Durante el mes de noviembre
fueron entregados al gremio
Revelador análisis de Fundación Chile:
COMPETITIVIDAD PANADERA
panadero nacional, los
resultados del “Estudio de
Competitividad para la
Industria de la Panadería
Tradicional Chilena: Diseño,
Difusión y Transferencia de
un Plan de Reducción de
Brecha Competitiva”, que
llevó adelante la Fundación
Chile.
Cabe señalar que esta
iniciativa forma parte de un
proyecto presentado por
Indupan A.G., el cual fue
aprobado y cofinanciado con
recursos de Innova-Corfo,
dada la relevancia del sector
para el mercado local y el
aporte trascendental que el
mismo hace a la alimentación
del país.
El objetivo de esta investigación, buscó
determinar las debilidades y fortalezas de
la industria del pan y los aspectos en los
que debería mejorar el rubro. Asimismo
dio paso a la elaboración de un plan, con
una serie de actividades y propuestas para
generar la optimización de recursos, elevar
los niveles de gestión y concretar diversas
ideas de innovación comercial y tecnoló-
gica, que permitan desarrollar negocios
más acordes y a la medida de lo que exige
la realidad actual.
El siguiente es un resumen de los princi-
pales puntos que aborda el mencionado
estudio.
Nuevo escenario comercial
La industria de la panadería tradicional
chilena cuenta con una larga tradición
como proveedor de uno de los productos
básicos de la canasta de alimentos familiar
de Chile. Esta es una industria presente
en todas las regiones del país, con el pan
como la base de sus ventas, ya sea en la
modalidad de reparto o en salas de venta.
Los establecimientos además ofrecen va-
riados productos, muchas veces fabricados
por ellos mismos, como pasteles, galletas,
etc., junto a alimentos como cecinas,
lácteos, bebidas y jugos.
En la última década, el sector ha enfren-
tado importantes cambios en su entorno,
que han afectado su posición competitiva.
En primer lugar, los hábitos de los consu-
midores en el mundo y en Chile se han
modificado, y hoy en día el pan de pana-
dería compite con otros productos como
son los panes envasados y los cereales para
el desayuno.
Además, los supermercados cada vez am-
plían más su cobertura geográfica en todo
el país, vendiendo en la mayoría de los
casos pan de fabricación propia. También
han crecido otras alternativas para la com-
pra de pan fresco en puntos de venta más
pequeños, como amasanderías y estaciones
de servicio. Finalmente, existen industriales
que venden su pan en forma clandestina
o ilegal, con costos menores y a precios
más atractivos.
El entorno competitivo descrito, se ha visto
agravado en el último año por una fuerte
alza en el precio de sus principales insumos,
lo que ha llevado a las empresas panaderas
a aumentar sus valores de venta, a fin de
compensar de alguna medida los incremen-
tos en sus costos.
Considerando las condiciones del entorno,
el principal objetivo del estudio desarrollado
por Fundación Chile, fue identificar las
brechas de competitividad y productividad
que pudieran existir en la industria. Para
ello, se realizaron entrevistas a actores
relevantes del rubro (principales compañías
proveedoras), así como encuestas a 54 panaderías en
4 regiones del país.

Entrevistas realizadas a actores relevantes de la industria

Principales productos elaborados por la industria

panificadora
Principales resultados
(% de las Ventas)

Posición competitiva de la industria

Galletas Pasteles
21% 11%
Existen importantes diferencias al analizar el consumo
de pan por estrato socio-económico. Es así como del
total consumido en el país, el 53% corresponde a los
Galletas
grupos socioeconómicos D y E, los de más bajos en
Pasteles
ingresos, donde este producto es considerado un
alimento base en la dieta. Otros
Pan
En cuanto a la importancia de la industria del pan, los
Otros
datos del INE señalan que las ventas de este rubro 13%
Pan
bordean los US$1.000 millones, con un nivel de empleo
55%
de 25.000 trabajadores. Asimismo, la actividad tiene
presencia en todas las regiones del país, constituyendo
el eslabón final de la cadena trigo-harina-pan. Por lo Volumen y valor de productos elaborados por
tanto su importancia es aún mayor, al considerar el establecimiento, según INE el año 2006
aporte a la economía nacional de la producción de
trigo y de la industria molinera, con un total cercano
Valor Ventas Volumen
a los 90.000 agricultores productores y 75 molinos en Producto
(M$) de ventas Unidad
el país. Pan 219.329 400 t
Galletas 82.451 64.949 kg
Pasteles 44.851 22.678 doc
La industria del pan absorbe casi la totalidad de la Pan de pascua y bizcochos 13.101 16.521 u
harina que producen los molinos en Chile, es decir, Tortas 12.982 2.258 u
cerca de 1,7 millones de toneladas, las cuales provienen Empanadas 12.534 34.368 u
Productos de cocktail 8.282 108 miles
de la molienda del trigo nacional y también del trigo Otros (1) 6.609
que es importado cada año para satisfacer la demanda Total 400.138
total.

De las ventas globales que registra la industria panifi-
cadora, el 85% en promedio corresponde a productos
elaborados por las mismas empresas. En esta categoría,
el pan es el principal producto comercializado, repre-
sentando el 55% de las ventas, seguido por las galletas
y pasteles con el 21 y 11%, respectivamente.
El principal producto es, indudablemente, el pan en
todas sus variedades, que con 400 toneladas al año
aporta el 54,8% de los ingresos por venta de productos
elaborados en un establecimiento promedio, para las
empresas encuestadas el año 2006. Le siguen las galletas,
con un volumen de 64 toneladas.
 Productos elaborados según participación en ventas Destino de ventas en volumen

2%
3% 2% Pan
Prom.%
3%
3% Galletas Reparto - Almacenes y
amasanderías 43,4 %
Pasteles Reparto institucionales 14,5 %
11% Reparto otros industriales 0,3 %
Pan de pascua y
Reparto locales propios 3,2 %
bizcochos Sub-Total Reparto 61,4 %
Tortas
Sala de Ventas - vecinos habituales 29,8 %
Sala de Ventas - Compradores de paso 8,8 %
Empanadas Sub-Total Sala de Ventas 38,6 %
21% Productos de cocktail Total 100,0 %

Otros
55% La harina y los derivados de trigo son las principales
materias primas utilizadas por la industria panificadora,
con casi el 50% de las compras totales. Los aceites, el
azúcar y los lácteos, son las otras materias primas que
Del pan total comercializado, la marraqueta y la hallulla
se destacan, registrando todas ellas un aumento
concentran el 88% de los ingresos por venta.
importante en los precios durante el último año.

Principales materias primas utilizadas por la industria

panificadora
(% de las compras)

Distribución de las ventas de pan por producto

El principal insumo para un establecimiento panadero

promedio es la harina flor, de la cual se compran 421
toneladas al año, representando el 42% de las adqui-
siciones totales de materias primas.

Del volumen total de pan vendido por las empresas

encuestadas, poco más de 60% tiene como destino
final el reparto, donde los principales clientes son los
almacenes y amasanderías. Los clientes institucionales
también resultan importantes, pero en mucho menor
medida.
 Materias primas compradas por establecimiento

12,4% Harina flor

42,3%
3,4% Aceites y grasas

3,8% Azúcar/edulcorantes
Harina/derivados trigo
6,4%
Material embalaje

7,1% Lácteos
Frutas/derivados vegetales

7,5% Chocolate y cacao

9,6% Otros
7,6%

La mayoría de las empresas encuestadas compra regular-

mente harina a 2 molinos. En un porcentaje menor, una
buena proporción compra a 3 molinos, y un no despre-
ciable 21% solamente compra en forma regular a 1.

Número de molinos de harina proveedores regulares

NºEmpresas %

1 molino 11 20,8%
2 molinos 18 34,0%
3 molinos 15 28,3%
4 molinos 6 11.3%
5 molinos 3 5,7%
Total 53 100,0%

Se les preguntó a los industriales encuestados cuáles

eran los principales motivos que tenían para elegir un
molino proveedor de harina frente a otro. Se le asignó
un puntaje a los motivos mencionados de acuerdo al
nivel de importancia, y de ello se desprende que la
calidad de la harina se muestra como el factor más
relevante para elegir un molino, seguido del precio
ofrecido.

Motivos para elegir molinos como proveedores de harina

Ptos.
Calidad de la harina 128
Precio 94
Plazo crédito 30
Relación con el vendedor 27
Calidad servicio venta 19
Finalmente, otro insumo fundamental para la industria
es la energía y los combustibles. El gasto total en esta
categoría en el año 2006 alcanzó los MM$ 16.941,
siendo el petróleo y la electricidad los ítems con mayor
importancia en cuanto a monto gastado.
Análisis de los factores críticos de competitividad
Varios son los factores que se consideran críticos para
mejorar la competitividad de la panadería tradicional
chilena, porque explican en gran medida la situación
o posicionamiento de este sector. Ellos se detallan en
este estudio de la siguiente forma:

* Ámbito recursos humanos

Gasto en Combustibles por kilogramo de pan producido

El recurso humano es un factor clave de competitividad

4% 3%
9% para cualquier industria, y en particular para la panadería
Petróleo y Diesel
artesana, ya que ella presenta necesidades importantes
Electricidad
4% de mejoramiento en esta área. En términos generales,
38% Gas licuado la calidad del recurso humano y los conocimientos
10% Bencina específicos o especializados que disponen las empresas
Gas natural del rubro, constituyen y explican en gran parte su
Leña situación competitiva actual.
Otros Combustibles
En este sentido, cabe indicar que el nivel de capacitación
32% formal encontrado es muy bajo, y aunque los dueños
dicen reconocer la relevancia de este factor, en la
práctica no siempre implementan opciones acordes a
En cuanto a los resultados comerciales, cabe señalar los requerimientos de aprendizaje de los trabajadores.
que existen marcadas diferencias regionales. De este Asimismo, a diferencia de muchos otros países, inclu-
modo, la Región Metropolitana se presenta con la yendo latinoamericanos, no existe en Chile una oferta
mayor escala de producción y uno de los más altos de capacitación formal en la industria, siendo hoy
índices en relación porcentual de ingresos. mayoritariamente realizada por los proveedores y más
bien orientada al uso de alguno de sus productos
Los mejores resultados relativos en todo caso, los (demostraciones técnicas).
obtiene la Segunda Región. Ésta no produce grandes
volúmenes, sin embargo, su resultado favorable se Del total de los empresarios panaderos encuestados,
origina en costos de remuneraciones, administración el 98% señaló que sí sería importante que sus trabaja-
y ventas diferentes. A su vez, el 95% de los ingresos dores se capacitaran. No obstante, existe una fuerte
se consigue por venta de productos fabricados, con contradicción entre lo que se declara y efectivamente
baja participación de la re- se hace, dado que en menos de la mitad de esos
venta. establecimientos, al menos uno de sus trabajadores
recibieron capacitación formal en los dos últimos años.

Los resultados más bajos se

observan en la Región de
Tarapacá y en Magallanes,
originados en un escaso
volumen de ventas y un
margen poco favorable de
la reventa.
En contrapartida, en aquellas empresas que sí capa- ambos sistemas, con los trabajadores más nuevos con
citaron a su personal, el promedio de trabajadores sueldo fijo.
entrenados en los 2 últimos años fue de 6. Y sobre
las funciones que desarrolla esa mano de obra, hay Sistema de remuneraciones
que señalar que la mayoría corresponde al área
pastelería. Le sigue la de panadería, luego la de
NºEmpresas %
personal administrativo, y la menos capacitada es el
Quintales + Demasía 32 59,3%
área de personas que están en la sala de ventas.
Sueldo Fijo 13 24,1%
Sistema Mixto 9 16,7%
Ahora bien, la principal razón esgrimida por los dueños Total 54 100,0%
de panaderías para no capacitar más a sus trabajado-
res, es que estos no están motivados por aprender;
sin embargo dicen contratarlos por su disposición a
aprender… La razón que le sigue en importancia, es Respecto a los sistemas de recluta-
que no hay cursos adecuados. También se mencionan miento y evaluación de desempeño,
factores como la falta de tiempo de los trabajadores como la labor de panadero es
y la falta de conocimiento de los cursos ofrecidos. más bien un oficio, las em-
presas reclutan general-
mente sin conocimientos
Razones por las que los trabajadores no han recibido específicos y a través de la
más capacitación práctica se logra un cierto nivel
de especialización. Por lo tanto, la industria no posee
un estándar de desempeño que permita realizar
Nº Empresas %
adecuados procesos de selección y evaluación del
No creo que sea necesario 2 5%
0 0%
personal.
No hemos podido pagar
No hay cursos adecuados 10 26%
No están motivados para aprender 17 44% Por lo general, la forma en que las empresas encues-
Otros (falta tiempo, no conocen cursos) 10 26% tadas contratan a sus trabajadores, dice relación con
Total 39 100,0%
el tema de las referencias. Otra manera se da en el
caso en que los propios trabajadores llegan ofrecién-
Otro aspecto relevante del tema de los recursos dose, por ejemplo cuando se ha puesto algún aviso
humanos, dice relación con el sistema de remunera- en la vitrina de la sala de ventas. En igual nivel de
ciones utilizado por las empresas del sector. Éste se importancia se encuentra la publicación de algún aviso
basa en una proporción fija del sueldo, con un volumen en un diario. No parece haber una política de recursos
mínimo de producción determinado, y una proporción humanos clara en las empresas encuestadas, desde
variable por sobre ese mínimo (demasía). No obstante, el punto de vista del reclutamiento.
este método no incentiva la incorporación de tecno-
logía para aumentar la productividad, puesto que la
Medio utilizado para contratar trabajadores
misma encarecería el costo de producción en forma
panificadores
desproporcionada.

Nº Empresas %

Por aviso en diario 12 22,2%

Por dato 22 40,7%
Llegan buscando trabajo 12 22,2%
Otros 8 14,8%
Total 54 100,0%

En este estudio se les solicitó a los encuestados que

Este sistema, incorporado cuando aún había bajos
niveles de tecnología disponibles, está evolucionando
y reemplazándose poco a poco por un método de
sueldos fijos. Claro que del total de empresas encues-
tadas, únicamente el 24% ha hecho este cambio,
pero casi el 60% mantiene a todos sus trabajadores
panificadores bajo el sistema “antiguo”. El resto tiene
señalaran la relevancia de un número limitado de
atributos al momento de contratar mano de obra. La
importancia se traducía en una escala de 1 a 4, donde
1 correspondía a atributos no importantes y 4 a
atributos muy importantes.
 Atributos valorados al momento de
contratar trabajadores
Promedio
Disposición a aprender
Buenas referencias
Experiencia
Inteligencia
Estudios técnicos en rubro
De las empresas consultadas en este estudio, sobre la
pregunta de por qué no habían incorporado más
productos nuevos en los dos últimos años, la categoría
Otros fue la que tuvo más número de menciones, y
dentro de ella el no contar con el espacio suficiente
3,57 fue la principal razón esgrimida. Otra razón importante
3,28 fue que en el pasado probaron con productos nuevos
3,19 y perdieron dinero.
2,98
2,20 Razones para no haber incorporado más
productos nuevos

Como se observa, la disposición a aprender es la Nº Empresas %

variable señalada como la más importante al momento No creo que la gente vaya a comprar productos nuevos 4 14%
Cuando he probado con productos nuevos he perdido plata 8 28%
de contratar personal. En el otro extremo, el poseer Mis trabajadores no saben hacer productos nuevos 5 17%
estudios técnicos en el rubro fue el factor menos Otras (no hay espacio) 12 41%
importante. Esto condice con dos elementos clave de Total 29 100%

la industria: el primero es que el trabajo de panificador

en Chile es aún un oficio, donde se parte de aseador
en muchos casos, y con los años, y si se demuestran
las habilidades necesarias, se llega a ascender hasta
maestro panadero. El segundo es la falta de oferta de
educación técnica y/o capacitación.
* Ámbito comercial
El pan es el principal producto generador de ingresos
para las empresas del rubro y sus ventas están muy
concentradas en dos de ellos: la marraqueta, y en
menor medida la hallulla.
Complementando el punto anterior y a diferencia de
las grandes y conocidas panaderías de la industria, un
bajo número de empresas encuestadas ha incorporado
la venta de otros alimentos preparados y/o tienen un
espacio para el consumo de productos en el mismo
local. Esta estrategia para aumentar las ventas, es una
de las nuevas tendencias que se ha venido observando
en muchas partes del mundo.

En el segmento de empresas analizadas se aprecia

una baja diversificación de productos. Ello se ratifica
en el estudio, porque un porcentaje importante de
las empresas encuestadas no elabora productos de
pastelería en sus instalaciones.

En cuanto a la oferta de productos en sala de venta,

se observa que complementos típicos del pan como
son cecinas, lácteos, y jugos y bebidas, son amplia- Existencia de área para consumo en local
mente incorporados por las empresas encuestadas.
Sin embargo, también se ve que coincidentemente 21%
con la falta de un área de consumo en sala de venta,
son pocas las panaderías que venden café y platos
preparados. SI
NO
Venta de otros productos en sala de venta

Productos Nº Empresas % 79%

Helado 45 88,2%
Cecinas y/o Fiambres 49 96,1% La principal razón esgrimida para no contar con un
Lácteos 51 100,0%
Empanadas 44 86,3% área para consumo dentro de la sala de ventas, fue la
Bebidas y/o jugos 51 100,0% falta de espacio.
Café preparado (Nescafé u otro) 12 23,5%
Comida preparada (platos) 5 9,8%
Razones para no contar con área para consumo en sala
de ventas
Nº Empresas %
No hay espacio en el local
Vendo pocas cosas para consumo en local
Tendría que quitarle espacio a otros productos
La gente no lo pide
Otros ($,patente)
Ninguna razón en particular
Total
Otras razones que se registraron serían la falta de
recursos financieros para realizar las inversiones
necesarias y la dificultad para la obtención de patentes
municipales.
Por otra parte, si bien los empresarios panaderos
consideran que la calidad de su producto (pan) es
superior al elaborado en los supermercados, pudiendo
esto constituirse en una fuerte ventaja competitiva,
a la fecha no se han realizado esfuerzos significativos
en posicionar el pan artesanal como un alimento de
calidad. Esta estrategia de diferenciación podría estar
basada en claros atributos organolépticos (crocancia,
sabor, textura, aroma), así como también en la mayor
y mejor vida útil del producto.
Cuando se les preguntó a los dueños de las panaderías
encuestadas, de qué forma ellos competían con sus
productos, la calidad fue el factor más mencionado.
En primer lugar la calidad del pan, y en segundo lugar
la calidad del servicio. La variedad de pan y de otros
productos vendidos, fue el tercer factor más mencio-
nado. Elementos como precio y atractivo del local,
no fueron señalados como de mayor relevancia.
Factores de competencia de empresas encuestadas
15%
8%
44%
33%
Por su parte, los encuestados dieron ejemplos de
industriales panaderos nacionales considerados como
exitosos, y señalaron los dos factores clave que les han
23 56,1% permitido aquello, según su opinión. Dentro de eso
2
2
4,9%
4,9%
el que obtuvo mayor número de menciones fue la
3 7,3% calidad de sus productos y de servicios. En segundo
9 22,0
2 4,9%
lugar se situó la ubicación del local, en tercer lugar la
41 100,0% innovación en productos y servicios, y en cuarto lugar
una buena administración.
* Ámbito gestión
Del estudio efectuado se concluye que una parte
importante de las empresas fueron creadas hace mucho
tiempo y además son empresas de carácter familiar,
con un dueño que es también el único responsable
de tomar decisiones y que tiene bastante experiencia
en el negocio. Asimismo, en varias la familia directa:
esposas, hijos y padres, también participan de la
propiedad, pero en menor medida de la gestión.
Una proporción importante señalaron que en sus
empresas no se lleva control de costos por unidad de
negocios. La administración del negocio sin herramien-
tas de control de gestión como la mencionada, es una
fuerte señal de debilidad en las panaderías tradicionales,
y por lo mismo se establece como prioridad el poder
mejorar esta práctica, considerando el nivel de com-
petencia actual, y el alza en muchos de los principales
insumos utilizados en la fabricación de pan, pasteles,
galletas, etc.
Uso de control de costos por unidad de negocio
40% SI
NO
60%
Como ha sido señalado anteriormente, existe un bajo
nivel de innovación en la industria, tanto a nivel de
productos como de procesos. En la mayoría de los
casos, la innovación no es considerada como parte de
la estrategia de negocio por los dueños, sino más bien
Calidad pan como una reacción a estímulos “externos”, tales como
Calidad servicio las sugerencias de proveedores, de clientes, o de los
maestros pasteleros.
Variedad
Otros Con el fin de conocer este nivel de innovación en la
actividad de las empresas encuestadas, se les preguntó
cuántos productos nuevos habían introducido a su
mix de oferta en panadería y en pastelería en los dos
últimos años.

En general se registró un bajo nivel de innovación.

Para el área panadería, el 56% de las empresas no
incorporó ningún producto nuevo en los dos últimos
años. Considerando tanto la panadería como la pas-
telería (donde sí se aprecia mayor innovación), el 33%
del total de empresas encuestadas no ofreció nada
diferente en el último tiempo.

valor de diferenciación para este segmento, es posible

incorporar mayor tecnología sin afectarla.

En cuanto a las inversiones en activos fijos, casi la

Con respecto a la forma en que las empresas habían
decidido incorporar nuevos productos en panadería
y pastelería, no se ve una tendencia clara. De hecho,
la categoría con mayor número de menciones fue
Otros, donde la iniciativa del pastelero fue la más
importante. En general se puede ver que la innovación
no es una estrategia clara de negocios para las empresas
encuestadas, y al parecer en muchos casos es resultado
de eventos externos a la gestión de los dueños.
mitad de los consultados señaló haber realizado inver-
siones en los dos últimos años, en ítems importantes
como son maquinaria, fachada y sala de ventas. Sin
embargo, para los siguientes próximos dos años la
declaración de intención disminuye, asociada a la
negativa percepción de la situación en la que se
encuentra la industria.
Con el fin de conocer más en detalle el nivel de inversión
de las empresas encuestadas, se les pidió especificar
qué tipo de inversiones en activos fijos, por sobre
$1.000.000, habían realizado en el período 2006-
2007, y en qué esperaban invertir en los años 2008 y
2009.

Fuente de innovación Para los años 2006 y 2007, el 19% señaló no haber
realizado ningún tipo de inversión en activos fijos por
Nº Menciones %
montos superiores a un millón de pesos. En las pro-
Lo vi en una publicación 6 12%
yecciones para el período 2008-2009, este porcentaje
Los vi en otra panadería nacional 9 17%
Un proveedor me lo recomendó 6 12% es considerablemente mayor, llegando al 32%. El ítem
Los vi en un viaje 7 13% que concentró mayor número de menciones para los
La gente lo pidió 9 17% dos períodos analizados, fue la inversión en fachada
Otros (iniciativa pastelero) 15 29% y sala de ventas. También resulta importante la inversión
Total 52 100,0%
en camionetas y maquinaria (incluye hornos).

* Ámbito productivo tecnológico Realización y planes de inversión en activos fijos

Sobre la base de las observaciones realizadas, cabe

2006-2007 2008-2009
señalar que los sistemas productivos utilizados por la Si No %Si Si No %Si
industria panadera tradicional son bastante estándar. Fachada y Sala de Ventas 26 27 48% 24 29 41%
Aún cuando algunas labores están mecanizadas, el Ampliaciones 18 35 26% 13 40 16%
grupo de empresas estudiadas corresponde mayorita- Implementación pastelería 15 38 20% 13 40 16%
Sala de refrigeración 9 44 10% 9 44 10%
riamente al segmento de pequeñas-medianas empresas, Maquinaria 24 29 41% 21 32 33%
existiendo un importante espacio para mejorar los Camionetas 24 28 43% 20 33 30%
procesos y tecnologías utilizadas, de manera de opti-
mizar los niveles de productividad analizados.
Un hecho que llama la atención es la baja utilización
Si bien la calidad artesanal del pan se considera un del sistema financiero para concretar inversiones en
activos fijos, dado que las mismas son en su mayoría
realizadas con recursos propios. Como opinión, muchos
de los empresarios entrevistados mencionaron que los
bancos han restringido en general el acceso al crédito
a la industria panadera en su totalidad.

Financiamiento de activos fijos

30%
Recursos Propios
Bancos

61% Combinación
9%

Percepción de la posición competitiva actual

Con el objetivo de conocer la percepción actual de la

posición competitiva que tiene las mismas empresas
panaderas, se les pidió a los encuestados calificar ésta
en 5 categorías, que van de muy mala a muy buena.

Percepción de posición competitiva hoy

Nº Empresas %

Muy Mala 4 7%
Mala 9 17%
Regular 22 41%
Buena 18 33%
Muy Buena 1 2%
Total 54 100,0%

Como se puede apreciar, el 24% considera que su

situación competitiva actual es mala o muy mala, el
41% que es regular, y el 35% que es buena o muy
buena. Asimismo, la situación actual es considerada
como peor o mucho peor que hace tres años por el
37% de los encuestados.
 Percepción de posición competitiva en Principal competencia de empresas encuestadas
comparación a 3 años atrás

31% Supermercado
Nº Empresas % 36%
Amasandería
Mucho Peor 3 6%
Peor 17 31% otros Industriales
Igual 16 30% Ilegales/Clandestinos
Mejor 15 28%
Mucho Mejor 3 6%
Total 54 100,0% 7%

26%
Igualmente se les preguntó a los encuesta-
dos, qué factores creían ellos que han La información presentada anteriormente es coherente con la
afectado más negativamente la competiti- percepción de posición competitiva que tienen los industriales
vidad de sus empresas en los últimos tres panaderos con respecto a los mismos competidores. En compa-
años. De una lista de 15 factores, en primer ración con los vendedores ilegales/clandestinos, el 70% de los
lugar se encuentra el alto precio de la harina encuestados cree tener una posición competitiva peor o mucho
y otros insumos, y en segundo lugar la peor. En el caso de los supermercados, este porcentaje llega a
competencia desleal de vendedores de pan 61%. Frente a las amasanderías, la muestra se distribuye en forma
ilegales/clandestinos. pareja entre quienes creen tener una posición competitiva mucho
peor o peor, los que creen estar igual, y los que señalaron estar
Factores más negativos para la competi- mejor o mucho mejor.
tividad de las empresas
Posición competitiva frente a otros competidores
Puntaje
Super- Amasanderías Otros Ilegales/
Alto precio harina y otros insumos 76 industriales Clandestinos
mercado
Competencia desleal ilegales/clandestinos 57
Mucho Peor 17% 8% 2% 21%
Trabajadores poco calificados 27
Peor 44% 26% 15% 49%
Supermercados nos han quitado clientes 26
Costo combustible 22 Igual 21% 36% 52% 13%
En el reparto hay mucha competencia 20 Mejor 17% 25% 30% 13%
Mucho Mejor 0% 6% 2% 4%
Total 100% 100% 100% 100%

Llama la atención que la mayoría de los

factores percibidos como más negativos Al consultar sobre cuáles creían que eran los factores que explicaban
para la competitividad de las empresas, la mejor posición de los competidores, en los casos de los ilega-
son ajenos al control de la gestión de los les/clandestinos y de los supermercados, el elemento percibido
propios dueños, lo que tal vez implica falta como de mayor importancia, son sus menores costos. En el primer
de autocrítica en la gestión comercial. caso, principalmente por menores pagos de impuestos e imposi-
ciones previsionales, y en el segundo por compras en volúmenes
Por otra parte, las empresas encuestadas mayores y más uso de tecnología.
identifican a los vendedores de pan ilega-
les/clandestinos como su principal compe- Factores de competitividad relevantes
tencia. En segundo lugar se sitúan los
supermercados, y más atrás otros industria- Super- Amasanderías Otros Ilegales/
mercado industriales Clandestinos
les panaderos ubicados en su misma área
Mejor ubicación 4 2 3 0
geográfica.
Menores costos 26 5 6 30
Mejor calidad de pan 0 0 2 0
Más variedad 3 0 0 0
Mejor Servicio 3 0 0 0
Local más atractivo 11 0 0 0
Otros 12 8 2 2
Total 59 15 13 32
 Percepción de posición competitiva futura Visión del futuro del negocio

Nº Empresas %
Enfocados en altos volúmenes,
y en ventas a terceros 4 8%
Mayor producción para
obtener nuevos puntos de ventas. 11 22%
Producción similar a actual, pero más
ventas otros productos y consumo local 16 31%
Panadería de especialidades, menor producción,
mayores márgenes, bajo reparto 17 33%
No creo que mi panadería se proyete en el futuro 3 6%
Total 51 100,0%

Al igual como se les pidió a los dueños de panaderías Los encuestados también señalaron qué era lo que les
encuestadas, dar su opinión acerca de su posición faltaba para concretar esa visión futura del negocio,
competitiva actual, y con respecto al pasado, se les sobre la base de una lista de 10 factores presentados
preguntó cómo creían que iba a ser su posición com- durante la encuesta. El elemento más relevante fue la
petitiva en cinco años más. capacitación, tanto de los trabajadores como de los
propios dueños para enfrentar los cambios necesarios.
Percepción de posición competitiva en 5 años
Factores clave para concretar la visión de futuro del
Nº Empresas % negocio
Mucho Peor 7 13%
Peor 13 25% Ptos.
Igual 11 21% 1. Capacitar a los trabajadores que tengo. 50
Mejor 13 25% 2. Capacitarme yo para enfrentar los cambios necesarios 49
Mucho Mejor 9 17% 3. Más apoyo del gobierno 41
Total 53 100,0% 4. Financiamiento para inversiones sin socios 32
5. Contratar trabajadores capacitados o capacitarlos 32

La baja de precios de harina y otros insumos, así como

más fiscalización de vendedores de pan ilega-
les/clandestinos, fueron señaladas como los dos factores
que más podrían incrementar la competitividad futura.
En tercer lugar se ubicó el poder invertir más en ma-
quinarias y equipos, junto con el elemento de capacitar
a los trabajadores.

Factores que podrían incrementar la competitividad

futura

Puntaje
Que baje el precio de la harina y otros insumos 48
Más fiscalización a clandestinos/ilegales 44
Que podamos invertir más en maquinas y equipos 24
Que capacitemos a nuestros trabajadores 24
Que ofrezcamos mayor variedad de productos 17
Que mejore la calidad de nuestros productos 17
Como una forma de conocer la visión futura del negocio
de los dueños de las panaderías incorporadas en este
estudio, se les pidió elegir de entre 5 frases, con cuál
se estaban más de acuerdo. Las mencionadas frases
están relacionadas con opciones de modelos de negocio
distintos entre sí.
Diagnóstico
Con las opiniones, datos estadísticos e información
recabada en las entrevistas y encuestas, se pudo
efectuar un diagnóstico calculando indicadores de
competitividad para las empresas asociadas y también
para la industria a nivel global. También se analizaron
aquellos factores que explican en gran parte la posición
actual del sector y sus posibilidades de mejorar, agru-
pados en distintos ámbitos del negocio: recursos
humanos, comercial, gestión, y productivo/tecnológico.
En el área de recursos humanos existen importantes
espacios de mejoramiento, dado que no hay políticas
formales de reclutamiento, entrenamiento y evalua-
ción de desempeño A ello se suma el hecho de que
no se encuentra una oferta formal de capacitación
para los trabajadores panaderos y se agregan anti-
guos esquemas de remuneración, que poco tienen
que ver con el escenario actual de mercado. Lo
anterior hace que este ámbito sea de altísima prio-
ridad en una agenda de desarrollo global para la
industria.
En el aspecto comercial, factores críticos de compe-
titividad se relacionan con la posibilidad de lograr
una mayor diferenciación de los productos frente
a la creciente oferta de similares o sustitutos, así
como también con el tema de la innovación y el
desarrollo de nuevas especialidades para diversificar
lo que se vende y poder acceder a nuevos clientes.
La incorporación de tecnologías y mejoras en los
procesos, tanto a nivel de ventas como productivos,
son áreas que podrían contribuir a la modernización
de esta industria, la cual se caracteriza por su
antigüedad y por una administración familiar del
negocio. Por lo mismo, el incorporar herramientas
renovadas de administración o control de gestión,
promoviendo la profesionalización del rubro, per-
mitirá contribuir a optimizar el proceso de toma de
decisiones, basándolo en la información y monitoreo
del desempeño de las distintas unidades de negocio,
para finalmente aumentar la productividad, reducir
costos e incrementar la rentabilidad.
Planes y propuestas
Considerando el panorama actual de la industria
panadera nacional artesana –de acuerdo a lo que
arroja este estudio-, la Fundación Chile diseñó un
plan de reducción de brechas competitivas, cuyo
objetivo final es el mejoramiento productivo y
tecnológico de las empresas del sector.
Esta propuesta inicial, que contempla una duración
de 18 meses, considera la realización de diversas
actividades de transferencia y difusión tecnológica
en cinco líneas de acción, coincidentes con las
necesidades y prioridades detectadas en el diagnós-
tico.
Ella se suma a otras iniciativas que como gremio se
están preparando para abordar este tema de manera
global, aprovechando los recursos que los organis-
mos de fomento otorgan para este tipo de desarro-
llos.
Las iniciativas planteadas por Fundación
Chile tienen que ver con:
Promover la innovación: en este caso
se busca transferir y difundir conocimien-
tos y experiencias exitosas de innovación
y desarrollo de nuevos productos de
pastelería y panadería.
Desarrollar una estrategia de diferen-
ciación basada en la calidad artesanal:
la idea es la creación de un estándar para
el atributo de calidad artesanal del pan
ofrecido por la industria panadera tradi-
cional chilena, con el objetivo de lograr
una diferenciación frente a competidores
como los supermercados. Esta línea de
trabajo incluye también el aseguramiento
de buenas prácticas productivas en temas
de inocuidad.
Incentivar la incorporación de tecnolo-
gías productivas y mejoramiento de
procesos: a través de ello se pretende
incrementar la eficiencia productiva y la
laboral del personal de operación.
Mejorar la eficiencia de las ventas: para
lograrlo se utilizaría como herramienta
la capacitación de la fuerza de ventas y
la optimización de los espacios en el
mostrador y en el reparto.
Transferir herramientas de gestión a
las empresas asociadas: se plantea en-
tregar a los dueños de panaderías tradi-
cionales conocimientos, herramientas y
técnicas de administración modernas de
empresas familiares, mejorando así el
proceso de toma de decisiones y final-
mente la situación competitiva de sus
empresas.
Como propuesta en general, se recomien-
da abordar estas líneas de trabajo en
conjunto con las asociaciones gremiales
regionales de la industria, de tal manera
de reforzar su impacto positivo de corto
y largo plazo.
Asimismo, para cada una de ellas se diseñaron
distintas actividades, que deberían ser coordinadas
por Indupan A.G., mientras que su ejecución podrá
ser realizada en algunos casos por la misma asocia-
ción y en otros por terceros, como por ejemplo
instituciones académicas, expertos internacionales,
consultores, etc.

La metodología de aplicación de las iniciativas de

transferencia contempla la ejecución de talleres y
cursos para trabajadores y dueños de panaderías
industriales, desarrollo de estándares, contratación
de asesores y elaboración de manuales. Por su parte,
las actividades de difusión consideran la realización
de eventos y charlas, publicaciones y construcción
de un sitio Web del proyecto

Actividades de transferencia

Contempla acciones como:

* Pasantías en el extranjero en desarrollo de nuevos

productos, para que un técnico-monitor aprenda
nuevas recetas para la fabricación de alimentos que
puedan ser exitosos en el mercado chileno, así como
la implementación de nuevas técnicas y procesos
de producción que puedan ser luego traspasados
a sus pares nacionales.

* Talleres de desarrollo de nuevos productos para

maestros panaderos y pasteleros.

* Talleres de innovación para los dueños de pana-

derías a objeto de transmitir a los mismos la impor-
tancia de incorporar la innovación en la estrategia
comercial de sus negocios, de tal manera de utilizarla
como una herramienta de competitividad para
mejorar la posición de sus empresas y su rentabilidad.
Estrategia de Diferenciación
Contempla acciones como:
* Desarrollo de estándares de calidad e inocuidad para
la panificación artesanal, a fin de que la industria posea
una herramienta de diferenciación, que claramente
señale las cualidades del producto que comercializa,
frente a por ejemplo el pan elaborado y comercializado
por los supermercados.
Incorporación de tecnologías y mejoramiento de
procesos
Contempla acciones como:
* Asesoría técnica especializada para promover la
incorporación de tecnologías y mejoras en los procesos
en la industria panadera tradicional chilena, a objeto
de incrementar la eficiencia productiva y laboral del
personal de operación.
Mejoramiento de la eficiencia en las ventas
Contempla acciones como:
* Capacitación en técnicas de venta y atención, bus-
cando formar al personal que está en contacto con
los clientes (en mesón y en terrero) y elevar su calidad
de servicio, para que pueda incrementar la lealtad de
sus compradores actuales y captando también nuevos.
* Cursos en el área de herramientas de control de
gestión, para examinar las diferentes funciones,
roles y sistemas del control de la gestión directiva;
estudiar los sistemas contables de costos; entregar
conceptos básicos en el área financiero-contable y,
conseguir que los participantes sean capaces de
diseñar una estrategia comercial y elaborar un plan
de marketing.
* Desarrollo de un manual de registro y cálculo de
costos para la industria panadera, con el fin de
sistematizar estas variables y poder tomar mejores
decisiones en áreas como la diversificación de pro-
ductos y la rentabilidad de los mismos.
Actividades de difusión
Contempla acciones como:
* Elaboración y publicación de un recetario de
productos innovadores para la industria panadera
tradicional.
* Difusión de las actividades en revista Past & Panhe
* Creación de sitio Web específico, que difunda los
resultados de cada actividad y sirva como una
plataforma de e-learning (estudio a través de Inter-
net).

* Asesoría en merchandising, diseño y distribución de

espacios de ventas, orientándose a aplicar las técnicas
visuales y de merchandising tendientes, a aumentar el
volumen de ventas, la rotación de productos, minimizar
los gastos de almacenaje, etc. Ejemplo de ello serán
temas como circulación y distribución de secciones
dentro del local en forma estratégica, señalética para
facilitar la acción de compra, iluminación eficaz y
eficiente, y disposición de mobiliario, fachada, vitrinas,
etc.

* Asesoría en logística y distribución en la venta de

reparto, para mejorar los costos y tiempos de servicio,
los quiebres de stock en los puntos de ventas, la
rotación de productos, etc.

Transferencia de herramientas de gestión

Contempla acciones como:

* Cursos en gestión de empresas familiares, que posi-

biliten a los dueños de panaderías tradicionales mejorar
la posición competitiva de sus negocios.