Aula 06

Aula 06
Economia p/ TCE-SC - Auditor Fiscal de Controle Externo - Cargo 4 - Economia
Professores: Heber Carvalho, Jetro Coutinho

Economia p/ TCE-SC
Teoria e exercícios comentados
Profs Heber Carvalho e Jetro Coutinho Aula 06
AULA 06 – 1.4.4 Padrão de concorrência. 1.4.5

Análise de competitividade. 1.4.6 Análise de
indústrias e da concorrência. 1.4.7 Vantagens
competitivas. 1.4.8 Cadeias e redes produtivas.
1.4.9 Competitividade e estratégia empresarial.
SUMÁRIO RESUMIDO PÁGINA

Estratégia Competitiva 01
O modelo das 5 forças 09
Cadeias e redes produtivas 19
Resumão da Aula 35
Lista de questões apresentadas na aula 37
Gabarito 39
Olá caros(as) amigos(as),
Nas aulas passadas, vimos as estruturas de mercado. Vimos todas

as estruturas e uma definição sobre algumas outras estruturas de
mercados, como o oligopsônio e o monopsônio. Na aula de hoje, vamos
estudar dois assuntos bem interessantes: Estratégia Competitiva e
Cadeias e redes produtivas. Esse assunto é pouco recorrente em
concursos e, sinceramente, não acreditamos que haverá algum item na
prova sobre esse assunto. Caso o Cespe cobre, será uma cobrança bem
superficial, pois até o examinador não é confortável com a matéria.
Apenas ressaltamos que o tópico sobre a Economia do bem-estar e

o ótimo de pareto ficarão para a aula que vem (aula 07), ok?
E aí, todos prontos? Então, aos estudos!
1. ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Como já comentado, daremos início a um assunto não muito

cobrado em concursos em Economia: Estratégia Competitiva. Na
Academia, esse tema ganhou importância e notoriedade com a publicação
do livro “Estratégia Competitiva” de Michael Porter em 1986. É uma
matéria tipicamente do curso de Administração que ganhou algumas
aplicações na Ciência Econômica com assuntos que tratavam da economia
industrial e da economia da estratégia. É uma parte bastante teórica da
aula de hoje, com muitas definições e conceitos. Não tente decorar todos
os conceitos (até pela razão de que serão muitos), tente entender a lógica
por trás de cada um. Acreditamos que nem o examinador conheça a
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fundo esse tema, por isso, se o examinador cobrar alguma questão, será
de forma bem superficial. De qualquer forma, resolvemos aprofundar o
assunto para que vocês estejam preparados para qualquer tipo de
cobrança.
Este assunto envolve análises do ponto de vista da empresa.

Quando estudamos as estruturas de mercado, nós vimos algumas
relações e características do mercado em questão e das próprias firmas.
Agora, mudaremos um pouco a nossa análise. Apesar de a concorrência
perfeita ser desejável do ponto de vista da Economia, ela não é de forma
alguma desejável por uma empresa que tem por objetivo maximizar os
lucros, por exemplo.
Assim, do ponto de vista da Ciência Econômica, a concorrência

perfeita seria o ideal a ser perseguido em termos de eficiência. Se
mudarmos a análise para a ciência da Administração (que cuida mais do
ponto de vista da empresa), um mercado em concorrência perfeita, por
exemplo, deve ser evitado a qualquer custo.
E qual a razão da empresa querer evitar um mercado em

concorrência perfeita? Para ter sucesso, qualquer empresa precisa investir
o capital e esperar obter no futuro retorno financeiro em cima desse
capital. Num mercado em concorrência perfeita, a taxa de retorno sobre o
capital investido é diminuída, pois nenhuma empresa influencia
fortemente o mercado e todas são tomadoras de preços (lembra dessas
definições de nossas aulas passadas?). No entanto, uma empresa sempre
quer maximizar o lucro, ter uma fatia maior do mercado, poder influenciá-
lo e obter retornos maiores e que se perpetuem no tempo.
Esses são alguns dos motivos pelos quais uma empresa não
desejaria atuar em um mercado em concorrência perfeita. O que
estudaremos nesse tópico é como a empresa deve se posicionar perante
os concorrentes para que possa alcançar seus objetivos (estratégia
competitiva). Mas para isso, ela deve conhecer o mercado em que está
atuando (padrão de concorrência e análise de indústrias), conhecer o
concorrente (análise da concorrência), conhecer a si mesma (análise
interna), saber se parcerias serão vantajosas (cadeias e redes produtivas)
e, por fim, descobrir quais fatores permitirão a ela se diferenciar dos seus
concorrentes (vantagem competitiva).
1.1 A definição de estratégia e de vantagem competitiva.
Qualquer empresa que se preze, precisa ter em vista aonde quer

chegar. Existem empresas que são verdadeiras gigantes, estão no
mercado a mais de séculos, em mais de 100 países, e suas estruturas
estão sempre mudando e se atualizando. Essas empresas começaram

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bem pequenas, talvez até em garagens, e hoje são o que são. Por outro
lado, existem empresas que abrem e logo fecham as portas. Outras que
existem a anos, mas nunca cresceram.
É lógico que o exemplo das empresas que crescem e sempre batem

recordes nos chama mais atenção. Mas esse sucesso não é fácil. Na
atualidade, empresas se submetem a situações de concorrência,
ambientes competitivos que exigem dessas empresas uma capacidade de
adaptação e de fornecer respostas rápidas às mudanças do ambiente de
forma ímpar. Assim, se a empresa quiser ter sucesso nesse ambiente
extremamente competitivo e dinâmico, precisa ter em mente quais são os
seus objetivos e a forma de alcançá-los.
Estratégia, então, é o caminho escolhido para assegurar o

desempenho e a sobrevivência de uma empresa. É um plano para
interagir com o ambiente competitivo e alcançar os objetivos
empresariais. A Estratégia é definida com base no planejamento
estratégico que permite à empresa conhecer a si mesma e o ambiente
em que está inserida. Para vocês terem uma idéia da importância de ter
uma estratégia bem definida, o autor Stephen Robbins argumenta que as
empresas que possuem planos estratégicos conseguem que tanto sua
receita quanto o crescimento de seus lucros sejam 50% maiores do que
aquelas que não possuem!
Ok! Vimos que a estratégia é importante e ela é o modo como a

empresa irá alcançar as metas estabelecidas. Mas o que as empresas
procuram? Sei que vocês devem estar pensando em lucro e outras coisas
mais, mas basicamente o que uma empresa procura, na verdade, é o que
chamamos de “Vantagem Competitiva”.
Vantagem competitiva é a base de diferenciação em relação aos

concorrentes. Explicamos: vantagem competitiva é o que diferencia a
empresa em relação às outras do mesmo ramo e o que faz ela ter a
liderança em algum fator para poder se diferenciar e, assim, conquistar
seus objetivos. De uma outra forma, entre a empresa e os objetivos
dela, está a concorrência. Cada empresa e seus concorrentes buscam,
basicamente, os mesmos objetivos. As vantagens competitivas são o
meio para superar essa concorrência.
É uma vantagem competitiva que permitirá entendermos as razões

pelas quais os consumidores preferem um produto ou serviço em vez de
outro. Porque a maioria das pessoas prefere a Coca-Cola à Pepsi? Ou
porque eu e o Heber preferimos a Apple em vez da Samsung? Isso pode
ser explicado pela ótica das vantagens competitivas.
Alguns exemplos de vantagens competitivas:

- Qualidade do produto/serviço;

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- Eficiência e baixo custo;
- Liderança na inovação;
- Disponibilidade e desempenho;
- Controle de matérias primas escassas;
- Controle do mercado.
Dessas vantagens competitivas, destacamos a inovação. Nossa

sociedade valoriza cada vez mais o conhecimento e a experiência. Além
disso, temos também o desafio de romper as barreiras e evoluir como
sociedade. Empresas inovadoras permitem à sociedade um
desenvolvimento mais duradouro. E inovar é benéfico também para a
empresa, principalmente se ela obtiver patentes de suas inovações.
Procurar novas formas de fornecer o mesmo produto ou criar um

produto do zero é um trabalho muito desafiador. No entanto, geralmente,
os primeiros a vencerem o desafio e descobrir algo novo são os principais
beneficiados. Alguns autores chegam a dizer que a principal vantagem
competitiva que uma empresa pode ter é a capacidade de inovação, não
só em relação aos produtos, mas também aos processos e à forma de
fazer negócios.
Eles afirmam isso porque inovar é por si só uma estratégia. É a

chamada estratégia do “primeiro-a-se-mover”. O primeiro a se mover na
direção de uma inovação em um mercado consegue registrá-la por
patente. Assim, ele assegura um lucro ao longo do tempo (resultado de
sua inovação). E, se outras empresas quiserem comercializar o produto
patenteado, devem pagar à empresa detentora da patente. Ou seja, a
inovação pode ser muito rentável a empresa (tão rentável que Varian, no
seu livro sobre Microeconomia, cita alguns casos de empresas cujo
negócio é somente realizar inovações, patenteá-las e sobreviver dos
royalties recebidos).
Ao obter uma vantagem competitiva, as empresas possuem custos

menores para produzir e/ou preços relativamente maiores (pois podem
cobrar um pouco mais caro pelos seu produtos, já que eles são
diferenciados). Mas qual a medida de uma vantagem competitiva?
Podemos dizer que se uma empresa obtém uma taxa maior de lucro
econômico do que a taxa média de lucro de outras empresas que
competem no mesmo mercado, a empresa tem vantagem competitiva no
mercado.
Além das vantagens competitivas, uma empresa também procura

aumentar sua participação no mercado, que é a parcela de negócios que
uma organização domina. Um outro fator a ser buscado também é o
desempenho, com a eficiente, eficaz e efetiva utilização dos recursos que
ela possui.

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Outro conceito necessário é o de valor. Valor é a diferença entre o
benefício que o produto/serviço traz ao consumidor e o custo unitário
desse mesmo bem/serviço. Por exemplo, quando uma mulher vai ao
shopping comprar uma bolsa (ou sapatos), não importa o preço da bolsa
ou do sapato, ela sempre vai enxergar o benefício da bolsa ou sapato
como sendo maior que o custo para adquiri-los. Concluímos que, para
uma mulher, o valor de comprar uma bolsa ou um sapato é muito alto
(pois os benefícios percebidos por ela ao adquirir esses produtos é bem
maior do que o custo unitário gasto por ela).
Para poder gerar vantagem competitiva, a empresa não só tem que

oferecer produtos que criem valor, mas também produzir produtos que
criem mais valor que os da concorrência.
CONCEITO DEFINIÇÃO
Caminho escolhido para assegurar
Estratégia o desempenho e a sobrevivência de
uma empresa
Base de diferenciação em relação
Vantagem Competitiva
aos concorrentes
Diferença entre o benefício que o
produto/serviço traz ao consumidor
Valor
e o custo unitário desse mesmo
bem/serviço
1.2 Análise Interna e Tipos de Estratégia
Já sabemos que a estratégia é importante para que uma empresa

possa ter sucesso. Além disso, vimos que uma empresa procura
vantagens competitivas para que possa se diferenciar dos seus
concorrentes e, assim, conseguir atingir seus objetivos.
O ponto de partida para a empresa começar a pensar sua estratégia

é a análise interna. Nessa análise, a empresa passará a conhecer melhor
a si mesma e, assim, identificará seus pontos fortes, fracos, as ameaças e
as oportunidades que acontecem no ambiente interno e no ambiente
externo.
Esse tipo de análise é chamado também de Análise SWOT em que

temos: Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities
(oportunidades) and Threats (ameaças). Forças e fraquezas são análises
do ambiente interno. Oportunidades e Ameaças são análises do ambiente
externo.
Podemos definir esses conceitos assim:

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-Forças: São as vantagens internas da empresa em relação aos
concorrentes. (ex: Mão de Obra abundante)
- Fraquezas: São as desvantagens internas em relação aos concorrentes.

(Ex: Falta de capacitação dos funcionários)
- Oportunidades: São fatores externos que podem contribuir para fazer

crescer as vantagens da empresa. (ex: Ter um local de fácil acesso).
- Ameaças: Fatores externos que podem prejudicar a empresa. (Ex:

Ambiente desfavorável aos negócios, como um mercado em declíno).
Assim, tenha em mente esses conceitos e lembre-se: Forças e Fraquezas

são da análise do ambiente interno. Oportunidades e Ameaças são do
ambiente externo.
Exemplo de Análise SWOT:
Feita a análise SWOT, a empresa já pode selecionar uma estratégia

e começar a se posicionar em relação ao mercado em geral e à
concorrência.
Em relação ao mercado, a empresa pode se posicionar da seguinte

forma:

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- Penetração no mercado: Explorar produtos tradicionais em mercados

tradicionais.
- Desenvolvimento de mercado: Explorar um mercado novo com
produtos tradicionais
- Desenvolvimento de produto: Explorar mercados tradicionais com
produtos novos.
- Diversificação: Explorar novos mercados com novos produtos.
Todas essas formas de estratégia compõem uma matriz chamada Matriz

de Ansoff (imagem retirada de www.portaldomarketing.com.br):
Essas estratégias diferenciadas servem para adaptar a empresa em

relação ao mercado. Por exemplo, vimos que mercados em concorrência
perfeita apresentam empresas cujos produtos são substitutos ou bem
próximos entre si. Nesse contexto, uma empresa poderia adotar uma
estratégia de desenvolvimento de produto ou de diversificação, por
exemplo.

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Com a estratégia do desenvolvimento, a empresa faria com que seu
produto fosse diferenciado. Se um produto é diferenciado, ele possui
menos substitutos. Assim, com uma dessas estratégias, ela criaria uma
vantagem competitiva no mercado de concorrência perfeita. Assim, ela
lucraria mais que os seus concorrentes e o mercado deixaria de ser
eficiente economicamente.
Com a estratégia da diversificação, a empresa poderia buscar um

novo mercado e se instalar nele de forma a obter alguma vantagem,
como, por exemplo, ser a primeira a desenvolver um produto novo no
novo mercado e obter uma patente.
Em relação aos concorrentes, Porter nos apresenta 3 estratégias

principais, chamadas de Estratégias Genéricas (pois se aplicam a qualquer
indústria):
- Estratégia da Diferenciação: Nessa estratégia, a empresa

buscará distinguir seus produtos/serviços dos outros concorrentes. Uma
propaganda bem feita, uma tecnologia excepcional ou um serviço novo,
por exemplo, podem fazer com que o consumidor perceba o
produto/serviço como único. Podemos dar o exemplo do setor de carros.
Enquanto um carro popular enfatiza a praticidade para a vida do dia-a-
dia, um carro BMW enfatiza a exclusividade e o prestígio de seus clientes.
Dessa forma, um cliente BMW está disposto a pagar bem mais por um
carro mais “exclusivo”, diferenciado. Essa é uma estratégia que pode ser
bastante lucrativa.
- Estratégia de Liderança de baixo custo: Essa estratégia não

tem propriamente por base uma diferenciação em relação aos
concorrentes, mas sim oferecer um produto ou serviço mais barato.
Empresas de computadores utilizam essa estratégia largamente. A
empresa procurará instalações eficientes, redução de custos e fortes
controles para fabricar mais e mais barato. O objetivo da empresa com
essa estratégia é oferecer o produto com uma qualidade comparável ao
de seu concorrente, mas com preços inferiores, obtendo assim um lucro
razoável.
- Estratégia de Foco: A terceira e última estratégia apresentada

por Porter consiste em escolher um nicho ou segmento e concentrar-se
nele. Ou seja, a empresa escolherá um mercado regional ou um grupo de
clientes e oferecerá produtos/serviços diferenciados com o custo mais
baixo possível, mas apenas a esses clientes previamente escolhidos.
Usando essa estratégia, a empresa consegue atender necessidades mais
específicas de seus clientes e assim ter um relacionamento mais próximo
com quem consome seu produto/serviço.

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Além dessas duas classificações principais de Estratégia (Ansoff e
Porter), temos várias outras como a Estratégia de Inovação (criada por
Schumpeter e que consiste em criar novos produtos e serviços) e a
Estratégia da Reação (que é bastante curiosa, pois consiste basicamente
em ver o que os líderes de mercado estão fazendo e imitá-los). Mas
acreditamos que as duas estratégias em que nos aprofundamos será o
suficiente para o nosso concurso.
1.3 Análise de indústrias e da concorrência.
Entraremos agora no tema mais importante desse tópico, que é a

análise estrutural de indústrias. Seguiremos o modelo das 5 forças
competitivas proposto por Porter.
Porter afirma que a essência da formulação de uma estratégia

competitiva é relacionar uma companhia ao seu ambiente. Assim, a
empresa tanto influencia o ambiente quanto é influenciada por ele. No
entanto, o que realmente conta, é como a empresa lida com essas
influências externas.
A essas influências externas deu-se o nome de cinco forças

competitivas, que são apresentadas na figura abaixo:
Para o modelo de Porter, a empresa busca a maximização do lucro.

A meta da estratégia de uma empresa seria encontrar uma posição em
que a indústria possa melhor se defender contra essas forças
competitivas ou influenciá-las em seu favor para que assim possa
determinar sua rentabilidade e garantir a sobrevivência.

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A concorrência em uma indústria não está limitada aos
concorrentes. Clientes, fornecedores, produtos/serviços substitutos e os
entrantes potenciais todos são “concorrentes”. Mas o grau em que cada
um influenciará a indústria variará conforme as forças.
Por exemplo, em um mercado em que haja apenas um fornecedor,

o poder de negociação desse fornecedor é muito grande (pois a indústria
só poderá adquirir matéria prima desse fornecedor). Se a indústria se
recusar a pagar o preço que o fornecedor pede, ela simplesmente deixará
de produzir, pois não existe nenhum outro fornecedor. Diferentemente, se
houvesse mais de um fornecedor, o poder de negociação dos
fornecedores seria reduzido, pois caso não fosse possível um acordo com
um determinado fornecedor, bastaria tentar um acordo com outro.
Além disso, as forças não agem separadamente, mas de forma

conjunta. Assim, as cinco forças juntas determinam a intensidade da
concorrência da indústria e também a rentabilidade. Mas, para cada
empresa específica, essas forças variarão de forma diferente. Até mesmo
eventos transitórios como uma crise econômica podem influenciar e
alterar temporariamente a intensidade da concorrência.
Vamos, agora, analisar cada uma das cinco forças.
1.3.1 Entrantes potenciais: A ameaça de novos entrantes
Quando uma nova empresa entra em um mercado ela traz consigo

o desejo de ganhar uma parcela de mercado. De forma frequente, o
resultado de novos entrantes é uma guerra de preços levando a preços
mais baixos e custos inflados.
A intensidade com que a ameaça de novos entrantes impactará a

indústria dependerá das barreiras a entrada existentes bem como da
reação que os concorrentes já estabelecidos irão ter quando do novo
entrante. Obviamente, se as barreiras são altas, a retaliação dos
estabelecidos será agressiva e a ameaça de entrada será pequena.
1.3.1.1 Barreiras à entrada
Porter nos lista 7 principais fontes de barreiras a entrada:
- Economias de escala. Vimos que economias de escala são a situação

onde, à medida que o produto cresce, o custo médio tende a cair. Esse
fator é uma barreira a entrada porque força a empresa a entrar em larga
escala e sofrer uma retaliação grande das empresas existentes ou entrar
com uma pequena produção e sujeitar-se a altos custos (devido à baixa
produção, os seus custos iniciais serão muito vultosos). Ambas as opções
não são favoráveis.

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- Diferenciação do produto. Isso significa que as empresas que já

estão no mercado já tem um sentimento de lealdade por parte do cliente.
Assim, um novo entrante deve buscar pesados investimentos em
publicidade, por exemplo, para conseguir romper esses vínculos já
estabelecidos com o cliente.
- Necessidade de capital. Alguns mercados exigem investimentos

iniciais muito altos. Se para entrar num mercado desses são exigidos
grandes investimentos, esse capital para investir é ainda mais arriscado,
pois a empresa poderia investir em outras alternativas com um retorno
mais seguro. Dessa forma, o simples fato de que para só entrar no jogo é
preciso desembolsar uma quantidade imensa de recursos já é uma
barreira a entrada, pois já limita os possíveis entrantes. E essa situação é
uma vantagem para as empresas já estabelecidas.
- Custos de Mudança. Esse custo está presente quando a indústria

possui elevados custos para mudar de fornecedor. Por exemplo, se por
algum motivo a empresa decidir trocar de fornecedor e obter uma nova
máquina de produção, ela pode ter um custo para treinar os funcionários
novamente para operar a nova máquina, além dos custos próprios da
nova máquina. E também tem o custo psicológico de ter que desfazer o
relacionamento com o fornecedor anterior. Se estes custos de mudança
são altos, o novo entrante precisa oferecer custo baixo ou um
desempenho superior em relação às empresas que já estão estabelecidas
para que o comprador arque com esses custos de mudança e opte pelo
produto do novo entrante.
- Acesso aos canais de distribuição. Certamente o novo entrante

precisará assegurar a distribuição para seu produto. Lógicamente, os
canais de distribução disponíveis já estão sendo utilizados pelas empresas
estabelecidas. E empresa nova, então, deve tentar persuadir os canaic a
aceitarem seu produto e para isso irá dar descontos, aplicará em
publicidades em cooperação. E isso reduz os lucros. Quanto mais
limitados os canais e quanto maior o controle dos concorrentes sobre
eles, mais difícil será a entrada na indústria.
- Desvantagens de custo independentes da escala. As empresas

estabelecidas levam vantagem simplesmente por já estarem no mercado,
pois elas certamente já conseguiram as localizaçãos mais favoráveis, os
subsídios do governo, as patentes e a experiência necessária. Assim, um
novo entrante teria que arcar com custo elevadíssimos até adquirir o
know how necessário, entre outro benefícios, de forma a concorrer em pé
de igualdade com as empresas que são tradicionais no mercado.
- Política governamental. Última das barreiras à entrada. O Estado

pode limitar e até impedir a entrada nos mercados ao exigir licenças de

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funcionamento ou limitar o acesso às matérias-primas (principalmente
quando as matérias-primas são recursos naturais, como a bauxita ou o
ferro). Assim, ao tentar cumprir todos os requisitos impostos pelo
governo para entrar em um novo mercado, a empresa tem o custo de
entrada aumentado. Além disso, as empresas estabelecidas já ficam
sabendo previamente que um novo entrante está se habilitando a
concorrer.
1.3.2 Rivalidade entre os concorrentes
Essa rivalidade é uma forma mais usual de concorrência:

competição por preços, batalhas de propagandas, aumento da prestação
de serviços de manutenção e garantias, entre outros. E esse tipo de
rivalidade pode prejudicar a indústria como um todo.
Numa guerra de preços, por exemplo, a menos que a elasticidade-

preço do mercado seja bastante alta, é bem provável que haja redução da
rentabilidade para todas as empresas, já que os cortes de preços por uma
empresa pode ser facilmente seguidos pelas demais. Assim, caso um
concorrente decida abaixar o preço, todas as empresas também o farão e
desse modo todo o mercado será prejudicado com uma rentabilidade
menor.
Ao mesmo tempo, se as empresas optarem por uma batalha de

publicidade, Porter afirma que a demanda pode ser aumentada ou o nível
de diferenciação do produto e para todas as empresas adviria o benefício.
Enquanto alguns mercados possuem uma concorrência mais

implacável, outros possuem uma mais “cavalheiresca”. Então, quais são
os fatores da rivalidade em um mercado?
- Concorrentes numerosos ou bem equilibrados. Quando existem

muitas empresas no mercado, algumas empresas podem acreditar que
podem fazer movimentos sem serem notados. Diferentemente, em um
mercado com poucas empresas, fica mais fácil cada indústria “ficar de
olho” na outra e assim, o líder de mercado impõe uma maior disciplina na
indústria. Ao mesmo passo, se a indústria for equilibrada em tamanho e
recursos, suas retaliações serão mais vigorosas do que as de empresas
mais frágeis.
- Crescimento lento da indústria. Como o mercado está em

crescimento lento, há uma pressão para que as empresas expansionem
suas atividades e procurem por uma maior parcela do mercado. Assim,
essa situação é instável, pois favorece uma competição mais acirrada.
- Custos Fixos ou de armazenamento altos. Quando o custo fixo é

alto, a empresa se sente obrigada a abaixar os preços para conseguir

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mais demanda a fim de que sua capacidade instalada seja melhor
utilizada. Também, se o custo de armazenamento de um produto é muito
alto, a empresa sofrerá a tentação de abaixar o preço para assegurar
vendas rápidas, de modo a se livrar desse custo vultoso.
- Ausência de diferenciação ou Custos de mudança. Já discutimos

esses conceitos. Apenas reforçamos que quando um produto não possui
diferenciação, basicamente a concorrência se dá por meio dos preços,
pois como os produtos são bastante semelhantes, o cliente, regra geral,
optará pelo menor preço. Isso é uma pressão por uma concorrência mais
impiedosa.
- Capacidade aumentada em grandes incrementos. As vezes a

economia de escala exige que qualquer aumento da capacidade seja feito
em grandes proporções. E, para aumentar a capacidade em grandes
proporções, são exigidos grandes investimentos. E isso é perigoso. A
empresa, então, faz um grande investimento para aumentar sua
capacidade em grandes proporções, mas ela corre o risco de que sua
capacidade de oferta fique maior do que a demanda. Esse excesso de
oferta, como vimos no início do nosso curso implicará redução de preços
por parte dessa indústria, acarretando uma guerra de preços e um
aumento na rivalidade entre os concorrentes.
- Concorrentes Divergentes. Pode acontecer que determinados

concorrentes sejam divergentes em suas estratégias, origens e até
mesmo personalidades. Pense em um mercado em que as indústrias
tenham uma concorrência mais polida, mais cavalheiresca. Se uma
dessas indústrias ou um novo entrante, não respeitar esse modelo de
concorrência vigente e passar a adotar uma postura mais agressiva, logo
todas as outras empresas passarão a agir mais agressivamente também.
De forma geral, então, a intensidade da rivalidade aumentará pelo fato de
uma nova indústria ter uma estratégia diferente em relação às demais.
- Grandes interesses estratégicos. Nem sempre uma indústria entra

em um mercado procurando lucro. Pode ser que um grupo multinacional
decida entrar em um mercado simplesmente para consolidar prestígio ou
credibilidade ao público em geral. Quando esse é o objetivo, a empresa
decide manter o status, mesmo que sua atividade nesse mercado
específico seja deficitária. Como ela não está buscando lucratividade
nesse mercado, ela pode assumir posturas mais agressivas, prejudicando
o mercado como um todo.
- Barreiras de saída elevadas. São fatores econômicos, estratégicos e

até emocionais que mantêm as companhias competindo mesmo com
retornos baixos. A administração de uma empresa pode relutar em sair de
um mercado porque tem lealdade para com os funcionários, receiros
quanto às suas próprias carreiras, orgulho, entre outras razões. Pode

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ocorrer também que os ativos especializados que a companhia utiliza para
explorar a atividade econômica tenha um alto custo de transferência ou
que haja um desencorajamento por parte do governo. Esses são alguns
exemplos que aumentam as barreiras de saída.
Vamos agora analisar as barreiras de entrada e de saída

conjuntamente. Embora sejam estudadas em forças diferentes, a análise
conjunta das barreiras é importante para a definição da estratégia.
Resumindo, temos a seguinte combinação:
Análise das Barreiras de Barreiras de Saída

Entrada/Saída Baixas Altas
Retornos
Retornos
Baixas arriscados
Barreias de estáveis baixos.
baixos
Entrada
Retornos Retornos
Altas
estáveis altos arriscados altos
Esse quadro nos mostra que do ponto de vista da indústria, a

melhor combinação é quando as barreiras de entrada são altas e as
barreiras de saída são baixas, pois assim os retornos da empresa serão
estáveis e altos. Assim, em um mercado com essas características, novos
entrantes teriam muitas dificuldades para entrar e, caso ocorresse uma
crise econômica, por exemplo, a empresa poderia sair do mercado sem
grandes dificuldades.
Quando tanto a entrada quanto a saída são elevadas, os retornos

podem até ser altos, mas serão acompanhados por elevados riscos.
Embora seja difícil novos entrantes, as empresas estabelecidas lutarão
dentro da indústria, pois incorrerão em custos gigantescos para deixar o
mercado.
Na situação de tanto a barreira de entrada quanto a de saída são

baixas, o retorno também é baixo. Mas quando a barreira de entrada é
baixa e a de saída é elevada temos a pior situação possível, pois qualquer
fator estimulante pode atrair novos entrantes no mercado enquanto que a
a empresa fica numa situação difícil para adaptar sua capacidade às
novas condições. Nesse caso, mesmo para obter um retorno baixo a
empresa incorrerá em grandes riscos.
1.3.3 A ameaça de produtos substitutos.
Acreditamos que esse tópico seja de fácil entendimento. Num

mercado em que há vários produtos substitutos competindo, há a fixação
de um teto nos preços que as empresas podem fixar como lucro, pois um

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consumidor não aceitará pagar a mais por um produto que seja parecido
com o do concorrente (que tem desempenho semelhante e custa menos).
Assim, uma forma de a empresa responder a isso é aumentando a relação
preço-desempenho em relação aos concorrentes.
Dessa forma, a empresa tentará diferenciar o seu produto dos

demais, tentando cobrar um preço mais “justo” em decorrência do
desempenho superior de seu produto. Adicionalmente, ações coletivas de
publicidade podem ser benéficas. É que as vezes a propaganda de apenas
uma empresa não é suficiente para sustentar a posição da indústria como
um substituto, mas se todos os participantes fizerem uma intensa e
constante publicidade, cada um tentando melhorar a imagem de seu
próprio produto, os clientes podem passar a perceber cada produto como
diferente, o que beneficiará o mercado como um todo.
Um outro fator que pode influenciar, é o desenvolvimento de

Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Uma nova tecnologia pode
aperfeiçoar o processo de produção e, então, reduzir custos ou
aperfeiçoar o desempenho do produto, diferenciando-o dos demais.
1.3.4 O poder de negociação dos compradores.
Os compradores são uma força na indústria na medida em que

forçam os preços para baixo, barganham melhor qualidade ou mais
serviços e jogam os concorrentes uns contra os outros (alguém já foi a
uma loja tentando ganhar um desconto dizendo que o concorrente da loja
ao lado está oferecendo um preço mais baixo?).
O poder de negociação dos compradores será tanto maior se os

fatores a seguir existirem (ótica do ponto de vista do comprador):
- Comprador concentrado ou adquire grandes volumes da

produção. Se apenas um comprador adquire uma parcela grande das
vendas do produtor, esse comprador representa uma importância muito
grande nos resultados da empresa. Em uma empresa que possui custos
fixos altos, há um interesse da empresa em manter a capacidade
produtiva da empresa em pleno funcionamento, o que aumenta o poderio
desse comprador (já que a empresa é dependente desse comprador para
manter grande parte de sua estrutura produtiva em funcionamento).
- O montante gasto pelo comprador para adquirir produtos

significa uma fração significativa de seus próprios custos. Nesse
caso, o comprador tem um gasto muito grande para comprar os produtos
e, para reduzir esse gasto, ele irá barganhar para obter preços favoráveis
e a fazê-lo seletivamente, ou seja,o consumidor é bem mais sensível ao
preço.

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- Produtos são padronizados ou não diferenciados. Nesse caso,
como os produtos são padronizados, o comprador tem mais opções para
escolher de quem comprar. Ele pode sempre encontrar fornecedores
alternativos dispostos a baixar o preço; ele pode também jogar uma
companhia contra a outra.
- Comprador enfrenta poucos custos de mudança. Se o custo para

mudar de fornecedor é baixo, o comprador pode mudar de fornecedor de
forma rápida e sem muitas complicações. Assim, por exemplo, ele pode
negociar melhores condições com o seu fornecedor atual. Se o fornecedor
não aceitar os termos, ele simplesmente muda de fornecedor, já que os
custos para mudar de um para o outro são baixos.
- Comprador consegue lucros baixos. Se os lucros do comprador são

baixos, haverá a pressão para reduzir o custo das compras. Assim, o
comprador pressionará os seus fornecedores por condições de venda mais
favoráveis.
- Compradores são uma ameaça de integração para trás. Se o

comprador fazer parte de uma cadeia de produção, ele pode ameaçar o
seu fornecedor dizendo que ele mesmo pode produzir os produtos que
compra. Assim, o fornecedor não só perderia o cliente, como ganharia um
concorrente. Se o comprador estiver mesmo em condição de produzir por
si só, isso será um poder de negociação imenso. Mas porque esse modelo
se chama de negociação para trás? É porque, numa cadeia de produção,
uma empresa compra de outra. Ao produzir o que ela compra, a empresa
do comprador seria responsável pela etapa mais “atrás” na cadeia de
produção, ou seja, assumiria uma etapa anterior na cadeia produtiva.
- Produto da indústria não é tão importante para a qualidade dos

produtos do comprador. Se do ponto de vista do comprador o produto
da indústria é descartável, qualquer alteração dos preços poderá fazer o
comprador desistir do negócio, prejudicando a indústria vendedora.
- O comprador tem total informação. Quando o comprador tem todas

as informações sobre a demanda, preços reais de mercado e custos dos
fornecedores ele aumenta exponencialmente seu poder de barganha e
negociação. Assim, o comprador está em posição melhor para assegurar
condições vantajosas de negociação.
Para essa força, também podem haver alterações. Se a própria

indústria ficar mais concentrada, ou puder selecionar compradores, ela
terá mais poder frente aos compradores.
1.3.5 O poder de negociação dos fornecedores

Economia p/ TCE-SC
Na força passada, a indústria que estamos estudando era uma
fornecedora. Agora, ela passa ao papel de compradora. E analisaremos o
papel dos fornecedores da nossa empresa.
Os fornecedores de uma empresa podem ameaçar uma indústria

elevando preços ou reduzindo a qualidade dos bens/serviços fornecidos.
Se o fornecedor for muito poderoso, ele pode repassar o aumento de
custo para o preço do bem que fornece. Um fornecedor será tanto mais
poderoso se:
- É dominado por poucas companhias ou é mais concentrado que o

mercado para o qual vende. Poucos fornecedores vendendo para
muitos compradores tendem a tr maior capacidade de exercer influência
sobre preços, qualidades e condições.
- Não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos na

venda para a indústria. Até um fornecedor pode sofrer se os
concorrentes do fornecedor tiverem um produto substituto. No entanto,
se o fornecedor tiver um produto diferenciado em relação à concorrência
dele, ele terá mais poder.
- A indústria não é um cliente importante para o fornecedor.

Quando a indústria compradora não representa uma fração significativa
das vendas, os fornecedores ficam tentados a exercer seu poder.
Diferentemente, se a indústria for um cliente relevante, a sobrevivência
da indústria estará fortemente ligada com a da indústria e eles desejarão
protegê-la por meio de preços razoáveis, por exemplo.
- O produto dos fornecedores é um insumo importante para o

negócio do comprador. Nesse caso, se o insumo é importante para o
comprador, o fornecedor ganha poder de negociação e de influência.
- Os produtos do grupo de fornecedores são diferenciados ou o

grupo desenvolveu custos de mudança. Se o comprador possuir
custos de mudança para mudar de fornecedor, ele está em desvantagem
frente aos fornecedores. Assim, o fornecedor pode aumentar os preços,
ter um retorno mais alto e mesmo assim manter o cliente (se esse
aumento dos preços não ultrapassar os custos de mudança).
A empresa compradora, nessas condições de poder alto dos

fornecedores, pode buscar uma integração para trás ou buscar eliminar os
custos de mudança, etc.
O governo seria uma sexta força?
Fato é que o governo é uma influência poderosa na indústria. Em

vários mercados o governo é comprador ou fornecedor e pode influenciar

Economia p/ TCE-SC
a concorrência na indústria afetando a posição da indústria com
substitutos por meio de subsídios, regulamentações, incentivos fiscais e
etc.
Assim sendo, nenhuma análise da indústria e da concorrência está

completa sem levar em conta o governo. Ainda mais no Brasil, em que a
participação e influência do Estado na economia é muito forte.
No entanto, Porter decidiu não incluir o governo como uma sexta

força, mas analisar como ele influencia as outras cinco. Mesmo assim,
Porter ressalva que a empresa deve tratar o governo como um ator a ser
influenciado pela estratégia da companhia.
1.3.6 Padrão de concorrência e conclusões sobre o modelo das

cinco forças
Após analisar as cinco forças, a empresa passa a ter uma noção

melhor do mercado em que está inserida e como os concorrentes dela
agem ou respondem a cada uma dessas cinco forças. Com essa análise a
empresa passa a conhecer o padrão de concorrência do mercado em que
atua.
Padrão de concorrência é o paradigma que representa o conjunto

de fatores que predomina em cada mercado e que gera vantagem
competitiva.
Ao conhecer o padrão de concorrência, a empresa está em posição

para identificar seus pontos fortes e fracos sobre a indústria. Ela deverá
saber como se colocar frente às causas básicas de cada força competitiva.
“Onde devemos nos posicionar em relação aos produtos substitutos?
Contra as fontes de barreiras de entrada? Competindo com a rivalidade
dos concorrentes já estabelecidos?” A resposta para esse tipo de pergunta
dependerá da análise interna e da indústria bem como da dos
concorrentes.
A empresa tentará, basicamente, atingir um dos três pilares a

seguir:
 posicionar a empres de modo que suas capacidades proporcionem a

melhor defesa contra o conjunto de forças existentes (postura
defensiva);
 influenciar o equilíbrio de forças através de movimentos

estratégicos para melhorar a posição relativa da empresa (postura
ofensiva);

Economia p/ TCE-SC
 antecipar as mudanças nos fatores básicos das forças e responder a
elas explorando a melhor mudança adequada a um novo equilíbrio
competitivo, em que a empresa estará melhor que os rivais
(também ofensiva).
Dessa forma, a empresa pode assumir o padrão de concorrência

como dado e se defender dele, ou procurar influenciá-lo para que esse
padrão mude e se torne mais benéfico a ela.
Lembramos que outros fatores podem alterar o padrão de

concorrência de uma indústria. Para isso, a empresa utilizará uma
daquelas três estratégias genéricas de Porter, que vimos anteriormente
em nossa aula.
Por fim, ressaltamos o fato de que é importante não tentar decorar

tudo. O que é importante é captar a lógica por trás do modelo.
2. Cadeias e redes produtivas.
Cada vez mais, os setores econômicos ficam mais e mais

interdependentes. Modernas técnicas de gestão possibilitaram uma
administração mais eficaz de diversos agentes no mercado. Sob a forma
de parcerias e alianças estratégias, a forma como conduzir os negócios
mudaram. E essa nova realidade se chama cadeia produtiva. Para as
empresas, o principal benefício foi o ganho em economia de escala e
escopo (vimos esses dois conceitos na nossa aula sobre custos).
Com o crescimento dessa nova face da realidade econômica,

percebe-se que a arena concorrencial se amplia. Vimos anteriormente que
a intensidade da concorrência depende do ambiente em que a firma está
inserida. Em um ambiente de cadeias produtivas, a concorrência se
expande, pois incorpora não só o mercado da própria empresa, mas
também o mercado de aquisição e venda de insumos.
As cadeias produtivas resultam da divisão do trabalho e da

interdependência dos agentes econômicos. Por um lado as cadeias são
criadas após um processo de deintegração vertical (desintegração vertical
é quando uma empresa deixa de produzir alguns bens e serviços para
poder se concentrar só no que faz de melhor. Por outro lado, integração
vertical é quando uma empresa decide produzir ela mesma insumos e
matérias primas, de forma a não depender mais dos fornecedores). Por
outro, alguns setores apresentam pressões competitivas por maior
integração e coordenação entre as atividades.
Uma cadeia produtiva é um conjunto de etapas consecutivas pelas

quais passam e vão sendo transformados e transferidos os diversos
insumos (David Kupfer e Lia Hasenclever em Economia Industrial,

Economia p/ TCE-SC
pág.37). Temos basicamente dois tipos de cadeias produtivas: As
cadeias empresarias (onde cada etapa representa uma empresa) e as
cadeias setoriais (onde cada etapa representa um setor econômico).
Quando duas cadeias são independentes entre si, mas fornecem

seus produtos finais a um mesmo mercado, elas são ditas concorrentes,
pois fabricam produtos substitutos.
Cadeias produtivas podem concorrer de 3 formas:
1. A forma tradicional, entre empresas de um mesmo mercado;

2. A segunda é do valor estanque de cada cadeia. Como assim? É que
uma cadeia produtiva resulta em um produto final. E o produto final
será igual ao valor agregado por cada etapa da cadeia. Assim, cada
cadeia concorre contra a outra por uma parcela maior do valor
agregado.
3. A última forma de competição é nos mercados finais. Por exemplo,
para ter sucesso em seu negócio, um fornecedor depende do
resultado do seu comprador. Ou seja, se a empresa que comprar a
matéria prima do fornecedor não tiver um desempenho satisfatório,
o negócio do fornecedor também estará ameaçado, pois o
fornecedor não terá mais para quem vender.
Ponto interessante é que apesar das cadeias concorrerem entre si,

elas podem se juntar em cooperação para concorrer com outras
cadeias. No mercado de calçados, por exemplo, apesar da indústria de
calçados brasileira competir entre si, elas cooperam para enfrentar a
ameaça da cadeia produtiva de calçados chineses. Esse é um exemplo
de que, entre cadeias produtivas, pode haver tanto competição quanto
cooperação.
2.1 Indústrias de rede
Antes de tudo, devemos definir o que é uma rede:
Uma rede consiste em ligações que conectam diferente

pontos (chamados ligações) no espaço econômico. As redes
desempenham um papel importante na organização de muitos mercados.
Podemos citar alguns exemplos de mercados que funcionam

utilizando redes:
 Ferrovias,
 Companhias aéreas,
 Transportes viários,
 Telecomunicações,
 Internet,

Economia p/ TCE-SC
 Computação (indústria de Hardware e Software)
 Telefonia,
 Telecomunicação (TV, rádio),
 Cinema,
 Música,
 Área financeira (bancos),
 Energia elétrica,
 Distribuição de água,
 Distribuição de gás natural
As indústrias de rede são o conjunto de indústrias

dependentes da implantação de redes para o transporte e
distribuição ao consumidor dos seus respectivos produtos e
serviços.
Então, veja que as indústrias de rede são aquelas que necessitam

de uma rede (uma grande estrutura que ligue os seus produtos aos
clientes, de forma eficiente e barata). Por exemplo, uma empresa de TV a
cabo. Para levar os seus serviços aos assinantes, ela precisará de uma
rede instalada que permita à empresa distribuir o sinal que será recebido
em nossas casas. Assim, a empresa de TV a cabo é um tipo de indústria
de rede.
A conceituação de indústrias de rede torna-se importante em um

contexto regulatório, pois as indústrias voltadas para a provisão de infra-
estrutura (ou seja, indústrias reguladas) são caracterizadas como
indústrias de rede. Por exemplo, a concessionária de energia elétrica
necessita da rede de distribuição de energia elétrica, assim como a
concessionária de saneamento básico necessita da rede de encanamentos
da cidade para distribuir a água até as residências. As companhias aéreas
necessitam da estrutura dos aeroportos, torres de comando, serviços de
radar, etc.
Segundo Oz Shy1, as principais características das indústrias

de rede são:
 Complementaridade,
compatibilidade e padrões;
 Externalidades de consumo;
 Custos de mudança e
aprisionamento;
 Significativas economias de
escala na produção.
1
The Economics of Network Industries.

Economia p/ TCE-SC
Agora, falaremos detalhadamente sobre cada uma destas

características. Segue um resumo da explicação de Oz Shy (em “The
Economics of Network Industries”) para cada uma das características das
indústrias de rede (está traduzida, porém, com algumas adaptações para
a realidade brasileira e inserções de minha autoria, para facilitar a
visualização das exemplificações):
Complementaridade, compatibilidade e padrões:
Os produtos de uma indústria de redes devem ser complementares,

compatíveis com outros que utilizem a mesma rede. O padrão também
deve ser o mesmo e decorre da própria característica da compatibilidade.
Computadores não são úteis se eles não tiverem monitores

acoplados, ou se eles não tiverem software instalado. CD players não são
úteis sem os CD’s físicos, da mesma maneira que as canetas não são
úteis se não tiverem tinta. Aparelhos de sons são inúteis sem as caixas
de som. Na literatura econômica tais bens são chamados
complementares. Complementaridade significa que consumidores nestes
mercados estão comprando sistemas (por exemplo, computadores e
software, music players and CD’s, vídeo players e DVD’s), mais que
produtos individuais. O fato dos consumidores estarem comprando
sistemas de componentes complementares permite às empresas
estabelecerem todas as sortes de estratégias competitivas com outras
empresas.
Neste sentido, uma pergunta natural é se as empresas se

beneficiam ao produzirem equipamentos que possam funcionar com
equipamentos produzidos por outras empresas. A próxima pergunta seria
como complementos são produzidos. Para que sejam produzidos bens
complementares é necessário que eles sejam compatíveis. Um álbum
de CD deve ter a mesma especificação dos CD players, ou não poderá ser
visto ou ouvido. Uma porta paralela na parte posterior de cada
computador deve gerar a mesma voltagem que aquela requerida para
inserir os dados em uma impressora acoplada a esta porta. Para
completar uma ligação telefônica entre duas cidades atendidas por
empresas diferentes, as redes destas devem ser tecnicamente
compatíveis. Isto significa que produtos complementares devem operar
com o mesmo padrão. Isto cria um problema de coordenação de
como as empresas concordam em termos dos padrões.
Complementaridade também se torna um fator crucial nos

mercados de bens de informação. Por exemplo, pessoas que são
assinantes da Revista Placar são provavelmente interessadas em esporte,
assim como as pessoas que lêem a revista Capricho são interessadas na

Economia p/ TCE-SC
vida das celebridades. As agências de publicidade certamente levam isto
em conta e fazem disto uma vantagem na hora de planejar o seu
marketing.
Externalidades:
O leitor poderia se fazer as seguinte perguntas: eu faria uma

assinatura de um serviço de telefone sabendo que ninguém assinaria o
mesmo serviço? A resposta seria: é claro que não!
Quem compraria um serviço de telefone no qual não há com quem

conversar? Ninguém, não é mesmo? Quem utilizaria uma máquina de fax
que ninguém utiliza?
Estes exemplos demonstram que a utilidade derivada do consumo

desses bens é influenciada pelo número de outras pessoas usando
produtos similares ou compatíveis. Este tipo de externalidade não
acontece em mercados como os de tomate, ou de sal, na medida em que
o consumo destes bens não requer compatibilidade com outros
consumidores. Tais externalidades são muitas vezes referidas como
externalidades de rede.
A lógica é a seguinte. Pense, por exemplo, no produto “Internet”. À

medida que mais pessoas utilizam a Internet, mais pessoas farão
assinaturas. Desse modo, a um preço mais baixo, o número de
consumidores que deseja acessar a Internet será inclusive maior. Isto faz
com que a estrutura do serviço cresça e, no longo prazo, haja uma
melhoria da qualidade e os preços possam baixar em decorrência dessa
externalidade (positiva) de rede.
Assim, quando um indivíduo faz uma assinatura de um telefone

fixo, ele não leva em consideração o bem-estar causado aos demais
assinantes. Neste caso, é interessante que a intervenção pública atue no
sentido de, por exemplo, praticar políticas de universalização da telefonia.
Custos de troca e aprisionamento:
Aprender a dominar um sistema operacional em particular, tais

como Windows, Linux, ou Macintosh, leva tempo (dependendo do nível do
usuário). É um fato estabelecido que usuários ficam “chateados” por
terem que trocar de sistema operacional. Para alguns consumidores,
trocar de sistema operacional é tão difícil quanto aprender uma nova
língua ;-/
Do lado da produção, os produtores dependem fortemente de

padrões usados na produção de outros componentes do sistema. Por

Economia p/ TCE-SC
exemplo, companhias aéreas dependem de partes componentes e
serviços providos pela indústria de aviões. Custos de mudança são
também significativos nas indústrias de serviços. Estimativas mostram
que o custo associado com mudança entre bancos (exemplo, o
fechamento de uma conta em um banco e a abertura e troca de
atividades para um outro banco) pode atingir 6% em média do balanço
da conta (dados da economia norte-americana). No mercado de telefonia
móvel, por exemplo, até pouco tempo atrás, se você mudasse de
companhia, perdia o número2. Tais custos de troca acabam fazendo com
que as indústrias de rede tenham certo poder de mercado sobre os
usários. Obviamente, quanto maior o custo, maior o poder de mercado da
indústria.
Em todos estes casos, é dito que os usuários estão aprisionados. O

grau de aprisionamento é determinado ao calcular o custo de mudança
para um diferente serviço ou pela adoção de uma nova tecnologia, desde
que esses custos determinem o grau em que os usuários estejam
aprisionados a uma dada tecnologia. Estes custos são chamados custos
de aprisionamento.
Significativas economias de escala na produção
Software, ou mais genericamente qualquer informação, tem a

característica altamente observável de que a produção da primeira cópia
envolve altos custos (custos que não podem ser recuperados), enquanto
que a segunda cópia (terceira, quarta, e daí por diante) custa quase nada
para reproduzir. O custo de coletar informação para a Enciclopédia
Britânica envolve mais de cem anos de pesquisa bem como o tempo de
vida de um bom número de autores. No entanto, o custo de reproduzi-la
em um conjunto de CD’s é menor que cinco dólares.
O custo de desenvolver um software avançado envolve milhares de

horas de tempo de programação, no entanto, o software pode agora ser
distribuído sem custo pela Internet. Em termos econômicos, um alto
custo fixo junto com um custo marginal quase negligenciável, implica que
a função de custo médio declina fortemente com o número de cópias
vendidas aos consumidores.
Por si só, isto significa que tais mercados não serão competitivos e,
normalmente, haverá indústrias com alto poder de mercado ou mesmo
um monopólio.
2.1.1. Especificidades das indústrias de rede: compartilhamento,

desagregação de redes e acesso
2
E

Economia p/ TCE-SC
Falar destes temas é tanto difícil. Os livros sobre indústrias de rede

tratam dos temas contextualizados para cada tipo de indústria a que se
refere. Por exemplo, geralmente, não se estuda de forma genérica estes
temas. Eles são abordados dentro da análise de cada indústria de rede.
Assim, é muito comum você ver nos livros os capítulos separados por
indústria: um capítulo para a indústria de software, outro para a indústria
de hardware, outro para a indústria de software, outro para a indústria de
telecomunicações, etc.
Certamente, não é objetivo da banca querer que o candidato estude

as especificidades de cada indústria de rede. Assim, dentro do bom senso,
o que ela quer aqui neste tópico, provavelmente, é que o candidato saiba
apenas os conceitos genéricos, que podem ser aplicados indistamente a
todas as indústrias de rede.
É isto que faremos: conceituar!
Nós veremos que estes três conceitos (compartilhamento,

desagregação e acesso) estão relacionados. Comecemos pela definição de
compartilhamento.
Do compartilhamento:
A resolução nº 274 da ANATEL define muito bem o

compartilhamento:
 Compartilhamento: é o uso conjunto de uma infra-estrutura
As diretrizes básicas do compartilhamento são as seguintes

(neste caso, está contextualizado para a indústria de telecomunicações):
 A Prestadora de serviço de telecomunicações de interesse coletivo

tem direito a compartilhar Infra-estrutura utilizada ou controlada
por uma Detentora3, de forma não discriminatória e a preços e
condições justos e razoáveis.
 O atendimento aos parâmetros de qualidade e às obrigações

associadas às concessões, permissões ou autorizações outorgadas
pelo Poder Concedente para prestação dos respectivos serviços, não
devem ser comprometidos pelo Compartilhamento de Infra-
estrutura.
3
Prestadora que detém, administra ou controla, direta ou indiretamente, uma Infraestrutura.

Economia p/ TCE-SC
 O Compartilhamento de Infra-estrutura deve estimular a otimização
de recursos, a redução de custos operacionais, além de outros
benefícios aos usuários dos serviços prestados, atendendo a
regulamentação específica do setor de telecomunicações.
 As Prestadoras devem empreender esforços no sentido de evitar a

duplicidade de Infraestrutura para prestação de serviço, buscando a
racionalização no uso de instalações.
Da desagregação:
A desagregação (ou unbundling) ocorre, por exemplo, quando

uma indústria detém uma rede e presta um pacote de serviços. Aí, ocorre
a desagregação, onde uma parte dos serviços da rede passa a ser
prestada por outra indústria. Neste caso, a dona da rede (a
incumbente) negocia elementos específicos de sua rede (ou
combinações destes) com as entrantes.
Por exemplo, imagine o mercado de telefonia, onde existe uma rede

que possui serviços de: telefonia, internet, TV a cabo. A dona da rede (a
incumbente) poderia negociar a desagregação dos serviços, de tal forma
que uma indústria entrante teria acesso à rede da incumbente e, assim,
teria condições de explorer algum dos serviços que foram desagregados.
É claro que, se for o caso, a incumbente cobrará pelo aluguel da rede.
Este tipo de política é tido como benéfico, pois aumenta o número

de empresas na indústria, o que sempre é bom para o mercado.
Logicamente, tudo isto deve ser muito bem regulado.
É importante destacar que a incumbente não deve vender os

elementos de sua rede em um pacote fechado (por exemplo, só vendo se
você comprar o direito de usar a rede de telefonia, internet E TV a cabo).
O correto é a negociação de partes separadas (ou desagregadas) de sua
rede, a menos que a indústria entrante queira negociar um pacote da
rede da incumbente.
Do acesso4:
O acesso de uma indústria entrante a uma rede pode acontecer por

meio de pagamento ou não. À primeira vista, o pagamento que uma
empresa deve fazer para ter acesso a uma rede de outra empresa poderia
ser o custo marginal de operação da rede. Custo esse que deveria
considerar tanto os custos operacionais como os custos de capital dos
4
Pedro Ramalho, Regulação e Agências Reguladoras.

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investimentos. Ou seja, a tarifa de acesso seria o custo operacional do
acesso mais a atual margem de lucro da incumbente.
Existe, todavia, uma controvérsia: se as tarifas de acesso deveriam

ser calculadas com os custos dos investimentos realizados pela
incumbente ou pelos custos atuais que as firmas entrantes teriam de
realizar. Em um mercado tecnologicamente dinâmico, os custos de
investimentos declinam e as incumbentes alegam que as tarifas de acesso
não consideram, assim, o valor de opção que elas pagaram por entrarem
mais cedo no mercado.
Se esse valor de opção não for considerado, nenhuma incumbente

fará expansão de rede. Por outro lado, se o preço do produto final for
competitivo e não diferenciado, tarifas com esse valor de opção não serão
vantajosas para qualquer tentativa de entrada no mercado da
incumbente.
Dessa forma, tarifas de acesso irão de uma forma ou de outra

resultar em transferências de renda que devem ser analisadas quanto aos
trade-offs entre os benefícios em promover a concorrência e os custos de
inibir a expansão das redes.
01. (CESPE – Analista – INPI – 2013) Em uma sociedade do

conhecimento, as vantagens competitivas são determinadas pela
capacidade de inovação da empresa, que é determinada pelos
aspectos microeconômicos e pelas condições de funcionamento
do sistema de inovação como um todo.
COMENTÁRIOS:
Como vimos, a liderança em inovação é um exemplo de vantagens
competitivas. E, também, alguns autores a consideram a mais
importante.
GABARITO: CERTO
02. (CESPE – Analista – INPI – 2013) A competição estratégica,

segundo Porter, é um conceito vinculado à criação de valor e
implica escolher um caminho diferente daquele tomado pelos
outros.
COMENTÁRIOS:
Exatamente. Vimos que a empresa deve analisar o mercado em que está
inserida e se posicionar. No entanto, o posicionamento dela só será eficaz
se ela fizer uma estratégia específica para ela, que se aplique apenas a
ela e, portanto, seja diferente da dos outros. Criação de valor é um

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conceito da Administração, mas pode ser definido como criar um vínculo
entre o cliente e à empresa, adicionar uma percepção para o cliente de
que o produto da empresa é importante. Criando valor, a empresa se
fortalece e, inclusive, aumenta seu poder de negociação.
GABARITO: CERTO
03. (CESPE – Analista – INPI – 2013) A escolha da estratégia de

competitividade tem duas questões centrais: a análise da
atratividade da indústria e a posição competitiva da empresa
nessa indústria. A primeira questão é associada às estratégias
genéricas e a segunda, vinculada ao modelo das cinco forças de
competição.
COMENTÁRIOS:
Na verdade, é o contrário. A análise da atratividade da indústria é feita
vinculada ao modelo das cinco forças de competição (essa analise de
atratividade é baseada, por exemplo, na análise das barreiras de
entrada/saída). Já o posicionamento da empresa, tem por base as
estratégias genéricas (Diferenciação, Liderança em custo e Foco).
GABARITO: ERRADO
04. (CESPE – Analista – INPI – 2013) Para enfrentarem com

sucesso as cinco forças de competição e criarem posições
vantajosas, as empresas podem desenvolver alguns tipos de
estratégias genéricas, com exceção da liderança em custo.
COMENTÁRIOS:
De forma nenhuma! Liderança em custo é uma das estratégias genéricas.
GABARITO: ERRADO
05. (CESPE – Analista – INPI – 2013) O modelo das cinco forças

competitivas é uma metodologia que permite entender os
mecanismos de funcionamento da indústria e proporciona à
empresa a direção das ações relacionadas aos aspectos mais
importantes relativos à sua rentabilidade de longo prazo.
COMENTÁRIOS:
Exatamente da forma como vimos na aula.
GABARITO: CERTO
06. (CESPE – Analista – INPI – 2013) Se a empresa possui

vantagem competitiva, ela pode sustentar preços relativos
maiores ou custos relativos menores que seus concorrentes em

Economia p/ TCE-SC
dado setor.
COMENTÁRIOS:
Isso! Uma vantagem competitiva fornece à empresa a possibilidade de
poder cobrar um pouco mais caro do que seus concorrentes, já que seu
produto é melhor, ou reduzir os custos de sua produção.
GABARITO: CERTO
07. (CESPE – Analista – Banco Central – 2013) Para Michel Porter,

estratégia é a criação de um posicionamento único e de valor, que
envolve atividades realizadas de maneira idêntica à de seus
concorrentes.
COMENTÁRIOS:
Resolvemos uma questão parecida com essa. Agora ficou fácil, não?
Estratégia envolve atividades realizadas de modo diferente ao dos
concorrentes. Tanto é que a empresa procura vantagens competitivas
justamente para se diferenciar dos seus concorrentes.
GABARITO: ERRADO
08. (CESPE – Analista – CPRM – 2013) Estratégias de competição

genéricas são aquelas que se aplicam a qualquer empresa; entre
estas, destacam - se três estratégias competitivas propostas por
Porter: foco, diferenciação e liderança de custos.
COMENTÁRIOS:
Sem problemas também. Essas são as principais estratégias propostas
por Porter.
GABARITO: CERTO.
09. (Cespe – Analista – MMA – 2011) O poder de barganha dos

fornecedores é uma das cinco forças competitivas descritas por
Michael Porter.
COMENTÁRIOS:
Sem problemas com essa questão, né?
GABARITO: CERTO
10. (Cespe – Especialista em regulação – ANAC – 2009) A força

competitiva dos entrantes em potencial de um mercado
oligopolista será tanto maior quanto mais as firmas estabelecidas
tenham condições de recorrer a reduções de preço para preservar

Economia p/ TCE-SC
sua participação no mercado.
COMENTÁRIOS:
É o contrário! Se as firmas estabelecidas puderem reduzir os preços, os
novos entrantes terão sua força competitiva diminuída, pois incorrerão
em altos custos para entrar no mercado e ainda terão problemas em
manter a rentabilidade para fazer face a esses custos, já que o preço dos
concorrentes está mais baixo.
GABARITO: ERRADO
11. (Cespe – Analista – Serpro – 2013) De acordo com a matriz

SWOT, o aumento do IPI para os carros é considerado um ponto
fraco de uma empresa de venda de carros zero.
COMENTÁRIOS:
Na verdade, não. O aumento do IPI é um fator externo à empresa.
Então, ele será uma ameaça e não um ponto fraco.
GABARITO: ERRADO
12. (Cespe – Especialista em gestão de Telecom. – Telebras –

2013) Ao realizar a análise SWOT no processo de planejamento, a
organização deve identificar as variáveis externas, mesmo
sabendo que elas não poderão ser controladas.
COMENTÁRIOS:
Exato. A empresa não pode controlar o ambiente externo, mas precisa
levá-lo em consideração para formular sua estratégia.
GABARITO: CERTO
13. (Cespe – Técnico judiciário – TER-ES – 2011) O grande

volume de recursos financeiros existente no âmbito de uma
organização é exemplo de oportunidade, de acordo com a análise
SWOT.
COMENTÁRIOS:
O grande volume de recursos financeiros existente no âmbito de uma
organização é um aspecto positivo, mas é fator interno à empresa. Por
isso, representa um ponto forte.
GABARITO: ERRADO
14. (Cespe – Técnico judiciário – TER-ES – 2011) A existência de

pouco pessoal especializado na área jurídica do quadro de
pessoal de um tribunal constitui exemplo de ameaça, de acordo

Economia p/ TCE-SC
com a análise SWOT.
COMENTÁRIOS:
Pessoal é um assunto interno à empresa. Ter mão de obra pouco
especializada é uma desvantagem. Concluímos, então, que só pode ser
um ponto fraco.
GABARITO: ERRADO
15. (Cespe – Analista Adm. – ANEEL – 2010) A identificação das

fraquezas refere-se ao ambiente externo das empresas e das
organizações.
COMENTÁRIOS:
As fraquezas (ou pontos fracos) se referem ao ambiente interno das
empresas e não externo.
GABARITO: ERRADO
16. (CESPE – Auditor de Controle Externo – TCE/ES – 2012) A

análise do ambiente que reúne um conjunto de informações
referentes às forças, às fraquezas, às oportunidades e às
ameaças enfrentadas por uma organização ou projeto é
popularmente conhecida por meio da sigla SWOT.
COMENTÁRIOS:
Corretíssimo. Esses são os aspectos analisados pela matriz SWOT.
GABARITO: CERTO
17. (Cespe – Analista – Serpro – 2013) Com fundamento em

análise do cenário do ambiente externo, a organização consegue
avaliar o impacto de um aumento de imposto sobre as suas
vendas.
COMENTÁRIOS:
Aumento de impostos não é uma variável controlável pela empresa, por
isso faz parte do ambiente externo.
GABARITO: CERTO
18. (CESPE/Unb – Auditor Federal de Controle Externo – TCU –

2011) - O livre acesso a infraestruturas essenciais é condição
necessária para introduzir a competição em indústrias de rede.
COMENTÁRIOS:

Economia p/ TCE-SC
Em indústrias de rede, geralmente, existe uma empresa que é dona de
uma “rede”, ou uma infraestrutura essencial para a prestação de algum
serviço. Por exemplo, em um serviço de telefonia, existe uma empresa
que é dona do cabeamento e possui as instalações responsáveis pela
distribuição de toda a comunicação do sistema. Ela será, portanto, a
dona da rede.
Tem sido praxe no setor os órgãos de regulação permitirem o acesso de

empresas entrantes na rede, de tal forma que estas aluguem ou paguem
tarifas de interconexão à empresa dona da rede (denominada
“incumbente”). Isto é tido como uma atitude benéfica, pois melhora a
competição no mercado, uma vez que mais empresas passam a oferecer
variados serviços, dentro da mesma rede.
A banca considerou a assertiva correta, tendo em vista que o acesso à

rede em regra é permitido. No entanto, a assertiva admite alguma
refutação, já que existem vários pré-requisitos para a empresa entrante
utilizar a rede, dentre os quais destacamos a assunção de pesados
compromissos no que tange à qualidade e abrangência mínima dos
serviços, pagamento de tarifas de acesso e interconexão, etc. O fato é
que, como dissemos em nosso curso, assertivas excessivamente
genéricas são consideradas certas pela banca.
GABARITO: CERTO
19. (CESPE/Unb – Analista – FINEP – 2009) - Em indústrias de

rede, caracterizadas pela existência de complementaridade entre
os segmentos de suas cadeias produtivas, como é o caso do setor
de infraestrutura, a regulação é necessária para disciplinar a
conduta de monopólios naturais, e(ou) para limitar o poder de
mercado nos segmentos oligopolistas.
COMENTÁRIOS:
A assertiva está perfeita. Ela começou expondo uma das 04

características das indústrias de rede:
 Complementaridade;
 Externalidades;
 Custos de mudança e aprisionamento;
 Economias de escala.
Por fim, exemplificou o setor de infraestrutura como um caso de indústria

de rede, o que também é correto. Por fim, ainda complementou dizendo
que o setor de infraestrutura é regulado, no que se refere a sua
característica de monopólio natural, e que tal regulação serve para
limitar o poder de mercado nos segmentos oligopolistas (aqui, poderia

Economia p/ TCE-SC
haver alguma confusão, pois o monopólio natural nos faz entender que
se trata de monopólio e não de oligopólio, mas o uso da conjunção “ou”
corrige a confusão e nos obriga a marcar “certo”).
GABARITO: CERTO
20. (CESPE/Unb – Especialista em Regulação Serv. Pub. – Curso

de Formação – ANATEL – 2006) - No setor de telecomunicações, a
intervenção do governo justifica-se, em parte, pela existência de
externalidades de rede, que confere poder de mercado às
incumbentes.
COMENTÁRIOS:
A intervenção do governo ocorre, como sabemos, entre outros motivos,

pela existência de falhas de mercado, dentre as quais temos as
externalidades. A externalidade de rede também não deixa de ser uma
externalidade.
Quando as externalidades de rede são significativas, isto pode trazer

poder de mercado à indústria regulada. Por exemplo, se ocorre um
aumento do número de assinantes de uma rede de telefonia fixa, isto é
considerado uma externalidade de rede. À medida que este número de
assinantes aumenta, cresce o poder de mercado da indústria de rede.
GABARITO: CERTO
21. (CESPE/Unb – Especialista em Regulação Serv. Pub. – Curso

de Formação – ANATEL – 2006) - O unbundling, que constitui um
exemplo de política pró-concorrência, obriga o incumbente a
negociações sobre serviços específicos com as firmas entrantes,
porém, permite que a incumbente proceda a venda casada desses
serviços.
COMENTÁRIOS:
O início da assertiva é certo. Realmente, o unbundling é uma política pró-

concorrência, pois o órgão regulador obriga o incumbente (dono da rede)
a vender/alugar o uso da rede a outra firma, aumentando o número de
firmas no mercado.
As agências reguladoras, no entanto, não permitem que a incumbente

adote a prática de venda casada de serviços. O correto é a negociação de
partes separadas de sua rede, a menos que a firma entrante queira
comprar o pacote de serviços oferecidos pela incumbente.
GABARITO: ERRADO

Economia p/ TCE-SC
.................................................
Bem, pessoal, por hoje é só!
Até a próxima aula!
Grande Abraço!
Heber Carvalho e Jetro Coutinho

Economia p/ TCE-SC
RESUMÃO DA AULA
Conceitos Básicos
CONCEITO DEFINIÇÃO
Caminho escolhido para assegurar
Estratégia o desempenho e a sobrevivência de
uma empresa
Base de diferenciação em relação
Vantagem Competitiva
aos concorrentes
Diferença entre o benefício que o
produto/serviço traz ao consumidor
Valor
e o custo unitário desse mesmo
bem/serviço
Matriz SWOT:
 Forças: São as vantagens internas da empresa em relação aos concorrentes.
 Fraquezas: São as desvantagens internas em relação aos concorrentes.
 Oportunidades: São fatores externos que podem contribuir para fazer crescer
as vantagens da empresa.
 Ameaças: Fatores externos que podem prejudicar a empresa.
Matriz de Ansoff

Economia p/ TCE-SC
Estratégias de Porter:
 Diferenciação: Empresa distingue seu produto dos do concorrente.
 Liderança de baixo custo: Empresa oferece produto mais barato.
 Foco: Empresa focaliza um nicho ou segmento específico.
Modelo das 5 Forças
 Padrão de concorrência é o paradigma que representa o conjunto de fatores

que predomina em cada mercado e que gera vantagem competitiva.
Características das indústrias de rede:

 Complementaridade, compatibilidade e padrões;
 Externalidades de consumo;
 Custos de mudança e aprisionamento;
 Significativas economias de escala na produção.

Economia p/ TCE-SC
LISTA DAS QUESTÕES APRESENTADAS
01. (CESPE – Analista – INPI – 2013) Em uma sociedade do

conhecimento, as vantagens competitivas são determinadas pela
capacidade de inovação da empresa, que é determinada pelos aspectos
microeconômicos e pelas condições de funcionamento do sistema de
inovação como um todo.
02. (CESPE – Analista – INPI – 2013) A competição estratégica, segundo

Porter, é um conceito vinculado à criação de valor e implica escolher um
caminho diferente daquele tomado pelos outros.
03. (CESPE – Analista – INPI – 2013) A escolha da estratégia de

competitividade tem duas questões centrais: a análise da atratividade da
indústria e a posição competitiva da empresa nessa indústria. A primeira
questão é associada às estratégias genéricas e a segunda, vinculada ao
modelo das cinco forças de competição.
04. (CESPE – Analista – INPI – 2013) Para enfrentarem com sucesso as

cinco forças de competição e criarem posições vantajosas, as empresas
podem desenvolver alguns tipos de estratégias genéricas, com exceção
da liderança em custo.
05. (CESPE – Analista – INPI – 2013) O modelo das cinco forças

competitivas é uma metodologia que permite entender os mecanismos de
funcionamento da indústria e proporciona à empresa a direção das ações
relacionadas aos aspectos mais importantes relativos à sua rentabilidade
de longo prazo.
06. (CESPE – Analista – INPI – 2013) Se a empresa possui vantagem

competitiva, ela pode sustentar preços relativos maiores ou custos
relativos menores que seus concorrentes em dado setor.
07. (CESPE – Analista – Banco Central – 2013) Para Michel Porter,

estratégia é a criação de um posicionamento único e de valor, que
envolve atividades realizadas de maneira idêntica à de seus concorrentes.
08. (CESPE – Analista – CPRM – 2013) Estratégias de competição

genéricas são aquelas que se aplicam a qualquer empresa; entre estas,
destacam - se três estratégias competitivas propostas por Porter: foco,
diferenciação e liderança de custos.
09. (Cespe – Analista – MMA – 2011) O poder de barganha dos

fornecedores é uma das cinco forças competitivas descritas por Michael
Porter.

Economia p/ TCE-SC
10. (Cespe – Especialista em regulação – ANAC – 2009) A força
competitiva dos entrantes em potencial de um mercado oligopolista será
tanto maior quanto mais as firmas estabelecidas tenham condições de
recorrer a reduções de preço para preservar sua participação no mercado.
11. (Cespe – Analista – Serpro – 2013) De acordo com a matriz SWOT, o

aumento do IPI para os carros é considerado um ponto fraco de uma
empresa de venda de carros zero.
12. (Cespe – Especialista em gestão de Telecom. – Telebras – 2013) Ao

realizar a análise SWOT no processo de planejamento, a organização deve
identificar as variáveis externas, mesmo sabendo que elas não poderão
ser controladas.
13. (Cespe – Técnico judiciário – TER-ES – 2011) O grande volume de

recursos financeiros existente no âmbito de uma organização é exemplo
de oportunidade, de acordo com a análise SWOT.
14. (Cespe – Técnico judiciário – TER-ES – 2011) A existência de pouco

pessoal especializado na área jurídica do quadro de pessoal de um
tribunal constitui exemplo de ameaça, de acordo com a análise SWOT.
15. (Cespe – Analista Adm. – ANEEL – 2010) A identificação das

fraquezas refere-se ao ambiente externo das empresas e das
organizações.
16. (CESPE – Auditor de Controle Externo – TCE/ES – 2012) A análise do

ambiente que reúne um conjunto de informações referentes às forças, às
fraquezas, às oportunidades e às ameaças enfrentadas por uma
organização ou projeto é popularmente conhecida por meio da sigla
SWOT.
17. (Cespe – Analista – Serpro – 2013) Com fundamento em análise do

cenário do ambiente externo, a organização consegue avaliar o impacto
de um aumento de imposto sobre as suas vendas.
18. (CESPE/Unb – Auditor Federal de Controle Externo – TCU – 2011) - O

livre acesso a infraestruturas essenciais é condição necessária para
introduzir a competição em indústrias de rede.
19. (CESPE/Unb – Analista – FINEP – 2009) - Em indústrias de rede,

caracterizadas pela existência de complementaridade entre os segmentos
de suas cadeias produtivas, como é o caso do setor de infraestrutura, a
regulação é necessária para disciplinar a conduta de monopólios naturais,
e(ou) para limitar o poder de mercado nos segmentos oligopolistas.

Economia p/ TCE-SC
20. (CESPE/Unb – Especialista em Regulação Serv. Pub. – Curso de
Formação – ANATEL – 2006) - No setor de telecomunicações, a
intervenção do governo justifica-se, em parte, pela existência de
externalidades de rede, que confere poder de mercado às incumbentes.
21. (CESPE/Unb – Especialista em Regulação Serv. Pub. – Curso de

Formação – ANATEL – 2006) - O unbundling, que constitui um exemplo
de política pró-concorrência, obriga o incumbente a negociações sobre
serviços específicos com as firmas entrantes, porém, permite que a
incumbente proceda a venda casada desses serviços.
GABARITO
01 C 02 C 03 E 04 E 05 C 06 C 07 E
08 C 09 C 10 E 11 E 12 C 13 E 14 E
15 E 16 C 17 C 18 C 19 C 20 C 21 E

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Economia p/ TCE-SC - Auditor Fiscal de Controle Externo - Cargo 4 - Economia

Professores: Heber Carvalho, Jetro Coutinho

AULA 06 – 1.4.4 Padrão de concorrência. 1.4.5

SUMÁRIO RESUMIDO PÁGINA

Olá caros(as) amigos(as),

Nas aulas passadas, vimos as estruturas de mercado. Vimos todas

Apenas ressaltamos que o tópico sobre a Economia do bem-estar e

E aí, todos prontos? Então, aos estudos!

Como já comentado, daremos início a um assunto não muito

Profs Heber e Jetro www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 39

Este assunto envolve análises do ponto de vista da empresa.

Assim, do ponto de vista da Ciência Econômica, a concorrência

E qual a razão da empresa querer evitar um mercado em

1.1 A definição de estratégia e de vantagem competitiva.

Qualquer empresa que se preze, precisa ter em vista aonde quer

Profs Heber e Jetro www.estrategiaconcursos.com.br 2 de 39

É lógico que o exemplo das empresas que crescem e sempre batem

Estratégia, então, é o caminho escolhido para assegurar o

Ok! Vimos que a estratégia é importante e ela é o modo como a

Vantagem competitiva é a base de diferenciação em relação aos

É uma vantagem competitiva que permitirá entendermos as razões

Alguns exemplos de vantagens competitivas:

Profs Heber e Jetro www.estrategiaconcursos.com.br 3 de 39

Dessas vantagens competitivas, destacamos a inovação. Nossa

Procurar novas formas de fornecer o mesmo produto ou criar um

Eles afirmam isso porque inovar é por si só uma estratégia. É a

Ao obter uma vantagem competitiva, as empresas possuem custos

Além das vantagens competitivas, uma empresa também procura

Profs Heber e Jetro www.estrategiaconcursos.com.br 4 de 39

Para poder gerar vantagem competitiva, a empresa não só tem que

1.2 Análise Interna e Tipos de Estratégia

Já sabemos que a estratégia é importante para que uma empresa

O ponto de partida para a empresa começar a pensar sua estratégia

Esse tipo de análise é chamado também de Análise SWOT em que

Podemos definir esses conceitos assim:

Profs Heber e Jetro www.estrategiaconcursos.com.br 5 de 39

- Fraquezas: São as desvantagens internas em relação aos concorrentes.

- Oportunidades: São fatores externos que podem contribuir para fazer

- Ameaças: Fatores externos que podem prejudicar a empresa. (Ex:

Assim, tenha em mente esses conceitos e lembre-se: Forças e Fraquezas

Exemplo de Análise SWOT:

Feita a análise SWOT, a empresa já pode selecionar uma estratégia

Em relação ao mercado, a empresa pode se posicionar da seguinte

Profs Heber e Jetro www.estrategiaconcursos.com.br 6 de 39

- Penetração no mercado: Explorar produtos tradicionais em mercados

Todas essas formas de estratégia compõem uma matriz chamada Matriz

Essas estratégias diferenciadas servem para adaptar a empresa em

Profs Heber e Jetro www.estrategiaconcursos.com.br 7 de 39

Com a estratégia da diversificação, a empresa poderia buscar um

Em relação aos concorrentes, Porter nos apresenta 3 estratégias

- Estratégia da Diferenciação: Nessa estratégia, a empresa

- Estratégia de Liderança de baixo custo: Essa estratégia não

- Estratégia de Foco: A terceira e última estratégia apresentada

Profs Heber e Jetro www.estrategiaconcursos.com.br 8 de 39

1.3 Análise de indústrias e da concorrência.

Entraremos agora no tema mais importante desse tópico, que é a

Porter afirma que a essência da formulação de uma estratégia

A essas influências externas deu-se o nome de cinco forças

Para o modelo de Porter, a empresa busca a maximização do lucro.

Profs Heber e Jetro www.estrategiaconcursos.com.br 9 de 39

Por exemplo, em um mercado em que haja apenas um fornecedor,

Além disso, as forças não agem separadamente, mas de forma

Vamos, agora, analisar cada uma das cinco forças.