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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO..........................................................................................................................5
1. Definição de Planejamento Estratégico..................................................................................5
2. Estratégia e a sua Implementação...........................................................................................6
3. Tarefas da Gerência Estratégica..............................................................................................7
3.1. Desenvolver a visão estratégica e a missão do negócio...................................................7
3.2. Estabelecer objetivos........................................................................................................8
3.3. Elaborar uma estratégia para atingir os objetivos............................................................8
3.4. Implementar e executar a estratégia.................................................................................9
3.5. Avaliar o desempenho......................................................................................................9
4. As Tarefas de Elaboração de Estratégia..................................................................................9
4.1.Desenvolvimento de uma Visão Estratégica.....................................................................9
4.2. Estabelecimento de Objetivos........................................................................................10
4.3. Refinamento da Estratégia.............................................................................................12
5.Refletindo Estrategicamente sobre a Indústria e as Condições Competitivas.......................17
5.1. Estrutura da Análise da Indústria e da Competitividade................................................17
5.2. Refletindo Estrategicamente sobre a Situação da Empresa...........................................20
6. Estratégia e Vantagem Competitiva......................................................................................23
6.1. As Cinco Estratégias Competitivas Genéricas...............................................................23
6.2. Estratégia de Provedor de Baixo Custo..........................................................................24
6.3. Abertura da Vantagem de Custos...................................................................................24
6.4. Controlando os Impulsionadores de Custos...................................................................25
6.5. Renovando a Composição da Cadeia de Valor..............................................................25
6.6. Defesas Competitivas da Liderança de Baixo Custo.....................................................25
6.7. Os Riscos de uma Estratégia de Provedor de Baixo Custo............................................26
6.8. Estratégias de Diferenciação..........................................................................................26
6.9. Tipos de Diferenciação..................................................................................................26
6.10. Obtendo Vantagem Competitiva Baseada nas Diferenciação......................................27
6.11. Valor Real, Valor Percebido e Sinais de Valor............................................................27
6.12. O que Torna uma Estratégia de Diferenciação Atrativa..............................................27
6.13. Os riscos de uma Estratégia de Diferenciação.............................................................28
6.14. A Estratégia de Ser o Provedor de Melhor Custo........................................................28
6.15. Estratégias Enfocadas ou Nichos de Mercado.............................................................28
6.16. Quando o Enfoque é Atrativo......................................................................................29
6.17. Os Riscos de uma Estratégia de Enfoque.....................................................................29
6.18. Usando Estratégias Ofensivas para Manter a Vantagem Competitiva........................29
6.19. Formação e Deterioração da Vantagem Competitiva..................................................29
6.20. Iniciativas para Igualar ou Exceder os Pontos Fortes do Concorrente........................30
6.21. Iniciativas para Aproveitar os Pontos Fracos do Concorrente.....................................30
6.22. Iniciativas Simultâneas em Muitas Frentes..................................................................31
6.23. Ofensivas de Corrida Final..........................................................................................31
6.24. Ofensiva de Guerrilha..................................................................................................31
6.25. Estratégias de Preempção.............................................................................................32
6.26. Escolhendo a Alvo para Atacar....................................................................................32
6.27. Usando Estratégias Defensivas para Proteger a Vantagem Competitiva.....................33
6.28. Estratégias de Integração Vertical e Vantagem Competitiva.......................................34
6.29. Vantagens Estratégicas da Integração Vertical............................................................34
6.30. Desvantagens Estratégicas da Integração Vertical.......................................................34
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6.31. Estratégias de Desmembramento e de Aquisição Externa...........................................35
6.32. As vantagens e Desvantagens de Quem Muda Primeiro.............................................35
7. Ajustando a Estratégia à Situação da Empresa.....................................................................36
7.1. Estratégias para Competir em Indústrias Emergentes....................................................36
7.2. Estratégias para Competir em uma Indústria Madura....................................................37
7.3. Maior Ênfase na Inovação do Processo.........................................................................37
7.4. Enfoque mais Forte na Redução de Custos....................................................................37
7.5. Aumentando as Vendas para os Clientes Atuais............................................................38
7.6. Expandindo Internacionalmente....................................................................................38
7.7. Armadilhas Estratégicas.................................................................................................38
7.8. Estratégias para Empresas em Indústria Estagnada ou Decadente................................38
7.9. Estratégias para Competir em Indústrias Fragmentadas................................................39
7.10. Estratégias para Competir em Mercados Internacionais..............................................39
7.11. Variação dos Custos de Fabricação.............................................................................39
7.12. Tipos de Estratégias internacionais..............................................................................40
7.13. Uma Estratégia de Múltiplos Países ou uma Estratégia Global ?................................40
7.14. Estratégia Global e Vantagem Competitiva.................................................................41
7.15. Localizando Atividades................................................................................................41
7.16. Coordenando as Atividades e as Mudanças Estratégicas.............................................42
7.17. Alianças Estratégicas...................................................................................................42
7.18. Finalidade da Estratégia, Santuários de Lucro e Subsídios Cruzado...........................42
7.19. Santuários de Lucros e Mercados Críticos...................................................................43
7.20. Estratégias para os Líderes da Indústria.......................................................................43
7.21. Estratégias para as Empresas que Estão em Segundo Lugar.......................................43
7.22. Estratégias para Empresas Fracas................................................................................44
7.23. Estratégia da Reviravolta para Negócios em Crise......................................................44
7.24. Revisão de Estratégia...................................................................................................45
7.25. Treze Mandamentos para Elaboração de Estratégias Vitoriosas.................................45
8. Estratégias de Diversificação Corporativa............................................................................46
8.1. Estratégias de Diversificação.........................................................................................48
8.2. Afinidades Relacionadas com o Mercado......................................................................50
Prós e Contras da Diversificação Não-relacionada...............................................................51
8.3. Diversificação Não-relacionada e o Valor para o Acionista..........................................51
8.4. Estratégias de Reviravolta Corporativa, Economia e Reestruturação do Portfólio.......52
9. Avaliando a Estratégia de uma Empresa Diversifica............................................................54
9.1. Identificando a Estratégia Corporativa Presente............................................................55
9.2. Pontos Fortes e Pontos Fracos da Abordagem da Matriz de Participação no
Crescimento..........................................................................................................................57
9.3. Comparando o Desempenho das Unidades de Negócios...............................................58
9.4. Classificando as Unidades de Negócio em Prioridade de Investimento........................59
9.5. Elaborando Uma Estratégia Corporativa.......................................................................59
9.6. Descobrindo Oportunidades Adicionais de Diversificação...........................................60
9.7. Desenvolvendo os Recursos Corporativos.....................................................................60
10. Implementando a Estratégia: Competências Básicas, Reengenharia e Projeto Estrutural..60
10.1. Estrutura para Implementação da Estratégia................................................................60
10.2. Conduzindo o Processo de Implementação.................................................................61
10.3. Selecionando Pessoas para Posições chave.................................................................61
10.4. Construindo Competências Básicas.............................................................................61
10.5. Combinando a Estrutura da Organização com Estratégia............................................62
10.6. Indicando as Atividades Críticas da Estratégia............................................................62
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10.7. Relacionamentos de Informação e Coordenação Funcional Cruzada..........................63
10.8. Determinando o Grau de Autoridade e Independência a serem Atribuídas a cada
Unidade ................................................................................................................................63
10.9. Como a Estrutura Evolui à Medida que a Estratégia Evolui........................................64
10.10. Estruturas Organizacionais Funcionais......................................................................64
10.11. Formas Geográficas de Organização.........................................................................64
10.12. Unidades de Negócios Descentralizadas....................................................................64
10.13. Unidades de Negócios Estratégicos...........................................................................65
10.14. Formas Matriciais de Organização............................................................................65
10.15. Suplementando a Estrutura Organizacional Básica...................................................65
10.16. Tendências Organizacionais Atuais...........................................................................66
10.17. A Reengenharia Pode Promover uma Melhor Implementação..................................66
11. Implementação da Estratégia: Orçamentos, Políticas, Melhores Práticas, Sistemas de
Apoio e Recompensas...............................................................................................................67
11.1. Ligando os Orçamentos com a Estratégia....................................................................67
11.2. Criando Políticas e Procedimentos de Apoio à Estratégia...........................................67
11.3. Instituindo as Melhores Práticas e o Comportamento com a Melhoria Contínua.......68
11.4. Instalação dos sistemas de Suporte..............................................................................68
11.5. Instituindo a Comunicação Formal da Informação Estratégica...................................68
11.6. Projetando sistemas de Recompensa que suportam a Estratégia.................................69
11.7. Práticas Motivacionais.................................................................................................69
11.8. Recompensas e Incentivos...........................................................................................69
11.9. Fazendo Funcionar a Compensação do Desempenho..................................................70
12. Implementando a Estratégia: Cultura e Liderança..............................................................70
12.1. De Onde Vem a Cultura Corporativa ?........................................................................70
12.2. O Poder da Cultura.......................................................................................................71
12.3. Culturas Fortes e Culturas Fracas................................................................................71
12.4. Desempenho Ruim ou Culturas Hostis........................................................................71
12.5. Culturas Adaptativas....................................................................................................71
12.6. Ações simbólicas e Ações Substantivas.......................................................................71
12.7. Estabelecendo Padrões Éticos e Valores......................................................................72
12.8. Formação de um Espírito de Alto Desempenho na Cultura.........................................72
12.9. Mantendo a Organização Interna Sensível para as Respostas e Inovadora.................72
12.10. Engajando os Campeões............................................................................................73
12.11. Relacionando-se com as Políticas da Empresa..........................................................73
12.12. Reforçando o Comportamento Ético..........................................................................73
12.13. Liderando o Processo de Ajustes Corretivos.............................................................73
CONCLUSÃO..........................................................................................................................74
BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................75
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INTRODUÇÃO
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caso, é a possibilidade de maior criatividade no processo pela não-existência de
grandes restrições. A segunda possibilidade apresenta a grande vantagem de
colocar o executivo com o pé no chão quando inicia o processo de planejamento
estratégico.
Com a finalidade de evitar que o desafio estratégico surja num momento em
que a empresa está despreparada para enfrentá-lo, a alta administração deve estar
permanentemente alerta para identificar o estímulo inicial ou, talvez mesmo, até
provoca-lo em determinadas situações.
No atual ritmo de mudanças ambientais, nenhuma empresa pode
considerar-se imune às ameaças do ambiente, tais como a obsolescência do
produto ou a saturação do mercado. Por essa razão, todas as empresas devem
fazer revisões periódicas de sua estratégias de produto-mercado e outras atividades
dentro de um processo contínuo de identificação das ameaças e oportunidades
externas.
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3. Tarefas da Gerência Estratégica
3.1. Desenvolver a visão estratégica e a missão do negócio.
Através da visão é possível identificar quais são as expectativas e os
desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administração da empresa,
tendo em vista que esses aspectos proporcionam o grande delineamento do
planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado.
A gerência deve definir: “quem são”, “o que fazem” e “para onde estão
direcionados”, estabelecendo um curso para a organização.
A visão pode ser considerada como os limites que os principais
responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo
mais longo e uma abordagem mais ampla. Ela deve ser resultante do consenso e do
bom-senso de um grupo de líderes e não da vontade de uma pessoa.
A missão é a razão de ser da empresa. Neste ponto procura-se determinar
qual o negócio da empresa, por que ela existe, ou ainda em que tipos de atividades
a empresa deverá concentrar-se no futuro. Aqui procura-se responder à pergunta
básica: “Onde se quer chegar com a empresa?”
Na realidade, a missão da empresa representa um horizonte no qual a
empresa decide atuar e vai realmente entrar em cada um dos negócios que
aparecem neste horizonte, desde que seja viável sobre os vários aspectos
considerados.
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I
Empresa S
S
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3.2. Estabelecer objetivos.
Os objetivos correspondem à explicitação dos setores de atuação dentro
da missão que a empresa já atua ou está analisando a possibilidade de entrada
no setor, ainda que esteja numa situação de possibilidade reduzida.
As empresas precisam de objetivos estratégicos e objetivos financeiros.
Os objetivos estratégicos referem-se à competitividade da empresa e as
perspectivas de longo prazo do negócio.
Os objetivos financeiros relacionam-se com medidas como o crescimento
das receitas, retorno sobre o investimento, poder de empréstimo, fluxo de caixa e
retorno dos acionistas.
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I
Empresa S
S
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Objetivos
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3.4. Implementar e executar a estratégia
A implementação da estratégia é a sua execução, a fim de se obter o
desempenho programado dentro do prazo previsto.
Os principais aspectos da implementação da estratégia:
• Desenvolver uma organização capaz de executar a estratégia com
sucesso.
• Desenvolver orçamentos que direcionam os recursos para atividades
internas críticas para o sucesso estratégico.
• Estabelecer políticas de apoio à estratégia.
• Motivar as pessoas para perseguir os objetivos energicamente e, se
necessário, modificar seu comportamento de trabalho para adequar melhor
as necessidades para execução da estratégia com sucesso.
• Associar a estrutura de recompensas com a realização dos resultados
programados.
• Criar uma cultura corporativa e clima de trabalho que conduzam à
implementação da estratégia de maneira bem-sucedida.
• Instalar uma série de sistemas internos de apoio que capacitem o pessoal
para executar seu papel estratégico eficientemente todos os dias.
• Instituir as melhores práticas e programas para a melhoria contínua.
• Exercer a liderança interna necessária para avançar com a implementação
e continuar melhorando a maneira de execução da estratégia.
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sua expressão na forma de declaração de missão da missão da empresa:
• Compreender o negócio em que a empresa realmente está;
• Comunicar a visão e missão de modo claro, excitante e inspirador;
• Decidir quando o rumo estratégico da empresa e sua missão no negócio
devem ser alterados.
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específicos por um determinado tempo. Eles são os alvos ou situações que se
pretendem atingir.
Geralmente, as empresas cujos gerentes estabelecem objetivos para cada
área e buscam ações calculadas para atingir suas metas de desempenho, superam
as empresas cujos gerentes são cheios de boas intenções, tentam, persistem e
aguardam o sucesso.
Atingir o desempenho estratégico é essencial para sustentar e melhorar a
posição de mercado e a competitividade de longo prazo da empresa.
Uma empresa demonstra propósito estratégico quando ela persegue
incansavelmente um objetivo estratégico específico de longo prazo.
Uma organização precisa de objetivos de longo prazo e de objetivos de
curto prazo.
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baixo orientam as unidades de níveis, inferiores para os objetivos e estratégias que
suportam a empresa como um todo.
1.Estratégia corporativa
A elaboração da estratégia corporativa para uma empresa diversificada
envolve quatro tipos de iniciativas:
• Fazer mudanças para executar a diversificação;
• Iniciar ações para reforçar o desempenho combinado dos negócios nos
quais a empresa se diversificou;
• Descobrir maneiras de conquistar a sinergia entre as unidades de
negócio correlatas e transformá-la em vantagem competitiva;
• Estabelecer prioridades de investimento e direcionar os recursos
coorporativos para as unidades de negócio mais atrativos.
2. Estratégia de negócios
A estratégia do negócio é o plano de ação para gerenciar uma única linha
de negócios.
A finalidade da estratégia do negócio é como formar e reforçar a posição
competitiva de longo prazo da empresa no mercado; procurando-se:
• formar respostas para as novas necessidades e preferências do
consumidor;
• elaborar as mudanças competitivas e abordagens de mercado;
• unificar as iniciativas estratégicas dos departamentos funcionais;
• comunicar problemas estratégicos específicos em relação ao negócio
da empresa
Para uma empresa de um único negócio, a estratégia corporativa e a
estratégia do negócio são a mesma coisa; a distinção entre elas é relevante
somente se a empresa for diversificada.
3. Estratégia Funcional
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A estratégia funcional está relacionada com o plano do jogo gerencial de um
departamento ou atividade funcional dentro do negócio. A estratégia funcional
oferece detalhes importantes ao plano geral do negócio, estabelecendo as ações,
abordagens e práticas para a operação de um departamento ou função do negócio.
A tarefa principal de uma estratégia funcional é fornecer apoio para a
estratégia geral de negócios e para a abordagem competitiva da empresa.
4. Estratégia Operacional
As estratégias operacionais estão relacionadas com iniciativas estratégicas
e abordagens mais restritas para o gerenciamento de unidades operacionais chaves
e para o tratamento de tarefas operacionais diárias que tenham significado
estratégico.
Por terem abrangência mais restrita, acrescentam mais detalhes e
complementos para as estratégias funcionais e para o plano geral do negócio.
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base da estratégia.
As ambições, valores, filosofias de negócio, atitudes perante o risco e
crenças éticas dos gerentes têm influências importantes sobre a estratégia e são
impregnadas nas estratégias que eles elaboram.
Os valores gerenciais também modelam a qualidade ética da estratégia de
uma empresa, quando os gerentes têm fortes convicções éticas, exigem que sua
empresa observe um estrito código de ética em todos os aspectos do negócio, como
por exemplo, falar mal dos produtos rivais.
As políticas, práticas, tradições e crenças filosóficas da organização são
combinadas para estabelecer uma cultura distinta.
Em alguns casos as crenças e cultura da empresa chegam a dominar a
escolha das mudanças estratégicas.
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e ganhos no vigor e na posição competitiva de longo prazo da empresa.
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quantidade de bananas que ele nunca antes acreditara ser possível transportar. Não
se impressionou com os arranha-céus, aviões ou automóveis, mas sim com aquilo
que estava preparado para ver. 0 ser humano nem sempre está preparado para
acreditar naquilo que não está em seus planos ou em sua configuração mental. Por
isso a chave da construção de cenários bem-sucedidos é preparar os executivos
para ver além daquilo que querem ver.
FUTURO
PRESENTE
PASSADO
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Apesar de não ser necessário incluir personagens, os cenários ganham
profundidade quando for possível imaginar as diversas atitudes possíveis dos
operadores chave para o desenrolar dos acontecimentos. Esses personagens
podem ser indivíduos, empresas ou instituições. Quando as atitudes que
representam são amplamente compartilhadas, adquirem a força de um mito. Na
verdade, os mitos são uma forma especial de história: representam a maneira como
uma sociedade crê que as coisas acontecem. Os mitos já foram descritos como
padrões de conduta e percepção compartilhados; não são deliberados nem
conscientemente fictícios. 0 serviço telefônico universal, por exemplo, é um princípio
de telecomunicação que nasceu como uma visão, um mito no coração da AT&T, que
sempre se propôs chegar a todas as pessoas. Ao construir cenários, portanto, será
preciso levar em consideração as histórias que poderão ter importância no futuro.
Elas contribuirão para avaliar forças não concretamente representadas. Permitirão
descrevê-las, prevê-ias e dar a elas o lugar a que têm direito, além de rever o que
esperamos, queremos e tememos do futuro. Isso certamente será feito com uma
certeza maior que a do melhor cálculo resultante de projeções.
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2. Com que se parece a competição e qual é a intensidade de cada uma
das forças competitivas?
O processo analítico é essencial porque os gerente não podem elaborar
uma estratégica de sucesso sem compreender o caráter competitivo da indústria.
Pode-se dizer que o estado da competição em uma industria é composto de
cinco forças competitivas.
• Rivalidade entre vendedores concorrentes na industria.
A corrida competitiva entre empresas rivais é um processo dinâmico em
que as empresas iniciam novas mudanças defensivas e ofensivas,
mudando a ênfase de um misto de armas competitivas para outro.
• Tentativas que empresas de outras industrias fazem no mercado para
conquistar o cliente com seus produtos substitutos.
A concorrência de produtos substitutos é mais forte quando os preços
dos substitutos são atrativos, os custos de mudança do comprador são
baixos, e o comprador acredita que o substituto possui as características
iguais ou melhores.
• Potencial de entrada de novos concorrentes.
A seriedade da ameaça competitiva de uma nova entrada depende de
dois fatores principais: as barreiras para a entrada e a reação esperada
das empresas existentes contra a nova entrada. A ameaça
competitividade de uma entrada potencial é mais forte quando as
barreiras são fracas e a empresa candidata pode esperar lucros
atrativos.
• Poder de barganha e alavancagem exercitável pelos fornecedores de
insumos.
Os fornecedores da indústria representam uma força competitiva forte
sempre que suas ações puderem colocar certos rivais em desvantagem
competitiva. Os fornecedores poderosos podem afetar a competitividade
de uma empresa com base nos preços que eles podem comandar, a
qualidade daquilo que fornecem e o tratamento dispensado aos clientes
preferenciais.
• Poder de barganha e alavancagem exercitável pelos compradores do
produto.
Os compradores constituem uma forte força competitiva quando
possuem alavancagem de barganha em preço, qualidade, serviço ou
outros termos de venda.
Estas cinco forças competitivas serve como uma ferramenta poderosa para
diagnosticar sistematicamente as pressões competitivas principais em um mercado
e avaliar a intensidade e importância de cada uma delas.
As boas estratégias competitivas proporcionam boas defesas contra as
cinco forças competitivas.
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analise tenha valor prático na elaboração de estratégica para refletir
estrategicamente sobre o negócio.
Os gerentes podem usar o exame do meio ambiente para enfocar as
tendências e pistas de mudança que se desabrocham e que podem desenvolver-se
em novas forças propulsoras.
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7. Qual é a atividade da indústria em termos de sua perspectiva de
lucratividade acima da média?
O último passo da análise da indústria e da competitividade é uma revisão
da situação geral da industria e desenvolvimento de conclusões racionais sobre a
relativa atratividade ou falta de atratividade da industria, a longo prazo e a curto
prazo.
Os fatores importantes que devem ser considerados sobre a atratividade de
uma industria incluem:
• O potencial de crescimento da industria.
• Se a industria vai sofrer impacto favorável ou desfavorável pelas forças
propulsoras existentes
• O potencial de entrada / saída de novas empresas
• A estabilidade / dependência da demanda
• Se as forças competitivas ficarão mais fortes ou mais fracas.
• A gravidade dos problemas da industria como um todo.
• Grau de risco e incerteza no futuro da industria.
• Se as condições competitivas ou forças propulsoras conduzem a uma
elevação ou diminuição da lucratividade da industria.
Uma empresa bem situada ainda pode obter bons lucros em uma industria
que, de outro modo, não teria atratividade.
As respostas para estas perguntas promovem o entendimento do ambiente
que circunda a empresa e, coletivamente, formam a base para combinar estratégia
da empresa com as condições da industria em mudança.
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desvantagem. Um ponto fraco não torna necessariamente uma empresa vulnerável
competitivamente, dependendo de quanto ele pesa no mercado.
Uma vez identificados os pontos fortes e fracos da empresa pelo gerente, as
duas listas devem ser avaliadas de uma perspectiva de elaboração de estratégia.
Os estrategistas vitoriosos procuram aproveitar aquilo que a empresa faz
melhor – suas perícias, competências básicas e capacidades competitivas mais
fortes.
A competência básica atribui a empresa o poder de adquirir vantagem
competitiva.
As oportunidades da industria, mais relevante para uma certa empresa, são
aquelas que oferecem maiores perspectivas de crescimento dos lucros, aquelas que
oferecem maiores perspectivas de crescimento dos lucros, aquelas em que a
empresa tem maior potencial de vantagem competitiva e aquelas em que a empresa
tem maior potencial de vantagem competitiva e aquelas para as quais a empresa
tem os recursos financeiros necessários.
Os estrategistas vitoriosos procuram capturar as melhores oportunidades de
crescimento da empresa e criar defesas forte contra as ameaças externas.
Se os gerentes não estiverem cientes dos pontos fortes e fracos internos da
empresa e de suas oportunidades e ameaças externas, eles estão
desfavoravelmente preparados para elaborar uma estratégia bem ajustada às
circunstancias da empresa.
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A ferramenta analítica principal da analise de custos é a cadeia de valor que
identifica as atividades, funções e processos que precisam ser executado no projeto,
produção, comercialização, entrega e apoio de um produto ou serviço. A cadeia de
valor é também uma ferramenta para compreender a estrutura de valor da empresa
e compreender como os custos das atividades são impulsionados para cima ou para
baixo.
A competitividade de custos de uma empresa depende não somente dos
custos das atividades executadas internamente ( sua própria cadeia de valor) mas
também dos custos existentes na cadeia de valor dos fornecedores e dos canais
aliados localizados a jusante.
A aplicação mais importante da análise da cadeia de valor é a exposição de
como a posição de custos de uma certa empresa compara-se com aposição das
rivais.
Durante os últimos dez anos as empresas intensificaram seus esforços para
fazer benchmarking dos custos de execução de certas atividades em relação aos
custos dos concorrentes.
O benchmarkin é a melhor ferramenta do gerente para determinar se a
empresa está executando certas funções ou atividades eficientemente, se seus
custos estão alinhados com os custos dos concorrentes, e quais atividades e
processos internos precisam ser escrutinados para serem melhorados. Este
procedimento é uma maneira de saber quais empresas são as melhores na
execução de certas atividades e funções para imitar ou melhor, aperfeiçoar ainda
mais suas técnicas.
Um dos aspectos fundamentais da análise estratégica de custos é que a
competitividade de uma empresa depende da maneira com que ela gerencia suas
atividades da cadeia de valor em relação à maneira com que seus concorrentes
gerenciam as deles.
As ações estratégicas para eliminar uma desvantagem de custo dependem
de onde, na cadeia de valor, originam-se as diferenças de custos.
A analise da cadeia de valor ajuda os gerentes a identificar as atividades
que tem potencial de vantagem competitiva.
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• Qual a qualidade da defesa que a estratégia presente oferece contra as
cinco forças competitivas.
• Em que sentido a estratégia presente pode não ser adequada para
proteger a empresa contra ameaças externas e fraquezas internas.
• Onde e como a empresa pode estar vulnerável em relação a
competição de um ou mais rivais.
• Se a empresa tem vantagem competitiva ou tem de trabalhar para
compensar desvantagem competitiva.
• Onde estão os pontos fortes e fracos na estratégia presente
• Se há necessidade de ações adicionais para melhorara o posição de
custos da empresa, aproveitar as oportunidades que surgem e reforçar a
posição competitiva da empresa.
Estas considerações devem indicar se a empresa pode continuar a mesma
estratégia básica com pequenos ajustes ou se necessário fazer uma revisão geral.
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1. Estratégia de Liderança de Custo Baixos – empenhar-se para ser o
detentor de baixo custo geral de um produto ou serviço atraente para
uma grande faixa de clientes.
2. Estratégia de Grande Diferenciação – procura diferenciar o produto da
empresa em relação ao mesmo produto oferecido por rivais de maneira
a atrair uma grande faixa de compradores.
3. Estratégia de Fornecedor de Melhor Custo – oferece aos clientes mais
valor pelo dinheiro, combinado a ênfase de custo baixo com a ênfase
de diferenciação classe A. A meta é obter os melhores ( mais baixos)
custos e preços em relação aos produtores de produtos comparáveis.
4. Estratégia de Enfoque ou Nicho de Mercado Baseado em Custos
Menores – concentrar em um segmento mais estreito de compradores
e superar a concorrência dos rivais na base de menor custo para servir
os membros do nicho.
5. Estratégia de Enfoque ou Nicho de Mercado Baseado na Diferenciação
– oferecer aos membros do nicho um produto ou serviço personalizado
de acorda com seus gostos e suas necessidades.
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• Fazer o trabalho melhor que os rivais executando as atividades de
maneira eficiente e gerenciando os fatores que impulsionam os custos
das atividades da cadeia de valor.
• Revisar a cadeia de valor da empresa para desviar de algumas
atividades geradoras de custo.
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• Enfrentar o desafio de concorrentes rivais.
• Defender-se contra o poder de barganha dos compradores.
• Enfrentar a alavancagem de barganha dos fornecedores.
• A entrada potencial de novas empresas.
• A concorrência contra substitutos.
Conseqüentemente, a capacidade que tem uma empresa de baixo custo
para estabelecer o piso do preço da indústria e ainda ter lucro propicia uma barreira
contra sua posição de mercado. A qualquer tempo que a concorrência de preço
torna-se uma grande força de mercado, as rivais menos eficientes sofrem uma
pressão esmagadora.
26
Uma compreensão completa das fontes de diferenciação e das atividades
que se tornam inigualáveis é a preparação gerencial necessária para formar uma
boa estratégia de diferenciação e avaliar o potencial da vantagem competitiva de
várias abordagens de diferenciação.
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6.13. Os riscos de uma Estratégia de Diferenciação
É claro que não existe garantia de que a diferenciação produza uma
vantagem competitiva significativa. Se os compradores virem pouco valor na
distinção do produto, então uma estratégia de baixo custo pode derrotar facilmente
uma estratégia de diferenciação. Além disso, a diferenciação pode ser derrotada se
os concorrentes puderem copiar rapidamente a maior parte ou todos os atributos
atraentes do produto desenvolvidos pela empresa. Portanto, para ser bem-sucedida
na diferenciação, a empresa deve pesquisar fontes duradouras de distinção que
sejam onerosas para serem superadas pelos rivais.
28
Procurar uma vantagem de custo via trabalhos enfocados justamente
quando a empresa pode descobrir meios de reduzir os custos significativamente,
limitando sua base de clientes em um segmento bem definido de compradores. Na
verdade, em muitos mercados existe um segmento de compradores dispostos a
pagar um preço bem mais elevado por produtos finos, abrindo assim a janela
estratégica para que os concorrentes empreguem estratégias de enfoque baseadas
na diferenciação, direcionadas para a ponta da pirâmide do mercado.
29
O período de deterioração começa quando os concorrentes respondem com
sérias contra-ofensivas para atacar a vantagem. Portanto para sustentar uma
vantagem, a empresa deve projetar uma Segunda ofensiva estratégica. O terreno da
Segunda ofensiva estratégica deve ser preparado durante o período de benefícios,
para resistir aos esforços inevitáveis dos concorrentes para derrotar a vantagem do
líder.
Existem seis maneiras básicas de preparar a ofensiva estratégica:
• Iniciativas para ou superar os pontos fortes do concorrente,
• Iniciativas para aproveitar os pontos fracos do concorrentes
• Iniciativas simultâneas em muitas frentes
• Ofensivas de corrida final
• Ofensivas de guerrilha
• Ataques de ocupação antecipada.
30
• Dê atenção especial de vendas para os clientes da rival que não tenha
feito um bom trabalho no fornecimento de serviços ao clientes desiludido
com a rival.
• Tente investir contra rivais que façam pouca propaganda e cuja marca
não é muito conhecida – um desafiante com habilidades mais fortes de
marketing e um nome de marca reconhecida pode conquistar os clientes de
uma rival menos conhecida.
• Introduza novos modelos ou versões de produtos que explorem as
lacunas deixadas na linha de produtos da rival. O preenchimento de lacunas
pode transformar-se em sucesso de mercado e promover o crescimento do
segmento. Esta iniciativa funciona bem quando as novas versões dos
produtos satisfazem certas necessidades dos compradores até então
ignoradas.
31
alvo um grupo de compradores ou um segmento do mercado que um vencido pode
explorar em seu próprio benefício.
32
3) Empresas que estão a ponto de naufragar. O desafio de uma empresa
rival que está fortemente pressionada de modo que sua saúde
financeira e posição competitiva fiquem ainda mais debilitados, pode
enfraquecer sua saída do mercado.
4) Pequenas empresas locais e regionais. Como estas empresas têm
perícia limitada, um desafiante com mais capacidade fica numa
posição cômoda para atacar seus maiores e melhores clientes –
principalmente aqueles de sofisticação são cada vez maiores e que já
estejam pensando em mudar para um fornecedor que tenha maior
capacidade de serviços.
33
lucratividade de uma empresa ou indústria é tentadoramente alta, os desafiantes
sentem-se mais propensos a enfrentar as barreiras defensivas e as fortes
retaliações. A empresa defensora pode desviar-se dos ataques, especialmente das
novas entradas, renunciando deliberadamente a alguns lucros de curto prazo e
utilizando métodos contábeis que ocultem a lucratividade.
34
5. A integração vertical pode reduzir a flexibilidade de fabricação da
empresa, alongando o tempo necessário para fazer alterações no
projeto e nos modelos, para colocar novos produtos no mercado.
35
7. Ajustando a Estratégia à Situação da Empresa.
A tarefa de ajustar a estratégia à situação da empresa é complicada devido
aos muitos e algumas vezes conflitantes fatores externos e internos que os gerentes
têm de pesar. Entretanto, enquanto o número e variedade de considerações são
necessariamente grandes, os determinantes mais importantes das opções
estratégicas de uma empresa dentro duas categorias bastante abrangentes:
• A natureza da indústria e suas condições competitivas.
• As capacidades competitivas, posição no mercado e melhores
oportunidades da empresa.
36
7.2. Estratégias para Competir em uma Indústria Madura
A transição para uma indústria madura em que o crescimento é mais lento,
não tem um ponto inicial claramente diferenciado; ele pode ser engolfado por um
fluxo de avanços tecnológicos, inovações de produtos ou outras forças
impulsionadoras que mantêm a demanda do mercado em constantes
rejuvenescimento. Quando as taxas de crescimento diminuem, a transição para a
maturidade do mercado normalmente provoca alterações fundamentais no ambiente
competitivo da indústria.
1. A desaceleração do crescimento da demanda gera uma maior
competição pela participação no mercado.
2. Os compradores ficam mais sofisticados, procurando pechinchar mais
na repetição das compras.
3. A concorrência normalmente produz uma maior ênfase no preço e no
serviço.
4. As empresas enfrentam um problema sério para aumentar a
capacidade de produção.
5. A inovação do produto e novas aplicações do produto são difíceis de
conseguir.
6. A concorrência internacional aumenta.
7. A lucratividade da indústria cai temporariamente ou permanentemente.
8. O endurecimento da concorrência induz a fusões e aquisições entre os
concorrentes, alijam as empresas mais fracas para fora da indústria,
resultando na consolidação da indústria.
Quando a maturidade da indústria começa a atingir o seu auge, as
empresas começam a fazer várias mudanças estratégicas para reforçar sua posição
competitiva.
37
7.5. Aumentando as Vendas para os Clientes Atuais
As estratégias para aumentar as vendas para clientes atuais podem
envolver o fornecimento de itens complementares ou serviços auxiliares e
descoberta de outras maneiras de utilização dos produtos pelos clientes.
38
As indústrias decadentes mais atrativas são aquelas em que as vendas são
erodidas lentamente, existe uma grande base de demanda e ainda existem alguns
nichos lucrativos.
39
Os países de baixo custo tornam-se os principais locais de produção e os produtos,
em sua maioria, são exportados para mercados localizados em outras partes do
mundo. O papel competitivo dos baixos custos de fabricação é mais evidente em
países onde os salários são baixos como: Taiwan, Coréia do Sul, México e Brasil,
que se transformaram em paraísos industriais de produtos com altos índices de
mão-de-obra.
A participação na fabricação é significativa porque ela é um indicador
melhor que a participação no mercado de um produto de baixo custo da indústria.
Na indústria competitiva global, em que alguns concorrentes têm a intenção
de dominar o mercado global, o fato de ser um produtor mundial de baixo custo é
uma vantagem competitiva poderosa. A obtenção de status de produtor de baixo
custo normalmente exige que a empresa tenha maior participação de fabricação no
mercado mundial, com a produção centralizada em uma ou mais fábricas super-
eficientes. Entretanto, economias importantes de marketing e de distribuição,
associadas com operações multinacionais também podem proporcionar uma
liderança de baixo custo.
40
acomodar condições competitivas específicas nos países hospedeiros, a abordagem
competitiva fundamental da empresa (baixo custo, diferenciação ou enfoque)
permanece a mesma no mundo inteiro.
O ponto forte de uma estratégia de múltiplos países é que ela adequa-se à
abordagem competitiva da empresa de acordo com as circunstâncias do país
hospedeiro.
Uma estratégia de múltiplos países, tem duas desvantagens significativas:
ela impõe muito pouca coordenação estratégica dentro das fronteiras do país e não
enfatiza muito a obtenção de vantagem competitiva.
Uma estratégica global, por ser uniforme de país para país, pode
concentrar-se na manutenção de vantagem competitiva baseada em baixo custo ou
na diferenciação em relação aos rivais internacionais e domésticas. Sempre que as
diferenças de país para país forem suficientemente pequenas para serem
acomodadas dentro da estrutura de uma estratégia global, a estratégia global é
preferível a uma estratégia de múltiplos países, devido ao valor da unificação de
esforços competitivos da empresa no mundo inteiro para perseguir custos mais
baixos ou diferenciação.
41
desenvolvimentos políticos adversos. Estes riscos são maiores quando as atividades
estão concentradas em um único local.
42
capacidade de subsídios cruzados disponível para a agressora.
43
• Usar estratégias de diferenciação baseadas na qualidade,
superioridade tecnológica, melhor serviço ao cliente, melhor custo ou
inovação.
Nas situações em que as economias de escala ou os efeitos da curva de
experiência são pequenos e uma grande participação no mercado não produz
vantagem de custo, as empresas seguidoras têm mais flexibilidade estratégica.
44
de desenvolver inovações eficientes, apostas em aventuras tecnológicas, excesso
de otimismo sobre a possibilidade de penetrar em novos mercados, mudanças
freqüentes na estratégia e excesso de entusiasmo por causa das vantagens
competitivas obtidas pelos rivais que tiveram mais sucesso.
45
7. Tome cuidado para não implementar uma estratégia rígida e inflexível
que deixe a empresa emperrada por um longo período com pouco
espaço para manobrar – as estratégias inflexíveis podem tornar-se
obsoletas pelas mudanças nas condições do mercado.
8. Não subestime as reações e a determinação das empresas rivais.
9. Acautele-se para atacar rivais fortes que tenham muitos recursos, sem
uma sólida vantagem competitiva e ampla saúde financeira.
10. Atacar uma fraqueza competitiva normalmente é o melhor que atacar o
ponto forte do concorrente.
11. Tome cuidado para não cortar preços sem vantagem de custo
estabelecidas – somente um produtor de baixo custo pode vencer com
um corte de preço a longo prazo.
12. Certifique-se de que as mudanças agressivas para conquistar
participação no mercado do rival sempre provocam retaliação
agressiva na forma de um marketing do tipo “queda de braço” e/ou
guerra de preços para prejudicar o lucro de todos.
13. Esforce-se para abrir lacunas visíveis nas características de qualidade
ou serviço ou desempenho quando estiver implantando uma estratégia
de diferenciação.
46
chegue um momento em que seja necessário considerar a eliminação ou liquidação
de negócios que deixaram de ser atrativos.
47
lucros e da posição competitiva, diversificar-se em áreas relacionadas ou não
relacionadas, fundir-se com outra empresa, acirrar as operações e alienar-se e ser
liquidadas pela venda para outra empresa.
As empresas com posição forte, em uma indústria em crescimento lento,
devem considerar a possibilidade de aplicar o excesso de fluxo de caixa de seu
negócio atual para financiar uma estratégia de diversificação. A diversificação em
negócios que a empresa possa alavancar suas competências básicas e vigor
competitivo, normalmente é a melhor estratégia. Entretanto, a diversificação em
negócios totalmente não relacionados não poderá ser considerada se nenhuma das
oportunidades em negócios relacionados oferecer perspectivas ativas de lucro. Um
contrato de risco com outras organizações em novos campos também é uma
possibilidade lógica. A integração vertical deve ser o último recurso (porque não
oferece nenhuma oportunidade devido condição de crescimento lento da indústria) e
faz sentido estratégico somente se a empresa puder esperar grandes ganhos de
lucro.
O momento da diversificação é portanto parcialmente uma função da posição
competitiva da empresa e principalmente uma função das oportunidades
renascentes na indústria de sua base.
48
mercado alvo. Ao mesmo tempo, as aquisições de negócios podem ajudar a
empresa que se diversifica a vencer barreiras de entrada como inexperi6encia
tecnológica, estabelecimento de relações com os fornecedores, equiparação com a
eficiência de custos unitários das rivais, custo da propaganda e de promoções
introdutórias e distribuição adequada. Em muitas uma das dificuldades de entrada
numa das indústrias atrativa por meio de aquisição é descobrir uma empresa
adequada cujo preço passe no teste do custo de entrada.
O dilema enfrentado por uma empresa que pretende fazer a aquisição é
decidir sobre a compra de uma empresa bem-sucedida por preço elevado ou a
compra de uma empresa doentia por preço de “pechincha”.
Se a empresa tem pouco conhecimento da indústria, mas tem bastante
capital, é melhor adquirir uma empresa sadia e fortemente posicionada – a não ser
que o preço da aquisição seja excessivamente elevado. Por outro lado, quando o
adquirente tem os meios adequados para transformar uma empresa fraca em uma
empresa forte, tendo o dinheiro, capacidade e paciência, a empresa doentia pode
ser o melhor investimento em longo prazo.
A diversificação por meio de início interno envolve a criação de uma nova
empresa, sob o guarda-chuva corporativo, para competir na indústria desejada. As
maiores dificuldades para a diversificação interna são os custos de superação das
barreiras de entrada e o tempo adicional necessário para formar uma posição
competitiva forte e lucrativa.
49
A economia de oportunidade existe sempre que a operação de dois ou mais
negócios sob uma gerência centralizada fica menos dispendiosa que a operação
como negócios independentes. Tanto a transferência de habilidades como o
compartilhamento da atividade possibilita que a empresa que diversificou obtenha,
do negócio diversificado, mais lucro que se tivesse operando separadamente.
Afinidade Operacional
O negócio tem afinidade operacional quando existe um potencial de
compartilhamento de custos ou transferência de habilidades na aquisição de
material, condução de P&D, domínio de uma nova tecnologia, fabricação de
componentes, montagem de produtos acabados, ou desempenho de funções
administrativas.
Com a finalidade operacional, as mais importantes oportunidades de
transferência de habilidades normalmente relacionam-se com situações em que a
perícia tecnológica ou de fabricação em um negócio tem aplicações benéficas no
outro.
Afinidade da Gerência
Este tipo de afinidade ocorre quando diferentes unidades de negócio têm
tipos comparáveis de problemas de empreendimento, administrativos ou
operacionais, permitindo assim que uma empresa se beneficie com a transferência
de sua competência gerencial em uma linha do negócio para outro negócio
50
Diversificação não-relacionada o tema estratégico fundamental consiste em
considerar a diversificação em qualquer indústria com boa oportunidade de lucro.
Algumas vezes a empresa com uma estratégia não-relacionada concentra-
se na identificação de negócios que oferecem oportunidades rápidas para ganho
financeiro; existem três tipos de candidatas para aquisição que possuem este
atrativo:
Empresa cujos ativos estejam subvalorizados, Empresa que esteja financeira
apertada, Empresa com perspectiva de crescimento brilhante mas que não tem
capital para investimento.
51
habilidade de os executivos descobrirem oportunidades de negócios atrativas
financeiramente. Como a diversificação não-relacionada não produz oportunidades
com afinidade estratégica, os estrategistas corporativos não podem formar valor
para os acionistas adquirindo empresas que criam ou compõem vantagem
competitiva para seus negócios subsidiários. Para que a diversificação não-
relacionada resulte em maior valor para os acionistas, os estrategistas corporativos
devem possuir habilidades superiores na criação e gerenciamento de um portfólio
com interesses diferentes de cada negócio. Especialmente, isto significa o seguinte:
• Execução de um trabalho de qualidade superior na diversificação em
novos negócios que possam produzir bons retornos consistentemente
sobre o investimento (isto é, satisfação do teste de atratividade).
• Execução de um trabalho excelente de negociação de preços
favoráveis de aquisição (isto é, satisfação do teste do custo de
entrada).
• Execução de mudanças astutas para vender no pico, as subsidiárias
de negócios adquiridos anteriormente, realizando lucros.
• Perspicácia para retirar os recursos financeiros corporativos de um
negócio em que as oportunidades de lucro não são boas e aplicar
estes recursos em negócios em que esteja ocorrendo rápido
crescimento de ganhos e altos retornos sobre o investimento.
• Execução de um bom trabalho na supervisão das subsidiárias da
empresa e contribuir com o seu gerente para que o negócio tenha um
desempenho melhor do que seria de outro modo ( teste da melhor de
todas).
52
composição dos negócios de uma empresa diversificada por meio de uma série de
alienações e novas aquisições.
A reestruturação do portfólio tipicamente envolve alienações e novas
aquisições. Os negócios candidatos à alienação incluem não somente os fracos e
cheios de altos e baixos, ou aqueles em uma indústria sem atratividade, mas
também aqueles que perderam afinidade.
A característica distintiva de uma estratégia de diversificação multinacional é
a diversidade de negócios e a diversidade de mercados nacionais. Neste caso, os
gerentes corporativos têm de conceber e executar um número substancial de
estratégias – pelo menos uma para cada indústria com tantas variações
multinacionais quantas forem apropriadas para a situação.
53
Uma EMND tem um arsenal estratégico capaz de derrotar, a longo prazo,
tanto uma EMN de um único negócio como uma empresa doméstica de um único
negócio. Entretanto, as vantagens competitivas de uma ENMD dependem da
aplicação de uma estratégia de diversificação relacionada em indústrias que já são
ou estejam tornando-se globalmente competitivas.
As vantagens mais fortes de uma EMND derivam do compartilhamento de
tecnologia, economias de oportunidade, nomes de marca compartilhados e
capacidade de aplicação de táticas de subsídio cruzada.
54
9.1. Identificando a Estratégia Corporativa Presente
A análise estratégica de uma empresa diversificada começa com uma
sondagem da estratégia presente da organização e composição do negócio. Uma
boa perspectiva geral da estratégia corporativa de uma empresa diversificada
provém da observação de que:
• Se o portfólio da empresa está associado com uma diversificação
relacionada ou não-relacionada, ou misto delas.
• Se o campo de operações da empresa é mais doméstico, cada vez
mais multinacional, ou global.
• Quaisquer mudanças para adicionar negócios novos no portfolio e
formar posições em novas indústrias.
• A proporção das despesas de capital em cada unidade de negócios.
55
“Stars”
As empresas com alta posição de participação relativa no mercado, em
mercados de alto crescimento, são classificadas como “Stars” na matriz do BCG
porque elas proporcionam lucros e oportunidades de crescimento excelentes. Elas
são as unidades de negócio das quais uma empresa depende para reforçar o
desempenho geral do portfólio.
As empresas “Stars” têm posição competitiva forte em indústrias de
crescimento rápido, contribuem fortemente para o crescimento da receita e do lucro
corporativo, podem transformar-se em “cash hogs”.
“Dogs”
As empresas com baixa participação relativa no mercado, em uma indústria
de crescimento lento, são chamadas “dogs” devido às suas fracas perspectivas de
crescimento, sua posição de retaguarda no mercado e ao aperto de suas margens
de lucro causado pela sua posição de retaguarda, em relação às líderes, na curva
da experiência.
As empresas do tipo ‘Dog”que forem mais fracas devem ser encerradas,
dispostas ou liquidadas; as empresas do tipo ‘Dog” que forem mais fortes, podem
ser mantidas enquanto seu lucro e fluxo de caixa forem aceitáveis.
56
9.2. Pontos Fortes e Pontos Fracos da Abordagem da Matriz de Participação
no Crescimento
A matriz de portfólio de negócios do BCG fornece uma contribuição definitiva
para a reflexão estratégica sobre os negócios de uma empresa diversificada. A
visualização de um grupo diversificado de negócios como uma coleção de fluxos de
caixa e necessidades de caixa (presentes e futuras) é um grande passo no sentido
de compreender os aspectos financeiros da estratégia corporativa. A matriz do BCG
enfatiza a interação financeira dentro de um portfólio corporativo, mostra os tipos de
considerações financeiras que devem ser tratadas e explica porque as prioridades
de alocação de recursos corporativos podem ser diferentes de negócio para
negócio.
57
• Habilidades tecnológicas e de produção necessária.
• Necessidades de capital.
• Fatores sazonais e cíclicos.
• Lucratividade da indústria.
• Fatores Sociais, políticos, legais e ambientais.
• Afinidade estratégicas com outras indústrias nas quais a empresa se
diversificou.
Para que uma empresa diversificada tenha um desempenho forte, uma parte
substancial de suas receitas e lucros deve ser proveniente de unidades de negócios
localizadas em indústrias atrativas.
A avaliação do vigor de cada unidade de negócios e de sua posição
competitiva na indústria ajuda os gerentes corporativos a avaliar a posição da
empresa na indústria e a proporção em que ela já é ou pode tornar-se uma
competidora no mercado.
A classificação quantitativa do vigor/posição das várias unidades de
negócios no portfólio corporativo pode ser calculada usando o procedimento descrito
na construção da matriz de atratividade-vigor. As avaliações de comparação do vigor
competitivo entre as subsidiárias de negócios de uma empresa diversificada devem
ser baseadas em fatores como:
• Participação relativa no mercado
• Capacidade de competir no preço e/ou na qualidade
• Tecnologia e capacidade de inovação
• Como as habilidades e competências das unidades de negócios
combinam com os fatores de sucesso chave da indústria
• Lucratividade em relação aos concorrentes
58
Um negócio tem mais valor financeiramente quando é capaz de contribuir
fortemente para os objetivos de desempenho corporativo e quando aumenta
materialmente o valor geral da empresa.
59
9.6. Descobrindo Oportunidades Adicionais de Diversificação
Um dos maiores problemas da elaboração de estratégia corporativa em uma
empresa diversificada é sobre a procura ou não de uma maior diversificação e, se
for escolhida esta opção, como identificar os tipos certos de indústrias e de negócios
que devem ser considerados.
Para as empresas que procuram a diversificação não-relacionada, o
problema da próxima diversificação permanece amplo – a procura de candidatas
para aquisição é baseada mais em critérios financeiros que em critérios da indústria
ou estratégicos. Os negócios não-relacionados com o portfólio da empresa
normalmente são baseados em considerações como a capacidade financeira da
empresa para fazer novas aquisições, a necessidade de novas aquisições para
aumentar o desempenho corporativo geral, se uma ou mais aquisições devem ser
feitas antes que as candidatas sejam adquiridas por outras empresas e se a
gerência da empresa pode trabalhar com novas aquisições dado o atual portfólio de
negócios da empresa.
Entretanto, com a estratégia de diversificação relacionada, a procura de
novas indústrias para a diversificação deve ser feita com a identificação daqueles
que têm afinidade estratégica com um ou mais negócios atuais da empresa. Isto
significa a procura de indústria cuja cadeia de valor tenha afinidade com a cadeia de
valor dos negócios representados no portfólio de negócios da empresa.
60
comprometimento dentro da organização para executar a estratégia e atingir os
objetivos de desempenho. Os gerentes podem considerar a implementação bem
sucedida quando forem atingidos os objetivos estratégicos e os níveis previstos de
desempenho financeiro e operacional.
61
clientes, novas oportunidades tecnológicas ou de mercado, e manobras competitivas
dos rivais.
Existem quatro competências básicas que são importantes para a tarefa dos
implementadores de estratégia na construção da organização.
1. As competências básicas raramente consistem de uma perícia
estreita ou esforços de trabalho de um único departamento. Em
vez disso, normalmente elas constituem-se de uma mistura de
perícias e atividades executadas em locais diferentes, na cadeia
de valor da empresa que, quando ligadas, criam uma
capacidade inigualável para a organização.
2. Como as competências básicas normalmente emergem dos
esforços combinados de diferentes grupos de trabalho e
departamentos, os supervisores e chefes de seção não podem
esperar que a construção das competências básicas da
organização sejam de seu domínio de responsabilidade.
3. A chave para alavancar as competências básicas da empresa
em vantagem competitiva de longo prazo é a concentração de
mais esforços e talentos que as rivais no aprofundamento e
reforço destas competências.
4. Como as necessidades dos clientes mudam de maneira
freqüentemente imprevisível e as habilidades necessárias para o
sucesso competitivo nem sempre podem ser previstas com
precisão, a base de competência selecionada da empresa
precisa ser suficientemente ampla para responder a um futuro
imprevisível.
62
uma organização: “que funções precisam ser executadas muitíssimo bem ou tempo
exato para obter vantagem competitiva sustentável?” e, “ Em que atividades da
cadeia de valor um mau desempenho afetaria negativamente o sucesso estratégico”.
As respostas sempre apontam para as áreas de atividades organizacionais que são
cruciais e indicam onde concentrar os esforços de construção da organização.
A lógica para fazer das atividades críticas da estratégia a pedra fundamental
na estrutura da organização é obrigatória: se as atividades que são cruciais para o
sucesso estratégico receberam a atenção e apoio organizacional que elas merecem,
elas têm de ser principais no esquema da organização.
Quando as principais atividades de criação de valor formam a base da
estrutura de organização de uma empresa e seus gerentes detêm posições chave
no organograma da organização, seu papel e poder são arraigados nas operações
diárias e nas tomadas de decisão.
63
Além disso, ela encoraja o desenvolvimento de novas idéias, o pensamento
criativo, inovação e maior envolvimento por parte dos gerentes subalternos e
empregados.
64
10.13. Unidades de Negócios Estratégicos
Uma unidade de negócios estratégica é um agrupamento de empresas
subsidiárias com base em elementos estratégicos significativos mantidos em
comum. Os elementos relacionados podem ser um conjunto sobreposto de
concorrentes, atividades da cadeia de valor estreitamente relacionadas,
necessidades comum de competir globalmente, ênfase no mesmo tipo de vantagem
competitiva, fatores de sucesso chave comuns ou oportunidades de crescimento
relacionadas tecnologicamente.
65
dos materiais e componentes comprados, aumento da produtividade da linha d
montagem, diminuição do tempo de parada para manutenção de equipamento e das
despesas de manutenção, ou designação de novos modelos.
5. Equipes de processo – colocação de especialistas funcionais, que
desempenham segmentos de um processo do negócio juntos em uma equipe, em
vez de alocá-los em seus departamentos funcionais.
6. Gerentes de contato – estabelecimento de um único ponto de contato
para os clientes quando os passos de um processo são muito complexos ou estão
dispersos de tal modo que a sua integração para execução por uma única pessoa ou
equipe é impraticável.
66
11. Implementação da Estratégia: Orçamentos, Políticas, Melhores
Práticas, Sistemas de Apoio e Recompensas
67
mudanças de atitude e de comportamento que os gerentes estão tentando
promover.
A GQT é portanto uma jornada sem fim, onde o objetivo gerencial é
despertar um desejo inato nas pessoas para usar a genialidade e a iniciativa para
melhorar progressivamente a maneira com que as tarefas e atividades da cadeia de
valor são executadas.
A diferença essencial entre reengenharia e GQT é que a meta da
reengenharia é a qualidade de ganho na ordem de 30% a 50% ou mais, enquanto os
programas de qualidade total enfatizam o progresso incremental, lutando por ganhos
na base de polegada por polegada, infinitamente.
68
Para supervisionar adequadamente a implementação da estratégia, os
gerentes precisam ter um retorno imediato e contínuo sobre as iniciativas da
implementação antes de seu término, para que eles possam ser direcionadas para
uma conclusão bem sucedida, caso os primeiros passos não produzam o efeito
esperado ou as coisas pareçam desviar-se do curso.
Os sistemas de informações precisam abranger quatro grandes áreas:
dados do cliente; dados da operação; dados dos empregado e dados do
desempenho financeiro.
69
Na área de fabricação, as medidas relevantes de desempenho da estratégia
podem ser enfocadas nos custos unitários de fabricação, produtividade dos
empregados, cronogramas de produção e de despacho, taxas de defeitos ou o
número e tempo das paradas do trabalho devido a desentendimentos com o trabalho
e paradas do equipamento. Na área de marketing, as medidas podem incluir os
custos unitários das vendas, volume de unidades, penetração de vendas de cada
grupo de clientes alvo, participação no mercado, o sucesso de um produto
introduzido recentemente, a freqüência das reclamações dos clientes, eficiência da
propaganda, aquisição de novos clientes e pesquisa de satisfação de clientes.
A maneira mais confiável de manter as pessoas de olho nos objetivos
estabelecidos no plano estratégico é a atribuição de recompensas para pessoas e
grupos que alcançam seu objetivo e negar recompensas para que os não alcançam.
A utilização de incentivos e recompensas é a ferramenta mais poderosa que
os gerentes têm para conseguir um forte comprometimento das pessoas para
executar o plano estratégico. As decisões sobre aumento de salário, incentivos,
promoções, quem faz o que e outras maneiras de recompensa, elogio e
reconhecimento são os dispositivos colocados à disposição de implementador de
estratégia que geram mais atenção e comprometimento por parte dos empregados.
70
12.2. O Poder da Cultura
As crenças, objetivos e práticas adequados para a estratégia podem ou não
ser compatíveis com a cultura da empresa. Quando não são compatíveis a empresa
encontra dificuldades para implementar a estratégia com sucesso.
Quando a cultura da empresa está sincronizada com que o que é
necessário para o sucesso estratégico, a cultura precisa ser mudada tão
rapidamente quanto possível; quanto mais entrincheirada for a cultura, maior a
dificuldade de implementação de estratégias novas ou diferentes.
Um forte alinhamento da cultura com a estratégia é uma alavanca poderosa
a canalizar o comportamento e ajudar os empregados a fazer seu trabalho de
maneira que proporcione maior suporte para a estratégia.
71
desejam encorajar. As ações simbólicas mais importantes são as que os altos
executivos executam para servir de modelo – esforços de redução de custos pelo
corte de despesas dos executivos, ênfase na importância da resposta das
necessidades dos clientes, solicitamos a todos os funcionários e executivos para
conversar com os clientes durante um bom tempo a cada semana para compreender
suas necessidades, e iniciar esforços para alterar políticas e práticas identificadas
como empecilhos para a execução da nova estratégia. Uma outra categoria de
ações simbólicas inclui os eventos que as organizações promovem para
homenagear as pessoas cujas ações e desempenho servem de exemplo para o que
se busca na nova cultura.
72
12.10. Engajando os Campeões
A cultura precisa alimentar, mesmo celebrar, a experimentação e a
inovação. O artifício é manter vivo um sentimento de premência no negócio, para
que as pessoas vejam a mudança e a inovação como uma necessidade. Em
segundo lugar, o estilo de campeão tem de ser tolerado além de ser-lhe fornecido
espaço para operar. A imaginação das pessoas precisa ser encorajada para voar em
todas as direções. As liberdades para a experimentação e as sessões informais de
brainstorming precisam tornassem habituais. Acima de tudo, as pessoas com idéias
criativas não podem ser vistas como demolidoras nem problemáticas.
73
sobre as respostas propostas e tentar formar consenso rapidamente entre os
membros do círculo executivo interno.
A característica distintiva de um ajuste pró-ativo é que ele origina-se das
iniciativas da agência em vez de serem reações forçadas.
CONCLUSÃO
O Planejamento Estratégico é um processo abrangente que visa definir o
que a empresa deveria tornar-se e como realizar melhor esse objetivo. Essa
ferramenta avalia todo o potencial da empresa e associa claramente seus objetivos
à as iniciativas e aos recursos necessários para atingir a meta.
74
BIBLIOGRAFIA
Referências Bibliográficas:
Artigos de Revista:
75