UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Cátedra: Gestión De La Calidad
Profesor: Emmanuel López

MODELO EFQM Y MALCOM BALDRIGE

Integrantes:

Arévalo, Alfredo
Breto, Eloisa
Piñón, Atilana
Caracas, 16 de Agosto de 2011.
 Sinopsis

MODELO EFQM DE EXCELENCIA Y MALCOLM BALDRIGE

A. Arévalo1, E. Breto1 y A. Piñón1

1
Universidad Católica Andrés Bello

SINOPSIS

La adaptación a las necesidades de cada momento es un requisito de las

organizaciones que quieran alcanzar un alto grado de rendimiento y gozar de una
posición competitiva. Los cambios más frecuentemente demandados en las
organizaciones deben considerar aspectos como la manera de gestionar, la
orientación de los servicios al usuario o la participación de los profesionales en la
toma de decisiones son fundamentales a la hora de mejorar la calidad de sus
productos o servicios.
Uno de los métodos es el propuesto por la European Foundation for Quality
Management (EFQM). El Modelo EFQM de Excelencia se fundamenta en los
principios de la Gestión de la Calidad Total y basa su desarrollo en la
autoevaluación de las organizaciones como método de mejora continua. El modelo
propone un repaso por todos los aspectos que pueden determinar los resultados
finales para identificar las áreas que deben ser potenciadas y aquéllas en las que
se deben implantar acciones de mejora.
Las experiencias desarrolladas en los últimos años tanto en el ámbito de
Atención Especializada como en el de Primaria previenen sobre los requisitos para
que la aplicación del modelo sea exitosa y destacan los logros obtenidos con su
aplicación especialmente en lo que se refiere al aprendizaje sobre la propia
organización y el compromiso con la Gestión de Calidad Total.
El modelo Malcolm Baldrige busca la calidad total en todo el desempeño de una
organización, en este documento se verá, los parámetros y criterios que usa el
modelo para una buena gestión empresarial y/u organizacional.

i
 Sinopsis

Palabras clave: Gestión de la Calidad Total, EFQM, Modelo de

Excelencia, Malcolm Baldrige, Mejora Continua, Criterios.

ii
 Índice General

ÍNDICE GENERAL

Sinopsis……………………………………………………………………………….. i
Índice General………………………………………………………………………... ii
Índice de Figuras…………………………………………………………………….. iii
Índice de Tablas……………………………………………………………………… iv
Introducción……………………………………………………………………….….. 1
Modelo de la Excelencia EFQM……………………………………………………. 3
Criterio 1: Liderazgo…………………………………………………………. 4
Criterio 2: Planificación y Estrategia……………………………………….. 5
Criterio 3: Gestión de Personal……………………………………………... 6
Criterio 4: Recursos………………………………………………………….. 7
Criterio 5: Procesos………………………………………………………….. 7
Criterio 6: Satisfacción del Cliente…………………………………………. 8
Criterio 7: Satisfacción del Personal……………………………………….. 9
Criterio 8: Impacto en la sociedad………………………………………….. 9
Criterio 9: Resultados Definición……………………………………………. 10
Autoevaluación Mediante el Modelo EFQM de Excelencia……………… 12
Modelo Malcolm Baldrige……………………………………………………………. 16
Criterios del Modelo…………………………………………………………... 18
Conclusiones…………………………………………………………………....……….20
Bibliografía……………………………………………………………………………….22

ii
 Índice de Figuras

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura N 1. Composición del Modelo EFQM……………………………. 3

Figura N 2. Modelo de la Excelencia EFQM……………………….……. 4
Figura N 3. Modelo de Malcolm Baldrige National Quality Award......... 19

iii
 Índice de Tablas

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla N1. Conceptos Fundamentales de la Excelencia……………………… 12

iv
 Introducción

INTRODUCCIÓN

La Fundación Europea para la Gestión de Calidad (European Foundation

for Quality Management) fue creada en 1988 por 14 organizaciones europeas con
objeto de impulsar la mejora de la calidad de las empresas europeas. En 1992
lanzó el Modelo Europeo de Gestión de Calidad, conocido internacionalmente
como Modelo EFQM de autoevaluación, y promueve su utilización mediante la
creación del Premio Europeo a la Calidad y sus sucesivas convocatorias anuales.
El Modelo EFQM de Excelencia es un instrumento práctico que ayuda a las
organizaciones a establecer un sistema de gestión apropiado, midiendo en qué
punto se encuentran dentro del camino hacia la excelencia, identificando posibles
carencias de la organización y definiendo acciones de mejora.
El Modelo Europeo de Gestión de Calidad se compone de nueve criterios
reunidos en dos grandes grupos: los criterios agentes (causa) y los criterios
resultados (efecto). Cada criterio se compone de diferentes subcriterios y éstos se
despliegan, en áreas de diagnóstico. Es a través de las áreas de diagnóstico cómo
se efectúa la autoevaluación que sirve para posteriormente ordenar la gestión. Por
este motivo es preciso adecuar estas áreas a la realidad del trabajo diario
desarrollado en las unidades administrativas.
El Modelo de Excelencia (Malcolm Braldrige) constituye una base para la
realización de autoevaluaciones organizacionales y para proporcionar
retroalimentación a sus usuarios. Adicionalmente, el Modelo tiene tres importantes
roles para fortalecer la competitividad de las organizaciones:
 Ayudar a mejorar sus prácticas de gestión, capacidades y resultados.
 Facilitar la comunicación y el intercambio de información sobre mejores
prácticas entre organizaciones de todo tipo y;
 Servir de herramienta de trabajo para comprender y gestionar el
desempeño la planificación y las oportunidades de aprendizaje.

1
 Introducción

El Modelo de Excelencia está diseñado para ayudar a las organizaciones a

usar un enfoque integrado para la gestión del desempeño organizacional que
resulte en:
 Proporcionar permanentemente mayor valor a los clientes y grupos de
interés, contribuyendo a la sostenibilidad de la organización.
 La mejora de la eficacia y de las capacidades de toda la organización.
 Aprendizaje, tanto organizacional como personal.
El Modelo de Excelencia esta basado en el siguiente conjunto
interrelacionado de valores y conceptos centrales:
 Liderazgo visionario
 Excelencia impulsada por el cliente
 Aprendizaje organizacional y personal
 Valoración de las personas y de los asociados
 Agilidad
 Orientación hacia el futuro
 Gestión para la innovación
 Gestión basada en hechos
 Responsabilidad social
 Orientación hacia la obtención de resultados y la creación de valor
 Perspectiva de sistema

Estos valores y conceptos, descritos a continuación, son creencias y

comportamientos arraigados, encontrados en las organizaciones de alto
desempeño. Son además, la base para integrar requerimientos operativos y de
desempeño en un marco orientado hacia la obtención de resultados, lo que, a su
vez, crea una base para la acción y la retroalimentación.

2
 Modelo EFQM

EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

El Modelo EFQM de Excelencia está compuesto por nueve criterios

diferenciándose claramente dos partes: el grupo formado por los llamados
“Agentes Facilitadores” que se refieren a lo que la hace organización y cómo lo
hace, y el grupo de criterios “Resultados” que dan cuenta de los logros obtenidos
por la organización respecto a todos los grupos de interés (clientes, trabajadores,
sociedad) y en relación a los objetivos globales. La premisa establecida por el
modelo explica cómo los Agentes Facilitadores son los determinantes de los
resultados alcanzados.

Composición del Modelo EFQM:

El Modelo de Excelencia EFQM es un marco no-preceptivo basado en
nueve criterios. Cinco de estos son “Faclitadores” y cuatro son “Resultados”:

Figura N1. Composición del Modelo EFQM

Fuente: http://www.arnaut.net/sites/default/files/images/documentos/ader-modelo-efqm.pdf

Fundamento:
Los resultados excelentes con respecto al rendimiento de la Organización, a
los Clientes, las Personas y la Sociedad se logran mediante un Liderazgo que
dirija e impulse la Política y Estrategia, las Personas de la organización, las
Alianzas y Recursos, y los Procesos.

3
 Modelo EFQM

Figura N 2. Modelo de la Excelencia EFQM

Fuente: http://www.arnaut.net/sites/default/files/images/documentos/ader-modelo-efqm.pdf

A continuación se describe brevemente el concepto de cada criterio, cuya

definición más detallada puede encontrarse en el documento “Modelo EFQM de
Excelencia”:

CRITERIO 1: LIDERAZGO
En este criterio se describe cómo los directivos y los líderes de la unidad
administrativa, con su comportamiento y sus decisiones, estimulan, apoyan y
fomentan la gestión de calidad en la Administración Pública.
El impulso de los responsables políticos, los directivos y líderes de la
Administración ha de guiar a las unidades administrativas para lograr una gestión
de calidad mediante la mejora continua.

4
 Modelo EFQM

Por directivo se entiende quien tiene la responsabilidad máxima de

cada unidad administrativa para dirigirla y adoptar decisiones. Con el término líder
se define a quien dirige, coordina o supervisa a las personas o grupos de una
unidad administrativa a cualquier nivel.
Los líderes que gestionan cualquier unidad deben demostrar que conocen
claramente a sus clientes y sus necesidades específicas.

SUBCRITERIOS:
1.a Demuestran su comprensión y compromiso con la cultura de la gestión de
calidad.
1.b Potencian la implicación de todo el personal en la gestión de calidad y ofrecen
los recursos y ayudas necesarios.
1.c Se implican con los clientes (internos y externos), con los proveedores
(internos y externos) y con otras unidades y organizaciones.
1.d Reconocen y aprecian los esfuerzos y logros del personal.

CRITERIO 2: PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA

Mediante este criterio se debe conocer cómo la unidad administrativa
formula, desarrolla y revisa su planificación y estrategia y la convierte en planes
acciones concretos. La planificación y la estrategia deberán recoger la visión,
misión, valores y la dirección estratégica de cada unidad. Este criterio ha de
reflejar los principios de la gestión de calidad y cómo la unidad administrativa
alcanzará sus objetivos mediante tales principios. La visión es la imagen de la
realidad futura, deseable y alcanzable, de la unidad administrativa. La misión es la
razón 'de ser de la unidad administrativa, la que justifica su existencia
continuada. Los valores son las referencias conceptuales que orientan y describen
el comportamiento del personal y determinan todas sus relaciones. La dirección
estratégica constituye la orientación a medio plazo de los planes de acción de una
unidad con el fin de lograr su misión y alcanzar su visión.

5
 Modelo EFQM

SUBCRITERIOS:
La autoevaluación debe mostrar:
2.a Cómo la planificación y la estrategia de la unidad parte de una información
relevante y global.
2.b Cómo se desarrolla la planificación y la estrategia de la unidad administrativa.
2.c Cómo se comunica e implanta la planificación y la estrategia de la unidad.

CRITERIO 3: GESTIÓN DE PERSONAL

A través de este criterio se debe examinar cómo la Administración, en sus
diferentes organismos y unidades, desarrolla y aprovecha al máximo todo el
potencial del personal que le presta servicio. Por personal se entiende las
personas que prestan servicios en una unidad administrativa, cualquiera que sea
la naturaleza del vínculo que las una a aquella. En este criterio se tendrá en
cuenta cómo cada unidad administrativa se preocupa por su personal y cómo
logestiona, dentro del margen de decisión que posea en cada caso, de acuerdo
con el marco establecido por el ordenamiento jurídico. La unidad debe explicitar
las restricciones que se le han establecido y exponer cómo trabaja dentro de
dichos límites para obtener una mejora de sus resultados.
SUBCRITERIOS:
La autoevaluación debe mostrar:
3.a Cómo se planifica y mejora la gestión de personal
3.b Cómo se potencian y adaptan a las necesidades de la unidad la experiencia y
las capacidades del personal.
3.c Cómo se acuerdan, en una unidad administrativa, los objetivos del personal y
se revisa continuamente el desempeño de sus funciones
3.d Cómo se promueve la implicación y participación de todo el personal en la
mejora continua y se le reconoce y faculta para tomar decisiones.
3.e Cómo se promueve un diálogo eficaz entre el personal y la unidad.
3.f Cómo se preocupa la unidad por su personal.

6
 Modelo EFQM

CRITERIO 4: RECURSOS
Este criterio describe cómo gestiona cada unidad sus recursos de manera
eficaz y eficiente. Las unidades y organizaciones administrativas están sujetas a
una regulación específica de los recursos. El ordenamiento jurídico establece una
serie de limitaciones y requisitos especiales para la gestión de los recursos
materiales que hace que las unidades administrativas tengan una capacidad para
su utilización diferente a la que tienen las organizaciones privadas.
En la autoevaluación se debe medir cómo cada unidad utiliza los recursos,
dentro de los límites específicos del sector público, para el cumplimiento de su
planificación y estrategia. La unidad administrativa debe describir todas las
particularidades y limitaciones que tiene para el uso de los recursos.
SUBCRITERIOS:
La autoevaluación debe mostrar:
4.a Cómo se gestionan los recursos económicos y financieros.
4.b Cómo se gestionan los recursos de información.
4.c Cómo se gestionan los materiales y las relaciones con los proveedores.
4.d Cómo se gestionan los edificios y otros bienes.
4.e Cómo se gestionan la tecnología y la propiedad intelectual

CRITERIO 5: PROCESOS
Con este criterio se debe conocer cómo la unidad administrativa identifica,
gestiona, revisa y mejora sus procesos. Por proceso se entiende la serie de
actividades interrelacionadas, necesarias para la prestación de un servicio o la
obtención de un producto y que van añadiendo valor. Ha de prestarse una especial
atención a los procesos críticos. En la Administración Pública los procesos críticos
pueden encontrarse tanto en las unidades administrativas prestatarias de
servicios como en las unidades de apoyo. En la mejora de los procesos debe
tenerse en cuenta que éstos han de ser consecuentes con la visión, misión y
valores de la unidad.

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 Modelo EFQM

SUBCRITERIOS:
La autoevaluación debe mostrar:
5.a Cómo se identifican los procesos críticos para conseguir el éxito de la unidad.
5.b Cómo gestiona la unidad sistemáticamente sus procesos.
5.c Cómo la unidad revisa los procesos y establece objetivos de mejora.
5.d Cómo la unidad mejora los procesos mediante la innovación y la creatividad.
5.e Cómo la unidad modifica sus procesos y evalúa los beneficios de esta
modificación.

CRITERIO 6: SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

En este criterio se evalúa qué logros se están alcanzando con relación a la
satisfacción de los clientes de la unidad administrativa. Por cliente se entiende el
que se beneficia directamente de las actividades de los servicios administrativos o
quien los utiliza. Los usuarios de los servicios son los clientes directos. No
obstante, los ciudadanos, las organizaciones, los grupos sociales y la sociedad en
su conjunto pueden ser, así mismo, clientes al beneficiarse de la actividad
administrativa, o utilizar los servicios administrativos. En el presente criterio no se
evalúan los logros de las unidades administrativas que han de considerarse como
sus resultados, que corresponde analizar en el criterio 9, sino exclusivamente los
relativos a la satisfacción del cliente.
SUBCRITERIOS:
La autoevaluación debe mostrar:
6.a La percepción que el cliente tiene de su relación con la unidad y la calidad del
servicio.
6.b Mediciones complementarias relativas a la satisfacción de los clientes de la
unidad.

8
 Modelo EFQM

CRITERIO 7: SATISFACCIÓN DEL PERSONAL.

Mediante este criterio se debe examinar qué se está consiguiendo para
incrementar la satisfacción del personal.
Por personal se entiende las personas que prestan servicios en una unidad
administrativa, cualquiera que sea la naturaleza del vínculo que las una a aquella.
Este criterio ha de relacionarse con el criterio 3: gestión de personal. Al
igual que en este último criterio, ha de considerarse el margen de autonomía que
se posee en las diferentes organizaciones públicas. La autoevaluación debe
centrarse en las áreas donde las unidades gozan de mayor libertad.
SUBCRITERIOS:
La autoevaluación debe mostrar:
7.a La percepción que el personal tiene de su unidad administrativa.
7.b Mediciones complementarias relativas a la satisfacción del personal.

CRITERIO 8: IMPACTO EN LA SOCIEDAD

Este criterio describe qué logros se están alcanzando para satisfacer las
necesidades y expectativas de los grupos sociales y de la sociedad en general
cuando se vean afectados por el funcionamiento de la unidad administrativa.
En este criterio se evalúa el impacto en la sociedad de las actividades que
realicen las unidades administrativas que no sean consecuencia directa del
cumplimiento de sus funciones. En este último caso, la evaluación se efectuará a
través de los criterios 6: satisfacción del cliente y 9: resultados.
SUBCRITERIOS:
La autoevaluación debe mostrar:
8.a Cómo percibe la sociedad a la unidad administrativa.
8.b Mediciones complementarias relativas al impacto de la unidad administrativa
en la sociedad.

9
 Modelo EFQM

CRITERIO 9: RESULTADOS DEFINICIÓN

A través de este criterio se debe conocer qué se está consiguiendo respecto
a los objetivos contenidos en la planificación y en la estrategia para satisfacer las
aspiraciones de los clientes e interesados de cada unidad.
En el epígrafe de resultados hay que situar todo lo que se considere logros
importantes para la unidad a corto, medio y largo plazo, sean de carácter
económico o no. La medición de los resultados ha de efectuarse
consecuentemente de acuerdo con la planificación y la estrategia (criterio 2) y con
los procesos críticos analizados (criterio 5).
Las distintas unidades de la Administración Pública pueden tener
encomendadas la consecución de resultados muy diferentes entre sí y, en muchos
casos, éstos no serán la obtención de beneficios, ya que no prestan servicios
directos al ciudadano mediante la contraprestación de un precio real. Esta
circunstancia se tendrá en cuenta al realizar la autoevaluación sobre los
resultados.
SUBCRITERIOS:
9.a Mediciones de carácter económico del rendimiento general.
9.b Mediciones no económicas del rendimiento general.Las áreas que se traten
podrán incluir, de forma orientativa y sin carácter limitativo, medidas sobre:
- Eficacia estratégica:
 Indicadores de al prestación del servicio de acuerdo con la planificación y la
estrategia,
 Auditorías, inspecciones y evaluaciones.
- Eficacia normativa:
 Grado de cumplimiento de los plazos normativos
 Número de quejas y recursos administrativos,
 Número de recursos contencioso-administrativos fallados a favor del
demandante,
 Número de resoluciones adoptadas por silencio positivo.

- Duración de los diversos ciclos como:

10
 Modelo EFQM

 Demanda y suministro del servicio

 Duración del proceso administrativo,
 Tiempo de espera del público,
 Tiempo necesario para solucionar quejas,
 Respuestas a las demandas de información,
 Tiempo necesario para ofrecer nuevos productos o servicios.
- Establece prioridades entre las actividades,
- Obtiene y toma en consideración la opinión del personal respecto a la
planificación y la estrategia,
- Asigna los recursos de que dispone según las necesidades para ejecutar los
planes,
- Adecua la formación a los programas de actuación,
- Adapta su estructura para realizar la planificación y la estrategia.
9.c Cómo se actualiza y mejora periódicamente la planificación y estrategia de la
unidad.

Tabla N1. Conceptos Fundamentales de la Excelencia.

11
 Modelo EFQM

Fuente: European Foundation Quality Management. Ocho Fundamentos de la Excelencia.

Los Conceptos fundamentales y sus beneficios. Disponible en: http://www.efqm.org.

AUTOEVALUACIÓN MEDIANTE EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

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 Modelo EFQM

El diseño de un Programa de GCT (Gestión de Calidad Total)

requiere conocer la situación de partida de la organización, para lo cual es preciso
analizar los resultados que ha obtenido en el pasado, los procesos que los han
determinado y los objetivos perseguidos por la organización. La práctica que para
ello se propone es la autoevaluación definida como un examen global, sistemático

y periódico de las actividades y resultados de una organización comparados con

el Modelo EFQM de Excelencia.
Para llevar a cabo esta autoevaluación se puede optar por diferentes
opciones, todas ellas válidas.
Estos enfoques presentan un grado de dificultad variable y cada uno de
ellos tiene riesgos y beneficios que tendrán que ser valorados a la hora de decidir
sobre el abordaje que mejor se adapta a cada caso concreto. Los criterios que
guiarán la decisión por uno u otro son: la experiencia y el grado de madurez de la
organización en programas de mejora de la calidad, la formación en
autoevaluación, el tiempo y los recursos disponibles y la precisión de la
información y objetivos que se desea obtener. De esta manera se utilizarán
métodos diferentes para iniciar experiencias de autovaloración que faciliten la
comprensión del Modelo EFQM, obtener una relación de puntos fuertes y de áreas
de mejora que posibiliten el diseño e implantación de planes de mejora, u obtener
una puntuación que permita el ejercicio de comparación con otros centros u org
anizaciones.

1. Enfoque de Cuestionario de Autoevaluación. Es un método rápido, fácil de

usar y que requiere pocos recursos, pudiendo ser adaptado a la realidad de cada
organización. Por ello es frecuentemente utilizado por aquéllos que realizan sus
primeras experiencias. Como en otras situaciones en las que se utilizan
cuestionarios, la validez y fiabilidad de la información obtenida depende de la
calidad de las preguntas planteadas. Su información puede ser insuficiente para

13
 Modelo EFQM

tener un conocimiento ajustado de la realidad, debiendo ser completada

con otros métodos.

2. Enfoque de Autoevaluación mediante “Matriz de Mejora”. Este abordaje

requiere la elaboración de una tabla o matriz de mejora en la que se especifican
diferentes niveles de desarrollo respecto a objetivos de la

organización estructurados según el esquema del modelo. Cada una de las

situaciones planteadas presenta una puntuación asociada en una escala de 1 a
10. La valoración de la unidad se realiza en una serie de reuniones estructuradas,
que culminan con la obtención de una puntuación consensuada a partir de la que
se diseña e implanta un plan de mejora. Este método promueve la participación y
el debate, fomentando el espíritu de equipo, además facilita la comprensión de los
criterios del modelo y permite constatar la situación de la organización respecto a
los objetivos planteados.

3. Enfoque de Autoevaluación por Reunión de Trabajo. Cada uno de los

miembros del grupo evaluador es responsable de reunir la información existente
en la organización sobre cada uno de los criterios y subcriterios del modelo. Los
resultados obtenidos se presentan en una reunión en la que se acuerdan los
puntos fuertes y las áreas de mejora de cada criterio, siendo facultativo el ejercicio
de puntuación. Posteriormente cada miembro debe presentar una propuesta de
los planes de acción referentes a las áreas específicas que ha trabajado.
Este método facilita la implicación y el compromiso de los equipos directivos
y ayuda a conseguir una visión compartida de la organización. El grado de
formación y experiencia con el Modelo EFQM son importantes y puede resultar
difícil obtener información sobre la implantación de algunos procesos.

4. Autoevaluación por Formularios o Enfoque Proforma. Consiste en la

sistematización de la obtención de la información mediante la elaboración, para

14
 Modelo EFQM

cada uno de los subcriterios, de un documento o formulario. La

información que se registra incluye: la definición del subcriterio, las áreas a
abordar (en función de la importancia que revisten para las actividades de la
organización), los puntos fuertes y las áreas de mejora y las evidencias del grado
de implantación. Estos documentos son la base para el posterior diseño e
implantación de planes de

mejora. Una de las ventajas de este enfoque es la capacidad de obtener

puntuaciones semejantes a las que se obtendrían mediante abordajes más
costosos. El éxito de la evaluación dependerá de la agudeza, exactitud y fidelidad
con la que sea recogida la información, por lo que es preciso cierto grado de
experiencia, ya que de lo contrario podríamos obtener una visión sesgada de la
organización con la invalidez del resultado final. El “enfoque proforma” ha sido el
propuesto para efectuar la autoevaluación de centros sanitarios en nuestro medio.

5. Enfoque de Autoevaluación por Simulación de Presentación al Premio. Las

organizaciones que adoptan este método deben redactar una memoria siguiendo
las bases de presentación del Premio Europeo a la Calidad. Este documento será
valorado por un grupo de evaluadores externos que emitirá un informe con los
puntos fuertes, las áreas de mejora y la puntuación de la memoria, constituyendo
un referente para potenciales reformas que pueda instaurar el equipo de dirección.
Este método requiere un gran esfuerzo y tiene el peligro de que la elaboración de
la memoria se convierta en un ejercicio de imagen externa más que un
compromiso con la mejora continua por parte de la dirección de la organización.

15
 Modelo Malcolm Baldrige

MODELO MALCOLM BALDRIGE

El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige se crea en Estados Unidos

en 1987, por la necesidad de las organizaciones de competir en el mercado
internacional, surge el proyecto del Premio Nacional de la Calidad Americano, con
la misión de sensibilizar al país y a las industrias, promocionando la utilización de
la Gestión de Calidad Total como método competitivo de gestión empresarial y de
disponer de un medio de reconocer formal y públicamente los méritos de aquellas
firmas que los hubieran implantado con éxito.

El modelo Malcolm Baldrige establece que los líderes de la organización

deben estar orientados a la dirección estratégica y a los clientes. También deben
dirigir, responder y gestionar el desempeño basándose en los resultados. Las
medidas y los indicadores del desempeño y el conocimiento organizativo deben
ser la base sobre las que construir las estrategias clave. Estas estrategias deben
estar relacionadas con los procesos y con la alineación de los recursos. De este
modo, se conseguirá una mejora en el desempeño general de la organización y la
satisfacción de los consumidores y de los grupos de interés.

El modelo de la Fundación Malcolm Baldrige National Quality Award

dependiente del NIST (Instituto Nacional de Estándares y Tecnología) está
constituido por dos elementos básicos:

 ESTRATEGIA Y PLANES DE ACCIÓN: mediante la estrategia y los planes

de acción se establecen el conjunto de requerimientos a partir de la
planificación estratégica a corto y largo plazo que deben cumplirse o
excederse para que la estrategia de la empresa tenga éxito. La estrategia y
los planes de acción guían todas las decisiones sobre los recursos y
alinean los indicadores de todas las unidades de trabajo para asegurar la

16
 Modelo Malcolm Baldrige

satisfacción del cliente y el éxito en el mercado.

Sorprendentemente este nuevo elemento del modelo no tiene asignada
ninguna categoría para su evaluación. Este elemento debe entenderse
como el resultado del proceso de dirección estratégica que en el modelo
queda repartido entre las categorías de liderazgo (categoría 1) y
planificación estratégica (categoría 2).
 SISTEMA: El sistema está compuesto por seis categorías que definen la
organización, sus operaciones y resultados. Las tres primeras; liderazgo,
planificación estratégica y atención centrada en el mercado y los clientes,
se sitúan juntas para enfatizar la importancia de que el equipo de dirección
este centrado en la estrategia y los clientes. El equipo de dirección debe
encauzar a la organización y buscar nuevas oportunidades. Recursos
humanos, gestión de procesos y resultados del negocio constituyen las
categorías de resultados. Los empleados de la organización y sus procesos
clave llevan a cabo el trabajo en la organización que conduce a obtener los
resultados del negocio. Todas las acciones apuntan a los resultados del
negocio-compuesto de resultados financieros, de clientes y de procesos,
incluyendo resultados sobre recursos humanos y responsabilidad pública.
La utilización de este conjunto de indicadores tiene como propósito
asegurar que los objetivos estratégicos están equilibrados entre los distintos
agentes afectados por los resultados y entre el largo y el corto plazo. La
flecha horizontal del centro del modelo enlaza las categorías de liderazgo
con las categorías de resultados, un enlace crítico para el éxito de la
organización. Además la flecha indica la relación central existente entre la
categoría de liderazgo y la categoría de resultados del negocio.

17
 Modelo Malcolm Baldrige

Este modelo presenta 7 criterios basados en logras y mejoras, estos criterios

son los siguientes:

 CRITERIO 1: Liderazgo (120 puntos): examina cómo los líderes de la

organización los que guían y sostiene la organización. Gestiona sus
responsabilidades éticas, legales y con la comunidad.
 CRITERIO 2: Planificación estratégica (85 puntos): examina cómo la
organización desarrolla los objetivos estratégicos y los planes de
actuación.
 CRITERIO 3: Enfoque en el cliente y el mercado (85 puntos): examina
cómo la organización determina los requerimientos, necesidades,
expectativas y las preferencias de los clientes y de los mercados.
También inspecciona si la organización construye relaciones con los
clientes y determina los factores clave que llevarán a la adquisición,
satisfacción y conservación del consumidor.
 CRITERIO 4: Medida, análisis y gestión del conocimiento (90 puntos):
examina cómo la organización selecciona, recoge, analiza, dirige y
mejora sus datos, información y sus activos basados en el conocimiento.
 CRITERIO 5: Enfoque en los recursos humanos (85 puntos): examina si
la organización tiene sistemas de trabajo, aprendizaje y motivación de
los empleados que permiten desarrollar y utilizar todo el potencial del
trabajador. También se examinan los esfuerzos de la organización para
crear y mantener un entorno de trabajo y un clima de apoyo a los
empleados que lleven a la excelencia del desempeño y aun crecimiento
personal y organizativo.
 CRITERIO 6: Gestión por procesos (85 puntos): examina los aspectos
clave del proceso de gestión de la organización, incluyendo procesos de
los productos, servicios y organizativos para crear valor a los
consumidores y a la organización.
 CRITERIO 7: Resultados (450 puntos): examina el desempeño de la
organización y su mejora en todas las áreas, resultados del producto y

18
 Modelo Malcolm Baldrige

servicio, satisfacción de los clientes, resultados financieros y de

mercado, resultados de los recursos humanos, resultados operativos, y
liderazgo y responsabilidad social. También se examinan en relación a la
competencia y a otras organizaciones que proporcionan productos y
servicios similares.

Figura N 3. Modelo de Malcolm Baldrige National Quality Award

Fuente: http://www.adrformacion.com

19
 Conclusiones

CONCLUSIONES

Del análisis de los modelos EFQM y Malcolm Baldrige, podemos enunciar

una serie de puntos de suma importancia que se deben tener en cuenta a la hora
de ser utilizados para establecer un programa de calidad. Para el Modelo de
Excelencia EFQM dichos puntos son:
 Es un marco que las organizaciones pueden utilizar para ayudarse a
desarrollar su visión y las metas para el futuro de una manera tangible.
 Es un instrumento que las organizaciones pueden utilizar para identificar y
entender la naturaleza de su negocio, es decir, de las relaciones entre los
distintos agentes presentes en la actividad, y de las relaciones causa-
efecto.
 Es una herramienta que permite establecer un mismo lenguaje y modo de
pensar en toda la organización.
 Es una herramienta de diagnóstico para determinar la salud actual de la
organización, detectando puntos de mejora e implantando acciones que le
ayuden a mejorar.
 Es la base para la concesión del Premio EFQM a la Excelencia, esto es, un
proceso de evaluación que permite a Europa reconocer a sus
organizaciones mejor gestionadas y promoverlas como modelos de
excelencia, del que las demás organizaciones puedan aprender.

Para el modelo de Malcolm Baldrige:

 Los líderes de la organización deben estar orientados a la dirección
estratégica y a los clientes. También deben dirigir, responder y gestionar
el desempeño basándose en los resultados
 La organización define y cumple sus metas a corto y largo plazo en
búsqueda de la satisfacción del cliente y del mercado.

 Este modelo define 7 criterios como la base de su éxito. Liderazgo,

planificación estratégica, enfoque al cliente y al mercado, información y

20
 Conclusiones

análisis, desarrollo y gestión de recursos humanos, gestión por

procesos y como último criterio resultados empresariales.
 La evaluación que lleva cada criterio le da la importancia de ser
gestionado o aplicado en cada organización.
 El sistema del modelo está basado en gestión y resultados.

21
 Bibliografía

BIBLIOGRAFÍA

Baldrige National Quality Program USA. “Modelo de excelencia en la gestión

Malcolm Baldrige”. Fecha de Consulta: 15 de Agosto de 2011. Disponible en:
http://arturolopezugto.files.wordpress.com/2010/10/modelo-malcom-baldrige.pdf

EFQM. “Foundamental Concepts”. Fecha de Consulta: 15 de Agosto de 2011.

Disponible en:
http://www.efqm.org/en/Home/TheEFQMExcellenceModel/FundamentalConcepts/t
abid/169/Default.aspx

“Fondo para la Normalización y Certificación de la Calidad” (1973). Fecha de

Consulta: 13 de Agosto de 2011. Disponible en:
http://www.fondonorma.org/quienes.htm

“Fundación Europea de Gestión de la Calidad”. Fecha de Consulta: 14 de Agosto

de 2011. Disponible en:
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