UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

FACULTAD DE INGENIERIA
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA MECANICA
ASIGNATURA: ADMINISTRACION DE EMPRESAS
APUNTES 1.2 DEL CURSO
Profesor Ubaldo Zúñiga Q.
Administración
Consiste en darle forma, de manera consistente y constante a las organizaciones. Como ya
fue señalado, se aplica a todo tipo de organizaciones ya sea pequeñas o grandes; empresas
lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio.

Definiciones
1) La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el
que las personas, trabajando en grupo, alcancen con eficiencia metas seleccionadas.
2) La administración es un proceso a través del cual se coordinan y optimizan los recursos
de un grupo social con el fin de lograr la máxima eficacia, calidad y productividad en la
consecución de sus objetivos.
3) La administración se entiende como el proceso racional de planear, organizar, dirigir y
controlar las actividades de producción, mercadeo, finanzas, desarrollo del potencial
humano, etc., que realizan las organizaciones de modo que se lleven a cabo en forma
eficiente y eficaz con el propósito de generar un mayor grado de competitividad.

La administración es indispensable para el funcionamiento de cualquier empresa o grupo

social, y lógicamente es imprescindible para lograr la competitividad en un mundo globalizado.

Para administrar se requiere de administradores.

“Administrador” es el que administra (Real Academia de la Lengua Española).
Son sinónimos de administrador: gobernador, rector, regente, gerente, director, ministro,
intendente gestor, apoderado, jefe, guía, dirigente, mayordomo, síndico, cuidador, tutor,
curador (ver diccionarios de sinónimos). Así, Administrar significa: gobernar, regir, aplicar.
En suma podemos leer: ADMINISTRADOR ES EL QUE GOBIERNA O DIRIGE.

Para administrar se requiere el uso de Técnicas Administrativas; a través de ellas se simplifica

el trabajo y se establecen principios, métodos y procedimientos para lograr mayor
productividad y eficiencia.

Para llevar a cabo la administración se requieren los administradores, los cuales tienen la
responsabilidad de emprender acciones que permitan a los individuos que integran la
organización o empresa, realizar sus mejores contribuciones al cumplimiento de objetivos
grupales. La eficacia administrativa es de interés para todo directivo, cualquiera sea la
organización. Así será de interés para los presidentes de compañías, administradores de
hospitales, dirigentes de boys scout, obispos de iglesias, managers de equipos deportivos,
rectores de universidades y otros.

APUNTES DEL CURSO Página 1

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Administradores:
Son individuos en una organización que dirigen las actividades de otros.
Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, técnicos,
monetarios, de tiempo y espacio en una empresa útil y efectiva.

Tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas hagan sus
mejores aportaciones a los objetivos del grupo.
Se clasifican en:
Administradores de primera línea, o primer nivel que corresponden a cargos altos
conocidos como Vicepresidente, Presidente, CEO, canciller,
Director Administrativo, Director General, Gerente General,
Director Ejecutivo, Papa, Rector.
Administrador de mando medio, que pueden ser jefes de departamentos o de oficina,
líder del proyecto, jefe de unidad, gerente de distrito, decano,
obispo o gerente divisional, gerente de finanzas, etc.
Administradores Operativos, que corresponden a “supervisores” de primera línea

Se debe tener presente que, en las empresas y organizaciones en general, existe lo que se
llama una “organización” formal y una “organización” informal. La primera corresponde a la
establecida por la institución; es decir es la estructura organizacional o empresarial que articula
el funcionamiento de la entidad con sus niveles de autoridad, roles, responsabilidad, canales
de comunicación establecidos, etcétera. Para conseguir relaciones adecuadas entre las
personas que forman una empresa u organización y conseguir la eficacia en la labor principal,
es necesario planear estas relaciones de una forma explícita u oficial. Es lo que se llama
“organización formal”.

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La organización informal es la que surge de forma espontánea, en la que se generan grupos,
líderes, canales de comunicación, puntos de reunión, etc., todos informales. Se define como
una red de relaciones personales y sociales no establecidas por la dirección sino que
producida espontáneamente cuando las personas interactúan entre sí. Se generan por tanto
patrones de relaciones, amistades y también antagonismos o enemistades. Individuos que se
identifican con un grupo y no con otro y una gran variedad de relaciones en el trabajo o fuera
de él. Esta organización informal se desarrolla a partir de la interacción impuesta y
determinada por la organización formal. El surgimiento de esta organización informal suele
deberse a:
 La existencia de relaciones personales entre distintos miembros de la estructura
formal, no recogidos en la misma.
 Por la aparición de líderes espontáneos, en aspectos que no tienen que ver con la
marcha cotidiana de la empresa.
 Como consecuencia de la existencia de un ambiente reivindicativo en materias de
diversa índole.
Como consecuencia de esta organización informal, los canales de comunicación (canales
informales) pueden funcionar de forma diferente, reafirmando la formación de líderes o jefes
informales al margen de los jefes establecidos en la organización formal. En ésta, la
información no oficial se transmite por el "a mí me han dicho"..."oí el otro día"... que se
transforman en rumores que tendrán mayor o menor trascendencia según sea la fuente que
las emite por primera vez y su posterior repercusión o “eco” muchas veces creciente y
deformado.

Un administrador no podrá desempeñar correctamente sus tareas si no comprende

o “no se maneja” ante los muchos elementos del ambiente externo e interno que afecta a sus
áreas de operación (externos: factores económicos, tecnológicos, sociales, políticos, éticos,
etc.; internos: reglas de la empresa, recursos disponibles, factores humanos, “novedades”,
etc.). Mientras más alto el cargo mayor será la exigencia y más marcadas en un sentido
respecto de otro. Los administradores tienen como primera obligación el mantener un
ambiente interno en la organización que permita el alto desempeño de ésta; sin embargo se
ven obligados a operar en el ambiente externo de las empresas. Además, muchas
organizaciones operan en diferentes países, por lo que es necesario que posean una
perspectiva global de la administración.

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Presidente de una Compañía (Chairman, en inglés)

El presidente de la empresa es la máxima autoridad de la organización. Se encuentra ubicado
en los niveles más altos de la organización y sus funciones son, entre otras:
 Dirigir y controlar el funcionamiento de la compañía, tanto la matriz como la sucursal.
 Representar a la compañía en todos los negocios y contratos con terceros en relación
con el objeto de la sociedad,
 Convocar y presidir las reuniones de la Junta Directiva (Directorio) y de la Junta de
Accionistas (cuando existe).
 Ser el representante Legal de la Coalición Empresarial, para todos los actos judiciales y
extrajudiciales.

Reunión de Junta Directa, que la preside el

Presidente de la empresa. Una Junta
Directiva suele también conocerse como
“Directorio” (en algunos países, también
Directorio de Administración). Los integrantes
del Directorio son denominados “Directores”.
(en inglés se dice Chairman of the Board
para referirse al Presidente del Consejo)

Algunos administradores-presidentes-, connotados:

Mark Zuckerberg, de Facebook
Bill Ford Jr. De Ford Motor Company,
Bill Gates de Microsoft,
Phaullman de Censocud en Chile, entre otros.
Uno de los administradores más poderosos señalado por algunos autores es el Presidente de
los Estados Unidos y hasta, en algún sentido, el Sumo Pontífice como cabeza de la iglesia
católica, una de las mayores organizaciones mundiales.

Gerente General
El término gerente general (en inglés: general manager) es un término descriptivo para un
cargo ejecutivo que resulta clave para el mantenimiento regular y eficiente de las operaciones
de una empresa u organización. El gerente general es responsable de todos los aspectos del
funcionamiento de una empresa. Las responsabilidades de un gerente general varían según la
compañía y la industria. Él se asegurará de que las operaciones se ejecuten sin problemas y
de acuerdo a las políticas de la empresa (dictaminadas por la Junta Directiva).
Frecuentemente, el gerente general es también responsable de liderar y coordinar las
funciones establecidas en la planificación estratégica de la organización.
Dependiendo de la compañía, personas con los puestos de vicepresidente, gerente de país,
gerente de producto, gerente de segmento u otro pueden tener también responsabilidades de
administración general..

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Algunos GG de empresas nacionales

El Gerente General monitoreará, entrevistará, contratará y entrenará a los gerentes y

supervisores que reportan a él. Las personas que reportan directamente al gerente son
usualmente responsables de contratar a su propio equipo. Sin embargo, el gerente general
debe proveer la autorización final para los subalternos que son contratados por las personas
bajo su competencia.
Un gerente de éxito ofrece la necesaria disciplina, evaluaciones y comentarios necesarios para
que su gente tenga éxito.

El GG Reporta al Presidente y al Directorio de la compañía. En empresas pequeñas la GG

frecuentemente la desempeña el dueño de la empresa. Pero no siempre es así pues un
gerente general requiere una combinación de habilidades, experiencia y formación.

Un gerente general exitoso debe tener habilidades superiores de liderazgo, trabajar bien con
un equipo y tener la capacidad de trabajar de forma independiente con poca supervisión o
ninguna. Debe tener habilidades superiores en la toma de decisiones, habilidades de
resolución de problemas y habilidades de gestión de conflictos. Debe tener un conocimiento
profundo de la empresa, de su cultura y de sus productos y servicios. También debe ser capaz
de trabajar con todos los niveles de gestión y tener una formación superior y capacidades de
delegación. Entre las funciones de un GG pueden estar, entre otras:

 Realizar evaluaciones periódicas acerca del cumplimiento de las funciones de los

diferentes departamentos.
 Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo junto con objetivos anuales y entregar
las proyecciones de dichas metas para la aprobación de los gerentes corporativos.
 Coordinar con las oficinas administrativas para asegurar que los registros y sus análisis
se están ejecutando correctamente.
 Crear y mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y
proveedores para mantener el buen funcionamiento de la empresa.

Los dueños de empresas, dependiendo de la envergadura de ésta, pueden ser habitualmente

el Presidente de la Compañía, o bien el Gerente General (en empresas muy pequeñas,
simplemente Gerente). Mientras los empresarios pueden ser gerentes, no todo gerente es
empresario.

Gerente
Un Gerente es una persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las
organizaciones para alcanzar sus metas. La medida de la eficiencia y la eficacia de un
Gerente, es el grado en que determine y alcance los objetivos planificados. El papel del
gerente es utilizar eficientemente los recursos a su disposición a fin de obtener el máximo

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posible de beneficio de los mismos. En otras palabras, maximizar la utilidad productiva de su
unidad (Departamento, División, Sección, etc.). Los Gerentes actúan mediante relaciones que
son vías de dos sentidos; una de las partes está sujeta a la otra. Los gerentes actúan mediante
relaciones que tienen repercusiones que involucran a otras personas, para bien o para mal.

En la práctica moderna, el gerente es generalmente un empleado, remunerado parte por un

salario y -a veces- parte a través ya sea de bonos de producción u otorgación de acciones de
la organización para la cual trabaja, etc.

Gerente de Mercadeo (según Natalia Pulgarín Cano)

El gerente de mercadeo y ventas (en Chile se conoce como Gerente de Marketing) es la
persona encargada de dirigir, organizar y controlar un cuerpo o departamento de ventas.

El buen gerente de ventas debe agrupar todas las cualidades de un líder, como son la
honestidad, ser catalizador, tomar decisiones, ejecutarlas, entre muchos otros aspectos.

Dentro de sus funciones, están, entre otras:

 Preparar planes y presupuestos de ventas, de modo que debe planificar sus acciones y
las del departamento.
 Establecer metas y objetivos. Las metas son a largo plazo o sea, son más idealistas, es
como decir que la meta puede ser: “llegar a ser el número uno en un mercado
determinado”. Los objetivos son más precisos y a plazos más cortos. Un objetivo seria
vender diez millones en el próximo trimestre, por ejemplo.
 Calcular la demanda y pronosticar las ventas (primero se calcula cual es la demanda
real del mercado y considerando la participación que se tenga en el mismo se
pronostican las ventas). Este pronóstico debe ser lo más preciso posible porque de eso
dependen otros compromisos, como la compra de materia prima, pago a
proveedores o cualquier otro compromiso con acreedores.
 Determinar el tamaño y la estructura de la fuerza de ventas. Debido a que el gerente es
quien conoce de primera mano el mercado que se trabaja, y como debe tratar el mismo,
es quien esta llamado a estructurar el departamento.
 Reclutamiento, selección y capacitación de los vendedores. Esta función del gerente de
ventas, dependerá de la estructura de la empresa, porque en muchos casos, estos
procedimientos son realizados por el departamento de recursos humanos, aunque la
forma idónea seria que Recursos Humanos, recluten y seleccionen previamente y luego
se le presente al gerente solo los mejores candidatos para ser incorporados a la
empresa.
 Delimitar el territorio, establecer las cuotas de ventas y definir los estándares de
desempeño.

Otras gerencias:
• Gerente de Produccion
• Gerente de Finanzas
• Gerente de rrhh
• Gerente de Mantenimiento

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• Gerente de Comunicaciones
y/o relaciones publicas
etc.

No siempre las empresas usan las denominaciones de gerentes (de unidad), también pueden
ser llamados sub-gerentes, Jefes de Unidad, Directores de Unidad, Gerentes de Proyectos
(caso de algunas empresas consultoras), u otros. A continuación se muestran algunos
ejemplos:

Junta General de Accionistas

En el caso de Empresas de tipo SA, éstas están gobernadas por una Junta General de
Accionistas y dirigidas por un Consejo de Administración (o Directorio). Por otro lado la
administración recae sobre el Presidente, el Gerente General y otros Gerentes o funcionarios
que el Consejo de Administración determine.
La Junta General, formada por accionistas de la compañía legalmente convocados y reunidos,
es la máxima autoridad y órgano supremo de la misma. Las decisiones tomadas por la Junta
General de accionistas en conformidad con la ley y el estatuto, obligan a todos los socios,
incluso a los ausentes y disidentes.

Sesiones de la Junta:
Las juntas generales de accionistas son ordinarias o extraordinarias. Las ordinarias se reúnen
una vez al año, dentro de los tres meses posteriores a la finalización del ejercicio económico
de la compañía. Las extraordinarias, cuando así lo resuelvan el Consejo de Administración, el
Presidente o el Gerente General de la compañía, y en los demás casos contemplados en la
Ley de Compañías y en el estatuto.

La convocatoria a Junta General, la harán el Presidente o el Gerente General, por la prensa,

en la forma y términos que ordena la Ley de Compañías, o por comunicación escrita enviada a
la dirección que cada accionista señale para el efecto, con por lo menos quince días de
anticipación a la celebración de la junta general.

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CEO DE UNA EMPRESA

CEO Significa Chief Executive Officer, es un cargo gerencial de primer nivel, usado desde
hace pocos años por empresas norteamericanas y canadienses. No tiene traducción directa al
español pero sería algo así como Director Ejecutivo (en España hablan de Consejero
Delegado). El Diccionario Panhispánico de Dudas de la Real Academia Española aún no ha
recomendado un término en español para referirse al puesto de CEO; por otra parte, la FEU -
Fundación del Español Urgente- aconseja usar consejero delegado o primer ejecutivo en lugar
de las siglas en inglés. En Chile el término CEO es frecuentemente empleado en
informaciones de la prensa escrita, relativas a temas de empresas y, ciertamente, en revistas
especializadas (revista Capital, revista economía de El Mercurio y otras).

¿Quién es el CEO o cuál es su misión en la empresa?

El Chief Executive Officers es la persona que tiene una misión estratégica en el desarrollo
actual y el futuro de la empresa. Como consecuencia es quien mayor responsabilidad tiene. Es
el encargado de máxima autoridad de la gestión y dirección administrativa en una organización
o institución. Muy generalmente, se le denomina como CEO al Presidente de la Compañía
(que en muchos casos es también su principal dueño; por ejemplo: Mark Zuckerberg de
Facebook).

Aunque en ciertas empresas es habitual que el puesto de presidente y de CEO recaigan en la

misma persona, no siempre es de esta manera, siendo el presidente quien encabeza el
gobierno corporativo (estrategias generales), y un Director Ejecutivo asume la administración
de la empresa relativa a la fase operativa de las estrategias.
En ciertas empresas también, el CEO puede contar con una serie de directores para cada una
de las responsabilidades de la compañía, como es el caso de Director General de Operaciones
(COO, siglas en inglés), Director General de Finanzas (CFO, en inglés), el Director General de
Información (CIO, en inglés) y el Director de Tecnologías (CTO, en inglés).

Observación: No debe traducirse (CEO) como "gerente", ya que este término tiene un sentido más amplio, Quizás
sería posible traducir como Gerente general, pero incluso ese título tiene connotaciones más amplias.

El CEO le reporta directamente al directorio. Las implicancias del cargo en la jerarquía no son
las mismas en todo el mundo; en algunos lugares y empresas (casi la mayoría en realidad), es
el cargo más elevado, En otras culturas organizacionales, se separan las funciones ejecutivas
y supervisoras en la empresa (vendrían a ser algo así como dos CEO, cada uno encargado de
una de estas funciones).

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Organigrama referente a CEO

En Chile, la página de LAN, por ejemplo señala respecto de su organigrama lo siguiente:

Organigrama LAN
Ejecutivos Posición

Enrique Cueto Plaza Vicepresidente Ejecutivo LAN / CEO LAN El Sr. Enrique Cueto Plaza, es el

Ignacio Cueto Plaza Gerente General LAN / President and COO LAN El Sr. Ignacio Cueto Plaza, es

Gerente General Pasajeros / CEO Passenger El Sr. Armando Valdivieso Mon

Armando Valdivieso M

Gerente General carga / CEO Cargo El Sr. Cristian Ureta, es el

Cristián Ureta Larraín

Vicepresidente Finanzas Corporativas / Chief Financial Officer El Sr. Alejandro de la Fuente

Alejandro de la Fuente G

Roberto Alvo lewitsch Vicepresidente Planificación, Gestión y Estudios / Senior Vice President Strategic Planning El Sr. Roberto Alvo Milosa

Cristián Toro Cañas Vicepresidente Legal / General Counsel El Sr Cristián Toro Cañas, Vicepres

Vicepresidente Operaciones y Servicios / Senior Vice President Operations El Sr. Enrique Elsaca Hirmas es
Enrique Elsaca Hirmas

Vicepresidente Personas / Senior Vice President Human Resources El Sr Emilio del Real Sota, es el
Emilio del Real Sota

Vicepresidente de Asuntos Corporativos / Senior Vice President Corporate Affairs

Pablo Querol

Casos sobre CEOs:

1) 1 de Abril del 2011
Acer ha anunciado que el CEO y presidente de la empresa, Gianfranco Lanci, ha presentado hoy su dimisión de
común acuerdo con el Consejo de Administración de la empresa.
2) Marzo 2012
La revista "Directivos y Empresas", publicación dirigida a directivos, empresarios y ejecutivos de alto
nivel, publica en portada una entrevista realizada a Enrique Calabuig, Presidente y CEO de RICOH España. RICOH,
posee una plantilla total de 109.014 personas y opera en Europa, América, Asia-Pacífico, China y Japón.
3) Diciembre 2013
La revista CAPITAL, Chile, reporta: Los “CEO” que cometieron los más grandes errores durante el 2013.
Al respecto agrega: “Las decisiones de los presidentes ejecutivos de algunas de las más importantes compañías
del mundo, no pasaron desapercibidas durante el 2013. Sin embargo no destacan por sus aciertos, sino más bien
por los desastres que causaron durante su gestión. Se trata de los mayores errores que pudieron cometer y que
afectaron profundamente las acciones de sus compañías. A continuación presentamos las 5 principales "metidas
de pata".

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1. Eike Batista, EBX Group: Perdió $10 mil millones de dólares del valor de las acciones de la compañía, luego que éstas
cayeran en un 95% durante el año. ¿El error? Batista prometió que una de sus empresas -OGX- produciría 10,8 millones de
barriles de aceite, sin embargo no fue capaz y en octubre anunció su quiebra. Y sólo una semana más, otra de sus empresas -
OSX- que dependía de la primera, también cayó. Sin embargo, el mayor error fue que Batista culpó a los presidentes
ejecutivos de las otras compañías, cuando el responsable era él.

2. Ronald Johnson, J.C. Penney: Llegó con la misión de revertir la crisis de J.C. Penny y por lo mismo eliminó los descuentos y
las promociones, cambió el logo y lanzó una gran campaña publicitaria. Sin embargo nada de esto resultó, muy por el
contrario, desde que llegó al mando, todo empeoró. Incluso las acciones de la multitienda cayeron de los $42 a los $14.

3. Eddie Lampert, Sears Holdings: Fue el encargado de rescatar a Kmart de la quiebra el 2003. Y aunque quiso hacer lo mismo
con Sears, no le resultó. Lampert adquirió la empresa por $11 mil millones de dólares y en 2005 la fusionó con otras
empresas para crear Holding Sears. Sin embargo, la estrategia falló. Las ventas cayeron durante 27 trimestres consecutivos y
la empresa perdió más de $800 millones durante los tres primero trimestres del año.

4. Thorsten Heins, BlackBerrry: LLegó en medio del auge de los smartphones y por lo mismo planteó la necesidad de hacer
cambios drásticos. Así surgieron dos nuevos dispositivos que utilizaban el sistema operativo Blackberry 10. Sin embargo, los
teléfonos fueron un fracaso. Tras el episodio la compañía reportó una pérdida trimestral por $1.000 millones y sus acciones
cayeron en casi un 60%. Aunque lo más grave fue que desde que llegó Heins, la empresa pasó de tener casi la mitad del
mercado de los teléfonos inteligentes a sólo el 1.5%.

5. Steve Ballmer, Microsoft: Desde que sucedió a Bill Gates en el 2000, no fue capaz de capitalizar el crecimiento en mercados
emergentes como China, India, Rusia y Brasil; no logró ser competencia de Google con su buscador Bing, perdió la
oportunidad de introducir un sistema de reproducción exitoso; y como si fuera poco, las acciones de Microsoft cayeron un
36% durante el mandato de Ballmer.

4) CEOs con menos de 40 años en lo más alto.

Mark Zuckerberg (creador de Facebook) no es el único. Algunas de las compañías más grandes del mundo tienen
presidentes o consejeros delegados (CEOs) con menos de 40 años. Para algunos expertos, la capacidad de los
jóvenes para creer en un nuevo producto es una de las claves del éxito.
Ocho de las cuarenta y dos empresas de tecnología e Internet que salieron a bolsa en 2011 tenían un CEO menor
de 40 años, según explica el diario The Wall Street Journal en un reportaje.
Además, cuatro empresas de la lista de las 500 más grandes según la revista Fortune, están dirigidas por jóvenes
menores de 40, lo que demuestra que se puede estar al frente de una multinacional mucho antes de llegar a los
50. Pero, ¿quiénes son los CEO más jóvenes de las grandes corporaciones?.
El caso paradigmático es Mark Zuckerberg. El creador de Facebook se convertirá próximamente, con la salida de
la empresa a bolsa, en el CEO más joven de una empresa del ranking Fortune 1000, con tan sólo 27 años.
Zuckerberg, que ha demostrado sobradamente su talento, afirma que sin embargo estos años ha aprendido
mucho, especialmente sobre management y organización de equipos.
En la lista de los líderes tecnológicos más jóvenes está también Larry Page. El co-creador de Google junto con
Sergey Brin se convirtió en CEO de la empresa, con tan sólo 38 años. Hay que sumar a la lista al CEO de Groupon,
Andrew Mason, fundador de este exitoso modelo de negocio con sólo 30 años, y a Spencer Rascoff, CEO de la
inmobiliaria virtual Zillow Inc., iniciada cuando sólo tenía 35 años.
Sin embargo, aunque Internet es el sector donde más jóvenes CEO han aparecido, también hay casos en otros
ámbitos. Michael Reger fue cofundador, con sólo 30 años, de la firma Northern Oil & Gas, para lo que necesitó
captar 3 millones de dólares de su entorno familiar y de amistades. La empresa exploró yacimientos marginales
de petróleo en Dakota del Norte y Montana y, en contra de los pronósticos, la aventura salió bien. Algunos

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expertos citados por The Wall Street Journal afirman que no es posible que un joven de menos de 40 años lidere
una gran empresa con la misma solvencia que un experimentado directivo, y que la experiencia y la edad
suponen una clara ventaja.
Sin embargo, otros como Ben Horowitz destacan los valores de un líder joven. A juicio de este consultor los CEO
experimentados son mejores en cómo sacar dinero de un producto, pero los jóvenes tienen ventaja a la hora de
inventar o encontrar productos innovadores. Para este experto la diferencia está en que la primera habilidad es
más fácil de enseñar.

Perfil de los CEOs de grandes compañías

Un análisis de los CEOs de las empresas más importantes del mundo muestra datos
interesantes sobre como es el prototipo más común entre los altos directivos.
23 septiembre, 2013 por Jaime Domenech http://www.siliconnews.es
Un estudio elaborado por la agencia Domo y la web CEO.com explica cuáles son los rasgos más destacados entre
los CEOs de las empresas más relevantes del mercado.
 En primer lugar, el estudio muestra que el 98% de los CEOs de las empresas más destacadas del mercado
son hombres, y apenas el 2% son mujeres, lo que deja al descubierto una diferencia abismal.
 En el apartado de la educación, un 99% tiene una titulación universitaria y un 61% obtuvo su licenciatura
fuera de Estados Unidos (39% de ellos lo hizo en una universidad del país norteamericano).
 El 79% de los directivos analizados logró hacer carrera dentro de la empresa y llegar al cargo gracias a
ascensos laborales. Asimismo, un 17% de los CEOs de alto nivel proviene de fuera de la compañía a la
que dirige, y un 4% restante abarca a profesionales que fundaron esas empresas con éxito.
 Por último, el análisis muestra que el 34% de los grandes CEOs a nivel mundial son de Estados Unidos,
seguidos por Reino Unido con un 12%, Brasil, que marca un 9%, e India, que logra el 8%.

Características de un CEO
Distintos especialistas señalan que frecuentemente los CEOs tienden a derivar algunas
funciones a otros ejecutivos y que sería positivo que comenzaran a resolver aspectos como los
que se indican:
1) Definir y potenciar una cultura corporativa. Preocuparse de diagnosticar la cultura existente y moldearla en la
dirección que considere apropiada, es una de las grandes tareas que según José Antonio Espinoza, académico de
Centrum Católica, los CEO frecuentemente no realizan. “Este trabajo es encargado implícitamente a la función de
Recursos Humanos pero es un grave error. Las culturas solamente se mueven si el ejecutivo máximo está detrás
de ello, dedicándole tiempo, recursos e imagen”, afirma. El experto pone como ejemplo el caso de Jack Welch, ex
presidente de General Electric, quien fue elegido el mejor CEO del siglo XX. El directivo recibió una corporación
que valía US$13.000 millones y entregó, luego de 18 años, una que valía US$330.000 millones. “En todo este
proceso tuvo especial cuidado en mantener la cultura como su eje. Decía que no importaba que tan bien lucieran
los números de una compañía, si su cultura no concordaba con la que querían desarrollar. Es buen negocio que el
CEO viva y forje una cultura corporativa apropiada”, afirma Espinoza.

2) Dedicar tiempo a evaluar, reclutar y desarrollar a los colaboradores. Otra de las funciones que generalmente
realizan los departamentos de Recursos Humanos, pero que debiera realizar un CEO es la de dedicar tiempo a
evaluar, reclutar y desarrollar a los ejecutivos. Algunos entendidos creen que un directivo que se preocupa de
esta vital función, ayudará a mejorar el proceso de selección de personal y a incrementar la productividad
laboral, escogiendo profesionales con experiencia y capacidad para liderar equipos de trabajo. “Jack Welch
dedicaba el 70% de su tiempo a temas de personal, enseñando, formando, evaluando”, comenta Espinoza.

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3) Cultivar la confianza y los canales de comunicación. En una cultura de confianza el CEO debe fijar metas
(resultados) y comportamientos (valores), para luego proporcionar los recursos para lograrlos, sostienen los
expertos. “El CEO debe involucrarse en las funciones para identificar si esas metas se están logrando con los
comportamientos definidos. Si algo está fuera de curso debe resolver los desajustes aconsejando, instruyendo,
premiando, castigando, según sea lo apropiado, comunicándose cara a cara con la gente”, dice el experto de
Centrum. Por consiguiente un CEO debe estar enterado de lo importante de cada función, pero dejando los
detalles a los especialistas. “Hacer lo contrario sería admitir que no ha seleccionado adecuadamente a sus
colaboradores. Pero recordemos que las empresas son sistemas y por ello deben verse sistémicamente. No se
trata de aplicar remedios ni terapias aisladas, sino de enfocarla de manera integral”, dice.

4) Hacer trabajar al equipo sincronizadamente. Un CEO destacado debe preocuparse de construir un buen
equipo directivo, con distintas responsabilidades y experiencias, de modo que la labor en conjunto sea
enriquecedora. Pero una vez conformado este equipo, no basta con encargar responsabilidades y seguir el
camino. Un buen consejero debe reconocer los talentos y ponerlos a trabajar sincronizadamente bajo su alero y
supervisión. “Un buen CEO no permite que el grupo trabaje por separado o por si solos, él se preocupa de
cultivar un equipo unido, no uniforme, sino unido que soporte criterios variados”, dice Guido Stein, experto de
IESE Business School. “Un CEO no sólo define metas y responsabilidades, también les hace seguimiento, está
atento a posibles desviaciones para oportunamente alertar las correcciones. Esto lo convierte en un líder
transaccional. Él no tiene que saber hacer todas las cosas, pero sí debe tener las competencias necesarias para
hacer y responder todas las preguntas”, agrega Espinoza de Centrum.

5) Inmiscuirse cuando se presenten conflictos. Por último, afirma Stein, un CEO debe tener actuaciones
puntuales cuando surgen conflictos en la compañía. Según el experto, “existen oportunidades o situaciones en
las que se requiere que el CEO actúe. Si él en esos momentos no actúa perderá autoridad, y si actúa ganará
autoridad y demostrará su poder”, dice. En ese sentido, el académico explica que si, por ejemplo, hay una crisis
grave con un gran cliente, será importante que sea el CEO quien resuelva ese inconveniente y no otras personas,
por muy capaces que sean. "Un buen CEO debe saber elegir en qué asuntos entrar y éstos deben ser pocos,
importantes y críticos", concluye.

Los 5 secretos de los CEOs más importantes del mundo (http://www.canalceo.com)

A lo largo de su trayectoria profesional, Adam Bryant, subdirector de The New York Times, ha
tenido la oportunidad de entrevistar a más de 70 directores de grandes empresas. Nombres
como los de Steve Jobs, Bill Gates, Carlos Slim, Mark Zuckerberg, Larry Page, Sergey Brin o
Warren Buffett, son o han sido CEOs que marcaron la vida de su compañía, y todos cumplían
con las características necesarias para llegar al éxito.

Si antes de ocupar los cargos de primeros ejecutivos tuvieron que enfrentarse a numerosos
obstáculos y demostrar su valentía, ¿cómo consiguieron llegar hasta dónde están?, ¿qué es lo
que les hace diferentes?, ¿qué tienen ellos que no tienen los demás?

Muchos de ellos son ejemplo de motivación, supieron recuperarse y seguir adelante cuando
algunas veces perdieron. Sin embargo, en el día a día todo parece más complejo: la situación
económica actual, la competencia cada vez más dura, un público cada vez más informado y
exigente…

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Después de analizar las declaraciones de los primeros ejecutivos que entrevistó a lo largo de
los años, Adam Bryant descubrió que todos tenían en común una mezcla de capacidades y
habilidades que les hacían diferentes, y encontró 5 elementos que se repetían una y otra vez
entre ellos:
1. Curiosidad. Según el subdirector de The New York Times, la gran mayoría de los consejeros delegados son
“apasionadamente curiosos”. En muy pocas ocasiones hemos podido ver esta parte de ellos en los medios de
comunicación, pero todos coinciden en que se trata de algo natural en ellos. Suelen preguntarse sobre temas que
a priori interesan a pocas personas, como por qué las cosas funcionan de tal manera, cómo se pueden mejorar
las cosas, averiguan las historias de las personas con las cuales se relacionan y las de sus clientes: “Es este
cuestionamiento incesante que lleva a que los empresarios descubran oportunidades y los ayuda a comprender a
las personas que trabajan para ellos, y cómo hacer que trabajen juntos de manera efectiva”. Se describen a ellos
mismos como “estudiosos de la naturaleza humana”.
2. Tenacidad. Muchos de estos directivos son unos ejemplos de superación y de lucha, lo que les ha permitido
aprender de sus experiencias y sacar lecciones de lo que vivieron. En numerosas ocasiones fracasaron y tuvieron
fuerza y motivación para superar estos obstáculos. Bryant comenta que “los CEOs parecen impulsados por una
fuerte ética de trabajo forjado en la adversidad. A medida que avanzaban en las organizaciones, la actitud sigue
siendo la misma: este es mi trabajo, y voy a poseerlo. Debido a esa actitud, son recompensados con más desafíos
y promociones”.

3. Capacidad para trabajar en equipo. En las entrevistas a consejeros delegados que hemos tenido la oportunidad
de realizar para Canal CEO, hemos podido comprobar que todos coinciden en un punto: sus equipos de trabajo
son fundamentales para su éxito. Los primeros ejecutivos entienden cómo funcionan los equipos de trabajo y
cómo sacar el máximo partido al grupo, dependiendo de las capacidades de cada uno. Para el subdirector de The
New York Times, tienen la capacidad de reconocer las necesidades de los trabajadores de su empresa y la
manera de reunirlos en torno a un objetivo común.

4. Sencillez. Los altos ejecutivos, así como los clientes, buscan sencillez en el sentido en el que quieren que sus
interlocutores vayan al grano y sean concisos. Ellos siempre son claros en decir lo que quieren. Según Adam
Bryant, “pocas personas pueden ofrecer la simplicidad que los jefes quieren. Por el contrario, asumen
erróneamente que ellos se sentirán impresionados con una larga presentación de PowerPoint o largos
comentarios sobre algunos proyectos”.

5. Valentía. Todos los grandes CEOs de la historia se han hecho alguna vez en su vida esta pregunta: “¿Soy
valiente para asumir retos?”. Si la toma de riesgos se suele asociar con los empresarios arriesgando en los
negocios, es un estilo de vida que muchos ejecutivos encarnan y buscan fomentar en los demás.

Adam Bryant termina su análisis comentando que estos rasgos no son genéticos. Buena
noticia, porque tú también los podrás desarrollar a través de tu actitud, tus hábitos y tu
disciplina, lo que te ayudará a convertirte en el mejor líder para tu compañía.

CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION
Se ha indicado que la administración proporciona los principios básicos mediante cuya
aplicación es factible alcanzar éxito en el manejo de individuos organizados en un grupo formal
que posee objetivos comunes.

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Es necesario ahora agregar a tales conceptos las características de la administración, que son:

Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo

social, porque siempre debe existir coordinación sistemática de medios. La administración se
da por lo mismo en el Estado, en el ejército, en la empresa, en las instituciones educativas, en
una comunidad religiosa, etc.

Su especificidad. A pesar que la administración va siempre acompañada de otros fenómenos

de distinta índole, el elemento administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se
puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador.

Su unidad temporal. Aunque se diferencien etapas, fases y elementos del fenómeno

administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo instante de la operación de una
organización se están dando, en mayor o menor proporción, todos o la mayor parte de los
elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de
controlar, de organizar, etc. Por lo mismo, se puede afirmar que es un proceso interactivo y
dinámico.

Su unidad jerárquica. Todos los administradores poseen carácter de jefes en un organismo

social, participan en diversos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una
organización forman un solo cuerpo administrativo, desde el Presidente, hasta el último
supervisor

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS.-
Es común referirse a las funciones de administración sin hacer distinción básica – o de mayor
detalle- entre administradores, ejecutivos, gerentes y supervisores. (Teniendo presente, en
todo caso, que puede haber diferencias considerables en cuanto a alcances de la autoridad, o
problemas por resolver, entre otros aspectos.)
Es sin embargo muy claro que Todos los administradores ejercen funciones administrativas.
No obstante, el tiempo que dedican a cada función puede diferir. Los administradores de alto
nivel, por ejp., dedican más tiempo a la planeación y la organización que los administradores
de nivel inferior. En tanto estos últimos dedican mayor tiempo a la dirección, debido a que
están más cerca de las personas que tienen bajo su mando. Por otro lado, el tiempo destinado
al control varía sólo ligeramente entre los distintos niveles. Precisamente ésas son las que se
conocen como funciones de la administración; esto es: Planificación, Organización, Dirección y
Control, también señaladas como: planificar, organizar, dirigir y controlar.

Tiempos dedicados a las funciones administrativas:

Los tiempos dedicados a las funciones administrativas en los cargos gerenciales, son
ciertamente mayores para definiciones más estratégicas de la empresa y menores para
acciones más operativas; al revés de lo que ocurre para mandos medios y menores. Los
gráficos a continuación muestran los tiempos de dedicación a dichas labores y las habilidades
que los distintos niveles de administración deben tener.

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HABILIDADES ADMINISTRATIVAS.- Las habilidades administrativas, al igual que los tiempos

de dedicación a cada función, difieren según el nivel jerárquico del administrador. Así, Se
puede hablar en general de cuatro habilidades administrativas:

Habilidades técnicas
Habilidades humanas
Habilidades de conceptualización y diseño
Habilidades para diseñar soluciones
Las primeras son de mayor importancia para administradores de niveles inferiores; las
segundas son transversales a todos los niveles; las terceras son relevantes en los niveles altos
y las últimas deben estar presentes también de manera transversal, aunque, dependen del tipo
y nivel del conflicto a solucionar. Gráficamente lo anterior se puede representar como:

Administración por áreas funcionales

Las organizaciones en general, se dividen o separan generalmente por áreas funcionales; por
ejemplo en una universidad existirán las áreas de Docencia, Investigación, RRHH, Financiera,
Extensión y, eventualmente, otras. En una empresa se puede señalar que las áreas más
características son: producción, finanzas, RRHH y el área comercial (marketing o

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mercadotecnia). Pueden haber otras como la Informática, I+D+I, entre otras.
Tienen la característica de ser organizaciones típicamente estructuradas verticalmente en
cuanto a sus niveles de mando.
Las Áreas funcionales de la Empresa están
definidas de tal manera que hay personas
responsables por cada área y delegación de
funciones, en otras logran constituir un equipo
de trabajo, que buscando la sincronización y
armonía en el desempeño de una actividad ,
logran alcanzar los objetivos y metas
propuestas en el plan.
Las funciones de la Empresa, al ser utilizadas Organización clásica piramidal de una empresa,
por separado no son más que eso, funciones,
por áreas funcionales
pero cuando el administrador recurre a ellas y
apoya una sobre otra esta cumpliendo a la perfección el proceso. Dicho proceso al igual que
cualquier otro se caracteriza porque siempre está en constante cambio y evolución, en pocas
palabras el proceso administrativo no puede ser inmutable, al serlo dejaría de ser proceso.

Administración por objetivos

La administración por objetivos ( APO), es una forma de administrar una empresa que consiste
en definir objetivos generales que se van desglosando a través de toda la organización hasta
hacerlos específicos para cada sección o departamento e incluso llegando a establecer
objetivos personales para cada uno de los involucrados en la empresa. Estos objetivos se
constituirán en medidas de desempeño que se evaluarán de forma periódica. Dicha evaluación
representará la toma de medidas correctivas así como también otorgará recompensas con
base a los logros conseguidos.
La característica fundamental de este tipo de administración es que es participativa; es decir,
los subordinados de forma conjunta con la dirección deciden los objetivos que se van a
perseguir en determinada línea de producción, unidad administrativa, sucursal, etc. De ahí que
la participación de los empleados en la definición de los objetivos es vital para su implicación
en el logro de los mismos.
Este tipo de administración tiene ciertamente ventajas, pero también muchas complejidades y
desventajas:

Ventajas
1. Establecimiento de objetivos ubicados en el tiempo y en la organización de forma conjunta.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.
3. Los objetivos de todos los departamentos tienen una interrelación en el sentido que buscan el logro de
un objetivo general.
4. Se definen planes a corto y mediano plazo, tácticos y operacionales, poniendo especialmente atención
en la evaluación de los resultados
Complejidades
1.Ante esta evaluación, surge una retroalimentación que debe ser utilizada para revisar los planes y
ajustarlos como se considere apropiado para el logro de los objetivos generales.
2.Una característica clave de la APO es la participación de la dirección, pero no sólo en dar órdenes, sino
en todo el proceso y, generalmente, la alta gerencia no participa.
3.Se debe apoyar de forma permanente al personal, principalmente en las etapas iniciales de la

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instauración de una Administración por Objetivos.
4.No se sigue el proceso adecuado para instaurar el sistema de administración por objetivos. Hacerlo de
forma acelerada llevará al fracaso.
5.Aplicar la APO en un área de la empresa, y no hacerlo de forma global.

Desventajas
1.El proceso puede ser muy lento, y puede llegar a ser ineficiente.
2.No siempre es fácil que se entienda lo que es la APO, y lo que no es, tanto a nivel directivo como
operativo.
3.Se corre el riesgo de que las metas que se fijen sean a muy corto plazo para no correr riesgos.
4.Se requiere la elaboración de muchos documentos, sobretodo, en la primera parte del proceso.
5.Se requiere muchas reuniones de coordinación, formación de comités, grupos de trabajo, etc.

Esquema general del

APO sistema de Administración
por Objetivos

Administración Estática y Dinámica

Como ya se señaló, las funciones básicas de la Administración de Empresas son: Planificar (Visualizar
el futuro y trazar programa de acción), Organizar (Construir las estructuras -materiales y sociales- de la
empresa), Dirigir (Guiar y orientar al personal) y Controlar (Verificar que todo se haga de acuerdo con
las reglas establecidas y las órdenes dadas). Algunos autores agregan Coordinación (referida a
enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos) pero ello puede ser considerado como
una consecuencia de las etapas de organización y dirección; en tanto otros agregan integración de
personal (referida a llenar y mantener ocupados los puestos contenidos en la estructura
organizacional), lo cual puede integrarse dentro de la etapa de organización. En este curso
consideramos sólo las 4 primeras funciones. De ellas, la primera y parte de la segunda, son las que se
pueden clasificar como administración estática entendiendo por ello “lo que puede ponerse en el
papel” (algunos autores le llaman fase “mecánica”); en tanto las dos últimas, así como parte de la
segunda, referidas a todo “lo que tiene acción permanente” se conoce como administración dinámica.

Proceso Administrativo.
Un proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas que se realizan para
lograr un objetivo. Estas fases o etapas se interrelacionan y forman un proceso integral.
Para llevar a cabo la administración con un enfoque científico es necesario aplicar el proceso
administrativo, en todas las actividades que han de desarrollarse dentro de la empresa, desde
su inicio hasta el final.
El proceso administrativo es tridimensional, en el sentido que los elementos, funciones del
administrador, de: planeación, organización, dirección y control pueden ser aplicables a todas
las actividades de la empresa en todos sus niveles. Este es el enfoque sistémico.
Es decir, las funciones Administrativas en un enfoque sistémico conforman el proceso
administrativo. Cuando se consideran aisladamente, son solo funciones administrativas

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Proceso Administrativo
Enfoque sistémico de las etapas
De Planear, Organizar, Dirigir y Controlar

El proceso administrativo según L. Münch (“Administración”, Pearson, Prentice hall, 2007), es una
metodología que permite al administrador, gerente, ejecutivo, empresario o cualquier otra
persona, manejar eficazmente una organización, y consiste en estudiar la administración como
un proceso integrado por varias etapas. Cada etapa responde a 6 preguntas fundamentales:
¿Qué?, ¿Para qué?, ¿Cómo?, ¿Con quién?, ¿Cuándo? y ¿Dónde?, interrogantes que, señala
la autora, siempre deben plantearse durante el ejercicio de la administración, y que son
conocidas como las preguntas claves de esta disciplina.

CONSECUENCIAS DE UNA MALA ADMINISTRACIÓN O DEL MAL DESEMPEÑO DE UN

ADMINISTRADOR

Ciertamente que el mal desempeño en la administración de una empresa u organización trae

consecuencias. Estas pueden ir desde ir la disminución paulatina de las utilidades o de los
buenos resultados, hasta la quiebra o cierre definitivo de la empresa.

Los ejemplos sobre esto son muchos, cada lector puede tener a su alrededor casos de
personas conocidas, o bien de “negocios” conocidos que quebraron, cerraron y ya no existen.
También hay innumerables casos de grandes y reconocidas empresas que han sucumbido. En
cada situación – o en la gran mayoría de esos casos-, más allá de cualquier explicación que
quiera darse, el denominador común está relacionado con problemas de administración, en los
que el mal desempeño de uno o más administradores, finalmente provocan el colapso.

La quiebra de una empresa es el fin último que todo empresario o administrador desea para su
compañía, pero hasta los casos más exitosos están propensos a ella.

En el mundo empresarial el tamaño importa, pero ni siquiera eso garantiza un futuro en un

mercado en constante cambio y con una competencia feroz. Es el caso de algunas empresas
que fueron líderes en sus mercados durante años, pero que fracasaron al no saber adaptarse
a los nuevos tiempos. Lideraron sus mercados durante años, pero su tamaño no las salvó.

A continuación se presentan distintos casos de empresas reconocidas mundialmente.

1°.- Cinco grandes empresas que no supieron adaptarse a su tiempo y fracasaron

Estos son cinco ejemplos de compañías que fracasaron por no saber adaptarse:
Sega
¿Qué era? Una de las más grandes compañías de videojuegos de la historia. Durante años la

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compañía japonesa ofreció consolas increíbles y juegos que se convirtieron en clásicos. La
Megadrive fue la consola favorita de toda una generación, pero ahí acabó su reinado,
compartido durante años con Nintendo.

¿Qué hizo mal? En 1994 lanzó su consola de 32 bits, la Sega Saturn. Pese a la gran acogida
que tuvo en Japón, la Saturn tuvo unas ventas menores en el resto del mundo. ¿La razón?, la
llegada de la Sony Playstation y decisiones equivocadas en cuanto al hardware. La Saturn era
una buena consola, pero era demasiado difícil programar para ella (debido a sus dos
procesadores) con lo que la Playstation le acabó por robar a los usuarios, que se decantaron
por los juegos de la gris de Sony, que vendió 100 millones de consolas frente a solo 10 por
parte de Sega. Para enmendar su error, en 1999 Sega sacó la que probablemente fue su
mejor consola, la Dreamcast: Una máquina potente, con multijugador online y un catálogo de
juegos espectacular. Pese a vender 36 millones de unidades, tampoco funcionó. La fama que
había ganado Sony con su Playstation hizo imposible remontar a tiempo y en 2001 la
compañía anunció oficialmente que renunciaba a seguir fabricando consolas para dedicarse en
exclusiva al software. Pese a que ahora desarrolla juegos con bastante éxito, Sega pasó de
tener la mitad del mercado de las consolas domésticas a dejar de fabricar dispositivos.

Pan Am
¿Qué era? La Pan American World Airways fue la mayor aerolínea de EEUU durante décadas.
Fue una de las compañías que más contribuyó a fomentar el transporte transoceánico entre
Europa y América, además de inaugurar algunas líneas nuevas sobre el Pacífico. Pero
después de la crisis del petróleo del 73, los costos comenzaron a subir, haciendo mucho
menos rentable la compañía. Además del alto costo del combustible, la demanda descendió
considerablemente y la competencia era cada vez más dura.

¿Qué hizo mal? Para intentar corregir la tendencia negativa, Pan Am invirtió millones en una
nueva flota de Boeing 747 con las expectativas de que la demanda de viajes transoceánicos
seguiría en ascenso, algo que no ocurrió. Para intentar compensar la nueva competencia en
las líneas internacionales, la empresa intentó operar nuevos destinos nacionales. Pan Am
estaba demasiado especializada en vuelos transoceánicos y en el mercado nacional las rutas
estaban bien cubiertas con compañías que llevaban años ofreciendo sus servicios, con lo que
su adaptación fue lenta. Al mismo tiempo, esas mismas compañías que empezaron con vuelos
domésticos, estaban entrando en el mercado internacional, lo que suponía más competencia
para la empresa. Esta situación y la creciente amenaza terrorista (como el atentado de
Lockerbie en 1988) precipitaron la ruina de la compañía, que declaró la bancarrota en 1991.

Kodak

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¿Qué era? La centenaria empresa de estadounidense dominó el mercado de películas
fotográficas durante prácticamente todo el siglo XX. Fue precursor de grandes avances
técnicos en cámaras fotográficas, y acercó el mundo de la imagen a los usuarios corrientes.

¿Qué hizo mal? Pese a que Kodak fue uno de los primeros fabricantes de cámaras digitales,
no apostó por ese formato hasta que fue demasiado tarde, temiendo que la ausencia de
carrete en estas nuevas cámaras perjudicara su negocio de película fotográfica. Esa tardanza
en adaptarse propició la oportunidad para que compañías como Sony, Nikon o Canon, se
hicieran con una gran cuota del mercado digital, algo de lo que Kodak nunca pudo
recuperarse. Pese a varios intentos para reflotar la compañía, en 2012 se declaró en concurso
de acreedores y actualmente lucha por no desaparecer definitivamente.

Daewoo
¿Qué era? La compañía coreana de automóviles llegó a ser el sexto fabricante de automóviles
del mundo, gracias a sus modelos de bajo costo y su internacionalización. Durante los años
noventa, el holding de Daewoo se endeudó mucho para poder continuar con su expansión, y
consiguió llegar a ser la segunda compañía de una emergente Corea del Sur.

¿Qué hizo mal? En 1997 estalló la crisis financiera asiática y el nivel de endeudamiento de
Daewoo era demasiado elevado. Pese a que todas las compañías tenían problemas, al
contrario que otras como Hyundai y Samsung, Daewoo siguió comprando empresas y no se
deshizo de activos deficitarios. La gran deuda que tenía la empresa y la caída de las ventas,
hicieron imposible su recapitalización y más tarde, en 2000, la compañía fue declarada en
bancarrota y General Motors se hizo de ella.

Nokia
¿Qué era? La compañía de telefonía finlandesa fue la clara dominante del mercado en los
años noventa, consiguiendo hacer de los teléfonos móviles un dispositivo para todo el mundo,
alejándolo de la imagen elitista que tenían estos productos gracias a la una combinación de
calidad y buen precio. Nokia junto con otras empresas creó Symbian, un sistema operativo
para móviles que funcionó perfectamente durante años, gracias a su poco consumo de
recursos y su adaptabilidad a diferentes terminales.

¿Qué hizo mal? Con la llegada de los 'smartphones' todo cambió. Apple presentó su iPhone y
Google lanzó Android. El éxito de estos dos sistemas fue inmediato. Nokia sin embargo siguió
apostando por una versión más moderna de Symbian, que pese a que funcionaba bien en
móviles de gama media y baja, no era suficiente para los potentes dispositivos táctiles que
estaban por venir. La compañía tardó mucho en reaccionar, y para cuando quisieron darse
cuenta, iOS y Android se habían hecho con una gran parte del mercado. En pocos años Nokia

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pasó de ser la indiscutible líder mundial en telefonía móvil a ser superada por Samsung. En
abril de 2012 Samsung supera a Nokia como líder mundial en telefonía móvil por primera vez
en 14 años, al vender 88 millones de unidades frente a las 83 del gigante finlandés. La
diferencia es que casi la mitad de las ventas de Samsung son en el segmento de los
'smartphones' y para Nokia esto solo supone 1 de cada 8 ventas. Nokia sigue siendo el
referente de los dispositivos de gama media-baja, pero su falta de reacción en un mercado en
constante cambio es ya un paradigma.

2°.- Cuatro famosas empresas que quebraron:

1-. Lehman Brothers. La empresa norteamericana de servicios financieros registra el quiebre

más grande que hasta ahora se haya registrado: 613 mil millones de dólares. Esto ocurrió el
15 de septiembre de 2008, un día antes de que las acciones se desplomaran un 91%. Lehman
Brothers fue la gran perjudicada de la crisis subprime (subprime=alto riesgo. Crisis subprime:
crisis financiera internacional generada por créditos de alto riesgo que los bancos otorgaron –
se inició en el sector inmobiliario- y ha afectado a todos los países incluido Chile).

2-. United Airlines. Tras el atentado a las Torres Gemelas ocurrido el 11 de septiembre de
2001 la aerolínea estadounidense quebró, ya que el avión que fue estrellado en el edificio era
el 175 de United Airlines. Dicho episodio produjo inseguridad y desconfianza entre los
pasajeros, originando la quiebra de 4.000 millones de dólares.

3-. BlockBuster. La famosa tienda para arrendar películas, series y videojuegos sucumbió ante
la llegada de internet y de los avances tecnológicos, causando la quiebra de ella. La empresa
cayó en bancarrota en septiembre de 2010, con una deuda de 900 millones y más de 60 mil
empleados y 9 mil tiendas alrededor del mundo.

4-. General Motors. En 2005, la empresa de automóviles General Motors poseía un volumen
de venta de 9,17 millones de vehículos, sin embargo, tras el estallido de la crisis económica, el
panorama cambió y en 2009 se vio obligada a declararse en bancarrota.

Como ustedes pueden ver, estimados alumnos y alumnas, administrar une empresa, grande,
pequeña o mediana, no es un panacea. Se requiere de visión, innovación, estudio,
habilidades, buenos equipos de trabajo y, conocimiento.

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