INSTITUTO TECNOLOGICO DE VILLAHERMOSA

Maestra:
María Patricia Torres Magaña

Materia:
Administración

Alumnos:
Gabriel Alejandro Aguirre Manzo
Freddy
Ricardo
Carla
César
Desconocido

Tema y subtemas:
Métodos cuantitativos como herramienta en la toma de decisiones

Villahermosa, Tabasco a 24 de septiembre de 2018

Métodos cuantitativos como herramienta en la toma de
decisiones
La incertidumbre se presenta como uno de los factores más preocupantes a la hora
de tomar decisiones en el marco de las empresas. Además, el contexto actual de
crisis refuerza esta situación hasta el hecho de tener que llevar a cabo acciones
vinculadas a la necesidad de establecer políticas gestión incertidumbre.

No obstante, y fruto de la necesidad de gestionar dichas necesidades en a la hora

de tomar decisiones, las empresas ponen a su servicio herramientas clave como los
métodos cuantitativos a la hora de luchar contra la incertidumbre.

¿Qué es un método cuantitativo?

Un método cuantitativo podría definirse como aquellos modelos matemáticos puesto
al servicio de los procesos de resolución de problemas de un modo racional y
científico. No es necesario decir que en la mayoría de los casos, muchos de los
elementos que definen una toma de decisiones están sujetos a factores subjetivos
y que requieren de análisis que pueden ir más allá de los números o de los datos
empíricos. No obstante, el contar con dichos métodos permite analizar, evaluar y
determinar aquellos datos contenidos y que se refieren a algún tipo de problema u
objetivo. De este modo, a los elementos subjetivos se les añade la seguridad y el
rigor de toda aquella información que se puede obtener gracias a las magnitudes
cuantitativas que incorporamos al proceso de toma de decisiones.

Dichos métodos respaldan la aplicación de objetivos y de aquellos métodos propios

de las ciencias naturales a las ciencias sociales. De este modo, los ámbitos de
carácter social son transformados en hechos observables y propicios para su
medición y análisis estadístico.

TIPOS DE MÉTODOS CUANTITATIVOS

Investigación descriptiva: Parte previa al análisis de datos con el fin de buscar
factores, características y otros rasgos importantes del tema a analizar.
Investigación analítica: Se seleccionan variables y se establecen hipótesis.
Investigación experimental: Se divide a la población de forma aleatoria.

Investigación semi-experimental: Se eligen los componentes de cada grupo

según las variables establecidas para la selección.
Así pues, entre las técnicas del método cuantitativo más usadas tenemos:

Entrevistas personales: Se realizan cara a cara y se suelen aplicar a un muestreo

de población como familias, empresas u otro tipo de organizaciones y personas.

Encuestas telefónicas: Lo mismo que las personas, con la importancia dirigirse

con precisión al perfil bien definido del informante.

Encuestas auto-administradas por correo: Formularios largos y complejos

orientados generalmente a públicos muy específicos.

Encuestas auto-administradas por internet: Bases de datos online con emails y

un link que lleva a una encuesta.

Mystery shopping: Persona que se hace pasar por un comprador y va validando

una lista de puntos de calidad. Normalmente se emplea para ver si se están
siguiendo las normas establecidas por la organización o empresa.

El mundo empresarial, las decisiones y los métodos cuantitativos

Como ya se ha apuntado anteriormente el mundo de los negocios se ve abrumado
por un número infinito de decisiones que han de ser tomadas a cada momento y
que, en gran medida, determinarán el rumbo que tomen las empresas. De este
modo, la información que se obtiene debe ser rica, variada y relevante, a la vez que
debe provenir de diversas fuentes y a través de formas distintas (verbales,
estadísticas, datos, etc.)
Y dentro de este ámbito, los métodos cuantitativos se tornan como algunas de las
herramientas más confiables a la hora de basar una decisión gracias a su capacidad
de gestionar, procesar y analizar datos de manera rápida y eficaz.
4.1 TEORIA DE LA TOMA DE DECISIONES
LA TEORÍA DE LA DECISIÓN
Es un estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de casos reales,
que se sirven de la inspección y los experimentos, se denominan teoría descriptiva
de decisión; los estudios de la toma de decisiones racionales, que utilizan la lógica
y la estadística, se llaman teoría preceptiva de decisión. Estos estudios se hacen
más complicados cuando hay más de un individuo, cuando los resultados de
diversas opciones no se conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los
distintos resultados son desconocidas. La toma de decisión es también un proceso
durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada
uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar
decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de
nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. En los administradores, el
proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades. La
toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas
que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección
de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia. Con
frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y
en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito
de cualquier organización. Una decisión puede variar en trascendencia y
connotación. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como
su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse,
quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin
embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando
se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción
sólo durante unos minutos.

Modelos de criterios de decisión.

Certeza: Sabemos con seguridad cuáles son los efectos de las acciones.

Riesgo: No sabemos qué ocurrirá tomando determinadas decisiones, pero sí

sabemos qué puede ocurrir y cuál es la probabilidad de ello.

Incertidumbre estructurada: No sabemos qué ocurrirá tomando determinadas

decisiones, pero sí sabemos qué puede ocurrir de entre varias posibilidades.

Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos qué puede ocurrir ni

tampoco qué probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no tenemos ni
idea qué puede pasar
Las Funciones administrativas de la toma de decisiones.
La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas
que son: planeación, organización, dirección y control. Funciones administrativas
dentro de la organización al tomar decisiones:

Planeación: Procedimientos Presupuestos Programas Políticas Estrategias

Objetivos Propósitos

Organización: División del trabajo Descripción de Funciones Departamentalización

Jerarquización
Dirección o ejecución: Supervisión Comunicación Motivación Integración
Control: Retroalimentación Corrección Medición

ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIÓN PARA DAR SOLUCION A UN

PROBLEMA
1. Identificación y diagnostico del problema
2. Generación de soluciones alternativas
3. Selección de la mejor manera
4. Evaluación de alternativas
5. Evaluación de la decisión
6. Implantación de la decisión
COMPONENTES DE LA DECISIÓN
La técnica de tomar decisiones en un problema está basado en cinco componentes
primordiales:

Información: Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en
contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones.

Conocimientos: Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las

circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos
pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable.

Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya

sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información
para la solución del próximo problema similar.
Análisis: No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema,
debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En
ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible
estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan,
entonces debe confiarse en la intuición.

Juicio: El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la

experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No
existen substitutos para el buen juicio.

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

En el momento de tomar una decisión es importante ya que por medio de esta
podemos estudiar un problema o situación que es valorado y considerado
profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas
y operaciones. También es de vital importancia para la administración ya que
contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, podemos considerar un problema y llegar a una
conclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la
elección ha sido correcta. Uno de los enfoques mas competitivos de investigación y
análisis para la toma de las decisiones es la investigación de operaciones. Puesto
que esta es una herramienta importante para la administración de la producción y
las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de
planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la
planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este contexto
el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente
manera:
1. Elaboración de premisas.
2. Identificación de alternativas.
3. Evaluación alternativas en términos de la meta deseada.
4. Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión
4.1.1 TOMA DE DECISIONES BAJO RIESGO
Este escenario presenta una situación intermedia entre los dos anteriores: cada
alternativa, estrategia o curso de acción tiene varias consecuencias posibles, pero
la persona encargada de tomar la decisión conoce la probabilidad de que se dé
cada una de ellas. Aunque la elección no será tan fácil como en el caso de
las decisiones bajo certeza, será posible aplicar un modelo de toma de decisiones
que la facilite.

En la categoría de decisiones con riesgo, el conocimiento de un fenómeno o

presencia de algo se expresa como una función densidad de probabilidad que
presenta datos, mientras que en la segunda categoría de decisiones, con
incertidumbre, no puede disponerse de ninguna función densidad; en otras
palabras, desde el punto de vista de disponibilidad de información, la certeza y la
incertidumbre representan los casos extremos, mientras que el riesgo es la situación
intermedia entre ellos; se le puede definir como la probabilidad de que una variable
de interés, como puede ser el rendimiento de un cultivo o el ingreso, caiga por
debajo de un valor crítico debido al efecto de un factor aleatorio; el riesgo estima,
con base en la distribución de la variable de interés, la probabilidad de que ella tome
un valor igual o menor a un valor crítico en un año determinado (Volke, 1988). Las
decisiones bajo riesgo implican situaciones en las que las probabilidades que se
asocian con el resultado potencial son conocidas para los distintos estados de la
naturaleza; es decir, no se dispone de información perfecta, pero se puede estimar
la probabilidad de ocurrencia (Markland y Sweigart, 1987).
4.1.2 VALOR ESPERADO CON VARIABLES ALEATORIAS
DISTRIBUIDAS CONTINUAMENTE
El valor esperado es una idea fundamental en el estudio de las
distribuciones de probabilidad. Para obtener el valor esperado de una
variable aleatoria discreta, se multiplica cada valor que la variable puede tomar
por la probabilidad de presentación de ese valor y luego se suman esos productos.
Es un promedio pesado de los resultados que se esperan en el futuro.

El valor esperado pesa cada resultado posible con respecto a la frecuencia con que
se espera sé que presente. En consecuencia, las presentaciones más
comunes tienen asignadas un peso mayor que las menos comunes. El valor
esperado también puede ser obtenido a partir de estimaciones subjetivas. En ese
caso, el valor esperado no es más que la representación de las convicciones
personales acerca del resultado posible.

En muchas situaciones, encontraremos que es más conveniente, en

términos de los cálculos que se deben hacer, representar la distribución de
probabilidad de una variable aleatoria de una manera algebraica. Al hacer esto,
podemos llevar a cabo cálculos de probabilidad mediante la sustitución de valores
numéricos directamente en una fórmula algebraica.

El valor esperado o esperanza de una variable aleatoria tiene su origen en los

juegos de azar, debido a que los jugadores deseaban saber cuál era su esperanza
de ganar o perder con un juego determinado. Como a cada resultado particular del
juego le corresponde una probabilidad determinada, esto equivale a una función de
probabilidad de una variable aleatoria y el conjunto de todos los resultados posibles
del juego estará representado por la distribución de probabilidad de la variable
aleatoria. El valor esperado o esperanza es muy importante, ya que es uno de los
parámetros que describen una variable aleatoria.

El valor esperado representa el valor promedio que se espera suceda, al repetir el

experimento en forma independiente una gran cantidad de veces. El valor esperado
se interpreta físicamente como el centro de masa o centro de gravedad de la
distribución de probabilidad, por lo que es igual a la media o promedio aritmético,
los cuales se representan con la letra
VARIABLE ALEATORIA
Es una variable que toma valores numéricos determinados por el resultado de un
experimento aleatorio. No hay que confundir la variable aleatoria con sus posibles
valores.
Ejemplos:
-nº de caras al lanzar 6 veces una moneda (valores: 0, 1, 2…)
-nº de llamadas que recibe un teléfono en una hora
-tiempo que esperan los clientes para pagar en un supermercado
Las variables aleatorias pueden ser discretas o continuas:

-Discretas:
el conjunto de posibles valores es numerable. Suelen estar asociadas a
experimentos en que se mide el número de veces que sucede algo.

-Continuas:
el conjunto de posibles valores es no numerable. Puede tomar todos los valores de
un intervalo. Son el resultado de medir.
4.1.3 LA UTILIDAD COMO CRITERIO DE DECISIÓN
La figura siguiente ilustra lo que un individuo quien es un buscador de riesgo, tiene
la forma opuesta de la curva de utilidad. Con esta decisión se consigue obtener más
utilidad de un gran riesgo y altísimo potencial de pago. Así como el valor monetario
se incrementa sobre su propia curva de utilidad, la utilidad se incrementa a una tasa
incrementada. Una persona que es indiferente al riesgo tiene una curva de utilidad
que va en línea recta.
La forma de una curva de utilidad de una persona depende de la decisión
específica siendo considerada, al cuadro psicológico de la persona, y como la
persona siente el futuro. Esto bien puede ser que usted tiene una curva de utilidad
por algunas situaciones, usted enfrenta y complementa curvas diferentes por otras.

Después de haber determinado una curva de utilidad, los valores de utilidad de la

curva son usados en la toma de decisiones. Resultados monetarios son
reemplazados con los valores apropiados de utilidad y después el análisis de
decisión es puesto en marcha como es usual. Miremos un ejemplo donde un árbol
de decisión es usado y los valores de utilidad esperados son computados en la
selección de la mejor alternativa.

La figura siguiente ilustra lo que un individuo quien es un buscador de riesgo, tiene

la forma opuesta de la curva de utilidad. Con esta decisión se consigue obtener más
utilidad de un gran riesgo y altísimo potencial de pago. Así como el valor monetario
se incrementa sobre su propia curva de utilidad, la utilidad se incrementa a una tasa
incrementada. Una persona que es indiferente al riesgo tiene una curva de utilidad
que va en línea recta.

La forma de una curva de utilidad de una persona depende de la decisión

específica siendo considerada, al cuadro psicológico de la persona, y como la
persona siente el futuro. Esto bien puede ser que usted tiene una curva de utilidad
por algunas situaciones, usted enfrenta y complementa curvas diferentes por otras.

Después de haber determinado una curva de utilidad, los valores de utilidad de la

curva son usados en la toma de decisiones. Resultados monetarios son
reemplazados con los valores apropiados de utilidad y después el análisis de
decisión es puesto en marcha como es usual. Miremos un ejemplo donde un árbol
de decisión es usado y los valores de utilidad esperados son computados en la
selección de la mejor alternativa.

La figura siguiente ilustra lo que un individuo quien es un buscador de riesgo tiene

la forma opuesta de la curva de utilidad. Con esta decisión se consigue obtener más
utilidad de un gran riesgo y altísimo potencial de pago. Así como el valor monetario
se incrementa sobre su propia curva de utilidad, la utilidad se incrementa a una tasa
incrementada. Una persona que es indiferente al riesgo tiene una curva de utilidad
que va en línea recta.

La forma de una curva de utilidad de una persona depende de la decisión específica

siendo considerada, al cuadro psicológico de la persona, y como la persona siente
el futuro. Esto puede ser que usted tiene una curva de utilidad por algunas
situaciones, usted enfrenta y complementa curvas diferentes por otras.

Después de haber determinado una curva de utilidad, los valores de utilidad de la

curva son usados en la toma de decisiones. Resultados monetarios son
reemplazados con los valores apropiados de utilidad y después el análisis de
decisión es puesto en marcha como es usual. Miremos un ejemplo donde un árbol
de decisión es usado y los valores de utilidad esperados son computados en la
selección de la mejor alternativa

CONCEPTO DE UTILIDAD
Permite tener conocimiento sobre la situación de la empresa en todos los rubros
que se pueden medir monetariamente, como cuánto dinero tiene por cuentas por
cobrar, en maquinarias o equipo, cuanto debes a los proveedores o cuál es tu saldo
pendiente.
En contabilidad el término de utilidad es utilizado para expresar los saldos de las
cuentas que se tienen en una empresa, y existen varios tipos de utilidades, como:

La utilidad bruta que es la que aparece después de restar los costos de ventas de
las ventas netas.

La utilidad operacional antes de impuestos, la cual se obtiene cuando a la utilidad

bruta se le resta los gastos operaciones.
La utilidad neta que se obtiene después de restar todos los impuestos a la utilidad
operacional antes de impuestos.
Función de utilidad
Una persona puede recibir varios rendimientos alternativos, la transformación de los
rendimientos en utilidades se realiza de la siguiente manera:
1. Las unidades en las que se mide la utilidad son arbitrarias.
Permite tener una cómoda medida para medir la utilidad

2. La probabilidad de la persona es indiferente entre las siguientes alternativas

a. Recibir el rendimiento más bajo con seguridad

b. Recibir el rendimiento más alto con probabilidad P y el rendimiento de la más baja

con la probabilidad (1-P)

Este paso es más difícil debido a que se utiliza el método de prueba y error.

3. La curva que relaciona la utilidad y el rendimiento se llama función de la utilidad

La función de la utilidad esperada se da cuando se saben los datos del rendimiento

más alto y la más baja, y se realiza una suma de los productos del rendimiento más
alto por la probabilidad más el rendimiento de la más baja por uno menos la
probabilidad. Y luego se procede a graficar la función.

Criterio de la utilidad esperada para tomar decisiones

Una vez encontradas las utilidades, se procede a resolver el problema de decisión

averiguando el curso de acción que tiene la utilidad más alta. La utilidad esperada
se obtiene empleando las probabilidades de los estados de la naturaleza.
El criterio de la utilidad esperada es el más aplicable e intelectualmente defendible
de todos los métodos de toma de decisión.

Su principal inconveniente radica en la dificultad para obtener información sobre los

diferentes rendimientos asegurados, este tipo de información es esencial para
averiguar las utilidades.

Las utilidades son muy variables, pueden cambiar de un momento para otro, lo que
puede transformar ganancias en pérdidas, por lo que se pueden convertir en
situaciones de alto riesgo.
4.2 CPM/PERT
ANTECEDENTES
Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT (Program
Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados
Unidos de América, en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las diversas
actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar
cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado
originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza
en todo el programa espacial.

El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del método actual, fue
desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro
de investigación de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando
el control y la optimización de los costos de operación mediante la planeación
adecuada de las actividades componentes del proyecto.

Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el

método del camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución y
los costos de operación, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor
tiempo y al menor costo posible.

DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM

La principal diferencia entre los métodos es la manera en que se realizan los
estimativos de tiempo.
PERT
Probabilístico.

Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se

tienen datos estimativos.

El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos

esperados de las actividades sobre la ruta crítica.

Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son

independientes, (una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto
es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.

Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista, tiempo

pesimista.
CPM

Deterministico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y

se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y
monitorear el progreso.

Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto
quede de nuevo en programa cambiando la asignación de recursos.

Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden

cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la actividad.

Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, según la

cantidad de recursos aplicados en la misma.

USOS.
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:
Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un tiempo mínimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crítico.
Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo
disponible.

Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y

control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de
caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de
barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios
económicos regionales, auditorias, planeación de carreras universitarias,
distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica,
planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población,
etc., etc.
VENTAJAS PERT y CPM
Enseña una disciplina lógica para planificar y organizar un programa detallado de
largo alcance.

Proporciona una metodología Standard de comunicar los planes del proyecto

mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).

Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan, en

que problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa
propuesto.

Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o

situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en
relación a los plazos de cumplimiento de los programas.
Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.

En otras palabras: CPM es un sistema dinámico, que se mueve con el progreso del
proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de acción.
4.2.1 INTRODUCCION MEDIANTE EL GRAFICO DE GANTT
El diagrama de Gantt es una herramienta para planificar y programar tareas a lo
largo de un período determinado. Gracias a una fácil y cómoda visualización de las
acciones previstas, permite realizar el seguimiento y control del progreso de cada
una de las etapas de un proyecto y, además, reproduce gráficamente las tareas, su
duración y secuencia, además del calendario general del proyecto.

Desarrollado por Henry Laurence Gantt a inicios del siglo XX, el diagrama se
muestra en un gráfico de barras horizontales ordenadas por actividades a realizar
en secuencias de tiempo concretas.

Las acciones entre sí quedan vinculadas por su posición en el cronograma. El inicio

de una tarea que depende de la conclusión de una acción previa se verá
representado con un enlace del tipo fin-inicio. También se reflejan aquellas cuyo
desarrollo transcurre de forma paralela y se puede asignar a cada actividad los
recursos que ésta necesita con el fin de controlar los costes y personal requeridos.

¿Qué es el gráfico de Gantt?

El gráfico del diagrama de Gantt es, en realidad, un sistema de coordenadas con
dos ejes esenciales: en el eje vertical se ubican las tareas a realizar desde el inicio
hasta el fin del proyecto, mientras en el horizontal se ponen los tiempos.

En función del tipo de actividades que conformen el proyecto, los valores ubicados
en el eje horizontal deben definirse en días, semanas, meses, semestres o, incluso,
años.

En una etapa posterior, se le asigna a cada tarea un bloque rectangular que indique
su grado de progreso y el tiempo restante para su ejecución plena. Para las tareas
críticas o estructurales del proceso, lo más recomendable es usar un color distinto.
¿Qué es el diagrama de Gantt y un ejemplo?
Saber qué es un diagrama de Gantt permite darse cuenta de todas las ventajas que
implica usarlo. Entre los beneficios que definen a este tipo de gráfico se encuentran
los siguientes:

El diagrama de Gantt simplifica la visualización de tareas y representa todas las

etapas y actividades de un proyecto en un único lugar.

Este tipo de gráfico ayuda a administrar proyectos y a reducir problemas de

programación.
Gracias a Gantt es más sencillo identificar los puntos críticos.

El diagrama de Gantt puede actualizarse en cualquiera de sus ejes, en todo

momento.

No es preciso hacer el diagrama de Gantt manualmente, hoy día existen todo tipo
de aplicaciones que facilitan su construcción e incluso se puede hacer con Excel.

Un buen ejemplo del uso del diagrama de Gantt puede ser gestionar presupuestos
o controlar el gasto en diferentes partidas. Pero, además de las finanzas existen
muchas otras aplicaciones de este tipo de gráficos, como las siguientes:

Diagrama de Gantt en proyectos de construcción. Es habitual pensar en esta

herramienta para la gestión de proyectos y, en este caso, puede suponer un gran
apoyo para la gestión de contratas y el seguimiento de los trabajos. Se trata de un
diagrama muy fácil de usar que puede agrupar fácilmente todas las etapas de
construcción en las columnas, permitiendo editar las tareas y personalizarlas según
las necesidades.

Diagramas de Gantt en TI. En un entorno ágil por definición, quienes saben qué es
un diagrama de Gantt lo emplean para comparar las actividades programadas y los
recursos requeridos. La visualización de proyectos así planteada crea un reflejo
transparente incluso de las estructuras más complejas con sus dependencias.

Diagrama de Gantt en educación. Docentes, programas e hitos académicos pueden

reflejarse en este gráfico, que, además, facilita la compartición de información de
manera transparente, ya que puede reflejar estadísticas descriptivas simples y datos
demográficos departamentales.

Diagramas de Gantt en marketing. En esta área se utiliza para gestionar eventos,

ya que el gráfico permite aplicar diferentes escalas de tiempo para las distintas fases
de un evento de marketing. Su uso hace posible aumentar la eficiencia en la gestión
y permanecer actualizado. Además, resulta la herramienta perfecta para facilitar la
adaptación en un entorno tan cambiante como éste, ya que facilita incorporar
cambios de última hora sin que ello suponga un problema de cara al cronograma.

¿Cuáles son los pasos básicos para elaborar un Diagrama de

Gantt?
Si te interesa el Diagrama de Gantt como herramienta de gestión de proyectos, lo
más recomendables es que sigas los siguientes pasos:

1) El primer paso para elaborar un diagrama de Gantt pasa por hacer una lista de
todas las actividades que puede requerir un proyecto. Puede que, como resultado,
obtengamos una lista demasiado larga. Sin embargo, a partir de esto
definiremos tiempos para la realización de cada tarea, prioridades y orden de
consecución. Además, agruparemos las actividades por partidas específicas para
simplificar al máximo la gráfica.

2) El diseño del diagrama de Gantt debe ser lo más esquemático posible. Debe
transmitir lo más importante, ya que será consultado con frecuencia. Las personas
implicadas en el proceso deben quedarse con una idea clara de lo que está
sucediendo en un momento concreto del proceso.

3) Si se desea, se puede crear y mantener actualizada otra versión más detallada

para la persona que ejecuta el proyecto. Gracias al diagrama de Gantt, es posible
una monitorización clara del progreso para descubrir con facilidad los puntos
críticos, los períodos de inactividad y para calcular los retrasos en la ejecución. De
este modo, ayuda a prever posibles costes sobrevenidos y permite reprogramar las
tareas de acuerdo a las nuevas condiciones.

4) Finalmente, cabe decir que por su sencillez, facilidad de uso y bajo coste se
emplea con mucha frecuencia en pequeñas y medianas empresas.

¿Qué aporta el diagrama de Gantt a la gestión de proyectos?

Para la gestión de proyectos, el Diagrama de Gantt se ha desvelado como un
método muy eficaz. Permite visualizar las actividades a realizar, la interdependencia
entre ellas y su planificación en el tiempo del proyecto.

QUienes saben qué es un Diagrama de Gantt tienen claro que sus usos más
frecuentes se vinculan a proyectos y planes de acción, procesos de mejora e,
incluso, resolución de problemas. En realidad, se puede utilizar para planificar
cualquier tipo de proceso simple, a ser posible de menos de veinticinco tareas, y
que esté definido temporalmente. En otras ocasiones se emplea para fragmentar
proyectos complejos en diferentes partes.
Intentar explicar lo mismo con palabras resultaría demasiado confuso. Por eso, está
especialmente recomendado cuando el propósito es comunicar las diferentes
etapas de un proyecto a las personas involucradas. Demasiada complejidad
produciría sobrecarga de información y la gente se sentiría abrumada.
4.2.2 METODO DE LA RUTA CRÍTICA (CPM)
El método de la ruta crítica CPM (Critical Path Method), es un algoritmo basado en
la teoría de redes diseñado para facilitar la planificación de proyectos. El resultado
final del CPM será un cronograma para el proyecto, en el cual se podrá conocer la
duración total del mismo, y la clasificación de las actividades según su criticidad. El
algoritmo CPM se desarrolla mediante intervalos determinísticos, lo cual lo
diferencia del método PERT que supone tiempos probabilísticos.
Regla 1: Cada actividad se debe representar sí y sólo sí, por un ramal o arco.

Regla 2: Cada actividad debe estar identificada por dos nodos distintos. En el caso
de existir actividades concurrentes (que inicien al mismo tiempo, o que el inicio de
una actividad dependa de la finalización de 2 o más actividades distintas) se debe
recurrir a actividades ficticias (representadas por arcos punteados que no consumen
ni tiempo ni recursos) para satisfacer esta regla.

Por ejemplo, la actividad C para su inicio requiere que finalicen A y B. Las

actividades A y B inician al mismo tiempo.
FASES PARA LA PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO CON CPM
PASO 1: ACTIVIDADES DEL PROYECTO

La primera fase corresponde a identificar todas las actividades que intervienen en

el proyecto, sus interrelaciones, sucesiones, reglas de precedencia. Con la inclusión
de cada actividad al proyecto se debe cuestionar respecto a que actividades
preceden a esta, y a cuales siguen inmediatamente esta finalice. Además, deberá
relacionarse el tiempo estimado para el desarrollo de cada actividad.

PASO 2: DIAGRAMA DE RED

Con base en la información obtenida en la fase anterior y haciendo uso de los

conceptos básicos para diagramar una red, obtendremos el gráfico del proyecto:

Fb y Fd corresponde a actividades ficticias que no consumen tiempo ni recursos.

PASO 3: CALCULAR LA RED

Para el cálculo de la red se consideran 3 indicadores, T1, T2 y H. Estos indicadores

se calculan en cada evento o nodo (entiéndase nodo entonces como un punto en el
cual se completan actividades y se inician las subsiguientes.

T1: Tiempo más temprano de realización de un evento. Para calcular este indicador
deberá recorrerse la red de izquierda a derecha y considerando lo siguiente:
T1 del primer nodo es igual a 0.

T1 del nodo n = T1 del nodo n-1 (nodo anterior) + duración de la actividad que
finaliza en el nodo n.

Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con

mayor valor.

En este caso para el cálculo del T1 en el nodo 4, en el que concurren la finalización

de 3 actividades, 2 de ellas ficticias (Fb y Fd, cuyos tiempos son cero) y una es la
actividad C. En este caso deberá considerarse el mayor de los T1 resultantes:
T1 (nodo 3) + Fb = 4 + 0 = 4
T1 (nodo 2) + C = 3 + 2 = 5
T1 ( nodo 5) + Fd = 5 + 0 = 5

Así entonces, el T1 del nodo 4 será igual a 5 (el mayor valor).

T2: Tiempo más tardío de realización del evento. Para calcular este indicador
deberá recorrerse la red de derecha a izquierda y considerando lo siguiente:
T2 del primer nodo (de derecha a izquierda) es igual al T1 de este.

T2 del nodo n = T2 del nodo n-1 (nodo anterior, de derecha a izquierda) - duración
de la actividad que se inicia.

Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con

menor valor.

En este caso para el cálculo del T2 del nodo 2, en el que concurren el inicio de
varias actividades deberá entonces considerarse lo siguiente:
T2 nodo 3 - B = 5 - 1 = 4
T2 nodo 4 - C = 5 - 2 = 3
T2 nodo 5 - D = 5 - 2 = 3

Así entonces, el T2 del nodo 2 será 3, es decir el menor valor.

H: Tiempo de holgura, es decir la diferencia entre T2 y T1. Esta holgura, dada en

unidades de tiempo corresponde al valor en el que la ocurrencia de un evento puede
tardarse. Los eventos en los cuales la holgura sea igual a 0 corresponden a la ruta
crítica, es decir que la ocurrencia de estos eventos no puede tardarse una sola
unidad de tiempo respecto al cronograma establecido, dado que en el caso en que
se tardara retrasaría la finalización del proyecto.

Las actividades críticas por definición constituyen la ruta más larga que abarca el
proyecto, es decir que la sumatoria de las actividades de una ruta crítica determinará
la duración estimada del proyecto. Puede darse el caso en el que se encuentren
más de una ruta crítica, como es el caso del problema que hemos desarrollado.
Ruta crítica 1:
Esta ruta se encuentra compuesta por las actividades A, C y E. La duración del
proyecto será de 9 horas.
Ruta Crítica 2:
PASO 4: ESTABLECER EL CRONOGRAMA

Para establecer un cronograma deberán considerarse varios factores, el más

importante de ellos es la relación de precedencia, y el siguiente corresponde a
escalonar las actividades que componen la ruta crítica de tal manera que se
complete el proyecto dentro de la duración estimada.
BIBLIOGRAFÍA
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herramienta-en-la-toma-de-decisiones/
http://saludcolectiva-unr.com.ar/docs/SC-051.pdf
http://www.eumed.net/tesis-
doctorales/2008/amr/Teoria%20de%20la%20decision.htm
https://cepymenews.es/como-acertar-en-la-toma-de-decisiones-bajo-riesgo/

https://vdocuments.site/unidad-v-metodod-cuantitativos-para-la-toma-de-
desiciones-en-la-administracion.html
https://www.sinnaps.com/blog-gestion-proyectos/metodo-cuantitativo
https://conceptodefinicion.de/riesgo/
http://hyperphysics.phy-astr.gsu.edu/hbasees/Math/mean.html
https://www.gestiopolis.com/redes-y-pert-cpm-metodo-del-camino-critico/
https://www.monografias.com/trabajos24/pert-cpm/pert-cpm.shtml

https://www.obs-edu.com/int/blog-project-management/diagramas-de-gantt/que-
es-un-diagrama-de-gantt-y-para-que-sirve

https://www.monografias.com/trabajos106/aplicaciones-y-utilidad-diagramas-
gantt/aplicaciones-y-utilidad-diagramas-gantt.shtml