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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGIA CORONEL


“AGUSTIN CODAZZI”
RELACIONES INDUSTRIALES

El Proceso Del Coaching Para Potenciar El Rendimiento Laboral


Del Personal Del Departamento De Talento Humano
Trabajo De Grado Para Optar Al Título De T.S.U En Relaciones Industriales.

Mes, Año: 2018

Barinas, 2018
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGIA CORONEL
“AGUSTIN CODAZZI”
RELACIONES INDUSTRIALES

El Proceso Del Coaching Para Potenciar El Rendimiento Laboral


Del Personal Del Departamento De Talento Humano

Línea de Investigación: Desarrollo Organizacional

Mes, Año: 2018

Resumen

En el siguiente trabajo de grado se propone el proceso del coaching para


potenciar el departamento de talento humano de la empresa eléctrica socialista
(CORPOELEC) misma que presenta un rendimiento de sus empleados aceptable
pero muy anticuado y no adaptado a los tiempos actuales y a sus nuevas
vicisitudes, con este proceso se pretende actualizar y mejoras el desenvolvimiento
de los trabajadores del departamento proporcionándole los conocimientos y
practicas nuevos de la administración y gestión del talento humano con el fin de
generar un proceso de gestión moderno potenciado y que cumpla con las
exigencias del departamento y la organización. Esta investigación se enmarca
bajo la modalidad de proyecto factible centrándose en una investigación de campo
de tipo documental y descriptivo, contando con una población determinada
correspondiente al departamento de talento humano, como instrumento y técnicas
se recurrió a la encuesta tipo cuestionario con preguntas cerradas SI y NO

Descriptores: coaching, Coach, Coachee, Proceso, Talento Humano.


Introducción

En el proceso del desarrollo del hombre, desde tiempos inmemoriales él


siempre se ha visto en la necesidad de sentirse organizado en cualquier ambiente
en el que se encuentre ya bien sea en su hogar, con sus relaciones
interpersonales o en el lugar donde trabaja y se desarrolla.

Estas necesidades produjeron que se inventaran distintas formas de


lograrlo, una de ella es por medio del proceso del Coaching. Si bien este método
en sus primeros inicios se inclinaba únicamente en el área deportiva hay registros
muy antiguos en la que ya se aplicaban sus principios en otras áreas de desarrollo
humano.

La definición exacta no se le atribuye a ningún pensador de las épocas


anteriores más bien se han tomado sus aportaciones como complemento ya que
este proceso converge de distintas corrientes de pensamientos, no obstante esta
investigación está de acuerdo con la definición dada por Ortiz (20110), donde
expresa que el Coaching es una relación profesional continuada que ayuda a que
las personas produzcan resultados extraordinarios en sus vidas, carreras,
negocios u organizaciones. A través de este proceso de Coaching, los clientes
ahondan en su aprendizaje, mejoran su desempeño y refuerzan su calidad de vida.
( p. 57 – 58).

El Coaching aplicado en las organizaciones se empezó a desenvolver en la


década de los 80 cuando un grupo de empresarios Norteamericanos se
empezaron a interesar en la forma que los coach dirigían a sus jugadores muy
pronto se dieron cuenta de que podía aplicarse al ámbito empresarial y dio lugar a
una serie de definiciones y teorías acerca de este proceso el cual algunos lo
llaman herramienta otros método, tecnicas y algunos lo han definido como un
estilo de vida.

Según Bou (2013), el Coaching es una técnica que pretende descubrir la


ciencia del ser humano como ente particular; es un proceso que se crea como
mínimo entre dos personas, donde uno (el Coach) procura que el otro (el
Coachee) tome conciencia, fortalezca su creencia en sí mismo y encuentre
motivación para actuar responsablemente, tras el dominio de su cuerpo,
emociones y su lenguaje, desafiándose a sí mismo para conseguir sus objetivos
tanto dentro del dominio del ser como del hacer.

De acuerdo con lo anteriormente señalado, en esta investigación se


propone el Proceso del Coaching para Potenciar el Rendimiento Laboral del
Departamento de Talento Humano de la Empresa Eléctrica Socialista
(CORPOELEC) sede Barinas año 2018, en tal sentido esta investigación se
desarrolla de la siguiente manera:

En el Capítulo I, se ubica la contextualización del problema, los objetivos de


la investigación y la justificación.

Capítulo II, Marco Referencial: antecedentes de la investigación, bases


teóricas, legales, sistema de variables y definición de términos básicos.

Capitulo III: Marco Metodológico: modalidad de la investigación tipo y


diseño, población y muestra, operacionalizacion de la variables, técnicas e
instrumentos, validez y confiabilidad y técnicas y análisis de datos.

Capitulo IV: En este capítulo se desarrollan, la fase de diagnóstico, la fase


de alternativa de solución, la fase de propuesta con su objetivo, justificación,
alcance, delimitación y desarrollo de la propia propuesta. Para finalizar se definen
las conclusiones y recomendaciones.
Capitulo I

EL PROBLEMA

Contextualización del problema

A lo largo de la Historia las empresas vienen ocupando un puesto


importante en el desarrollo de la sociedad, una gran parte del tiempo de los
individuos se desarrolla en sus espacios y es un factor que influye directamente en
el ser de cada persona.

El fenómeno de la globalización ha obligado que las empresas en la


búsqueda del máximo rendimiento y la competitividad, desarrollen y apliquen
métodos, estrategias, manuales, guías, adiestramientos, cursos, talleres, entre
otros medios para alcanzar sus objetivos. Si bien la tecnología ha venido
sustituyendo al hombre dentro de la empresa, el hombre aún sigue siendo eje
fundamental en el desarrollo organizacional de las empresas de hoy día.

En Latinoamérica la organización y administración eran temas que se


consideraban muy complicados para el latino ya que los países sub-desarrollados
tenían poca preparación profesional y por lo general tenían que buscar fuera de
sus fronteras profesionales que trasmitieran sus conocimientos para el desarrollo
de sus nacientes industrias.

Si bien las empresas en Latinoamérica gradualmente se fueron apoderando


de los conocimientos muchos otros factores como la corrupción la incompetencia
en la gerencia,la falta de una buena cultura de trabajo socavó los esfuerzos por
desarrollar la industria y con el pasar de los años muy pocas empresas tenían la
capacidad de competir a nivel mundial.
En la actualidad especialmente en Sudamérica presenta grandes retos a
nivel de gerencia y organización es notable que las empresas se han fortalecido y
apoderado de los conocimientos adquiridos con el pasar de los años, pero aún
tienen mucho camino por recorrer en cuanto a conocer concretamente el proceso
del trabajo. Dentro del contexto sudamericano, en Venezuela ya a finales del siglo
XX, contaba con un aparato industrial semi-organizado, Venezuela como otros
países sudamericanos contaban con un conocimiento de la gerencia y
administración muy limitado sin embargo gracias al impulso del desarrollo
petrolero de los años 60el conocimiento de sistemas para mejorar el rendimiento
laboral fue en aumento, el nacimiento y consolidación de empresas privadas
nacionales y junto con las del Estado genero nuevas oportunidades para la
modernización del aparato empresarial, en los últimos años se venía generando
una estabilidad económica que permitió a muchas empresas dirigir fondos para
fomentar una mejor calidad en el rendimiento de los trabajadores, en muchas
empresas se incursiono en nuevas tecnologías para capacitar al personal, se
dictaron cursos se crearon alianzas estratégicas con empresas foráneas para
capacitar al personal en el extranjero.

En Venezuela el uso del coaching no forma parte de un proceso muy


usado por lo general aun las empresas apuestan a procesos ya conocidos, pero
con la modernización y globalización hay nuevos medios simples para conocer
procesos modernos de capacitación y las empresas que buscan ventajas
competitivas y económicas apuestan a este tipo de procesos prácticos. Sin
embargo, estos avances han venido decayendo debido a los problemas que nos
mantienen atados al sub-desarrollo, es la situación de la Empresa Eléctrica
Socialista (CORPOELEC) del estado barinas que a pesar de presentar una buena
organización la motivación y capacitación de sus trabajadores y profesionales no
es la más adecuada para un buen rendimiento de sus labores.

Es esencial mantener una motivación constante, preparar al personal para


que se adapte a las situaciones de los nuevos tiempos ya que esto tendrá efecto
directo en el rendimiento y calidad de sus servicios, es por ello se propone el uso
del coaching en el departamento de Talento Humano de la Empresa
EléctricaSocialista (CORPOELEC)para promover nuevas prácticas, una nueva
cultura organizacional y generar nuevos liderazgos.

Teniendo en cuenta la problemática planteada anteriormente y con la


puesta en práctica del proceso del coaching,para que responda a las siguientes
interrogantes:

¿Cuál es el estado de preparación del personal de talento humano de la


Empresa Eléctrica Socialista (CORPOELEC)?

¿Qué dificultades para capacitar al personal presenta el departamento de


talento humano de la Empresa Eléctrica Socialista (CORPOELEC)?

¿Cómo reaccionara al implementarse el coaching el personal de talento


humano de la Empresa eléctrica Socialista (CORPOELEC)?

¿Cómo puede el coaching potenciar la motivación y capacitación del


personal de talento humano de la Empresa Eléctrica Socialista (CORPOELEC)?
Objetivos de la investigación

Objetivo General

Proponer el proceso del coaching para potenciar el rendimiento laboral del


personal del departamento de talento humano de la Empresa Eléctrica Socialista
(CORPOELEC) del Estado barinas.

Objetivos específicos

diagnosticar un análisis general del estado actual del personal del


departamento de talento humano de la Empresa Eléctrica Socialista
(CORPOELEC)

Identificar las dificultades para capacitar al personal que tiene el


departamento de talento humano de la Empresa Eléctrica Socialista
(CORPOELEC)

Implementar el coaching al personal de talento humano de la Empresa


Eléctrica Socialista (CORPOELEC)

Proponer por medio del coaching la motivación y capacitación del personal


de talento humano de la Empresa Eléctrica Socialista (CORPOELEC)
Capitulo II

MARCOREFERENCIAL

En este capítulo hablaremos del marco referencial o marco teóricoque nos


permitirá integrar el tema de la investigación con las teorías, enfoques teóricos,
estudios y antecedentes en general que se refieren al problema de investigación.
En tal sentido el marco teórico según Tamayo (2012) nos amplía la descripción del
problema. Integra la teoría con la investigación y sus relaciones mutuas(p. 144).

Antecedentes de la Investigación

Los antecedentes pueden concebirse, de acuerdo a lo explicado por Arias


(2012), como “todas aquellas investigaciones que preceden a la que se está
realizando. Son los estudios relacionados con el objeto de estudio presente en la
investigación” (p.31). En esta parte del proyecto de investigación veremos
importantes aportes previos que suministraran información útil para el desarrollo
de esta investigación, las cuales son:

Márquez (2016) título su investigación: EL Coaching como herramienta para


optimizar el departamento de recursos humanos de la empresa petróleos de
Venezuela (PDVSA) del municipio barinas del estado barinas para optar al título
de T.S.U en Relaciones Industrialesdonde expone el uso del coaching, dándole un
carácter de herramienta para generar un mejor desempeño en el personal de
recursos humanos,ya que dicha empresa presento una deficiencia en la
motivación y una incapacidad para desarrollar un óptimo desenvolvimiento de las
tareas asignadas, proponiendo el coaching para elevar esos estándares en los
que se beneficiaron el capital humano y la organización. Incentivando el desarrollo
de nuevas políticas y formas de gestionar el talento humano del departamento,
teniendo como base el desarrollo de una investigación de modalidad de proyecto
factible con un tipo de investigación de campo y descriptiva usando como
instrumento y técnica la encuesta tipo cuestionario con preguntas cerradas SI y
NO a una población determinada en el área de recursos humanos se demostró
que el proceso del coaching y su aplicación en el personal de esa organización
produjo una mejora en el desempeño del personal tanto como su motivación como
su capacitación y disposición de realizar las labores encomendadas por el
departamento. Esta misma apoyada por el International Coach Federation(IFC)
que expresa que el coaching acelera el avance de los objetivos del cliente, al
proporcionar un mejor enfoque y conciencia de sus posibilidades de elección.

De igual forma Monroy (2015) presento tu tesis titulada "COACHING Y


DESEMPEÑO LABORAL para optar altítulo de Psicólogo Industrial /
Organizacional en el grado académico de licenciado, donde expuso que Hablar de
desempeño laboral, es referirse al actuar y desenvolvimiento que las personas
pueden cumplir diariamente en el desarrollo de sus actividades, obligaciones y
requerimientos que el cargo laboral demanda acorde las funcionespreviamente
establecidas, con el objetivo de satisfacer las necesidades inherentesal
cumplimiento de metas.

La presente investigación se realizó con cuarenta colaboradores y


supervisores, de seis empresas farmacéuticas de la ciudad de
Quetzaltenango,hombres y mujeres que oscilan entre las edades de 20-65 años
de diversas religiones, casados y solteros algunos profesionales y otros no, se
estableció lainvestigación de tipo descriptiva ya que examina y analiza
sistemáticamente laconducta personal y social en ámbitos sociales, económicos,
políticos, religiosos yde trabajo.
Se concluyó que efectivamente el coaching es una herramienta
administrativa que se relaciona en el desempeño laboral de los trabajadores,
locual fue establecido por los sujetos de investigación, quienes respondieron la
escala de likert que se utilizó como instrumento y lo interesante fue determinar
queya se manejan algunos procesos de coaching, pero no por completo, por lo
que serecomendó y propuso el establecimiento de un Programa de Coaching.

Por su parte Ospino y Troconis (2014) presentaron su tesis titulada:


Estrategias Gerenciales Apoyadas en el Proceso del Coaching para Generar
Eficiencia en la empresa LUMISUR C.A para optar al título de Licenciada en
Administración de Empresas. Esta investigación proponer como estrategias
gerenciales el proceso del coaching dentro de dicha empresa, la cual presenta
debilidades de la gestión interna,que afecta el rendimiento de los trabajadores, lo
que trae como consecuencia deficiencia en la atención al cliente. Esta
investigación se desarrollóbajo la metodología de estudio de proyecto factible
apoyada por una investigación de campo, las técnicas de recolección de datos
fueron la observación directa, a través de una lista de cotejo, la cual permitió
diagnosticar la situación actual de los procesos gerenciales de la empresa. En
cuanto a la herramienta se utilizó la encuesta, mediante un cuestionario
estructurado con preguntas cerradas,aplicado a la población objeto de estudio de
12 trabajadores que laboran en la empresa. Los resultados obtenidos permitieron
construir una matriz fodapara conocer los factores internos y externos que inciden
en los procedimientos empleados en la empresa. Entre los resultados obtenidos
se determinó que a pesar de que los empleados se sienten instruidos para realizar
las actividades que desarrollan, la empresa no tiene como cultura la capacitación y
adiestramiento continuo, lo que origino debilidades en la ejecución de las
actividades diarias. Aunado a ello, que no se superviso el proceso de
comunicación dirigido a los clientes, por lo que se diseñaron estrategias apoyadas
en el proceso del coaching para optimizar la eficiencia tanto de la gerencia como
del personal que atiende a los clientes.
los aportes de estos trabajos de grados ofrecieron un soporte valioso para
desarrollar esta investigación ya que permitió a la investigación tener conocimiento
de las distintas direcciones y usos que el coaching permite desarrollar, también es
importante señalar que el uso del coaching ya no es un factor extraño en el
desarrollo de la gestión del talento humano en las organizaciones venezolanas ya
que se encontró numerosos trabajos relacionados con este proceso teniendo en
cuenta el carácter particular de cada investigación pero con énfasis en un objetivo
común que es el uso del coaching para generar resultados positivos dentro de las
organizaciones y teniendo buenos resultados en el proceso de su aplicación.

Bases Teóricas

Arias (2012) afirma que “Las bases teóricas implican un desarrollo amplio
de los conceptos y proposiciones que conforman el punto de vista o enfoque
adoptado, para sustentar o explicar el problema planteado”. (p. 107)

Coaching y sus Orígenes

Los orígenes del coaching no son precisos, definidos, asignables a un autor


o a una corriente de pensamiento, sino que, convergen numerosas ciencias,
disciplinas y pensadores. En la actualidad, no existe una única y universal
definición de coaching. Distintas escuelas, profesionales y asociaciones han
intentado definir el concepto basándose principalmente en los aspectos que ellos
creen que son más relevantes dentro de un proceso de coaching. Por un lado,
estas definiciones se podrían considerar como más complementarias que
contradictorias y ofrecerían una mayor y mejor comprensión del significado del
coaching.

para Bou (2013), el Coaching es una técnica que pretende descubrir la ciencia del
ser humano como ente particular; es un proceso que se crea como mínimo entre
dos personas, donde uno (el Coach) procura que el otro (el Coachee) tome
conciencia, fortalezca su creencia en sí mismo y encuentre motivación para actuar
responsablemente, tras el dominio de su cuerpo, emociones y su lenguaje,
desafiándose a sí mismo para conseguir sus objetivos tanto dentro del dominio del
ser como del hacer.

Queda claro entonces, que este arte de trabajar con los demás para que obtengan
resultados fuera de lo común y mejoren su desempeño, se sustenta en la
asistencia y el acompañamiento del Coach para el aprendizaje de nuevas
maneras de ser y de hacer, necesarias para generar un cambio paradigmático o
cultural, que este Coach no es más que un profesional con formación empresarial
y conocimientos de técnicas de ayuda que permiten crear un espacio de diálogo
reflexivo entre él y el Coachee, para mejorar el desempeño de forma permanente;
de allí que se considere que no ha habido Coaching a menos que haya ocurrido
un cambio positivo. A través de esta herramienta, se abren ventanas para
escudriñar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, técnicas, herramientas
y nuevas tecnologías de gestión empresarial que se centran en (García, 2016): -
Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características
específicas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de líderes
en la administración de las empresas. - Una metodología de planificación continúa
en el tiempo más mediato, en estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia
una mayor visión empresarial. - Un sistema integral, coherente, continuo, día a día,
para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo,
conectado con la medición del desempeño individual, con los resultados del
equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasión por la excelencia. - Un
sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aún más las competencias
individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo. - Un enfoque
diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia el trabajo entrenamiento,
alegría y desarrollo (p.79).
Coaching

El Coaching es una relación profesional continuada que ayuda a que las personas
produzcan resultados extraordinarios en sus vidas, carreras, negocios u
organizaciones. A través de este proceso de Coaching, los clientes ahondan en su
aprendizaje, mejoran su desempeño y refuerzan su calidad de vida. (Ortiz de
Zárate, 2010: p. 57 – 58)

Lozano (2008: p. 12) en armonía con esta definición, añade que “el coaching
proporciona un aprendizaje que genera transformación de comportamientos
sostenidos en el tiempo, con acciones y reflexiones continuas”. Pero, cabe decir
que no sólo hay una transformación de comportamientos sino que favorece el
incremento de valores y comportamientos como son la solidaridad y la
responsabilidad, que se ubican en la base del ser ético (Mussico, 2013). Es
interesante hacer referencia a la enumeración de autores expertos en el tema que
lleva a cabo García (2013: p. 102) a partir de Ortiz de Zárate (2010) aportando
ideas claves de diferentes autores al término. Tim Galwey cree necesario destacar
la importancia de la 10 conversación en el proceso de coaching, por ello, “el
coaching es el arte de crear un ambiente a través de la conversación y de una
manera de ser, que facilita el proceso por el cual una persona se moviliza de
manera exitosa para alcanzar sus metas soñadas”. Según John Whitmore “el
coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al
máximo su desempeño. Consiste en ayudarle a aprender en lugar de enseñarle.
Para Talante Miedaner “el coaching cubre el vacío existente entre lo que eres
ahora y lo que deseas ser”. Además, añade que “es una relación profesional con
otra persona que aceptará sólo lo mejor de ti y te aconsejará, guiará y estimulará
para que vayas más allá de las limitaciones que te impones a ti mismo y realices
tu pleno potencial”

es un método que consiste en acompañar, instruir o entrenar a una persona o a un


grupo de ellas, con el objetivo de conseguir cumplir metas o desarrollar
habilidades específicas.
Si bien el término coach tiene una procedencia directa desde el ámbito
deportivo y este a su vez de un medio de transporte húngaro (kocsisecker), es en
el entorno empresarial y personal desde donde se conoce por coaching al proceso
dialógico y praxeológico mediante el cual el coach o entrenador genera las
condiciones para que la persona o grupo implicados en dicho proceso busquen el
camino para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y
habilidades fuertemente apoyados de la motivación, responsabilidad y creatividad.

Filosofía de coaching según International Coach Federation

La Internacional Coach Federation (ICF) se adhiere a los principios de una


forma de coaching que honra y respeta al cliente como el mayor experto en su
vida personal y profesional y cree en cada cliente como un ser creativo, completo
y lleno de recursos.

Basándose en este fundamento, las responsabilidades del coach son:

 Descubrir, aclarar y definir lo que el cliente quiere alcanzar

 Estimular el auto-descubrimiento del cliente

 Suscitar soluciones y estrategias generadas por el propio cliente

 Mantener en el cliente una actitud responsable y consecuente

A continuación presentamos algunos de los beneficios del coaching:

Beneficios para la persona


 Desarrollar nuestras capacidades y fortalezas.

 Ganar en eficiencia y disfrutar más las cosas.

 Tomar decisiones con conciencia, conocimiento, argumentos y valores.

 Confianza en nosotros mismos.

 Arriesgar por lo que queremos.

Beneficios para la organización

 Consolidar con rapidez y eficacia nuevas promociones o cambios de


asignación.

 Potenciar la fidelización del talento interno.

 Integrar metodología que multiplica las capacidades de las personas.

 Innovar en procesos o modelos de gestión.

 Potenciar resultados de negocio.

El Proceso Del Coaching

Se trata de un asesoramiento en el que el Coach trata de ayudar y asesorar


al Coachee en la difícil tarea de saber a dónde se va, qué se quiere lograr y qué
medios van a utilizarse. De acuerdo a Launer (2014), el proceso de coaching
comienza desde el momento en que un individuo decide por sí mismo que
necesita esa ayuda para el bien de su organización y se dirige al Coach, quien tras
varias sesiones podrá asesorarle acerca de cuál es el camino a seguir para lograr
unos objetivos que previamente habrá que fijar.
Por tanto, el proceso de Coaching está centrado en el desempeño,
proporcionando herramientas para el logro de los objetivos a través de cuatro
fases (Bayón, 2014): - Desarrollo de una relación de Sinergia. - Utiliza los cuatro
roles del Coaching centrado en el desempeño: Entrenamiento, Resolver
Problemas, Ajustar el desempeño y Mantener desempeño. - Desarrollo de
empleados. - Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar
el logro de resultados (p. 56).

En una publicación de blog de la pagina Deusto Salud el Licenciado en


periodismo y en antropología social y cultural. Título de profesor de Yoga. Profesor
y director de escuela de Yoga (Yoga Transforma)Joan Bertrán donde comparte:

“El coaching es ampliamente aceptado más que como una herramienta, como
un proceso mediante el cual el cliente o coachee profundiza en su conocimiento,
aumenta su rendimiento y puede mejorar su calidad de vida. Y como todo proceso,
dibuja un recorrido en este caso circular, que pasa por varias fases.”

Primera fase: establecer la relación de coaching

En el primer encuentro y posiblemente en los sucesivos se abordarán las razones


y necesidades precisas para realizar el proceso de coaching, se especificarán los
objetivos que se quieren alcanzar y los posibles obstáculos que podemos
encontrar en el camino. También es necesario conocer el grado de motivación de
la persona para mejorar y concienciarla de que este proceso implicará cambios
personales que deben ser asumidos voluntariamente.

En esta fase inicial, después de crear un clima de confianza y resumir la situación


en un informe, el coach y el coachee elaborarán un acuerdo o contrato donde
quedará recogido el tipo de coaching que se realizará, los objetivos que se
marcarán y las normas con las que regirán durante el proceso.

Segunda fase: planificación de la acción

Según Hernández (2012)“la planificación tiene un carácter finalista, solo cobra


sentido si con ella se logra contribuir a la consecución de los adecuados objetivos
organizativos” (p. 269).
Se analizan los resultados del informe inicial y se empieza a asesorar a la persona
sobre las áreas en las que hay margen para la mejora, tratando que se dé cuenta
de sus puntos débiles y fuertes por sí misma

Es momento también de revisar los objetivos personales u organizativos de


manera que sean claros y específicos, desafiantes, medibles y limitados en el
tiempo, para establecer un plan de acción. Algunas preguntas que nos pueden
ayudar son:

 ¿Qué importancia tiene para mí cada objetivo marcado en una escala del 1
al 10?

 ¿Qué haré para abordarlo?

 ¿Cuándo lo haré?

 ¿Dónde lo haré?

 ¿Qué estrategias necesito para cumplir el plan?

 ¿Cómo demostraré que he alcanzado mis objetivos?

 ¿Cómo reconocerá mi entorno mis nuevos conocimientos y técnicas?

Aquí el coach debe animar a la persona a que comparta los resultados con su
entorno, lo cual acentuará su compromiso.

Tercera fase: el ciclo del coaching

El siguiente paso, una vez establecidos los objetivos y estrategias, consiste


en comenzar a trabajar sobre el terreno. Es un momento clave en el proceso ya
que el coachee va descubriendo descubre sus potencialidades y las de las
herramientas que se le van facilitando. A medida que avanzamos se irán
revisando los progresos y se hará frente a los obstáculos o dificultades que
puedan aparecer.

La fase está integrada por una serie de sesiones a solas entre el coach y el
cliente, en las que se trabaja codo con codo en situaciones reales. Además, el
coach facilita los conocimientos y las técnicas necesarias para desarrollar la
capacidad que requiere una mejora, observa la evolución y toma anotaciones, y
da su feedback resaltando los aspectos más positivos y los que son mejorables.

Esta fase de prueba y correcciones durará hasta que el cliente se muestre


competente en la realización de las tareas, desarrollándolas casi de forma
inconsciente y automática.

Asimismo, es el momento más apropiado para examinar los indicadores que


pueden demostrar si la sesión de coaching está funcionando o no, como por
ejemplo: el progreso de una sesión a otra, la facilidad para comunicar tanto éxitos
como fracasos, proactividad a la hora de proponer cuestiones a trabajar y buscar
posibles soluciones, aceptación de la responsabilidad de las elecciones, nivel de
entusiasmo y de atención en la sesiones.

Cuarta fase: evaluación y seguimiento

La evaluación es un proceso continuo que ofrece la oportunidad al coach de


obtener un resumen de los resultados tras la intervención de coaching. Basándose
en un sistema de evaluación que coach y coachee han consensuado desde un
inicio, es posible medir los logros y elaborar estrategias para asegurar que
continuamos progresando.

Hay algunas preguntas clave que nos pueden ayudar a llevar a cabo el
seguimiento:

 ¿Qué confianza tiene el coachee en el plan de seguimiento?

 ¿Qué podría obstaculizar el seguimiento?

 ¿Qué será lo más difícil de realizar?

 ¿Cómo sabrá el coachee que han surgido dificultades?

 ¿De qué recursos dispone para superar estos períodos difíciles?

 ¿Cómo recordará lo que ha aprendido?

Además de asegurar que el coachee continuará progresando y aplicando las


técnicas aprendidas, las sesiones de seguimiento también aportan un sentido de
cierre gradual de la relación. Según las necesidades de cada individuo, las
sesiones de seguimiento se pueden prolongar durante un tiempo más, hasta
asegurar la interiorización de los contenidos.

El coaching es un proceso de acompañamiento en el cual, si se siguen los


pasos indicados de forma sistemática, pero adaptándonos a la vez a cada caso y
a cada realidad, nos permitirá lograr que las personas desde sus propias
potencialidades sean capaces de convertir y realizar sus sueños.

Los 4 elementos fundamentales del coaching

Las empresas ponen en marcha diferentes iniciativas tendentes a mejorar la


sinergia colectiva de trabajadores y directivos; por ejemplo, programas sobre
liderazgo y trabajo en equipo. Sin embargo, pocas veces se perciben mejoras en
los resultados empresariales. Un coach podría ayudar al Comité de Dirección en la
revisión de cuatro puntos muy cardinales.

Hay diferentes aspectos a los que orientan su atención los Comités de Dirección,
en su obligación de velar por la efectividad — especie de suma de la eficacia y la
eficiencia— colectiva; sin embargo puede que, en algún caso o circunstancia,
acabe faltando percepción de realidades, sintonía en los diagnósticos, o acierto en
la aplicación de las decisiones adoptadas.

Un consultor podría también hacer aportaciones valiosas, pero, como sabemos, el


coach intentaría ampliar el ángulo de visión (gran angular) de los ejecutivos, para
enfocar y aproximar (teleobjetivo) algunos detalles y facilitar la deseada sintonía. A
menudo cabría repasar estos cuatro importantes elementos:

 Las metas perseguidas.

 La organización funcional.

 La efectividad de las personas.

 La calidad de vida en la organización.


Las metas

Alcanzar o no las metas también depende de ellas mismas, y además se ha de


asegurar que toda la organización las comparta. Si, por ejemplo, mientras las
personas creen trabajar para la prosperidad, el primer ejecutivo pusiera el énfasis
en el cultivo de la imagen para vender la empresa al mejor precio posible, o en
cualquier otra meta no explícita, entonces algunas decisiones crearían
desconcierto, podría surgir algún grado de anomia organizacional, y seguiría quizá
algún repliegue en las competencias emocionales y cognitivas de las personas;
pero hay otros muchos casos en que las propias metas generan conflictos.

En los años 90, vimos que muchas empresas ponían su empeño en liderar el
mercado, o en obtener reconocimientos a su calidad o excelencia, lo que podía
colmar expectativas de los ejecutivos pero quizá no tanto de los profesionales de
la plantilla. Éstos, por ejemplo, han vivido con cierto tormento algunas exigencias
de certificación; en algún caso parecía que no era importante que los clientes
estuvieran satisfechos, sino que hubiera un sistema de medida de la
satisfacción…

Desde luego, un nuevo trabajador del conocimiento, como nos lo dibujara Peter
Drucker, puede sentirse, por ejemplo, comprometido con la idea de soluciones
eficaces para discapacitados, o la de electrodomésticos silenciosos y de bajo
consumo; pero quizá no tanto con la intención de la Alta Dirección de liderar el
mercado, o de conquistar premios. Un coach puede ayudarnos más de lo que a
primera vista parece, tanto en la formulación de metas propias como en las
colectivas.

La organización funcional

Como así ocurre en la mayoría de los casos, ha de asegurarse que la


organización funcional concilie coyunturas, intereses o compromisos propios del
Comité de Dirección, a veces difíciles de explicar, con la deseada efectividad de
los esfuerzos dedicados por las personas. La sinergia organizacional, la
innovación, el alineamiento de esfuerzos, la perspectiva sistémica o la contribución
de las partes al todo, son sin duda inquietudes constantes de los ejecutivos, pero
no siempre se ven favorecidas por las decisiones adoptadas.

Por concretar, el reparto de poderes y dignidades puede estar facilitando o


dificultando el buen funcionamiento de la empresa; justamente la arquitectura de la
toma de decisiones parece ser un indicador —entre otros muchos— de la
inteligencia colectiva, aunque cada realidad exija una arquitectura específica, y la
denominada inteligencia colectiva pueda interpretarse de diferentes formas. El
postulado empowerment nos obliga a poner sobre la mesa pensamientos y
sentimientos que no siempre afloran con fluidez. El coach puede contribuir a ello: a
hacer emerger lo subyacente.

La efectividad de las personas

Fijémonos en un detalle: el liderazgo en la empresa. Los directivos intermedios


parecen haber sido proclamado líderes no por sus supuestos seguidores, sino por
la Alta Dirección que los ha elegido. El nuevo knowledgeworker puede recordar
que, en su juventud, en su pandilla, él veía en su líder a “uno de los suyos” en que
todos confiaban; ahora puede verse obligado a identificar la figura de líder con
“uno de los suyos” en quien ellos confían.

Quizá esta reflexión suene exagerada, pero el modelo líderes-seguidores podrían


estar en algún caso restando, y no sumando, efectividad colectiva. Los expertos
sostienen que la mejora de resultados pasa por un mayor protagonismo de los
trabajadores.

Al hablar de personas y de productividad, hemos de pensar, en efecto, en los


trabajadores del saber, y no sólo en los directivos-gestores. Aquéllos, en beneficio
de los resultados, habrían de compartir metas estimulantes, desarrollar su
potencial y asumir el protagonismo que les corresponde.

Quizá, en más de un caso, haya que impulsar el auto liderazgo de todos tras las
metas compartidas, y no insistir en una utilización de los directivos, que recuerda
más a la era industrial y menos a la denominada era del conocimiento y la
innovación. A estas conclusiones y a otras, cuando sean pertinentes, se podría
llegar tal vez mejor con ayuda de un experto coach empresarial, que orientara la
reflexión y guiara las inferencias.

La calidad de vida

Convendrá el lector en que en todas las empresas se puede ser más efectivo y
estar, a la vez y quizá por ello, más satisfecho. El psicólogo americano de origen
húngaro Mihaly Csikszentmihalyi nos dice, hablando de la calidad de vida: “El
problema aparece cuando las personas se obsesionan tanto en lo que quieren
conseguir, que ya no obtienen placer con el presente.

Cuando esto sucede, pierden su oportunidad de ser felices”. Pero la satisfacción


profesional se resiente no sólo con una exagerada obsesión por las metas;
también las emociones negativas, la fatiga física y psíquica, la tensión nerviosa
visible o escondida, o unas insatisfactorias relaciones interpersonales, se cobran
importantes dosis de calidad de vida.

Son frecuentes ahora, y en la pasada década eran muy habituales, los estudios de
clima laboral; pero la experiencia apunta a que rara vez contribuyen a mejorar las
cosas. Lo había sugerido ya con la satisfacción de los clientes: no se trata tanto de
medir regularmente la satisfacción de las personas, como de asegurarla.

Tanto los directivos como los trabajadores actúan mejor en el círculo virtuoso de la
motivación-rendimiento-satisfacción, de modo que se ha de prevenir, y llegado el
caso romper, el maleficio del vicioso círculo de las emociones negativas, la fatiga,
la tensión y el bloqueo de facultades.

Todo esto lo sabe naturalmente el Comité de Dirección, pero un buen coach


puede ayudar a identificar y neutralizar lo negativo, como también puede ayudar a
mejor explotar lo positivo, y conseguir en suma una mejor calidad de vida para
toda la organización, cuyos efectos son muy deseables.

El Coaching como estrategia motivacional.


El coaching es un término ampliamente utilizado con varios significados,
dependiendo de la situación. Generalmente, se refiere a los métodos utilizados
para ayudar a otros, con el fin de que pueda mejorar, desarrollar y aprender
nuevas habilidades, lograr el éxito personal, alcanzar objetivos y gestionar el
cambio de vida y los desafíos personales. Comúnmente abarca las actitudes,
comportamientos, conocimientos, habilidades relacionadas no solo con el
desarrollo físico sino además espiritual.

Dentro del ámbito organizacional el coaching es un método que consiste en dirigir,


instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de
desarrollar habilidades especificas o de conseguir una meta trazada. A su vez, es
una herramienta basada en la observación que ayuda a los empleados a mejorar
sus destrezas de trabajo a través de elogios y la retroalimentación positiva. Para
Muradep (2009),

el coaching se trata de una modalidad de aprendizaje basada en un


modelo de observación, acción y resultado que entiende que las
acciones que cada persona realiza y los resultados que obtiene
dependen del tipo de observador que es. Siendo observadores
diferentes logramos ver nuevas oportunidades de acción. Esas
posibilidades que generamos cambiando nuestro modo de observar el
mundo son las que definen nuestros logros, la calidad de nuestra vida
y el tipo de personas que elegimos ser. (p. 22)

Asimismo, Ravier citado por Sánchez (2013) destaca que “El coaching se
ha convertido en una herramienta que aporta y contribuye al desarrollo de
estrategias que favorecen el crecimiento personal y profesional de quienes se
esfuerzan por conseguir proactivamente el éxito” (p.172). Es una disciplina basada
en un modelo de observación, acción y resultado, que comprende que las
acciones realizadas por cada persona y los resultados obtenidos van a depender
del tipo de observador que este sea. La Ontología dentro de esta disciplina, hace
referencia a la comprensión de lo que significa ser humano, por lo cual siendo
observadores diferentes, se logra abrir nuevas oportunidades de acción para el
logro de los objetivos buscados. De esta manera hay una relación directa entre la
forma de observar el mundo, las acciones que se emprenden y los resultados que
se obtienen.

Por tanto, se considera que los seres humanos, interpretan el mundo a su manera.
Su comportamiento está determinado por el sentido que le confiere al acontecer.
En los hechos, observamos el mundo desde el tipo de observador que somos:
desde nuestros factores lingüísticos, emocionales y corporales. (Echeverría, 2005).

En general, el coaching puede considerarse como una forma de entrenamiento o


de enseñanza integral destinado a ayudar a las personas a mejorar, a menudo en
un sentido práctico y a producir resultados extraordinarios en sus vidas, carreras,
negocios y organizaciones. Además, se centra en la mejora del desempeño y la
calidad de vida, profundiza en el autoconocimiento, proporcionando un aprendizaje
que genera la transformación de comportamientos sostenidos en el tiempo, con
acciones y reflexiones continuas.

Principios del Coaching

 Nadie está en posesión de la verdad. La misma realidad puede observarse


desde diferentes puntos de vista y llegar a interpretaciones y, por tanto,
conclusiones diferentes pero igual de legítimas.

 Las personas actúan de la mejor manera dentro de sus


posibilidades. El coaching permite el descubrimiento de nuevas maneras de
hacer las cosas a partir del cambio de creencias limitantes.

 Todo individuo lleva un talento que espera ser revelado. El ser humano es
completo, no le falta nada. En su interior contiene un enorme potencial que
espera ser liberado. El coaching facilita esta liberación. El coachee es
autónomo: es quien decide, quien opta y quien, en último término, resuelve.
 Las personas pueden cambiar. Los hechos no se pueden cambiar, pero sí
la interpretación de los hechos: podemos elegir las interpretaciones que les
damos. Todo lo que no es genético se puede cambiar.

 Confidencialidad. Nada de lo que diga el coachee trasciende fuera de las


sesiones de coaching, ni de ese entorno seguro.

 Ser/Hacer. El coaching diferencia lo que HACEMOS de lo que SOMOS.


Defiende que somos mucho más de lo que hacemos y que podemos elegir
quién SER.

El Coaching en el Ámbito Empresarial

Definición coaching empresarial Según Useche (2004) citando a Salazar & Molano
(2000) y Lozano (2008) los cambios a los que nos estamos enfrentando por la
globalización y la exigencia alta del entorno de los últimos años hasta el día de
hoy, ha acrecentado competencias mundiales en todos los ámbitos, por lo que las
organizaciones buscan ser los mejores y los líderes en su área. Es a partir de esta
visión que se empieza a transponer conceptos, estructuras, procesos,
herramientas de trabajo, instrumentos de medición, estilos de liderazgo y formas
de seleccionar al personal en el ámbito empresarial para poder integrarse
adecuadamente a los desafíos del mercado.

De esta forma, tal y como apunta Batanero (2010: p. 5), todo ello conlleva a
que las empresas tengan la necesidad de innovar y rediseñar procesos de trabajo
enfocados a la mejora de la calidad de sus productos y/o servicios. Además de
“ser más eficientes y eficaces en sus procesos a partir de una nueva visualización
hacia el factor humano como activo fundamental y verdadero autor del progreso”.
Expandiendo así la capacidad de desempeño de los trabajadores confiriéndoles
mayores espacios de autonomía para lograr comportamientos que demuestren
sus óptimas capacidades (Useche, 2004).

Así pues, Batanero (2010) y Useche (2004) se atreve a afirmar que es por
ello que las organizaciones han llevado la técnica del coaching a su ámbito, ya
que tiene como finalidad “incrementar la competitividad empresarial que estimule
una cultura de innovación en cada uno de sus colaboradores, lo cual ayudará a
obtener los resultados propuestos de acuerdo a sus lineamientos estratégicos”
(Batanero, 2010: p. 5).

Son muchos los autores que defienden la idea de Vidal, Cordón & Ferrón
(2011: p. 84 – 85) citando a Colom & Casado (2006), cuando afirman que el
coaching empresarial se encuentra en estado embrionario, aunque es una
herramienta que es aplicada hace años en psicología deportiva. De hecho, tal y
como apuntan Chornet & Jara (2011) se encuentra muy poca literatura científica
sobre el tema, a pesar de que vaya en aumento.

Si partimos del punto de que no existe un acuerdo en cuanto al origen del


coaching, ni una definición única del término, es evidente que la definición sobre
coaching organizacional presentará una gran dispersión en cuanto al contenido
incluido en la misma. Aun así, podemos apreciar que la mayoría de autores
coinciden en cuanto a los elementos esenciales que contemplan. La existencia de
dos partes (coach y coachee), la relación de ayuda personalizada y el uso de
métodos para conseguir los mejores resultados (De Haro, 2012). Partiendo de la
idea de que “el coaching es una estrategia para lograr el cambio, para conseguir
ver posibilidades donde, aunque existen, no se llegan a vislumbrar", podemos
afirmar que el coaching empresarial es “un concepto nuevo que alude a viejas
prácticas de enseñanzas modernizadas para lograr 'mover' las organizaciones y
transformar a una masa crítica suficiente que modifica la cultura de las compañías”
(Aparicio, 2006: p. 48).

García (2013: p.6) citando a Kilburg (1996), nos aporta una definición muy
completa sobre el coaching empresarial:
Es una relación de ayuda generada entre un cliente
(organización), que tiene la autoridad de gestión y la
responsabilidad en una organización (coachee), y un consultor
(coach), que utiliza una amplia variedad de técnicas y métodos de
comportamiento para ayudar al cliente a alcanzar una solución;
identificando para ello y de forma mutua, un conjunto de metas
para mejorar su desempeño profesional y la satisfacción personal y,
en consecuencia, mejorar la eficacia de la organización dentro de
un acuerdo de coaching definido formalmente.

De esta forma, Castaño & Cortés (2010) y Useche (2004) citando a Zárate
(2000), Coll (1998) y Salazar & Molano (2000) profundizan en la definición anterior
y argumentan que el coaching empresarial, más que ayudar al cliente a alcanzar
una solución, pretende cubrir la necesidad que existe por parte de los gerentes y
mandos medios. Dicha necesidad es la de manejar las situaciones y definir
prioridades a partir de unos objetivos organizacionales, 13 enfocando al recurso
humano a incrementar la motivación y satisfacción del personal, de igual modo
que, elevar los niveles de eficacia y calidad de las actividades realizadas, servicios
y productos elaborados, y requeridos por el mercado para satisfacer a los clientes
y obtener mayores beneficios económicos.

Por otro lado, cuatro son los aspectos, según De Haro (2012) citando a Ely,
et al. (2010), que caracterizan la distintividad del coaching empresarial: la atención
personalizada que presta a las necesidades del cliente, la conveniencia de que el
coach posea determinadas competencias especiales, la importancia de la relación
cliente – coach y la utilidad de seguir un proceso flexible para conseguir los
resultados previstos. A este último aspecto, Vidal, Cordón & Ferrón (2011: p. 87)
hacen hincapié al afirmar que el coaching posee una “elevada adaptabilidad y
flexibilidad a las circunstancias y necesidades de la empresa, acopiándose a la
realidad de la organización y a las características de las personas a instruir”.

En definitiva, como se puede observar, los diferentes autores difieren a la


hora de definir el término en el enfoque que utilizan (de negocio o de solución de
problemas); en su visión sobre la amplitud del proceso; en el aspecto concreto
sobre el que centran el foco de la intervención (liderazgo, efectividad en el trabajo,
aspectos intra o interpersonales, competencias o problemas específicos), en el
tipo de técnicas en las que se basa la intervención (psicodinámicas, conductistas,
centradas en la persona, basadas en la terapia cognitiva u orientación sistémica) y
en los criterios de medida que consideran para evaluar su efectividad (De Haro,
2012). 3.2 Proceso y metodología del coaching empresarial Tal y como apunta
Arqueros (2010: p. 114 – 115), el proceso de coaching “debe perseguir ante todo
la labor del cambio en las personas como base de cambio empresarial, pues la
toma de conciencia e interiorización de las personas, es vital para que se lleve a
cabo la evolución organizacional”. García (2013: p. 8) añade que dicho proceso
debe proporcionar “un desempeño mejor en la capacidad de gestionar y liderar
equipos de trabajo y que esto se traduzca en un mayor rendimiento de los
subordinados en el puesto de trabajo”. De este modo, Castaño & Cortés (2010: p.
74) añaden que “el coaching no es un proceso que solamente se lleve a cabo
momentáneamente, éste es duradero, porque mediante él, las personas adquieren
habilidades, que quedarán en ellas, es un conocimiento, que quedará en sus
mentes y en su actuar”. 14 Al inicio del proceso del coaching, García – Naveira
(2013) citando a Leibling & Prior (2004) cree necesario generar el contexto y
vínculo entre el coach y su cliente (coachee), se deben llevar a cabo una serie de
actividades para crear un entorno de trabajo óptimo en el que el cliente se sienta
seguro y con confianza para progresar y avanzar. Así pues, el mismo autor (p.107)
citando a Sanz (2012) determina que se trata de “explorar y definir la situación
actual, buscando reflejar la realidad del cliente de la manera más objetiva e
imparcial posible”. Es, entonces, a partir de este momento, que se requerirá que el
coach y su cliente acuerden y constituyan el marco de trabajo en el coaching.
Lozano (2008) determina que de esta forma, el coach proporciona ayuda al cliente
(coachee) para plantearse el problema existente y analizar diferentes variables
con la finalidad de encontrar el punto de salida en busca de una solución al
problema. Así pues, para encontrar dicho punto de salida, se debe realizar una
pregunta clave, que es: ¿Qué competencias nos interesa desarrollar? “El
responder mal a esta pregunta es una de las principales razones de fracaso de los
programas de coaching, lo que da lugar a que este no se adecue a las
necesidades reales de la empresa”. Así pues, una vez identificadas las
competencias relevantes hay que contar con una herramienta capaz de medir la
evolución de las mismas (Lagomarsino, 2012: p. 32). Según Batanero (2010: p.
14), es en este momento dónde “el coach debe dar a conocer al aprendiz las
metodologías que va a implementar para que el desarrollo de este método,
lográndose los objetivos propuestos y por ende, cumpliendo las expectativas del
cliente”. La metodología que se aplica siempre en el proceso del coaching es la
siguente: El coach hace preguntas para profundizar, explorar, aclarar, comparar, y
luego da un feed-back, es decir, devuelve al coachee sus percepciones, dudas,
curiosidades, incomprensiones, con el único objetivo de ayudarlo a hacerse más
consciente del efecto que sus palabras y acciones o incluso pensamientos pueden
provocar. De tal manera, el coachee, como delante de un espejo, descubre
nuevas dimensiones y nuevos puntos de vista, ampliando así sus propias
posibilidades de elección. Así pues, puede decidir qué hacer nuevo o diferente.
(Mussico, 2013: p. 29) 15 Cabe añadir, tal y como apunta Batanero (2010: p.14),
que es muy importante “traducir la conversación en acción, es decir, el coach debe
ayudar a convertir los acuerdos verbales en cambios concretos de trabajo, actitud
o liderazgo”. Con todo ello, se mejora la motivación mediante la identificación de
las fortalezas y construcción de autoeficacia, se identifican los recursos y formulan
planes de acción específicos, se evalúa el progreso hacia las meta y se modifican
los planes de acción basándose en la retroalimentación (García, 2013). Así pues,
el proceso de descubrir, aplicar e integrar nuevos conocimientos, crea un ciclo
iterativo de aprendizaje que se crea, desarrolla y profundiza continuamente,
culminando con un proceso de desarrollo. De esta manera, “el seguimiento del
proceso, y de los resultados obtenidos, potenciarán la búsqueda de nuevas áreas
de mejora” (Chornet, 2011 p. 16). En definitiva, Feldman (2001) citado por García
(2013: p. 8) identifica tres elementos clave en las relaciones de coaching ejecutivo:
“Se trata de proceso 'one to one' en el 'asesoramiento' (acompañamiento) sobre
cuestiones relacionadas con el trabajo”, además, “implica el uso de
retroalimentación 360 de los puntos fuertes y débiles del Coachee como punto de
partida” y “su finalidad es mejorar la eficacia de los directivos en sus posiciones
laborales actuales”.

Habilidades Gerenciales en el Coaching Organizacional

En un contexto general, Drucker (citado por Arroyo, 2012), define las


habilidades gerenciales como un conjunto de capacidades y conocimientos que
una persona posee para realizar las actividades de liderazgo y coordinación en el
rol de gerente o líder de un grupo de trabajo u organización. Entre estas
habilidades se encuentran el manejo de recursos humanos y materiales, la gestión
del tiempo, la capacidad de análisis del entorno, la habilidad de negociación, la
toma de decisiones y el trabajo en equipo.

Existen además, tres grandes grupos de habilidades gerenciales que debe


dominar un gerente para ser exitoso:

Habilidades Técnicas: Involucran el conocimiento y experticia en


determinados procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área
específica que ocupa. Este tipo de habilidades van muy relacionadas con el perfil
profesional y con la trayectoria que tenga el gerente.

Habilidades Humanas: Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente


con las personas. Un gerente interactúa y coopera principalmente con los
empleados a su cargo; muchos también tienen que tratar con clientes,
proveedores, aliados, entre otros.
Habilidades Estratégicas o Conceptuales: Se involucra en la formulación de
nuevas ideas, conceptos o relaciones abstractas y en la resolución creativa de
problemas, entre otros. Estas habilidades conceptuales tienen que ver con la

capacidad del gerente de tomar decisiones integrando distintos puntos de


vista y poder anticiparse a eventos futuros, o lo que es conocido como
pensamiento estratégico.

Dependiendo del nivel gerencial, se vuelve más o menos importante los


distintos tipos de habilidades. Sin embargo, el liderazgo que desarrolle cada uno
determinará su nivel en la organización y la capacidad de adaptarse a los cambios
en la organización. La aplicación de estas habilidades va desde la dirección de
proyectos específicos hasta la dirección total de empresas, instituciones de
gobierno y organizaciones no gubernamentales.

En el caso de las instituciones educativas, Arroyo (2012), considera que la


autoridad formal es el Director, se espera de él un conjunto de capacidades y
conocimientos en las diversas labores que debe desempeñar y es el responsable
de la eficacia y del progreso de la institución. En dicho ámbito educativo, como en
otros; se suelen utilizar términos como gerente, gerencia, y otros términos
similares, pero no siempre con la correspondencia en la precisión del significado.
En una sociedad tan cambiante como la actual, el termino gerencia ha
evolucionado.

En relación a lo antes expuesto, Manes (2005), presenta un concepto sobre


lo que denomina Gerenciamiento Institucional Educativo, definiéndolo como un
“proceso de conducción de una institución educativa por medio del ejercicio de un
conjunto de habilidades directivas orientadas a planificar, organizar, coordinar y
evaluar la gestión estratégica de aquellas actividades necesarias para alcanzar la
eficacia pedagógica, eficiencia administrativa, efectividad comunitaria y
transcendencia cultural” (p.35).

Equipos de Alto Desempeño


En la gerencia moderna, ha aumentado la importancia del promover el trabajo en
equipo dentro de las organizaciones, a través de la agrupación de un pequeño
número de personas, con aptitudes complementarias, que se reúnen para lograr
objetivos comunes y el desarrollo de metas, de las cuales se hacen responsables.
Hoy en día, muchas instituciones han cifrado sus planes de desarrollo y éxito en la
conformación de equipos, porque sobrepasan las individualidades y pueden, en
determinados momentos, aportar las soluciones con una visión compartida
poniendo de manifiesto múltiples habilidades, la experiencia y la creatividad. Esto
ha impulsado una manera efectiva de aprovechar las competencias del recurso
humano con el que se cuenta, y del talento personal de cada uno de los
empleados. La flexibilidad y una rápida capacidad de respuesta suelen ser
ventajas del trabajo de equipo.

Por lo tanto, los equipos de trabajo conforman hoy día un importante medio de
superación institucional, dado que esta integración humana con fines comunes,
aportan conocimientos para resolver cualquier necesidad que se presente en su
lugar de trabajo. Según Robbins y Coulter (2013), los equipos nacieron como una
poderosa herramienta administrativa, porque incluyen empleados y los facultan;
los equipos trascienden las fronteras de las organizaciones en formas novedosas.
De ahí que los empleados estén más satisfechos y que aumente la productividad y
calidad del producto o servicio prestado.

Tal como lo comentan Malpica, Rossell y Hoffman (2014), este tipo de equipos
concebidos bajo una concepción dinámica, se han convertido en un recurso de
excepción en cualquier estructura organizacional. De hecho, la nueva gerencia
reconoce que “los equipos producen mejores resultados que cualquier esfuerzo
individual y separado, especialmente cuando los equipos alcanzan el alto
desempeño” (p. 79).

Un equipo implica una unidad con una misma finalidad, colaboración y, para
algunos, una medida de igualdad. Aun así, en el entorno laboral, pocos grupos de
personas se pueden considerar equipos; por lo general suelen ser grupos de
trabajos, ya que cada miembro ésta bajo la dirección de un directivo o supervisor
común, pero los miembros individuales no necesariamente colaboran tal de
completar sus tareas. Siendo así, cada empleado cumple con sus tareas bajo la
dirección de un directivo; la colaboración se produce entre el directivo y los
empleados individuales, pero no necesariamente entre los empleados.

En este caso, cada empleado responde a las directivas del líder o jefe de grupo,
haciendo su trabajo, por lo general con muy poca interacción con otros miembros
de la unidad. En efecto, el líder-jefe dice a cada miembro del grupo, cual es el
objetivo de la unidad y esto es lo que corresponde a cada uno de ustedes. Si los
miembros del equipo actúan siguiendo las instrucciones, se cumple el objetivo. El
jefe toma todas las decisiones importantes e integra las distintas fracciones de
trabajo.

A diferencia de lo anterior, un equipo es algo más que un conjunto de individuos


que trabajan en la misma habitación o bajo la dirección de un jefe. Un equipo es
un reducido número de personas con habilidades complementarias que están
comprometidas con un objetivo común de cuyo cumplimiento son mutuamente
responsables. Los miembros individuales interactúan entre sí y con el líder del
equipo para conseguir su objetivo común.

Es así como, los miembros del equipo dependen de la interacción de los demás
para desempeñar su propio trabajo; se miran unos a otros para completar su
misión, y se fijan en el líder para proporcionar recursos, facilitarles preparación
cuando lo necesiten y conectarse con el resto de la organización. El equipo toma
decisiones que reflejan el Know-How (Saber Cómo) y la experiencia de mucha
gente, lo que le permite tomar mejores decisiones.

De acuerdo a Palomo (2013), los equipos bien conformados tienen cuatro


características esenciales; una tarea de equipo, limitaciones claras, autoridad para
gestionar sus propios procesos de trabajo claramente especificado y estabilidad
de los miembros a lo largo de un período de tiempo razonable. Por esto, es
importante que desde la gerencia, se conozca la diferencia entre los equipos y los
grupos de trabajo tradicionales, para evitar cometer el error habitual de tratar el
grupo de trabajo tradicional como un equipo, y viceversa. Aunque bien aplicada,
cualquier estrategia puede generar buenos resultados, lo que no debe hacerse es
enviar señales confusas, al utilizarla retórica de los equipos cuando en realidad, el
trabajo lo llevan a cabo los individuos, o supervisar directamente a los miembros
individuales cuando, en la práctica, el trabajo es responsabilidad de un equipo.

De tal forma, existen sobradas razones que justifican el trabajo en equipo en las
organizaciones, diferenciando ventajas claras e identificables, también llamadas
tangibles, y otras menos perceptibles externamente o intangibles. Entre las
ventajas tangibles, puede mencionarse que a través de esta forma de trabajo, las
organizaciones aprenden de manera eficaz y eficiente, se ofrecen mayor calidad
de

gestión, ocurre el intercambio de ideas que promueven calidad e innovación,


proporcionando beneficios económicos, mejorando la productividad y el
rendimiento institucional, proporcionando además habilidades y experiencias
diversas para abordar un problema, generando así respuestas más flexibles y
adaptativas.

Entre las ventajas intangibles, puede destacarse la disminución de los niveles de


estrés en los trabajadores, la concientización de la satisfacción experimentada al
aprender unos de los otros, aumentando el nivel de participación y compromiso en
su trabajo, proporcionan a los empleados una mayor sensación de poder en sus
relaciones con los directivos

Por su parte, los equipos de alto desempeño, según Rico y De la Hera (2010), son
fuentes de sinergia, diseñadas para aprovechar el talento reuniendo diversos
puntos de vista, experiencias, criterios y capacidades, junto con la información
necesaria para resolver cuestiones de negocios. Un equipo de alto desempeño se
forma por una razón específica, y los miembros son a menudo considerados como
los mejores y más brillantes para producir resultados extraordinarios. Los equipos
de alto desempeño abordan cuestiones complejas (por ejemplo, mejorar un
proceso de fabricación para reducir defectos, incrementar la satisfacción del
cliente y propulsar las ventas) que tienen el potencial de producir un impacto
positivo significativo en la organización.

Queda claro entonces, que crear y mantener equipos de trabajo de alto


desempeño, está signada por los principios de la labor en comunidad y no de la
individualidad. Por esto, es imprescindible que los miembros de este equipo
desarrollen una actitud de aprendizaje, donde no existen los errores sino las
oportunidades de aprender, donde además se crea un ambiente de trabajo de
confianza en el que se intercambien información e ideas, y sobre todo, donde se
promueva la cooperación y no la competición entre sus miembros; es
indispensable que valoren las diferencias y la asuman como la base de la
creatividad; los miembros deben ver al equipo como a un todo, deben empezar a
pensar en términos de “nosotros” y no en “usted” o “yo”.

TALENTO HUMANO

Chiavenato (2009) define la gestión de talento humano como: “el conjunto


de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos
gerenciales relacionados con las personas o recursos, incluidos reclutamiento,
selección, capacitación, recompensas y evaluación de desempeño”.

La definición de talento humano respecto a distintas corrientes teóricas


podría en algún momento confundirse con otros conceptos relacionados como
competencias, capital humano, habilidades, destrezas, etc. En esencia, se
considerara como referente una definición común que pretende resumir tal
diversidad. Por ende la definición pretenderá abarcar todas las áreas que pueda
contener el concepto.
Por tanto, el talento, según la real academia española de la lengua, refiere a
la personas inteligentes o aptas para determinada ocupación; inteligente, en el
sentido que entiende y comprende, tiene la capacidad de resolver problemas dado
que tiene las habilidades, destrezas y experiencia necesario para ello, apta en el
sentido que puede operar competentemente en una actividad debido a su
capacidad y disposición para el buen desempeño de la ocupación.
Por lo tanto la definición de talento humano se entenderá como la
capacidad de la persona que entiende y comprende de manera inteligente la forma
de resolver en determinada ocupación, asumiendo sus habilidades, destrezas,
experiencias y aptitudes propias de las personas talentosas. Sin embargo, no
entenderemos solo el esfuerzo o la actividad humana; sino también otros factores
o elementos que movilizan al ser humano, talentos como: competencias
(habilidades, conocimientos y actitudes) experiencias, motivación, interés,
vocación aptitudes, potencialidades, salud, entre otros.

Gestión del Talento Humano

Es la capacidad de las empresas para atraer, motivar, fidelizar y desarrollar


a los profesionales más competentes, más capaces, más comprometidos y sobre
todo de su capacidad para convertir el talento individual, a través de un proyecto
ilusionante, en Talento Organizativo.

“La Gestión del Talento” define al profesional con talento como “un
profesional comprometido que pone en práctica sus capacidades para obtener
resultados superiores en un entorno y organización determinados”. En otras
palabras, es la materia prima que constituye el talento organizativo. Según la
organización o la época han existido diferentes tipos de talentos. Por ejemplo,
existe el talento comercial, el talento directivo, el talento de líder, talento técnico,
talento administrativo....y así dependiendo de sus funciones, objetivos y aporte de
valor a la organización. Se destaca un tipo diferente de talento: el innovador y
emprendedor. Se trata de una clasificación transversal, “ya que cualquier
profesional desde su rol puede innovar”. Este tipo de profesionales son, añade,
“los que más valor añadido aportan en la empresa”.
Importancia de la Administración del Talento Humano

No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos


con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento
determinado y eso se ha convertido en una preocupación para muchos gerentes.
Tomando en consideración los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo,
estos problemas se volverán más importantes con el paso del tiempo.

Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso


de técnicas y conceptos de administración de personal para mejorar
la productividad y el desempeño en el trabajo. Pero aquí nos detenemos para
hacernos una pregunta: ¿Pueden las técnicas de administración del talento
humano impactar realmente en los resultados de una compañía? La respuesta es
un "SI" definitivo.

En el caso de una organización, la productividad es el problema al que se


enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solución. Las técnicas de la
administración de personal, aplicadas tanto por los departamentos de
administración de personal como por los gerentes de línea, ya han tenido un gran
impacto en la productividad y el desempeño.

Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son


recursos necesarios para la organización, los empleados - el talento humano -
tienen una importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la
chispa creativa en cualquier organización. La gente se encarga de diseñar y
producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos,
de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para
la organización. Sin gente eficiente es imposible que una organización logre sus
objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en esta relación entre
una organización y sus empleados
Bases legales

Según Pérez (2009) “Es el conjunto de leyes, reglamentos, normas,


decretosentre otras., que establecen el basamento jurídico sobre el cual se
sustenta la investigación”. (p.65)

En conformidad con lo expuesto anteriormente, en la Constitución de la


República Bolivariana de Venezuela (1999): Se establece en el artículo 87 lo
siguiente:

Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar. El estado


garantiza la adopción de medidas necesarias a los fines de que toda persona
puede obtener ocupación productiva, que le proporcione una existencia digna y
decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este derecho. Es fin del estado
fomentar el empleo. La ley adoptará medidas tendentes a garantizar el ejercicio de
los derechos laborales de los trabajadores y trabajadoras. Todo patrono o patrona
garantizará a sus trabajadores y trabajadoras condiciones de seguridad, higiene y
ambiente de trabajos adecuados. El estado adoptará medidas y creara
instituciones que permitan el control y la promoción de estas condiciones (p.8)

de igual forma se expresa en la constitución en el capítulo VI: de los derechos


culturales y educativos:

Artículo 102,La educación es un derecho humano y un deber social fundamental,


es democrática, gratuita y obligatoria. El Estado la asumirá como función
indeclinable y de máximo interés en todos sus niveles y modalidades, y como
instrumento del conocimiento científico, humanístico y tecnológico al servicio de la
sociedad. La educación es un servicio público y está fundamentada en el respeto
a todas las corrientes del pensamiento, con la finalidad de desarrollar el potencial
creativo de cada ser humano y el pleno ejercicio de su personalidad en una
sociedad democrática basada en la valoración ética del trabajo y en la
participación activa, consciente y solidaria en los procesos de transformación
social, consustanciados con los valores de la identidad nacional y con una visión
latinoamericana y universal. El Estado, con la participación de las familias y la
sociedad, promoverá el proceso de educación ciudadana, de acuerdo con los
principios contenidos en esta Constitución y en la ley.

Ley Orgánica del Trabajo, Los Trabajadores y Trabajadoras

Título I de las Normas y Principios Constitucionales Capitulo III:

Derecho al trabajo y deber de trabajar

Artículo 26, Toda persona tiene el derecho al trabajo y el deber de trabajar de


acuerdo a sus capacidades y aptitudes, y obtener una ocupación productiva,
debidamente remunerada, que le proporcione una existencia digna y decorosa.
Las personas con discapacidad tienen igual derecho y deber, de conformidad con
lo establecido en la Ley que rige la materia. El Estado fomentará el trabajo
liberador, digno, productivo, seguro y creador. De igual forma en el artículo 30
expresa:

“Toda persona es libre para dedicarse al ejercicio de cualquier actividad laboral sin
más limitaciones que las previstas en la Constitución y las que establezcan las
leyes. Ninguna persona podrá impedirle el ejercicio del derecho al trabajo a otra, ni
obligarla a trabajar contra su voluntad.”
Ley de Educación Universitaria (LEU) del 04-01-2011

Disposiciones fundamentales

Artículo4:

2. Carácter público: La educación universitaria tiene carácter público, en todos sus


niveles y modalidades, independientemente de las formas de gestión de sus
instituciones; el conocimiento que crea, comunica, transforma y acciona,
constituye un bien social común.

6. Calidad: Es la cualidad de los procesos de la educación universitaria, en su


capacidad para resolver problemas concretos de la realidad social en permanente
transformación, en la búsqueda del bien común, fundamentada en la creación, re-
creación, preservación, apropiación, transformación, divulgación y aplicación
social de saberes y conocimientos, permitiendo el desarrollo integral del ser
humano y de la Nación.

8. Innovación: Es la capacidad para crear, re-crear y aplicar conocimientos y


saberes en función de transformar la realidad, en el resguardo y la defensa
integral de la soberanía y de los equilibrios ecológicos del planeta.

Siguiendo con lo previsto en la presente Ley de universidades, en el


capítulo III donde habla de los procesos fundamentales de la educación
universitaria Sección primera: conceptualización y caracterización de los procesos
fundamentales: la formación integral, la creación intelectual y la interacción con las
comunidades.
La formación integral

Artículo 47, La formación integral es el proceso dirigido a fortalecer el carácter


integral, colectivo y solidario de los y las estudiantes para desarrollar su
pensamiento creativo, crítico y transformador; interrelacionando la teoría con la
práctica, la educación y el trabajo; articulando diversos saberes, conocimientos y
situaciones de aprendizaje; adecuando la acción al pensamiento, tomando
conciencia de los contextos histórico-sociales y las implicaciones en todas las
dimensiones de la realidad, de las decisiones y prácticas profesionales, con el fin
de contribuir al desarrollo sustentable y soberano del país desde el ejercicio
protagónico de la soberanía popular.

Con los artículos previamente expuestos se demuestra el soporte legal con


que cuenta esta investigación, dichos artículos fomentan el progreso del trabajo
productivo

Sistema de variables
Las variables son características o propiedades que poseen las personas,
animales, objetos o cosas, y que pueden variar de unos a otros.

- Las variables cualitativas o atributos, son aquellas que pueden presentarse o no


en los individuos que constituyen el conjunto de una especie, sea también de los
animales, los objetos o las cosas; como el sexo, por ejemplo.

- Las variables cuantitativas, son aquellas en que las características o propiedades


pueden presentarse en diferentes grados o intensidades.

- Las variables continuas, son las que pueden tomar cualquier valor numérico de
un intervalo, como, por ejemplo, las tasas de natalidad y mortalidad.

- Las variables discontinuas, que también son llamadas como "discretas", sólo
pueden tomar valores enteros.

Por otra parte, se pueden citar las variables Independientes y Dependientes.

- En el caso de las independientes (X), se puede decir que esta es la característica


o propiedad que se supone la causa del fenómeno estudiado.

- La dependiente (Y) es aquella cuya modalidad o valores están en relación con


los cambios de la variable independiente.

En algunos casos de análisis de relación causa-efecto se introduce una o más


variables de enlace interpretativo entre las variables independientes y
dependientes, denominadas variables intermedias, extrañas o intervinientes.

Definición de términos básicos

Praxeología: Es una metodología que busca estudiar la estructura lógica de la


acción humana (praxis). El primer postulado de la praxeología es que el ser
humano es un ser de racionalidad perfecta. Por lo tanto, las ideas de racionalidad
limitada son su antítesis.

Coach: Es una persona que se ha formado para motivar, para enseñar técnicas que
ayuden a alcanzar las metas que se quieren conseguir. Si nos fijamos en los
entrenadores de fútbol, ayudan a jugadores para que aumenten sus habilidades.

Coaching: es un método que consiste en acompañar, instruir o entrenar a una


persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir cumplir metas o
desarrollar habilidades específicas.

Coachee: Es una persona que ha decidido requerir los servicios de un Coach para
que le ayude a enfocar un momento de su vida, relacionado con su evolución
personal o con su promoción profesional.

Proceso: Es una secuencia de pasos dispuesta con algún tipo de lógica que se
enfoca en lograr algún resultado específico. Los procesos son mecanismos de
comportamiento que diseñan los hombres para mejorar la productividad de algo,
para establecer un orden o eliminar algún tipo de problema.

Capacitación: Es el conjunto de medios que se organizan de acuerdo a un plan,


para lograr que un individuo adquiera destrezas, valores o conocimientos teóricos,
que le permitan realizar ciertas tareas o desempeñarse en algún ámbito específico,
con mayor eficacia.

Talento humano: El talento humano se entiende como una combinación o mixtura


de varios aspectos, características o cualidades de una persona, implica saber
(conocimientos), querer (compromiso) y poder (autoridad).

Capitulo III

MARCO METODOLOGICO
Arias (2012) señala que “la metodología del proyecto incluye el tipo o tipos
de investigación, las técnicas y los instrumentos que serán utilizados para llevar a
cabo la indagación. Es el "cómo" se realizará el estudio para responder al
problema planteado” (p. 110).

Modalidad de la investigación

La modalidad de proyecto de investigación es de tipo Factible determinado


por el manual de trabajo de grado del Instituto Universitario Politécnico Santiago
Mariño (2016), que consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una
propuesta de un modelo operativo viable para solucionar un problema,
requerimiento o necesidad de la organización con la formulación de un proceso de
capacitación que responda a las interrogantes de la investigación. (P.7)

Tipo de Investigación

En consecuencia con lo anteriormente expuesto esta investigación se


encuentra apoyada por ser de campo y documental ya que es necesaria la
recopilación de datos en el lugar donde se llevara a cabo la investigación haciendo
análisis de la situación con la que se encuentre el investigador y de carácter
documental ya que esta tiene la necesidad de recopilar información literaria y
bibliográfica para complementar con los datos adquiridos directamente nl el lugar
de la investigación. Que según el manual de la UPEL (2005) destaca que:

La investigación de campo es el análisis sistemático de


problemas en la realidad con el propósito, bien sea de describirlos,
interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes,
explicar sus causas y efectos o producir su ocurrencia, haciendo
uso de métodos característicos de cualquier paradigma o enfoques
de investigaciones conocidas o en desarrollo. (p.14).
Para Tamayo y Tamayo (2014) señala que:

“Cuando los datos se recogen directamente de la realidad, por lo cual los


denominamos primarios, su valor radica en que permiten cerciorarse de las
verdaderas condiciones en que se han obtenido los datos, lo cual facilita su
revisión o modificación en caso de surgir dudas” (p.110).

Los estudios expuestos nos demarcan cual será la ruta por la cual la
investigación se llevara a cabo en el departamento de Talento Humano de la
Empresa Electrica Socialista (CORPOELEC) así que se puede afirmar que
efectivamente es una investigación de campo porque todo el proceso para adquirir
los datos que sustenten y nutran la investigación serán recolectados en el mismo
sitio de la investigación usando la observación y la técnica de la encuesta para
recoger dichos datos que proporcionen y expongan las problemáticas y
deficiencias del departamento.

Diseño de la investigación

El tipo de investigación que se utilizó para el desarrollo de este trabajo es


descriptiva, de campo y no experimental la cual ha sido definida por Achaerandio
(2000), “como aquella que estudia, interpreta y refiere los fenómenos, relaciones,
correlaciones, estructuras, variables independientes y dependientes.”

En las ciencias sociales coexisten diferentes formas de dirigir y realizar una


investigación, dada la inmensa pluralidad de materias que se pueden investigar y
describir los enfoques posibles. Razón por la cual se hace necesario conocer qué
diseño de investigación resulta el más apto para un determinado posicionamiento.
Teniendo en cuenta el contexto anterior esta investigación se enmarca como diseño
de investigación no experimental En tal sentido, para Hernández, Fernández, y
Baptista (2010: 186), una investigación no experimental es aquella la que se
“realiza sin manipular deliberadamente la variable”. De igual manera para Morales,
Risquez, Fuenmayor, y Pereira (2005: 98), una investigación es no experimental
cuando “no se toma control sobre la variable dependiente y la variable
independiente de la relación causa- efecto”.

Por lo tanto se puede afirmar que ésta investigación utiliza este tipo de
diseño, porque no se operan deliberadamente las variables Coaching y talento
humano en la empresa, es decir solo se procura observar los fenómenos tal y
como se dan en su contexto real dentro de esta organización, para posteriormente
proceder a su análisis y reflexión.

Por su parte Tamayo (2009), destaca que la investigación es descriptiva


cuando:

“comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la


naturaleza actual, composición o procesos de fenómenos. El enfoque se hace
sobre conclusiones dominantes, o sobre como una persona, grupo o cosa se
conduce en el presente”(p.35).

Fases de la Investigación

Entrevista no estructurada y encuesta con preguntas cerradas al Personal


del Departamento de Talento Humano de la Empresa Eléctrica Socialista
(CORPOELEC) Sede Barinas.

Observación directa y participativa de todas las labores que se desarrollen


en el Departamento de Talento Humano de la Empresa Eléctrica Socialista
(CORPOELEC) Sede Barinas.

Revisión de las normas y manuales con que cuenta el Departamento de


Talento Humano de la Empresa Eléctrica Socialista (CORPOELEC) Sede Barinas.
Procedimiento de la Investigación

Para que la investigación sea considerada viable y práctica, debe estar


dirigida a desarrollar una serie de actividades, cuyo objetivo principal genere
propuestas que permitan resolver algún problema práctico. Planteando lo siguiente
la propuesta se desarrollará en cuatro (4) fases:

Fase I. Diagnóstico:

En esta fase se realiza un diagnóstico de las necesidades, es una


reconstrucción del objeto de estudio y tiene por finalidad, detectar situaciones
donde se ponga de manifiesto la necesidad de realizarlo. Se trata de la
reconstrucción del objeto de estudio y tiene por finalidad, detectar situaciones
donde se ponga de manifiesto la necesidad de realizarlo. En el presente estudio
se aplicará un diagnóstico a las personas que laboran en el Departamento de
Talento Humano de la Empresa Eléctrica Socialista (CORPOELEC) Sede Barinas
para determinar la necesidad que tiene el personal para la formación de equipos
de alto rendimiento y los beneficios que esto conlleva para la solución de la
problemática planteada.

Fase II. Alternativa de Solución:

La investigación de factibilidad en un proyecto que consiste en descubrir


cuáles son los objetivos de la organización, luego determinar si el proyecto es útil
para que la organización logre sus objetivos. Esta búsqueda, debe contemplar los
recursos disponibles o aquellos que la organización puede proporcionar, nunca
deben definirse con recursos que la organización no es capaz de dar. En esta fase
se realiza el estudio de factibilidad el cual indica la posibilidad de desarrollar el
proyecto, tomando en consideración la necesidad detectada, beneficios, recursos
humanos, técnicos, financieros, y beneficiarios.

Fase III. Diseño de la Propuesta:

En esta fase se procede a la elaboración de la propuesta basada en el


Proceso del Coaching para Potenciar El rendimiento Laboral del Departamento de
Talento Humano de la Empresa Eléctrica Socialista (CORPOELEC) sede Barinas.

Fase IV: evaluación y seguimiento:

Una vez hecha la propuesta es necesario que se incentive al personal al


uso continuo del proceso de coaching haciendo seguimiento permanente y
evaluando al personal en su rendimiento para la búsqueda de mejores resultados.

Operacionalizacion de la Variable

Según Arias (2012), la palabra Operacionalizacion se emplea a la investigación


científica para “designar al proceso mediante el cual se transforma la variable de
conceptos abstractos a términos concretos, observables y mediables, es decir,
dimensiones e indicadores” (p. 55).

En consecuencia, la operacionalización de las variables es el proceso a


través del cual el investigador explica en detalle la definición que adoptará de las
categorías y/o variables de estudio, tipos de valores (cuanti o cualitativos) que
podrían asumir las mismas y los cálculos que se tendrían que realizar para
obtener los valores de las variables cuantitativas. La operacionalización es un
proceso que variará de acuerdo al tipo de investigación y de diseño. No obstante,
las variables deben estar claramente definidas y convenientemente
operacionalizadas.

Población y muestra

Población

Para autores como Chávez (2007: 162), la población se refiere “al universo
de la investigación sobre el cual se pretende generalizar los resultados, está
construida por características o estratos que permiten destruir unos sujetos de
otros”. Es así como, la población estuvo integrada por los sujetos sobre los cuales
recae el estudio y sobre los cuales se obtendrán conclusiones sobre la situación
investigada. La población, es el conjunto total finito, infinito de elementos o
unidades de observación que se consideran en un estudio. Por otra parte, debe
estar constituida por características o extractos que les permitan distinguir unos de
los otros. Al respecto, Tamayo y Tamayo (2014), señala que la población es:

La totalidad de un fenómeno de estudio, incluye la totalidad de


unidades de análisis o entidades de población que integran dicho
fenómeno y que debe cuantificarse para un determinado estudio
integrando conjunto N de entidades que participan de una
determinada característica, y se le denomina población por constituir
la totalidad del fenómeno adscrito a un estudio o investigación
(p.176).

Tomando en cuenta la anterior definición, la población de estudio estuvo


conformada por ocho (08) personas que laboran en el departamento de Talento
Humano de la Empresa Eléctrica Socialista (CORPOELEC) del Estado Barinas.

Muestra

La muestra para, Tamayo y Tamayo (ob. cit.) señala que “a partir de la


población cuantificada para una investigación se determina la muestra, cuando no
es posible medir cada una de las entidades de población; esta muestra, se
considera, es representativa de la población” (p.176). Cabe destacar, que por ser
la población relativamente pequeña fue abordada en su totalidad por el
investigador, considerándose la misma una muestra censal, definida por Arias
(2012), como aquella en donde todas las unidades de estudio son consideradas
como muestra, o donde el subconjunto representa la población entera. Por ello, la
muestra del presente estudio, estuvo conformada por las ocho (08) personas que
laboran en el departamento de talento humano de la Empresa Electrica Socialista
(CORPOELEC)

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

En la presente investigación, se utilizó dos técnicas de recolección de datos


la encuesta tipo cuestionario y la entrevista, permitiendo obtener información de
gran importancia para el investigador. Con respecto a la encuesta, Tamayo y
Tamayo (2014), señala que “es aquella que permite dar respuestas a problemas
en términos descriptivos como de relación de variables, tras la recogida
sistemática de información según un diseño previamente establecido que asegure
el rigor de la información obtenida” (p.124).

Asimismo, como instrumento de recolección de datos fue utilizado el


cuestionario, definido por Tamayo y Tamayo (ob. cit.), como aquel que “contiene
los aspectos del fenómeno que se consideran esenciales; permite, además, aislar
ciertos problemas que nos interesan principalmente; reduce la realidad a cierto
número de datos esenciales y precisa el objeto de estudio” (p.124).

que es una técnica cuantitativa que consiste en una investigación realizada


sobre una muestra de sujetos, representada por un colectivo más amplio que se
lleva a cabo en el contexto de la vida cotidiana, utilizando procedimientos
estandarizados de interrogación con el fin de conseguir mediciones cuantitativas
sobre una gran cantidad de características objetivas y subjetivas de la población.
En lo que concierne al cuestionario

Por lo tanto, el cuestionario estuvo estructurado por una serie de preguntas


cerradas, definidas por Hernández, Fernández y Baptista (2010), como “aquellas
que contienen opciones de respuesta previamente delimitadas” (p.217), El
cuestionario es una recogida de datos de la encuesta que operacionaliza las
variables objeto de la observación e investigación por ello las preguntas de un
cuestionario son los indicadores. Esta encuesta se realiza bajo preguntas
dicotómicas, que son preguntas cerradas como: (SI - NO) que será aplicado al
personal del Departamento de Talento Humano de La Empresa Eléctrica
Socialista (CORPOELEC) Sede Barinas Año 2018.

Validez y confiabilidad

El instrumento de recolección de datos diseñado se sometió a un estudio


técnico para la identificación de su validez y confiabilidad. Según afirma Arias
(2012), “las preguntas o ítems deben tener una correspondencia directa con los
objetivos de la investigación. Es decir, las interrogantes consultarán sólo aquello
que se pretende conocer o medir” (p. 79).

Por su parte, Hernández, Fernández y Baptista (2010), señalan que la validez se


refiere al “grado en el cual un instrumento realmente mide la variable que pretende
medir, mientras, la confiabilidad se refiere al grado en que su aplicación repetida al
mismo sujeto u objeto produce los mismos resultados” (p. 201). La validación del
instrumento se obtuvo a través del juicio de expertos, actividad que se revisó en
todas las fases de la investigación, a fin de someter el modelo a la consideración y
juicio de conocedores de la materia en cuanto a gerencia y metodología se refiere
y así facilitar el montaje metodológico del instrumento tanto de forma como de
fondo, con el fin único de su evaluación y al considerar la misma, hacer las
correcciones que tuvieran lugar, para de esta forma garantizar la calidad y
certidumbre del modelo.

En cuanto a la confiabilidad, se verificó el grado de fiabilidad de dicho instrumento;


mediante las respuestas para determinar un coeficiente de confiabilidad, para lo
cual se utilizará la fórmula: Kuder y Richardson (1937) desarrollaron varios
modelos para estimar la confiabilidad de consistencia interna de una prueba,
siendo uno de los más conocidos la denominada fórmula 20, el cual se representa
de la siguiente manera:
En donde:

r : coeficiente de confiabilidad
tt

N: número de ítemes que contiene el instrumento

V : varianza total de la prueba


t

Σ pq: sumatoria de la varianza individual de los ítemes

Para calcular la confiabilidad por el método K-R20, se procede así: en primer lugar,
para cada ítem se computa p, que es la proporción de sujetos que pasaron un
ítem sobre el total de sujetos; luego, se computa q, que es igual a 1 - p; se
multiplica pq; y finalmente se suman todos los valores de pq. El resultado obtenido
es la sumatoria de la varianza individual de los ítemes, o sea, Σ pq; en segundo
lugar, se calcula la varianza total de la distribución de calificaciones (Vt); y, en
tercer lugar, se aplica la fórmula correspondiente. El modelo de Kuder-Richardson
es aplicable en las pruebas de ítemes dicotómicos en los cuales existen
respuestas correctas e incorrectas.

Interpretación del Coeficiente de Confiabilidad

Como ya se ha mencionado anteriormente, la confiabilidad de un


instrumento se expresa mediante un coeficiente de correlación: rtt, que
teóricamente significa correlación del test consigo mismo. Sus valores oscilan
entre cero (0) y uno (1.00). Una manera práctica de interpretar la magnitud de un
coeficiente de confiabilidad puede ser guiada por la escala siguiente:
Rangos Magnitud
Rango Magnitud

0,81 a 1,00 Muy alto


0,61 a 0,80 Alta
0,41 a 0,60 Moderada
0,21 a 0,40 Baja
0,01 a 0,20 Muy baja

Por lo general, un coeficiente de confiabilidad se considera aceptable


cuando está por lo menos en el límite superior (0,80) de la categoría “Alta”. No
obstante, no existe una regla fija para todos los casos. Todo va a depender del
tipo de instrumento bajo estudio, de su propósito y del tipo de confiabilidad de que
se trate.
Bases bibliográficas

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coaching. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/los-cuatro-elementos-
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-http://metodologia02.blogspot.com/p/operacionalizacion-de-variables.html

-http://tesis-investigacion-cientifica.blogspot.com/2013/08/que-es-
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