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 思想的‧睿智的‧獨見的

經典名著文庫

學術評議
丘為君 吳惠林 宋鎮照 林玉体 邱燮友
洪漢鼎 孫效智 秦夢群 高明士 高宣揚
張光宇 張炳陽 陳秀蓉 陳思賢 陳清秀
陳鼓應 曾永義 黃光國 黃光雄 黃昆輝
黃政傑 楊維哲 葉海煙 葉國良 廖達琪
劉滄龍 黎建球 盧美貴 薛化元 謝宗林
簡成熙 顏厥安 ( 以姓氏筆畫排序 )　　　　　

策劃 楊榮川

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 經典名著文庫
學術評議者簡介 （依姓氏筆畫排序）

• 丘為君　美國俄亥俄州立大學歷史研究所博士
• 吳惠林　美國芝加哥大學經濟系訪問研究、臺灣大學經濟系博士
• 宋鎮照　美國佛羅里達大學社會學博士
• 林玉体　美國愛荷華大學哲學博士
• 邱燮友　國立臺灣師範大學國文研究所文學碩士
• 洪漢鼎　德國杜塞爾多夫大學榮譽博士
• 孫效智　德國慕尼黑哲學院哲學博士
• 秦夢群　美國麥迪遜威斯康辛大學博士
• 高明士　日本東京大學歷史學博士
• 高宣揚　巴黎第一大學哲學系博士
• 張光宇　美國加州大學柏克萊校區語言學博士
• 張炳陽　國立臺灣大學哲學研究所博士
• 陳秀蓉　國立臺灣大學理學院心理學研究所臨床心理學組博士
• 陳思賢　美國約翰霍普金斯大學政治學博士
• 陳清秀　美國喬治城大學訪問研究、臺灣大學法學博士
• 陳鼓應　國立臺灣大學哲學研究所
• 曾永義　國家文學博士、中央研究院院士
• 黃光國　美國夏威夷大學社會心理學博士
• 黃光雄　國家教育學博士
• 黃昆輝　美國北科羅拉多州立大學博士
• 黃政傑　美國麥迪遜威斯康辛大學博士
• 楊維哲　美國普林斯頓大學數學博士
• 葉海煙　私立輔仁大學哲學研究所博士
• 葉國良　國立臺灣大學中文所博士
• 廖達琪　美國密西根大學政治學博士
• 劉滄龍　德國柏林洪堡大學哲學博士
• 黎建球　私立輔仁大學哲學研究所博士
• 盧美貴　國立臺灣師範大學教育學博士
• 薛化元　國立臺灣大學歷史學系博士
• 謝宗林　美國聖路易華盛頓大學經濟研究所博士候選人
• 簡成熙　國立高雄師範大學教育研究所博士
• 顏厥安　德國慕尼黑大學法學博士

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     經典名著文庫015

經理人員的職能

切斯特•I•巴納德 著
杜建芳 譯
陳敦基 審訂

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導　讀
一、巴納德與組織理論之綜述

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今適逢切斯特． ．巴納德的︽經理人員的職能︾︵ The Functions of The
I
E x e c u t i v︶
e 原書問世八十週年，中文譯本選於此時付梓，顯得格外有意義，除了
證明本書有著歷久彌新的雋永性之外，亦顯示其在管理領域中具有承先啟後的重要
地位。的確，本書不僅賦予組織管理深厚的理論基礎，亦提供了廣博的發展框架。
筆者有幸審校本書中譯本並為之撰寫導讀，如何將此經典鉅作譯文準確傳達及有效
解析，且不失其真意，進而引發讀者欲窺究竟的興趣，確實是個不小的挑戰。因
此，對導讀之務，始終保持戒慎恐懼之心，持導讀之筆，則儘求敏銳並取其精實。
本書自上世紀三零年代未出版以來，即不斷地被追隨者從不同層面及觀點，廣
泛地解讀及肯定，也被學界與實務界反覆地進行思辨及評論，而各家爭相闡述或擇
其所好，或承其所思，顯示非學界出身但學養深厚的巴納德，以抽象性、哲理性，
導　讀
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2
經理人員的職能

以及晦澀文字堆疊的表述方式，確實使其努力提出的研究問題及結論，所產生的原
創性思維及觀念，讓後習者樂於察其真意、解其所惑，也造就了本書至今，八十載
歲月來的持續傳頌，以及不同的演繹與闡述。在建構學說及理論的策略上，巴納德
顯然是成功的，當然巴納德本人能游刃於經濟、社會、政治、宗教、哲學乃至解剖
學等多元知識領域之中，並適切地穿引及反思，進而提出創新性的思維或批判論

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述，如此有系統、有邏輯地綜述其一家之說。相對立基於單一方法論的諸多管理學
派，在深廣的論述功力上，則多未能出其右，終而遂其組織管理﹁一代宗師﹂的地
位及榮耀。
儘管如此，然而其艱澀文辭、舉例太少，以及過於籠統抽象的構念︵巴納德本
人亦有類似之自評︶，係為多數讀者的普遍體會，可見即便大師經典之作，猶不免
有令讀者費神之處。此言主要提醒讀者不必因略有不解而心生退怯，但若能細嚥其
意、慢嚼其思，總能有所領會。此外，書中偶有對於未涉及領域如何應用其理論的
省略 ，或解釋不足則有待後學者的補實及研發。例如：在組織行為與經濟學理之
間，以及﹁社會人﹂與﹁經濟人﹂之間的鴻溝填補，便是時至今日，在經濟學界方
有所獲。
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巴納德生平在事業機構、政府部門，以及非營利組織中，擔任過諸多高階經理
及領導管理之要職，然而筆者認為其於哈佛大學經濟學科的學習︵差一門課而未取
得學位︶，仍應是開創其思維的重要基石。主要因其論述多起始於經濟學概念，並
由此思辨而立論；然而，其對凱因斯經濟理論的不完善，以及假設的不完全適用，
巴納德則導入其對行為動機及社會制約的觀察及領悟，提出了反思性的論點：認為

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所謂行為的非邏輯，是人們根據規則、習慣與傳統行事，而非基於理性計算。此論
點終於在二 一七年諾貝爾經濟學獎得主理查．塞勒︵
○ ︶深究的
Richard H. Thaler
﹁ 行 為 經 濟 學 ﹂ ︵ behavioral economics
︶中獲得驗證：﹁其承襲經驗主義，由心
理學探討社會、認知與情感的因素，探討個人及團體形成經濟決策的背後原因，從
而了解市場運作與公共選擇的方式。﹂此一理論直可與巴納德融入經濟學觀點的組
織行為理念相呼應，填補了巴納德組織理論的空缺。巴納德的先見之明，終能於相
隔四分之三個世紀時空後的經濟學領域中獲得驗證。當然兩者成就並不可等量齊
觀，巴納德是廣納百川的思想啟蒙家，理查則是跨域整合的理論實證者，各有所
專、各擅其長。
除此之外，即如肯尼士．安德魯斯於本書三十週年出版導言所指出，巴納德認
導　讀
3
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經理人員的職能

為自身的貢獻主要可歸納為結構性與動態性兩類概念。在結構性概念方面，包括有
組織個體、合作系統、正式組織、複合式組織，以及非正式組織等創見；在動態性
概念方面，則包括有自由意志、溝通體系、權力理念，決策過程，以及動態均衡等
新思維。此外，巴納德強調經理人員應有優先於權力的責任感，並具備統合各類複
雜倫理道德的決策能力，乃是成為稱職經理人員的關鍵條件，凡此等等立論，皆可

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謂是當時具先驅性的重要概念，而這些理念確實為﹁組織管理學說﹂開先河，也是
現代管理學中被廣泛運用、廣徵博引的理論內涵、管理方法及領導原則。
二、本書全文之綜述
本書全文共有十八章，整體內容的呈現架構上，除首章導論及末章結論之外，
大致可分為四個區塊，第一部分︵第二章至第五章︶係在鋪陳﹁組織的基底﹂，從
個體與組織的關係、合作系統的物質與生物限制、合作系統的心理與社會因素，至
合作行動的原則等，主要在界定組織系統的內外部影響因素及環境。第二部分︵第
六章至第九章︶係在界定﹁組織的結構﹂，從正式組織的定義及理論、複合組織的
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結構，至非正式組織與正式組織的關係，重點在闡述組織構成的內涵及類別，並
將非正式組織融入正式組織的架構中深入探討。第三部分︵第十章至第十四章︶
係在詮釋﹁組織的機制﹂，從組織專業化的基礎及種類、獎勵的經濟、權力理論
︵ theory of authority
︶、決策環境，至機會主義理論，本部分內容是全書的重要
骨幹，亦是巴納德所開創的組織理論之精華。第四部分︵第十五章至第十七章︶係

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在 闡 述 ﹁ 經 理 人 員 的 職 性 ﹂ ， 從 經 理 人 員 具 備 的 職 能 ︵ function
︶、組織的管理過
程，至經理人的責任、道德及領導，此部分是本書的壓軸內容，巴納德除了提出經
理人員在組織之中應扮演的重要基本職能之外，特別強調經理人員對權責認知及倫
理道德要求的職能性質或品質。筆者希冀此一區分方式，能有助於讀者對本書內容
的閱讀及理解，進而得到﹁見樹亦見林﹂的領略。
﹁組織的基底﹂內容之綜述
(一)
在第一部分﹁組織的基底﹂的相關章節中，巴納德首先指出組織中的基本單元
就是個體，而個體本身具有相當的複雜性，主要在於其受物質、生物、社會因素所
綜合影響。個體在組織中的重要特性係透過活動、行為及自由意志而存在，組織則
導　讀
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經理人員的職能

可經由提供獎勵、教育、培訓、意見溝通而改變個體的行為。雖然職能與組織內
部的關係會時斷時續，但個人與外部的關係卻是連續的。其次，組織是因為有合
作 ︵ c o o p e r a t i o︶
n 而存在，合作就是把個人的能力組合起來；合作本身會受到物
質、生物、社會、生理及環境等因素的限制，而合作系統就是要建構一個﹁準機械
程 序 ﹂ ︵ quasi-mechanical process
︶，並依據現實因素來調節以求其穩定性；此

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一調節過程就是管理過程，就是需要專門機構的組織與管理人員。
在合作過程中，心理與社會因素有著相當關鍵性的影響。個體的選擇能力雖受
限 於 其 經 驗 或 體 驗 ， 但 此 能 力 卻 同 時 也 賦 予 其 適 應 力 ︵ adaption
︶；社會因素與個
人的交互作用若能朝向合作方向進行，例如團隊關係，就可以成為組織的資源，
不 然 就 會 成 為 組 織 的 障 礙 。 在 合 作 系 統 中 ， 協 調 性 ︵ compatibility
︶是很重要的條
件，其會影響合作的有效性，作法上包括有行動的控制、誘導，乃至於強制。另一
方面，合作系統的效率取決於邊際貢獻︵ ︶的效率或邊際貢
marginal contribution
獻 者 ︵ m a rg i n a l c o n t r i b u t o︶r ， 而 效 率 就 是 持 續 力 的 表 現 。 然 而 ， 在 實 現 合 作 目
標行動中，追求物質結果時往往會有非欲求的社會結果發生，即所謂﹁外部性影
響﹂；同時，合作本身所產生的滿足也是一種社會性效果︵因組織及成員亦是社會
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部 分 ︶ 。 合 作 行 動 的 原 則 就 是 要 為 組 織 成 員 創 造 滿 足 或 淨 剩 餘 ︵ net surplus
︶，合
作系統就是效率與滿足的交換過程，透過有目的的行動克服限制，以持續合作的關
係，而合作的均衡性則須滿足組織成員的負擔及平衡能力︵物質及心理面︶。筆者
認為上述這些觀念，其實是巴納德企圖運用經濟學總剩餘︵ ︶的相關
total surplus
概念來闡釋合作系統的經濟性。

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﹁組織的結構﹂內容之綜述
(二)

第二部分﹁組織的結構﹂的相關章節中，巴納德認為組織結構的概念包含有物
質、社會與環境條件，結合人與活動的技術要素；其中社會因素中的法律就是合作
系統間接權力的來源。團隊合作需要協調行動，以表現出相互作用性，而合作系統
過程在組織中具有共同性，就像是社會生物系統的有機體。因此，巴納德對組織定
義如下：﹁有意識地協調兩人以上的活動或力量的系統並給予物質、生物，心理系
統的滿足﹂。值得一提的是，巴納德利用﹁重力場﹂概念來描述組織的結構關係．
其 認 為 在 ﹁ 組 織 場 ﹂ ︵ o rg a n i z a t i o n f i e ︶
ld 中存在著﹁組織力﹂，成員就是貢獻
者，而物體是環境及合作系統的部分，不是組織的部分，組織就是人行為過程的系
導　讀
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經理人員的職能

統，每個組織都會包含於更大的組織系統︵就是社會系統︶之中。以上的構念是試
圖以物理學理論來解釋組織系統，頗值得深究。
此外，巴納德主張組織具有三個要素：成員貢獻的意願，有共同的目標，以及
溝通的系統。其中，成員合作︵或貢獻︶意願的呈現方式，包括有忠誠、團結、團
隊精神、組織力，以及放棄自我行動控制權。基本上，合作的成效有賴於組織目標

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的建立，給予概括性目的是有其必要；而組織的目標及目的可透過反覆的灌輸，建
立共同的信念；組織的效率在於是否提供足夠的獎勵，以維持合作系統的均衡力。
此外，其將複合組織種類區分為：完全組織、不完全組織、下級組織、附屬組織；
而組織產生的方式，則可分為自發性組織，由個人努力所擴展的組織，或分裂出的
組織︵即附屬組織︶；組織中人際關係的擴增，即意味組織的擴大，此時領導者須
協調工作以使組織得以承擔。
巴納德組織理論所提出的﹁非正式組織﹂充分展現其細膩的觀察力。事實上，
在正式組織中確存有非 正式組織，其產生係來自於社會性因素，包括風俗、道德
觀、習慣、社會規範或理想，而正式組織創造了非正式組織且需要它，對其善加運
用，通常可發揮很好的溝通功能，增加組織的凝聚力，以及保護個體人格。由此可
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知，正式組織與非正式組織是相互依存及影響的，如果非正式組織不存在，正式組
織將會解體或失範，顯示非正式組織在組織裡的重要性。
﹁組織的機制﹂內容之綜述
(三)

在第三部分﹁組織的機制﹂的相關章節中，巴納德指出專業化是組織實踐長期

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目的的手段。合作系統發展的第一步就是合作行動能在時空上正確地循序進行，這
就是專業化的作為。原則上，組織專業化的基礎，包括工作場所、時間、從業人
員、工作物件、工作方法或過程等五方面；而在專業化的機制中有兩項基本命題，
即專業化的革新，以及有助於合作系統的效率提升。獎勵的經濟性是組織運作的第
二項重要機制︵第一項機制就是合作系統︶，巴納德所提出的獎勵方程式概念，就
是要使雇傭條件具有吸引力，包括獎勵的給予、減少工作負擔，或改善工作條件
︵如減少工時及繁重程度︶。組織提供誘因與獎勵的方法包括有物質︵金錢︶獎
勵、非物質的個人機會、良好物質條件、理想恩惠、社會協調性、合適的習慣及態
度、擴大參與機 會，以及心靈滿足︵如團體性、社交性、融合性及社會安全感等︶
等。獎勵要具有說服力的方法，就是要透過強制性、合理機會，以及動機灌輸等方
導　讀
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經理人員的職能

式，適當地並客觀地給予。
組織運作的第三項重要機制就是權力，巴納德所提出的權力理論，認為權力的
賦予須打破傳統的權力定義，並主張命令的權威性取決於接受命令的人，並不取決
於權利當局或者發布命令的人。為圓其﹁權力接受論﹂之說，巴納德進一步提出
﹁ 組 織 人 格 ﹂ ︵ organization personality
︶的概念，假設每個人都有一個對命令不

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加懷疑接受的﹁無異區﹂，使日常的合作成為可能，因個人具有接受權力的複雜機
制。不論權力來自個人或機構，都是經由輿論的創造而維持，而輿論則為情緒、感
情、尊敬，或者命運論所支配。權力被接受有四個基本條件，包括能夠被理解、與
組織目的一致、與個人利益一致，以及在實質上或精神上願意且有能力去執行。組
織的職權係建立在個人的合作態度，以及組織的溝通體系之上，而構成權力體系。
權力的狀況是衡量個人發展及社會技術發展狀況的尺度，而職權必須能與個人的專
業能力相稱，才能顯示出所謂的領導力。
決策是組織運作的第四項重要機制，組織行為是指為組織目的︵非個人目的︶
所支配的人之行為集合，而決策是組織行為裡的重要特徵，亦是實現目的之重要手
段，本質上就是一種邏輯化的過程。決策的行為有兩種，一者是經過合作協調後的
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個人決策，另者是影響組織及目的的非個人決策。決策的時機可以來自上級的命
令，或下級的請求，或由經理人本身提出，而決策的結果則有兩種情形，即肯定
︵或接受︶的決策與否定︵或拒絕︶的決策；其中，不做決策會有其必要性，這使
得決策成為一種藝術。決策所處的客觀環境︵物質、社會及外部領域︶是一個具有
活動力的生命力集合，包括有社會規律、信念與準則、人與感情、作用與反作用力

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等。因此，決策的過程需要經由目的與客觀環境的反覆影響，進而區分出環境因素
的重要或不重要性。巴納德特別提醒，經濟領域常以﹁過去或經驗﹂做為接近現
在的手段，造成事實認識的不平衡及混亂．然而目的只有以﹁現在﹂為依歸才能
發 揮 作 用 。 在 決 策 過 程 中 有 一 項 重 要 機 制 就 是 機 會 主 義 ︵ opportunism ︶的運用，
在巴納德的理論中，以﹁制約因素﹂︵ ︶ 、 ﹁ 策 略 因 素 ﹂ ︵ strategy
limiting factor
︶ 及 ﹁ 互 補 因 素 ﹂ ︵ complementary factor
factor ︶來說明。基本上，決策過程會
受到﹁制約因素﹂的限制及影響，而有效的決策就必須有意識地控制可變的﹁策略
因素﹂，使﹁互補因素﹂發揮作用，以便適當地重新確認目標並且實現它。﹁策略
因素﹂就是指在當時的時空環境中，採取適切的方式進行控制，以滿足目的所建立
的新系統或一組因素。決策的過程就是不斷地對目的進行細分及提煉，並轉換成可
導　讀
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經理人員的職能

具體實踐的子目標；換言之，也就是一個釐清分辨事實的漸進過程。巴納德在決策
相關理論的闡述上相當抽象，有待讀者自行多加琢磨。
﹁經理人員的職性﹂內容之綜述
(四)

在第四部分﹁經理人員的職性﹂的相關章節中，巴納德企圖歸納出經理人員在

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組織系統中所具備的職能，其以身體神經系統功能來形容經理人員職能的重要性。
職能中有三項基本功能，分別是第一項提供溝通的體系，第二項促成必要的個人努
力，以及第三項提出並確定目的。整體而言，經理人員職能就是一種維持組織合作
系統的專業工作；經理人員通常須具備有一般能力、專業能力，以及管制人員︵升
遷、降級及解雇︶的能力；在這裡面還需富有忠誠度、責任心、組織人格、良好資
質，以及特殊的個人能力。如前所述，非正式組織與正式組織之間有著微妙的關
係，其對個人影響力甚至超出正式地位所賦予範圍，經理人員應深諳其理並巧為運
用。在第二個職能中，經理人員就是要對組織的個體提供必要的服務，透過與組織
建立合作 的關係進而提供服務，促成個體的努力。這些包括有維持士氣、獎勵制
度、威遏制度、監督與控制、檢查，以及教育與培訓。在第三項職能中，就是要制
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定 組 織 之 目 的 ︵ purposes
︶ 及 目 標 ︵ objectives
︶，進而客觀地予以委派或授權。
巴納德在書中偶有精妙之語，其形容管理過程說：﹁管理與其說是科學，不如
說是藝術，與其說是邏輯，不如說是美學﹂。其將管理形容為可意會不易言傳之
事，頗堪玩味，此語也常為人所引述。此外，其亦將不少組織的要義，以精簡之
辭 概 括 其 意 。 所 謂 組 織 的 有 效 性 ︵ effectiveness
︶是﹁在整體與局部、一般與特定

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之間尋求整體化有效的平衡過程，也就是要求各細部的技術能都有效﹂。至於，
組 織 的 效 率 ︵ efficiency
︶就是﹁維持組織活動的平衡，透過滿足個人動機來促使
活動發生﹂。組織就是﹁人員活動的合作系統﹂，而職能則是﹁效用的創造、轉
換及交換﹂。在合作系統中的主要組成要素包括有物質、人員及社會體系。巴納
德由此推論出合作系統的四種經濟特性，包括：物質經濟︵ material ︶、
economy
社會經濟︵ ︶、個人經濟︵
social economy ︶，以及組織經濟
individual economy
︵ organization economy
︶；其中，物質經濟具有總體性效用，社會經濟是組織之
間產生的交換效用，個人經濟指個人在物質及其他社會方面滿足效用，組織經濟則
指組織所控制的物質財富、社會關係，以及協調活動，亦是組織社會評價的價值總
合。
導　讀
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經理人員的職能

在組織經濟方面，一般會以報表來論斷組織的成敗，並視其為組織行為的決
策分析；而組織必須要均衡發展，有成功合作的動力就能夠創新及創造。有關於
價格，其不是以成本為基礎，而是以合作過程中始末兩端的價值為基礎。由此可
知，組織的效率是經由兩種控制的結果：一是交換，這是組織之間的分配性因素，
就是對收支要詳加控制；二是協調，這是組織內部的生產性因素，也是創造效用

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的因素。組織會失敗的原因，通常是因其所產生的貢獻沒有價值，亦無法提供出
有價值的獎勵。巴納德引用穆迪提的說法：﹁服務的報酬是更多的服務﹂，這是
組織效率和經濟性的最高程度表現；書中同時提到所謂的全面管理︵ all around
︶，這過程不只要有智力，要有承擔責任的能力，也要美學與道德兼
management
顧，這些是實踐合作的最終表現。此一概念或可與現代行政管理中普遍運用的﹁全
面品質管理﹂︵ ︶相提並論，惟巴納德注重的是
Total Quality Management, TQM
管 理 品 質 的 內 涵 ， 而 TQM
則強調管理品質的程序。
對於經理人員的責任性質，巴納德認為創造的過程就是合作，而領導是合作力
量的催化劑。在領導上有兩方面：一面是局部性、個人的、特殊的、短暫的、較偏
重於技術面的領導；另一面則是一般的、穩定的、主觀的、具有決斷力及責任心的
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領 導 。 經 理 人 員 的 ﹁ 道 德 創 造 ﹂ ︵ moral creativeness
︶職能，其責任心的表現就
是最高境界；而道德的力量是要透過教育及培訓方式灌輸給個體，或者讓個體從環
境中學習獲得。基本上，道德是一種內在的力量，是一種習性，是一種積極或消極
的指導個人行為的準則。所謂﹁有道德﹂就是符合公認的觀點，對於個人的道德準
則是相當具有社會的支配地位。道德會是一種不容爭辯的對與錯，有著深層的情

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感及內在的信念。企業對﹁公民準則﹂︵ ︶的履行及要求
the code of citizenship
可 以 透 過 獎 懲 制 度 與 措 施 來 強 化 ， 而 道 德 勇 氣 ︵ moral courage
︶是高度責任心表
現，應該被鼓勵。經理人的職能之一就是制定道德準則，以及面對複雜性責任的考
驗；所謂的﹁責任能力﹂通常就是指可靠度︵ ︶，職位愈高會被要求愈
reliability
高 程 度 的 責 任 感 ， 並 要 有 行 動 的 決 斷 力 ︵ d e t e r m i n a t i o︶
n 。道德準則的光譜與責
任心是相對應的，通常有能力又有責任心的經理人員，所表現的道德水準就愈高；
但是道德的準則數量越多，所產生的衝突就會等比級數地增加。經理人員不勝任
︵ i n c o m p e t e n c︶
e 的情況，會出現在面對複雜的選擇無法適切地掌握，或高度責
任感的缺乏，或道德的墮落，或是個人責任心的下降。在道德的制定上，為面對道
德的衝突性，就是給予衝突正當的道德基礎，所謂﹁例外事項的處理﹂原則就是經
導　讀
15
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16
經理人員的職能

理人員透過目標變更的司法性過程，將矛盾不一的情形，轉換成具有道德的正當
性，進而符合道德準則的感覺。道德本身具有多元性，也是組織持續存在合作的重
要基礎。領導者必須具備與組織準則一致的信念， 才能成功地執行其所創造的道
德的職能；但組織的準則也須隨著客觀環境的變動而調整。因此，經理人員對權責
認知及倫理道德要求的職能性質或品質，將是決定組織是否得以存續的關鍵基礎。

或來電(02)2705-5066
三、結語
在本書末章的結論中，巴納德自認本書主要表現其概括性經驗的觀點，及所觀
察領域的思維過程。其價值在於提出值得未來進一步研討的有效課題，而檢驗其有
效性，就是要在社會中應用本書所提出具有實際框架的合作系統組織之相關概念，
並加以延伸至學科領域的發展。綜覽本書之後，可知本書雖名為經理人員的職能，
但整體內容主要在論述巴納德所創建的組織理論，而經理人員的職能雖是一種維持
組 織 合 作 系 統 的 專 業 工 作 ； 顯 然 亦 是 整 體 組 織 系 統 可 以 有 效 ︵ effective
︶、有效率
︵ ︶運作所不可或缺的執行功能及機制。在理論的開創上，巴納德主張的
efficient
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個體行為論、個人主義哲學、合作系統、獎勵經濟、非正式組織、權力接受論、決
策環境說、機會主義論、道德創造說、協調控制論、責任優先說、道德基礎說等等
重要創見及論說不一而足，充分展現其對組織系統的真知灼見及敏銳的洞察力，進
而建構了經理人員職能的理論框架及實踐理念，使得本書成為現代管理領域中得以
傳頌不朽的經典鉅著。

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導　讀
17
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目　次
導　讀 ................................................................................

1
第一章　導論 ....................................................................

或來電(02)2705-5066
第二章　個體和組織 ........................................................

9
第一節　個體的地位與人的特性 ..........................................

26 23 21 12
第二節　本書看待個體與個人的立場 ..................................
第三節　合作系統之外的個體行為的某些特點 ..................
第四節　人的行為其效率與效果的意義 ..............................
第三章　合作系統中的實體限制與生物限制 ................

49 45 34 31
第一節　合作有效的理由與時機 ..........................................
第二節　合作過程的目標 ......................................................
第三節　合作的限制 ..............................................................
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第四節　合作系統不穩定的原因及合作對追求目標的
　　　　影響 ..........................................................................

50
第四章　合作系統中的心理因素與社會因素 ................

57 55 53
第一節　心理因素的意義 ......................................................
第二節　社會因素的主要構成 ..............................................

或來電(02)2705-5066
第五章　合作行動的原則 ................................................

72 66 65
第一節　結合諸要素綜效的合作行為 ..................................
第二節　合作限制及其克服過程 ..........................................
第六章　正式組織的定義 ................................................

99 88 87
第一節　定義的發展 ..............................................................
第二節　作為抽象系統的正式組織 ......................................
第七章　正式組織的理論 ................................................

119 110 107

第一節　組織的要素 ..............................................................
第二節　合作效果與組織效率 ..............................................
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第八章　複合組織的結構 ................................................

143 131 126 125

第一節　完全組織、不完全組織、下級組織和從屬組織 ..
第二節　組織的起源和發展 ..................................................
第三節　管理組織 ..................................................................
第九章　非正式組織及其與正式組織的關係 ................

158 156 150 148 147

或來電(02)2705-5066
第一節　非正式組織是什麼 ..................................................
第二節　非正式組織的結果 ..................................................
第三節　正式組織創造非正式組織 ......................................
第四節　正式組織中非正式組織的職能 ..............................
第十章　專業化的基礎和種類 ........................................

168 164 161

第一節　專業化的基礎 ..........................................................
第二節　專業化和組織 ..........................................................
第十一章　獎勵的經濟 ....................................................

194 179 177

第一節　獎勵的兩個方面 ......................................................
第二節　獎勵的經濟 ..............................................................
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第十二章　權力理論 ........................................................

228 217 204 203

第一節　權力的來源 ..............................................................
第二節　協調體系 ..................................................................
第三節　與法律概念的調和 ..................................................
第十三章　決策的環境 ....................................................

246 243 239 233

第一節　決策的時機 ..............................................................

或來電(02)2705-5066
第二節　決策的證據 ..............................................................
第三節　環境的性質 ..............................................................
第十四章　機會主義理論 ................................................

262 261 256 255 253

第一節　客觀領域的分析 ......................................................
第二節　策略因素理論 ..........................................................
第三節　目的的實現和決策 ..................................................
第四節　分析方面的問題 ......................................................
第十五章　經理人員的職能 ............................................

273 269
第一節　組織中溝通的維持 ..................................................
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第二節　促使個體提供必要的服務 ......................................

288 284
第三節　目的與目標的制定 ..................................................
第十六章　管理過程 ........................................................

298 295 293

第一節　組織的有效性 ..........................................................
第二節　組織的效率 ..............................................................

或來電(02)2705-5066
第十七章　經理人員責任的性質 ....................................

351 350 340 330 326 321

第一節　道德準則 ..................................................................
第二節　道德準則和責任 ......................................................
第三節　經理人員的責任 ......................................................
第四節　經理人員的創造職能 ..............................................
第五節　領導與合作系統的發展 ..........................................
第十八章　結論 ................................................................

360 356 355

第一節　要點 ..........................................................................
第二節　組織理論的根本問題 ..............................................
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附錄一　三十周年版導言 ................................................

371
附錄二　日常事務中的心理 ............................................

391
切斯特 巴納德年表 ........................................................

431
•
名詞索引 ............................................................................

435

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 第一章　導論

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2
經理人員的職能

在有關社會改造的文獻中，似乎所有的論述都與現代的不安現象有關，人們幾
乎 找 不 到 關 於 正 式 組 織 ︵ formal organization
︶的內容。這裡所說的正式組織指的
是具體的社會過程，社會活動主要就是在這種社會過程中完成的，即在社會組織
︵ social organization
︶中完成的。但遺憾的是，如上所述的具體過程，即使是作
為一種社會條件或社會情境因素，也幾乎被忽視了。例如：在當前有關勞動條件

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︵ labor condition
︶、政策與組織等的文獻中，探討任何一個主題的不同團隊幾乎
都沒有提及工作組織的必要性，沒有提及經理人員的職能以及與其有關的組織。喬
賽亞 斯坦普爵士最近出版的作品︽社會調節的科學︾是一部激勵人們去深入探
•
究 有 關 擾 亂 社 會 均 衡 ︵ s o c i a l e q u i l i b r i u︶
m 問題的著作。如果對這部著作進行分
析就會發現，雖然作者實際上花費很多筆墨來探討正式組織的相關問題，但卻很
難找到隻字片語來闡明正式組織的存在。在該部著作中，作者也並未把正式組織
作 為 科 學 探 索 ︵ scientific exploration
︶的重要領域之一提出任何建議。這裡所闡
述的科學探索可以在不斷變化的條件下為實現更適當的社會調節︵ adjustment of
︶做好準備。
society
我認為，這一缺陷就好像在解剖學中少講了一個重要器官一樣，或像在生理學
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課本中少講了這個重要器官的功能一樣。如果仔細分析在社會中可以觀察到的人
類行為︵包括人類的動作、語言以及透過動作和語言所表現的思想和感情︶，就
可以發現其中很多︵有時是絕大部分︶行為是由他們與正式組織的關係所決定和
指引的。在雇員和家庭主婦這類人的行為上︵約占他們行為時間的四分之一︶，
更是表現得相當明確而真實，而且絕大多數人即使在﹁非工作時間︵ non-working

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︶﹂，也是其他組織的成員或參加者。正式組織包括由兩個以上的人所組成
hours
的家庭、企業、各種各樣的地方自治團體、自主的或半自主的政府機關及其分支機
構以及協會、俱樂部、社團、聯誼會、教育機構和宗教團體等。在美國，這類組織
的數量有好幾千萬，可能超過了人口總數。事實上，參與正式組織的數量不到五個
或十個的人很少，有很多人甚至參加了五十個或甚至更多的組織。一般而言，人們
的個體行為直接受到他們與這類正式組織的關係的支配、修正或影響。更有甚者，
在一天或一周這麼短的時間內，還存在著數以百萬計的、至多只持續幾個小時的正
式組織。但是，由於持續時間短暫等原因，它們可能連名字都沒有，而且也常常不
第一章　導論

被認為是組織。
目前，人們或許只是對正式組織加以描述，而不是給出嚴格的定義。在正式
3
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4
經理人員的職能

組織中，比較重要的是一些進行合作努力的團體︵ associations of cooperative

e f f o︶
rt 。它們很可能並且通常都有著明確的名稱、工作人員或公認的領導者，
而且很可能可以大致表述其存在的理由，例如：政府、政府部門、教會、大學、
工會︵ l a b o r u n i︶
ts 、行業協會︵ i n d u s t r i a l c o r p o r a t i o n︶s 、 交 響 樂 團 與 足 球 隊
等。

或來電(02)2705-5066
人們在正式組織中所進行的是有意識的、有計畫的、有目的的合作。目
前，這種合作是無處不在的，而且是不可避免的。所以，常常只與﹁個人主義
︵ i n d i v i d u a l i s︶
m ﹂相對比，似乎沒有任何其他的合作過程。在我們認為可靠
的、能預見的、穩定的事物中，很多都明顯是經過正式組織共同努力的結果。人們
一般相信有組織的努力通常都是成功的，而組織失敗則是不正常的。從某種意義上
來說，如果我們夠謹慎的話，上述錯覺在很多重要事件當中甚至是有用的，至少在
我 們 稱 之 為 ﹁ 正 常 ︵ normal
︶﹂的條件下是如此。
但事實上，在正式組織中或透過正式組織而實現的成功合作是非正常的。我們
日常所看到的，是在無數的失敗者中倖存下來的成功者。即使在最好的條件下，幾
乎所有組織也都是短命的，那些能夠引起持續注意的組織，只是例外而已，並非常
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例。這樣加以闡述或許是正確的：現代文明的特點是存在著各個時期產生的、至今
仍存在的大量組織，但這並不意味著在那個時期出現的某個組織已經持續了一段時
間，或者仍會長期存在下去。正如同人類的存在不一定可以千秋萬代的持續下去，
只不過表示在生老病死的循環往復中保持一種平衡罷了。
這樣，絕大多數的合作要麼是在試圖進行時就失敗了，要麼就是在剛開始

或來電(02)2705-5066
時就夭折了，或者只是曇花一現而已。在西方文明中，只有一個正式組織 ─
羅 馬 天 主 教 會 ︵ t h e R o m a n C a t h o l i c C h u r c︶
h ，存在了很長的時間。只有少數
大學、極少數的國家政府或正式組織建立起來的國家，超過了兩百年。有些政
府 當 局 ︵ n a t i o n a l g o v e r n m e n︶t 會 稍 微 長 久 一 些 ， 但 其 他 社 團 組 織 很 少 有 超 過
一百年歷史的。可以說，在人類歷史上，顯著的事實是：協調的失敗，合作的失
敗，組織的失敗，組織的解體︵ d i s o rg a n i t i o︶
n 、崩潰︵ d i s i n t e g r a t i o︶
n 、毀滅
︵ ︶ 和 再 組 織 ︵ reorganition
destruction ︶。
這是很難辯駁的事實，解釋這一事實常常涉及人性的醜惡︵ the perversity of
第一章　導論

︶ 、 利 己 主 義 ︵ egoism
human nature ︶ 、 鬥 爭 的 本 能 ︵ the combative instinct
︶、
不當的經濟制度或為糧食和因為供應的不足而進行的爭奪。更具體的解釋涉及結構
5
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6
經理人員的職能

上的錯誤 ─﹁ 存 在 缺 陷 的 構 造 ︵ d e f e c t i v e c o n s t i t u t i o n︶s ﹂ ， 或 存 在 缺 陷 的 職
能，缺乏團結精神，或是領導或管理不善。以上這些缺點都可能存在，但正式組織
不穩定或短命的根本原因卻來自外部因素。這些外部因素既為組織提供了需要使用
的物資，同時也限制了它的行動。一個組織的持續存在，常常要在不斷變化的外部
環境中維持具有複雜特徵的某種均衡。其中，外部環境是由實體的、生物的和社會

或來電(02)2705-5066
的各種物質、要素和力量等因素所構成的，為此，就對存在於組織內部的調節過程
提出了要求。這就要求調節賴以產生的外部條件的本質，但我們所關心的核心問題
︵ ︶卻應該是實施調節的過程。
the center of our interest
本書最後一篇論述的經理人員的職能是正式組織中的控制、管理、監督和行
政管理職能。這些職能不僅由那些組織中的高級管理人員來執行，而且由其中各
個層次的所有擔任控制職位的人來執行。在大規模的複雜的組織中，雖然經理人
員 的 助 手 本 身 並 不 是 經 理 人 員 ︵ e x e c u t i v e︶
s ，但他們也從事包含這些職能的工
作 。 在 很 多 情 況 下 ， 一 些 有 組 織 的 團 體 ， 例 如 ： 立 法 機 構 ︵ legislative bodies
︶、
董事會︵ b o a r d︶
s 和委員會︵ c o m m i t t e e︶
s 等，正式的承擔著重要的決策責任
︵ e x e c u t i v e f u n c t i o︶
n 。在這種場合，可以說這些團體也承擔著經理人員的職
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能。同時，也常常存在這樣的情況，即組織中的一些高級管理人員雖然也被叫作經
理人員並占據著重要的職位，但是卻很少執行經理人員的職能，或者只是偶爾擔任
一些不重要的職能。所以，從某種意義上來說，經理人員的某些工作至少跟我們所
講的經理人員的工作並不完全相同。所以，值得指出的是，本書所研究的經理人
員的職能，只是粗略的指那些置身於富有影響的職業︵ predominant occupation of

或來電(02)2705-5066
︶中、多數被叫作﹁經理人員﹂的管理者所執行的職能，並且不受一
most persons
般的職位稱呼或者﹁經理人員﹂一詞定義的限制。
而且，我們所講的經理人員的職能，也不只限於工業組織或商業組織中，各個
層次和各種類型的正式組織，都屬於我們的研究範圍。這些組織的性質和過程決定
著經理人員的職能是什麼，決定著他們將如何執行這些職能。雖然我們側重於主要
的和重要的組織，但是也要兼顧那些不太重要或者持續時間較短的正式組織。
但是，在考察這些過程之前，我們必須先分析和界定本書所涉及的術語。所
以 ， 本 書 從 對 合 作 系 統 ︵ cooperative system
︶的初步考察入手，前半部分致力於
第一章　導論

提 出 一 種 有 關 正 式 組 織 的 理 論 ， 並 進 而 提 煉 出 一 個 概 念 框 架 ︵ frame a conceptual
s c h e m︶
e 。這一概念框架是我們在研究或探討具體組織時需要使用的有用工具。
7
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8
經理人員的職能

在勾勒出清晰的基本框架︵ ︶之後，本書的後半部將更詳細闡
fundamental scheme
述 正 式 組 織 的 各 項 構 成 要 素 以 及 經 理 人 員 的 職 能 ︵ executive functions
︶與這些要
素之間的關係。最後，本書論述經理人員的職能在合作的存續中所處的地位。

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 第二章　個體和組織

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10
經理人員的職能

我在多年的研究中發現，如果不涉及一些可以很簡單予以闡述的問題，根本無
法在有關組織的研究中或在與組織密切相關的人的行為的研究中取得進展。這些
問題是什麼呢？例如：﹁個體是什麼？﹂、﹁人這個詞有著什麼樣的含義？﹂、
﹁ 人 在 多 大 程 度 上 具 有 選 擇 能 力 ︵ c a p a c i t y o f c h o i c︶
e 或 自 由 意 志 ︵ f r e e w i︶
ll
呢？﹂，我嘗試著繞開這些困難的問題，並把它們留給幾個世紀以來一直在爭論這

或來電(02)2705-5066
些問題的哲學家和科學家去解決。但是，我很快就發現，即使我們能夠避免對這些
問題做出明確的解答，但無法繞開它們。事實上，無論如何解釋人的行為，我們都
在隱晦的回答這類問題。更重要的是，所有類型的人，尤其是領導者和經理人員，
都是以有關這類問題的基本假設或態度為依據而採取行動的，但是，他們卻很少意
識到這一點。例如：當我們試圖說服別人去做我們希望他們做的事情時，我們假設
他們能夠決定是否願意去做。當我們為別人提供教育和培訓時，我們也會這樣假
設，即如果人們沒有接受過教育和培訓，就無法去做某些事情，也就是說，他們的
選擇能力將受到限制。當我們制定規則、規定和法律時︵我們有意識的制定了很
多︶，我們通常會假設與之有關的人們是由外部力量支配的︵ governed by forces
︶。
outside themselves
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有關這些觀察的重要性，可以透過強調下面的事實而變得很清楚：在討論合
作 、 組 織 及 其 職 能 時 ， 有 關 ﹁ 個 體 ︵ individual
︶﹂一詞的概念存在著極大差異。
一方面，當關注的是擁有名字、地位和聲譽的個體時，強調的是個別的、特定
的、獨特的、單獨的人；另一方面，當注意力轉移到整個組織、組織中很小的一
部分、透過協調實現的整合努力或團隊中的個人時，個體在這種情況下就失去了

或來電(02)2705-5066
其個性，而其他的非個性特徵則成為關注的重點，此時，如果我們問﹁個體是什
麼？﹂、﹁他的本質是什麼？﹂、﹁這種情況下他參與的性質是什麼？﹂，其答案
是不一致的，而且也是不確定的。我認為，政治領域︵ p o l i t i c al fie︶
ld 中很多信
條的矛盾和利益的衝突︵ conflict of dogmas & of states interest ︶︵其口號是﹁個
人主義﹂、﹁團隊精神︵ c o l l e c t i v i s︶
m ﹂、﹁中央集權︵ c e n t r a l i z a t i o︶
n ﹂、
﹁自由放任︵ l a i s s e z f a i r︶
e ﹂、﹁中央集權制︵ s t a t i s︶
m ﹂、﹁法西斯主義
︵ f a s c i s︶
m ﹂、﹁自由︵ f r e e d o︶
m ﹂、﹁管轄︵ r e g i m e n t a t i o︶
n ﹂和﹁紀律
第二章　個體和組織

︵ d is cip lin︶
e ﹂等︶，以及行業領域中的一些失調現象，都是因為個體不能透過
直覺或採用其他方法來調和觀念差異而導致的，即自己在具體情境中的社會地位和
個人地位觀念的差異。
11
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12
經理人員的職能

這些考量意味著，在廣泛探討組織的本質及其職能時，或者努力闡明構成組織
管理過程的各項要素時，首先要採取的步驟就是弄清楚地位、理解或假設等相關問
題。尤其是有關個人與個體的地位、理解或假設等問題。如果沒有這個初步的考
察，肯定會產生一些不必要的模糊認知和意料之外的誤解。但是，這並不意味著
我打算進行哲學家或科學家式的考察，只是想提出一個理論架構︵ ︶
construction

或來電(02)2705-5066
︵一種描述或一套確切的方案︶，並將其作為貫穿全書的綱要。
所以，本章將簡要探討以下問題： 個體的地位︵ ︶與人
status of individuals

(1)
的特性； 本 書 看 對 待 個 體 與 個 人 的 立 場 ； 合 作 系 統 之 外 的 個 體 行 為 ︵ personal
(2)

(3)
︶的某些特點； 人的行為︵ ︶其效率與效果的意義。

(4)
behavior human behavior
第一節　個體的地位與人的特性
一、個體的地位
第一，一方面，我們認為個體是個別的、獨立的、實物的存在。顯然，從這種
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自然存在的角度來看，每個人都相信自己是個別的、實物的存在；另一方面，從其
他更廣泛的角度來看，似乎可以很明顯地看出，包括人的身體在內，沒有什麼東西
是獨立存在的。如果不以宇宙萬物中的其他部分為參照或從更廣泛的意義上將其
分離出來的話，根本就沒有辦法予以描述、使用和確定其位置。例如：如果環境
的溫度發生變化，物體或身體的溫度也會跟著發生改變︵在生理調節︹ adjustment

或來電(02)2705-5066
b i o l o g i c a l l y d e t e r m i n e︺
d 的範圍以內︶；物體︵包括人體︶的重量是地心引力
︵ gravitational
︶的函數，其結構直接或間接的決定於重力。所以，我們從一開始
就注意到，從物質的角度來看，既能夠把人視為一個個體，也可以將其看作是一般
物理要素的一部分或一種職能表現而已。在上述這兩種看法中，究竟哪一種是﹁正
確 ︵ c o r r e︶
ct ﹂的，這要決定於當時的目的。當建築師計算地板結構的承重能力
時，他所想到的並不是把人視為個體，而只是將其視為重力的一個函數，而捨棄掉
了人的其他方面。
第二章　個體和組織

第二，無論出於有限的還是實用的目的，無論視為一個物體還是視為一般物理
要素的一個階段或多種物理因素的函數，都不能把單個人的身體視為﹁一個人﹂。
作為一個生命體，人具有一種調節能力，即一種維持自身內部平衡︵ maintain an
13
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14
經理人員的職能

i n t e r n a l b a l a n c︶
e 的能力。無論是人體內部的持續變化還是外部的巨大變化，它
都 能 夠 維 持 平 衡 和 持 續 生 存 ︵ change the character of its adjustment
︶的能力。此
外，人還具有一種積累經驗和運用經驗的潛能，即依據以前所積累的經驗而改變
自身的調節能力。這就意味著，從個人的角度看，人是一個由物理因素︵ physical
︶ 和 生 物 因 素 ︵ biological factor
factor ︶構成的有機體。儘管物理因素可以同生物

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因素存在著很大差別，但在具體的有機體中它們卻是無法分開的，也就是說，之所
以是生命體，是因為它們具有某種行為、可以活動。而生命體的所有行為都是物理
因 素 和 生 物 因 素 的 綜 合 體 ︵ components are both physical and biological
︶，如果
任何一種因素被去除了，特定的行為就不會表現出來，並且其中的物理因素也會發
生相應的變化，而這種變化在上述兩種因素同時具備的條件下是不可能發生的。但
是 ， 如 果 說 單 個 的 有 機 體 ︵ o rg a n i s︶
m 是這樣構造的，那就意味著它不僅代表著
普遍的物理因素，而且代表著漫長的物種的歷史。所以，如果我們不考慮所有這些
條件，有機體就是一個個體；如果我們考慮到這些條件，有機體就是由許多我們看
不 到 的 東 西 組 成 的 一 個 集 合 體 ︵ comglomeration
︶。
第三，人類有機體只有與其他人類有機體相關聯時，才能行使其職能。首先，
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這一觀點的正確性表現在：人是有兩種性別的。其次，其正確性還在於：人在嬰幼
兒 時 期 ︵ i n f a n c︶
y 需要撫養。除此之外，如果只是作為有機體存在而沒有性別、
親子關係或幼年，也會促使人們之間產生某些關係或相互影響。那麼作為物體，人
們是不能同時占據同一個地方的，相互之間會交換輻射能︵ interchange of radiant
︶ 、 互 相 反 射 光 線 ︵ reflect light to each other
energy ︶。從生物學的角度看，人

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們互相競爭食物，這既是物質的要求，也是生物的要求。
作為有機體的人，他們之間的相互作用不同於物體之間的相互作用，也不同
於有機體與物體之間的相互作用。這種差別主要體現在：作為有機體的人與人之
間的相互作用，存在著相互適應︵ adaptabili︶
t y 和 汲 取 經 驗 ︵ e x p e r i e n c︶
e 。所
要求的適應和相關的經驗，不僅涉及由各個有機體的固有因素單獨所決定的事物
和職能，而且還涉及相互作用︵ ︶或自身調節︵
mutuality of reaction adjustment
i t s e︶
lf 。也就是說，兩個人類有機體之間的相互作用，是對可適應行為的意
第二章　個體和組織

圖和內涵所做出的一系列反應。這種相互作用所特有的各種因素，我們稱之為
﹁ 社 會 因 素 ︵ s o c i a l f a c t o︶r ﹂ ， 並 進 而 把 這 種 關 係 叫 作 ﹁ 社 會 關 係 ︵ social
︶﹂。
relationship
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經理人員的職能

一開始考慮時，一個具有生命的物體隨著與其他類似的有機體之間的相互作
用，越來越成為獨特的、個別的、與眾不同的，就如同一個由很多條線交叉而成的
點，似乎比只有兩條線交叉而成的點更像一個點一樣。但是，如果我們停下來認真
思考，人類有機體的物質構成要素的歷史、一長串的祖先、它所體現的其他事物對
它影響的程度，它就變得越來越不是獨特的、不是個別的，而是越來越只是一個點

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而已。在這個點上交叉的線遠比它們的交叉點更加重要。於是，個體只不過是一個
或多個因素的象徵而已，具體情況則視我們的興趣範圍而定。
有時，在日常工作中，某個個體是絕對的、獨特的，在各個方面都有著特殊的
經歷。這通常是我們對自己的感覺，然後依順序是：我們最親近的親屬，而後依次
是我們的朋友和同事、偶爾碰到的人、熟悉的人、聽說過的人、人群中的人、統計
數字所代表的人等。當把﹁個體﹂這個詞用在你我身上時，其所表達的意義與它真
正代表的意義相去甚遠，而更像是一個點 ，能夠反映我們所關注的世界的某個方面
的一個點。於是，這個個體就不再是一個特定的人，而只是一個工人、一個市民、
一個沒有特權的人、一個士兵、一個官員、一個科學家、一個醫生、一個政治家、
一個實業家、一個經理人員和一個組織的成員。
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在本書中，個體的意思是指一個單獨的、獨特的、獨立的、分離的、完整的事
物，體現著過去和現在無數的力量和物質，包含物理因素、生物因素和社會因素。
通常，我們不會討論個體的經歷和來由，除非這直接涉及其與組織的關係。如果我
們有時候不得不涉及個體的某些方面、階段或職能，我們將使用其他詞，如﹁雇
員﹂、﹁成員﹂、﹁貢獻者︵ ︶﹂、﹁經理人員﹂或其他方式來加以限
contributor

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定。
二、人的特性
個體具有﹁人﹂這個詞所包含的某些特性，為了方便起見，我們使用﹁個體﹂
這個名詞來表示﹁一個人︵ ︶﹂，而用﹁個人的︵
person ︶﹂這個形容
individual
詞 來 強 調 其 一 些 特 性 。 這 些 特 性 是 ： ﹁ 活 動 或 行 為 ︵ activties or behavior
︶﹂，
第二章　個體和組織

它們產生於﹁心理因素︵ p s y c h o l o g i c a l f a c t o︶r ﹂ ， 再 加 上 ﹁ 有 限 的 選 擇 能 力
︵ ︶ ﹂ ， 其 結 果 是 ﹁ 目 的 ︵ purpose
the limited power of choice ︶﹂。
第一，個體的一個重要特性就是活動，活動的總體和易於觀察到的方面就叫作
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經理人員的職能

行為，沒有行為，就沒有個人。
第二，我們所講到的個體行為，產生於心理因素。﹁心理因素﹂這個詞指的是
物理因素、生物因素和社會因素的組合、合成、殘餘。其中，物理因素、生物因素
和社會因素決定了與當前環境相關聯的個體的歷史和現況。
第三，在幾乎所有的實際事務中，而且也是出於更科學的目的，我們普遍認為

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人們具有選擇的能力、做出決定的能力和自由意志。顯然，在我們的日常行為中，
幾乎所有人都相信，對於正常的和健全的行動而言，選擇的能力是必須的。所以，
在有關個人責任︵ ︶、道德責任︵
personal responsibility ︶
moral responsibility
以 及 法 律 責 任 ︵ l e g a l r e s p o n s i b i l i t︶
y 的學說中，都在反覆灌輸著自由意志的思
想。對於保持個人的誠信感而言，這似乎是必要的，這主要源於如下所述的經驗
推導：個人誠信感︵ personal integri︶
ty 的破壞，就是適應能力的破壞，尤其是
生命體中社會方面的適應能力的破壞。據我們觀察，那些沒有自我意識︵ sense
o f e g︶
o 、缺乏自尊心︵ l a c k i n s e l f - r e s p e︶
ct 、認為自己的所作所想無足輕重
︵ u n i m p o r t a n︶t 、 沒 有 什 麼 主 動 性 ︵ i n i t i a t i v︶
e 的人，常常是有問題的、病態
的、荒唐的、不現實的、不適於合作的人。
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但是，這種選擇能力是有限的。如果我們前面所講的，個體是各種物理因素、
生物因素和社會因素相結合的活動領域這一點是正確的話，那麼這一點也必然是正
確的。同樣的，自由意志看起來也是有限的，這是因為當人面臨著大量機會時，選
擇能力就會處於麻痺狀態，這是從經驗中推導出來的。例如：一個在小船裡睡著的
人，醒來時發現自己漂浮在大霧彌漫的海洋上，可以隨意駛往任何方向，那麼他可

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能無法馬上選擇一個特定的方向。可能性的有限性也是選擇的必要條件，找出不做
某事的理由，通常是決定應該做什麼的一種常見方法。我們在後面將要討論的決策
過程，主要是用於縮小選擇範圍的﹁決策技術︵ ︶﹂。
techniques
第 四 ， 為 了 在 實 踐 中 行 使 ﹁ 意 志 力 ︵ volition
︶﹂，有必要在限制選擇條件方
面做出嘗試，這種叫作提出或達到一個﹁目的﹂。在本書中，主要探討的是同組織
活動有關的目的。
在這裡，必須向讀者強調的是，有關人的特性其論述的重要性，它們構成了本
第二章　個體和組織

書的基本原理。我認為，隨著本書內容的展開，讀者將會看到，如果不以人類行為
的心理因素的某些觀點為依據，就不可能建構起合作系統理論或組織理論，也不可
能對組織、經理人員或參加組織的其他人的行為做出任何更有意義的說明。本書後
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經理人員的職能

面各章，都是進一步解釋這裡所講的內容。
通常，有關自由意志詳細而清晰的論述以及相關的公開討論，是在哲學論文或
科學論文中才能找到的。我之所以要在這裡陳述我對這個問題的觀點，是因為它將
在很多方面影響我後面的論述。正因為這個原因，我要在這裡進一步指出，對人的
選擇能力及其意義的誇大，在某些情況下，不僅是造成誤解的根源，而且會導致錯

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誤和無效的努力。像我常看到的一些行動，是以認為個體具有某種我認為存在，然
而實際上並不存在的選擇能力為依據的，結果，當個體之間無法達成一致時，就錯
誤的歸咎於他人的故意反對。如果對自由意志的理解更接近於本書所陳述的概念，
那麼決定個體行為的部分努力就是採取改變行為的條件，包括透過培訓、交換意見
︵ inculcation of attitude
︶和提供獎勵等來改變個體行為的條件，這構成了管理過
程的一大部分工作，而且絕大多數是透過經驗和直覺來進行的。不能認識這些原
理，是導致管理工作中犯下錯誤的眾多重要原因之一。與此同時，這也會導致組織
的 解 體 ︵ disorganize
︶ 和 改 革 ︵ reform
︶的失敗，尤其是在政治領域更是如此。
選擇範圍的狹窄性是因為物質的、生物的、社會的要素綜合起來提供的可能性
是有限的。這是從我個人的經驗和對別人的直接觀察得出的結論，我將在後面詳細
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說明。因此可以這樣說，人是有選擇能力的，但人同時又主要是現在和過去各種物
質的、生物的、社會的合成物。這並不否認選擇能力的重要性，雖然選擇能力在某
個時刻可能是極為有限的，但堅持朝著一定的方向覆選擇，可能最終會使物質的、
生物的、社會的要素發生很大的變化。就我個人而言，這一點是很明顯的。

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第二節　本書看待個體與個人的立場
與上面所講的內容相對應，本書看待個人存在兩種立場。在這一點上，與根據
人的行為來觀察一個人的常規做法相一致。顯然，我們常常從較為接近於總體的立
場 來 考 察 人 的 問 題 ， 例 如 ： 背 景 、 形 象 ︵ aspect
︶ 和 職 能 ︵ function
︶，這常常在
空間上比具體的某個個體更大一些，在時間上也更長一些。例如：當我們講到管理
人員、雇員、投票者、政治家和顧客時，我們所想到的是個體的某些方面、個人的
第二章　個體和組織

某些活動，而不是包括所有個體的整體。相反的，有時我們把他們看成是特定的客
觀 存 在 。 例 如 ： 在 區 分 他 們 與 我 們 或 與 其 他 大 型 系 統 ︵ larger system
︶在職能上的
關係時就是這樣，我們會盡可能考慮到個體的各個方面。事實上，我們常常根據具
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經理人員的職能

體情況和目的從一種觀點轉移到另外一種觀點，或者某些相對模糊的折衷觀點，而
且有時是以驚人的技巧，從一個角度轉到另一個角度。但是，我們常常又很難說清
楚在陳述中究竟採用的是哪一種觀點。正是這樣，我試圖採用不同於常規的做法，
這是唯一的差異。
在本書中，一方面作為特定的合作系統參加者，純粹從他們的職能方面，作為

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合作的面向來看。只要他們的努力是合作性的，他們的努力就被非個人化，也就是
說，被社會化，其正確性將在本書第六章中作為程序的一種方法而更詳細的說明；
另一方面，作為外在於任何一個特定組織的一個人，將被看作是物質的、生物的、
社會的一種獨特的個人化，具備有限的選擇能力。這兩方面並不是在時間上交替
著，也就是說，一個人並不是在這段時間被看成是一種職能，在另一段時間被看成
是一個人，而是在各個不同的面向上交替著。這些面向可以同時出現，兩者總是出
現在合作系統中，而要選擇哪個，取決於考察的領域。當我們把合作看成是兩人 以
上的活動的一種職能體系時，指的是人的職能或過程的面向；而當我們把人看成是
合作職能或過程的物件時，第二個方面個人化就更為方便了。
對於在某一特定時間的任何一個具體合作系統而言，社會中絕大多數個人
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的職能並沒有直接關係。與任何一個特定的合作系統相聯繫的個人，常常存在
著雙重關係︵ ︶：職能關係或內部關係︵
dual relationship functional or internal
r e l a t i o n s h i︶
p ，可能是時斷時續的；對於個人關係或外部關係︵ individual or
ex ter n al r elatio n s h ︶
ip 而 言 ， 則 是 連 續 的 。 就 第 一 種 關 係 來 說 ， 人 的 某 些 活 動 只
是非個人活動體系的一部分；就第二種關係來說，個人是在合作系統外部、獨立於

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或對立於合作系統的。在後面的論述中，讀者就會明白，在實際工作和我們的分析
中，這種雙重立場是受到認同的，而且是必要的。
第三節　合作系統之外的個體行為的某些特點
在這裡，有必要再進一步分析合作系統之外的個體行為的某些特點。此時，人
們需要選擇是否參與某一特定的合作關係。這種選擇是以下列兩點為依據的： 當

(1)
第二章　個體和組織

時的目標、意願和推動力。 個人意識到的、在其自身之外的、可供選擇的其他機

(2)
會。個人受到上述兩點的影響和支配並進而修正自己的行動，組織則由修正後的個
體行為而產生。對其做出慎重的考慮和專業的控制，是經理人員的職能的本質。
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經理人員的職能

我 們 把 意 願 、 推 動 力 和 需 求 統 稱 為 ﹁ 動 機 ︵ motives
︶﹂。動機主要是由現在
和過去的物理因素、生物因素和社會因素中的各種力量相互作用而產生的。也就是
說，動機是由本章前面所討論的個體其各種心理因素所造成的，是由行動以後的事
實 推 斷 出 來 的 。 想 當 然 爾 ， 有 時 我 們 所 說 的 ﹁ 印 象 ︵ i m a g i n a t i o︶
n ﹂在這種情況
下也會成為一種因素，同樣毫無疑問的是，人們偶爾也有可能察覺到自己的動機。

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但通常，只有透過一個人在面臨多種選擇機會時所做的或試圖做的事而觀察出來，
才能知道這個人的需求，即使對他自己而言，也是如此。
動機通常被描述為對目的的追求。如果一個人的行動是為了得到一個蘋果，
我們就認為那個行動的動機是得到一個蘋果，但這會造成誤解。動機其實是消除
由 各 種 力 量 所 造 成 的 一 種 ﹁ 緊 張 ︵ t e n s i o︶
n ﹂狀態，而且我們通常也都是這樣認
為的。例如：我們認為﹁這個人的動機是消除饑餓﹂，但這常常是一種臆測。事
實 上 ， 其 動 機 完 全 有 可 能 是 純 粹 社 會 性 的 ︵ purely social
︶ ─ 把蘋果給別人，或
者 也 可 能 是 購 買 其 他 東 西 的 一 種 社 會 行 為 手 段 ︵ social action
︶。在絕大多數情況
下 ， 追 求 的 目 的 或 採 取 的 行 動 ， 常 常 代 表 著 由 社 會 因 素 和 生 理 因 素 ︵ physiological
︶綜合作用所產生的多重動機。它是不能夠決定的，而且行動者本人通常也
factor
 經典名著文庫 015

經理人員的職能
作　　　者 — 切斯特 • 巴納德（Chester I. Barnard）
譯　　　者 — 杜建芳
審　訂　者 — 陳敦基
發　行　人 — 楊榮川
總　經　理 — 楊士清
文 庫 策 劃 — 楊榮川
主　　　編 — 侯家嵐
責 任 編 輯 — 黃梓雯
特 約 編 輯 — 張碧娟
封 面 設 計 — 姚孝慈
著 者 繪 像 — 莊河源
出　版　者 —
地　　址：台北市大安區 106 和平東路二段 339 號 4 樓
電　　話：02-27055066（代表號）
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戶　　名：五南圖書出版股份有限公司
網　　址：http://www.wunan.com.tw
電子郵件：wunan@wunan.com.tw
法 律 顧 問 — 林勝安律師事務所　林勝安律師
出 版 日 期 — 2018 年 11 月初版一刷
定　　　價 — 520 元

本書譯文由杜建芳授權 ( 臺灣 ) 五南圖書出版股份有限公司在臺灣地區出版發
行繁體字版本。
版權所有．翻印必究（缺頁或破損請寄回更換）

國家圖書館出版品預行編目資料

經理人員的職能／切斯特 ‧ 巴納德 (Chester I. Barnard) 著；

杜建芳譯 . -- 初版 -- 臺北市：五南，2018.11

　面 ; 公分

譯自：The functions of the executive.

　ISBN 978-957-11-9791-3( 平裝 )

　1. 經理人　2. 企業領導

494.23 107009935
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