HS CG Cours - Etudiants

Université Mohammed – V
Faculté des Sciences Juridiques,

Economiques et Sociales- SOUISSI
Support de cours Contrôle de Gestion
FSJES SOUISSI
Pr Hicham SADOK
SOMMAIRE
SYLLABUS DU MODULE ................................................................................................................ 3
INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................................ 9
LE CALCUL DE RESULTAT (REVISIONS) ....................................................................................... 13
LE BUDGET .................................................................................................................................... 17
L’AIDE A LA DECISION ET LA DECOMPOSITION COUTS FIXES / COUTS

VARIABLES .................................................................................................................................... 27
INCIDENCE DU CHOIX DE LA METHODE SUR LE

CALCUL DE RESULTAT .................................................................................................................. 35
LE SEUIL DE RENTABILITE ET LE LEVIER OPERATIONNEL ........................................................ 41
LES COUTS PERTINENTS ............................................................................................................... 47
LE BUDGET DE TRESORERIE ........................................................................................................ 55
L’IMPACT DE LA TVA .................................................................................................................. 67
L’ANALYSE ET LA DECOMPOSITION DES ECARTS ....................................................................... 73
LE TABLEAU DE BORD DE GESTION ............................................................................................. 83
GLOSSAIRE ................................................................................................................................ 89
Pr Hicham SADOK FSJES SOUISSI LICENCE ECONOMIE GESTION Page 2

Module « Fondements du contrôle de gestion »
Objectifs :
- Comprendre comment les principales modalités d'analyse des coûts et des résultats
et de prévisions budgétaires constituent autant d'outils d'aide à la décision à
destination des opérationnels.
- Savoir les utiliser dans des cas simples.
Pédagogie :
Enseignement magistral essentiellement dispensé par CM, travaux dirigés consacrés à la

correction d'exercices simples à préparer par les étudiants avant la séance et
d'approfondissements au travers d'exercices traités en séance, un travail de synthèse en
groupe.

INTRODUCTION GENERALE

1. Définition du contrôle de gestion :
Le contrôle de gestion est l’affaire de tous les managers :
«Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers s’assurent que les ressources
sont obtenues et utilisées, effectivement et efficacement, pour atteindre les objectifs de
l’organisation » (R.N. Anthony).
« Contrôler la gestion d’une entreprise, c’est maîtriser sa conduite en s’efforçant de prévoir

les événements pour s’y préparer avec son équipe et s’adapter à une situation évolutive »
(Plan Comptable Général).
Mais « contrôleur de gestion » est un métier spécifique qui a pour objet d’aider un
ensemble de managers à piloter leurs activités en mettant à leur disposition des outils d’aide à
la décision adaptés à leurs besoins, en réalisant des études et analyses de tout ordres et en
fournissant régulièrement les informations les plus pertinentes possibles.
Historiquement, le contrôle de gestion s’est développé autour d’informations relevant de la

comptabilité générale et surtout de la comptabilité analytique (appelée aussi comptabilité de
gestion). A ce type d’information, se sont progressivement ajoutées des informations de toutes
origines : informations qualité, marketing, de production, de ressources humaines, etc. ;
informations internes à l’entreprise et informations externes.
Ce métier nécessite des compétences techniques (maîtrise des grands principes de la

comptabilité analytique et de finance), des compétences relationnelles (le contrôleur de
gestion a besoin de travailler en relation avec de très nombreux services et en particulier avec
les managers), de la rigueur et de la fiabilité, une forte capacité à respecter les délais, une
bonne capacité d’analyse et de synthèse, de l’éthique, etc.

2. Contenu du module :
Le module "Fondements du contrôle de gestion" porte essentiellement sur :
 Le « contrôle budgétaire » : Comment élabore-t-on un budget ? Comment se calcule un

résultat prévisionnel ? Comment s’assurer que l’entreprise a les moyens de ses
ambitions ? Comment identifier les sources de dérapages ?
 « L’aide à la décision » - Comment mesurer le risque de faire des pertes sur un produit
donné ? Comment évaluer simplement les perspectives de résultat d’une activité ?
Comment allouer au mieux les ressources de l’entreprise ? En dessous de quel prix de
vente minimal ne peut descendre ? etc.

LE CALCUL DU RESULTAT (REVISIONS)
CAS D’ILLUSTRATION : TOUTCONFORT
La société TOUTCONFORT fabrique un modèle de fauteuils de salon qu’elle décline en différents

coloris. Ce modèle est fabriqué dans un seul matériau appelé ici « matière A ». Dans un souci de
simplification, on admettra que l’entreprise évolue dans un environnement SANS TVA.
Vous disposez des informations suivantes relatives à l’année N+1 :
1) Prévision des ventes : 4220 unités pour une valeur de 5 908 kDh.
2) Matières :
a) Achats prévus : 21 600 kg pour une valeur de 864 kDh.
b) Politique de stocks : Stock initial : 0 ; Stock final : 0.
3) Les conditions de fabrication :

a) Les coûts de fabrication prévus :
i) Main d’œuvre : 2 592 kDh
ii) Dotation aux amortissements des machines acquises avant le 01/01/N+1 : 800 kDh
b) Les investissements : le budget d’investissement comprend l’acquisition d’une nouvelle
machine, amortissable sur 5 ans, dont le prix est de 400 KDh.
c) La politique de stocks de produits finis : Les stocks de produits finis sont, au 01/01/N+1, de
200 unités évaluées à 171,4 KDh. L’objectif de stock au 31/12/N+1 est de 300 unités.
4) Prévision des autres frais :

a) Les frais commerciaux devraient prendre la forme de commissions calculées sur la base de 8
% du CA.
b) Les frais d’administration générale sont évalués à 940 KDh (salaires, loyer, ...).
c) Impôt sur les sociétés : le taux général d’imposition est de 30 % du résultat.
5) Conditions de financement :
a) L’entreprise TOUTCONFORT a contracté un emprunt à long terme de 900 kDh au 01/01/N-
2. Durée de l’emprunt : 6 ans. Remboursement annuel au 31/12 de chaque année. Taux
d’intérêt annuel : 10 % du montant restant dû sur l’année N, payables au 31/12/N.
b) Par ailleurs, le budget de trésorerie indique que l’entreprise sera vraisemblablement en
découvert de 850 kDh pendant 30 jours. Les agios dus à la banque se calculeront à partir d’un
taux annuel de 10%.
# Travail à faire :

En vue du calcul du résultat prévisionnel N+1, vous déterminerez :
1) les coûts de production des produits fabriqués sur l’ensemble de l’année N+1 ;
2) le résultat prévu pour l’ensemble de l’année N+1.
CAS TOUTCONFORT - PROPOSITION DE CORRECTION
1. Coûts de production des produits fabriqués sur la période :

Matières achetées et consommées
+ Main d’œuvre
+ Amortissements anciens matériels
+ Amortissements matériels acquis en N
= Coûts de production des produits fabriqués
2. Calcul du résultat prévu :
Inventaire :
Coûts de production des produits fabriqués

+ St Initial
Total disponible
Coût Moyen Pondéré
St Final
Coûts de production des produits vendus
Coûts de production des produits fabriqués

+ St Initial
- St Final
= Coût de production des produits vendus
+ Frais commerciaux
+ Frais d’administration
= Résultat avant frais financiers
Frais financiers sur DLT
Frais financiers sur découvert
Résultat avant impôt
IS
Résultat après impôt
Commentaire :
Le résultat après impôt équivaut à 2,7% du CA. C’est une performance à juger en fonction des
attentes des actionnaires et du dirigeant, et en fonction du marché et de l’historique de la firme.

LE BUDGET

1. Le budget d’exploitation – définition, caractéristiques et rôle :
1.1. Définition :
Un budget est une prévision financière chiffrée, associée à un plan d’actions correspondant
aux objectifs définis et comprenant les moyens arrêtés pour atteindre ces objectifs.
Remarque :
Le plan d’actions est essentiel puisqu’il définit comment (avec quels moyens, quelle politique,
quel calendrier des actions) les objectifs fixés pourront être réalisés. La prévision chiffrée
n’est que la traduction financière de ce plan d’actions.
1.2. Illustration :
Admettons que les objectifs d’une famille de quatre personnes prévoyant de partir en vacances
soit de se reposer, s’amuser et profiter de paysages différents. Admettons également que le
projet de vacances défini dans une première approche soit le suivant :
Dépenses prévues
Billet d’avion 450 Dh x 4 personnes 1800 Dh
Trajet vers 3 visites 80 Dh x 4 personnes 320 Dh
Hôtel en demi-pension 300 Dh x 4 personnes 1200 Dh
Repas de midi et sorties du soir Estimation grossière 800 Dh
Location de voiture sur une semaine Agence de voyage 300 Dh
Activités des enfants Estimation grossière 300 Dh
Souvenirs Selon dépenses habituelles 200 Dh
Autres loisirs Selon dépenses habituelles 200 Dh
Total des dépenses 5 120 Dh
Ressources disponibles
Economies déjà réalisées Compte d’épargne 12 000 Dh
Réserves souhaitées pour l’achat d’une Modèle XX - 10 000 Dh
voiture
Revenus espérés des 4 mois à venir Dont une partie variable 12 000 Dh
Dépenses courantes Selon habitudes -11 000 Dh
Espérance de gains en bourse 15000Dh x 6% /12 *4 mois 600 Dh
Total des ressources 3 600 Dh
Constat : il y a inadéquation entre les moyens qu’il devrait être possible d’allouer et les
dépenses prévues
Solutions possibles :
Au niveau des dépenses :
 Chercher / négocier des tarifs plus avantageux

 Aménager le projet
Au niveau des ressources :
 Puiser plus dans la réserve pour l’achat de la voiture qu’on pourrait reporter à plus tard
 Puiser dans le capital placé en bourse
 Mettre en œuvre des actions pour augmenter les revenus espérés (ex : faire des heures
supplémentaires)
 Trouver des sources de réduction des dépenses courantes
 Emprunter
Au niveau de la nature du projet lui-même :
 Renoncer à cette visite pour un lieu de vacances moins onéreux
De même, en entreprise, des arbitrages sont nécessaires pour que la somme des projets
(objectifs, recettes et dépenses) des différents services corresponde aux objectifs globaux
visés par la direction générale. Ce n’est que lorsqu’un équilibre est trouvé que le budget peut
être entériné.
Toute proposition budgétaire repose sur des choix et des hypothèses.
Elle se traduit par des objectifs financiers et des objectifs non financiers.
1.3 Caractéristiques importantes :
 Vocabulaire :
Dans le jargon de l’entreprise, le terme de budget est utilisé aussi bien pour évoquer les
prévisions et objectifs globaux de la firme, que pour évoquer les prévisions et objectifs d’une
division, d’un service ou d’un projet donné.
On parle alors de :
 budget des ventes

 budget commercial
 budget des achats
 budget de production
 budget informatique
 La durée d’un budget :
Un budget est généralement élaboré pour un exercice donné (et donc pour une période de
douze mois). Cependant, un budget peut se rapporter à une période différente s’il concerne un
projet ou une opération à cheval sur deux exercices.
 Des relations étroites avec le plan à moyen terme :
Lorsque l’entreprise s’est dotée d’un plan à trois (ou cinq) ans, le budget constitue la première
année du plan et est élaboré en même temps que le plan à trois (ou cinq) ans. Il se distingue
nettement des autres années du plan par le niveau de détail des informations contenues ainsi
que par le degré d’engagement des acteurs vis à vis des performances qui y apparaissent.
2. L’élaboration du budget :
 Les acteurs :
Participent à l’élaboration du budget :
 Les responsables de service
 La direction générale
 Les contrôleurs de gestion
 Des sources d’information très diverses :
Un budget repose nécessairement sur des hypothèses et est donc empreint de subjectivité.
Néanmoins, pour limiter cette subjectivité, des données internes ou externes déjà établies sont
généralement utilisées :
 Informations internes au service : engagements pris, passé, …

 Informations externes au service : inflation prévue, budget des autres services, …
 Informations externes à l’entreprise : prévisions de la profession, ressenti des clients, ..
 Les différents budgets de l’entreprise sont interdépendants :
Le processus d’élaboration budgétaire est parfois comparé à un immense puzzle en

construction : toutes les pièces doivent être ajustées les unes par rapport aux autres et former
ensemble une image sensée et concordante avec les objectifs énoncés.
Les interdépendances entre les différents budgets :
Budget des ventes Stocks de produits finis
Budget commercial
Quantités à produire
Stocks de
Achats Investissements
matières
premières Main
d’œuvre Machines
Autres coûts de production
Services centraux
Trésorerie
Avant de calculer le résultat prévisionnel de l’ensemble de l’entreprise (ou de l’ensemble

d’une division), il est indispensable de procéder à des contrôles de cohérence, c’est-à-dire de
vérifier que les différents budgets utilisés pour ce calcul de résultat sont cohérents entre eux.
Exemples de contrôles de cohérence à réaliser avant tout calcul de résultat prévisionnel :
 Le volume des ventes doit être cohérent avec le volume de production corrigé de la
variation des stocks et de la sous-traitance éventuelle
 Les quantités à produire doivent être cohérentes avec les effectifs de production et les
outils de production prévus.

 Le budget d’investissement a bien été intégré dans les budgets concernés sur les postes
Dotation aux amortissements mais aussi sur les postes dont on prévoit qu’ils
bénéficieront de ces investissements.
 Le nombre total d’embauches prévues dans les différents services cohérent avec les
coûts de recrutement estimés par le service du personnel
 Un processus itératif aux multiples intervenants :
Le processus d’élaboration du budget est un processus itératif destiné à favoriser l‘élaboration

d’une vision commune de ce que l’entreprise veut et peut réaliser pour l’exercice considéré.
Une fois que tous les services ont été consultés et ont émis leurs propositions, les principales
situations empêchant l’arrêté du budget et imposant des arbitrages puis une révision des
propositions sont :
 La non satisfaction des objectifs énoncés
 L’impossibilité de financement
 Le déséquilibre dans les ambitions affichées dans les différents services ou les
différentes divisions
3. Informer et responsabiliser les acteurs au travers de l’organisation des

suivis
Illustration :
ORGANISATION EN CENTRES DE COUTS ET CENTRES ORGANISATION EN CENTRES DE PROFIT

DE RECETTES
Budget du service commercial : Budget du service commercial :

Chiffre d'affaires 1 000 000 Chiffre d'affaires 1 000 000
Coût de production des produits vendus
750 000
Frais commerciaux 10 000 Frais commerciaux 10 000
Marge prévue 240 000
Budget du service production : Budget du service production :

Cession interne 750 000
Coût de production des produits vendus Coût de production des produits vendus
750 000 750 000
Marge prévue 0
Budget de frais généraux 40 000 Budget de frais généraux 40 000
Résultat avant frais financiers 200 000 Résultat avant frais financiers 200 000

Dans le cas de l’organisation en centres de profit, le service commercial devra maximiser son
résultat et ne vendra donc pas à un prix de vente trop bas (et en particulier pas en dessous du
coût de revient). Le service production est incité, pour sa part, à veiller à l'adaptation de ses
coûts en fonction du volume d'activité.
Définitions :
Centre de recettes : un service ou département est dit "centre de recettes", lorsque son budget
ne comporte que des recettes. Le budget est considéré comme respecté si le chiffre d'affaires
réel est au moins égal au chiffre d'affaires prévu.
Centre de coûts : un service ou département est dit "centre de coûts", lorsque son budget ne
comporte que des coûts. Le budget est considéré comme respecté si les coûts réels n'excèdent
pas les coûts prévus pour un niveau d'activité conforme aux prévisions.
Centre de profits : un service ou département est dit "centre de profit", lorsque son budget
comporte des recettes et les coûts afférents aux produits vendus. Le budget est considéré
comme respecté si la marge réelle de ce service est au moins égale à la marge prévue.
Prix de cession interne : un prix de cession interne est un "prix" utilisé pour valoriser une
transaction entre services ou départements d'une même entité. L'utilisation de prix de cession
internes est nécessaire dès lors que l'entreprise est organisée en centres de profits.
Le fait de traiter un service ou département en tant que centre de coût (ou centre de recette) ou
en tant que centre de profit est un choix qui dépend du degré de responsabilisation et
d'autonomie qu'on souhaite donner à ce service.

L’AIDE A LA DECISION
ET LA DECOMPOSITION COUTS FIXES – COUTS VARIABLES
1. Le modèle coût - volume - profit :
Dans une démarche prévisionnelle, pour prendre une décision, il est nécessaire d’anticiper les
coûts et recettes futures, et ceci pour un niveau d’activité donné.
1.1. Notions de charges variables et de charges fixes :
Cette méthode va simplifier la réalité en établissant un modèle de comportement des charges

le comportement des charges. Cette simplification permet d’expliquer et d’étudier une
situation complexe.
Deux types de charges sont ainsi retenus :
 Les charges variables (ou charges opérationnelles) :
Leur montant varie dans le même sens que l’activité mesurée soit par le volume de production
soit par un temps d’activité. Par simplification, on considère que la variation est
proportionnelle à l’activité.
 Les charges fixes (ou charges de structure) :
Leur montant est indépendant de l’activité dans le cadre d’une structure donnée c’est-à-dire
d’une organisation productive caractérisée par un nombre de machines, de salariés, etc.
définissant une capacité productive.
Remarque : la notion de structure est une référence à court terme. A long terme, il y aura
forcément des investissements modifiant les charges fixes.

1.2. Etude des différentes charges :
1.2.1. Les charges variables :
Les charges variables totales sont considérées comme proportionnelles au volume d’activité.
Les charges variables unitaires sont constantes par rapport à ce même volume d’activité.
1.2.2. Les charges fixes :
Les charges fixes totales sont constantes quel que soit le volume d’activité.
Les charges fixes unitaires diminuent en fonction de l’activité.
1.2.3. Les charges semi-variables :
Ces charges sont traitées par une décomposition pour une part en charges variables et pour
l’autre en charges fixes.
Du fait du comportement des charges, il est préférable de systématiquement travailler :
Pour les charges variables, à partir des charges variables unitaires
Et pour les charges fixes, à partir des charges fixes totales
1.3. Coûts et rendements :
1.3.1. Le modèle réaliste :
Trois situations sont observées :
 Situation de rendements croissants : phénomène d’apprentissage et économie

d’échelle.
 Situation de rendements constants : situation pour laquelle le modèle précédent

s’applique.
 Situation de rendements décroissants : intensification des conditions d’exploitation

(heures supplémentaires, …)

1.3.2. Le modèle utilisé :
Le coût total est la somme des coûts variables totaux et des coûts fixes.
Le coût moyen se calcule en divisant le coût total par le volume d’activité. Du fait qu’il
comprend un coût fixe unitaire et que celui-ci varie en fonction du volume d’activité, le coût
moyen dépend du volume d’activité.
2. Le compte de résultat différentiel :
En utilisant la distinction coûts variables / coûts fixes, on peut calculer des marges
intermédiaires par le calcul des coûts partiels.
2.1. Terminologie :
La marge et le résultat sont deux concepts à ne pas confondre :
 Le résultat total est égal au chiffre d’affaires diminué du coût de revient complet ; le
résultat unitaire est donc égal au prix de vente auquel est soustrait le coût complet
moyen unitaire.
 Une marge globale correspond au chiffre d’affaires diminué d’une partie des coûts. De
multiples marges peuvent être calculées telles que : la marge sur coût d’achat, la marge
sur coûts variables ou la marge sur coût direct.
Par définition, on a :
 MARGE SUR COUT VARIABLE : MCV = (P – V) Q
 RESULTAT: R = (P – V) Q – CF = MCV - CF
 TAUX DE CHARGES VARIABLES : t’ = V/P
 TAUX DE MARGE SUR COUT VARIABLE : t’’ = (P – V) / P
Où : P = Prix de vente ; Q = Quantités vendues ; V= CV unitaire ; CF= CF Totales

2.2. Application : le Cas GUEL
Vous disposez des informations suivantes relatives à la société Guel sur une période donnée :
 Chiffre d’affaires : 1 217 000 Dh
 Stocks :
 Stock initial de matières premières : 125 000 Dh ; Stock final de matières premières : 135 000
Dh
 Stock initial de produits finis : 150 200 Dh ; stock final de produits finis : 141 125 Dh
 Charges :
o Achats de matières premières : 430 000 Dh
o Charges variables d’approvisionnement : 118 300 Dh
o Charges variables de production : 275 000 Dh
o Charges variables de distribution : 78 205 Dh
o Charges fixes : 260 000 Dh
Présenter le compte de résultat différentiel.

Coûts variables Produits
Chiffre d’affaires
Coûts variables d’achats
 Consommation de
matières premières
 Achats
 Stock initial de
matières
 Stock final de
matières
 Charges variables
d’approvisionnement
MCV d’achats
 Variation de stocks
produits finis
 Stock initial de
produits finis
 Stock final de
produits finis
 Charges variables de
production des
produits fabriqués
Coûts variables de
production des produits
finis vendus
MCV de production
Charges variables de
commercialisation :
 Charges variables de
distribution
Total coûts variables
Marge sur coûts

variables
Coûts fixes
Résultat

3. Les différentes méthodes de calcul des coûts :
Il est impératif de ne pas confondre charges directes et indirectes, et charges variables et fixes.
CHARGES VARIABLES CHARGES FIXES

CHARGES DIRECTES 1 2
CHARGES INDIRECTES 3 4
Exemples :
CHARGES VARIABLES CHARGES FIXES

CHARGES DIRECTES Matières premières Amortissement matériel
CHARGES INDIRECTES Energie Service administratif
3.1. Les méthodes de coûts complets :
Les charges prises en compte correspondent à la totalité des charges relatives à l’objet du
calcul.
3.2. Les méthodes de coûts partiels :
Les coûts utilisés dans les calculs ne correspondent qu’à une partie des charges pertinentes en
fonction du problème à traiter.
3.2.1. La méthode des coûts variables ou « direct costing » :
Cette méthode ne retient que les charges variables, qu’elles soient directes ou indirectes.
3.2.2. La méthode des coûts directs :
Cette méthode ne retient que les charges affectables sans ambiguïté, qu’elles soient variables
ou fixes.
3.2.3. La méthode « des coûts spécifiques » ou « direct costing évolué » :
Cette méthode intègre, outre les coûts variables, les charges fixes directes. On calcule une
marge sur coût spécifique qui doit permettre la couverture des charges fixes indirectes.

SEQUENCE FACULTATIVE DE PROLONGEMENT : Incidence du
choix de la méthode sur le calcul du résultat
Du fait de l’existence de différentes méthodes de traitement des coûts, les stocks peuvent être
évalués en coûts complets ou en coûts variables.
Nous allons étudier l’incidence de la méthode retenue sur le compte de résultat et déterminer
si une méthode est préférable par rapport à l’autre.
CAS n°1 : cas Bompard
Vous avez reçu les informations prévisionnelles suivantes, relatives à l’exercice prochain :
 Volume de production prévu : 2 200 unités ;
 Coût de production variable unitaire : 240 Dh/u.
 Coût de distribution variable unitaire : 96 Dh par unité vendue.
 Charges fixes indirectes de production budgétées pour l'année : 88 000 Dh.
 Coûts fixes de distribution et d'administration : 220 000 Dh.
 Ventes de l'année : 2 000 unités à 680 Dh /u.
 Stock initial: 0. Stock final: 200 unités.
Présenter le compte d'exploitation selon que les stocks sont évalués en coûts variables (direct costing)
ou en coûts complets. Comparer les deux informations.

METHODE COUTS VARIABLES METHODE COUTS COMPLETS
Chiffre d’affaires Chiffre d’affaires
Coût de
Coût de production
Production.
Variable
Variable
Coût fixe de
Stock Final
production
Coûts variables de Coût de production

production des des produits
produits vendus fabriqués
Coûts variables de
Stock Final
distribution
Coût de
TOTAL Coûts
production des
variables
produits vendus
Marge sur coûts Marge sur coût de

variables production
Coût de
Coûts fixes de
distribution et
Production
Administration
Autres coûts fixes
Résultat Résultat
opérationnel opérationnel

CAS n°2 : cas Nouzaret
 Capacités de production mensuelles normales : 200 u. ; production réelle: 200 u durant 4 mois
consécutifs.
 Coût variable unitaire stable: 10 KDh ; charges fixes mensuelles imputables: 2 000 KDh.
 Ventes des 3 premiers mois : 20 u à 40 KDh/u (prix normal) ; ventes du 4ème mois : 740 u à 12
KDh/u (prix bradé)
1. Evaluer les stocks mensuels et les résultats mensuels par la méthode des coûts
complets et par la méthode des coûts variable.s
2. Quelle méthode vous semble préférable ?
COUT COMPLET COUT VARIABLE
Postes 1 2 3 4 TOTAL 1 2 3 4 TOTAL
CA
Coût des
ventes
Coûts
Fixes
Résultat
CAS n°2bis : cas Nouzaret bis
Les données sont identiques à celles du cas Nouzaret. On fera simplement l’hypothèse d’un stockage
volontaire au cours des trois premiers mois destiné à satisfaire la demande saisonnière du 4 ème mois.
Toutes les ventes se font donc à 40 KDh.
COUT COMPLET COUT VARIABLE
Postes 1 2 3 4 TOTAL 1 2 3 4 TOTAL
CA
Coût des
ventes
CF
Résultat

CAS n°3 : cas JAU
Le comptable de la société JAU vous fournit les informations suivantes relatives à six périodes
passées :
 Quantités produites et vendues par période :
Périodes 1 2 3 4 5 6
Quantités vendues 150 120 180 150 140 160
Quantités produites 150 150 150 150 170 140
 Prix de vente unitaire : 10 KDh.
 Coûts variables unitaires : 6 KDh
 Stock initial : 0.
 Charges fixes indirectes de production imputables par période : 300 KDh.
 Production normale par période : 150 unités (soit un coût fixe unitaire systématiquement imputé
de 2 KDh/u).
 Coûts d'administration générale par période: 100 KDh.
1. Calculer les résultats périodiques en coûts complets (en procédant aux ajustements nécessités
par l’imputation rationnelle des charges fixes indirectes de production) et en coûts variables.
2. Comparer l'influence du choix de la méthode sur le résultat

COUTS VARIABLES COUTS COMPLETS
Postes 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
Coût de 150*6 170*6 140*6

production 900 900 900 900 900 900 900 1020 840
variable =900 =1020 =840
Coûts fixes 170*2 140*2

300 300 300 300 =340 =280
de production
Stock initial 0 0 180 0 0 180 0 0 240 0 0 240
30*6 30*6 10*6 30*8 30*8 10*8
Stock final 0 =180 0 0 =180 =60 0 =240 0 0 =240 =80
Coût de
production
900 720 1080 900 840 960 1200 960 1440 1200 1120 1280
des produits
vendus
Coûts fixes 300 300 300 300 300 300
-20u* 10u*2
Ajustements 2=-40 =20
Coût de
1200 1020 1380 1200 1140 1260 1200 960 1440 1200 1080 1300
revient
Chiffre
1500 1200 1800 1500 1400 1600 1500 1200 1800 1500 1400 1600
d’affaires
Résultat brut 300 180 420 300 260 340 300 240 360 300 320 300
Administratio
100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
n générale
Résultat 200 80 320 200 160 240 200 140 260 200 220 200

APPLICATIONS DU MODELE COUTS – VOLUME – PROFIT :
LE SEUIL DE RENTABILITE ET LE LEVIER OPERATIONNEL
1. Le seuil de rentabilité :
1.1. Définition :
Le seuil de rentabilité correspond au niveau de chiffre d’affaires pour lequel l’entreprise

couvre la totalité de ses charges (CV et CF) ; le résultat dégagé est donc nul.
On parle aussi de chiffre d’affaires critique, de point critique, de point d’équilibre, de point
mort, de point zéro, de seuil de profitabilité.
Cette notion s’utilise essentiellement dans une démarche prévisionnelle ; on cherche à

déterminer quel sera le résultat pour un niveau donné d’activité.
Les trois relations suivantes peuvent être utilisées :
 Le seuil de rentabilité est le niveau de chiffre d’affaires où le chiffre d’affaires est égal aux
coûts variables et coûts fixes
 Le seuil de rentabilité est le niveau de chiffre d’affaires où le résultat est nul
 Le seuil de rentabilité est le niveau de chiffre d’affaires où la marge sur coûts variables est
égale aux coûts fixes
1.2. Les différents modèles :
1.2.1. Le modèle réaliste :

1.2.2. Le modèle utilisé en contrôle de gestion :
1.3. Application : Cas Mamoun
Les informations suivantes, collectées dans l'entreprise MAMOUN, sont relatives à une période future
:
 Volume des ventes : 8 000 u
 Prix de vente unitaire : 200 Dh
 Coût variable unitaire : 100 Dh
 Charges fixes imputables à la période : 600 000 Dh
1. Calculer le seuil de rentabilité en volume et en valeur.
2. Quelle quantité faut-il vendre pour obtenir un bénéfice de 300 000 Dh ?
3. Quel résultat serait obtenu si le coût variable unitaire diminuait de 10 % et les charges fixes de
100 000 Dh ?
4. Quel prix de vente fixer pour obtenir un bénéfice de 300 000 Dh avec 8 000 u vendues ?
5. Quel volume supplémentaire faut-il vendre pour couvrir 80 000 Dh de charges fixes consécutives à
l'acquisition d'un nouveau matériel spécifique ?

2. Rentabilité, sécurité et levier opérationnel :
2.1. Quelques indicateurs :
Plusieurs indicateurs de rentabilité et de sécurité peuvent être utilisés :
 La date du seuil de rentabilité :
Ce calcul impose que l’hypothèse d’une réalisation régulière du chiffre d’affaires sur l’année
soi réaliste.
 La marge de sécurité : elle se calcule par différence entre le CA et le CA critique (SR)
MS = C.A. - SR
La MS est le montant du chiffre d’affaires prévu pouvant ne pas être réalisé du fait d’une
conjoncture défavorable sans que l’entreprise ne devienne non rentable sur la période
considérée.
 L’indice de sécurité :
Quand on rapporte la marge de sécurité sur le chiffre d’affaires, on parle d’indice de sécurité
(IS)
IS = MS / CA = (CA-SR)/CA = 1-(SR/CA)
 L’indice de prélèvement :
C’est le pourcentage de CA servant à couvrir les charges fixes.
IP = (CF/CA) x 100
Plus l’indice de prélèvement est faible, plus l’entreprise peut facilement atteindre le seuil de
rentabilité.
 Le coefficient de volatilité ou levier opérationnel :
Il représente le pourcentage de variation du résultat obtenu pour une variation en pourcentage

du CA.
Ainsi, un levier opérationnel de + 3 signifie que pour une variation de 10 % du CA, le résultat
augmenterait de : R = LO x 10% = 3 x 10% = 30%

On l’appelle aussi coefficient de volatilité car il représente l’élasticité du résultat par rapport
au chiffre d’affaires.
On peut exprimer le levier opérationnel à l’aide de 3 formules :
o LO = (Var R/R) / (VarCA/CA)
o LO = MCV/R
o LO = 1/taux de marge de sécurité
2.2. Application : Cas Mamoun (suite)
En utilisant les données de l’exercice MAMOUN, répondez aux questions suivantes :
6. Calculer la marge de sécurité et le taux de sécurité
7. Calculer l’indice de prélèvement
8. Calculer le levier opérationnel

LES COUTS PERTINENTS

Définition préalable :
On appelle « coûts pertinents » (ou « revenus pertinents ») les coûts (ou revenus) qui diffèrent
selon les différentes alternatives envisagées. Ces coûts et revenus sont ceux qu’il faut et qu’il
suffit de prendre en compte pour déterminer quelle alternative offre le meilleur résultat global
pour la firme.
Selon la situation, les coûts pertinents peuvent être des coûts variables ou des coûts fixes ou
des coûts d’opportunité ou une combinaison des 3.
1. Le raisonnement marginal :
1.1. Illustration : Durail
La société Durail exploite une petite ligne ferroviaire travaillant sur réservation. Le train peut
être constitué selon les besoins de 6 à 10 wagons (de 100 voyageurs chacun) en sus de la
locomotive. Une analyse des coûts a permis de déterminer que :
 tout aller et retour du train coûte 100 000 Dh en frais d’énergie, temps de travail et de
maintenance ;
 tout wagon mis en service génère à 2 000 Euros de frais d’énergie et de nettoyage ;
 tout voyageur provoque un coût de réservation de 50 Dh.
# Question :
Quel est le coût du 595ème voyageur (en admettant qu’il est le dernier) ? du 601ème (en
admettant qu’il est le dernier)? du 1001ème(en admettant qu’il est le dernier)?
 Raisonnement en coût moyen :
 Raisonnement en coût marginal :

1.2. Définition :
On appelle coût « marginal » d’une commande le coût supplémentaire induit par cette
commande. Le coût « marginal » d’un article est le coût induit par une augmentation du
volume d’activité d’une unité.
De même, le chiffre d’affaires (et le résultat) marginal d’une commande correspond au chiffre
d’affaires (et au résultat) généré par cette commande.
Le coût marginal comprend en général au moins les coûts variables.
Il peut comprendre également des coûts fixes, c’est notamment le cas lorsque, sans la
commande supplémentaire considérée, l’entreprise utilise à 100% certaines de ses capacités.
1.3. Application : Thème la grande braderie
Pour le mois à venir, les prévisions de résultat de l’entreprise Margi ont pu être établies comme suit à
partir du volume de ventes enregistré dans le carnet de commandes du mois :
Volume 1 000 unités
Chiffre d’affaires 700 000 Dh
Coûts variables 400 000 Dh
Coûts fixes 200 000 Dh
Résultat 100 000 Dh
Un bon client organise une quinzaine exceptionnelle de promotion pour fêter son dizième anniversaire
et demande à acheter 100 articles à 500 Euros. Il déclare pouvoir les obtenir chez un concurrent de
Margi pour une qualité légèrement inférieure mais estime que « compte tenu de nos excellentes
relations, à titre exceptionnel, il serait apprécié qu’un petit effort soit fait… ».
Sachant que l’entreprise Margi a la capacité disponible pour honorer cette commande en sus de son
carnet de commandes actuel, que lui conseillez-vous ?

Toute activité marginale générant un résultat marginal positif augmente le résultat global.
Mais
Une entreprise ayant trop souvent recours à un raisonnement marginal risque un résultat
global négatif.
2. Les coûts d’opportunité :
2.1. Illustration :
Une étudiante part un mois en vacances en camping à la ferme voisine de chez ses parents. Elle a
emprunté sa tente à son frère. Elle cuisine ses repas sur le camping et avec le gaz. Son activité
principale est la randonnée à pied.
# Question : Combien lui coûtent ses vacances ?
Trajet : (20 km x 0,4 Dh x 2) 16 Dh
Camping (6 Dh / jour x 30 jours) 180 Dh
Repas : pas plus cher qu’à la maison. Coût non pertinent 0 Dh
Usure des chaussures de marche et du camping gaz + consommation de gaz 15 Dh
Coût direct total 211 Dh
Manque à gagner (revenu après impôt perdu du fait de ne pas avoir travaillé). 800 Dh
Total 1 011 Dh
2.2. Définition :
Le « coût d’opportunité » d’une alternative correspond au manque à gagner induit par le fait
que pour pouvoir réaliser cette alternative, il a fallu renoncer à une autre possibilité.
Exemples :

 Coût de vos études
 Coût d’acceptation d’une commande plutôt que d’une autre
 Coût financier d’un investissement financé sans emprunt
Thème la grande braderie (suite du §5.1.)
Que devient votre réponse si l’entreprise fonctionne à pleine capacité et l’acceptation de la

commande envisagée implique de renoncer à une commande de même quantité mais au prix
habituel ?
Il n’y a pas une vérité en matière de coût de revient
Si vous devenez utilisateur de ces informations (opérationnel), vous devrez poser des
questions précises et ne pas utiliser un coût sans savoir ce qui se cache dedans
Si vous devenez producteur de ces informations (contrôleur de gestion), vous devrez

toujours savoir quelle décision sera prise à partir de l’information que vous allez produire et
quel est le contexte.

LE BUDGET DE TRESORERIE

1. Définition et enjeux :
Un budget de trésorerie est une simulation chiffrée faisant le point des entrées et des sorties de
liquidités afin d'évaluer les besoins de trésorerie ou les excédents à placer correspondant aux
actions prévues dans le budget d’exploitation et le budget d’investissement. Des solutions
financières sont alors envisagées.
La connaissance des soldes mensuels permet tout d'abord de savoir si, a priori, l'entreprise a la
capacité de financer les projets envisagés dans le budget. Ce n’est que lorsque la réponse à
cette question est positive que les budgets d’exploitation et d’investissements correspondants
sont définitivement avalisés.
Car un projet d’exploitation ambitieux et prometteur peut parfois mener directement

l’entreprise au dépôt de bilan.
Il a dépôt de bilan quand une entreprise même rentable n’est pas en mesure de faire face au
paiement d’un fournisseur ou des salariés ou de l’Etat.
2. Les principes d'élaboration du budget de trésorerie :
2.1. La logique :
Un budget de trésorerie mensuel ne peut être élaboré que lorsque le budget d’exploitation et le
budget d’investissements ont été « mensualisés », c’est-à-dire élaborés au mois le mois.
Il se calcule en tenant compte une à une de toutes les entrées et sorties d’argent, quelle que
soit leur nature.

2.1.1. La prise en compte des informations contenues dans le budget d’exploitation
et budget d’investissement
Les soldes mensuels de trésorerie ne peuvent être estimés que lorsque sont connus :
- Les opérations d’exploitation, d’investissements et de financement à venir (ou

réalisées mais non encore réglées financièrement)
- Leurs dates de réalisation
- Leurs conditions de recouvrement ou de paiement
 Comment prend-on en compte le chiffre d’affaires dans le budget de trésorerie ?
 Comment prend-on en dans le budget de trésorerie les dépenses liées aux achats de
matières premières ?
 Comment prend-on en compte dans le budget de trésorerie les stocks ou variations de

stocks de matières premières (et de produits finis) ?
 Comment prend-on en compte dans le budget de trésorerie les dépenses liées à

l’acquisition de matériel ? Et à leur usure ?

 Comment prend-on en compte dans le budget de trésorerie le résultat constaté ?
2.1.2. L’utilisation d’informations contenues dans le bilan de fin d’année précédente :
Une estimation du bilan de l’année précédente est nécessaire à l’élaboration du budget de

trésorerie de façon à savoir :
- Quel est le solde bancaire de début d’exercice
- S’il y a des emprunts à rembourser ou des placements qui génèreront des rentrées de
liquidités
- Quel est le montant des créances que l’entreprise devrait percevoir au cours de l’exercice
- Quel est le montant des dettes que l’entreprise devra payer au cours de l’exercice
2.1.3 Le calcul du solde final
L’ensemble des mouvements évoqués ci-dessus permet de calculer le solde de trésorerie

« avant éléments financiers ». Il faut selon les cas y retrancher les éventuels remboursements
et intérêts à payer ou agios des nouveaux emprunts rendus nécessaires par un solde négatif ou
l’augmenter des éventuelles rentrées d’argent (par exemple en cas d’un nouvel emprunt
contracté sur le mois).
2.2. Un poste particulier qui ne dépend pas de l’entreprise : l’impôt sur les sociétés :
L’impôt sur les sociétés se paie sous la forme de quatre acomptes trimestriels payés au cours
de l’année considérée et d’un solde de liquidation.

Chaque acompte correspond à 25% de l’impôt dû au titre de l’année précédente. Le solde est
calculé par différence entre l’impôt effectivement dû et le total des acomptes déjà acquittés.
Si ce solde est positif, il est versé dans les trois mois suivants la clôture de l’exercice.
S’il est négatif, il sera remboursé.
Cas Fisca
Soit l’entreprise Fisca qui a enregistré sur l’exercice N, un bénéfice de 1 000 000 Dh. (taux
d’imposition sur chaque exercice : 33 1/3 %).
Calculez les acomptes dus au 20 février, 20 mai, 20 août et 20 novembre N+1 ?
Au 31 janvier N+2, on constate que le résultat de l’exercice N+1 a été de 1 100 000 Dh. Quel est le
solde de liquidation à verser ?

3. Bilan, compte de résultat, plan de trésorerie : trois outils de gestion
interdépendants :
3.1. Schéma de synthèse :

COMPTE DE RESULTAT
PREVISIONNEL
BUDGET DES
APPROVISION- Achats BUDGET DES
Ventes VENTES
NEMENTS
ETATS
ETATS STOCKS Variation des Production STOCKS
stocks PRODUITS
APPROVISION- stockée FINIS
NEMENTS d’approvis.
BUDGET DES
DIVERS FRAIS
. Approvision. Frais d’approv.
. Production Frais de
production
. Distribution Frais de
distribution
. .Administration Frais
administratifs
FRAIS
FINANCIERS Fr. financiers
. Si désinvestis-
sement Valeur Nette
comptable
BILAN PREVISIONNEL
COMPTE DE
BILAN INITIAL RESULTAT
PREVISIONNEL
IMMOBILI- CAPITAUX
Point de départ des SATIONS PROPRES
différents postes
. Capital
. Résultat Résultat
BUDGET DES DETTES

INVESTISSE- FINANCIE-
MENTS RES
STOCKS
ETATS STOCKS
- produits finis . Produits
- matières - Matières
BUDGET DE
TRESORERIE CREANCES
CLIENTS,
-Encaissements AUTRES
CREANCES
DETTES
-Décaissements FOURNIS-
SEURS,
AUTRES
DISPONIBI- DETTES
Solde
LITES

3.2. Illustration dans un univers sans TVA : Cart’Imprim :
La SARL Cart’Imprim réalise et commercialise des cartes postales ainsi que divers documents
relevant du même savoir-faire. Nous sommes au début de l’année N, et, soucieux du bon
fonctionnement de la société, son gérant vous consulte afin d’établir les documents prévisionnels pour
l’exercice N.
Les éléments prévisionnels sont les suivants :
1. ventes :
- Les commandes sont supposées être fabriquées, livrées et facturées dans le mois.
- Les clients paient à soixante jours fin de mois, mais versent un acompte de 10 % lors de la
commande.
- CA : 180 KDh par mois, constant sur les 12 mois,
- Commissions sur ventes = 1 % du CA, payées en fin de chaque mois pour le mois considéré,
- Charges sociales sur les commissions : 50 % des commissions sur ventes, payées en fin de chaque
mois pour le mois considéré,
2. Production :
- Consommations de matières : 936 kDh sur l’année,
- Main d’œuvre de production et charges sociales : 530 kDh sur l’année, payées en fin de chaque
mois pour le mois considéré,
- Frais directs et indirects de production : 620 kDh, à répartir sur les 12 mois, et payés en fin de
chaque mois,
- Dotations aux amortissements : 20 kDh sur l’année.
3. Achats :
- Les achats de matières premières prévus pour N sont de 960 KDh,
- Les fournisseurs sont réglés à 90 jours fin de mois,
- En cas de découvert bancaire, les agios coûteraient 15 % (taux annuel) et seraient décomptés en
fin de trimestre.
- Les commandes fournisseurs sont supposées être livrées et facturées sans délais.
Par ailleurs, le taux d’impôt sur les sociétés, payé en N+1, est de 45% du résultat et l’univers est sans
TVA.

Le bilan de N-1 vous étant remis, vous devez établir le compte de résultat prévisionnel pour N, le plan
annuel de trésorerie, et le bilan prévisionnel au 31 décembre N.
BILAN au 31/12/N-1 avant répartition

ACTIF PASSIF
Actif immobilisé Capitaux propres
Immo corp. Nettes 100 Capital social 100
Réserve légale 10
Autres réserves 34
Résultat de l’exercice 10
Actif circulant Dettes
Stock matière 32 Avances perçues 16
Stock produits finis 44 Fournisseurs 154
Clients 125
Disponibilités 23
TOTAL GENERAL 324 324
CART’IMPRIM – SOLUTION :
1. Compte de résultat prévisionnel :

Chiffre d’affaires 2160
Commissions 21,6
Charges sociales sur commissions 10,8
Consommations de matières 936
Main d’œuvre de production 530
Frais directs et indirects 620
Dotations aux amortissements 20
Total coûts de revient 2 138,4
Résultat opérationnel 21,6
Agios 15,04
Résultat avant IS 6,56
IS 2,95
Résultat après IS 3,61

2. Budget de trésorerie :
J F M A M J J A S O N D
Avances clients 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18
Réglements 62,5 62,5 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180
Avances à
-8 -8 -18 -18 -18 -18 -18 -18 -18 -18 -18 -18
déduire
Total entrées 72,5 72,5 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180
Commissions y c
2,7 2,7 2,7 2,7 2,7 2,7 2,7 2,7 2,7 2,7 2,7 2,7
charges
Achats 51,33 51,33 51,33 80 80 80 80 80 80 80 80 80
Main d’œuvre de
44,17 44,17 44,17 44,17 44,17 44,17 44,17 44,17 44,17 44,17 44,17 44,17
production
Frais directs et
51,67 51,67 51,67 51,67 51,67 51,67 51,67 51,67 51,67 51,67 51,67 51,67
indirects
Total sorties 149,87 149,87 149,87 178,53 178,53 178,53 178,53 178,53 178,53 178,53 178,53 178,53
Entrées – sorties -77,37 -77,37 30,13 1,47 1,47 1,47 1,47 1,47 1,47 1,47 1,47 1,47
Solde début mois 23 -54,37 -131,73 -105,2 -103,73 -102,27 -104,63 -103,17 -101,70 -104,05 -102,58 -101,12
Solde avant agios -54,37 -131,73 -101,60 -103,73 -102,27 -100,80 -103,17 -101,7 -100,24 -102,58 -101,12 -99,65
Agios -3,6 -3,83 -3,81 -3,79
Solde après agios 54,37 -131,73 -105,2 -103,73 -102,27 -104,63 -103,17 -101,7 -104,05 -102,58 -101,12 -103,44
3. Bilan au 31/12/N+1 :
ACTIF PASSIF
Immo corp. Nettes 80 Capital social 100
Réserve légale 10
Autres réserves 44
Résultat de l’exercice 3,61
Stock matière 56 Avances perçues 36
Stock produits finis 44 Fournisseurs 240
Clients 360 Dettes fiscales 2,95
Disponibilités - Découvert 103,44

TOTAL ACTIF 540 TOTAL PASSIF 540
Remarque :
Les « réserves », le résultat et le solde de trésorerie (ou disponibilités) : trois notions

interdépendantes mais bien distinctes.
SEQUENCE FACULTATIVE DE PROLONGEMENT : l’impact de la TVA
La TVA (ou taxe sur la valeur ajoutée) est une taxe perçue par l’Etat et à la charge du client
final.
4.1. Le cas général :
Les transactions marchandes (produits, services) soumises à la TVA donnent lieu à des
paiements Toutes Charges Comprises entre les deux parties. Le chiffre d’affaires et les achats
d’une entreprise sont donc respectivement perçus et payés pour leur montant ………..
Tous les mois (ou trimestres), les entreprises doivent établir leur déclaration de TVA où est
calculée la TVA exigible au titre du mois (ou trimestre).
La TVA exigible correspond :
- au montant de la TVA collectée : (i.e. TVA correspondant aux ventes de biens et aux
encaissements de prestations de services enregistrés sur le mois)
- diminué du montant de la TVA déductible : (i.e. TVA correspondant aux achats de biens
réalisés sur le mois et aux décaissements de prestations de services).
Si ce solde est positif, l’entreprise doit le verser au Trésor aux alentours du 20 du mois
suivant.
Si ce solde est négatif, l’entreprise reporte ce crédit de taxe sur la TVA des mois suivants ou
peut, selon certaines modalités, en obtenir le remboursement.
4.2. Illustration :
Soit l’entreprise Titra qui, sur le mois de septembre N, prévoit de vendre pour 300 000 Dh de
marchandises Hors Taxes, recouvrables fin novembre N. Les achats de septembre sont estimés pour

leur part à 120 000 Dh payables en octobre N. Par ailleurs, un achat de grosses machines est envisagé
sur ce même mois (montant HT : 500 000 Dh), payable en octobre N.
Taux de TVA : 19,6%.
# Questions :
1. Calculez la TVA exigible des mois de septembre et octobre N selon les prévisions de Titra.
2. Calculez l’impact de ces mouvements sur les soldes de trésorerie.
Octobre Novembre
TVA exigible -(58800 – 23520) = - 35 280
Recouvrement du Chiffre 300 000+ 58 800 = 358 800
d’affaires
Paiement des achats de - (120 000 + 23 520) = - 143
marchandises 520
Evolution de la trésorerie dans - 178 800 +358 800
un univers avec TVA
Evolution de la trésorerie dans - 120 000 + 300 000
un univers sans TVA
Ecart - 58 800 + 58 800
La TVA n’est pas neutre pour la trésorerie d’une entreprise.
4.3. Exercice d’application : Cart’imprim (suite)
Retour à Cart’imprim évoluant dans un univers avec une TVA de 19,6% applicable aux achats
et aux ventes.
1. Compte de résultat prévisionnel :

CA 2160,0
Commissions 21,6
Charges sociales sur commissions 10,8
Consommations de matières 936,0
Main d’œuvre de production 530,0
Frais directs et indirects 620,0
Dotations aux amortissements 20,0
Total coûts de production 2138,4
Résultat opérationnel avant agios 21,6
Agios 14,76
Résultat opérationnel avant IS 6,84
IS 3,08
Résultat opérationnel après IS 3,76

2. Budget de trésorerie :
J F M A M J J A S O N D
TVA collectée 35,28 35,28 35,28 35,28 35,28 35,28 35,28 35,28 35,28 35,28 35,28 35,28
TVA déductible 15,68 15,68 15,68 15,68 15,68 15,68 15,68 15,68 15,68 15,68 15,68 15,68
TVA exigible 19,6 19,6 19,6 19,6 19,6 19,6 19,6 19,6 19,6 19,6 19,6 19,6
Avances clients 21,5 21,5 21,5 21,5 21,5 21,5 21,5 21,5 21,5 21,5 21,5 21,5
Règlements 62,5 62,5 215,28 215,28 215,28 215,28 215,28 215,28 215,28 215,28 215,28 215,28
Avances à déduire -8 -8 -21,5 -21,5 -21,5 -21,5 -21,5 -21,5 -21,5 -21,5 -21,5 -21,5
Total entrées 76,1 76,1 215,3 215,3 215,3 215,3 215,3 215,3 215,3 215,3 215,3 215,3
Commissions y c
2,7 2,7 2,7 2,7 2,7 2,7 2,7 2,7 2,7 2,7 2,7 2,7
charges
Achats 51,3 51,3 51,3 95,7 95,7 95,7 95,7 95,7 95,7 95,7 95,7 95,7
Main d’œuvre de
44,2 44,2 44,2 44,2 44,2 44,2 44,2 44,2 44,2 44,2 44,2 44,2
production
Frais directs et
51,7 51,7 51,7 51,7 51,7 51,7 51,7 51,7 51,7 51,7 51,7 51,7
indirects
Paiement de la TVA 19,6 19,6 19,6 19,6 19,6 19,6 19,6 19,6 19,6 19,6 19,6
Total sorties 149,9 169,5 169,5 213,8 213,8 213,8 213,8 213,8 213,8 213,8 213,8 213,8
Entrées – sorties -73,8 -93,4 45,8 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5
Solde initial 23,0 -50,8 -144,3 -102,1 -100,7 -99,2 -101,5 -100,0 -98,6 -100,8 -99,3 -97,9
Solde avant agios -50,8 -144,3 -98,5 -100,7 -99,2 -97,8 -100,0 -98,6 -97,1 -99, 3 -97,9 -96,4
Agios -3,7 -3,7 -3,7 -3,7
Solde après agios -50,8 -144,3 -102,1 -100,7 -99,2 -101,5 -100,0 -98,6 -100,8 -99, 3 -97,9 -100,1
3. Bilan au 31/12/N+1 :
ACTIF PASSIF
Immo corp. Nettes 80,0 Capital social 100,0
Réserve légale 10,0
Autres réserves 44,0
Résultat de l’exercice 6,8
Stock matière 56,0 Avances perçues 43,1

Stock produits finis 44,0 Fournisseurs 287,0
Clients 430,6 Dettes fiscales 19,6
Disponibilités 0,0 Découvert 100,1
TOTAL ACTIF 610,6 TOTAL PASSIF 610,6
5. Les solutions à un budget de trésorerie déséquilibré :
Les solutions à un budget de trésorerie inacceptable :
 projets abandonnés ou décalés dans le temps,
 négociations menées auprès des clients et fournisseurs pour réduire le BFR (escomptes
pour paiement rapide), etc.
 négociations avec les partenaires financiers

LE SUIVI DES REALISATIONS :
L’ANALYSE ET LA DECOMPOSITION DES ECARTS

1. Introduction au calcul et à l’analyse des écarts :
1.1 Place et rôle :
L’analyse des écarts permet de faire le point des réalisations de façon régulière. Dans le cadre
du cycle budgétaire, le réalisé est, à dates fixes, comparé aux prévisions (coûts standards ou
budgets) établies pour la période considérée.
La décomposition et l’analyse des écarts ont pour objectifs de :
1.2. Une gestion par exception :
L'approche est souvent présentée comme une gestion par exception.
Exemple d'une division responsable de l'exploitation de plusieurs produits industriels et

n'ayant pas, un mois donné, atteint son objectif de résultat.
Une fois ces calculs réalisés, l'analyse proprement dite de ces écarts peut commencer.
1.3. L'analyse des écarts :
L'analyse des écarts a pour objectif de comprendre le phénomène ayant conduit à un sous-
écart significatif. Pourquoi les dépenses de ce service dépassent-elles l’enveloppe allouée ?
Pourquoi le personnel de l'atelier a-t-il été moins productif que prévu? Pourquoi le taux de
rebut est-il supérieur aux objectifs ?
Souvent, l’apparition d’un écart s’explique tout simplement par le décalage dans le temps
d’une dépense par rapport aux prévisions. Aucune décision n’est alors à prendre. Le
contrôleur de gestion se contentera de vérifier que la situation est effectivement compensée
sur les périodes suivantes.
Mais parfois, une dépense supplémentaire par rapport aux dépenses prévues au budget
apparaît. La question de sa pertinence doit alors être posée. Le budget ne doit pas être un
carcan interdisant tout ce qui n’y a pas été prévu : si la réalité n’est pas conforme aux

hypothèses posées, il peut être légitime et bon pour l’entreprise d’engager des dépenses
supplémentaires (de publicité par exemple). Mais tout écart doit être expliqué afin de fournir
une information complète à la hiérarchie et éventuellement de revoir les prévisions.
1.4. Les grands principes :
Tout écart mesure l’impact sur le résultat d’une ou de plusieurs sources d’écart.
L'objectif final étant d'expliquer un écart global de résultat, le raisonnement mené n'est pas un
raisonnement unitaire (ex : de combien chaque produit a-t-il coûté plus que prévu ?), mais un
raisonnement tenant compte du volume d'activité global (ex : de combien l'ensemble des
produits de cette référence ont-ils coûté plus que prévu ?).
Afin d’éviter toute ambiguïté, tout écart de performance est qualifié de favorable ou
défavorable.
2. Les écarts sur coûts variables :
Tout écart sur coût variable mesure l’impact sur le résultat d’une différence relative à ce type
de coût entre réalisations et prévisions. Selon l’origine de l’écart, il est de la responsabilité
d’un manager ou d’un autre.
2.1 La problématique :
Le cas Z :
Sur une période donnée, les consommations suivantes de matières avaient été prévues et ont
été effectivement enregistrées :
Prévues : 1100 kg x 10 Dh = 11 000 Dh pour 1000 produits fabriqués
Réalisées : 1400 kg x 10,1 Dh/kg = 10 140 Dh pour 1200 produits fabriqués
La différence entre consommations réalisées et consommations prévues peut provenir :

- d’une variation du volume d'activité. Il ne s'agit alors que d'un ajustement automatique des
coûts au volume d'activité. La responsabilité de cet écart incombe généralement aux
commerciaux, aux responsables des vente.
- d’une modification des conditions d'exploitation (écart sur les coûts d'achat, le taux de
déchet, ...). Seul cet écart mérite d'être finement décomposé en vue d'actions correctives.
Nous proposons de l’appeler ici « écart global sur matières ».

2.2. Le budget flexible :
Définition :
C’est au budget flexible qu’il est pertinent de comparer le coût variable réalisé pour identifier
les éventuelles actions correctives à mettre en œuvre.
Le cas Z : budget flexible =
2.3. L’écart global sur coûts variables – calcul et décomposition :
L’écart global sur coûts variables se calcule en comparant le réalisé au budget flexible.
Cas Z :
Tout écart sur coût variable peut être à son tour décomposé en deux sous-écarts. Ainsi, un
écart sur matières sera décomposé en écart sur quantité de matières utilisées et écart sur le
coût unitaire de cette unité de matière.
Le graphique suivant peut être utilisé en tant que moyen mnémotechnique :
Coût du kg de matières
10,1 R
1
10 BF
BF R Nombre de kg
1320 kg 1 400 kg pour 1 200 produits
fabriqués
On a alors :
Ecart sur coût unitaire =
Ecart sur quantité de matières utilisées =

Vérification
Graphiquement, on peut également énoncer :

Ecart sur coût unitaire =
Ecart sur quantité de matières utilisées =
Vérification
Les deux décompositions sont possibles. On veillera simplement à ne pas changer de formule
d’un mois sur l’autre ou d’un type de coût variable à l’autre.
Raisonnement sans graphique :

Budget flexible = 1320 kg x 10 = 13 200 Dh
Qb x CUr =
 écart sur coût du kg =
Réalisé = 1400 kg x 10,1 = 14 140 Dh
 écart sur quantité de matière =
Ou bien :
Budget flexible = 1320 kg x 10 = 13 200 Dh
Qr x CUb =
 écart sur quantité de matière =
Réalisé = 1400 kg x 10,1 = 14 140 Dh
 écart sur coût du kg =
Conclusion du cas Z :
-
-

3. Les écarts sur résultat et sur marge sur coûts préétablis :
3.1 L’écart sur résultat :

L’écart sur résultat mesure la performance globale de l’ensemble de la firme ou d’une
division.
Exemple sur le cas Z :
Sur le mois M, le compte de résultat analytique du produit 001 se présente de la façon
suivante :
Budget Réalisé Ecart
Chiffre d'affaires 1 000 u x 20 Dh = 20 000 Dh 1 200 u x 19 Dh = 22 800 Dh + 2 800 Dh
Consommation de matières 1 100 kg x 10 Dh = 11 000 1 400 kg x 10,1 Dh = 14 140 + 3 140 Dh

Dh Dh
Marge sur coûts variables 9 000 Dh 8 660 Dh - 340 Dh
L’écart dit « sur résultat » se calcule en comparant le résultat (ou ici la marge sur coûts
variables) réalisé au résultat (ou ici à la marge sur coûts variables) budgété. Il s’agit d’un
simple constat.
Exemple du cas Z :
Ecart sur résultat =
L’écart sur résultat se décompose en écart sur coûts (cf. chapitre sur les coûts variables) et
écarts sur marge sur coûts préétablis (cf. supra).
3. 2. L’écart sur marge sur coûts préétablis :

L’écart sur marge sur coûts préétablis apprécie l’impact sur le résultat des actions des
commerciaux.
Du fait que, dans le cadre de la décomposition des écarts, les écarts recherchés sont réputés
représenter l'impact sur le résultat de la division (ou de l'activité) d'un dysfonctionnement ou
d'une action non conforme aux prévisions, les écarts sur vente ne se calculent pas par simple
comparaison des chiffres d'affaires mais en tenant compte également de la variation des coûts
liée à la variation du volume de vente. Si l’entreprise a plus vendu que prévu, elle a eu
proportionnellement plus de coûts variables que prévu ; l’écart sur marge sur coûts préétablis
représente le solde de l’opération.
Afin de ne pas introduire de biais, l'écart sur marge sur coûts préétablis se calcule en
comparant le résultat (ou ici la marge sur coûts variables) qu'on aurait réalisé, compte tenu du
chiffre d'affaires réel, si les coûts s'étaient comportés conformément aux prévisions. Tout

écart sur les coûts qui ne proviendrait pas d’une variation du volume d’activité est ainsi exclu
du calcul.
Dans notre exemple, on a :
Budget Marge réelle sur coûts Réalisé
préétablis
Chiffre d'affaires 1 000 u x 20 Dh = 20 1 200 u x 19 Dh = 22 800 1 200 u x 19 Dh = 22 800
000 Dh Dh Dh
Consommation de matières 1 100 kg x 10 Dh 11 000 Dh/1000 u x 1200 1 400 kg x 10,1 Dh
= 11 000 Dh u = 13 200 Dh = 14 140 Dh
Marge sur coûts variables 9 000 Dh 9 600 Dh 8 660 Dh
L’écart sur marge sur coûts préétablis se calcule en comparant la marge réelle sur coûts
préétablis à la marge budgétée.
Ici :
La différence entre la marge réalisée et la marge réelle sur coûts préétablis ne peut provenir
que des coûts et on retrouve l’écart sur coûts. Ici – 940 Dh de marge (car + 940 e de coûts)
défavorable. Et la somme de l’écart sur marge sur coûts préétablis et de l’écart sur coût
correspond à l’écart sur résultat.
Ici :
3.3. La décomposition de l’écart sur marge sur coûts préétablis :

L’écart total sur marge sur coût préétablis peut ensuite être décomposé en autant de références
que la division étudiée en contient. Chacun de ces écarts pourra alors être encore décomposé
en écart sur prix de vente et écart sur quantités vendues.
Un graphique analogue à celui utilisé pour la décomposition des coûts variables peut aider à
retrouver les formules. Attention simplement à bien porter en abscisse les marges sur coût
variable unitaire moyennes prévue et réalisée, et non pas les prix de vente.
Marge unitaire
9B
1
8R
B R Quantités
1000 u 1200 u vendues

Ecart sur prix de vente =
Ecart sur quantités vendues =
Vérification :
ou bien
Ecart sur prix de vente =
Ecart sur quantités vendues =
Vérification :
Raisonnement sans graphique :

Marge budgétée = 1000 u x (20 – 11) = 9 000 Dh
Qb x MuR =
 écart sur prix de vente =
Marge réelle sur coûts préétablis =
 écart sur quantité vendue =
Ou bien :
Marge budgétée = 1000 u x (20 – 11) = 9 000 Dh
Qr x MuB =
 écart sur quantité vendue =
Marge réelle sur coûts préétablis = 1 200 u x (19 – 11) = 9 600 Dh
 écart sur prix de vente =
Conclusion du cas Z :
-
-
-

LE SUIVI DES REALISATIONS :
LE TABLEAU DE BORD DE GESTION

1. Définition :
 Le tableau de bord de gestion peut être défini comme :
un document synthétique de quelques pages fournissant à un opérationnel donné, de façon

fiable et rapide, les informations nécessaires et suffisantes pour le pilotage de son activité,
c’est-à-dire le suivi de la réalisation de ses objectifs financiers et non financiers.
 La périodicité d'un tableau de bord est très variable. Il est tout à fait possible d'associer des
tableaux de bord à édition quotidienne à des tableaux hebdomadaires et mensuels, en
fonction des indicateurs qu'ils contiennent.
2. Rôle des tableaux de bord :
Une des limites du budget et de l'analyse des écarts (cf. chapitre consacré) est que ne sont
transcrits et suivis que les recettes, les coûts et les résultats. Cette vision est une vision court
terme qui est souvent contraire à l’intérêt de la firme.
Le risque est que les managers cherchent à réduire les coûts, par exemple pour un responsable
de production en ne produisant que des grandes séries qui minimisent les réglages et réduisent
les coûts unitaires… au risque de perdre des clients qui ne veulent pas attendre une semaine
qu’assez de commandes puissent être groupées pour faire une grande série. Si l’entreprise a
pour stratégie de satisfaire le client par des délais rapides de livraison, il faut donner des
objectifs de coûts mais aussi des objectifs en termes de délais de livraison.
3. Un outil toujours perfectible :
Le tableau de bord est sans doute l’outil du contrôle de gestion le plus délicat à mettre en
oeuvre.
Il doit se caler sur les objectifs :
Pour être synthétique, tout tableau de bord doit se focaliser sur les points sensibles du service
considéré, c’est-à-dire les éléments qui risquent de mettre en péril la réalisation des objectifs
ou au contraire qui peuvent la favoriser.

De ce fait :
 La personnalisation s’impose :
Dans des divisions différentes, des services analogues auront des objectifs à remplir bien
différents. Ils ne font pas nécessairement face à un environnement identique, à des risques de
même nature ou à des opportunités à saisir comparables.
Leurs tableaux de bord peuvent donc présenter une base commune mais, pour être aussi
adaptés que possibles, ils devront également différer sur certains aspects pour coller au plus
près de la réalité de chacun.
 Une évolution régulière est essentielle :
Un tableau de bord devient vite obsolescent : les objectifs se transforment à chaque budget,
les zones à risques se déplacent de temps à autres. Régulièrement, il convient donc de faire le
point sur la pertinence des indicateurs. Attention, il ne s’agit pas seulement d’ajouter des
indicateurs mais plutôt d’en remplacer certains.
 Une cohérence est nécessaire d’un service à l’autre :
Le vocabulaire et les modalités de calcul d’un même indicateur doivent être harmonisés d’un
service à l’autre. D’un niveau hiérarchique à l’autre, des points communs doivent apparaître.
4. Des indicateurs à choisir avec méthode :
Pour être synthétique et complet et pour être cohérent avec les autres tableaux de bord de
l’entreprise, tout tableau de bord doit être défini selon la logique suivante :
 Articulation des tableaux de bord entre eux en commençant par le haut de la ligne
hiérarchique et en la descendant progressivement, tout en veillant à ce que le contenu du
tableau de bord d’un manager soit cohérent avec celui de son responsable hiérarchique.
 Définition des indicateurs :
La règle est de commencer par définir les objectifs principaux du service considéré. Pour
chaque objectif retenu, les facteurs clé de succès sont déterminés. Ce n’est qu’à ce stade de la
démarche que commence la réflexion sur les indicateurs.
On veillera à ce que les indicateurs retenus aient les qualités suivantes :
 Objectifs,

 Facilement interprétables,
 Rapidement disponibles,
 Peu coûteux
 Représentatifs de la réalisation des FCS (il faut au moins un indicateur par FCS)
5. Application : Cas Citron
La société Citron commercialise deux catégories de produits bien différenciées :
 le marché des produits de base est un marché stable, où les concurrents sont bien identifiés. Citron
vend ces produits au travers d’une équipe commerciale organisée autour de zones géographiques.
 le marché des nouveaux produits est un tout nouveau marché que, depuis trois mois, Citron tente
de créer en lançant des produits révolutionnaires.
Les informations suivantes, relatives à un mois donné, sont disponibles :
Produits CA prévu CA réalisé
Produits de base 20 000 000 Dh 17 000 000 Dh
Nouveaux produits 500 000 Dh 150 000 Dh
Total 20 500 000 Dh 17 150 000 Dh
# Question : quel tableau de bord proposer à la direction ?

GLOSSAIRE

GLOSSAIRE
Agios : les agios correspondent à la rémunération que l’entreprise paie à un organisme

financier en contre-partie de l’octroi d’un découvert. C’est le coût d'obtention des fonds (loyer
de l'argent grâce auquel se rémunère la banque).
Amortissement de matériel : dans le compte de résultat, le coût d'achat de tout

investissement matériel "s'amortit" (se répartit) sur plusieurs années de façon à tenir compte
du fait que cet investissement sera en service sur autant d’années.
Amortissement d'un emprunt : montant correspondant au remboursement périodique de

l'emprunt considéré. A ne pas confondre avec les intérêts ou agios qui correspondent au coût
d'obtention des fonds (loyer de l'argent grâce auquel se rémunère la banque).
Amortissement économique : amortissement d'un équipement calculé indépendemment des

règles fiscales, en tenant compte de la durée de vie estimée de l'équipement considéré et de
son taux d'usure.
Amortissement fiscal : amortissement d'un équipement calculé selon les règles fiscales.
Bénéfice : un bénéfice est un résultat positif.
Budget d’exploitation : le budget d’exploitation vise à évaluer le résultat opérationnel pour

l’exercice considéré, compte tenu des hypothèses et objectifs définis.
Budget d'investissement : le budget d'investissement recense l'ensemble des projets

d'investissements acceptés par la direction de l'entreprise pour l'exercice considéré.
Budget de trésorerie : le budget de trésorerie d'une entreprise fait le point des entrées et
sorties de liquidités afin d'évaluer, en général mensuellement, les besoins de trésorerie ou les
excédents à placer correspondant aux actions prévues dans le budget.
Centre de coûts : un service ou département est dit "centre de coûts", lorsque le budget dont
il répond ne comporte que des coûts. Le budget est considéré comme respecté si les dépenses
réelles n'excèdent pas les coûts prévus pour un niveau d'activité conforme aux prévisions.
Centre de profits : un service ou département est dit "centre de profit", lorsque le budget
dont il répond comporte des recettes et des coûts liés à ces recettes. Le budget est considéré
comme respecté si le résultat réel de ce service est au moins égal au résultat prévu.

Centre de recettes : un service ou département est dit "centre de recettes", lorsque le budget
dont il répond ne comporte que des recettes. Le budget est considéré comme respecté si le
chiffre d'affaires réel est au moins égal au chiffre d'affaires prévu.
Chiffre d’affaires : le chiffre d’affaires est le montant que les clients ont accepté de payer en
contre-partie des livraisons de produits ou des prestations convenues. Une vente est
considérée comme réalisée (et son chiffre d’affaires enregistré en tant que produit) dès que la
prestation convenue a été réalisée et le client facturé. On n’attend donc pas que le paiement ait
eu lieu.
Contrôle de cohérence : opération menée par le contrôleur de gestion et visant, dans le cadre
du processus d’élaboration du budget, à vérifier que les différents budgets proposés sont
cohérents entre eux.
Coût complet : coût d’un produit évalué non seulement sur la base des coûts directs mais
aussi sur celle des coûts indirects dont une quote-part lui a été affectée. Lorsque les coûts
complets sont en vigueur dans l’entreprise, l’ensemble des coûts indirects sont ventilés, d’une
manière ou d’une autre, sur les différents produits.
Coût marginal : le coût marginal d'une commande est le coût supplémentaire généré, dans
l'entreprise, par cette commande.
Coût préétabli : selon le plan comptable : coût évalué a priori soit pour faciliter certains
traitements analytiques, soit pour permettre le contrôle de gestion par l'analyse des écarts.
Exemples : coûts budgétés, coûts standards. Dans le cadre spécifique du calcul des écarts, on
appelle "coût prérétabli" les coûts obtenus au moment du réajustement des prévisions sur la
base du volume REEL de production.
Coût réel : coût effectivement constaté à la fin d'une période.
Coût standard : selon le plan comptable : coût préétabli calculé avec précision suite à une
analyse à la fois technique et économique. Il présente généralement le caractère de norme.
Coûts directs par rapport à un produit : coûts attribuables sans ambiguïté au produit
considéré. Si ce produit n’était pas exploité dans l’entreprise, ces coûts n’auraient pas de
raison d’être. Exemple : les coûts matières ou le coût du chef de produit (s’il ne s’occupe que
de ce produit).
Coûts fixes : coûts qui n’évoluent pas avec l’évolution du volume d’activité.

Coûts indirects par rapport à un produit : coûts non attribuables facilement à ce produit.
Ces coûts sont engendrés par la nécessité de mettre à la disposition de plusieurs activités ou
produits une structure adéquate. Exemple : les coûts de fonctionnement du service achats (s’il
travaille conjointement pour plusieurs produits).
Coûts variables : coûts qui évoluent proportionnellement au volume d’activité.
Découvert : un découvert est une situation de trésorerie négative (la banque a avancé de la
trésorerie à l’entreprise à très court terme)
Déficit : un déficit est un résultat négatif.
Disponibilités : trésorerie de l'entreprise.
Ecarts : comparaison entre un coût, un chiffre d'affaires ou un résultat prévu et le coût, le

chiffre d'affaires ou le résultat effectivement réalisé.
Emprunt : l’entreprise a obtenu de la banque la mise à disposition, pour une durée préétablie,
d’une somme d’argent définie, en contre-partie du paiement d’intérêts financiers.
Exercice : en comptabilité comme en contrôle de gestion, l’exercice de l’entreprise

correspond à la période de douze mois pour laquelle les comptes comptables ou les budgets
sont établis. Selon le choix fait par chaque entreprise, l’exercice coïncide ou ne coïncide pas
avec l’année civile.
Intérêts : les intérêts financiers correspondent à la rémunération que l’entreprise paie à un

organisme en contre-partie de l’octroi d’un prêt à court, moyen ou long terme. C’est le coût
d'obtention des fonds (loyer de l'argent grâce auquel se rémunère la banque). Dans le cas d’un
découvert, on parle plutôt d’agios.
Investissement : somme investie dans l'actif économique (valeurs immobilisées et trésorerie

active).
On appelle "amortissement" la somme des dotations aux amortissements prises en compte

dans l'ensemble des comptes de résultat établis depuis l'acquisition du matériel considéré.
On appelle "dotation aux amortissements" le coût pris en compte au titre du matériel

considéré sur une période considérée (mois, trimestre ou année).
Perte : une perte est un résultat négatif.

Prix de cession interne : un prix de cession interne est un "prix" utilisé pour valoriser une
transaction entre services ou départements d'une même entité. L'utilisation de prix de cession
internes est nécessaire dès lors que l'entreprise est organisée en centres de profit.
Rentabilité : la notion de rentabilité fait référence à celle de résultat. Une entreprise (ou un
produit, une division, une activité, …) rentable est une entreprise qui dégage un résultat
positif. Une entreprise non rentable est une entreprise qui enregistre des pertes.
Réserves : résultats accumulés par l'entreprise et réinvestis directement dans l'actif

économique (en immobilisations, BFR, trésorerie, ...). Les réserves ne doivent donc pas être
confondues avec la trésorerie.
Résultat opérationnel : le résultat opérationnel correspond à la variation de richesse (création

ou perte de richesse) générée par l’exploitation de l’entreprise. Le résultat opérationnel de
l’année se calcule en comparant le chiffre d’affaires de l’année à l’ensemble des dépenses
occasionnées pour que les ventes correspondantes puissent se réaliser (dans le cas d’une
société de production : coût de production, frais de commercialisation, frais de siège, etc.).
Seuil de rentabilité : le seuil de rentabilité (ou point mort) est le volume d'activité à partir
duquel l'entreprise commence à dégager un résultat positif. Un seuil de rentabilité (ou un point
mort) peut également s'exprimer en chiffre d'affaires.
Solde de trésorerie : montant disponible immédiatement en banque.
Tableau de bord : document synthétique de quelques pages, fournissant à un opérationnel

donné, de façon fiable et rapide, les informations nécessaires et suffisantes pour le pilotage de
son activité.
Trésorerie : par abus de langage on parle parfois de trésorerie (au lieu de parler du solde de
trésorerie) pour désigner le montant que l’entreprise a placé sur un compte bancaire
disponible à tout instant.

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Université Mohammed – V

Faculté des Sciences Juridiques,

Support de cours Contrôle de Gestion

SYLLABUS DU MODULE ................................................................................................................ 3

INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................................ 9

LE CALCUL DE RESULTAT (REVISIONS) ....................................................................................... 13

L’AIDE A LA DECISION ET LA DECOMPOSITION COUTS FIXES / COUTS

INCIDENCE DU CHOIX DE LA METHODE SUR LE

LE SEUIL DE RENTABILITE ET LE LEVIER OPERATIONNEL ........................................................ 41

LES COUTS PERTINENTS ............................................................................................................... 47

LE BUDGET DE TRESORERIE ........................................................................................................ 55

L’IMPACT DE LA TVA .................................................................................................................. 67

L’ANALYSE ET LA DECOMPOSITION DES ECARTS ....................................................................... 73

LE TABLEAU DE BORD DE GESTION ............................................................................................. 83

Pr Hicham SADOK FSJES SOUISSI LICENCE ECONOMIE GESTION Page 2

Enseignement magistral essentiellement dispensé par CM, travaux dirigés consacrés à la

Pr Hicham SADOK FSJES SOUISSI LICENCE ECONOMIE GESTION Page 3

Pr Hicham SADOK FSJES SOUISSI LICENCE ECONOMIE GESTION Page 4

Le contrôle de gestion est l’affaire de tous les managers :

« Contrôler la gestion d’une entreprise, c’est maîtriser sa conduite en s’efforçant de prévoir

Historiquement, le contrôle de gestion s’est développé autour d’informations relevant de la

Ce métier nécessite des compétences techniques (maîtrise des grands principes de la

Pr Hicham SADOK FSJES SOUISSI LICENCE ECONOMIE GESTION Page 5

Le module "Fondements du contrôle de gestion" porte essentiellement sur :

 Le « contrôle budgétaire » : Comment élabore-t-on un budget ? Comment se calcule un

Pr Hicham SADOK FSJES SOUISSI LICENCE ECONOMIE GESTION Page 6

La société TOUTCONFORT fabrique un modèle de fauteuils de salon qu’elle décline en différents

Vous disposez des informations suivantes relatives à l’année N+1 :

3) Les conditions de fabrication :

4) Prévision des autres frais :

Pr Hicham SADOK FSJES SOUISSI LICENCE ECONOMIE GESTION Page 7

CAS TOUTCONFORT - PROPOSITION DE CORRECTION

1. Coûts de production des produits fabriqués sur la période :

2. Calcul du résultat prévu :

Coûts de production des produits fabriqués

Coûts de production des produits fabriqués

Pr Hicham SADOK FSJES SOUISSI LICENCE ECONOMIE GESTION Page 8

Pr Hicham SADOK FSJES SOUISSI LICENCE ECONOMIE GESTION Page 9

Au niveau des dépenses :

 Chercher / négocier des tarifs plus avantageux

Pr Hicham SADOK FSJES SOUISSI LICENCE ECONOMIE GESTION Page 10

Au niveau des ressources :

 Puiser dans le capital placé en bourse

 Trouver des sources de réduction des dépenses courantes

Au niveau de la nature du projet lui-même :

 Renoncer à cette visite pour un lieu de vacances moins onéreux

Toute proposition budgétaire repose sur des choix et des hypothèses.

1.3 Caractéristiques importantes :

 budget des ventes

Pr Hicham SADOK FSJES SOUISSI LICENCE ECONOMIE GESTION Page 11

 budget des achats

 La durée d’un budget :

 Des relations étroites avec le plan à moyen terme :

Participent à l’élaboration du budget :

 Les responsables de service

 Les contrôleurs de gestion

 Des sources d’information très diverses :

 Informations internes au service : engagements pris, passé, …

Pr Hicham SADOK FSJES SOUISSI LICENCE ECONOMIE GESTION Page 12

 Informations externes à l’entreprise : prévisions de la profession, ressenti des clients, ..

 Les différents budgets de l’entreprise sont interdépendants :

Le processus d’élaboration budgétaire est parfois comparé à un immense puzzle en

Les interdépendances entre les différents budgets :