
apresentam o perfil desejado para atuação 1 2 3 4 5
na sua área.
D-5 As competências técnico-profissionais
desenvolvidas durante o PTE tornaram
1 2 3 4 5
estes engenheiros mais preparados para
mudanças de função/ área.
111
4. Os alunos do PTE fazem sua opção por área de atuação na Fase 2 do programa. O que
poderia ser feito para que esta opção de área de atuação realmente atendesse as
poderia ser feita a escolha dos temas dos trabalhos de conclusão de modo que a
12.
GRAU DE SIGILO: