Así actúan los verdaderos

ESTRATEGAS
Donald Sull
Profesor de Prácticas de Gestión
en la London Business School
y autor, entre otros, de Why Good
Companies Go Bad and How
Great Managers Remake Them
y Made in China.

La gestión en
entornos turbulentos
está en las antípodas
de los manuales sobre
estrategia. Para
sobrevivir y prosperar,
las empresas deben
responder
rápidamente ante las
amenazas y
oportunidades
imprevistas.

10 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW


L os retos que plantea la gestión de una empresa en
un entorno muy incierto pueden abrumar incluso
a los mejores directivos. La gestión en situaciones tur-
bulentas no guarda parecido alguno con el mundo de
los manuales sobre estrategia, en el cual los directivos
prevén el futuro, desarrollan complejos planes a largo
plazo y los ponen en práctica metódicamente a lo lar-
go de varios años o décadas. Para sobrevivir y prospe-
rar, las empresas deben aprovechar rápidamente las
oportunidades inesperadas, dar respuesta a amenazas
que ponen en peligro la mera supervivencia y superar
en la táctica a los rivales. La gestión en entornos turbu-
lentos resulta tan aterradora que muchos directivos de-
jan de tratar de plantearse su trabajo de manera siste-
mática y confían en la intuición y en el esfuerzo. No obs-
tante, aunque la intuición y la actividad febril son, des-
de luego, fundamentales, para sobrevivir y prosperar
de forma constante en entornos turbulentos se necesi-
ta mucho más.
Si bien algunos destacados pensadores han soste-
nido que la economía global está experimentando
un cambio general hacia una situación de mayor tur-
bulencia, otros han llegado a la conclusión de que la
imprevisibilidad no ha aumentado en las últimas dé-
cadas, aunque es posible que se haya intensificado en
ciertos segmentos. La innovación tecnológica y la cre-
ciente integración de los mercados globales de pro-
ductos, servicios, capital y mano de obra tienden a au-
mentar la imprevisibilidad, y estas variables afectan a
una parte importante de la economía global. No hay
nada más práctico que una buena teoría para servir de
guía en el camino, incluso en el caso de mercados vo-
látiles. En un entorno imprevisible, un esquema con-
ceptual puede ayudar a los directivos a dar sentido al
desorden, la incertidumbre y la ambigüedad de una si-
tuación en constante cambio, así como a ser más efi-
caces.
Pensemos en el caso de Brasil. Incluso entre las eco-
nomías emergentes famosas por su volatilidad, Brasil
destaca por su turbulencia. En un reciente estudio, Mar-
tin Escobari y yo estudiamos diez empresas brasileñas
destacadas que surgían como empresas globalmente
competitivas, entre las cuales se incluía Ambev, que re-
cientemente se ha fusionado con la cervecera belga In-
terBrew para crear la mayor empresa cervecera del mun-
do en volumen, y Embraer, uno de los principales fa-
bricantes de aviones regionales del planeta. Compara-
mos estas destacadas empresas brasileñas con rivales
similares, aunque con menor éxito, con el fin de anali-
zar los factores que diferenciaban las empresas de éxi-
to de las menos eficaces en un entorno de rápido cam-
OCTUBRE 2008
A S Í A C T Ú A N L O S V E R D A D E R O S E S T R AT E G A S
bio. En el transcurso de esta investigación desarrollé
un esquema para la gestión en mercados imprevisibles
y posteriormente comprobé y perfeccioné este modelo
en otros mercados volátiles, entre los que se incluía
China, el sector global de las compañías aéreas y el del
software para empresas, entre otros sectores caracte-
rizados por la limitada previsibilidad del futuro. El re-
sultado es un esquema exhaustivo que los directivos
pueden utilizar para mejorar su eficacia en los merca-
dos volátiles.
Entornos imprevisibles
La competencia en un entorno imprevisible puede pa-
recer desorientadora, especialmente a directivos acos-
tumbrados a un contexto estable. No obstante, si toma-
mos perspectiva y consideramos la imprevisibilidad des-
de un punto de vista teórico, obtenemos tres consecuen-
cias para las empresas: en entornos imprevisibles, las
empresas se enfrentan a periódicas amenazas a gran
escala que ponen en peligro su supervivencia; se encuen-
tran con nuevas oportunidades; y tienen que compe-
tir contra sus rivales de forma competitiva desde el pun-
to de vista temporal.
Amenazas de muerte repentina
Introducimos la expresión amenaza de muerte repenti-
na para describir conmociones importantes del entorno
que amenazan la supervivencia de una empresa. Estas
No hay nada más práctico que
una buena teoría para servir
de guía en el camino, incluso
en el caso de mercados
volátiles
amenazas son “tormentas perfectas” en las cuales dos
o más variables se vuelven en contra de la empresa al
mismo tiempo –como el 11-S, el SAR y los elevados pre-
cios del petróleo golpearon el sector de las compañías
aéreas globales– y en conjunto suponen una amenaza
de extinción para ella. La volatilidad de las variables indi-
viduales (factores macroeconómicos, normativa, diná-
micas competitivas, etc.) incrementa la frecuencia rela-
tiva de amenazas de muerte repentina en entornos tur-
bulentos.
11
A S Í A C T Ú A N L O S V E R D A D E R O S E S T R AT E G A S
Todas las empresas, incluso las que operan en los en-
tornos más estables, se enfrentan a constantes peque-
ñas amenazas a su rentabilidad. Los competidores re-
ducen los precios, por ejemplo, o los clientes solicitan
mejoras progresivas de los productos. E incluso estas
empresas estables se hallan sujetas a periódicas sacudi-
La competencia en un
entorno imprevisible puede
parecer desorientadora,
especialmente a directivos
acostumbrados a un contexto
estable
das en su actividad. No obstante, son extraordinaria-
mente infrecuentes. Los directivos que trabajan en en-
tornos estables pueden pasar toda su carrera profesional
en una empresa sin llegar a experimentar uno de es-
tos acontecimientos. Sin embargo, en un mundo tur-
bulento, la gestión de las amenazas de muerte repen-
tina forma parte del trabajo de los directivos y no tie-
ne nada de excepcional.
Oportunidades de oro
La turbulencia también hace posible que novedosas
combinaciones de recursos y empresas puedan crear
valor gracias a la identificación y satisfactorio aprove-
chamiento de las oportunidades. Las empresas que ope-
ran en entornos imprevisibles se encuentran con un
flujo constante de pequeñas y medianas oportunidades,
entremezcladas con periódicas oportunidades de me-
jorar notablemente su potencial para crear valor. Uti-
lizamos la expresión oportunidad de oro para describir
una ocasión en la que una empresa puede modificar
notablemente su capacidad para crear y mantener el va-
lor en el futuro. Del mismo modo que la turbulencia
del entorno incrementa la frecuencia de las amenazas
de muerte repentina, también aumenta las probabili-
dades de oportunidades de oro que podrán aprovechar
las empresas ágiles y vigilantes.
Los directivos no pueden predecir el momento con-
creto, la magnitud o la naturaleza de las oportunidades
de oro, pero es más probable que se produzcan en es-
tos mercados, ya que las dinámicas de los consumido-
res, de la normativa, de la macroeconomía y de la com-
12
petencia se encuentran en constante cambio y periódi-
camente se abren lagunas que los competidores ágiles
pueden aprovechar.
Dinámicas competitivas
La imprevisibilidad del entorno tiene una repercu-
sión sutil, pero importante, en la naturaleza de la in-
teracción competitiva entre rivales dentro de un mis-
mo sector. Las empresas que operan en entornos im-
previsibles, al igual que aquéllas que operan en contex-
tos más estables, compiten en las dimensiones habitua-
les de precio, calidad, innovación progresiva, posiciona-
miento y eficacia de procesos. Sin embargo, en entor-
nos imprevisibles, las empresas compiten también con
respecto a su capacidad para reducir al mínimo anti-
cipadamente la repercusión de amenazas de muerte re-
pentina potenciales o para responder de forma rápida
y eficaz a las oportunidades de oro.
Además, las empresas compiten en cuanto a la capa-
cidad para prever oportunidades de oro, prepararse pa-
ra ellas y aprovecharlas más rápidamente que sus com-
petidores. Por tanto, la capacidad de las empresas pa-
ra prepararse para las oportunidades y para las amena-
zas de muerte repentina, y su rapidez de respuesta pue-
den marcar la diferencia entre el crecimiento continuo
y el estancamiento o, incluso, la desaparición.
Gestión estratégica en mercados
imprevisibles
Uno de los descubrimientos más sorprendentes fue la
importancia de una gestión activa en la parte superior
de la organización. La mayor parte de la literatura ge-
neral en materia de gestión se basa en grandes organi-
zaciones que operan en mercados estables y da por su-
puesto que el consejero delegado desempeña un papel
básicamente simbólico, con una repercusión limitada
sobre el rendimiento organizativo. Posiblemente sea
cierto que una empresa bien consolidada que opera en
un sector estable y se ubica en un país estable (pense-
mos, por ejemplo, en el caso de Shell o Coca-Cola) pue-
de funcionar con el piloto automático durante años –o
incluso décadas– con una mínima orientación por
parte de su cúpula. Las empresas brasileñas, que ope-
ran en un mercado más turbulento, no pueden dis-
frutar de ese lujo y necesitan una orientación y una di-
rección mucho más activas.
Los directivos más eficientes de las empresas brasi-
leñas que hemos analizado se mostraban extremada-
mente activos en el funcionamiento cotidiano de sus
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
A S Í A C T Ú A N L O S V E R D A D E R O S E S T R AT E G A S
empresas. Además, la mayoría de ellos centraba su
atención en un reducido conjunto de actividades: vigi-
laban indicadores destacados del entorno para preve-
nir amenazas y oportunidades emergentes antes de que
llegaran a convertirse en tormentas de fuerza diez. Lle-
vaban a cabo apuestas audaces para aprovechar las opor-
tunidades de oro –como adquisiciones importantes, ex-
pansiones geográficas y lanzamientos de nuevos pro-
ductos– cuando surgían estas oportunidades. Adopta-
ban decisiones difíciles para resolver amenazas de
muerte repentina cuando diversas variables amenaza-
ban simultáneamente el rendimiento de la empresa e
incluso su supervivencia. Creaban y mantenían jerar-
quías flexibles, que tenían naturaleza jerárquica en la
medida en que el consejero delegado establecía las prio-
ridades de arriba abajo en cuanto a lo que debía hacer
la empresa, pero concedía gran flexibilidad a los direc-
tivos y empleados con respecto al modo de alcanzar
esos objetivos.
La paciencia es fundamental para el éxito en un mer-
cado imprevisible. Cuando la situación evoluciona rá-
pidamente, los directivos sienten la tentación de apro-
vechar todas las oportunidades o declarar una crisis con
cada amenaza. Esta tentación es comprensible, pero
también resulta peligrosa. Si una organización inten-
ta aprovechar todas las oportunidades, su atención y sus
recursos se disipan. Cuando realmente aparece la gran
oportunidad, la empresa carece de la energía y de los
recursos necesarios para aprovecharla. La paciencia no
La paciencia es fundamental
para el éxito en un mercado
imprevisible: cuando la
situación evoluciona
rápidamente, los directivos
sienten la tentación
de aprovechar todas las
oportunidades o declarar
una crisis con cada amenaza
es una cualidad natural entre los directivos, ni siquie-
ra entre los directivos de éxito. Muchas empresas mul-
tinacionales han fracasado en Brasil precisamente
porque los altos directivos no han tenido paciencia pa-
ra aguantar los ciclos de negocio.
14
Conseguir la cultura adecuada
Los directivos duros muchas veces descartan la cultu-
ra como algo “intangible” y prefieren dedicar su aten-
ción a elementos “tangibles” de finanzas y operaciones,
pero, como indicaba Mauricio Botelho, consejero de-
legado de la empresa de aeronaves Embraer, la confi-
guración y mantenimiento de la cultura de la empre-
sa es fundamental para el éxito continuo en mercados
volátiles. Entre todas las medidas que adoptó para
transformar Embraer en un competidor de categoría
internacional, Botelho opinaba que la transformación
de una cultura centrada en la ingeniería de la empre-
sa en una cultura centrada en el cliente fue una de las
más importantes para mejorar la capacidad de res-
puesta de la empresa ante los cambios del mercado.
¿Por qué es tan importante la cultura? Unos valores
sólidos pueden originar una lealtad inquebrantable de
los empleados y también pueden reforzar los lazos en-
tre la empresa y sus clientes, como ocurrió en Embraer.
Una cultura claramente formulada y plenamente in-
corporada atrae a socios de mentalidad similar y man-
tiene unidas las dispersas operaciones de la empresa.
Por último, se puede confiar en que los empleados que
encarnan los valores esenciales de la empresa hagan lo
que haría el consejero delegado en una determinada si-
tuación, sin necesidad de exhaustivos sistemas de con-
trol o supervisión. Se puede conceder a los profesio-
nales que encarnan los valores esenciales de la empre-
sa un amplio margen para responder a las cambian-
tes circunstancias locales al tiempo que alcanzan sus
objetivos.
Un aspecto de la cultura que compartían todas las
empresas de éxito que hemos analizado era que no se
trataba de lugares de trabajo cómodos. Siempre existía
presión. No se trataba de una coincidencia; la presión
provenía de la alta dirección. Precisamente esa presión
constante era lo que aumentaba la capacidad de estas
empresas para evitar y responder ante amenazas de
muerte repentina, para aprovechar las oportunidades
de oro y para utilizar los momentos de pausa con el fin
de prepararse para futuras oportunidades y amenazas.
No obstante, el mismo éxito que estas empresas expe-
rimentan como resultado de sus anteriores presiones
da lugar a un nuevo riesgo: pueden volverse compla-
cientes. Las empresas que operan en entornos de ne-
gocio turbulentos, al igual que los ejércitos durante las
guerras, no pueden permitirse el lujo de bajar la guar-
dia. La necesidad de mantener una presión constante
es especialmente acuciante en los momentos de calma
entre tormenta y tormenta, cuando se sienten grandes
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

tentaciones de tardar más tiempo o de dedicar un po-
co menos de esfuerzo a las mejoras operativas.
Los directivos que analizamos utilizaban diversos
mecanismos para mantener la presión, como, por ejem-
plo, el establecimiento de objetivos ambiciosos. Una
forma natural de hacer esto consiste en pedir a las per-
sonas que consigan los mismos resultados con menos
recursos. Las empresas que estudiamos se veían obli-
gadas con frecuencia a hacerlo cuando respondían a
una amenaza de muerte repentina. Uno de los prin-
cipales factores que permite a los directivos reconstruir
la moral es que los propios profesionales se den
cuenta de que están haciendo mucho más de lo que
en principio pensaban que era posible. Como es lógico,
este enfoque funciona mejor si el sistema de retribu-
ción recompensa el esfuerzo y la responsabilidad adi-
cional.
Los directivos también pueden utilizar la compe-
tencia interna entre las unidades de negocio o entre
los empleados para mantener la presión. En algunos
casos, se clasifica a los trabajadores no sólo en función
de que alcancen los objetivos establecidos, sino tam-
bién en función de una comparación directa entre
ellos. Este enfoque de curva forzada obliga a los pro-
fesionales a volver a evaluar constantemente su ren-
dimiento en comparación con el de sus compañeros.
La publicación de los objetivos fomenta la competencia
y recuerda a los empleados el rendimiento relativo. No
OCTUBRE 2008
A S Í A C T Ú A N L O S V E R D A D E R O S E S T R AT E G A S
obstante, este enfoque entraña el riesgo de que ellos
se vean como rivales en un juego de suma cero y no
como colaboradores en un proyecto conjunto. Las
empresas que cuentan con sólidos valores de trabajo
La turbulencia también hace
posible que novedosas
combinaciones de recursos y
empresas puedan crear valor
gracias a la identificación y
satisfactorio aprovechamiento
de las oportunidades
en equipo y objetivos comunes son capaces de gestio-
nar este riesgo. Las otras empresas puede que prefie-
ran mecanismos alternativos para estimular la com-
petencia interna.
Liderar en un mundo imprevisible
La gestión estratégica y la cultura adecuada son nece-
sarias, pero no suficientes. Los directivos que trabajan
en mercados imprevisibles deben poseer también los
15
A S Í A C T Ú A N L O S V E R D A D E R O S E S T R AT E G A S
rasgos de liderazgo que se necesitan para triunfar en
un mundo incierto:
• Humildad intelectual. En algunos casos, el directivo
sabrá lo que no sabe. Por ejemplo, un directivo pue-
de darse cuenta de que la eficacia de una nueva tec-
Las empresas que operan
en entornos de negocio
turbulentos, al igual que los
ejércitos durante las guerras,
no pueden permitirse el lujo
de bajar la guardia
nología es esencial para el éxito de un nuevo pro-
yecto, sin saber si la nueva tecnología va a funcionar.
En otras palabras, sabe lo que no sabe. Ésta es la in-
certidumbre normal que suele existir incluso en en-
tornos estables. Sin embargo, cuando diversas va-
riables inciertas interactúan, los directivos también
tienen que ocuparse de lo que no saben. Surgirán si-
tuaciones que nadie podría haber previsto siquiera,
muchas veces como consecuencia de las complejas
interacciones de variables individualmente inciertas.
Algunas de estas situaciones imprevisibles plantea-
rán amenazas y otras plantearán oportunidades, pe-
ro, en cualquier caso, es fundamental para el éxito
responder a ellas. A lo largo de la mayor parte de sus
estudios y de los comienzos de su carrera profesio-
nal, a las personas las recompensan por lo que sa-
ben. Obtienen buenas notas en los exámenes y as-
censos basándose en sus conocimientos técnicos. Sin
embargo, en entornos imprevisibles, los directivos
deben tener la humildad de reconocer lo mucho que
no saben.
16
• Tenacidad. Como se suele decir, las oportunidades
se presentan, pero en ocasiones los directivos de-
tectan una oportunidad de oro y se dan cuenta de que
ese momento no es el momento adecuado. En estas
situaciones, es fundamental que los directivos sigan
insistiendo en la oportunidad, siempre y cuando eso
no resulte excesivamente costoso o suponga una ex-
cesiva distracción, con el fin de estar preparados en
el momento en el que las circunstancias sean más
propicias para aprovechar la oportunidad.
• Sangre fría. En un entorno imprevisible, las empre-
sas corren el riesgo de que los empleados y los di-
rectivos se sientan invadidos por el pánico con ca-
da pequeña amenaza o con cada oportunidad. En es-
te contexto, los directivos desempeñan un papel fun-
damental recordando que se debe mantener la cal-
ma en medio de la tormenta. Esta calma tranquili-
za a las tropas y conserva la energía organizativa, la
atención y los recursos para los acontecimientos
esenciales que constituyen oportunidades de oro o
amenazas de muerte repentina.
En conjunto, estas medidas pueden ayudar a los di-
rectivos a conducir sus empresas por mercados im-
previsibles, no sólo en mercados emergentes como Bra-
sil o China, sino también en cualquier sector con vo-
latilidad.
«Así actúan los verdaderos estrategas». © European Business Forum. Este
artículo ha sido publicado anteriormente en European Business Forum con el
título “What Do Strategists Actually Do?”. Referencia n.O 3261.
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW