REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPÙLAR PARA LA

EDUCACIÓN UNIVERSITARIA
CIENCIA Y TECNOLOGÍA
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
EXTENSIÓN MATURÍN

PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA PARA LOS PROCESOS LOGÍSTICOS

DE PROCURA BAJO EL MÉTODO KAIZEN REQUERIDOS PARA
LOS PROYECTOS EJECUTADOS EN LA GERENCIA DE
INFRAESTRUCTURA NO INDUSTRIAL DIVISIÓN
FURRIAL ESTADO MONAGAS

Trabajo de Grado para optar al Título de

Ingeniero Industrial

Autora: Br. Dervys H. Ramos

Tutor: Ing. Jorge Márquez

Maturín, Junio 2017

i
 AUTORIZACIÓN PARA LA PRESENTACIÓN ORAL
DE TRABAJO DE GRADO (TUTOR)

Por la presente hago constar que he leído el Proyecto de Investigación, que

como Propuesta de Trabajo de Grado ha presentado la ciudadana Dervys H. Ramos,
Cédula de Identidad N°, Cursante de Carrera Ingeniería Industrial; el cual lleva por
título “PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA PARA LOS PROCESOS
LOGÍSTICOS DE PROCURA, BASADO EN EL MÉTODO KAIZEN
REQUERIDOS PARA LOS PROYECTOS EJECUTADOS POR LA GERENCIA
INFRAESTUCTURA NO INDUSTRIAL DIVISIÓN FURRIAL, ESTADO
MONAGAS” y considero que reúne los requisitos y méritos suficientes para ser
presentado ante el jurado evaluador que se designe.

En la ciudad de Maturín a los 14 días del mes de de 2017 .

___________________
Ing. Ing. Jorge Márquez
CI N°

ii
 ÍNDICE GENERAL

PP
LISTA DE CUADROS…………………………………………………... vi
LISTA DE FIGURAS……………………………………………………. vii
RESUMEN………………………………………………………………... viii
INTRODUCCIÓN……………………………………………………….. 1

CAPÍTULO

I EL PROBLEMA……………………………………………………….. 3
Contextualización del Problema…………………………………………... 3
Objetivos de la Investigación……………………………………………… 5
Objetivo General…………………………………………………………... 5
Objetivos Específicos…………………………………………………….... 5
Justificación de la Investigación…………………………………………... 5

II MARCO REFERENCIAL……………………………………………. 7
Antecedentes de la Investigación………………………………………….. 7
Bases Teóricas……………………………………………………………... 8
Planificación……………………………………………………………… 8
Estrategia…………………………………………………………………. 10
Planificación estratégica………………………………………………….. 11
Etapas de la Planificación Estratégica……………………………………. 13
Procesos Logísticos………………………………………………………. 15
Método Kaizen…………………………………………………………… 17
Bases Legales…………………………………………………………….. 21
Sistema de Variables……………………………………………………… 23
Definición de Términos Básicos………………………………………….. 24

III MARCO METODOLÓGICO……………………………………….. 27

Modalidad de la Investigación…………………………………………….. 27
Diseño de Investigación…………………………………………………… 28
Tipo de Investigación……………………………………………………… 28
Unidad de Estudio…………………………………………………………. 29
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos………………………. 30
Observación Directa……………………………………………………..... 30
Revisión documental................................................................................... 31
Entrevista estructurada................................................................................ 31
Técnicas de Análisis de Datos..................................................................... 31

iii
 PP
Diagrama de Flujo………………………………………………………… 32
Matriz FODA…………………………………………………………….. 32
Diagrama Causa Efecto…………………………………………………… 33
Diagrama de Pareto………………………………………………………... 34

REFERENCIAS………………………………………………………….. 36

iv
 LISTA DE CUADROS

CUADRO PP.

1. Sistema de Variables………………………………………………........ 24

v
 LISTA DE FIGURAS

FIGURA Pp.

1. Horizonte Típico de la Planificación…………………………………… 9

2. Elementos de la planificación estratégica................................................. 12
3. Método Kaizen………………………………………………………….. 21

vi
 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
EXTENSIÓN MATURÍN
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA PARA LOS PROCESOS LOGÍSTICOS

DE PROCURA, BASADO EN EL MÉTODO KAIZEN REQUERIDOS PARA
LOS PROYECTOS EJECUTADOS POR LA GERENCIA
INFRAESTRUCTURA NO INDUSTRIAL DIVISIÓN
FURRIAL, ESTADO MONAGAS

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: MEJORAMIENTO CONTINUO

Trabajo de Grado

Autora: Dervys H. Ramos

Tutor: Ing. Jorge Márquez
Mes, Año: Junio, 2017
Resumen
Esta investigación tendrá como objetivo proponer una planificación estratégica para
los Procesos Logísticos de Procura basado en el método Kaizen requeridos para los
proyectos ejecutados por la gerencia de Infraestructura no Industrial en la División
Furrial Estado Monagas, con la finalidad de optimizar los procesos en dicha División,
donde las actividades están orientadas a reducir costos y mejorar el proceso; los
empleados realizan sus actividades y no reciben entrenamiento para mejorar su
desempeño laboral, entre otras. Para el desarrollo de la misma se describirán los
Procesos Logísticos de Procura en la División Furrial para focalizar las desviaciones
existentes, luego se analizarán las mismas, con el propósito de conocer las causas que
las originan. Por otro lado se establecerán los lineamientos necesarios para realizar la
planificación estratégica bajo el método Kaizen y optimar los Procesos Logísticos de
Procura y por último se realizará el análisis costo beneficio para conocer la
factibilidad de la propuesta. El presente trabajo se enmarcará en un proyecto factible
apoyado en un diseño de campo de tipo descriptiva, para recolección de datos se
utilizará la observación directa, revisión documental y la entrevista no estructurada,
que serán aplicados en la unidad de estudio representada por la gerencia de
infraestructura no Industrial División Furrial a una población referencial de 12
personas, posteriormente estos datos se analizarán mediante el diagrama causa efecto,
Diagrama de Pareto, diagrama de Flujo y la matriz FODA

Descriptores: Planificación Estratégica, Método Kaizen, Procesos Logísticos,

Procura.

vii
 INTRODUCCIÓN

En el giro de los negocios, son constantes los retos que las empresas enfrentan,
donde se ven obligadas a ofrecer productos o servicios de valor para seguir
satisfaciendo al cliente; esta creación de valores se torna en práctica obligatoria en el
desarrollo de estrategias efectivas, de tal manera que se direccionen claramente las
acciones necesarias en toda la organización con el propósito de alcanzar niveles
diferenciados de competitividad y beneficios a corto, mediano y largo plazo. Son los
asociados, clientes, proveedores, empleados y organismos reguladores, quienes
forman parte del entorno interno y externo de la empresa que pueden ayudar o
perjudicar a la empresa si no se tiene una estrategia de negocios que beneficie la
relación con la empresa y si dicha estrategia no se ejecuta correctamente dentro de la
misma.
La elección e implementación de estrategias apropiadas, puede ser un difícil
desafío para las empresas; ya que, además de esto, las organizaciones deben ser
capaces de demostrar cómo sus tácticas añaden o añadirán valor a sus clientes,
colaboradores y asociados y como éstas continuarán haciendo esto en el futuro; es por
esto que, es indispensable estudiar los enfoques estratégicos que ayudan a administrar
el seguimiento de la estrategia para su buena ejecución, para así ubicar la que mejor
se adapte a las necesidades de la empresa.
Así mismo, la complejidad de los negocios ha requerido mayor creatividad e
innovación por parte de los empresarios, líderes, consultores, entre otros. Una de las
herramientas que actualmente ha cobrado un gran auge a la hora de asegurar la
calidad es el Método Kaizen (el llamado milagro japonés) la participación de los
empleados y el trabajo en equipo son la clave para el mejoramiento continuo. Eso no
significa que las empresas que practican el mejoramiento continuo no tengan interés
en el avance tecnológico y la automatización de procesos sino que en primer lugar
tienden a fortalecer el trabajo y el crecimiento de los empleados.

1
 El Kaizen más que una herramienta gerencial es una filosofía de vida que busca
generar solidaridad organizacional hacia propósitos comunes, con métodos de trabajo
efectivos y una nueva cultura de la participación y el compromiso; todo esto centrado
en un profundo respeto por la dignidad humana. Muchos empresarios han acogido
muy bien esta filosofía, porque les permite dar cumplimiento a la visión de sus
organizaciones y por la misma vía, la consecución de los objetivos y metas trazados
en sus planes estratégicos. Este enfoque busca fundamentalmente complementar los
indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas,
combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre
el desempeño de la organización día a día y la construcción de un futuro prometedor,
cumpliendo así la misión organizacional.
Por consiguiente, la implementación del método Kaizen supera los límites
financieros y se apoya en información complementaria (información no financiera),
con el fin de visualizar a la organización desde las perspectivas de este modelo, para
fomentar valor a la organización. De allí la importancia que tiene esta investigación,
cuya finalidad consiste en incrementar la mejora continua en la Estatal Petrolera. Por
lo que, el desarrollo de la investigación se estructurará en tres capítulos:
Capítulo I El Problema: contiene la contextualización del problema, los objetivos,
general y específicos, la justificación del estudio. El Capítulo II, referido al Marco
Referencial, presenta los antecedentes que respaldan al estudio, las bases teóricas y
legales que sustentan el presente proyecto, el sistema de variables, definición de
términos básicos. Capítulo III, el Marco Metodológico, conformado por la
Modalidad, Diseño Tipo de Investigación Unidad de Estudio, Técnicas e
Instrumentos de Recolección, las técnicas de análisis de los datos. Capítulo IV,
formado por los Resultados de la Investigación. Conclusiones. Recomendaciones y
finalmente las Referencias

2
 CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Contextualización del Problema

Debido a los constantes cambios y transformaciones que han caracterizado al

mundo, las organizaciones se han visto obligadas a operar dentro de un ambiente
altamente cambiante e inestable, dentro de este contexto, está presente el proceso de
globalización que presiona constantemente hacia la búsqueda de formas nuevas,
eficientes y creativas para desarrollar, producir, distribuir productos de excelente
calidad y precio. Ante esta situación, las organizaciones se ven obligadas a lograr una
importante capacidad de innovación, generar nuevos conocimientos, por
consiguiente, asumir su entrada a este mercado global e interdependiente, por lo que,
el producto de alta competencia ha caracterizado los últimos años a Latinoamérica,
la cual impone constantes redefiniciones desde las perspectivas de bienes y servicios,
los medios de producción; así como el rediseño, la reorientación de estrategias que
permitan aprovechar racional, eficientemente los recursos financieros, tecnológicos y
humanos que se posee.
En este marco de ideas, el establecimiento de sistemas enfocados en la mejora
continua, de manera armónica, proactiva mejorará sus procesos de control de
gestión, lo que permite conocer el comportamiento de la misma de acuerdo con la
planificación establecida, para luego ser capaz de unir todas las áreas y departamentos
con un fin común: medir el resultado de una misión respecto al cumplimiento de
objetivos previamente fijados. Por lo que, muchas organizaciones han adoptado el
Método Kaizen logrando de tal forma los más altos niveles en una serie de factores
que requieren aparte de constancia, disciplina, la puesta en marcha de sistemas
fundamentales, entre ellos, una Gerencia de Calidad Total.

3
 Actualmente las compañías se mueven en un entorno empresarial más
dinámico, exigente, con mayor complejidad así como muy cambiante, por ello la
programación; el sistema de control de gestión en este caso sirve de soporte para la
planificación estratégica, al presentar una visión global de la situación que permite
realizar un diagnóstico actualizado proyectando las tendencias futuras deben estar
preparados para adaptarse a los cambios que se muestren.
Los avances tecnológicos, la proliferación de sistemas automatizados y la
actividad económica provocan una gran competencia que exige a las empresas
venezolanas establecer mecanismos para asegurar el éxito y sobrevivencia. En este
sentido, la optimización de los procesos logísticos estratégicos adquiere especial
relevancia, ya que gran parte del éxito de una organización depende de su capacidad
de plantear escenarios futuros, adaptarse al entorno, definir estrategias que le
permitan alcanzar sus objetivos.
En el marco de lo expuesto, Petróleos de Venezuela (PDVSA) como
organización en vía constante hacia la mejora de las fases de sus proyectos, no escapa
al problema en sus procesos necesitando mejoras en su formulación, ejecución,
evaluación, seguimiento y control, específicamente en las unidades de compras,
presupuesto, finanzas, contabilidad, personal, servicios generales que conforman el
área objeto de estudio, la cual presenta restricciones y limitaciones para el
cumplimiento de sus responsabilidades, además la Gerencia de Planta, Perforación y
Producción, encargadas de realizar las visualizaciones que están atrasadas por lo cual
afecta de manera directa la gestión.
Esta situación impacta sobre todo a la Gerencia de Servicios en la División
Furrial Estado Monagas, encargada de suministrar todo lo concerniente a logística de
transporte, electricidad, agua, materiales, talento humano e insumos necesarios para
que las unidades de producción puedan cumplir con las cuotas de barriles de petróleo
requeridas. Por lo tanto, se requiere la aplicación de métodos que n hacer frente a
todos estos desafíos.
Lo expuesto, genera la propuesta de una Planificación Estratégica para los
Procesos Logísticos de Procura basado en el método Kaizen requeridos para los

4
Proyectos Ejecutados en la Gerencia de Infraestructura No Industrial División Furrial
estado Monagas, con la finalidad de incrementar la mejora continua en la Estatal
Petrolera

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Proponer una planificación estratégica para los Procesos Logísticos de Procura

basado en el método Kaizen requeridos para los proyectos ejecutados por la gerencia
de Infraestructura no Industrial en la División Furrial Estado Monagas, con la
finalidad de optimizar los procesos en dicha División

Objetivos Específicos

1. Describir los Procesos Logísticos de Procura en la División Furrial, a fin de

focalizar las desviaciones existentes.
2. Analizar las fallas presentes en los Procesos Logísticos de Procura en la
División Furrial, con el propósito de conocer las causas que las originan.
3. Establecer los lineamientos necesarios para realizar la planificación
estratégica bajo el método Kaizen, con el fin de optimar los Procesos Logísticos de
Procura.
4. Realizar el análisis costo beneficio de la propuesta, para verificar su
factibilidad

Justificación de la Investigación

El éxito de toda organización moderna, requiere la formación, sostenimiento y

conducción, para lograr resultados con máximos niveles de rendimiento. Esta misma
premisa regirá la Planificación Estratégica de los Procesos Logísticos de Procura

5
basado en el método Kaizen requeridos para los Proyectos Ejecutados por la Gerencia
de Infraestructura con la finalidad de mejorar las técnicas empleadas en la División
Furrial Estado Monagas
Desde el punto de vista Técnico, para el desarrollo de esta investigación se
aplicarán conocimientos referidos a planificación estratégica, tomando en
consideración al individuo, el cual forma parte fundamental para el desarrollo de
estrategias en la organización, desarrollando una cultura de participación a todos los
trabajadores, desde la alta gerencia hasta el personal de limpieza y asumir la cultura
de mejoramiento continuo. Este estudio contribuirá a solucionar problemas por la
falta de herramientas adecuadas para el logro de los objetivos, lo cual se verá
reflejado en una mejora constante de las condiciones de trabajo, un incremento en los
niveles de satisfacción de los clientes y en resumen en una mejora en los indicadores
de gestión. Es importante señalar que las estrategias generarán en el equipo la
suficiente confianza para aplicar los métodos propuestos, buscando en todo momento
que las mismas sean empleados constantemente a fin de lograr adaptar al talento
humano a los cambios de la empresa, basados en un Kaizen bien definido.
El trabajo aportará una seria de orientaciones y recomendaciones que deberán
aplicarse en la práctica de las distintos Procesos Logísticos de Procura, toma de
decisiones, liderazgo y la motivación en el personal, los cuales son fundamentales
para impulsar una gestión eficaz, por cuanto se planteará una planificación estratégica
bien detallada para lograr una mayor rentabilidad en la empresa, lo que mejorará la
productividad. La investigación aportará una serie de orientaciones que deberán
aplicarse en la empresa, toda vez que se implemente la planificación estratégica
mediante el Kaizen propuesto, incrementará notablemente las mejoras en sus
procesos, con los consecuentes efectos positivos para su crecimiento. Por otro lado,
en la perspectiva Académica, se verá beneficiado el Instituto Universitario
Politécnico “Santiago Mariño”, en sus líneas de investigación, pues es una
contribución al acervo del conocimiento de la institución, personal docente y
estudiantes de la carrera de Ingeniería.

6
 CAPÍTULO II

MARCO REFERENCIAL

Antecedentes de la Investigación

Marín, P. (2015) “Planificación Estratégica para Mejorar el Control de

Materiales en la Empresa ASFORCA, Maturín Estado Monagas”. Trabajo Especial
de Grado presentado en el Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño”,
Extensión Maturín, para optar al título de Ingeniero Industrial. El objetivo General
fue proponer una Planificación Estratégica con la finalidad de mejorar el control de
los procedimientos de entrada y salida de materiales de la empresa, ya que esta ha
presentado dificultades operativas con el control de despacho en el almacén de
materiales, equipos y repuestos, no permitiendo tener conocimiento debido de la
disponibilidad, ni existencias reales en el establecimiento, por lo que se propuso
formatos de control para optimar los procesos del almacén. El autor concluyó que la
empresa deberá establecer un plan de acciones que permita renovar los
procedimientos de ordenamiento de materiales, estrategias a corto y mediano plazo
mejorándolas continuamente. Esta investigación aportará los indicadores de la
Planificación Estratégica a seguir para la ubicación y organización de materiales,
equipos y herramientas, a través de los procedimientos internos.
Souquett, Y. (2015). “Planificación Estratégica Basada en el Cuadro de
Mando Integral para la Empresa Multiservicios Jesús y Adrian C.A, Ubicada en
Maturín Estado Monagas”. Trabajo de Grado presentado en el Instituto Universitario
Politécnico Santiago Mariño, Extensión Maturín El objetivo fue determinar
estrategias basadas en el Modelo Balanced Scorecard para la Gerencia Estratégica de
la empresa Multiservicios Jesús y Adrian C.A., permitiendo así, establecer objetivos
tácticos intensivos requeridos que busquen la penetración, el desarrollo de mercados

7
y productos, para mejorar la calidad de la empresa en relación con los bienes y
servicios existentes. Concluyó que Implementar estrategias admiten desarrollar
actividades que impulsan de forma acertada el ambiente donde se desenvuelve la
organización y se recomendó la ejecución de la propuesta. El aporte a la investigación
será los lineamientos que comprende la Planificación estratégica para el crecimiento
de la empresa.
Villegas, O. (2015) “Reingeniería de los procesos administrativos ajustados a
la metodología Kaizen en la empresa GASMACA, ubicada en la zona industrial de
Maturín Estado Monagas,”. Trabajo Especial de Grado presentado en el Instituto
Universitario Politécnico “Santiago Mariño” Extensión Maturín. El cual tuvo como
objetivo proponer la reingeniería de los procesos administrativos bajo la metodología
Kaizen, con el propósito de facilitar y asegurar que las actividades mejoren su
eficiencia, debido a que la Empresa GASMACA presenta un proceso administrativo
que requiere de un mejoramiento para lograr de manera eficiente las expectativas
comerciales y organizacionales fijadas por la misma, de manera que ayuden a
concientizar a sus trabajadores sobre la importancia de la calidad de los trabajos igual
manera optimizar su gestión administrativa. La autora concluyó que este nuevo
enfoque es muy atractiva, ya que permite observar cómo deben llevarse a cabo los
procesos logísticos de una empresa, con el propósito de hacerlos más efectivos. Este
estudio aportará una referencia clara y precisa de cómo el Kaizen puede contribuir a
la mejora de los procesos de una organización.

Bases Teóricas

Planificación

La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro

deseado, teniendo en cuenta la situación actual, los factores internos y externos que
pueden influir en el logro de los objetivos, va de lo más simple a lo complejo,
dependiendo el medio a aplicarse. La acción de planear en la gestión se refiere a

8
planes y proyectos en sus diferentes ámbitos, niveles y actitudes. Es el análisis de la
información más relevante de la empresa pasada y presente, junto con una previsión o
estimación de la evolución futura, en base a la cual se pueda establecer un plan de
acción que conduzca a lograrlos objetivos. En relación a la planificación, Contreras
(2015), determina lo siguiente:

El proceso de la planificación debe contar con la participación de los

gerentes y empleados de toda la organización. La figura siguiente señala
que el horizonte de tiempo de la planificación disminuye entre dos y
cinco años para los mandos superiores a menos de seis meses para los
niveles bajos. Lo importante es que todos los gerentes planifiquen y que
se involucre a los subalternos en el proceso para propiciar la comprensión
y el compromiso de los empleados. (p.24)

En sentido, la planificación es prever y tomar las decisiones más idóneas con

respecto a las acciones que pueden conducir de la situación actual a que ocurra el
futuro deseable, comprende la participación de todos, desde directivos, empleados
que constituyen la misma, con el fin de comprender el plan de acción de una manera
clara en un ambiente armónico, donde se sepan alcanzar las metas propuestas para el
beneficio del conjunto. (Ver figura 1)

Figura 1. Horizonte Típico de la Planificación. Tomado de Contreras (2015)

9
 Es el proceso consciente de selección y desarrollo del mejor curso de acción
para lograr el objetivo, implica conocer la meta, evaluar la situación considerar
diferentes acciones que puedan realizarse y escoger la mejor. Es el proceso de
seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las
actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales, Un propósito
adicional de la planificación consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro
de las empresas incluyendo las actividades de dirección y el control.

Estrategia

Una estrategia es un plan que especifica una serie de pasos o de conceptos

nucleares que tienen como fin la consecución de un determinado objetivo. El
concepto deriva de la disciplina militar, en particular la aplicada en momentos de
contiendas; por extensión, el término puede emplearse en distintos ámbitos como
sinónimo de un proceso basado en una serie de premisas que buscan obtener un
resultado específico, por lo general beneficioso, en cualquier sentido, es una puesta en
práctica de la puesta en práctica de la inteligencia y el raciocinio.
El concepto de estrategia ha sido objeto de múltiples interpretaciones, de modo
que existen diversas definiciones en la actualidad, entre las cuales se encuentran la de
Koontz y Weihrich, (citados por Ordaz, Y. (2014) consideran a la estrategia “como
la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción
de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento”
(p. 130).
Por su parte, Salazar (2015), define las estrategias “como acciones que deben
realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organización y de
cada unidad de trabajo y así hacer realidad resultados esperados al definir los
proyectos estratégicos”(p. 32). Es este sentido, la estrategia es el conjunto de
criterios, acciones y disposiciones que abarca el propósito general de una
organización y adicionalmente constituye un marco conceptual primordial, por medio
del cual la misma se transforma y se ajusta al contexto en el que se encuentra

10
desarrollándose, lo que normalmente se ve afectado por rápidos y continuos cambios,
que establece el requerimiento de una vigilancia o supervisión continua para evitar
desviaciones del plan.

Planificación estratégica

La planificación estratégica puede definirse como un enfoque objetivo y

sistemático para la toma de decisiones en una organización. Es una herramienta que
permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se
presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas
realistas de desempeño, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que
intervienen en el proceso de planeación. Souquett (2015), expresa que: “es el proceso
gerencial de desarrollar y mantener una dirección estratégica que pueda alinear las
metas y recursos de la organización con sus oportunidades cambiantes de mercadeo
(p. 19). En este orden de ideas, La planeación estratégica es engañosamente sencilla
porque analiza la situación actual y la que se espera para el futuro, determina la
dirección de la empresa y desarrolla medios para lograr la misión. En realidad, este es
un proceso muy complejo que requiere de un enfoque sistemático para identificar y
analizar factores externos a la organización y confrontarlos con las capacidades de la
empresa.
La Planeación estratégica debe ser para las organizaciones de vital importancia,
ya que en sus propósitos, objetivos, mecanismos, etc. se resume el rumbo, la directriz
que toda la organización debe seguir, teniendo como objetivo final, el alcanzar las
metas fijadas, mismas que se traducen en crecimiento económico, humano o
tecnológico. Los propósitos y objetivos consisten en identificar cómo eliminar las
deficiencias, que puedan presentarse en cualquiera de los procesos. Algunos
escritores distinguen entre propósitos (que están formulados inexactamente y con
poca especificación) y objetivos (que están formulados exacta y cuantitativamente
como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los autores realizan esta
distinción, prefiriendo utilizar los dos términos indistintamente. Cuando los

11
propósitos son utilizados en el área financiera, a menudo se denominan objetivos.
(Souquett 2015)
Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratégico
y distinguir de ellos los propósitos que se alcanzarán con dichos planes. Una cosa es
un problema y otra un propósito. Uno de los propósitos pudiera ser resolver el
problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de
intereses del actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier área: militar,
negocios, política, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemático y
sistémico de acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema
determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser todo
problema es generado o resuelto por uno o varios actores (Ibarra, 2014). (Ver figura
2)

Figura 2 Elementos de la planificación estratégica. Tomado de: http://es.scribd.com/doc/1/Manual-

Experiencias-Plan-Estrategico-y-CMI-01-pdf)

12
 Etapas de la Planificación Estratégica

En todo proceso de planificación estratégica es posible identificar tres grandes

fases o etapas, las que están permanentemente retroalimentándose. Estas son:
1. Formulación del plan estratégico: Esta es la etapa inicial del proceso en que se
define la misión, los valores de la institución, junto con las grandes directrices o
políticas generales, objetivos y metas a lograr, culmina con la elaboración de un
documento oficial que incluye los planes de acción que se llevarán a cabo en el
período que involucra la planificación. Contiene el desarrollo de la misión del
negocio, la identificación de las oportunidades, amenazas externas a la organización,
la determinación de las fuerzas, debilidades internas, el establecimiento de objetivos a
largo plazo, la generación de estrategias alternativas, y la selección de estrategias
específicas a llevarse a cabo.
2. Implementación de los planes o programas de acción: Esta etapa está asociada a la
preparación y puesta en marcha de los proyectos que constituyen el plan estratégico.
Aquí corresponde definir los proyectos con sus objetivos y metas, plazos y recursos
involucrados (humanos y materiales) y asignar responsabilidades así como los
recursos para la realización de los mismos. Corresponde también en esta fase, definir
los indicadores de desempeño que permitirán evaluar el desarrollo del plan en el
tiempo. Requiere que la empresa establezca objetivos anuales, proyecte políticas,
motive empleados, y asigne recursos de manera que las estrategias formuladas se
puedan llevar a cabo; incluye el desarrollo de una cultura que soporte las estrategias,
la creación de una estructura organizacional efectiva, mercadotecnia, presupuestos,
sistemas de información y motivación a la acción
3. Evaluación y seguimiento: Esta etapa está asociada a la implementación de
herramientas de gestión que permitan ir evaluando el desarrollo de los proyectos de
un plan estratégico, en términos del cumplimiento de hitos así como del logro de los
objetivos que justificaron su realización. El objetivo de hacer seguimiento a los
proyectos de un plan estratégico radica en que estos procedimientos aportarán con
información que señalará qué tan bien se están alcanzando las metas señaladas en la

13
etapa de formulación del proceso y cómo se pueden corregir acciones frente a
dificultades o desviaciones que aparezcan en el caminoTodas las estrategias están
sujetas a cambio. (Ibarra, 2014).
La planificación estratégica implica la capacidad de fijar un objetivo a través de
la observación, anticipación frente a retos y oportunidades que se generan de las
circunstancias externas a la organización, además de asociar acciones, recursos
destinados a aproximarse a él, en definitiva examinar los resultados y consecuencias
de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas predefinidas. Hoy día
se considera uno de los instrumentos más importantes para que las organizaciones
puedan proyectar en el tiempo el cumplimiento de sus objetivos de largo plazo
mediante el aprovechamiento de sus capacidades para influenciar el entorno y
asimilar - hasta crear- las oportunidades del ambiente en beneficio de éstas.

Necesidades y beneficios de la Planificación Estratégica

El valor de la planificación estratégica bien estructurada y acorde a las

necesidades de nuestro país reside en su enfoque sistemático para manejar
imprevistos futuros. La planificación estratégica a largo plazo estimula la
coordinación entre las varias unidades de la empresa enfatizando la participación y
responsabilidad en el plan. Enfoca esfuerzos y recursos a largo plazo, pero se basa en
actividades a corto plazo, por ello es un proceso que mantiene unido al equipo
directivo para traducir la misión, visión y estrategia en resultados tangibles, reduce
los conflictos, fomenta la participación y el compromiso a todos los niveles de la
organización con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se desea,
por lo que:
1. Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.
2. Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia.
3. Fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias.
4. Asigna prioridades en el destino de los recursos.
5. Constituye el puente con el proceso de planeación táctica a corto plazo

14
6. Obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macro perspectiva, señalando
los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos. (Villegas 2015)
De acuerdo a lo expuesto, puede ser entendida como un estilo gerencial que se
manifiesta en la conciencia de la necesidad de que la organización actué en función
de su entorno, se amolde a él, cree valores y a su vez establezca un norte, un rumbo o
una dirección que permitan al ente que la ejecute lograr una posición sólida a través
de ventajas competitivas. Cualquier ejercicio de planificación estratégica debe
contemplar una clara definición de que se quiere alcanzar, a donde se quiere llegar y
cuál es el camino más conveniente a seguir para alcanzar esa meta.

Procesos Logísticos

Los procesos logísticos de la empresa son todos los que se relacionan con los
movimientos de materiales o de mercaderías y, por extensión en el caso de las
empresas de servicios, con la preparación y prestación de dichos productos son:
Aprovisionamiento, Producción, Distribución. Un proceso logístico trata de
encontrar la mejor solución para fabricar y distribuir los artículos, considerando cómo
el mercado usa estos productos. Como parte de este proceso, una empresa debe
siempre considerar la ubicación de un producto y analizar los muchos factores
asociados con esa ubicación. Esto incluye costos de producción, personal, tiempo y
costo requerido para su desconsolidación y las posibilidades de almacenamiento,
incluyendo costo y espacio. Como parte de este proceso, una empresa también debe
tener en cuenta los factores que afectan la calidad de producción y el transporte entre
centros de distribución. En definitiva, son los que se relacionan con las operaciones
de la empresa. Álvarez (2014) expresa:

Los procesos logísticos facilitan las relaciones entre la producción y el

movimiento de los productos. Específicamente, los procesos logísticos
deben dirigirse a muchos aspectos de la producción, incluyendo tiempo,
costos y calidad. Cuando una empresa coordina exitosamente estos
procesos, puede seguir el proceso a través de la producción, el consumo,
el almacenaje y la eliminación (p. 115)

15
 De acuerdo a lo expuesto, un proceso logístico trata de encontrar la mejor
solución para fabricar y distribuir los artículos, considerando cómo el mercado usa
estos productos. Como parte de este proceso, una empresa debe siempre considerar la
ubicación de un producto y analizar los muchos factores asociados con esa ubicación.
Esto incluye costos de producción, personal, tiempo y costo requerido para su
desconsolidación y las posibilidades de almacenamiento, incluyendo costo y espacio.
Como parte de este proceso, una empresa también debe tener en cuenta los factores
que afectan la calidad de producción y el transporte entre centros de distribución.
La logística es el marco de planificación usado para el manejo de una
organización, para facilitar la distribución del personal, material, servicio,
información y flujos de capital. Como proceso, se vuelve más complicada debido a la
creciente demanda de información compleja y los sistemas de control de
comunicación del ambiente de negocios globales de la actualidad. Un proceso
logístico eficiente dentro de una organización utiliza herramientas para analizar y
visualizar las complejidades involucradas en la producción. Estas deben integrar la
información, el inventario, la producción, el almacenaje, el personal, los materiales, el
embalaje y la entrega segura de los productos finales. (Álvarez 2014)

Objetivos del Proceso Logístico

Uno de los enfoques más importantes a considerar con toda plenitud en la

administración logística es el cliente o consumidor final de bienes o servicios, de ello
depende la gestión de la cadena de suministro frente a un flujo dinámico, que se ve
reflejado en procesos estructurados o subsistemas que contienen actividades logísticas
dentro del sistema empresarial. Es así como la logística tiene como objeto apoyar al
negocio de cada empresa y su administración sobre las actividades. La gestión debe
ejecutarse desde que se contempla un sistema mayor al de la logística, el más
inmediato es el de la empresa, seguido por el sistema de logística y así llegando a los
subsistemas y actividades o funciones. (Álvarez 2014)

16
 El proceso logístico muchas veces se ve reflejado en los sistemas empresariales
en los departamentos o áreas, no siempre es de este mismo modo para todas las
empresas, respecto a sus características es importante resaltar que la logística
contempla actividades relacionales que integran a toda la empresa en función de sus
objetivos. Adicional la administración logística gestiona estas actividades dentro y
fuera del sistema para llegar a una sinergia mayor

Método Kaizen

Los continuos y acelerados cambios en materia tecnológica, así como la

reducción en el ciclo de vida de los productos, la evolución en los hábitos de los
consumidores y la implacable competencia a nivel global que cada día exige a las
empresas mayor calidad y variedad y menor coste y tiempo de respuesta, requiere la
aplicación de métodos que en forma armónica permita hacer frente a todos estos
desafíos. (Ibarra, 2014).
Dentro de los métodos para la Gestión de la Calidad Total y las Técnicas para
el Mejoramiento Continuo, destaca por su sencillez y sentido práctico el Kaizen, un
armonioso método de mejoramiento continuo que sobresale por ser aplicable a todo
nivel, tanto en la vida social, como en la vida personal y en el mundo de los negocios.
En este último se caracteriza por desarrollar una cultura y dar participación a todos
los trabajadores, desde la alta gerencia hasta el personal de limpieza. Este método de
mejoramiento continuo fue desarrollado por los japoneses tras la segunda guerra
mundial.
La expresión Kaizen viene de las palabras japonesas “kai” y “zen” (en la
imagen) que en conjunto significan la acción del cambio y el mejoramiento continuo,
gradual y ordenado. Adoptar el Kaizen es asumir la cultura de mejoramiento continuo
que se centra en la eliminación de los desperdicios y en los despilfarros de los
sistemas productivos. Se trata de un reto continuo para mejorar los estándares, y la
frase: un largo camino comienza con un pequeño paso, grafica el sentido del Kaizen:
todo proceso de cambio debe comenzar con una decisión y debe ser progresivo en el

17
tiempo, sin marcha atrás. Este método se utiliza también en sicología para la
obtención de metas. (González (2015)
El Kaizen retoma las técnicas del Control de Calidad diseñadas por Edgard
Deming, pero incorpora la idea de que nuestra forma de vida merece ser mejorada de
manera constante. El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día
sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento, sea a nivel social, laboral o
familiar. Se debe ser muy riguroso y encontrar la falla o problema y hacerse cargo de
él. La complacencia es el enemigo número uno del Kaizen. Y en su idea de
mejoramiento continuo se involucra en la gestión y el desarrollo de los procesos,
enfatizando las necesidades de los clientes para reconocer y reducir los desperdicios y
maximizar el tiempo. Para el Kaizen, el factor tiempo tiene una importancia
estratégica. (González (2015)
En el desarrollo y aplicación del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y
técnicas vinculados con Administración de Operaciones, Ingeniería Industrial,
Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad,
Innovación y Logística entre otros. Por tal motivo bajo lo que podríamos llamar el
paraguas del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas métodos y
herramientas tales como: Control Total de Calidad, Círculos de Calidad, Sistemas de
Sugerencias, Automatización, Mantenimiento Productivo Total, Kanban,
Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos
Pequeños, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en la productividad,
Cooperación Trabajadores-Administración y Disciplina en el lugar de trabajo, entre
otros. (Ibarra, 2014).
El tiempo es uno de los recursos más escasos dentro de cualquier organización
y a pesar de ello, uno de los que se desperdician con más frecuencia. Solamente
ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden poner en marcha las otras
tareas administrativas y prestarles el grado de atención que merecen. El tiempo es el
único activo irrecuperable que es común a todas las empresas independientemente de
su tamaño. Cuando se utiliza, se gasta y nunca más volverá a estar disponible.

18
 Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse en algún propósito
alternativo si su primer uso no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se puede
hacer lo mismo. A pesar de que este recurso es extremadamente crítico y valioso, es
uno de los activos que en la mayoría de las empresas se maneja con menor cuidado y
ello puede ser así porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados de
resultados, dado que no es tangible y porque parece ser gratis.
La utilización ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los
materiales, los productos, la información y los documentos permanecen en un lugar
sin agregar valor alguno. En el área de producción, el desperdicio temporal toma la
forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o
segmento de información permanece en un escritorio o dentro de un computador
esperando una decisión o una firma. Todo estancamiento produce despilfarro. Los
desperdicios conducen invariablemente a la pérdida de tiempo, por eso el lugar de
trabajo debe estar siempre ordenado. (Villegas 2015)
El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone en
peligro el mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la administración
sea más efectiva y menos inquietante. El período es irrecuperable. Al menos en
teoría, siempre es posible obtener más dinero o contratar otra persona, pero el tiempo
debe utilizarse con prudencia. Una vez que el tiempo se ha gastado, nadie tiene una
segunda oportunidad para usarlo.
En síntesis, el método Kaizen debe contemplar una visión sistémica de la
empresa que participe activamente en los procesos productivos, y en la planificación
comercial y financiera. Esto implica apelar a diversas estrategias de ingeniería donde
la gestión estadística y el uso de las herramientas informáticas permitan aumentar y
dar flexibilidad a la capacidad productiva

Alcances de la filosofía Kaizen

A la hora de inventariar las ventajas y beneficios en la implementación y puesta

en práctica del sistema Kaizen cabe apuntar las siguientes:

19
1. Reducción de inventarios, productos en proceso y terminados.
2. Disminución en la cantidad de accidentes.
3. Reducción en fallas de los equipos y herramientas.
4. Reducción en los tiempos de preparación de maquinarias.
5. Aumento en los niveles de satisfacción de los clientes y consumidores.
6. Incremento en los niveles de rotación de inventarios.
7. Importante caída en los niveles de fallas y errores.
8. Mejoramiento en la autoestima y motivación del personal.
9. Altos incrementos en materia de productividad.
10. Importante reducción en los costes.
11. Mejoramiento en los diseños y funcionamiento de los productos y servicios.
12. Aumento en los beneficios y rentabilidad.
13. Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto tanto en los costes,
como así también en los niveles de polución ambiental, entre otros.
14. Notables reducciones en los ciclos de diseño y operativos.
15. Importantes caídas en los tiempos de respuestas.
16. Mejoramiento en los flujos de efectivo.
17. Menor rotación de clientes y empleados.
18. Mayor y mejor equilibrio económico-financiero. Lo cual trae como consecuencia
una mayor solidez económica.
19. Ventaja estratégica en relación a los competidores, al sumar de forma continua
mejoras en los procesos, productos y servicios. Mediante la mejora de costos, calidad,
diseño, tiempos de respuesta y servicios a los consumidores.
20. Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementación
continua de cambios.
21. Acumulación de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos
organizacionales.
22. Capacidad para competir en los mercados globalizados.
23. Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un potente y
auténtico trabajo en equipo.

20
24. Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el
mercado (generadas por razones sociales, culturales, económicas y políticas, entre
otras). (Villegas 2015)
Estas son razones suficientes para pensar seriamente en aplicar el kaizen en las
organizaciones. No hacerlo privará a sus propietarios, directivos, personal, clientes y
a la sociedad en su conjunto, de las ventajas de generar auténticos y sólidos puestos
de trabajo que permitan generar productos con valor agregado, calidad de vida
laboral, altos rendimientos sobre la inversión, más y mejores productos y servicios, y
menores niveles de desperdicios. La mejora continua es lo que permite al mundo
gozar cada día de mejores productos, mejores comunicaciones, mejores
medicamentos, entre muchísimas otras cosas. (Ver figura 3)

Figura 3. Método Kaizen. Tomado de González (2015)

Bases Legales

Son las que se leyes que sustentan de forma legal el desarrollo del proyecto.
Comprende el conjunto de documentos de naturaleza legal que sirven de testimonio
referencial y de soporte a la investigación que se realice. Algunos de los documentos
legales que se pueden nombrar son: normas, leyes, reglamentos, decretos,

21
resoluciones. En consecución, se presentan los basamentos legales, sobre los cuales
se realiza la presente investigación, que son de conveniencia para los investigadores:

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999)

Capítulo I
Del régimen socio económico y la función del estado en la economía

Artículo 299. El régimen socioeconómico de la República Bolivariana de

Venezuela se fundamenta en los principios de justicia social, democracia,
eficiencia, libre competencia, protección del ambiente, productividad y
solidaridad, a los fines de asegurar el desarrollo humano integral y una
existencia digna y provechosa para la colectividad. El Estado,
conjuntamente con la iniciativa privada, promoverá el desarrollo
armónico de la economía nacional con el fin de generar fuentes de
trabajo, alto valor agregado nacional, elevar el nivel de vida de la
población y fortalecer la soberanía económica del país, garantizando la
seguridad jurídica, solidez, dinamismo, sustentabilidad, permanencia y
equidad del crecimiento de la economía, para lograr una justa distribución
de la riqueza mediante una planificación estratégica democrática,
participativa y de consulta abierta.

En relación al artículo citado, el Estado Venezolano hace uso de la política

comercial para defender las actividades económicas de las empresas nacionales
públicas y privadas garantizando fuentes de trabajo y una justa distribución de las
riquezas. Haciendo uso de una planificación democrática participativa y de consulta
abierta se obtendrá el desarrollo integral del ser humano para una existencia digna y
pretende promover el desarrollo socio-económico, mediante la creación de empresas
públicas y privadas que permitan el crecimiento empresarial y por ende el
mejoramiento en la calidad de vida de la sociedad y de los servicios que prestan . Por
lo que es importante fundar compañías previamente planificadas para alcanzar el
objetivo primordial, que es el crecimiento tanto patrimonial como Estadal, por el
valor agregado que se le proporciona al país con la ordenada producción de bienes y
servicios de calidad que se suministre.

22
 Ley Orgánica del Trabajo de los Trabajadores y Trabajadoras (2012)

Artículo 2. Las normas contenidas en esta ley y las que deriven de ella,
son de orden público y de aplicación imperativa, obligatoria e inmediata,
priorizando la aplicación de los principios de justicia social, solidaridad,
equidad y el respeto a los derechos humanos.

Artículo 35. Se entiende por trabajador o trabajadora dependiente, toda

persona natural que preste servicios personales en el proceso social de
trabajo bajo dependencia de otra persona natural o jurídica. La
presentación de sus servicios debe ser remunerado.

Los artículos antes señalados, son una clara evidencia de la importancia que
revisten las personas para las empresas y la retribución que ésta debe entregarle a los
trabajadores por los servicios prestados. Elementos que son de vital importancia en la
administración financiera y en los procesos internos y de aprendizaje y crecimiento
en toda la organización. Fundamentándose en lo señalado, toda empresa está obligada
según las leyes del país, a darle inicio a sus actividades después de haber cumplido
con un orden estricto de normas, que en fin, serán de suficiente ayuda para el manejo
efectivo y eficiente de sus funciones, debido q que proporcionará de forma clara y
precisa todo los elementos necesarios para poseer jurisdicción y legitimidad ante
cualquier ente o institución con carácter de fiscalización.

Sistema de Variables

Un aspecto importante a considerar en algunas investigaciones es la

conceptualización operacional de las variables en estudio, o como algunos autores
llaman la Operacionalización de las Variables, y la cual es definida por Arias (2012)
como “la definición conceptual y operacional de las variables de la hipótesis pasando
de un nivel abstracto a un nivel concreto y especifico a efectos de poder observarla,
mediarla o manipularla, con el propósito de contrastar la hipótesis” (p. 87). (Ver
cuadro1, p.24)

23
Cuadro 1.
Sistema de Variables
Objetivos Específicos variables Definición
Diagnosticar los Procesos Situación actual Es el estudio de una
Logísticos de Procura en situación presente en los
la División Furrial, con la procesos operacionales
finalidad de focalizar las
fallas existentes.
Analizar las fallas Son estados presentes o
presentes en los Procesos característicos de un
Fallas de los procesos
Logísticos de Procura en proceso capaz de
la División Furrial, con el ocasionar en este,
propósito de conocer las interrupciones
causas que las originan. permanentes, totales o
parciales
Establecer los Son los lineamientos para
lineamientos de la la implementación de
Requerimientos Kaizen
planificación estratégica mejoras, por más simples
bajo el método Kaizen, que estas parezcan, tienen
con la finalidad optimar el potencial de mejorar la
los Procesos Logísticos de eficiencia de las
Procura. operaciones
Realizar el análisis costo Se refiere a la no
beneficio de la propuesta, rentabilidad de los
Análisis económico
con la finalidad de recursos necesarios para
verificar su factibilidad llevar a cabo los objetivos
o metas señaladas

Definición de Términos Básicos

Analista Logístico: Usa métodos analíticos y cuantitativos para comprender,

predecir y perfeccionar los procesos logísticos. Se responsabiliza de compilar datos,
analizar resultados, identificar problemas, y producir recomendaciones de soporte al
gerenciamiento logístico. Su labor se focaliza en una determinada actividad logística,
para la cual es requerido por transportistas, operadores logísticos, fabricantes o
productores, u otros miembros de la cadena de abastecimiento. (Gómez, 2015, p. 4)

24
 Consultor en Logística: Asesora a clientes para mejorar el rendimiento
logístico a través de planeamiento estratégico, reingeniería de procesos y/o la
implementación de tecnología informática. Desarrolla y conduce una amplia gama de
proyectos incluyendo, entre otras: optimización global de la cadena de
abastecimiento, selección y desarrollo de software, búsqueda de recursos estratégicos,
diseño de redes logísticas. (Gómez, 2015, p. 10)
Calidad: grado en que el conjunto que características inherentes cumple con los
requisitos. (Gutiérrez, 2014, p. 63)
Cero pérdida: Principio administrativo y de medición del logro basado en el
concepto de eliminación del desperdicio y comparación del estatus de la Unidad de
Negocio versus el máximo posible desempeño de la facilidad, en términos de tiempo,
material y costos; en particular, el concepto de cero pérdida considera inválida la
administración de estándares de desperdicio, paros de equipo, bajas de velocidad.
(Gutiérrez, 2014, p. 63)
Defecto: Cualquier no conformación del Producto (cuantitativa o de apariencia,
física, de tiempo o de costo) versus las mejores expectativas del Cliente o
Consumidor; en el 80-90% de los casos, es originado por el error humano en
cualquiera de sus variedades, por lo cual es previsible y por lo tanto erradicable vía el
aprendizaje de técnicas de competitividad. (Gómez, 2015, p. 15)
Desperdicio: Toda inversión de costo, tiempo, material, gente o recursos
aplicada en exceso versus lo mínimo indispensable para ofrecer un Producto y/o
Servicio que exceda cualitativa y cuantitativamente la Kaizen : Metodología de
despliegue del ciclo P-D-C-A en un tiempo corto (típicamente una semana) para
atacar un problema de competitividad específico en las operaciones del Negocio;
particularmente útil para comenzar o reanimar un Proceso de Mejora Continua en un
escenario organizacional de dinámica aún lenta. Expectativas del Cliente. (Gómez,
2015, p. 16)
Distribución: La distribución es el instrumento de marketing que relaciona la
producción con el consumo. Su misión es poner el producto a disposición del

25
consumidor final en la cantidad demandada, en el momento en que lo necesite y en el
lugar donde desea adquirirlo. (Gómez, 2015, p. 24)
Diseño y desarrollo: Conjunto de procesos que transforma los requisitos en
características especificadas o en la especificación de un producto, proceso o sistema.
Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se
alcanzan los resultados planificados. (Gómez, 2015, p. 26)
Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados
Proyecto: Proceso único consistente en un conjunto de actividades. (Gutiérrez, 2014,
p. 68)
Mejora continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para
cumplir los requisitos, Coordinadas y controladas con fechas de inicio y finalización,
llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos específicos,
incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recursos. (Gutiérrez, 2014, p. 71)
Proceso: Cadena de operaciones individuales en la actividad de una Unidad de
Negocio, la cual es percibido por el Cliente en términos de su conjunto; su
desempeño numérico (Calidad, Tiempo de Respuesta, Flexibilidad y Costo)
constituye un Criterio Ganador de Pedidos consistente. (Gómez, 2015, p. 41)
Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un
proceso. (Gutiérrez, 2014, p. 72)
Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u
obligatoria. (Gómez, 2015, p. 52)
Satisfacción del cliente: percepción del cliente sobre el grado en que se han
cumplido sus requisitos. (Gómez, 2015, p. 53

26
 CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

Modalidad de la Investigación

El presente trabajo de investigación se propondrá bajo la modalidad de

Proyecto Factible, tomando en cuenta que este estudio se basará en la Planificación
Estratégica para los Procesos Logísticos de Procura basado en el Método Kaizen
requeridos para los Proyectos Ejecutados por la Gerencia de Infraestructura No
Industrial División Furrial Estado Monagas, para la cual se observará, recopilará y
analizará información que permita dar solución a la problemática existente en la
organización. El proyecto factible según el Manual del Instituto Universitario
Politécnico Santiago Mariño (2015).

Es la propuesta de un modelo funcional viable, o de una solución posible

a un problema de tipo práctico, con el objeto de satisfacer necesidades o
solucionar una problemática de un ente especifico (institución,
comunidad, grupo social, persona en particular, etc.) caracterizándose por
tener apoyo en una investigación de campo (p.7).

De la definición anterior se deduce que, un proyecto factible consiste en un

conjunto de actividades vinculadas entre sí, cuya ejecución permitirá el logro de
objetivos previamente definidos en atención a las necesidades que pueda tener una
institución o un grupo social en un momento determinado. Es decir, la finalidad del
proyecto factible radica en el diseño de una propuesta de acción dirigida a resolver un
problema o necesidad previamente detectada en el medio. En este sentido, la
investigación se fundamentará en la Propuesta de una planificación estratégica para
mejorar los Procesos Logísticos de Procura basado en el método Kaizen en la

27
Gerencia de Infraestructura no Industrial en la División Furrial Estado Monagas,
como un modelo 44 operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o
necesidades de la organización o grupos sociales.

Diseño de Investigación

El diseño de la investigación es la estrategia que adoptó el investigador para

responder al problema planteado Así mismo, este proyecto, se apoyó en un diseño de
campo, que es el análisis sistemático de problemas en la realidad, con el propósito
bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores
constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso
de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de
investigación conocidos o en desarrollo. Según Arias (2012) señala:

La Investigación de Campo es aquella que consiste en la recolección de

datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde
ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable.
Alguna, es decir, el investigador obtiene la información pero no altera las
condiciones existentes. (p.31).

El presente diseño será de Campo, puesto que se tendrá como base

fundamental, toda la información real concedida por la empresa, para recolectar los
datos de manera directa de la realidad donde ocurren y a través de la experiencia de
los trabajadores, para así dar garantía a la indagación para el desarrollo de la mejora
en los Procesos Logísticos de Procura basado en el método Kaizen en la Gerencia de
Infraestructura no Industrial en la División Furrial Estado Monagas.

Tipo de Investigación

Éste estudio se ubicará en el nivel descriptivo, ya que a través del mismo se

pretenderá obtener información acerca de un fenómeno o proceso, para describir sus
alcances, se trabajará con hechos y realidades donde su característica fundamental es

28
la presentación correcta, así mismo permite puntualizar complicaciones Es necesario
resaltar que los estudios descriptivos facilitan la integración de mediciones de
variables y objeto de análisis. En tal sentido, Palella y Martins. (2012) señalan que:

Tiene como objetivo la descripción precisa del evento de estudio. Este

tipo de investigación se asocia al diagnóstico. En la investigación
descriptiva el propósito es exponer el evento estudiado, haciendo una
enumeración detallada de sus características, de modo tal que en los
resultados se pueden obtener dos niveles, dependiendo del fenómeno y
del propósito del investigador… (p.101).

De acuerdo con la autora, consiste en la caracterización de un hecho,

fenómeno, individuo o grupo con el fin de establecer la estructura o comportamiento.
Los resultados arrojados mediante esta investigación se pueden ubicar en un nivel
intermedio, tomando en cuenta la profundidad de los conocimientos, así mismo busca
detallar e identificar las características del evento en estudio. Este trabajo
investigativo se considera de este nivel porque buscara puntualizar lo más posible la
mejora de los procesos Logísticos de Procura basado en el método Kaizen en la
Gerencia de Infraestructura no Industrial en la División Furrial Estado Monagas.

Unidad de Estudio

Es la unidad de la cual se necesita información, está integrada por un conjunto

de individuos de donde se obtiene una serie de datos; así mismo corresponde a la
entidad que va a ser objeto de medición y se refiere al qué o quién es sujeto de interés
en una investigación, se deben definir de tal modo que a través de ellas se pueda dar
una respuesta completa y no parcial a la interrogante de la investigación. Palella y
Martins. (2012) expresan que:

La unidad de estudio se refiere al contexto, al ser o entidad poseedores de

las características, evento o cualidad o variable, que se desea estudiar, una
unidad de estudio puede ser una persona, un objeto, un grupo, una
extensión geográfica, una institución… (p. 141).

29
 Es así como en la presente investigación la unidad de estudio estará constituida
por el ente donde se desarrolla y recopila toda la información, en el caso del
presente proyecto es la Gerencia de Infraestructura No Industrial División Furrial
Estado Monagas, con una población referencial de doce (12) individuos (1 gerente,
1, Supervisor, 4 analistas, 2 de talento humano y 4 trabajadores ), que laboran en la
misma, los cuales suministrarán información sobre dicho proceso, ya que son los
encargados de llevarlo a cabo.

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Las técnicas de recolección de datos se definen como los medios que se utilizan
para recoger información, para dar respuestas a los objetivos planteados. Según Arias
(2012) “Se entenderá por técnica, el procedimiento o forma particular de obtener
datos o información” (p.67). Así mismo, forman parte de la variedad de métodos a fin
de recopilar los datos sobre una situación existente, como entrevistas, cuestionarios,
inspección de registros (revisión en el sitio) y observación.

Observación Directa

Mediante la aplicación de ésta técnica se obtuvo los datos de una forma directa
y confiable dado que hará posible obtener la información de la realidad donde se
presenta la problemática, Arias (2012) “La observación directa es una técnica que
consiste observar atentamente el fenómeno, hecho o caso, para tomar información y
registrarla para su posterior análisis”. (p.69). Tomando en cuenta lo antes expuesto se
podrá apreciar la ejecución del proceso de almacenamiento llevado a cabo en la
empresa objeto de estudio, con el fin de poder analizar sus fallas. La observación
directa del trabajo que se desarrollará en la Gerencia de Infraestructura No Industrial
División Furrial Estado Monagas para poder mejorar los Procesos Logísticos de
Procura

30
 Revisión Documental

Es una técnica de observación complementaria, permitirá hacerse una idea del

desarrollo y las características de los procesos y también de disponer de información.
Palella y Martins (2012) señalan: “es casi imposible que un estudio escrito carezca
del soporte documental, pues conviene siempre revisar lo que ha ocurrido o sucedido
en diferentes lugares y tiempo, tanto con la misma variable o con diferentes. (p. 99).
Está basada en el estudio y análisis que se efectuaran a las diferentes fuentes de
información aportadas por la empresa; como manuales, políticas, procedimientos y
otros materiales bibliográficos propios de la organización.

Entrevistas no Estructuradas

Es aquella en la que se trabaja con preguntas abiertas, sin un orden

preestablecido, adquiriendo características de conversación. Esta técnica consiste en
realizar preguntas de acuerdo a las respuestas que vayan surgiendo durante la
entrevista. Palella y Martins (2012) en relación a la misma expresan lo siguiente:
“consiste en formular preguntas de manera libre, con base a las respuestas que va
dando el interrogado. No existe estandarización del formulario y las preguntas pueden
variar de un interrogado a otro.” (p. 462). La aplicación de esta técnica permitirá
manejar información precisa acerca del tema de estudio, es fundamental para el
proceso de indagación ya que servirá de referencia para el desarrollo de la mejora de
los Procesos Logísticos de Procura en la Gerencia de Infraestructura no Industrial en
la División Furrial Estado Monagas

Técnicas de Análisis de Datos.

Mediante estas técnicas se procesarán, analizaran e interpretaran los datos

luego de haber sido obtenidos con la debida aplicación de los instrumentos de
recolección, además Hurtado, J. (2010) expresa que: “obtenidos los datos, será

31
necesario analizarlo a fin de descubrir su significado en términos de los objetivos
planteados al principio de la investigación; en este punto de la metodología el
investigador debe especificar qué tipo de análisis utilizará.” (p. 106). Estas permitirán
dar una definición de la información recopilada con el fin de dar respuestas a las
preguntas que vayan surgiendo durante la investigación y que orientaran a las
acciones de mejora en los Procesos Logísticos de Procura

Diagrama de Flujo

Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia
de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos mediante
símbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, además, toda la información que se
considera necesaria para el análisis, tal como distancias recorridas, cantidad
considerada y tiempo requerido. Villegas (2015), refiere que el diagrama de flujo
“consiste en un plano del área estudiada hecho a escala, con sus máquinas y áreas de
trabajo, guardando la correcta relación entre sí, y representando además todos los
obstáculos” (p.46). Esta técnica se puede aplicar a cualquier aspecto del proceso
desde el flujo de materiales hasta los pasos para hacer la venta u ofrecer un producto,
de igual manera permitirá conocer el procedimiento para llevar a cabo de manera
eficiente los métodos operativos en los Procesos Logísticos de Procura

Matriz FODA

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la

situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un
diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y políticas formulados. El término FODA es una sigla conformada por las
primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la
Gerencia de Infraestructura No Industrial División Furrial Estado Monagas, por lo

32
que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las
amenazas son externas, en general resulta muy difícil poder modificarlas.

Diagrama Causa-Efecto

El diagrama causa- efecto fue creado por Ishikawa “para atacar los problemas
de calidad, se puede analizar desde la raíz un mal funcionamiento de un proceso el
cual apunta a la resolución de cualquier problema de calidad en la gestión de
cualquier empresa Este se utiliza en fases de diagnóstico y solución de la causa: es un
vínculo para ordenar de forma muy concentrada; todas las causas que supuestamente
pueden contribuir a un efecto, esta técnica permite lograr un conocimiento común de
un problema complejo sin ser nunca sustitutivo de los datos. Servirá para organizar y
representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas del problema. Consiste
en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una
especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el
problema a analizar, que se escribe a su derecha. En tal sentido, Mahiques, Prades y
Pellicer (2009) señalan:

El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las

diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce
también como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado y
se utiliza en las fases de diagnóstico y solución de las causas. (p.194)

El diagrama causa-efecto es una técnica que suministrará el desarrollo del

proceso de análisis de la gestión de la Gerencia de Infraestructura No Industrial
División Furrial Estado Monagas, se utilizará para analizar y así determinar las
posibles fallas desde su raíz, hasta la causante, con el fin de plantear posibles
soluciones, de igual manera organizar y representar las diferentes teorías propuestas
sobre los orígenes del problema presente, los cuales afectan de forma negativa los
Procesos Logísticos de Procura en la mencionada división .

33
 Diagrama de Pareto

El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y gráfico método de análisis que

permite discriminar entre las causas más importantes de un problema (los pocos y
vitales) y las que lo son menos (los muchos y triviales), consiste en un gráfico de
barras similar al histograma que se conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y
que representa en forma decreciente el grado de importancia o peso que tienen los
diferentes factores que afectan a un proceso, operación o resultado. Se utiliza al
identificar y analizar un producto o servicio para mejorar la calidad, cuando existe la
necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una forma sistemática, al
buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las
soluciones, al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y
después) y cuando los datos puedan agruparse en categorías. (Vizcarra M. 2010)

34
 CAÍTULO IV

RESULTADOS

Descripción de los Procesos Logísticos de Procura en la División Furrial

Posterior a las entrevistas realizadas al líder del departamento se pudo

determinar que actualmente la División cuenta con un sistema para los procesos de
Procura de Materiales en los que constan las siguientes actividades: elección de panel
de proveedores, envío a cotizar, elaboración de términos y condiciones, preparación
de matrices técnicas y económicas, generación de órdenes de compra y la actividad
más importante el ingreso en la base de datos (Excel), que es la herramienta donde se
puede medir la gestión del departamento, este sistema manual muchas veces ha
ocasionado problemas, ya que toma mucho tiempo ingresar manualmente cada
solicitud de materiales y a su vez cada orden de compra con sus respectivos ítems,
precios y tiempos de entrega, las complicaciones más resaltantes del proceso radica
en que lamentablemente en este sistema cuando se coloca una orden de compra no se
puede controlar si está atrasada, entregada o anulada, es por esta razón que existen
muchos problemas relacionados a los retrasos en los tiempos de entrega ofertados por
los proveedores y lamentablemente el departamento no cuenta con un sistema que le
ayude a controlar esto.
La Dirección Furrial tiene la obligación de contar y suministrar servicios
oportunos y de buena calidad, en tal virtud el departamento brinda soporte tanto a las
áreas administrativas como operacionales de la compañía, cuyo principal usuario es el
departamento de perforación, el mismo que tiene el mayor número de requisiciones
mensuales comparadas con los demás departamentos y es el usuario estrella al que el
departamento no puede dejar a un lado ya que todas sus requisiciones son prioritarias.

35
 Es el encargado de realizar las adquisiciones tanto de bienes como de
servicios para las oficinas administrativas como operacionales, es por ello, que no
solo es responsabilidad del departamento de Procura y Contratación que una orden de
compra o contrato sea procesado ya que todos los demás departamentos cooperan
para que se gestionen los procesos. Muchas veces los materiales son requeridos con
emergencia en la Base de Operaciones, por lo que si un pedido llega a destiempo
como es el caso de diesel petrolero la compañía puede llegar a tener cuantiosas
pérdidas económicas y comerciales, lo mismo puede suceder cuando un material
crítico no llega a tiempo, ocasiona retrasos y perdidas en las operaciones ya
programadas de producción.
La Dirección Adjunta de Logística de P.D.V.S.A., específicamente en las
áreas operativas donde está ubicada la División Furrial, posee una serie de
debilidades en sus operaciones, particularmente existe un proceso deficiente en el
suministro de materiales y la ausencia de un inventario idóneo, que permita cumplir
eficientemente con las necesidades dentro de la misma, lo que conduce a problemas
de alta magnitud, tales como, insuficiencia en el incremento de la producción por la
falta de apertura de nuevos pozos que permitan iniciar procesos de perforación para
cumplir con las metas propuestas causando demoras en la ejecución de proyectos.
La forma como dicho proceso se ha manejado, ha generado situaciones que
afectan la producción y aumento de costos por operaciones, como lo es; incremento
en lo que se refiere a materiales sobrantes de proyecto en los almacenes, elevados
costos directos e indirectos de las ordenes de compras realizadas por los
departamentos de procura, desconocimiento de las cantidades existentes en los
almacenes, así como desconocimiento del historial de los materiales requeridos para
los proyectos, situación que ha comprometido la efectividad de las funciones de
planificación, afectando la continuidad operacional bajo las condiciones de calidad,
precio y oportunidad proyectado.
Por otra parte el problema dentro de los procesos de contratación – licitación
de servicios y Procura Mayor de materiales radica con la secretaria del comité de
contrataciones, porque no cuenta una estandarización de las actas para la presentación

36
ante el comité, y esto hace que se pierda tiempo a la hora de la realización y entrega
de las mismas, ya que un día para la secretaria están correctas y para otro día están
erróneas. (Ver figura 4)

Inicio
Revisión de mínimos y
Máximos por medio del
Sistema informático que
Identificación de
Se encuentra en red con
la necesidad
compras

Revisar la necesidad
de compra

SI
Existencia
Se efectúa trámite
suficiente
de compra

NO

Se programan las
compras con entregas
parciales

Recibe material Actualiza en el

requerido sistema informático
Selección del los materiales
Proveedor recibidos

Recibe documento Surte el material

Verificar aspectos requerido
financieros

Emisión de factura
Copia de orden de
Analizar la capacidad compra
de almacenaje
Fin

Inicio de orden Autorización y envío de

de compra la orden de compra

Figura 4. Flujo del proceso logístico de Procura. Tomado de: Gerencia de

Infraestructura

37
 Al analizar la información presentada en el diagrama de flujo, que representan
los procesos relevantes que realiza la empresa, se observa que se debe establecer la
posición en la que se encuentran los procesos actualmente con respecto a la estructura
documental del sistema que se quiere plantear. Debido a que el mejoramiento
continuo se basa en aumentar la eficacia y eficiencia de la organización para
satisfacer sus políticas y objetivos, se evidenció el desconocimiento de actividades de
los procesos lineales que respondan a las necesidades y expectativas crecientes de los
clientes y aseguren la evolución dinámica de la calidad de la empresa. Aunado a esto,
es de notar que al momento de realizar el diagnóstico de la situación actual de la
empresa bajo estudio, se observó que existe desequilibrio por falta de sistemas
automatizados, lo que ocasiona un descontrol en el inventario y no cuentan con una
programación y una corresponsabilidad de los miembros del departamento por
incumplimiento de los lineamientos internos y normativas de la empresa
Esta situación ha hecho necesario considerar el proceso de requerimiento de
materiales como un aspecto crítico para el proceso integrado de la División, afectando
las actividades en las áreas de proyectos, pues el mismo debe estar de acuerdo con las
políticas de las empresas y bajo el estricto cumplimiento de las leyes y decretos
gubernamentales que rigen la acción de adquisición de materiales, en la cual regulan
las actividades del departamento de procura, siendo una de sus misiones prestar
apoyo a la organización para alcanzar los objetivos corporativos, mediante el
desarrollo continuo de sus gerentes para lograr el soporte en todo el proceso de
procura y logística
Adicionalmente se debe tomar en cuenta que el departamento de Procura no
trabaja solo, depende en todas las fases de sus procesos de otros departamentos, lo
cual hace que los tiempos en cada una de las actividades relacionadas dependan
mucho de los diferentes usuarios, por carecer de personal, por lo que en algunos
casos de análisis de matrices técnicas dependen directamente del departamento
solicitante, para la revisión de los pliegos de licitación es necesario el apoyo del
departamento legal, por último el apoyo de las gerencias habilitantes para la
autorización de órdenes de compra

38
 Fallas presentes en los Procesos Logísticos de Procura en la División Furrial

En el desarrollo del presente objetivo se muestran las fallas en cuatro (4)

categorías, como mano de obra, entorno, método y material. Cada una de estas
categorías genera causas aisladas que en conjunto desencadenan una serie de
deficiencias que afectan a los procesos. Así pues, la figura 5, muestra el diagrama de
Ishikawa o diagrama causa – efecto construido en función a la situación que presenta
la empresa, tomando en consideración las causas y sub-causas de mayor relevancia,
susceptibles de ser mejoradas para un óptimo desempeño de las actividades llevadas a
cabo en la empresa.

Método Mano de
obra

Retraso en las
Necesidades de
Actividades
Incumplimiento de los capacitación del
Lineamientos internos y personal.
Normativas de la Empresa
Descontrol en el
Desconocimiento de Inventario
Actividades de los Carencia de
Procesos Lineales Personal
Fallas en los
Procesos
Logísticos de
Falta de procedimientos e
instructivos de trabajo. Ambiente de trabajo
Procura
no motivacional.

Desequilibrio por falta de

Falta de seriedad de
sistemas automatizados los proveedores.

Material Entorno

Figura 5. Diagrama de causa de las fallas

Con este diagrama, fue posible determinar que la poca capacitación y

39
motivación del personal de la empresa, lo que constituye una de las causas en lo que a
mano de obra se refiere; el personal desconoce su función de acuerdo al cargo porque
a pesar que existen no se encuentra documentada, también los trabajadores por falta
de conocimiento de la importancia de la prestación de servicio, no se involucra
totalmente en las actividades relacionadas a las actividades. Por lo tanto, es necesario
que el personal tenga conocimiento de los procesos y la importancia que es realizar
un trabajo adecuadamente, para evitar la toma de decisiones arbitraria que puedan
ocasionar consecuencias irreparables.
Otra causa, referente a material y método es la falta de divulgación de objetivos
de la División, la falta de procedimientos de trabajo y de medición de los procesos,
genera un gran problema dentro de la misma, afectando de manera directa la
prestación de un servicio de calidad, de manera confiable eficaz y eficiente a las
partes interesadas. Adicionalmente; la falta de registros de documentos no permite
llevar el control de los mismos.
El diagrama de causa – efecto permitió un mayor nivel de comprensión en la
investigación y sirvió de punto de partida en la identificación o surgimiento de
posibles soluciones ante la situación problema, que en este caso está representada por
la falta de un plan llevada a cabo en División Furrial, refiriéndose el estudio hacia la
elaboración de una planificación estratégica bajo el método Kaizen
Luego de establecer el análisis de las fallas, a través del diagrama causa-efecto, se
procede a elaborar las diversas estrategias con las cuales se pretende presentar
mejoras que ayude a la División a alcanzar sus objetivos y cumplir las metas. La
matriz FODA, (ver cuadro 2, p.41), es una estructura conceptual para un análisis
sistémico que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las
fortalezas y debilidades internas de una organización. Esta matriz es ideal para
enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes
opciones de estrategias, la cual de manera clara, objetiva y ajustada a los recursos
que dispone la organización ofrece alternativas de solución a la problemática
existente.

40
Cuadro 2.
Matriz FODA
Internos Fortalezas
F1. Disposición de talento con
experiencia en las actividades a
realizar para procura como para
contratación.
Externos F2. Ambiente agradable en el
trabajo y gestión de trabajo en
equipo.
F3. Materiales y equipos
tecnológicos necesarios para la
ejecución de las actividades del
departamento.
F4. Comunicación y coordinación
efectiva de los diferentes niveles
de la organización.
Oportunidades Estrategias FO
O1.Imagen Corporativa FO1. Mantener la capacitación
que proyecta PDVSA. constante del personal
O2.Ubicación Geográfica FO2. Fortalecer el ambiente el
de Oficinas Principales y ambiente organizacional
de la Base de Operaciones FO3. Actualizar los equipos y
O3.Crecimiento del sector materiales con tecnología de
petrolero. punta
O4.Convenios de FO4. Fortalecer el proceso de
cooperación y negocios. comunicación en los diferentes
niveles jerárquicos
Amenazas Estrategias FA
A1. No renovación de las FA1. Proponer estrategias para el
relaciones comerciales de fortalecimiento de las relaciones
Venezuela. comerciales
A2.Leyes tributarias y FA2. Garantizar los negocios a
legales no estables en el capitales extranjeros
país para negocios con FA3. Crear un sistema para
capital extranjero. mejorar la base de datos
A3. Retraso en las
A.4.Actividades
A5.Descontrol en el
Inventario
Una vez establecidas las diversas estrategias a seguir, se procede a analizarlas
con el fin de concluir las mejoras a las fallas presentadas. En consecuencia, en las
estrategias FO se usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja
41
Debilidades
D1.No contar con proveedores
calificados y evaluados.
D2.Carencia de personal
D3.Falta de verificación de
productos y servicios adquiridos por
el Departamento de Procura y
Contratación.
D4.Falta de Políticas y
procedimientos de Procura y
Contratación.
D5.Carecimiento de una base de
datos con registros de expedientes
tanto para procura como para
contratación.
Estrategias DO
DO1. Realizar un proceso de
selección de proveedores
DO2+DO3. Mantener una
actualización de inventario en la
base de datos
DO4. Diseñar políticas para mejorar
los procesos de procura
DO5. Diseñar una base datos para
los expedientes de procura
Estrategias DA
DA1. Propiciar el compromiso y
participación del personal.
DA2. Promover alianzas y acuerdos
al entorno económico.
de las oportunidades externas, en este sentido, un plan estratégico contribuiría en la
minimización de las debilidades o fallas internas, resaltaría las fortalezas y
aprovecharía las oportunidades del entorno, esta combinación permite mitigar la
posibilidad de ocurrencia de fallas. Por lo tanto se debe establecer una estructura
documental para lograr la optimización de los procesos Logísticos de Procura, pieza
clave para seguir las acciones de la calidad en las actividades que se ejecutan en la
División Furrial.
Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas. Por consiguiente, debido a la demanda de servicio, la forma
en que se gestionan los procesos en la organización, arroja resultados no
satisfactorios, se hace notable las debilidades, entre ellas: la carencia de una base de
datos con registros de expedientes tanto para procura como para contratación.de
procedimientos y la falta de actualización, las cuales no resuelven las situaciones
indeseadas que afectan los procesos y por ende la satisfacción del cliente, por lo
tanto, se hace necesario reforzar y mejorar los controles de los métodos a fin de
garantizar el cumplimiento de los objetivos que deben ser documentada y
divulgados al personal.
Si no se toman acciones, las debilidades permanecerán en el tiempo, lo que
causaría pérdida de competitividad y descontento progresivo en el cliente, y puede
poner en riesgo la sustentabilidad de la empresa. De este modo, se desprenden las
estrategias DA como tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades
internas y evitar las amenazas del entorno, el tal sentido, la elaboración de una
planificación estratégica basado en el método Kaizen, para optimar los Procesos
Logísticos de Procura, esto permitiría direccionar, estructurar y organizar los
procesos, enfocarse en 1o importante, los requerimientos de todas las partes
interesadas, que abarca tanto lo externo como 1o interno a la organización, a fin de
mejorar continuamente los procesos, lo que propiciaría el compromiso del personal
y a la prestación de un servicio de calidad.
Las estrategias FA aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o
disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Debido a factores como el

42
nivel competitivo en que se encuentran otras empresas dedicadas al mismo ramo, y
la influencia de la crisis económica que atraviesa el país actualmente, se hace
necesario promover alianzas o mantener proveedores que se ajusten a las
necesidades del entorno económico. Luego del análisis anterior se procedió a
realizar la representación del comportamiento de las causas que debilitan el proceso
logístico de procura dentro de la Gerencia de Infraestructura no Industrial División
Furrial, Estado Monagas. (Ver cuadro 3)

Cuadro 3.
Comportamiento de las causas y su frecuencia.
Causa Abrev. Frecuencia % %
frecuencia Acumulado
Carencia de Personal CP 18 58,06% 58,06%
Retraso en las Actividades RA 4 12,90% 70,97%
Descontrol en el Inventario DI 3 9,68% 80,65%
Desequilibrio por Falta de DFSA 2 6,45% 87,10%
Sistemas Automatizados
Incumplimiento de los ILINE 2 6,45% 93,55%
Lineamientos Internos Y
Normativas de la Empresa
Desconocimiento de Actividades DA 2 6,45% 100%
de los Procesos Lineales
31 100%

Figura 6. Diagrama de Pareto representando el comportamiento de las causas que debilitan el

proceso

43
 De acuerdo con el Diagrama de Pareto se puede notar que la causa de mayor
consideración e importancia de acuerdo con la frecuencia fijada, es la Carencia de
Personal y esta presenta una puntuación de 18, siendo la mayor ponderación entre las
causas más relevantes. Cabe destacar que esta se fijó de acuerdo a la cantidad de
puestos vacantes presentes en la División. Básicamente al atacar esta causa,
inmediatamente los demás problemas disminuyen y es que al tener el personal
completo tiende agilizarse el proceso de procura pues habrá el personal necesario
para cubrir todas las actividades y así se evitaría el retraso en estas, sin la necesidad
de pedir apoyo del personal de otras áreas porque se tendrá la cantidad suficiente de
recurso humano en el departamento para garantizar el buen funcionamiento de la
División.
Evitarse el retraso en las actividades significa que no ocurrirá descontrol en el
inventario porque el área de Almacén contará con suficiente personal para agilizar las
actividades inherentes al control de inventario, solicitud de pedidos, de material y
otras actividades pertinentes. Significa entonces que no existirá desequilibrio por falta
de sistemas automatizados, pues se puede delegar un personal calificado y capacitado
para diseñar un sistema que optimice las actividades tanto en el control de inventario
como en la fuerza laboral para usos del departamento de Administración de Personal.
Además de esto, también se estaría evitando incumplir los lineamientos de la
empresa ya que se contará con personal (nómina de la empresa y no contratista) el
cual pueda tener acceso a los sistemas SAP, entre otros, con sus propias clave y sin
restricción alguna, evitando así el uso de otras para esta actividad, pues como se ha
dicho anteriormente, esta es intransferible. Por último, con la cantidad de personal
necesario en cada departamento se pueden establecer estrategias para conocer los
procesos lineales de manera que todos tengan noción de las actividades competentes a
tal área y así evitarse desconocimiento alguno.

44
 Lineamientos necesarios para realizar la planificación estratégica bajo el
método Kaizen

La planificación estratégica bajo el método Kaizen es más que solo un grupo de

reglas para seguir, es un enfoque filosófico para el negocio, donde la gerencia tiene
que pensar primero estratégicamente y aplicar ese pensamiento a un proceso
estratégico, este se implementa mejor cuando todos dentro de la empresa y
comprenden los objetivos, análisis, formación de la estrategia, implementación de la
estrategia y el monitoreo, para lo cual hay que tener bien definido tres pasos
importante para lograr el cambio que se pretende dentro de la Gerencia de
Infraestructura no Industrial División Furrial, Estado Monagas

La Formulación de las Estrategias: Incluye el desarrollo de la misión del

negocio, la identificación de las oportunidades y amenazas externas a la organización,
la determinación de las fuerzas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos
a largo plazo, la generación de estrategias alternativas, selección específicas a llevarse
a cabo
La Implantación de Estrategias: Requiere que la empresa establezca objetivos
anuales, proyecte políticas, motive empleados, y asigne recursos de manera que las
estrategias formuladas se puedan llevar a cabo; incluye el desarrollo de una cultura
que soporte las estrategias, la creación de una estructura organizacional efectiva,
mercadotecnia, presupuestos, sistemas de información y motivación a la acción.

La Evaluación de Estrategias: (a) revisar los factores internos y externos que

fundamentan las estrategias actuales; (b) medir el desempeño, y (c) tomar acciones
correctivas. Todas las estrategias están sujetas a cambio. En este sentido y de acuerdo
a lo expuesto se plantea para la gerencia en estudio cuatro etapas para su desarrollo.
(Ver figura 7, p. 46)

45
 Formulación Comunicación Desarrollo y Desarrollo e
y selección de la puesta en marcha implantación de los
de la estrategia a de las tácticas controles que
estrategia través de la para la permitan vigilar el
organización implantación de la grado de
estrategia consecución de los
objetivos

La información Los informes La información La adaptación al

es básica para la deben hacer financiera debe contexto estratégico
evaluación de énfasis en los permitir evaluar y de herramientas
las alternativas factores críticos decidir que tácticas como los costos
estratégicas para el éxito de la contribuyen a la estándar, los
Señalar estrategia consecución de los presupuestos y los
opciones sin organizacional objetivos planes anuales.
viabilidad
económica y
financiera

Figura 7. Etapas del Proceso de Gestión Estratégica bajo la Metodología Kaizen para
la Gerencia de Infraestructura no Industrial División Furrial

Para la Gerencia tener experiencia y además puedan motivar al personal es

bueno que ellos sean participes de los primeros grupos como miembro más del
equipo y participen en todas las actividades del grupo y ayuden al alcance de su
objetivo. Para que un Gerente se desarrolle como un buen generador de mejora
continua debe primero no solo saber que es la mejora continua, debe haber vivido el
proceso de mejora y tener resultados que lo hagan claramente a los ojos de sus
trabajadores un conocedor del proceso. Una gerencia bien entrenada nos permite
tener un mejor impacto en el futuro
Un coordinador en muchas empresas es indispensable para controlar los
proyectos. Estas personas pueden ayudar a que la Gerencia tenga mejor seguimiento,
que los grupos tengan guía para el uso de la filosofía y ayudar a los grupos en mejorar
poco a poco el nivel de análisis en cada problema. El punto más importante para darle
vida a esta filosofía en una empresa es el seguimiento. Por ende su estructura es lo
que va hacer que los proyectos lleguen a su objetivo. La estructura de seguimiento
depende mucho de la empresa donde se quiere implementar filosofía Kaizen. Por esto

46
hay que dar opciones para que puedan optar por la que consideren se adapta mejor a
su empresa.
Luego el paso más sencillo es la presentación a los trabajadores, si el tema es
importante, estos deben ser escogidos por anterioridad por la gerencia y los
empleados en conjunto, se recomienda temas generales y no muy específicos, por
ejemplo si le dices que mejore un método de un proceso específico una vez terminado
se quedan ahí y no siguen, hay que recordar que el Kaizen es mejora continua por
ende el tema debe ser para prever hasta cosas en el futuro. En cuanto a la evaluación
de cada grupo puede ser en una reunión una vez al año pero es recomendable que se
haga con los grupos que lograron alcanzar el objetivo anual de lo contrario se puede
llegar a tener el error de felicitar al equipo sin logros obtenidos. Se debe incentivar a
los grupos con el fin de tener continuidad para el próximo año y una forma de hacerla
es premiando al ganador.

Implementación de Kaizen

Planeación estratégica

Objetivo general de Kaizen en los Procesos Logísticos de Procura

Fomentar la participación de los empleados y lograr que todas las áreas se

involucren en el mejoramiento continuo de los procesos de la empresa.

Visión estratégica de Kaizen en los Procesos Logísticos de Procura

Kaizen será el medio por el cual los empleados, podrán dar sus opiniones y
emprender proyectos que permitirán el mejoramiento de los procesos, logrando de
esta manera que se cumpla con su política de calidad: "Ofrecer en forma oportuna y
de acuerdo con las necesidades de sus clientes, confiables, seguros y
tecnológicamente apropiados, a precios competitivos y con amplio respaldo".

47
Objetivos específicos de Kaizen en los Procesos Logísticos de Procura

- Brindar oportunidades de desarrollar la iniciativa y creatividad que permita

contar con empleados más comprometidos y motivados.
- Actuar de una manera coherente con las directrices de la empresa, con su misión
y orientaciones, como parte integral de su sistema de gestión y dentro de un esquema
de mejoramiento continuo.
- Considerar como factores de gran importancia: la calidad de sus productos y
servicios, la seguridad de sus procesos, la salud de sus trabajadores y el cuidado del
medio ambiente.
- Construir una herramienta de mejora que sirva de motor acelerador de los
lineamientos estratégicos
- Aumentar la eficiencia de los recursos en relación a mejoras en la línea de
producción y disminución de defectos.
- Eliminar la cantidad de desperdicio aún presente hasta el mínimo, para obtener
reducción en costos de producción a partir de la aplicación del programa, en un
período establecido de mejoramiento continuo.
- Lograr la mayor participación en la toma de decisiones y resolución de
problemas por parte de los empleados y encargados.
- Transformar a las personas simples de mano de obra a operadores con ideas y
criterios propios en la especialización de los trabajos que desempeñan, por medio de
la motivación y comunicación constante hacia el personal.
Hay que recordar que Kaizen es una estrategia a largo plazo, y para que cada
uno de los objetivos funcionen adecuadamente, es necesario la aplicación de un
método, que para efectos de este estudio pueda aportar resultados satisfactorios y
proyectados de acuerdo con los puntos descritos anteriormente, para este caso se
utilizará el programa o metodología de las 5´S

48
 Metodología

1. Se presenta a Gerencia General la propuesta del programa Kaizen, sugiriendo la

metodología a utilizar, para lograr los objetivos.
2. Entre la pre-aprobación por la gerencia, se realiza la reunión con las asociaciones
(barreras organizaciones solidaristas o sindicales) que dentro la empresa se lleven
a cabo (si existen), para obtener una aprobación que llene los requisitos de quienes
participen en el programa.
3. Dada la aprobación se define la estructura y control del programa.
4. Se procede a planear (P), se indica cómo se va a hacer (H), se establece que se
tiene que revisar (R), y finalmente se procederá a actuar (A).
5. Establecimiento de objetivos.
6. Entrenamiento para todos los empleados encaminado a Kaizen.
7. Entrenamiento para el comité.
8. Entrenamiento del equipo auditor.
9. Capacitar a los empleados a adquirir autodisciplina.
10. Permitir que se identifique visualmente y, por tanto, que se solucionen los
problemas relacionados con escasez de materiales, averías en las máquinas y
demoras en las entregas.
11. Resolver grandes problemas, de una forma simple.
12. Hacer visibles los problemas de calidad.

Estructura organizacional de Kaizen

Existe un supervisor general de Kaizen que es el supervisor de la gerencia, de

él dependen los directores de estos dependen los gerentes de división De los gerentes
de división dependen los gerentes de departamento De los departamentos depende
todo un grupo de trabajo donde están los Responsables de la Gestión, ingenieros que
administran una línea de producción y los, ingenieros técnicos o especialistas del
proceso. (Ver figura 8, p. 50)

49
 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Innovación

KAIZEN
Mejora Contínua

Mantenimiento

Acciones

Figura 8. Estructura organizacional del Kaizen

Después de haber presentado a la Gerencia General la propuesta de aplicación

del programa Kaizen, siendo aprobada para su ejecución, se debe capacitar, seguido
de la ejecución, seguimiento y evaluación del programa. Para la configuración del
trabajo Kaizen se conformará el primer grupo piloto compuesto por ocho líderes de
diferentes áreas como calidad, logística, procura, entre otras. Posterior a esto se
comenzará con el adiestramiento

Capacitación

1. Se debe realizar una charla o capacitación a las personas que estarán dentro del
programa, como introducción al tema incluyendo la filosofía Kaizen, principios y
disciplina del programa.
2. Se deben dar a conocer las herramientas que se utilizarán para lograr la mejora
continua en sus procesos de trabajo, denominada por ejemplo metodología 5´S en
cuanto a su aplicación, participación, beneficios y ventajas.

50
3. Se debe establecer un comité, dando a conocer su funcionamiento, el personal que
lo integrará, responsabilidades de cada uno de los integrantes.
4. Se debe establecer el equipo auditor, definiendo que persigue la auditoria,
requisitos del personal.

Aplicación

1. Aplicación del programa definido: Definición de nuevas actividades del personal

colaborador de producción más antiguo en la compañía para que tengan mayores
responsabilidades que generen motivación y se involucren en los objetivos de la
compañía.
2. Crear una cultura donde sea de fácil identificación aquellas actividades que
generen desperdicio en los procesos de fabricación, delegar responsabilidades a los
colaboradores cuando se detecten este tipo de situaciones. Crear una cultura de
familiaridad con aquellas actividades que generan procesos rápidos, eficientes y
efectivos. Rotación del personal por semana.
3. Rotulación de todos los implementos de fabricación y maquinaria, fácil acceso a
los manuales de los equipos de producción y personal capacitado para realizar las
actividades de los procesos logísticos de procura
4. Programas de limpieza de instalaciones donde se definan disposición de cualquier
tipo de basura, suciedad, obstáculo y residuo de material dentro de la planta de
producción.
5. Políticas de limpieza de implementos después de su uso.
6. El logro y la disciplina se logra través de inspecciones y reuniones de comité para
que el personal se acople al atacamiento de las reglas e instrucciones a seguir

Seguimiento

1. El comité debe revisar periódicamente si se siguen de manera pertinente lo

establecido en el programa, definir una lista de chequeo.

51
2. Auditorias en la planta de producción

Escogencia del Grupo Kaizen Piloto

Este equipo comenzará a experimentar la filosofía Kaizen durante un año,

participaran en capacitaciones y visitas a las demás áreas. Posteriormente el equipo
piloto se disolverá con el fin de que cada integrante conforme su propio grupo y
expanda el conocimiento adquirido a las demás personas de su espacio.Los equipos
de trabajadores se integran voluntariamente para identificar, escoger, analizar y
solucionar problemas ya sea de calidad, productividad, métodos, mantenimiento,
seguridad, salud ocupacional, ambiental, costos, entre otros. También deben definir
responsabilidades y plazos, idear mejoras e innovaciones y revisar la evolución de los
problemas. (Ver figura 9)

Figura 9. Equipo Kaizen

52
 Las actividades de los equipos se pueden dividir en 3 etapas, tal y como se
muestra en la figura 10

Figura 10. Actividades de los equipos

Las reuniones Kaizen, llamadas reuniones de 5 minutos, se realizan todos los

días al principio de cada turno y su objetivo es que se traten temas relacionados con
problemas técnicos, se haga una retroalimentación con los operarios acerca de las
tareas realizadas y temas familiares y sociales, de esta manera se asegura que se
propicie un espacio y se establezcan relaciones entre los empleados. Estas,
constituyen un claro ejemplo de los círculos de control de calidad. Estas acciones son
las que fueron transformando la cultura al interior de la empresa, que las personas
primero se sintieran al mismo nivel y se logró romper con las barreras jerárquicas que
había antes de la aplicación de Kaizen.
En algunas ocasiones invitan áreas de servicios para hablar de algunos temas
específicos por ejemplo mantenimiento y recursos humanos. Los equipos Kaizen se
reúnen aproximadamente una vez por semana, para desarrollar los proyectos que
deben llevar a cabo durante el año. Desde que se define la situación actual del
problema, se establecen las pruebas o ensayos que se deben realizar para confirmar la
situación y se obtienen unos resultados que serán confirmados y tomados en consenso
en las reuniones de trabajo con los equipos y posteriormente se asignan tareas,
encargos u otras actividades, para implementar las decisiones que se toman durante
las reuniones.
Proponer una planificación estratégica para los Procesos Logísticos de Procura
basado en el método Kaizen requeridos para los proyectos ejecutados por la gerencia

53
de Infraestructura no Industrial en la División Furrial Estado Monagas, con la
finalidad de optimizar los procesos en dicha División debe comprender lo siguiente:

Adiestramiento

Para implementar la metodología Kaizen para los Procesos Logísticos de

Procura, en los proyectos ejecutados por la gerencia de Infraestructura no Industrial
en la División Furrial, se visitarán empresas de amplia trayectoria en el proceso de
implementación de la metodología. Luego estas personas se encargaran de liderar,
acompañar y capacitar a los futuros equipos Kaizen. Un supervisor tiene por lo
menos dos capacitaciones al año, donde se impartirá todos los conocimientos de salud
ocupacional, ergonomía y desarrollo de habilidades, entre otros. Adicionalmente, en
la vivencia del día a día y los trabajos en equipo, se desarrolla e investiga con mayor
profundidad la metodología, convirtiéndose ésta en otra forma de gestionar el
conocimiento dentro de la organización. Todo lo anterior permite que los empleados
tengan una formación integral y un buen desempeño en su puesto de trabajo.

Desarrollo de la metodología

A la par de la evolución de la tecnología los proyectos que presentan los

equipos Kaizen han ido evolucionando, no sólo en lo relacionado con su
presentación, sino también en la magnitud de los trabajos como tal. Por eso se han ido
diseñando sistemas complementarios a Kaizen, que permitan que los problemas y
proyectos más grandes sean atendidos por la metodología mientras que los demás se
puedan canalizar a través de herramientas complementarias. Los tableros Kaizen
surgieron como una herramienta que permitía plasmar visualmente las ideas que
surgían en las salas Kaizen. En este caso se hará uso de las 5S para la posible
solución, igualmente se determinará quién será el responsable, la fecha de
verificación y realizar chequeos o seguimientos. (Ver figura 11, p. 55)

54
Figura 11. Aplicación de las 5S en el Kaizen

Seguimiento y medición de la metodología

Para realizar un seguimiento a las actividades Kaizen en los Procesos

Logísticos de Procura en la División Furrial se realiza un cronograma de nueve
semanas, donde se especifican todas las actividades que deben realizarse y el número
de semanas destinadas a cada una. Es un esquema de referencia que busca llevar toda
la organización a la par. Se tienen seguimientos formales que van de acuerdo con un
cronograma preestablecido. Los avances de las actividades se reportan semana a
semana en un sistema, donde se especifica el número de reuniones que lleva el
equipo, los objetivos, la etapa en la que van, el nombre del asesor, puntos trabajados,
resultados obtenidos, conclusiones y compromisos. Esto le permite al coordinador del
equipo elaborar unos informes por actividad, donde se tiene todo el panorama Kaizen
de la división

Cronograma Kaizen

Un equipo Kaizen tiene un cronograma, este cronograma comienza entre enero

y febrero de cada año y culmina entre octubre y noviembre, es decir, se tiene un
proyecto para llevar a cabo en un año. (Ver cuadro 4, p. 56).

55
Cuadro 4.
Plan de acción de mejoras
Acciones Objetivos Pasos Herramienta Donde Quien Cuando
Capacitación Concientizar y motivar Charla de motivación a Presentación en Sala de juntas Equipo de Semana 1
al personal sobre la todo el personal power point capacitación
importancia de la mejora Determinar el contenido sobre
continua para el de la capacitación implementación
beneficio de la empresa especifica de 5s en otras empresas.
y de ellos mismos Formar grupos de Videos de
trabajo motivación
Determinación Establecer las Tomar fotografías Hojas de estudio Toda el área de Equipo de Semana 1
de la situación condiciones actuales del Realizar recorridos por de tiempo y procura capacitación a la 4
actual área en estudio y las áreas diagramas de
recolectar la información recorrido
necesaria que sirva para
el análisis de los
resultados
Clasificación Contar con un área de Identificar los artículos Tarjeta roja Línea en la que Supervisores, Semana 5
de artículos y trabajo donde innecesarios aplica el estudio Equipo de a la 6
materiales únicamente existan los Eliminar todo aquello capacitación
artículos y herramientas que no se utiliza y
necesarias trabajadores
Ordenar Determinar un lugar para Encontrar un lugar de Código de color, Línea en la que Supervisores, Semana 5
cada artículo adecuado a almacenamiento señalización aplica el estudio Equipo de a la 6
las rutinas de trabajo diferente para las cosas capacitación
listos para utilizarse y de uso frecuente y
con su debida Asignar e identificar un trabajadores
identificación lugar para cada articulo
Asegurar que cada
artículo esté listo para
usarse

56
 Crear un mecanismo
para que cada artículo
sea regresado a su sitio
Limpieza Establecer una Identificar los materiales Línea en la que Supervisores, Semana 7
metodología de limpieza adecuados para la aplica el estudio Equipo de
en el área de trabajo limpieza del área de capacitación
trabajo y
Asignar un lugar trabajadores
funcional a cada artículo
usado para mantener
limpia el área
Implementar las
actividades de limpieza
como rutina
Estandarización Desarrollar condiciones Estandarizar todo y Manual de Supervisores, Semana 8
de trabajo que eviten hacer visible los procedimientos, Equipo de
retrocesos en las estándares utilizados instructivos de capacitación
primeras s Implementar métodos trabajo y
que faciliten el trabajadores
comportamiento
apegado a los estándares
Compartir la
información sin que
tenga que buscares o
solicitarse
Autodisciplina Convertir en habito el Hacer visible los Chek list de las Línea en la que Supervisores, Semana 9
empleo y utilización de resultados de 5S 5S aplica el estudio Equipo de
los métodos establecidos Provocar la crítica Ronda de las 5s capacitación
estandarizados para la constructiva con otras y
limpieza en el lugar de áreas trabajadores
trabajo Promover las 5S en toda

57
la empresa mediante
esquemas
promocionales
Provocar la
participación de todos
en la generación de
ideas para fomentar y
mejora la disciplina de
las 5S

58
Resumen del proceso

En la Fase Analizar, con los resultados obtenidos de la fase medir, se

seleccionaron las variables principales o causas raíces del problema y se establecieron
las posibles relaciones causa-efecto.
En la Fase Mejorar, seleccionadas las causas raíces, junto con el equipo de
trabajo propusieron posibles soluciones, donde se analizó el impacto, costo y riesgo
de cada una de estas y se organizó el plan de trabajo donde se especificaron las tareas
a cumplir por todo el equipo.
En la Fase Controlar se implementaron las soluciones, se desarrolló un plan de
control y se validaran los resultados parciales que se obtengan. Es aquí donde se
aplica el ciclo Deming, metodología para el mejoramiento o la solución de
problemas que consta de cuatro pasos y es la base para el progreso continuo, pues al
ser un proceso cíclico se está repitiendo, buscando mejorar lo que ya se tiene. Los
pasos son:
Planificar: Se deben tomar todos los datos, estadísticas, análisis previos,
indicadores y todo aquello que ayude a entender el estado actual de la situación.
Luego se cogen todos los datos y se analizan para sacar conclusiones y proponer una
solución.
Hacer: se implementan las soluciones propuestas en el paso anterior y se toman
datos de los nuevos resultados.
Verificar: Con los resultados en la mano se analizan los datos y se dictamina si
la situación, falla o problema fue corregida a satisfacción. En caso de que no haya
sido corregida se hacen los cambios necesarios y pertinentes para cumplir con el
objetivo.
Actuar: Cuando la situación está corregida se estandariza el nuevo
procedimiento para que siempre se realice de la misma forma. También en esta etapa
se transversaliza la implementación de las nuevas técnicas de trabajo para que estas se
hagan extensivas a toda la planta y a los procesos similares

59
 Aunque el ciclo Deming comienza por el paso de planificar, no necesariamente
se debe realizar de esa manera, lo importante del ejercicio es que sea cíclico y que no
se detenga. En muchos casos cuando se realizan mejoras a los procesos la gente
piensa que ya hizo lo necesario y se conforman con los resultados obtenidos. Cuando
una mejora ya ha sido hecha a un proceso, pero éste todavía es susceptible de
mejoras, es normal escuchar comentarios del tipo: “eso antes estaba peor” o “antes
mucha gracia lo que hemos logrado si comparamos cómo estaba”, o “si usted lo
hubiera conocido antes”. Todos estos comentarios son como puertas que se cierran
ante posibles mejoras y que muestran un conformismo de las personas.
De esto precisamente se trata el mejoramiento continuo, de mantener un
inconformismo con el estado actual de las cosas, pero no es un inconformismo de
criticar sino uno donde se fomenta la creatividad, donde todas las ideas son
escuchadas y se busca siempre el mejoramiento, no es sólo una herramienta más, es la
forma como se deben abordar todas las situaciones en la división y se convierte en
parte de la cultura organizacional; gracias a ella la empresa progresa dando buenos
rendimientos. Contrariamente, puede llevar a serios problemas institucionales, por
cuanto se puede estar dilapidando energías en actividades y proyectos eficientemente
organizados, pero que no son pertinentes a los valores de la organización, sostenidos
en la visión compartida. (Ver figura 12)

Valores de la Planificación Planificación

organización Estratégica Operativa
(supuestos (proyectos)
organizacionales
)
Figura 12. Enlace entre los valores institucionales y la planificación operativa.

Por lo tanto los proyectos y actividades en general, que se llevan a cabo en el

departamento de Procura en la División Furrial, deben ser identificados y formulados
solo después de que la organización tenga en claro sus estrategias, ya que aquellos
deben ser coherentes con estas últimas. Conforme a lo dicho de que la planificación

60
estratégica procura cumplir con la misión y los valores institucionales en general,
dentro de un contexto dado, las estrategias pueden visualizarse a través de la figura
13:

Valores o supuestos
Contexto
organizacionales

Estrategias

Figura 13.Vinculacion del todo en la empresa

Esto significa que las estrategias deben al mismo tiempo: a) Responder a los
valores de la organización, a su visión, misión y marco conceptual del proceso de
desarrollo, en la mayor medida posible, b) Ser las más adecuadas y viables en función
de un contexto (externo e interno)

Indicadores de Gestión:

Para la metodología Kaizen el indicador de gestión global en los procesos de

planificación estratégica en la División Furrial son medidas utilizadas para determinar
el éxito de un proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen
establecerse por los líderes del proyecto u organización, y son posteriormente
utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los
resultados. Los indicadores de gestión frecuentan estar ligados con resultados
cuantificables, como ventas anuales o reducción de costos en manufactura. Es por
ello que el proceso de reflexión aplicado a la actual misión de la organización y a las
actuales condiciones del medio en que ésta ópera, permite fijar lineamientos de

61
acción que orienten las decisiones y resultados futuros, tomando en cuenta los
siguientes objetivos estratégicos:
1. Conseguir una ventaja competitiva: Diferencia positiva, en la medida de lo
posible, no imitable y sostenible respecto a los demás competidores.
2. Adaptación al medio ambiente.
3. Identificación de opciones para aprovechar oportunidades / reducir riesgos.
4. Utilización optima de los recursos.
5. Lograr que la gestión estratégica abandone la rigidez de los planes corporativos y
una mayor flexibilidad: La preparación y adaptación al cambio deben ser
consideradas como un elemento clave en unos entornos cada vez más difíciles,
turbulentos y cambiantes.
6. La planificación estratégica se diferencia de la simple planificación: Eleva el nivel
en el cual se formuló, pasando de una planificación departamental realizada por
los empleados, a una planificación que involucra a los directivos en el diseño y
formulación de la estrategia genérica o de la organización.
7. Consecución de metas.
8. Agregación de valor a la empresa.
De acuerdo a los objetivos planteados, es necesario hacer uso del Cuadro de
Mando Integral o Balanced Scorecard es un método de obtención y clasificación de
información que generan los sistemas control de gestión. Se desarrolla desde la base
hasta los niveles más altos de dirección en la División Furrial. Todos los
departamentos tributan el comportamiento de sus indicadores en tableros de mando
particulares, estos recorren y se adaptan a la necesidad de información de los distintos
niveles superiores hasta llegar a un punto (persona) encargado de clasificar toda la
información en dependencia de las necesidades de información de la alta dirección
para la toma de decisiones. Todo el proceso se desarrollará mediante sistemas
automatizados que permiten a la información recorrer todos los puntos donde se
necesite utilizarla o enriquecerla. El propósito será centrarse en una jerarquía
organizacional muy concreta. Dicha jerarquía, será la base de lo que se analizará

62
como Pirámide de Cuadro de Mando, es por lo tanto un sistema de gestión estratégica
de la empresa, que consiste en:
1. Formular una estrategia consistente y transparente.
2. Comunicar la estrategia a través de la organización.
3. Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.
4. Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
5. Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
6. Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones
correctivas oportunas. (Ver figura 14)

Planificación y Establecimiento de
Objetivos
Establecimiento de objetivos
Alineación de iniciativas estratégicas
Asignación de recursos
Establecimientos de metas

Comunicación
Formación y feed-
Cuadro de Comunicar y educar
back estratégico
Articular la visión
Mando Establecimiento de objetivos
Integral Vinculación de las
compartida
recompensas con los
Proporcionar feed-
indicadores de actuación.
back

Clarificar y traducir la
visión y la estrategia

Clarificar la visión
Obtener consenso

Figura 14. Cuadro de Mando Integral Procesos Logísticos de Procura en la División

Furrial

La gestión y sus derivadas estrategias pueden ayudar en estos momentos,

cuando cada vez se encuentra menos margen, los competidores son más agresivos y a
menudo se debe sacrificar este margen para sobrevivir. En realidad, lo que se
encuentra en la práctica es que los directivos del departamento de de Procura en la

63
División Furrial, les cuesta identificar los puntos fuertes y débiles de su área, porque
muchas veces es difícil analizar la situación cuando se está inmerso en ella. Aunado
a esto se hace cuesta arriba el lograr cambios radicales que a lo largo de pocos años
obtengan grandes resultados, sobre todo lograrlo por los altos niveles directivos y
esto en la actualidad se hace evidente, debido a que es susceptible a los cambios del
entorno. Así, se comienza por definir las estrategias, no como cifras proyectadas en el
tiempo, si no como pericias que conlleven a la empresa a obtener ventajas
competitivas que logren en plena dinámica de las relaciones tanto externas como
internas, las correcciones ó cambios que mantengan el impulso de dichas estrategias
planeadas. Las que se definen para los Procesos Logísticos de Procura en la División
Furrial se representan en los pasos descritos a continuación: (Ver figura 15)

Definición de la Análisis externo

Análisis interno Misión y Valores

Objetivos
Estratégicos

Planes de acción

Cuadro de Mando

Toma de decisiones
en función de las
desviaciones

Figura 15. Estructura de Generación de las Estrategias para los Procesos Logísticos
de Procura en la División Furrial

64
 En este sentido, la Gestión es la medida, y el análisis son la base de la acción, y
esta se hace muy incierta si no se puede visualizar y comprender. Gestión comprende
el proceso de técnicas, conocimientos y recursos, para llevar a cabo la solución de
tareas eficientemente. (Ver figura 16)

Figura 16. Gestión y Control para los Procesos Logísticos de Procura en la División
Furrial

Para llevarlo a la práctica a través de la estructura presentada se debe tomar en

cuenta una serie de aspectos que en oportunidades se escapan de las manos, para este
tipo de herramienta gerencial se hace necesario tener información acerca de como se
ha comportado en otras empresas y que se ha concluido de estas experiencias en
donde se haya utilizado. Habitualmente se encuentran grandes problemas en los
diagnósticos iniciales. En muchas ocasiones, los directivos son demasiados optimistas
por lo que suele tender a planes continuistas, y no se ven necesarios planes de acción
radical. Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo los objetivos en el
tiempo, en oportunidades no se tiene la estrategia medida en el tiempo y su

65
obsolescencia no se hace notar. Lograr comunicar la estrategia a todos los niveles
de la organización consiguiendo alinear a los empleados con la estrategia y de esa
manera todos los empleados sea parte de todo.
Clarificar la visión de la relaciones causa-efecto de la estrategia, ya que de no
estar bien definidas no se logra identificar el blanco, sobre todo en los procesos
internos que ameriten correcciones o cambios. Todo esto se logra a través de
indicadores de actuación, vectores de gestión y objetivos estratégicos que giran en
torno a las cuatro perspectivas que lo definen, construyen y son, las perspectiva del
Clientes, la perspectiva Financiera, la perspectiva de los Procesos Internos y la
perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento, señalados en la figura 14, p. 61. En cada
una de las cuatro perspectivas se relaciona objetivos estratégicos para lograr la
ejecución, comunicación y control de las estrategias. Esto se logró utilizando la
herramienta conocida como diagrama de causa-efecto. Producto de ello se proponen
los siguientes pasos:
1. La estrategia debe ser definida a nivel de la alta gerencia, y no se comunica a todos
los niveles organizacionales.
2. La estrategia no se consigue ejecutar debido a que no hay una clara relación entre
el nivel estratégico, táctico y operativo.
3. Que las estrategias sea estática y que no sea revisada con la agilidad y premura que
el entorno cambiante lo obliga.
Para solucionar estos problemas que por demás son típicos en las
organizaciones, se debe atacar cada una de estas situaciones con líneas de soluciones
distintas. El primer punto débil se debe atacar promoviendo una cultura
organizacional más abierta, a la crítica constructiva y que todas las personas puedan
optar algo a la estrategia de la empresa dándole valor a sus visiones. Para darle
solución a los tres restantes se cuenta con el Cuadro de Mando Integral, como una
manera definitiva de relacionar la estrategia y su ejecución empleando indicadores y
objetivos en torno a las cuatro perspectivas antes mencionadas, los beneficios de esta
implantación, se pueden resumir en esos cuatro conceptos. Estas perspectivas,
aprueban desarrollar una herramienta de control que permita la toma de decisiones

66
ágilmente; con los cuales se podrá relacionar la mayor y más importante estrategia
configurando lo que se llama mapa estratégico o esquema que sirve para plasmar de
manera gráfica el despliegue de la estrategia para tener una visión más clara para la
toma de decisiones, y ponerla en funcionamiento. Por ende se debe hacer la
configuración del Cuadro de Mando Integral, entendiendo esto como los valores
y objetivos a monitorear, y las relaciones que guardarán los objetivos principales con
los secundarios, así como los indicadores.

Actores que garantizan la excelencia de un proceso de planificación estratégica

basado en el Kaizen

1. Liderazgo y apoyo total de la alta dirección.

2. La unidad de planificación corporativa establece guías claras y dirige el proceso, a
fin de mejorar la posición competitiva de la empresa o de las unidades de
negocios.
3. El desarrollo de las estrategias se realiza en las unidades funcionales o en las
unidades de negocio y debe estar enfocado hacia el mejoramiento de la
competitividad.
4. Se contemplan múltiples escenarios, así como el desarrollo de planes de
contingencia.
5. La evaluación de planes estratégicos agrega valor y asegura el compromiso de
todos los participantes.
6. Los planes estratégicos son la base de los planes operativos concretos.
7. El monitoreo continuo de los planes operativos alimenta el proceso de
planificación estratégica.
Para la filosofía Kaizen de mejora continua ningún proceso o sector de la
empresa queda ajeno a los objetivos de mejora en la calidad, costos, productividad y
niveles de satisfacción de los clientes, es fundamental que todos los sectores y
miembros de la organización se conduzcan como un auténtico equipo de trabajo en la
búsqueda de la mejora y la competitividad. Para ello la preocupación de cada sector

67
por el mejor desempeño de los otros sectores es fundamental, tomando en cuenta que
si se quiere mejorar hay que tener presente:
1. Identificación y selección de las oportunidades de mejoría
2. Establecimiento de metas de mejoría
3. Análisis del proceso actual
4. Generación y selección de alternativas de perfeccionamiento
5. Implementación de las mejoras
6. Evaluación contínua del proceso
7. Estandarización del nuevo procedimiento. (Ver cuadro 5)

Cuadro 5.
Objetivos Estratégicos de la empresa aplicando las perspectivas del CM en los
procesos logísticos de Procura en la División Furrial
Objetivos Perspectivas
 Reducir los gastos operativos de la empresa. Perspectiva, Procesos
 Aplicar un plan de calidad total Internos
 Mejora del área de procura
 Mejorar la calidad de servicio al cliente. Perspectiva Cliente
 Lograr la satisfacción del cliente.
 Incrementar las utilidades con la optimización de Perspectiva Financiera
los procesos logísticos de procura
 Incrementar la cartera de clientes. Perspectiva, Aprendizaje y
 Alcanzar la transferencia de conocimientos en la Crecimiento
práctica y la adquisición de nuevas competencias
en el recurso humano.

Una vez determinados los objetivos estratégicos de la empresa se procedió a

establecer la relación entre ellos, en la figura 17, p. 69 se puede observar que los
objetivos más influenciados o afectados son aumentar la rentabilidad e incrementar la
cartera de clientes de la empresa y para lograr estos objetivos es necesario que se
implemente un plan de mejoras, en el cual se deben concentrar esfuerzos.
Implementar el plan requiere que para el Talento Humano se desarrollen planes de
capacitación al personal a través del a través del Kaizen.

68
 Mejorar Reducir
Aumentar la
tiempos de gastos
rentabilidad
ejecución operativos

Optimizar el Incrementar la
grado de cartera de
satisfacción de clientes
los clientes

Disminuir Plan de
los tiempos calidad total
de entrega

Mejoras del Proyectos de

área de capacitación
procura

Figura 17. Modelo Causa Efecto entre los Objetivos Estratégicos de la Empresa

Análisis costo beneficio de la propuesta

A través de este análisis se demuestra la rentabilidad y el impacto económico

de la presente propuesta, para ello se consideran los beneficios asociados, estos
elementos son fácilmente observables, ya que generan ventajas obtenidas mediante la
aplicación, control y seguimiento de una propuesta de planificación estratégica para
los Procesos Logísticos de Procura basado en el método Kaizen requeridos para los

69
proyectos ejecutados por la gerencia de Infraestructura no Industrial en la División
Furrial Estado Monagas y los costos estimados de la inversión necesarios para su
puesta en práctica, especificando para ello una planificación de los requerimientos
conjuntamente con los recursos utilizados y sus respectivas cuantificaciones en
bolívares.

Costos

Cuadro 6.
Costos de Material de Oficina.
Descripción Total (Bs.)
Material de Oficina en General 196.000.00

Se requiere material de oficina, como resma de hoja, en las cuales deben ser
impresos los planes, también de caratula de encuadernación, con el fin de resguardar
las impresiones; de esta forma se podría conservar, sin que se dañe. También es
importante contar con una impresora y cartuchos de tinta para la misma, con la que se
puedan imprimir los mismos sin interferir con las actividades adicionales del
departamento. El cuadro 6 representa los costos de material de oficina en general
asociados a la elaboración, información suministrada por el proveedor de confianza
de la empresa. Cabe destacar, que para la utilización de la página web y correo
electrónico donde se registrará y enviara la información no genera recarga adicional.

Cuadro 7.
Costos de capacitación al personal
Nº Precio unitario Nº
Descripción (Curso) Total (Bs.)
personas (Bs.) Módulos
Sistema de Mejora
12 30.000,00 2 720.000
continua
Total 720.000

70
 Las metodologías para la mejora continua formalizan el rol de supervisión en
las actividades realizadas en la organización y permiten mejorar las fallas o
deficiencias que se presenten. En tal sentido, es necesaria la inducción del personal en
las diferentes herramientas, presentado en el cuadro 7, el cual está compuesto por
cuatro módulos, según la programación de cursos de PDVSA, consultada en Abril de
2017.
Por ser un estudio de grado, fue realizado por la tesísta con la colaboración de
un tutor académico. En este sentido, la forma en que se realizó este proyecto optimizó
los costos, al no haberse contratado servicios profesionales especializados para la
elaboración de la propuesta. Adicionalmente, se hizo necesario incluir los costos
aproximados asociados durante la ejecución de los procesos que tendría la
organización a través del Departamento de procura porque al tener una planeación
estratégica basado en el Kaizen, impide que ocurran atrasos durante la ejecución de
los procesos logísticos, aumentando su capacidad y percibiendo un estimado de
400.000,00 Bs al mes, es decir, 4.800.000,00 Bs. anual, esta información fue
suministrada por la Gerencia de la División Furrial.

Beneficios

Beneficios Intangibles

1. Incremento en la satisfacción de los clientes originado por la estandarización

de los procesos.
2. Mejoramiento de la imagen empresarial, proveniente de sumar el prestigio
actual de la organización al demostrar que la satisfacción del cliente es la
principal preocupación de la empresa.
3. Conocimiento de una política y objetivos de calidad por parte de los
empleados.
4. Impulso a los trabajadores del departamento a integrarse al enfoque de una
cultura de calidad.

71
Luego de establecido los costos y beneficios se procedió a hacer los cálculos para
conocer la viabilidad de la propuesta. El beneficio total es la sustracción de los costos
asociados durante la ejecución de los procesos (4.800.000 Bs) menos todos los costos
asociados al proyecto (916.000 Bs.).

Beneficio Total = (4.800.000 – 916.000) Bs.

Beneficio Total= 3.884.000 Bs.

Una vez obtenidos los costos totales y el beneficio total se calculó el índice B/C
convencional, Cohen A (2011) afirma que si él %B/C ≥ 1, el proyecto es considerado
económicamente favorable, entonces:

B 𝟑. 𝟖𝟖𝟒. 𝟎𝟎𝟎, 𝟎𝟎
= = 4,24
𝐶 𝟗𝟏𝟔. 𝟎𝟎𝟎, 𝟎𝟎

Como él %B/C es mucho mayor a 1, se puede decir que es económicamente

rentable la propuesta de planificación estratégica para los Procesos Logísticos de
Procura basado en el método Kaizen requeridos para los proyectos ejecutados por la
gerencia de Infraestructura no Industrial en la División Furrial Estado Monagas,
pues se obtendrá un impacto económico asociado al costo/beneficio de 4.24 de
retorno por bolívar gastado, y de esta forma permitir aumentar el valor de la
organización.

72
CONCLUSIONES

73
RECOMENDACIONES

74
 REFERENCIAS

Álvarez (2011). Diseño de un Sistema de Gestión de Calidad basado en la Norma

ISO 9001-2008 para el departamento de servicios Profesionales para la
Empresa E&M Solutions, C.A. Maturín Estado Monagas. Trabajo de Grado
presentado en el IUP “Santiago Mariño” Extensión Maturín.

Arias (2012). El proyecto de investigación, Guía para su elaboración. Editorial

Episteme, C.A. / Oriol Ediciones. 5ta edición. Caracas -Venezuela.

Asamblea Nacional (1999) Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.

Caracas- Venezuela

Contreras (2011). Planificación estrategiacomo herramienta para la Constructora

Muchatti, C.A, Maturín Estado Monagas" Trabajo de Grado presentado en el
IUP “Santiago Mariño”, Extensión Maturín

González (2011). Planificación Estratégica, disponible en http://www.gestiopolis.

com/ recursos/documentos/fulldocs/ger/planestraarvey.

Gómez, (2015). Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo MacGraw Hill.

Gestión por procesos

Gutiérrez, (2014). Plan estratégico para mejorar el servicio logístico al cliente en la

empresa construcciones La Galería, C.A., Sucursal Maturín, estado
Monagas”. Trabajo especial de grado para optar por el título de Ingeniería
Industrial no publicado, Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño
Extensión Maturín, Estado Monagas.

Hurtado, J. (2010). Metodología de la Investigación Holística. Segunda Edición,

Caracas.
Ibarra, 2014). Sistema de Control de Inventario basado en la Metodología Primero
en Entrar, Primero en Salir (PEPS) para la Farmacia Don Jesús C.A.,
Maturín Estado Monagas

Ley Orgánica del Trabajo de los Trabajadores y Trabajadoras (2012)

75
Mahiques, Prades y Pellicer (2009). La Estructura de la organización Caracas:
Editorial Trillas.

Manual del Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño (2015).

Marín, P. (2015) “Planificación Estratégica para Mejorar el Control de Materiales

en la Empresa ASFORCA, Maturín Estado Monagas”. Trabajo Especial de
Grado presentado en el Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño”,
Extensión Maturín, para optar al título de Ingeniero Industrial

Ordaz, Y. (2012) Propuesta de un sistema de indicadores basado en el cuadro de

mando integral para la superintendencia de manejo de gas alta presión
Furrial-Jusepín (IGF), PDVSA; Maturín, estado Monagas”. Trabajo especial
de grado para optar por el título de Ingeniería Industrial no publicado,
Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño Extensión Maturín, Estado
Monagas.

Palella y Martins (2012). Metodología de la Investigación Holística. Octava Edición,

Caracas.
Salazar (2011). Propuesta de un Sistema de Control de Inventario para el
Departamento de Almacén del Hangar Bicentenario basado en el Método
ABC, San Tome Estado Anzoátegui”. I.U.P “Santiago Mariño” Extensión
Maturín.

Souquett, Y. (2015). “Planificación Estratégica Basada en el Cuadro de Mando

Integral para la Empresa Multiservicios Jesús y Adrian C.A, Ubicada en
Maturín Estado Monagas”. Trabajo de Grado presentado en el Instituto
Universitario Politécnico Santiago Mariño, Extensión Maturín

Villegas, O. (2015) “Reingeniería de los procesos administrativos ajustados a la

metodología Kaizen en la empresa GASMACA, ubicada en la zona industrial
de Maturín Estado Monagas,”. Trabajo Especial de Grado presentado en el
Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño” Extensión Maturín

Vizcarra M. (2010). Almacenes, análisis, diseño y organización. Esic editorial.

Madrid, España

76