10-10-2018

GESTÃO DE RH e LIDERANÇA

2. A Gestão Estratégica de RH
Teresa Proença

A GERH ?
Objetivos de aprendizagem
1.Identificar o âmbito da GEHR
2.Caracterizar os diferentes modelos de GERH e respetivas limitações
3.Explicar a vantagem de RH, distinguindo a vantagem do capital
humano e a vantagem dos processos organizacionais
4.Explicar o modelo causal geral do impacto da GRH no desempenho
organizacional
5.Compreender o racional prático de desenvolvimento de uma GERH
6.Caracterizar a vantagem de RH na perspetiva dos empregados-
employer branding.

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O QUE É A GESTÃO ESTRATÉGICA

DE RECURSOS HUMANOS ?

Role of HRM (Jack Welch)

• http://www.youtube.com/watch?v=rByDmC0SqtM

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O QUE É A GESTÃO ESTRATÉGICA

DE RECURSOS HUMANOS ?

O que significa algo estratégico?

Importante/ Decisivo / Valioso / Fundamental

Logo a GRH é estratégica

quando?

• Acrescenta VALOR, contribuiu

para o Sucesso e Desempenho
– Da Organização e do negócio
– Dos colaboradores

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Estratégia - definições
• Envolve duas dimensões (Brown & Eisenhardt, 1998)
– O estabelecimento do FIM /OBJETIVO , o que se quer atingir.
– A definição do CAMINHO, como se quer atingir:
• Uma força de mediação entre a empresa e a sua
envolvente, cuja formulação requer uma interpretação da
envolvente e uma linha de decisões organizacionais
coerentes com essa interpretação (Mintzberg, 1988)

Gestão Estratégica de RH
Pressupostos:
• Adotar uma perspetiva no longo prazo, e participar nas
decisões estratégicas que marcam o rumo da organização
• Os gestores (sobretudo os de topo) são aliados, já que
estes devem contribuir para o processo de implementação
e avaliação da estratégia de RH

VANTAGEM RH
Como?

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Como se adquire a de Vantagem RH?

(Peter Boxall, 1996,1998 e 2003)

Vantagem dos Recursos Humanos (VRH)

conj de políticas, práticas e processos de RH q contribuem p/ vant.
competitiva

Vantagem do Vantagem dos

Capital Humano Processos
(VCHS) Organizacionais (VPO)

Como obter a VCH?

Modelo Universalista (Best-
Practices ou High Commitment
Vantagem do Management)
Capital
Humano
(VCH) Modelo Contingencial (Best
Fit)
CH Fit Externo (adequação das políticas de GRH a
estratégias de negócio, ex. estratégias competitivas
o conjunto de capacidades, de Porter; estratégias do ciclo de vida, ...)
conhecimentos, competências e Fit Interno (consistência interna ou
atributos de personalidade que complementaridade das políticas de GRH )
favorecem a realização de trabalho de
modo a produzir valor econômico –
capital intelectual

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Modelo Universalista de GERH

• Também conhecido como Best-Practices ou

High Commitment Management

• Segundo os autores será a existência de um

conjunto de políticas e práticas de GRH que no seu
conjunto se associam a um bom desempenho
organizacional e tb à criação de valor para as
pessoas

Modelo Universalista
Segurança no emprego
Contratação selectiva
Trabalho de equipa
Equipas auto-geridas
Remuneração do desempenho
(organizacional)
Formação
Partilha de informação
Redução dos diferenciais de status
Salários elevados
Remuneração por incentivos
Participação e empowerment
Equipas e redesenho do trabalho
Treino e desenvolvimento de
competências
Igualdade simbólica
Compressão salarial
Promoção de dentro
Perspectiva de longo prazo
Medição das práticas
Filosofia de ligação
(Pfeffer, 1994)

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Que políticas para uma GERH?

Salários elevados
Segurança no emprego
Remuneração por incentivos
Contratação selectiva
Participação e empowerment
Trabalho de equipaBEST PRACTICES Equipasq e redesenho do trabalho
Conjunto de boas práticas
Equipas auto-geridas Treino
combinadas se associam e desenvolvimento de
a um
Remuneração do desempenho competências
melhor desemp organizacional
(organizacional) Igualdade simbólica
Modelo Universalista
Formação Compressão salarial
Partilha de informação Promoção de dentro
Redução dos diferenciais de status Perspectiva de longo prazo
Medição das práticas
Filosofia de ligação
(Pfeffer, 1994)

High Commitment
High commitment
Management
• Tipo de Gestão que pretende
estimular o compromisso, para
que o comportamento seja
mais autorregulado, mais do q
controlado por pressões e
sanções externas, sendo que
as relações com a org. são
baseadas num elevado nível de
confiança
High commitment
Practices
• Team based organization
• Enriquecimento do trabalho
• Técnicas de seleção e
formação sofisticadas (foco
em valores, competências, soft
skills)
• Participação e empowerment
• (measurable )Performance-
based pay
• …

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Estratégias de negócio: Estratégias competitivas (M.

Porter, 1985)

Diferenciação (distinguir o produto ou

serviço da concorrência, pela
inovação, pela imagem, pela
qualidade)
Liderança de custos (economias de
escala, eficiência na produção,
controlo apertado, preço mais baixo)
Focalização (num mercado, linha de
produtos ou grupo de clientes, onde
compete pela diferenciação ou
liderança de custos)

Modelo Contingencial de GERH

Liderança de custos
Característi Comp. repetitivo e previsível
cas dos Focus de curto prazo
empregado Preocup moderada c/ qualidade
s
Preoc. elevada com quantidade e
com resultados
Pouca preferência por respons.
Baixa flexibilidade
Baixa tolerância à ambiguidade
Estreita aplicação de compet
Práticas de Baixa participação
GRH Critérios de trab. explícitos
Fontes internas
Carreiras estreitas
Resultados de curto prazo e
individuais
Pouca segurança no trab.
Poucos incentivos
Remuneração hierarquizada
Pouco treino
Diferenciação
Comp. criativo e inov.
Focus de longo prazo
Preocup elevada c/ qualidade e com
processos
Preoc. moderada com quantidade
Preferência por responsabilidade
Moderada flexibilidade
Mod. tolerância à ambiguidade
Alguma aplicação de compet
Alta participação
Critérios de trab. implícitos
Fontes externas, Carreiras amplas
Critérios de longo prazo, de resultados, de
processos e grupais (alguns)
Alguma segurança no trab.
Muitos incentivos
Remuneração igualitária
Treino extensivo

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Modelo Contingencial de GERH

Liderança de custos Diferenciação
Característi Comp. repetitivo e previsível Comp. criativo e inov.
cas dos Focus de curto prazo Focus de longo prazo
empregado Preocup moderada c/ qualidade
s
Best Fit
Preoc. elevada com quantidade e
Preocup elevada c/ qualidade e com
processos
com resultados Preoc. moderada com quantidade
Pouca preferênciaAdequação das Políticas
por respons. de GRH apor responsabilidade
Preferência
Baixa flexibilidade Estratégias de Negócio
Moderada flexibilidade
Baixa tolerância à ambiguidade Mod. tolerância à ambiguidade
Estreita aplicação de Modelo
compet Contingencial
Alguma aplicação de compet
Práticas de Baixa participação Alta participação
GRH Critérios de trab. explícitos Critérios de trab. implícitos
Fontes internas Fontes externas, Carreiras amplas
Carreiras estreitas Critérios de longo prazo, de resultados, de
Resultados de curto prazo e processos e grupais (alguns)
individuais Alguma segurança no trab.
Pouca segurança no trab. Muitos incentivos
Poucos incentivos Remuneração igualitária
Remuneração hierarquizada Treino extensivo
Pouco treino

Fit entre políticas de GRH e diferentes estádios do

negócio (Kochan e Barocci, 1985)
Funções de Ciclos de vida
GRH Introdução Crescimento Maturidade Declínio
Recrutamento, Atrair os Mix e nº adequado Encorajar Planear e
selecção e melhores de emp. qualific. turnover e implementar
staffing profissionais Plano de sucessão mobilidade qb p/ reduções e
da gestão minimizar recol. de
desped. e pessoal
permitir reorg.
Remuneração Igualar ou Considerar tb a Controlar Maior controlo de
directa e exceder o equidade interna. remunerações custos
benefícios mercado Estrut de rem.
Formais
Treino e Definir compet. Moldar a equipa de Manter Implementar
desenvolvime futuras e gestão flexibilidadee serviços de
nto estabelecer compet de uma aconsellamento
percursos de força de trabalho de carreira e de
carreira mais velha reforma
Relações de Estabelecer Manter a paz social Manter paz social Manter paz social
trabalho filosofia básica e a motivação e o e aumentar
de moral dos emp. produtividade
relacionamento

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Qual o melhor modelo?

• Nenhum está livre de criticas.

CRITÍCAS- Best Practices

• Qual a extensão de utilização destas práticas?

“Intended – In use”
• A evidência empírica não permite concluir quanto ao
nexo de causalidade entre as boas práticas de GRH e
a performance da org.
• Inconsistência na definição da Boa-Prática.
• Boas práticas, para quem? Pressupõe valores
unitaristas
• Se são tão eficazes pq não são amplamente utilizadas?
Difícil convencer as org. a investir em práticas de
GRH, qd operam com margens financeiras apertadas
ou qd esperam no curto-prazo um retorno do
investimento dos accionistas

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CRITÍCAS - Best Fit

• Múltiplas contingências e ambientes dinâmicos.

• Tratamentos diferenciados dos empregados

consoante o valor que acrescentam à empresa.

Modelo Configuracional ou Best bundles de

GERH
Modelos que procuram o
fit (contexto, estratégia,
cultura) e que potenciam
o talento através de boas
práticas.
BUNDLES
Conjunto de específico
de boas práticas q
combinadas consoante
o contexto, se
associam a um melhor
desemp organizacional

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Exemplos de Boas Práticas

• -- Google
• não mede absentismo ou dias de ausência por doença
• Almoço grátis
• Hire for "culture add" rather than "culture fit”
• -- Zappos
• oferece $2500 a quem não pretenda ficar na Organiza. se
sentirem que não há fit , depois de15 dias de trabalho.
• -- Fed EX
• “Bravo Zulu award” (saudação militar “well done”) –
prémio de $100 q qq chefia pode dar a quem prestou um
serviço excelente “Golden Falcon award” pin dourado –
prémio por esforços extras propostos pelos colegas

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• Exercício

Organizações com as mesmas (boas) Políticas e

Práticas de GRH terão desempenhos semelhantes?
“O caso Omega”

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O impacto da GRH no desempenho

organizacional : o modelo causal geral
Unmediated HRM effect

HRM HRM Business

practices Outcomes Performance

Reversed causality

Fonte: Katou, Anastasia and Budhwar, Pawan (2014) in Crawshaw,

| 25

O impacto da GRH no desempenho

organizacional : o modelo causal geral
Unmediated HRM effect

HRM HRM Business

practices Outcomes Performance

Reversed causality
Fonte: Katou, Anastasia and Budhwar, Pawan (2014) in Crawshaw,

Employee
´Organiza
Implemen reactions
Intended Perceived Group tional
ted (attitudes
Practices Practices behavior performan
Practices and
ce
behaviors)
Adapt. Wright e Nishii (2007)

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Como obter a VPO?

• Arquitectura social,
Vantagem dos construída de modo
Processos
Organizacionais (VPO)
incremental no tempo
(org. informal, impcia da
Capital Social de uma organização supervisão e G linha,
refere-se às normas que promovem oportunidades de
confiança e reciprocidade na Organização
Valor implícito das conexões internas e participação, cultura
externas de uma rede social forte, …)

Apple http://www.youtube.com/watch?v=f60dheI4ARg&feature=related
ABB http://www.youtube.com/watch?v=sUUYfd4udYo&feature=related
KFC http://videos.ceoshow.com/david-novak-yum-brands-the-ceos-role

• http://videos.ceoshow.com/david-novak-yum-
brands-the-ceos-role 5,25m
• http://www.youtube.com/watch?v=d7wDzwy5w_M
&feature=related – como é a rotina na Google

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O impacto da GRH no desempenho

organizacional : o modelo causal geral

• MODELO AMO (Appelbaum, Bailey, Berg, and

Kalleberg, 2000 )

http://cdn.intechopen.com/pdfs-wm/38271.pdf
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Como desenvolver uma

Gestão Estratégica de RH?
• Escolher, desenvolver e implementar as práticas e processos de
GRH mais adequadas/melhores. (Best-Practice ou Best Fit,
Bundle) (capital humano e capital social) para a estratégia,
objetivos e fatores críticos de sucesso da Organização.
• Procurando assegurar os nexos de causalidade do modelo de
impacto da GRH no desempenho ou alinhamento entre as
características da GRH com a organização.
• Através da => GESTÃO DO DESEMPENHO e das
COMPETÊNCIAS, GESTÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
(medindo e gerindo) …

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Como desenvolver uma Gestão Estratégica de

RH?
• A compreensão conjunta do processo de criação de valor
permite à organização desenhar um modelo de
implementação da estratégia especificando as competências
e os comportamentos necessários
• O Sistema de RH será desenvolvido em função da criação
dessa competências e comportamentos

Gestão do desempenho e
das competências

Como desenvolver uma Gestão Estratégica de RH?

• Ser capaz de descrever como os objetivos
financeiros últimos estão ligados a fatores de
sucesso chave ao nível dos clientes, operações,
pessoas e processos internos- Balanced scorecard
(Kaplan e Norton, 1992)
Indicadores lagging
(de resultado ex.
Definir um produtividade,
conjunto de satisfação) e leading
indicadores ao (potenciadores da
nível da GRH que estratégia ex.
retrate a incremento da
implementação retenção, nº
da estratégia candidatos por oferta | 32

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A vantagem de RH na perspetiva dos

empregados- employer branding

Como podemos avaliar o Valor da GRH

para os Colaboradores?
• A Organização tem práticas de GRH atrativas para
os potenciais candidatos ? E para os atuais
colaboradores?
• O que são práticas atrativas?
– Justas e dignas,
– “seguras” ou não precárias,
– Claras,
– Desafiantes ou estimulantes,
– ….

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Employer Branding ou Marca do Empregador

Employer Branding ou Marca do Empregador

• Termo habitualmente usado para caracterizar a
reputação e atratividade da empresa enquanto
entidade empregadora.
• Envolverá todas as acções, práticas e iniciativas
relativas à atração, envolvimento e retenção dos
potenciais candidatos e atuais colaboradores, desde a
concepção da proposta de valor da empresa, à
comunicação da proposta, e à efetivação e atualização
dessa proposta.

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Employeer Value Proposition (EVP) ou Proposta

de Valor do Empregador
• Oferta feita ao empregado ou candidato que é
implícita à Marca de Empregador.
• conjunto de benefícios e vantagens funcionais,
económicas e psicológicas de um posto de trabalho
decorrentes do seu enquadramento na cultura de
uma determinada organização. (Ambler & Barrow,
1996)

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Qual a empresa ideal para trabalhar?

• The top 10 companies — Google, Salesforce, Apple,
Facebook, Amazon, Uber, Microsoft, Tesla, Twitter
and Airbnb — têm alguns pontos comuns, relativos à
abordagem da Gestão de pessoas, que as tornam
atrativas para os candidatos

• Seletividade no R&S - Hire for "culture add" rather

than "culture fit”.
• A empresa “olha pelos seus empregados”
• Flexibilidade Trabalho/vida pessoal
• Empowerment e engagement

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O que os profissionais mais valorizam num

potencial empregador - ATRAÇÃO

90
81% 76%
80 67% 61%
70
57%
60

50

40

30

20

10

Oferta salarial Bom ambiente Plano de Cultura Qualidade dos

de trabalho Carreira empresarial Projetos

Hays - Guia do Mercado Laboral 2016

As características mais valorizadas num

potencial empregador,pela Geração Y
%

ESTRUTURA MULTINACIONAL 17
PLANO DE CARREIRA DEFINIDO 28
TECNOLOGIAS UTILIZADAS 29
LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA 30
PRÉMIOS DE DESEMPENHO 34
PRESTIGIO DA EMPRESA NO MERCADO 34
MISSÃO E VALORES DA EMPRESA 36
PLANO DE FORMAÇÃO 37
DIVERSIDADE DAS TAREFAS 39
BENEFICIOS 40
AUTONOMIA NA GESTÃO DAS TAREFAS 46
SOLIDEZ FINANCEIRA DA EMPRESA 54
PACOTE SALARIAL 57
FACILIDADE DE COMUNICAÇÃO COM A CHEFIA 63
EQUILIBRIO VIDA PESSOAL/PROFISSIONAL 68
BOM AMBIENTE DE TRABALHO 74
0 10 20 30 40 50 60 70 80

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Motivações para mudar de emprego -

RETENÇÃO
%
FIM DO ATUAL CONTRATO DE TRABALHO 5

INTERESSE EM VIVER NOUTRA… 9

VONTADE DE SAIR DE PORTUGAL 10

MAU AMBIENTE DE TRABALHO 11

INCOMPATIBILIDADE VIDA… 11

SITUAÇÃO CONTRATUAL POUCO ESTÁVEL 11

INSTABILIDADE FINANCEIRA DA EMPRESA 13

INSATISFAÇÃO COM A CHEFIA DIRETA 23

INSATISFAÇÃO COM EMPRESA 31

PACOTE SALARIAL 62

PROCURA DE PROJETOS MAIS… 68

PERSPETIVAS DE PROGRESSÃO NA CARREIRA 69

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Hays - Guia do Mercado Laboral 2016

• http://videos.ceoshow.com/david-novak-yum-
brands-the-ceos-role 5,25m

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Bibliografia
• Bratton, J. e Gold, J. (2014) Human Resource Management:
Theory and Practice, 4th Edition, N.Y.: Palgrave Macmillan.
• Gomes, J., Cunha, M. P., Rego, A., Cunha, R. C., Cardoso, CC
& Marques, C. A. (2016) Manual de Gestão de Pessoas e do
Capital Humano, Edições Sílabo.
• Redman, T. e Wilkinson, A. (eds) (2015). Contemporary
Human Resource Management: Text and Cases, Harlow,
England: Prentice Hall.
• Hays Guia do Mercado Laboral 2016

| 45

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