Cater Pillar

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302-S34
REV. 12 DE SEPTIEMBRE, 1988
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U. SRINIVASA RANGAN
CHRISTOPHER A. BARTLETT
Caterpillar Tractor Co.

Era la tarde del 20 de octubre de 1981, y el estado de ánimo en la sede central de Caterpillar Tractor
Co. (Cat) en Peoria (Illinois) era positivo. Varios informes preliminares apuntaban que Cat, el principal
yo
fabricante mundial de equipos de movimiento de tierras, obtendría los mejores resultados financieros de
su historia. Se proyectaba que las ventas para 1981 alcanzarían los 9.200 millones de dólares, superando
así el récord anterior de 8.600 millones conseguidos en 1980; se esperaba asimismo que los beneficios
ascendieran a unos 580 millones de dólares, lo que suponía un salto considerable sobre los 565 millones
del ejercicio anterior. Lee Morgan, presidente del consejo de administración y director ejecutivo de
Caterpillar, había convocado una reunión de la alta dirección para revisar estos resultados preliminares
y valorar la estrategia competitiva de Caterpillar para los próximos años. Morgan quería conocer las
op
medidas necesarias para garantizar la continuidad de los impresionantes resultados de la empresa.
El sector mundial de equipos de movimiento de tierras en 1981

Los equipos de movimiento de tierras (EMT) representaban en 1981 el 70% de las ventas en dólares
del sector de equipos de construcción. El término equipos de movimientos de tierras abarcaba
tC
excavadoras, topadoras, tractores, explanadoras, palas mecánicas y tractores y camiones todo terreno.
Algunas máquinas contaban con ruedas u orugas, y la mayoría se ofrecían en una gran variedad de
tamaños y potencias.
El mercado
La demanda mundial de EMT se había duplicado entre 1973 y 1980. Aproximadamente una tercera
No
parte de la producción norteamericana se destinaba a la exportación. El Anexo 1 recoge las ventas

anuales, incluyendo exportaciones. Las estimaciones del tamaño del mercado mundial daban valores
que oscilaban entre los 14.000 y 15.000 millones de dólares en 1981, según el tipo de maquinaria incluida.
Al margen de los equipos originales, el tamaño del mercado mundial de recambios y accesorios era
considerable, representando hasta un tercio del volumen de ventas de maquinaria para la construcción.
La mayoría de accesorios se vendían junto con la unidad principal en el momento de su venta, por lo
que se incluían en las cifras de ventas iniciales. Los márgenes de beneficios solían ser bastante mayores
en el caso de piezas de recambio y accesorios que para las máquinas en sí.
Do
_________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 302-S34 es la versión en español del caso HBS número 9-385-276. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.
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forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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302-S34 Caterpillar Tractor Co.
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Los usuarios
Los sectores de la construcción y la minería eran los principales usuarios de EMT; más del 60% del
mercado correspondía al primero, y casi un 30% al último. La silvicultura ocupaba el porcentaje restante.
El término sector de la construcción generalmente incluía obras relacionadas con edificios, presas,
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aeropuertos, carreteras, instalaciones de tratamiento de residuos, etc. Estados Unidos se atribuían casi el
50% de los gastos mundiales en construcciones nuevas, cifra que se situaba en torno a los 230.000
millones de dólares en 1980. Se creía que los gastos de reparación y mantenimiento alcanzaban otros
75.000 millones de dólares en todo el mundo.
El sector de la construcción en Estados Unidos estaba pasando por una profunda recesión desde
1979. El Departamento de Comercio había clasificado el sector como «deprimido», al registrar éste un
descenso del 12% del total de horas trabajadas por obreros del sector, y un índice medio de paro,
yo
teniendo en cuenta factores estacionales, del 16% a finales de 1981. El Anexo 2 contiene datos relativos al
sector. La finalización de la red interestatal de autopistas, a finales de los años sesenta, había producido
una importante contracción del mercado de construcción de carreteras.
La demanda de EMT dependía en gran medida del ritmo de sustitución del hombre por máquinas.
En consecuencia, la demanda había sido tradicionalmente mayor en los países desarrollados que en los
que se encontraban en vías de desarrollo. Sin embargo, ciertas tendencias recientes estaban cambiando el
patrón global de la demanda (véase la Tabla 1). Desde mediados de los setenta, los países productores
op
de petróleo del Oriente Medio habían presenciado un incremento masivo de la actividad del sector de la
construcción. Existía un potencial considerable entre los países en vías de desarrollo en general, puesto
que necesitaban de una amplia infraestructura. Sin embargo, muchos de ellos tenían graves problemas
de financiación.
Tabla 1 Gastos mundiales en construcción (1981)

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Proyección de tasa de crecimiento

Región Porcentaje real anual (1982-1986)
Estados Unidos 50,0% 1%
Canadá 3,5 2
Latinoamérica 7,5 4
Europa 5,0 2
Oriente Medio 7,5 5
No
Asia y Australia 26,5 6%

Total 100,0%
Fuente: Datos recabados de varios números de Engineering News Record y First Boston Research de 1981.
El sector de la construcción presentaba un alto nivel de concentración y estaba dominado por Estados
Unidos, aunque ambas características estaban cambiando. Todos los países industrializados tenían una
capacidad de construcción propia, y muchos habían ampliado con éxito sus operaciones en el extranjero.
Do
Algunos de los «países en vías de desarrollo avanzados» también estaban mejorando sus servicios de
construcción y penetrando en el mercado internacional. Hasta hacía poco, las constructoras
norteamericanas, con una enorme base nacional y la seguridad de obras de construcción patrocinadas
por el gobierno norteamericano en el extranjero, también se habían adjudicado gran parte de los
contratos extranjeros. Un estudio indicaba que 29 constructoras realizaban el 94% de las obras fuera de
Estados Unidos, y el 54% de las obras dentro de Estados Unidos, en 1980. Pero estas empresas tenían
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que hacer frente a la creciente competencia por parte de las constructoras del Tercer Mundo, cuya
principal arma competitiva era el bajo coste de su mano de obra, enviando trabajadores a obras de todo
el mundo. Muchos consideraban que las empresas extranjeras tenían cierta ventaja para licitar y realizar
obras en los países en vías de desarrollo, puesto que no se veían limitadas por regulaciones como la Ley
de Prácticas Corruptas en el Extranjero (FCCA), promulgada en 1977, que prohibía a las empresas
norteamericanas practicar actividades poco éticas, como sobornos y comisiones ilegales, en sus negocios
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en el extranjero.
Las constructoras del Tercer Mundo también eran más flexibles. El vicepresidente de la principal
constructora filipina había afirmado que su empresa buscaba «joint ventures» con empresas en países en
vías de desarrollo, porque permitían a su empresa «obtener un trato de favor por parte de los gobiernos
extranjeros, que solían reservar este trato para sus propias constructoras». Muchas de las constructoras
norteamericanas consideraban que las empresas extranjeras recibían apoyo financiero y diplomático de
sus respectivos gobiernos a la hora de licitar por un contrato, y un trato fiscal favorable con respecto a
yo
los ingresos ganados en países extranjeros. El gobierno de Corea del Sur había establecido un fondo de
unos 500 millones de dólares destinado a la financiación de obras de construcción en el extranjero, con el
fin de «ayudar a financiar el desarrollo de nuevos mercados y tecnología». Del mismo modo, el gobierno
indio coordinaba los esfuerzos de las empresas indias para recoger datos sobre condiciones laborales en
el extranjero y crear fondos para «joint ventures». (La Tabla 2 presenta el éxito asiático en Oriente Medio
en los últimos años. A la hora de comparar, nótese que en 1975, las empresas norteamericanas se
adjudicaron más de un tercio de los contratos de construcción en dólares en Oriente medio.)
op
Tabla 2 Contratos de construcción en Oriente Medio adjudicados a empresas de distintas
nacionalidades
Porcentaje
País o región de origen 1979 1980
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1. Oriente Medio 16,52 27,38

2. Estados Unidos 16,86 6,88
3. JapÛn 17,32 9,89
4. Francia 14,84 19,67
5. Alemania occidental 12,69 8,94
6. Corea del Sur 9,45 12,82
7. Reino Unido 6,87 7,16
8. Europa oriental 4,52 5,07
No
9. Filipinas 0,93 2,19

100,00 100,00
Importe (en millones de dÛlares) 39.429 33.967
Fuente: Constructor, enero de 1982.
En general, en las obras de construcción extranjeras, la constructora única, o uno de los socios de un
consorcio, se encargaba de procurar la maquinaria y se responsabilizaba de la venta o colocación de las
Do
máquinas al finalizar el contrato. En la mayoría de las ocasiones, la maquinaria pesada se vendía en el

mercado local o se enviaba a mercados cercanos. A veces se trasladaba a otra obra de la misma
constructora o consorcio. El traspaso de equipo usado era práctica común en Oriente Medio. El valor de
los equipos se amortizaba durante períodos variables, que podían ir de 1 a 5 años.
En todo el mundo, las constructoras operaban bajo graves limitaciones de coste y tiempo. La
programación eficaz del uso de la maquinaria, y la minimización del tiempo de inactividad, eran
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considerados aspectos vitales para el éxito de la constructora; algunas constructoras utilizaban sistemas
informáticos para programar el cambio de piezas. En Estados Unidos, los altos costes de capital y
energía habían obligado a algunas constructoras a utilizar sus equipos durante más tiempo y alquilar, en
lugar de comprar, los equipos adicionales que pudieran necesitar.
En el caso de las grandes constructoras, las decisiones de compra de maquinaria solían tomarse por
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un comité formado por altos cargos directivos y personal técnico, mientras que en las empresas más
pequeñas solía tomar esta decisión un grupo reducido de altos ejecutivos. De una encuesta realizada a
finales de la década de los setenta, se desprendía que la reputación del fabricante, el rendimiento de las
máquinas y la capacidad del distribuidor constituían los criterios más importantes a la hora de tomar la
decisión, seguidos de cerca por los aspectos de precio y disponibilidad de piezas de recambio.
En general, los gobiernos atribuían más importancia al precio que las constructoras, y valoraban más
la capacidad del fabricante de proporcionar directamente un servicio de mantenimiento y reparaciones.
necesitarían durante un plazo de dos años. yo

En muchos países en vías de desarrollo, especialmente en el Lejano Oriente, el mercado de compradores
estaba formado por unas pocas empresas estatales de gran envergadura. Al pedir información sobre una
máquina, solicitaban específicamente ofertas que incluyeran el precio de las piezas de recambio que se
La industria minera era otro gran usuario de EMT. Estas máquinas se empleaban en toda clase de
operaciones de minería a cielo abierto, y se estaban creando nuevos mercados a raíz de la búsqueda de
alternativas energéticas al petróleo: carbón, petróleo procedente de arena petrolífera y energía nuclear.
op
Sin embargo, era extremadamente difícil pronosticar la demanda de EMT en el sector energético. Cuatro
países –Estados Unidos, la URSS, China y Australia– poseían el 60% de las reservas mundiales y
producción actual de carbón. La mayoría del carbón se extraía mediante la minería a cielo abierto que,
pese a ser más barata que otras operaciones mineras, era más intensiva en capital y exigía una mano de
obra más cualificada. El sector norteamericano del carbón, el más importante en cuanto a volumen de
producción y exportación, estaba funcionando al 77% de su capacidad instalada en 1981. Pero la minería
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a cielo abierto tenía numerosos inconvenientes ecológicos, al igual que la explotación de otros minerales
para fines energéticos, como el uranio y la arena petrolífera.
Seis minerales no combustibles –hierro, cobre, aluminio, cinc, níquel y plomo– representaban casi las
tres cuartas partes del valor total de la producción mundial de minerales en 1976. Desde finales de la
década de los sesenta, la explotación de estos minerales había pasado a estar bajo control estatal en casi
todos los países en vías de desarrollo. Las expropiaciones de las instalaciones de empresas mineras
extranjeras habían provocado una búsqueda por parte de éstas de países políticamente estables, como
No
Canadá o Australia, para explotar nuevas minas. Las empresas estatales, alentadas por los elevados
precios de los minerales a principios de los años setenta, también habían emprendido importantes
proyectos de expansión y creación de nueva capacidad de producción.
Un estudio de Naciones Unidas sobre los gastos incurridos en la apertura de nuevas minas había
concluido que, entre 1978 y 1990, se gastarían unos 12.000 millones de dólares (de 1977) anuales en los
países desarrollados y en vías de desarrollo; la cifra atribuida a estos últimos ascendía a 4.000 millones
de dólares.
Do
Distribución
A escala internacional, los fabricantes de EMT comercializaban sus productos a través de sus
distribuidores, quienes se encargaban asimismo del servicio directo y posventa. Incluso cuando se
trataba de una venta directa, el servicio a menudo era prestado por el distribuidor. Una sencilla regla era
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que, a lo largo de su vida útil de seis años, un tractor oruga necesitaría servicio y piezas de recambio por
un valor igual al coste inicial del tractor.
La práctica normal había sido la de otorgar licencias a sus distribuidores para cada línea individual
de productos. Muchos fabricantes consideraban que la concesión de una línea completa de productos no
sólo impedía la especialización de los distribuidores, sino que también limitaba la capacidad del
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fabricante de obtener una cobertura máxima del mercado para todos sus productos.
Como la mayoría de los concesionarios incluían sus inventarios en sus propias cuentas, se
caracterizaban por su alta capitalización y exigían un volumen de ventas relativamente alto en términos
monetarios. Las ventas individuales tenían un alto valor unitario, y generalmente requerían un mayor
servicio que, por ejemplo, la maquinaria agrícola. Los clientes recalcaban su relación con el distribuidor
y/o la reputación de éste como factor de gran importancia en sus decisiones de compra.
Los proveedores
yo
El sector de equipos de movimiento de tierras tuvo sus orígenes a finales del siglo XIX, con el
desarrollo de máquinas a vapor para la construcción, que surgieron como un derivado del tractor para
fines agrícolas. Con la excepción de Caterpillar, la mayoría de los principales fabricantes mundiales de
EMT también eran líderes en el mercado de maquinaria agrícola.
op
La fabricación de EMT no suponía un alto nivel tecnológico, sino una atención constante hacia la
mejora de productos existentes para hacerlos más eficientes en el consumo de combustible, más
cómodos o más apropiados para tareas concretas. En 1981, los fabricantes norteamericanos de equipos
de construcción gastaron 432 millones de dólares para unas ventas de unos 17.000 millones de dólares.
En comparación, la industria automovilística invertía un 4,9% de sus ventas en I+D, y los fabricantes de
maquinaria pesada un 2,3%.
tC
Los componentes pesados –motores, ejes, transmisiones y componentes hidráulicos–, cuya

fabricación era intensiva en capital y enormemente sensible a economías de escala, representaban
aproximadamente las dos terceras partes del coste total de los equipos de construcción. Debido al
secreto en que se arropaban las operaciones de los fabricantes de EMT, era difícil cuantificar los efectos
de escala. Los analistas del sector solían comparar el sector de EMT con el de tractores agrícolas, en el
que se estimaba que la escala óptima de operación era de unas 90.000 unidades anuales, y que los costes
se reducían en un 11% entre 60.000 y 90.000 unidades. Otros analistas cuestionaban estas cifras. Parecía
haber consenso en que existían economías de escala hasta un nivel de 90.000 unidades, pero había
No
bastante desacuerdo con respecto a las desventajas de coste que suponía fabricar un número menor de
unidades.
La Tabla 3 ilustra la estructura de costes de una explanadora típica. Excepto algunos productos
altamente especializados, se creía que la base de una actividad rentable consistía en alcanzar un gran
volumen de producción. Muchos fabricantes habían incorporado la fabricación de componentes como
motores y ejes. La compra de acero era un factor de especial importancia, puesto que el acero
representaba aproximadamente el 15% del coste del producto. Había importantes variaciones en el coste
del acero: el acero japonés costaba, por término medio, un 30% menos que el norteamericano.
Do
t
os
Tabla 3 Estructura de costes de una explanadora de tamaño grande (equivalente a Cat D-6)
Porcentaje de coste
Mano de obra 35,0
Componentes y subconjuntos 12,4
rP
Gastos generales 18,0
Montaje 4,6
Compra de materiales y componentes 49,6
Gastos generales 15,4
100,0
Fuente: Boston Consulting Group.
yo
Una serie de países importantes en vías de desarrollo, entre ellos México, Brasil, Argentina e India,
habían exigido que los fabricantes de equipos de construcción situaran algunas instalaciones de fabricación
dentro de sus fronteras. Otros países habían colocado barreras no arancelarias, como especificaciones muy
exigentes, para obligar a las empresas del sector a construir plantas en países extranjeros.
La competencia
op
En 1981 había siete competidores importantes en el sector de EMT, que convivían junto con un sinfín
de empresas especializadas a escala local. Los «siete grandes» –Caterpillar (Cat), J. I. Case (una división
de Tenneco), John Deere, Clak Equipment, Fiat-Allis, International Harvester y Komatsu (de Japón)–
captaban más del 90% de las ventas en dólares a escala mundial. El Anexo 3 recoge sus respectivas
cuoltas de mercado durante la década de los setenta.
tC
Todas las empresas tenían que acomodarse al hecho de que Cat dominaba casi todos los segmentos
del mercado. Por ello, muchas de las empresas más pequeñas intentaban acceder a estos mercados de
forma indirecta. Como afirmaba el directivo de una empresa del sector, su estrategia consistía en
«mordisquear poco a poco, penetrando a medida que Cat pasaba a concentrarse en equipos más
grandes». «De esta forma», afirmó, «Cat tiene que dispersar su atención para protegerse de esos
pequeños competidores». Algunos fabricantes optaban por ofrecer una gama completa de un solo tipo
de producto, como palas mecánicas o excavadoras de cable. Otros optaban por ofrecer un producto de
cada tipo. A menudo, la competencia lanzaba una versión más grande o pequeña de un producto de
No
Cat. El Anexo 4 refleja la posición de los principales competidores en diversos segmentos de productos.
International Harvester (IH) era una importante empresa norteamericana con productos básicos en
tres sectores: camiones para grandes cargas, maquinaria agrícola y equipos de construcción. En el sector de
camiones para grandes cargas (45% de las ventas en 1980) se enfrentaba a una fuerte competencia por
parte de empresas como General Motors y Ford, fabricantes de bajo coste en un sector en el que la
competencia se basaba casi siempre en el precio. En el sector maduro y cíclico de la maquinaria agrícola, la
competencia se centraba en la necesidad de tener una eficaz red de distribución. IH ocupaba el segundo
puesto en el mercado norteamericano, con una participación del 30%, comparado con el 36% de John
Do
Deere. En 1980, el 40% de las ventas de IH procedían del sector agrario. En el sector de equipos de
construcción, IH competía frente a frente con Cat. Tenía un fuerte sistema de distribución, con 70
distribuidores y 200 puntos de venta en todo el mundo, pero su implantación era especialmente sólida en
Asia y en los países del bloque socialista. Ocupaba el segundo puesto en cuanto a amplitud de su línea de
productos, por detrás de Cat. IH producía algunos componentes, como motores, piezas fundidas, fiadores
y cojinetes, pero compraba un 50-70% de sus piezas. En 1980, las ventas de EMT de IH ascendían a 750
t
os
millones de dólares (el 12% del total). Los resultados de IH en años recientes habían sido bastante
mediocres, y se rumoreaba que la empresa se encontraba acosada por dificultades financieras.
J. I. Case era una empresa independiente que fabricaba maquinaria agrícola antes de su adquisición,
en 1970, por Tenneco. Desde entonces se había diversificado, alejándose del sector altamente
competitivo y cíclico de maquinaria agrícola. En 1981, los equipos de construcción representaban el 67%
rP
de las ventas de J. I. Case. Muchas de las once plantas norteamericanas de la empresa producían
componentes y productos acabados para ambos sectores (maquinaria agrícola y de equipos de
construcción), y se empleaban los mismos canales de distribución para ambas líneas. Su red de 1.200
distribuidores independientes y 219 puntos de venta propios se encontraban casi enteramente en
Estados Unidos y Canadá. Había adoptado la estrategia de centrarse en unos pocos productos y ofrecer
una amplia variedad de máquinas en cada línea. Por ejemplo, en el segmento de excavadoras
hidráulicas, ofrecía trece modelos, con potencias entre 120 y 445 CV, comparado con los cinco modelos
de Cat entre 85 y 325 CV, y los dos modelos comercializados por John Deere. Con la adquisición de una
yo
participación del 40% de la sociedad francesa Poclain en 1977, J. I. Case pudo acceder a la tecnología de
uno de los principales fabricantes de excavadoras hidráulicas. Las filiales europeas de Poclain, y su
planta de montaje de excavadoras en Brasil, se habían incluido en la adquisición.
John Deere era el líder mundial de los fabricantes de maquinaria agrícola; ofrecía una línea completa
de maquinaria, si bien se centraba principalmente en tractores de gran potencia. La maquinaria agrícola
aportaba más del 85% de los 5.450 millones de dólares en ventas de John Deere en 1981, y los equipos de
construcción, el 15% restante. La empresa comercializaba una línea completa de equipos de
op
construcción, pero sólo ofrecía uno o dos modelos de cada producto. Se decía que John Deere tenía más
del 25% del mercado norteamericano de tractores oruga. Su fiel red de 2.300 distribuidores constituía
una gran baza. Según un informe, John Deere estaba acelerando la expansión de su pequeña base de
distribuidores en el extranjero. El mismo informe indicaba que Deere buscaba ocupar el segundo puesto
en el mercado estadounidense de equipos de construcción, y el cuarto puesto a escala mundial. Aunque
John Deere dependía en gran medida de los proveedores externos para sus componentes, había una
tC
amplia integración de las operaciones de fabricación, especialmente de motores, transmisiones y

componentes fabricados según diseños y especificaciones de John Deere. Tenía plantas de montaje y/o
fabricación en varios países, incluyendo Francia, Alemania, Brasil, Sudáfrica, Australia y España,
aunque sólo las instalaciones francesas se dedicaban a fabricar equipos de construcción. John Deere
invertía importantes sumas en I+D, destinándole el 4,4% de sus ventas en 1981. John Deere había sido
pionero en varias áreas de producción, como en la fabricación de doble transmisión hidráulica para
vehículos sobre orugas y microordenadores para controlar ciertas funciones de transmisión. Estaba
incorporando técnicas de CAD/CAM para reducir aún más sus costes de fabricación.
No
Komatsu era el principal fabricante japonés de equipos de construcción, y ocupaba el segundo

puesto a escala mundial de las empresas de equipos de movimiento de tierras. La empresa controlaba el
60% del mercado japonés, pero venía detrás de Caterpillar, ya a mucha distancia, a escala mundial.
Hasta finales de los años sesenta, Komatsu había sido un pequeño fabricante japonés de EMT con una
línea limitada de productos de baja calidad. A mediados de la década, cuando Caterpillar anunció una
«joint venture» con Mitsubishi, la dirección de Komatsu emprendió una revitalización de la empresa,
que desarrolló su tecnología a través de contratos de licencia con Cummins (motores diésel),
International Harvester (palas mecánicas con ruedas de gran diámetro) y Bucyrus-Erie (diseños de
Do
excavadoras). Beneficiándose de su ventaja en costes de mano de obra con respecto a la competencia

norteamericana y europea, y del «boom» de la construcción japonesa de la posguerra, Komatsu no sólo
sobrevivió, sino que prosperó durante la siguiente década. Cuando la demanda nacional se moderó a
mediados de los setenta, la empresa intentó asegurar la continuidad de su crecimiento a través de los
mercados de exportación. Komatsu exportaba principalmente máquinas completamente fabricadas,
aunque había establecido plantas de montaje en México y Brasil durante los setenta, en respuesta a las
t
os
peticiones de los gobiernos de esos países. Generalmente, se esmeraba en mantener relaciones cordiales
con los gobiernos de países comunistas y del Tercer Mundo.
Komatsu carecía de una red eficaz de distribución fuera de Japón. En el enorme mercado norte-
americano, por ejemplo, dependía de distribuidores no exclusivos que generalmente atendían a las pe-
queñas constructoras. Las máquinas de Komatsu solían ser más baratas que las de Cat. Lee Morgan, pre-
rP
sidente ejecutivo de Cat, decía: «En líneas generales, los precios de Komatsu son un 10-15% inferiores a
los de Caterpillar. Esto dice mucho sobre cómo perciben el valor de sus productos frente a los nuestros.»
Otros competidores Entre los otros grandes fabricantes, Clark Equipment se centraba en un solo tipo
de producto, la pala mecánica. En los últimos años había tenido que hacer frente a una fuerte
competencia por parte de los fabricantes de menor coste, y la recesión tampoco les había ayudado
mucho. Fiat-Allis comercializaba una línea completa de productos, si bien se centraba especialmente en
modelos más pesados. La empresa tendía a competir en el precio, pero no se la consideraba como una
yo
amenaza seria debido a su pobre historial de calidad y fiabilidad.
Una nueva empresa con sede en Alemania, IBH Holding Company, había registrado un rápido
crecimiento desde 1975. La empresa había sido creada a través de la adquisición, por parte de Dieter
Esch, un empresario de 37 años con un MBA de Harvard, de un puñado de empresas francesas,
alemanas y norteamericanas que estaban perdiendo dinero. Tenía planes de convertir a la empresa en
un competidor en todas las líneas de productos, y consideraba que su empresa «alcanzaría el segundo
puesto en el sector, después de Caterpillar». A principios de 1981, IBH compró Terex Corporation, una
op
filial de General Motors dedicada a la fabricación de una amplia gama de equipos de movimiento de
tierras. Esta adquisición dio a IBH una muy necesitada base de marketing y fabricación en Estados
Unidos. En los seis meses siguientes a la adquisición, IBH había logrado sacar a Terex de su crisis. IBH
había integrado varias redes de distribución (unos 600 distribuidores en todo el mundo) y tenía
dificultades a la hora de gestionar inventarios de piezas de recambio y mantener un nivel de servicio
alto. Por otra parte, IBH fabricaba muy pocos componentes propios, y sus recursos propios sólo
tC
sumaban 70 millones de dólares.
Además de estas grandes empresas, algunos de los competidores más pequeños a escala nacional
eran muy fuertes en ciertos países. Por ejemplo, J. C. Bamford tenía el 40% del mercado británico. Tenía
previsto incrementar sus ventas en el extranjero, aprovechando la caída de la libra esterlina.
Antecedentes de Cat
No
Con sede en Peoria, Illinois, Cat era una multinacional que diseñaba, fabricaba y comercializaba
productos en dos categorías principales: 1) equipos de movimiento de tierras, equipos de construcción y
maquinaria de manipulación de materiales, así como sus piezas y componentes, y 2) motores para
máquinas de movimiento de tierras y construcción, camiones para transporte de mercancías, aplica-
ciones industriales, agrícolas, petroleras y marinas, y sistemas de generación de energía eléctrica. Cat era
el principal fabricante mundial de EMT. Un 57% de las ventas previstas de 9.200 millones de dólares, en
1981, serían ventas hechas en el extranjero. (Véanse los Anexos 5, 6 y 7.) Los productos y componentes
fabricados en Estados Unidos representaban el 68% de estas ventas al extranjero. La gran base geográfica
Do
de Cat, y su amplia gama de productos, estaban pensadas para evitar una dependencia del ciclo
económico nacional. Se consideraba que la venta de piezas de recambio alcanzaba entre un 35% y un 45%
de los ingresos totales, aunque la empresa siempre se había negado a revelar su contribución exacta.
El auge de Cat hasta alcanzar su posición de predominio mundial era resultado de una mezcla de
buena suerte, astucia e historia. La empresa tuvo la fortuna de tener base en Estados Unidos, donde la
t
os
proliferación de carreteras tras el desarrollo de la industria automovilística dio lugar a una fuerte
demanda de EMT. A finales de los años veinte, Raymond Force, un director ejecutivo de gran
perspicacia, sacó a Cat del abarrotado sector de maquinaria agrícola para centrarla en el creciente sector
de EMT. La Segunda Guerra Mundial creó una enorme demanda de EMT, y el ejército norteamericano
decidió estandarizar sus máquinas con las explanadoras de Cat. Cat triplicó sus ventas entre 1941 y
1944. Cuando el ejército norteamericano se retiró de Europa y Asia después de la guerra, dejó atrás estas
rP
máquinas voluminosas para su uso local. Los usuarios extranjeros se familiarizaron con las máquinas de
Cat, y los mecánicos extranjeros aprendieron su oficio con máquinas de Cat, sentando así las bases para
que surgiera un fabricante formidable de EMT a nivel mundial.
La dirección de la empresa emprendió un cuidadoso análisis estratégico e intentó adoptar una

visión a largo plazo de sus actividades. Durante más de medio siglo, Cat sufrió pérdidas sólo un año:
en 1932, en el punto culminante de la Gran Depresión. Toda la empresa entendía perfectamente la
fortaleza de la estrategia clásica de Cat, consistente en subrayar la alta calidad y el gran rendimiento
yo
de sus productos, apoyados por un servicio eficaz, y la dirección estaba comprometida con su
mantenimiento y defensa. Uno de sus directivos señaló en una entrevista: «Los puntos fuertes de
nuestra dirección constituyen un enorme obstáculo para la competencia. No sólo tenemos una
posición estratégica sólida y defendible, sino que también conocemos nuestro negocio mejor que
nadie y trabajamos más duro que los demás».
Marketing
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Cat aprovechó al máximo la oportunidad que se presentó durante la posguerra, estableciendo
distribuidores independientes para mantener y reparar las máquinas que se habían dejado en Europa y
Asia. Estos distribuidores pronto se convirtieron en unidades autosuficientes y constituyeron el nexo
más fuerte entre Cat y sus clientes en el extranjero. En 1981, la empresa contaba con 129 distribuidores
independientes en el extranjero, que comercializaban su línea completa, y tenía 605 delegaciones en todo
tC
el mundo, cada una de ellas capaz de prestar servicio y suministrar piezas de recambio. En Estados
Unidos había 87 distribuidores y 284 delegaciones. Los recursos propios combinados de los
distribuidores casi igualaban los de la propia Caterpillar (véase el Anexo 8).
Cat había creado fuertes lazos con sus distribuidores al fortalecerles como «empresarios». Cuando
uno de los distribuidores norteamericanos incorporó una cadena de producción para reconstruir
motores de Cat, así como un taller para restaurar las zapatas de las orugas y otras piezas de tractores, la
dirección de Cat apoyó la iniciativa a pesar de que los clientes podían comprar piezas reconstruidas
No
cuya duración alcanzaba el 80% de una pieza nueva, pero costaban sólo la mitad.
Cat ayudaba a los distribuidores a mantener niveles adecuados de inventario. La empresa

estableció una red nacional informatizada que permitía a sus distribuidores norteamericanos pedir
cualquier pieza del almacén central de distribución, situado en Illinois, para su entrega al día
siguiente. Cat ofrecía a sus distribuidores recomprar las piezas o equipos que éstos no lograban
vender. Antes de lanzar un producto nuevo, la empresa se aseguraba de disponer de una provisión de
piezas de recambio que cubriera la demanda durante dos meses. Cat garantizaba la entrega de piezas
a cualquier parte del mundo dentro de un plazo de 48 horas; si no lograba cumplir el plazo, el cliente
obtenía la pieza gratis.
Do
La empresa organizaba programas periódicos de formación para sus distribuidores, y

demostraciones de productos para los clientes de éstos. Incluso patrocinaba un curso en Peoria dirigido
a los hijos de los distribuidores, en los que se les instaba a seguir en el negocio familiar. El presidente de
Caterpillar resumía en estas palabras la actitud de la empresa: «Tratamos a nuestros distribuidores como
t
os
socios de la empresa, no como agentes o intermediarios. Nos preocupamos de su rendimiento tanto
como ellos mismos».
El distribuidor típico de Cat tenía unos recursos propios de 4 millones de dólares, y unas ventas
anuales de 100 millones de dólares en Estados Unidos. El parque de máquinas de Cat era casi veinte
veces mayor que el del competidor más cercano. Debido a su poder financiero, el distribuidor podía
rP
ampliar su capacidad de ventas y servicio al mismo ritmo que Cat ampliaba su línea de productos. En
1980, los distribuidores de Cat gastaron más de 200 millones de dólares en nuevos edificios y equipos.
En los últimos años, ningún distribuidor de Cat había quebrado. De hecho, algunas de las principales
concesionarias en el extranjero eran propiedad de otras multinacionales, como General Electric (en
Colombia y Venezuela) y Unilever (en África). Aunque no se disponía de datos fiables, se creía que los
distribuidores recibían un margen del 25% sobre el precio de venta de las máquinas de Caterpillar, y sus
márgenes de venta de piezas de recambio eran considerablemente superiores.
nueva incorporación.
Fabricación
yo
Caterpillar recurría ampliamente a la publicidad de sus productos en revistas especializadas como
Engineering News Record. Sus anuncios se centraban principalmente en un solo producto, a menudo una
La segunda vertiente de la estrategia de Cat era su énfasis en la excelencia en sus operaciones de

op
fabricación. Todos sus productos eran similares, independientemente del lugar en que se fabricaban. Cat
había invertido grandes cantidades de dinero en unas pocas instalaciones ultramodernas de fabricación
de componentes a gran escala –muchas de ellas cerca de Peoria– con el fin de atender a la demanda
mundial. La empresa empleaba estas instalaciones centralizadas para proveer las plantas de montaje
situadas en el extranjero, donde se añadían piezas o componentes para satisfacer las necesidades locales.
Estas plantas no sólo evitaban el alto coste de transportar los productos acabados, sino que también
ayudaban a la empresa a satisfacer las exigencias de inversiones por los gobiernos locales.
tC
La empresa tenía 22 instalaciones de fabricación en Estados Unidos, tres en Reino Unido, dos en
Brasil, Canadá y Francia, y una en Australia y Bélgica. También participaba en «joint ventures» a partes
iguales en Japón e India, y controlaba el 49% de una empresa situada en México. Se tenía previsto
realizar otra «joint venture» al 50% en Indonesia. Cinco de las plantas estadounidenses se dedicaban
principalmente a la fabricación de motores, tanto para las máquinas de Cat como para su venta a otros
fabricantes y distribuidores de equipos. Otras cinco plantas en Estados Unidos se centraban
No
exclusivamente en la fabricación de turbinas y componentes afines para Solar Turbines Incorporated,

una filial al 100% de Cat. Todas las plantas restantes en Estados Unidos se destinaban a la producción de
máquinas.
Cat siguió ampliando sus plantas a lo largo de la década de los setenta, pese a operar normalmente
a menos del 75% de su capacidad. La capacidad de ventas de Cat, en 1981, se cifraba en unos 12.000
millones de dólares (tanto de máquinas como motores). Para alcanzar el punto muerto, la empresa
tenía que vender cada año máquinas y motores por valor de 6.800 millones de dólares. Según la alta
dirección, era preferible reducir los márgenes de beneficios en períodos de baja demanda que
arriesgarse a perder clientes a causa de retrasos en las entregas o la fabricación de productos
Do
deficientes. Dada su elevada integración hacia atrás, casi el 90% de sus componentes y piezas eran de
fabricación propia.
El compromiso de Caterpillar con la excelencia en la fabricación se manifestaba en su programa de

inversiones. La Tabla 4 expone las tendencias recientes en sus programas de inversión. La mayoría de
las inversiones más recientes se basaban en un estudio interno realizado por Caterpillar a finales de los
10
t
os
años setenta, que había llegado a la conclusión de que existía un enorme potencial de crecimiento en el
sector de equipos de movimiento de tierras. Otro aspecto de este programa ambicioso de inversiones era
el compromiso de Caterpillar con los sistemas flexibles de fabricación. Los equipos obsoletos estaban
siendo reemplazados por equipos modernos de control electrónico.
Tabla 4 Programa de inversiones de capital de Cat (en millones de dólares)
rP
Inversiones de Inmovilizado Inversiones de capital como porcentaje de
Año capital bruto inmovilizado bruto (fin de ejercicio previo)
1981 (Est.) 713,2 5.454,3 15,0
1980 749,2 4.750,8 17,8
1979 675,9 4.209,7 18,6
1978 543,4 3.637,0 17,2
1977
1976
1975
1974
1973
1972
1971
1970
516,5
495,0
446,0
349,7
263,7
132,8
123,6
113,2
yo 3.165,6
2.734,5
2.266,9
1.856,4
1.543,3
1.303,5
1.361,1
1.251,5
18,9
21,8
24,0
22,6
20,2
9,8
9,9
9,7
op
Fuente: First Boston.
El control de calidad era otro foco de atención de la dirección. En 1980, Cat empezó a experimentar
con los círculos de calidad, un enfoque según el cual se instaba a los trabajadores de la cadena de
producción a formar grupos, con el fin de identificar y analizar problemas y, posteriormente,
tC
recomendar soluciones. La empresa también había utilizado boletines internos para sus empleados para
recalcar la importancia de aumentar la productividad para hacer frente a la competencia extranjera,
especialmente la japonesa.
El empleo de la automatización por parte de Cat, para mejorar la productividad, no había sido
acogido con agrado por sus trabajadores. En 1979, la lucha entre la empresa y el sindicato United Auto
Workers (UAW) dio lugar a una huelga excepcionalmente enconada, en la que 40.000 trabajadores de
Peoria abandonaron sus puestos de trabajo durante once semanas, y otras plantas norteamericanas
No
tuvieron que cerrar sus puertas durante siete semanas. En 1980, la empresa despidió a 5.600
trabajadores, hecho que deterioró aún más las relaciones entre los trabajadores y la dirección. Muchos
observadores consideraban que las relaciones laborales constituían el talón de Aquiles de Cat. En unos
recientes comunicados a la prensa norteamericana, Cat esgrimió en su defensa el hecho de que sus
trabajadores cobraban un promedio de 20 dólares por hora, comparado con los 11 dólares por hora
que Komatsu pagaba a sus empleados. Puesto que los costes de mano de obra representaban casi las
dos terceras partes del valor añadido de Caterpillar, la dirección consideraba la contención de costes
como una necesidad imperiosa. Véase la Tabla 5 para una comparación de las estructuras de valor
añadido.
Do
11
t
os
Tabla 5 Estructura de valor añadido para Caterpillar y Komatsu (en porcentaje)
Caterpillar Komatsua
Costes de mano de obra 66,4 50,2
AmortizaciÛn 10,2 10,4
rP
Intereses 5,1 ñ4,8
Beneficio neto 13,2 17,1
Impuestos 5,1 25,2
Otros ñ 1,9
Total 100,0 100,0
Fuente: Nomura Securities.
yo
a: Aproximadamente, la mitad de las ventas totales de Komatsu en Japón se derivaban de ventas directas a usuarios finales que
solían comprar máquinas a crédito (plazos). Esto permitía a Komatsu aplicar intereses superiores a los que tenía que pagar por
su propia financiación. Además, Komatsu contaba con un número importante de títulos como activo líquido.
El sistema de fabricación de Caterpillar tampoco se salvaba de las críticas. Un observador del sector
afirmaba al respecto:
op
«Los ingenieros de Cat son fenomenales en lo que se refiere a ingeniería, pero dejan mucho
que desear en el aspecto organizativo. Saben que si trasplantan las operaciones de producción al
extranjero, las operaciones norteamericanas tendrían que desempeñar una función de relleno,
provocando subidas y bajadas constantes en el ritmo de producción. Ellos preferirían exportar de
Estados Unidos, para mantener niveles de producción constantes. Su enfoque es concentrar el
volumen para poder automatizar y reducir los costes de mano de obra.»
tC
También criticaba el sistema de producción de Cat, afirmando que «sufría un retraso de cinco años
con respecto a los sistemas de producción empleados en Japón, dando lugar a “gastos generales y costes
de montaje muy altos”».
Expansión en el extranjero
La alta dirección de Cat había desarrollado una visión global de su negocio. Inicialmente, los
No
distribuidores extranjeros dependían del consumo de piezas de recambio por parte de las empresas de
construcción norteamericanas que transportaban las máquinas de obra por todo el mundo. Al adoptar
una estrategia internacional, Cat cimentaba su relación con sus distribuidores y se aseguraba que éstos,
al igual que sus distribuidores nacionales, dedicarían una atención primaria a los productos de Cat, que
representaban más de la mitad de las ventas de un distribuidor extranjero típico. En Estados Unidos y
Canadá, esta proporción era del 80%.
Durante los años cincuenta y sesenta, Cat abrió oficinas en Reino Unido, Europa, Brasil, Canadá,
México y Australia. La empresa estableció instalaciones de fabricación a mediados de los años cincuenta en
Reino Unido, Francia y Canadá. A principios de los sesenta añadió las instalaciones de Brasil, Bélgica y
Do
Australia. La «joint venture» mexicana se estableció a finales de los años sesenta. Si bien algunas de estas
acciones eran motivadas por el temor de quedar excluidos de ciertos mercados a raíz de medidas
proteccionistas, otras surgieron como consecuencia directa de una política corporativa consciente. La
dirección consideraba que dondequiera que existiera un mercado en un país industrialmente avanzado,
acabaría surgiendo un competidor local para cubrir este mercado y luego expandirse hacia el extranjero.
Por esta razón, a menos que Caterpillar se estableciera en ese país, no podría competir eficazmente.
12
t
os
A principios de los sesenta, la empresa intentó penetrar en el mercado japonés. Primero intentó unir
esfuerzos con Komatsu, pero ésta sólo estaba interesada en un contrato de licencia. Posteriormente, Cat
empezó a negociar con Mitsubishi. Komatsu acudió inmediatamente al Ministerio de Industria y
Comercio Internacional (MITI) y solicitó que éste impidiera la consumación de esta nueva colaboración,
hasta que Komatsu mejorara su línea de productos. El MITI concedió a Komatsu sus deseos: no permitió
la «joint venture» Cat-Mitsubishi hasta que Komatsu suscribió un contrato con Cummins Engine para
rP
fabricar motores bajo licencia.
Al considerar que existían fuertes lazos entre sus operaciones internacionales y nacionales, Cat prefería
mantener un control directivo total sobre todas sus filiales, a través de la participación al 100%. Accedía a
«joint ventures» sólo cuando la política del gobierno extranjero en cuestión lo exigiera y, hasta 1981, no
había establecido una filial extranjera con participación minoritaria. Por otra parte, garantizaba la unidad
estratégica en sus operaciones mundiales mediante el traslado al extranjero de algunos de sus mejores
directivos para dirigir las operaciones de las filiales. Al regresar a Peoria, estos directivos ya habían
yo
adquirido una visión más global de las operaciones de la empresa. El sistema de remuneración para
ejecutivos expatriados hacía hincapié en la contribución de éstos a los resultados globales de Caterpillar.
Las operaciones de marketing internacional de Caterpillar veían el mundo dividido en tres partes. La
operación norteamericana atendía la demanda en América del Norte y Sur, junto con las instalaciones
brasileñas, mexicanas y canadienses. Las instalaciones europeas cubrían Europa, Oriente Medio y
África. El Lejano Oriente recibía sus productos de Japón, Australia e India, aunque el enorme mercado
australiano era cubierto en gran parte por las operaciones estadounidenses. Pese a estas opciones
op
regionales, muchas de las máquinas grandes y una serie de componentes clave, como las transmisiones,
procedían exclusivamente de Estados Unidos.
Esta división del mundo dio lugar a cierta fricción entre Mitsubishi y Caterpillar. Por ejemplo, en los
años setenta, un distribuidor independiente en la provincia canadiense de la Columbia Británica
importó máquinas de Mitsubishi-Caterpillar y empezó a comercializarlas a un precio más bajo, sin que
tC
por ello dejara de obtener beneficios. El distribuidor habitual de Caterpillar para la región se quejó a
Peoria, y la dirección de Caterpillar indicó a la empresa japonesa que se abstuviera de vender
directamente a Norteamérica. Una situación similar prevalecía en Australia.
Los esfuerzos comerciales internacionales de la empresa estaban coordinados por los directores de
ventas en Peoria, que se mantenían en contacto con los representantes de Cat, quienes a su vez trataban
con los distribuidores. Se intentaba mantener una política constante de precios y distribuidores en todo
el mundo. Según analistas del sector, Cat mantenía precios altos en Estados Unidos, pero ofrecía precios
No
relativamente más bajos en los mercados extranjeros. «Nunca ha obtenido una rentabilidad aceptable en
su producción europea, incluso en los mejores años», afirmaba un analista. En 1981, según el mismo
analista, el margen de explotación de Caterpillar en el extranjero era aproximadamente del 7%, frente al
20% en Estados Unidos.
Desarrollo de productos
Cat dedicaba importantes sumas a investigación y desarrollo (363 millones de dólares en 1981). La
mayor parte de la investigación estaba orientada directamente al desarrollo y mejora de los productos y
Do
la investigación aplicada. Cat emprendía programas de investigación «básica» cuando necesitaba

materiales o componentes que no podían suministrar sus proveedores. Por ejemplo, desarrolló un
neumático sin talón para sus grandes palas mecánicas, y posteriormente concedió a Goodyear la licencia
de esta tecnología.
13
t
os
Un alto directivo resumía de esta forma el enfoque de la empresa con respecto al desarrollo de
productos: «A menos que un producto sea altamente intensivo en capital, se beneficie de la alta
tecnología y sea comercializable a través de nuestro sistema actual de distribución, no encajará dentro de
nuestra estrategia de desarrollo de productos». Cat rara vez era la primera en ofrecer un nuevo
producto; prefería dejar en mano de otros la fase de prueba y tanteo, y seguía el lanzamiento de un
producto nuevo con la introducción del producto más seguro y libre de fallos del mercado. Uno de los
rP
vicepresidentes de la empresa afirmaba: «Para nosotros, la cuota de mercado no es un objetivo; sí lo es
fabricar productos sofisticados, duraderos y fiables, así como prestar un buen servicio posventa». A base
de constantes adaptaciones, los ingenieros de Caterpillar habían creado 120 máquinas distintas para casi
otros tantos segmentos de mercado.
Precios
yo
Los precios de los productos de Caterpillar solían superar los del modelo más similar de la
competencia en un 10-20%, pero la dirección consideraba que la calidad de sus productos y la excelencia
de su servicio justificaban esta diferencia. Intentaba evitar precios excesivos, por lo que no incorporaba
ciertos gastos, como los costes de puesta en marcha de una nueva planta, a la hora de calcular sus
precios. Esto había supuesto una reducción de los márgenes de beneficio en los últimos años, en los que
se había llevado a cabo una importante expansión de la capacidad de producción. Al emplear una
política de precios uniformes en dólares, los distribuidores eran facturados en dólares,
independientemente de su país e independientemente del origen de las máquinas. Los precios, a
op
menudo se fijaban según el coste de fabricación en Estados Unidos; por ello, la empresa tenía que
reducir precios en períodos en que el dólar estaba fuerte.
En el sector de EMT se consideraba que los verdaderos beneficios procedían de las piezas de
recambio. Un gran tractor oruga empleado para perforar la roca en explotaciones de mineral de hierro,
gastaba piezas que podían alcanzar el valor del equipo original en menos de dos años. Caterpillar nunca
tC
había revelado la proporción de sus beneficios atribuible a su volumen de piezas de recambio, pero,
según una estimación del sector, el margen de beneficios de las piezas de recambio era al menos dos
veces mayor que el de la máquina original.
Diversificación
El objetivo declarado de Caterpillar era alcanzar un crecimiento real del 6-7% anual durante la
No
década de los ochenta. Dada la creciente «madurez» de sus actividades de construcción en el mercado
nacional, la empresa había decidido diversificarse, buscando áreas relacionadas con la construcción. El
punto de partida era la división de motores, y a mediados de 1981 la empresa compró, por 505 millones
de dólares, Solar Turbines Division a International Harvester, que estaba atravesando dificultades
financieras. Solar fabricaba turbinas, compresores de gas natural, generadores y sistemas de mando.
Vendía el 80% de sus productos a las industrias del petróleo y del gas natural, y destinaba más del 50%
de sus ventas a la exportación.
La estrategia competitiva de Cat para los motores consistía en aprovechar su enorme base cautiva: la
empresa era el principal consumidor mundial de motores de más de 400 CV. Se había propuesto
Do
convertirse en el fabricante de bajo coste mediante el empleo de tecnologías e instalaciones modernas y

actualizadas. El compromiso de la empresa queda reflejado en los datos de inversiones de capital de la
división de motores, que se detallan en el Anexo 9.
14
t
os
La compra de Solar Turbines se produjo 16 años después de su anterior adquisición (en 1965, Cat
compró Towmotor para obtener una cabeza de puente en el creciente sector de carretillas elevadoras).
Lee Morgan explicaba por qué su empresa no había seguido el impulso comprador de competidores
como Clark Equipment o Massey-Ferguson:
«La mayoría de las empresas consideran la diversificación como una proliferación de productos
rP
en muchas líneas distintas, pero se equivocan. Al tractor no le importa si trabaja en la agricultura, la
prospección petrolífera o la construcción de carreteras, y eso es la esencia de la diversificación...
estar presente en muchos sectores de la economía.»
Política financiera
Caterpillar era una empresa conservadora en términos financieros, con una larga tradición de ratios
yo
bajos de pago de dividendos, empleando los beneficios retenidos para financiación, y recurriendo muy
poco al endeudamiento. La empresa utilizaba el método LIFO (último en entrar, primero en salir) de
gestión de stocks, y trataba sus costes de I+D como gastos en los ejercicios en que se incurrían.
El balance de Cat no era tan ajustado como los de algunos competidores debido a las políticas de fabricación
de la empresa. Un proveedor de Cat había indicado que la mitad del inventario de trabajos en curso suyo, y de
Cat, era resultado de un stock de seguridad para prevenir cualquier fallo de calidad. A principios de 1981, Lee
Morgan destacó los sistemas japoneses de control de existencias como una de las claves del éxito japonés en la
op
fabricación. «Lo que necesita la fábrica hoy debería producirse o entregarse hoy.»
Políticas de personal y relaciones externas

Cat sólo contrataba a individuos que expresaban un deseo de empezar trabajando en la fábrica y escalar
puestos desde ahí, dedicando su carrera profesional entera a la empresa. Contrataba a candidatos a puestos
tC
directivos –generalmente personas con títulos de grado técnico– directamente de las universidades. La
empresa tenía por norma no contratar a graduados de cursos de MBA. Más de dos tercios de los altos cargos
de Caterpillar habían nacido en Illinois o en los estados colindantes. Morgan se incorporó a la empresa en
1946, tras licenciarse por la Universidad de Illinois, y pasó la mayor parte de su carrera en el departamento de
ventas. El presidente de la empresa, Robert Gilmore, era un veterano con 44 años de servicio en la empresa
que había ascendido desde abajo, empezando como aprendiz en la fábrica tras acabar su educación
secundaria. La empresa había instaurado programas propios de desarrollo de directivos.
No
Este enfoque hacia la contratación y formación había dado lugar a un grupo directivo muy unido
(endogámico, según los críticos) formado por personas que trabajaban, vivían y socializaban juntas.
Estaban tan dedicadas a su trabajo que a menudo se afirmaba que «tenían pintura amarilla en las
venas», en clara alusión al color amarillo omnipresente de las máquinas de Cat. Este enfoque también se
aplicaba en el extranjero. La mayoría de los empleados de Caterpillar en la filial comercial de Ginebra
vivía en un barrio al que se denominaba localmente «Village Caterpillar». En Japón, todos los empleados
norteamericanos de la empresa vivían en un complejo residencial de Tokio, tomando el mismo autobús
para ir al trabajo. Esta sensación de «clan» se veía reforzada por la discreción con la cual la empresa solía
llevar a cabo sus actividades. Se negaba habitualmente a facilitar información a la prensa, salvo en
Do
aquellos casos en que lo consideraba absolutamente necesario. El mismo trato era acordado a analistas
de valores, e incluso a la asociación del sector, la Asociación de fabricantes del sector de la construcción
(CIMA). La empresa también recomendaba a sus distribuidores que no se incorporaran a la Asociación
de distribuidores de equipos.
15
t
os
Una característica importante de las operaciones de Caterpillar era su dominio de la economía de
Illinois en general, y de Peoria, en particular. La zona ocupaba el tercer puesto en el ranking de renta per
cápita del estado, gracias a los altos sueldos pagados por Caterpillar. La empresa estaba orgullosa de su
contribución a la comunidad local. Los altos directivos, a menudo reiteraban el compromiso de la
empresa con la ciudad de Peoria. En 1981, la empresa estaba construyendo un centro de formación de
sus empleados en un barrio céntrico de Peoria, así como un enorme anexo en su centro de distribución
rP
mundial de piezas de recambio, situado en la localidad cercana de Morton. La empresa se había
resistido a reducir su plantilla local a los niveles actuales, desde un máximo de 36.000 empleados, en
1979 a 33.500 empleados en 1981. Esta cifra representaba más del 20% de la población activa de la región
y más de 15 veces la plantilla de la segunda empresa en importancia de Peoria.
Sistemas y estilo de dirección
yo
El elemento principal de los sistemas de dirección de Caterpillar era lo que la empresa llamaba
«responsabilidad solidaria». Esto significaba que todo el personal de un departamento era responsable de
los resultados del mismo. La empresa consideraba que esto promovía un enfoque cooperativo y de equipo.
Según Morgan: «Aquí no tienen lugar las estrellas. Nosotros fomentamos una subordinación de los deseos
personales al bien de la empresa». De acuerdo con la tradición de suprimir el culto a la personalidad, el
departamento de relaciones públicas no difundía el perfil personal de Morgan u otros directivos.
Caterpillar era una de las primeras empresas en responder de forma constructiva a la creciente crítica
op
de las empresas multinacionales. Morgan comentaba: «En Caterpillar buscamos mantener relaciones
amistosas y cooperativas con los gobiernos extranjeros. A estos efectos, estamos dispuestos a
comprometernos sustancialmente, no sólo en cuanto a capital, sino en lo que se refiere a principios
operativos». Estos principios operativos se habían descrito con detalle en el «Código de conducta
empresarial internacional de Caterpillar», cuya primera edición fue publicada en 1974, dos años antes de
que la OCDE publicara sus directrices sobre las empresas multinacionales. El código exigía un alto nivel
tC
ético a los directores de las áreas multinacionales, y mostraba el deseo de la empresa de obtener un trato
igualitario por parte de los gobiernos de los países donde estaba implantada.
Otro aspecto del estilo de dirección de Cat había sido su constante disposición a contemplar la
trayectoria de la empresa desde una óptica a largo plazo, gastando hoy para conseguir un crecimiento
en el futuro. De nuevo, Morgan apuntaba: «En nuestro negocio, los plazos de entrega son largos. El
desarrollo y lanzamiento de un producto nuevo tarda diez años o más. Para nosotros, la planificación a
corto plazo implica, como mínimo, un esfuerzo de cinco años». Para favorecer este enfoque a largo
No
plazo, la empresa mantenía una estructura directiva sencilla que fomentaba la comunicación informal y
relajada. Según Morgan: «En el fondo de nuestro proceso organizativo está la posibilidad de que
cualquier persona entre en mi despacho... Procuramos que la burocracia no se nos escape de las manos».
Hacía tiempo que Cat había renunciado a establecer la planificación operativa como una función
separada, pues daba por hecho que sus directivos de línea entendían los principios estratégicos y las
políticas funcionales de la empresa. La meta principal del plan estratégico de Cat era defender su
posición dominante en el mercado mediante el desarrollo de productos y la inversión a largo plazo en
sus instalaciones de producción y canales de comercialización.
Do
Típicamente, las decisiones de la alta dirección se tomaban mediante consenso. Por ejemplo, el
desarrollo de productos era supervisado por un departamento de control de productos compuesto por
representantes de fabricación, marketing e ingeniería, que evaluaban la competencia potencial y
pronosticaban los volúmenes de ventas durante los siguientes cinco años. La decisión final recaía sobre
un comité compuesto por el presidente, algunos directivos de su oficina y varios vicepresidentes. «La
16
t
os
gente empieza a lanzar ideas en una serie de reuniones», afirmaba Morgan. «Supuestamente, me toca a
mí tomar la decisión, pero tengo muy en cuenta el consenso.»
Sin embargo, no había duda de que Peoria dominaba toda la empresa. Además de mantener fuertes
controles centralizados de los aspectos de producción y finanzas, la sede central realizaba un seguimiento
constante de las operaciones mundiales de la empresa, y consideraba que todos los problemas,
rP
independientemente de su envergadura, eran merecedores de su atención. De hecho, no se autorizaba
ningún ascenso por encima de jefe de departamento sin la aprobación personal del presidente.
La situación en octubre de 1981

A finales de 1981, Caterpillar afrontaba un entorno económico incierto. La economía norteamericana
yo
no había logrado salir de la crisis iniciada en 1979. La política monetaria antiinflacionista de la Reserva
Federal, que consistía principalmente en aumentar los tipos de interés, había tenido efectos
especialmente graves sobre el sector de la construcción. En 1982, muchos economistas coincidían en su
pronóstico de una intensificación de la recesión y la reducción gradual de los tipos de interés. Después
de haberse beneficiado de la depreciación del dólar a finales de los setenta, la dirección de Cat estaba
preocupada por las previsiones de un fortalecimiento continuo de la divisa norteamericana.
La crisis del petróleo de 1979 había estimulado la construcción en algunos de los países petrolíferos.
op
Pero a finales de 1981, el aumento del precio del petróleo había provocado una recesión en los países no
productores de petróleo. Mientras tanto, la demanda de crudo se había reducido y algunos economistas
pronosticaban una sobreoferta durante los años ochenta. Esto amenazaba con echar por tierra los planes
de desarrollo masivo de países como Nigeria y México.
A finales de 1981, la crisis de la deuda mundial también tenía gran eco en la prensa económica.
Muchos países importantes en vías de desarrollo, como México, Brasil, Argentina, Nigeria y Corea del
tC
Sur, estaban afrontando una grave crisis de liquidez. Al parecer, la banca internacional era reacia a
aumentar su riesgo, ya importante, para con los países subdesarrollados. Los países industrializados en
recesión también habían propuesto reducción en las ayudas a los países en vías de desarrollo. Los
precios de una gran variedad de mercancías también estaban sufriendo caídas importantes.
La única región donde existía cierto optimismo era la comprendida por el Lejano Oriente y Australia.
Los países de la ASEAN –Singapur, Malasia, Indonesia, Filipinas y Tailandia– habían registrado un
crecimiento impresionante a lo largo de los últimos cinco años, y se esperaba que esta tendencia
No
continuara. En Corea del Sur, Taiwan y Japón, la situación también era bastante positiva. Pese a haber
sufrido un revés momentáneo a causa de la recesión mundial, se esperaba que el «boom» australiano, de
la mano de los minerales, continuara durante la década de los ochenta.
En 1981, el sector norteamericano de EMT trabajaba a un 60% de su capacidad. Los índices de

utilización de la capacidad durante los últimos años se habían situado en torno al 65%. En 1980, el sector
había empleado a unas 190.000 personas; según todos los indicios, a finales de 1981 esta cifra se vería
reducida a unos 152.000 empleados.
Do
17
t
os
Estrategia para el futuro
Morgan inició la reunión de la directiva con la noticia de que los representantes sindicales de la
UAW habían informado de que, en vista de los excelentes resultados financieros de Caterpillar, el
sindicato solicitaría importantes aumentos al negociar el convenio trienal el próximo año. También
esperaban recuperar los beneficios perdidos tras la amarga huelga de 1979.
rP
Aparte de discutir la táctica de la empresa frente a estas demandas, Morgan también quería que sus
directivos hablaran sobre la forma en que Caterpillar podía responder a los cambios del sector y del
entorno competitivo.
yo
op
tC
No
Do
18
302-S34 -19-
Anexo 1 Ventas del sector norteamericano, incluyendo exportaciones (unidades)
Total ExportaciÛn
a a
Do
1977 1978 1979 1980 1981 1977 1978 1979 1980 1981
Tractores
ñ Oruga 19.847 22.058 19.468 16.446 15.785 n.d. 8.850 6.902 7.063 7.466
ñ Ruedas 2.798 6.013 4.962 6.895 4.254 1.591 2.285 2.289 1.381 1.733
Palas mec·nicas
No
ñ Oruga 6.146 7.040 6.321 4.455 3.286 n.d. 1.270 1.117 1.211 1.422
ñ Ruedas 14.331 18.214 21.628 17.103 13.168 3.626 3.352 3.213 5.710 4.645
ñ Con pala 21.011 23.401 29.409 23.837 16.915 3.431 3.645 5.364 6.633 4.678
Camiones volquete
tC
ñ Descarga parte trasera 2.816 2.330 2.486 1.877 1.930 1.007 816 1.051 1.163 1.190
ñ Descarga parte inferior 60 2.775 n.d. 3.187 2.855 n.d. 388 n.d. n.d. n.d.
Excavadoras de cable 4.898 5.012 4.075 2.571 2.403 1.211 1.187 1.253 1.156 1.317
Explanadoras 6.117 7.372 7.257 7.165 5.947 2.606 2.537 2.183 3.074 3.062
op
Excavadoras
ñ Oruga 4.207 5.007 5.084 3.562 2.338 783 790 1.167 857 722
ñ Ruedas 855 995 645 410 460 145 150 n.d. 66 69
ñ Cable 214 127 165 82 60 46 46 31 62 30
yo
a: Estimaciones.
n.d.: no disponible.
Fuente: Bureau of Census; CIMA, Outlook, 1984.

rP
os
t
t
os
Anexo 2 Indicadores de nuevas construcciones en Estados Unidos
Valor total Como porcentaje de PNB
Actual Constante Valor per cápita Índice de construcción

(miles de millones (miles de millones constante
rP
Año de dólares) de dólares) Actual Constante (dólares de 1972) 1972 = 100
1970 94,9 107,0 9,7 9,9 522 88,6
1971 110,0 116,0 10,3 10,3 560 94,8
1972 124,1 123,9 10,6 10,4 593 100,0
1973 137,9 126,9 10,6 10,1 603 108,7
1974 138,5 109,1 9,8 8,7 515 126,9
1975 134,5 97,2 8,8 7,9 455 138,4
1976
1977
1978
1979
1980
151,1
174,0
205,5
229,0
228,7
Fuente: Construction Review, junio de 1981.

105,0
111,3
116,9
114,7
103,5
yo 8,9
10,9
9,7
9,5
8,7
8,1
8,3
8,1
7,7
6,9
488
513
535
520
465
143,9
156,3
175,7
199,0
221,7
op
tC
No
Do
20
302-S34 -21-
Anexo 3 Cuotas de mercado de los principales fabricantes de EMT (en porcentaje)
1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980
Do
Caterpillar a 56,0 55,0 53,0 53,0 54,4 56,1 53,6 51,9 50,0 53,3
Komatsu 10,3 10,9 11,6 9,0 9,2 11,3 11,8 14,3 14,8 15,2
J. I. Case 6,7 6,9 8,9 8,3 7,2 7,4 8,5 9,4 10,5 10,3
Fiat-Allis b 4,3 4,0 3,8 7,3 7,7 6,3 6,5 6,1 5,8 5,7
John Deere 5,8 6,2 6,3 6,1 4,7 5,2 6,6 6,7 7,1 6,6
International Harvester 11,0 10,0 10,1 9,7 10,0 7,6 7,2 6,6 7,1 5,1
Clark 5,9 6,0 6,3 6,6 6,8 6,1 5,8 5,0 4,7 3,8
No
ñññññ ñññññ ñññññ ñññññ ñññññ ñññññ ñññññ ñññññ ñññññ ñññññ
Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
c
IBH ññ ññ ññ ññ 0,5 0,5 0,6 0,7 1,4 4,2
Ventas totales
tC
(en millones de dÛlares ) d 4.063 4.954 6.190 7.651 8.840 8.773 10.130 12.841 14.027 14.916
VariaciÛn anual ññ 21,3 24,9 23,6 15,5 ñ0,8 15,5 26,8 9,2 6,3
Aumento de precios 4 5 12 10 18 6 8 9 11 12
Crecimiento real e ññ 16 13 13 ñ3 ñ7 7 18 ñ2 ñ6
a Incluye ventas de la ´joint ventureª Caterpillar-Mitsubishi, netas de ventas a y de Caterpillar.

op
b Allis-Chalmers, sÛlo antes de 1974.
c IBH-Holding AG: creada en 1975, creciendo mediante la adquisiciÛn de diez fabricantes europeos hasta 1980. En 1980, IBH comprÛ Hymac (Reino Unido) y Hanomag
(Alemania). En 1981, IBH comprÛ Terex a General Motors.
d Excluyendo IBH.
e Estimaciones de Wertheim & Co., Inc.
yo
Nota: Las cifras correspondientes a Massey-Ferguson Limited no han sido incluidas. MF tenÌa menos del 2% del mercado en 1980 y, en aÒos anteriores, esta cifra rara vez
superaba el 3,5%.
Fuente: Wertheim & Co., Inc.

rP
os
t
t
os
Anexo 4 Posición de los competidores en los distintos segmentos de productos
J. L. Int'l. John Fiat-

a b
Cat Komatsu Case Harv. Deere IBH Allis Clark
c
Retropalas
rP
XXX X XX XX X
d
Retroexcavadoras XXX XX XX XX
Tractores
ñ Oruga, m·s de
90 CV XXX XX X XX X X XX
ñ Oruga, menos de
90 CV XX XX XX XX XXX X X
yo
e
ñ Con ruedas XXX X X XX X X X XX
Motoniveladoras XXX X XX X X
Palas cargadoras
ñ Oruga XXX XX X X XX X X
ñ Con ruedas XXX XX X XX XX X X XX
op
Camiones todo
terreno f XX X X XX X XX X XX
Excavadoras XXX X X X X X X
g
Otros XXX XX X XX X X X XX
tC
XXX PosiciÛn de liderazgo.

XX ParticipaciÛn mayoritaria.
X ParticipaciÛn minoritaria.
a Filial de Tenneco, Inc.
b IBH Holding A. G.: Creada en 1975, adquisiciÛn de diez fabricantes europeos de EMT hasta 1980.
c Otros participantes incluyen: J. C. Bamford (Reino Unido), Ford Motor Company y Volvo (Suecia).
d Otros participantes incluyen: Koehring Co., Poclain (francesa, participada al 40% por J. I. Case), Hitachi y Mitsubishi (JapÛn),
Orenstein & Koppel (O & K) y Liebherr (Alemania), y J. C. Bamford y Priestman (Acrow) (Reino Unido).
No
e Otros participantes incluyen: Ford Motor, Volvo, O & K, J. C. Bamford y Leyland.

f Otros participantes incluyen: Unit Rig & Equipment Co. (privada), Volvo, Euclid (Daimler-Benz) y Leyland.
g Incluye arrastradores, apisonadoras y accesorios.
Fuente: Wertheim & Co., Inc.

Do
22
302-S34 -23-
Anexo 5 Cuenta de resultados (en millones de dólares y porcentaje)

a
1976 1977 1978 1979 1980 1981
Ejercicio
Do
Ventas netas 5.042,30 (100,0) 5.848,90 (100,0) 7.219,20 (100,0) 7.613,20 (100,0) 8.597,80 (100,0) 9.154,50 (100,0)
Coste de mercancÌas vendidas 3.720,20 (73,8) 4.312,00 (73,7) 5.349,30 (74,1) 5.888,50 (77,3) 6.627,10 (77,1) 6.933,30 (75,7)
Gastos de ventas generales y
administraciÛn 453,20 (9,0) 489,20 (8,4) 586,00 (8,1) 662,00 (9,7) 769,50 (8,9) 868,70 (9,5)
AmortizaciÛn 184,10 (3,7) 210,50 (3,6) 257,10 (3,6) 311,80 (4,1) 370,20 (4,3) 448,40 (4,9)
Beneficio neto de explotaciÛn 684,80 (13,6) 837,20 (14,3) 1.026,80 (14,2) 750,90 (9,9) 831,00 (9,7) 904,1 (9,9)
Ingresos (gastos) ajenos a la

No
explotaciÛn 0,00 0,00 48,00 80,00 112,60 107,30
Intereses 42,50 (0,8) 60,10 (1,0) 111,90 (1,6) 139,10 (1,8) 173,20 (2,0) 224,80 (2,5)
Beneficio antes de impuestos 643,30 (12,8) 779,20 (13,3) 963,20 (13,3) 725,50 (9,5) 796,70 (9,3) 802,80 (8,8)
Impuestos 260,10 (5,2) 334,10 (5,7) 396,90 (5,5) 233,90 (3,1) 231,90 (2,7) 223,90 (2,4)
tC
Impuestos actuales 271,60 308,30 395,90 271,60 243,50 240,30
Impuestos diferidos ñ11,50 25,80 1,00 ñ37,70 ñ11,60 ñ16,40
Beneficio despuÈs de impuestos 383,20 (7,6) 445,10 (7,6) 566,30 (7,8) 491,60 (6,5) 564,80 (6,6) 578,90 (6,3)
op
Dividendo por acciÛn ordinaria
(en dÛlares) 1,46 1,58 1,88 2,10 1,33 n.d.
a: estimado
yo
n.d.: no disponible.
Fuente: Memorias anuales

rP
os
t
302-S34 -24-
Anexo 5 (continuación) Balance (en millones de dólares y porcentaje)
Al 31 de diciembre de: 1976 1977 1978 1979 1980 1981 a

Do
Activo
Activo circulante 2.096,90 2.252,30 2.628,30 2.606,90 2.932,90 3.544,40

Caja y bancos 88,10 209,40 244,50 147,20 104,00 81,00
Cuentas por cobrar 604,60 648,10 767,80 692,70 912,40 994,30
Existencias 1.244,90 1.288,60 1.522,30 1.670,20 1.749,60 2.213,80
Otros activos circulantes 159,30 106,20 93,70 96,80 166,90 255,30
Inmovilizado 1.797,00 2.093,30 2.402,80 2.796,40 3.165,30 3.740,50

No
Inversiones a largo plazo 78,30 72,50 58,80 35,30 103,50 120,00
Instalaciones (neto) 1.698,60 1.999,10 2.281,40 2.637,80 3.008,50 3.396,20
AmortizaciÛn acumulada 1.082,60 1.222,10 1.418,50 1.638,00 1.822,90 2.154,60
Gastos diferidos 0,00 0,00 0,00 23,50 0,00 0,00
Activo inmaterial 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 146,40
Otros activos 20,10 21,70 62,60 49,80 53,30 77,90
tC
Total activo 3.893,90 4.345,60 5.031,10 5.403,30 6.098,20 7.284,90
Pasivo y recursos propios
Exigible a corto plazo 821,20 955,80 1.237,10 1.386,10 1.711,50 2.369,50

Deuda a corto plazo 59,90 99,90 146,90 463,20 446,60 847,60
op
Notas por pagar 30,90 87,30 112,60 404,20 430,30 747,00
PorciÛn actual de deuda a largo plazo 29,00 12,60 34,30 59,00 16,30 100,60
Cuentas por pagar 622,70 677,70 724,00 645,00 890,00 1.120,90
Impuestos por pagar 138,60 178,20 236,70 133,40 198,10 189,40
Otros exigibles a corto plazo 0,00 0,00 129,50 144,50 176,80 211,60
yo
Impuestos diferidos 11,30 36,00 23,90 0,00 23,10 97,70
Deuda a largo plazo 1.034,10 1.011,00 1.018,00 951,90 931,60 960,90
Total pasivo 1.866,60 2.002,80 2.279,00 2.338,00 2.666,20 3.428,10
Recursos propios 2.027,30 2.342,80 2.752,10 3.065,30 3.432,00 3.856,80

rP
Total pasivo y recursos propios 3.893,90 4.345,60 5.031,10 5.403,30 6.098,20 7.284,90
Fuente: Memorias anuales

os
a = estimación t
t
os
Anexo 6 Distribución de las ventas en el extranjero (en porcentaje)
1973 1977 1978 1979 1980 1981

¡frica y Oriente Medio 14 30 25 23 26 36
Asia/PacÌfico 12 14 17 20 19 19
rP
Europa 50 25 27 28 26 19
AmÈrica Latina 13 20 19 17 18 17
Canad· 11 11 12 12 11 9
Total 100 100 100 100 100 100
Ventas en el extranjero como
porcentaje de ventas totales de Cat 49,1 50,7 48,1 53,8 57,1 56,6
Fuente: Informes 10-K de la empresa.
Anexo 7
AmÈrica Latina
yo
«Mix» de ventas de Cat según región del Tercer Mundo (en millones de dólares)
1977 1978 1979 1980 1981

op
Exportaciones de Estados Unidos 438 506 476 617 654
Ventas de productos fabricados en el extranjero 162 168 240 262 249
Ventas totales 600 674 716 879 903
Exportaciones, porcentaje de ventas totales 73 75 66 70 72
¡frica/Oriente Medio
Exportaciones de Estados Unidos 509 497 580 765 1.236
tC

Ventas totales 885 867 960 1.282 1.886
Asia/PacÌficoa
Exportaciones de Estados Unidos 291 398 528 641 687
No
Ventas totales 410 566 764 921 929

Total Tercer Mundo

Exportaciones de Estados Unidos 1.238 1.401 1.584 2.023 2.577
Ventas de productos fabricados en el extranjero 557 706 856 1.059 1.138
Ventas totales 1.795 2.107 2.440 3.082 3.715
Ventas mundiales de Caterpillar 5.848 7.219 7.613 8.598 9.154
Do
Exportaciones al Tercer Mundo, porcentaje de Cat 21 19 21 24 28

Ventas al Tercer Mundo, porcentaje de Cat 30 29 32 36 40
Fuente: Informes 10-K de la empresa.

aIncluye Australia y Nueva Zelanda.
25
t
os
Anexo 8 Datos sobre distribuidores de Caterpillar, 1981
Distribuidor de Caterpillar Estados Unidos Extranjero Mundial

Distribuidores de gama completa 87 129 216
rP
Distribuidores sólo de carretillas elevadoras 12 4 16
Delegaciones 284 605 889
Empleados 24.913 53.657 78.570
Puntos de servicio 4.708 5.117 9.825
Inversión en nuevas instalaciones
y equipos durante los últimos
5 años (millones de dólares) 375 515 890
Superficie añadida para ventas,
servicio y piezas de recambio
en los últimos 5 años
Superficie total de distribuidores
yo
Recursos propios combinados (millones de dólares)
Fuente: Memoria anual.

687.460 m2
1.523.560 m2
1.400
483.080 m2
1.570.010 m2
2.197
1.170.540 m2
3.093.570 m2
3.597
op
tC
No
Do
26
302-S34 -27-
Anexo 9 Datos de explotación de la división de motores (en millones de dólares)
Porcentaje Total de Inversiones en Ventas externas

Ejercicio finalizado Ventas Beneficio de margen motores inmovilizado de la como porcentaje
Do
en diciembre de: netas explotaciÛn de explotaciÛn vendidos c divisiÛn de motores de ventas de Cat
1981 (incluyendo Solar)

(Est.) 2.049 364 17,8 2.983 a 410 22/24 a
1981 (excluyendo Solar)

(Est.) 1.805 389 b 21,6 2.492 n.d. 20
No
1980 1.400 218 15,6 2.156 214 16
1979 1.138 124 10,9 1.680 183 15

tC
1978 1.057 234 22,1 1.644 146 15
1977 771 156 20,1 1.259 168 17
1975 482 n.d. n.d. n.d. n.d. 10

op
1970 174 n.d. n.d. n.d. n.d. 8
a Como si Solar, comprada en julio de 1981, hubiera estado presente durante el año completo.
yo
b Cifra estimada, refleja la ausencia de 25 millones de dólares eliminados en Solar después de adquisiciones.
c Incluye uso interno a precio de transferencia.

rP
n.d.: No disponible.
Fuente: First Boston

os
t

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t

Caterpillar Tractor Co.

El sector mundial de equipos de movimiento de tierras en 1981

parte de la producción norteamericana se destinaba a la exportación. El Anexo 1 recoge las ventas

Tabla 1 Gastos mundiales en construcción (1981)

Proyección de tasa de crecimiento

Asia y Australia 26,5 6%

1. Oriente Medio 16,52 27,38

9. Filipinas 0,93 2,19

Fuente: Constructor, enero de 1982.

máquinas al finalizar el contrato. En la mayoría de las ocasiones, la maquinaria pesada se vendía en el

necesitarían durante un plazo de dos años. yo

Los componentes pesados –motores, ejes, transmisiones y componentes hidráulicos–, cuya

Fuente: Boston Consulting Group.

amplia integración de las operaciones de fabricación, especialmente de motores, transmisiones y

Komatsu era el principal fabricante japonés de equipos de construcción, y ocupaba el segundo

excavadoras). Beneficiándose de su ventaja en costes de mano de obra con respecto a la competencia

sumaban 70 millones de dólares.

La dirección de la empresa emprendió un cuidadoso análisis estratégico e intentó adoptar una

Cat ayudaba a los distribuidores a mantener niveles adecuados de inventario. La empresa

La empresa organizaba programas periódicos de formación para sus distribuidores, y

La segunda vertiente de la estrategia de Cat era su énfasis en la excelencia en sus operaciones de

exclusivamente en la fabricación de turbinas y componentes afines para Solar Turbines Incorporated,

El compromiso de Caterpillar con la excelencia en la fabricación se manifestaba en su programa de

Tabla 4 Programa de inversiones de capital de Cat (en millones de dólares)

Fuente: Nomura Securities.

la investigación aplicada. Cat emprendía programas de investigación «básica» cuando necesitaba

convertirse en el fabricante de bajo coste mediante el empleo de tecnologías e instalaciones modernas y

Políticas de personal y relaciones externas

Sistemas y estilo de dirección

La situación en octubre de 1981

En 1981, el sector norteamericano de EMT trabajaba a un 60% de su capacidad. Los índices de

Anexo 1 Ventas del sector norteamericano, incluyendo exportaciones (unidades)

Fuente: Bureau of Census; CIMA, Outlook, 1984.

Valor total Como porcentaje de PNB

Actual Constante Valor per cápita Índice de construcción

Fuente: Construction Review, junio de 1981.

Anexo 3 Cuotas de mercado de los principales fabricantes de EMT (en porcentaje)

a Incluye ventas de la ´joint ventureª Caterpillar-Mitsubishi, netas de ventas a y de Caterpillar.

Fuente: Wertheim & Co., Inc.

J. L. Int'l. John Fiat-

XXX PosiciÛn de liderazgo.

e Otros participantes incluyen: Ford Motor, Volvo, O & K, J. C. Bamford y Leyland.

Fuente: Wertheim & Co., Inc.

Anexo 5 Cuenta de resultados (en millones de dólares y porcentaje)

Ingresos (gastos) ajenos a la

Fuente: Memorias anuales

Anexo 5 (continuación) Balance (en millones de dólares y porcentaje)

Al 31 de diciembre de: 1976 1977 1978 1979 1980 1981 a

Activo circulante 2.096,90 2.252,30 2.628,30 2.606,90 2.932,90 3.544,40

Inmovilizado 1.797,00 2.093,30 2.402,80 2.796,40 3.165,30 3.740,50

Pasivo y recursos propios

Exigible a corto plazo 821,20 955,80 1.237,10 1.386,10 1.711,50 2.369,50

Cuentas por pagar 622,70 677,70 724,00 645,00 890,00 1.120,90

Total pasivo 1.866,60 2.002,80 2.279,00 2.338,00 2.666,20 3.428,10

Recursos propios 2.027,30 2.342,80 2.752,10 3.065,30 3.432,00 3.856,80

Fuente: Memorias anuales

1973 1977 1978 1979 1980 1981

Fuente: Informes 10-K de la empresa.

1977 1978 1979 1980 1981

Ventas de productos fabricados en el extranjero 376 370 380 517 650

Ventas totales 410 566 764 921 929

Total Tercer Mundo