PERGUNTAS GA & GB

Felipe Helfensteller

1. O que é estratégia?
Segundo Porter (1998), estratégia é a busca deliberada de um plano de ação para desevolver e
ajustar a vantagem competitiva de uma empresa.

2. Qual a diferença entre estratégia e eficácia operacional?

A eficácia operacional é realizar atividades semelhantes melhor que os concorrentes; ela diz
respeito a qualquer número de práticas que permitam que uma organização utilize melhor
seus inputs, como por exemplo, reduzir os defeitos de fabricação ou desenvolver produtos
com mais qualidade e com um prazo de entrega melhor.

Em contraste, o conceito de estratégia significa realizar atividades diferentes daquelas dos

concorrentes ou realizar atividades semelhantes de maneira diferente.

3. Apresente, desenho e explique detalhadamente o modelo proposto por Porter para

efetuar a análise do segmento.
O modelo de Porter fundamenta-se que todo setor industrial possui uma estrutura subjacente
ou um conjunto de características fundamentais, técnicas e econômicas que dão origem a
forças competitivas. Essas forças determinam a lucratividade de um setor e, portanto, são de
maior importância na formulação estratégica. São elas:

1. Ameaças de novos entrantes:

Onde a severidade desta força depende das barreiras atuais e da reação dos concorrentes
existentes e do que os entrantes podem esperar encontrar. Exemplos de barreiras são as
economias de escala, necessidade de capital, política governamental, acesso a canais de
distribuição.

2 e 3. Poder de barganha dos fornecedores e compradores:

Os fornecedores podem exercer poder de barganha sobre os participantes de um setor,
aumentando os preços ou reduzindo a qualidade das mercadorias e serviços adquiridos. Da
mesma forma, os clientes podem forçar os preços para baixo, demandar maior qualidade ou
melhores serviços e jogar um concorrente contra o outro.
Como exemplo, grupos fornecedores poderosos são aqueles que são dominados por poucas
empresas e mais concentrados do que o setor para o qual fornece, ou se seu produto for
diferenciado, ou se tiver custos repassados embutidos.
Não obstante, grupos compradores poderosos são aqueles que forem concentrados ou
fazerem compras em grandes volumes; se os produtos que compram do setor forem
padronizados (ou não-diferenciados); se eles tiverem um grande incentivo para reduzir os
custos de compra (quando os grupos obtiverem lucros baixos, por exemplo).
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Felipe Helfensteller

4. Ameaça de Produtos substitutos

Ao estabelecer um teto para os preços que possam substituir produtos ou serviços limita-se
limita o
potencial de um setor. A severidade desta força é afetada pela atratividade do trade-off
trade
preço/desempenho oferecido pelo produto substituto. Os produtos substitutos que merecem
maior atenção estrategicamente são aqueles que são sujeitos a tendências de melhoria de seu
trade-off
off preço/desempenho ou que sejam produzidos por setores com altos lucros.

Por fim, o modelo propõe que a empresa deve se pocicionar de modo a enfrentar esse
ambiente da melhor forma possível ou a influenciar esse mesmo ambiente ao seu favor.
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Felipe Helfensteller

1. Apresente e detalhe o modelo proposto por Porter para efetuar o posicionamento

estratégico de uma empresa.
O modelo proposto por Porter envolve dois tipos básicos de vantagem competitiva
combinados com o escopo de atividades para quais uma empresa procura obtê-los. O modelo
leva a três estratégias genéricas, as quais são os caminhos lógicos para a vantagem
competitiva, e que a empresa tem o intuito de alcançar para obter o desempenho acima da
média em uma indústria. Elas são custo, diferenciação ou enfoque (no custo ou na
diferenciação).

O fundamento do modelo é que a vantagem competitiva está no centro de qualquer

estratégia, e para obtê-la é a empresa deve fazer uma escolha que tange qual tipo de
vantagem competitiva que busca obter e o escopo dentro do qual irá alcançá-la.

O modelo aborda a interação entre os tipos de vantagem competitiva – custo e diferenciação –

e o escopos de atividades de uma empresa. O instrumento básico para diagnosticar a
vantagem competitiva e encontrar maneiras de intensificá-la é a cadeia de valores, que divide
uma empresa nas atividades distintas que ela executa, e o escopo competitivo, que é o escopo
de atividades de uma empresa. O escopo de atividades pode ter uma função poderosa na
vantagem competitiva pois ele influencia a cadeia de valores, e assim, explorando as inter-
relações entre as cadeias de valores que antendem diferentes segmentos, indústria ou áreas
geográficas a esperesa pode criar vantagem competitiva e se posicionar estrategicamente.

2. Compare e analise o modelo de estratégia por Porter como o modelo do oceano azul de
Chan Kim. Quais são os principais elementos da estratégia do Oceano Azul?
O fundamento do modelo de Porter é que a vantagem competitiva reside no epicentro de
qualquer estratégia, e que a empresa deve escolher qual o tipo de vantagem competitiva que
busca obter e o escopo dentro do qual irá alcançá-la.

Não obstante, o modelo de Chan Kim diz que a empresa pode alcançar os dois tipos de
vantagem competitiva ao mesmo tempo – ou seja – a empresa pode optar ao mesmo tempo
pela vantagem competitiva de diferenciação e de baixo custo.

O modelo de Porter usa como ferramenta a cadeia de valores alidada ao escopo competitivo
da empresa, já o modelo de Chan Kim usa a curva de valor juntamente com o EREC (eliminar,
reduzir, elevar, criar). Vale citar que ambos modelos tem como objetivo proporcionar à
empresa um método para alcançar um desempenho acima da média em uma indústria.
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3. O que é Negócio, Missão, Princípios e Valores, Visão de Futuro de uma empresa e qual a
importância?
Negócio, Missão, Princípios e Valores e Visão de Futuro são as questões norteadoreas da
empresa.
O Negócio indica qual o âmbito de atuação da organização, ele é o entedimento do principal
benefício esperado pelo cliente. Defini-lo ajuda a empresa a focar no diferencial competitivo, a
orientar seus investimentos, seu marketing, a identificar quem é concorrente.

A Missão indica qual o significado e finalidade da organização, várias empresas podem atuar
dentro de um mesmo negócio, porém o que as distingue é a sua Missão. Exemplos de
benefícios da definição da Missão são a orientação da partida da empresa, orientação da
formulação dos objetivos, a percepção e incorporação de mudanças e tendências do ambiente
competitivo.

A dupla “Princípios e Valores” de uma empresa pode ser definida como a cultura da
organização no cumprimento da missão. É em cima dela que a empresa constrói as
competências que precisa ter. Ao definir e seguir estes dois paradigmas, a empresa pode criar
seu diferencial competitivo (como na Volvo, por exemplo). Os princípios e valores da
organização também balizam o processo decisório e as estratégias da mesma.

A Visão de Futuro é aonde e/ou como a empresa pretende chegar ou o que pretende alcançar.
Ela serve como “bússola” para a equipa, além de motivá-la e inspirá-la. A visão de uma
empresa representa seu desafio estratégico.

O direcionamento estratégico da organização, ou seja, a definição das questões norteadoras

da mesma, é estabelecido durante o planejamento estratégico da organização e após o
posicionamento estratégico da mesma.

4. O que é BSC? Explique como se constrói o painel de controle.

O BSC é um modelo de gestão que tem por objetivo auxiliar às organizações a traduzir a
estratégia em objetivos de cunho operacional, direcionando comportamentos e medindo o
desempenho. O BSC pode ser considerado uma filosofia de gestão que permite alinhar o Plano
Estratégico de Negócios da organização aos Planos de Ações de seus Executivos e
colaboradores no dia-a-dia, através de Vetores de Desempenho Futuro.

Sua construção é dividida em 5 etapas: Definição dos temas estratégicos, definição dos
objetivos estratégicos, construção do mapa estratégico, identificação e definição dos
indicadores estratégicos e construção do sistema de informações gerenciais.

Em uma tabela, colocam-se em uma coluna os quatro tipos de perspectivas do BSC: financeira,
do cliente, processos internos, e aprendizado e crescimento. As perspectivas são grandes
pilares da estratégia que auxiliam à organização a estabelecer o Foco no Alcance da Visão, são
retiradas da Visão de Futuro da organização. Na coluna ao lado, colocam-se os objetivos
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estratégicos, que são declarações de ações que esclarecem como a estratégia será
implementada.
Após estas duas colunas estarem construídas, apresentamos visualmente as relações de causa
e efeito entre os componentes da estratégia da organização criando o mapa estratégico, que
será posto na primeira coluna juntamente com as perspectivas do BSC.

Na terceira coluna, coloca-se um indicador que medirá o desempenho de cada objetivo

estratégico, e na quarta e última coluna, definem-se metas para o desempenho de cada
objetivo estratégico; estas metas são colocadas nesta coluna.
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5. O que é e como se constrói um mapa estratégico?

e
O mapa estratégico é uma representação gráfica de como é a estratégia organizacional, ele
apresenta visualmente as relações de causa e efeito entre os componentes da estratégia da
organização.

É composto pelos temas estratégicos (retirados da visão de futuro da empresa), pelas

perspectivas do BSC (financeira, do cliente, processos internos e aprendizado e crescimento),
pelos clientes ou atributos mais valorizados pela empresa, pelos objetivos estratégicos e
indicadores estratégicos.

Dividindo a representação nas quatro perspectivas do BSC em camadas e em ordem, colocam-

colocam
se nas “ervilhas” os objetivos estratégicos da empresa traduzidos por clientes ou atributos
mais valorizados pela organização, e ligando-os,
ligando deve-se
se descrever a estória da estratégia
estrat da
organização. A visão de futuro e os temas estratégicos devem estar visíveis para que se analise
se a estória da estratégia realmente é compatível com quando e como a empresa quer chegar
no futuro.
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Felipe Helfensteller

6. O que são indicadores? Como podem ser classificados? Qual a sua importância para o
sistema de gestão estratégica?
Indicadores são relações que permitem uma avaliação da performance global ou parcial da
organização, através da medição de atributos ou de resultados, com o objetivo de comparar
esta medida com resultados esperados, com resultados anteriores ou ainda, com resultados de
terceiros. São divididos em indicadores estratégicos e de tendência. Eles apontam o
desempenho de processos, atividades e projetos, permitem melhorias nos processos e
atividades, propiciam a visualização da evolução da organização e permitem a construção de
um sistema de informações.

Os indicadores permitem à organização saber de que maneira está executando os objetivos

estratégicos que a levarão ao cumprimento da sua missão, e à vivência de sua visão futura