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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONÓMICAS Y DE NEGOCIOS


Curso: Sistemas de Información

USO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS

PRESENTADO POR:

SONIA CAMILA GALEANO

DIANA PATRICIA GALINDO

VIANEY BUSTOS

CAMILO ANDRÉS PINZÓN

PRESENTADO A.

HECTOR ALEXANDER SOLANO

TUTOR DEL CURSO

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA-UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CONTABLES, ECONOMICAS Y

DE NEGOCIOS

Octubre de 2018.
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Curso: Sistemas de Información

Introducción

El siguiente trabajo corresponde a la unidad 2- Uso de los Sistemas de Información en

la Gestión de Proyectos del curso de sistemas de información donde a través de la

investigación, el aprendizaje y la reflexión se desarrollarán las competencias propias para la

adecuada gestión de proyectos.

Los sistemas de información, como su nombre lo indica, son sistemas que componen

el eje fundamental del manejo de la información del proyecto, la información se compone de

elementos diarios, semanales, mensuales y anuales, cualitativos o cuantitativos, positivos o

negativos, de impacto bajo, mediano o alto, y gracias a los sistemas de información, podemos

conglomerar todos estos elementos y realizar un análisis de las situaciones actuales del

proyecto y de las futuras.

La información del proyecto debe ser manejada de una manera eficiente, sin almacenar

datos innecesarios, ni tampoco omitir elementos por pequeños que sean, esto con el fin de

caracterizar los bloques que componen un proyecto.

De acuerdo a la metodología Kanban (del japonés “tarjeta de señal”), todos los

elementos de un proyecto se pueden dividir en bloques, los cuáles son ejecutados de manera

concentrada y no se pasa de uno a otro hasta que no se de una tarjeta de señal (de ahí su

nombre), lo que permite tener un control en el flujo del proyecto, conociendo el funcionamiento

de cada fase y como se unen entre ellas.


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Tabla de contenido

Introducción .......................................................................................................................................... 2

Justificación ........................................................................................................................................... 4

Objetivos ................................................................................................................................................ 5

Generales ............................................................................................................................................ 5

Específicos .......................................................................................................................................... 5

SUPUESTOS ......................................................................................................................................... 6

DESARROLLO .................................................................................................................................... 9

Conclusiones ........................................................................................................................................ 22

Bibliografía .......................................................................................................................................... 23
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Justificación

Este proyecto tiene dos (2) justificaciones básicas:

- Aprender las metodologías del curso, analizando con la herramienta Microsoft

Project un sistema desglosado, y de acuerdo a esto, organizándolo de manera

secuencial, permitiendo identificar tareas críticas, hitos, fechas de entrega por fase

y muchos otros datos fundamentales para el control del desarrollo del proyecto.

- Refuerzo de las temáticas de gestión del tiempo, los RRHH, costos, calidad,

comunicaciones y riesgos en un proyecto, conjugándolas todas para intentar ver un

panorama más completo del funcionamiento óptimo de un proyecto.


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Objetivos

Generales

Profundizar el conocimiento de los Sistemas de Información y las metodologías y

herramientas para desarrollarlos.

Específicos

Aplicar los conocimientos adquiridos en otras asignaturas como Gestión de

Stakeholders, y conjugarlos en un proyecto desglosado optimizado para realizar una labor

específica.

Conocer las capacidades de las herramientas Microsoft Project y Project Libre como

ayuda para la organización y el análisis de la información de un proyecto, tabulando datos,

realizando lineamientos de fechas de ejecución y generando informes.


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SUPUESTOS

1. El presupuesto para investigación, desarrollo e innovación (I+d+i) es de

$3.000.000.000 este presupuesto se usará para labores operativas.

2. El presupuesto para el lanzamiento es de $240.000.000. esto significa que, aunque la

actividad de lanzamiento del proyecto es un hito allí deberá gastarse dicho presupuesto.

3. El proyecto debe considerar la integración de las áreas de mercadeo, producción y

finanzas.

4. El portafolio final debe permitir el lanzamiento de 3 líneas de producto asociadas a

concentrado, galletas, suplementos nutricionales para cada raza. Esto significa que se

deben gestionar de manera simultánea hasta 12 proyectos que harán parte de 4

programas y un portafolio.

5. El proyecto debe estar listo en 3 meses. Iniciando el 02/10/2018. Deberá considerar el

calendario colombiano y solo trabajará lunes a viernes de 8 a 5 pm con una hora de

almuerzo. Este calendario se aplicará al equipo de proyecto y al área operativa de la

organización.

6. Los recursos que se seleccionen del área de mercadeo solo pueden trabajar los jueves

y viernes de 2 a 5 pm. De allí que se requiera el diseño de un calendario específico para

este tipo de proyecto.


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7. En el caso del área de producción el área directiva trabajara los miércoles y jueves de

2 a 5 pm. Es de anotar que el total de operarios trabajara de lunes a viernes de 8 a 5 pm.

8. Los demás equipos estarán disponibles en el horario convencional.

9. Como los avances se deben presentar a la alta gerencia esta programo reuniones el

primer y tercer sábado de cada mes en el horario de 8 a 12 del mediodía. Esto significa

la creación de un calendario adicional para el equipo de proyecto. En donde todos

deben participar.

10. Dentro del equipo del área de mercadeo tienen ustedes 3 mercadólogos, un experto en

investigación de mercados y un auxiliar de ventas. Sus salarios individuales son de

$3.000.000, $3.750.000 y $2.250.000 respectivamente. A todos hay que calcularles

prestaciones.

11. Del área de producción se tiene un ingeniero de alimentos, una ingeniera química que

trabaja medio tiempo, una nutricionista y un zootecnista que devengan $4.500.000,

$2.400.000 tiempo completo, $4.675.000 y 8.860.000 respectivamente.

12. En el área financiera se tiene un jefe de costos que apoyara el proyecto en ¾ del tiempo

cobrando $3.600.000 en contratación de tiempo completo

13. Para trámites administrativos se tiene dentro del total del presupuesto un estimado de

gastos de $80.000.000
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14. Para trámites de registro, Invima y Pruebas de laboratorio se tiene un presupuesto de

$80.000.000.

15. Deben contratar personal operativo para el desarrollo del proyecto para ellos se requiere

contratar a 15 operarios cada un ganara 3 salarios mínimos más prestaciones. Una vez

terminado el proyecto quedaran vinculados dentro de la organización.

16. Cada uno de ustedes recibirá un salario de $4.000.000 al mes contratados mediante

OPS y el líder de proyecto recibirá un incentivo de $1.000.000 adicionales si cumplen

con la triple restricción. Es importante recordar que al ser orden de prestación de

servicios ustedes tendrán una retención del 11% por sus servicios profesionales.

17. Pueden utilizar las instalaciones de la empresa para el desarrollo del proyecto. Razón

por la cual dentro de los materiales la maquinaria usada tendrá un costo de $0.

18. En materias primas se deben gastar $1.000.000.000 del total de presupuesto asignado

al proyecto.

19. En cualquier momento pueden recibir nuevas solicitudes del comitente del proyecto (el

tutor) razón por la cual deben garantizar que están en capacidad de gestionar los

cambios del proyecto


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DESARROLLO

A. Deben incluir dentro del diseño del proceso diagramas de flujo que integraran a la

herramienta que utilicen (se sugiere Visio o E-Draw mind) en dichos diagramas debe

quedar en claro las actividades del proyecto, así como sus responsables. Se sugiere que

estos diagramas se construyan a partir del diagrama de Gantt que presenta los 9

proyectos.

Figura 1. Diagrama de actividades y recursos con avance de proyecto al 0%

B. Identificación de actividades criticas del proyecto. Para esto deben analizar el Gantt de

seguimiento tanto al 50 como al 75% del desarrollo del proyecto.

De acuerdo a esto, se tiene el siguiente diagrama para las actividades críticas al

50% del desarrollo del proyecto (realizado con la herramienta Microsoft Project 2016):
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Figura 2. Diagrama de flujo de actividades críticas al 50%

De la misma manera, se tienen las tareas críticas para un porcentaje de desarrollo del

75%:

Figura 3. Diagrama de flujo de actividades críticas al 75%

C. Diseño del plan de gestión de riesgos del proyecto. Considerando los datos del punto

anterior.

1- Identificación de riesgos:
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Una de las partes vitales de la gestión de riesgos del proyecto es la identificación de los

mismos, ya que, con este plan, se pueden anticipar cualquier cantidad de ellos. Para este caso

se proponen los siguientes aspectos a considerar:

 Demora en los trámites iniciales para iniciar el proceso

 Falta de cumplimiento en las labores operativas, como lo son falta de insumos,

inconformidades con el ambiente laboral y monetarias

 Compra de materiales e insumos en mal estado

 Compra tardía de materiales e insumos

 Fallas técnicas en el proceso de producción como errores humanos o averías en

las máquinas

 Fallas técnicas en la planta de procesamiento ajenas a la empresa (cortes de

energía, condiciones atmosféricas inseguras, etc.)

Estos procesos aplican en cualquiera de los 12 proyectos, y, por tanto, solo se

especificarán las generalidades para uno de ellos y se tomarán como lineamientos para los

demás.

2- Protocolos al presentarse la emergencia

Debido a que los tipos de riesgos a presentarse son de diversas clases, se deben plantear

de la misma forma, tantos modos de respuesta como sea necesario:

 De ser necesario, se plantea que, de presentarse algún tipo de atraso, sea el que

sea, que perjudique los tiempos de producción, se trabajarán jornadas extra

voluntarias, las cuales serán socializadas con el personal a fin de que se cuente

con el personal calificado el tiempo necesario para recuperar los niveles. Cabe

resaltar que estas jornadas extra se recompensarán de acuerdo a lo establecido

en la ley.
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 Se realizarán jornadas lúdicas de bienestar, en las cuales se fomenta el buen

ambiente laboral, el trabajo en equipo y el compañerismo. Estas jornadas están

a cargo del departamento de Seguridad y Salud Laboral, y se realizarán en

jornadas que no interrumpan el proceso de producción.

 Hay un departamento de compras, especializado en verificar la calidad de los

insumos a trabajar, esto con el fin de que la producción se ejecute de manera

óptima, venciendo la barrera que presentan elementos no aptos para la labor. De

igual forma, cuando se encuentren productos de mala calidad, se realizarán,

previa aprobación de la junta directiva, la nueva compra a la brevedad posible,

dejando la tarea de lado y concentrando los esfuerzos en tareas que se puedan

realizar de manera paralela.

 Se cuenta con personal en planta capacitado en el arreglo de la maquinaria, que

esté presto a realizar labores de mantenimiento tanto correctivo como

preventivo y así eliminar este riesgo.

D. Se requiere que se entregue la planeación en Microsoft Project o en Project Libre.

Figura 4. Diagrama de flujo de actividades críticas al 75%

Este archivo completo se adjunta al entregable final, en la Figura 4 se observa una parte

del proyecto, correspondiente al portafolio de la raza Yorkshire Terrier.


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E. Así mismo se requiere que el equipo realice un cuadro comparativo sobre cual

herramienta es mejor para gestionar el respectivo portafolio.

CUADRO COMPARATIVO

MISCROSOFT PROJECT PROJECT LIBRE

 La última versión más reciente es de  En el Project Libre la versión más

2016 la cual incluye: reciente es de 2013, la cual incluye:

 Tabla y barra de Diagrama de Gantt  Diagrama de Gantt

 Barra de estado  Gráfico PERT Estructura de

 Barra de menú principal descomposición del recurso gráfico

(EDR),
 Barra de herramientas
 Informes de uso de tareas,
 Barra de ayudas para tareas,
 Diagrama de Estructura de
recursos, asignaciones.
descomposición del trabajo (EDT)
 Barra de estado

 Variables de tareas y recursos con


presentación en forma tabular

 Herramienta de planificación y  Project Libre es el software de

seguimiento de proyectos disponible en administración y gestión de proyectos

varias ediciones: Standard, Pro, Server y de código abierto (Libre)

Online.
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 No es necesario Java  El Project Libre tiene menos recursos

del ordenador para instalar, Se ejecuta en

plataforma Java

 Principales funciones: Gestión de Principales funciones: Gestion de proyectos,

proyectos, gestión de tareas, gestión del Gestion de recursos, Gestion de tareas,

portafolio de proyectos, programación, Gestion del portafolio del proyecto

rastreo de problemas, sistema de gestión

de documentos y software colaborador

 Microsoft Project presenta la  El Project Libre puede abrir archivos de

informacion acerca del proyecto, con Microsoft Project y puede salvar su

gráficos y textos, en distintos tipos de propio archivo de formato Excel.

vista

 Permite exportar a PDF: archivos de  Exporta y guarda proyectos en versión PDF

Microsoft Project se pueden exportar a y ofrece opciones para la impresión de

formato PDF, así como otros formatos. informes.

 En Microsoft Project visualiza en el  El Project Libre permite generar

diagrama de Gantt las sub-actividades con un diagramas de Gantt, redes, gráficos, y


icono de color rojo y en la hoja de recursos reportes, tiene algunas limitaciones,
el nombre del recurso resaltado de color rojo,
entre ellas, no permite insertar objetos en
acompañado con una señal de alerta, color
las especificaciones de recursos como es
amarillo
el caso de archivos acrobat, imágenes o

mapas.

 Microsoft Project, permite comparar dos  Project Libre, arroja informes y

proyectos y arroja un informe, donde se estadísticas solo de un proyecto.


analiza la ruta crítica.
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 Microsoft Project muestra un gráfico de  Project Libre, no muestra grafico de barras

barras, donde señala que recursos están sobre

asignados y en qué actividad se presenta la

sobre-asignación.

 Microsoft Project, permite compartir  Project Libre, no permite realizar esta

recursos a varios proyectos desde una sola opción; asignar recursos de otros proyectos

lista de recursos y además identifica mediante un grupo de recursos

conflictos si hay sobre-asignación de los

mismo.

 Microsoft Project Permite asignar  Project Libre solo tiene la opción de asignar

recursos ya sean del tipo trabajo, recursos tipo: material o trabajo. No permite

material, o costo. asignar recursos tipo costo

 Microsoft Project permite crear informes  Project Libre no crea informes en formato

en Excel y Visio, mostrando gráficos y Excel, ni Visio.

tabulaciones, que hacen más entendible,

el proyecto.:

 Informe de costo presupuestado.

 Informe de disponibilidad de recursos.

 Informe de horas extras de valor acumulado.

 Informe previsto.

 Informe de flujo de caja.

 Informe de resumen de costo de los recursos.

 Informe de resumen de trabajo de los

recursos.
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 Informe del trabajo presupuestado.

 Informe del trabajo previsto.

 Informe del trabajo restante de los recursos

Fuente: Elaboración Propia

F. Paralelo a lo anterior se requiere que el equipo realice una investigación sobre en qué

consiste el concepto de portfolio program management o PPM y su impacto en el

desarrollo de modelos de madurez organizacional en proyectos.

Project Portfolio Management (PPM) es un proceso de gestión diseñado para ayudar a

una organización a obtener y ver información sobre todos sus proyectos, ordenar y priorizar

cada proyecto en función de determinados criterios, como valor estratégico, impacto sobre los

recursos, costo, etc. El PPM actúa como un puente entre el proceso de decisión ejecutiva y la

ejecución del proyecto día a día, aportando valor a una organización.

El Project Management Institute define un “modelo de madurez” como un marco de

referencia conceptual que define niveles de madurez en ciertas áreas de Interés (PMI, 2003).

En términos de administración de proyectos, la madurez está relacionada con la capacidad que

adquiere la organización de producir éxitos repetidos en la administración de

proyectos. “Un modelo de madurez, es un conjunto estructurado de elementos conformados

por buenas practicas, herramientas de medición, criterios de análisis, etc, que permite

identificar las capacidades que tienen los proyectos al interior de las organizaciones.

Compararlas con estándares, identificar vacíos o debilidades y establecer procesos de mejora

continua”. (Claros, 2015).


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Existen diferentes modelos de madurez diseñados para la administración de proyectos,

los cuales miden el grado de efectividad con que se administran y alinean los procesos

continuos con la estrategia general de la organización. La mayoría de los modelos de madurez

en gestión de proyectos se representan por niveles de madurez, en donde cada nivel está

asociado a unas características y competencias (Hill, 2004).

Este modelo contempla 5 niveles, los cuales representan la madurez que tiene las

organizaciones en la administración de proyectos.

Estos niveles no son necesariamente secuenciales, una organización puede decidir

saltar de un nivel a otro siempre y cuando se asuma el nivel de riesgo que esto implica, el riesgo

se mide en términos del impacto que tendría que cambiar la cultura de las organizaciones, los

niveles son:

El nivel 1 obedece al lenguaje común, consiste en que el nivel de la organización

reconoce la necesidad de contar con un lenguaje único para comunicarse internamente con

respecto a la forma como se administran sus proyectos, el nivel 2 hace referencia a los procesos

comunes, los cuales se reconocen en las organizaciones con la necesidad de utilizar los mismos

procesos de administración en todos sus proyectos, de manera que el éxito de uno pueda

replicarse en los demás, el nivel 3 es la metodología única, la cual se basa en la administración

de procesos, enfocándose a la administración de proyectos; el nivel 4 hace énfasis en la

evaluación comparativa (Benchmarking) reconociendo en la Organización la importancia del

mejoramiento de sus procesos para alcanzar la competitividad en el mercado, para esto debe

establecer criterios comparativos con otras organizaciones de su entorno, por último el nivel 5

obedece a la mejora continua, en este nivel las organizaciones deben estar en la capacidad de
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realizar un análisis de los resultados obtenidos en la comparación con su entorno, y tomar

decisiones sobre sus metodologías.

Los riesgos asociados a cada uno de los niveles se clasifican de la siguiente manera, de

acuerdo a la forma como reaccionaría la organización al introducir procesos de mejora que

faciliten alcanzar cada nivel de madurez y su resistencia al cambio:

 Bajo riesgo: No existirá un impacto significativo en la cultura corporativa o bien, la

organización cuenta con una cultura dinámica que facilita la adaptación al cambio

 Riesgo medio: La organización reconoce la necesidad de cambio, pero no

necesariamente es consciente del impacto de este.

 Riesgo alto: La organización reconoce que los cambios al implementar nuevas

prácticas de administración de sus proyectos, ocasionaría un cambio en la cultura

corporativa.

El nivel 3 tiene el riesgo más alto y mayor grado de dificultad para la organización,

porque una vez la organización se ha comprometido con el nivel 3, el esfuerzo y tiempo

necesario para alcanzar niveles más altos de madurez, tienen un grado de menor de dificultad,

sin embargo, alcanzar el nivel 3 requiere un cambio importante y significativo en la cultura

corporativa.

Para que los niveles de madurez, alcancen su máximo potencial es necesario desarrollar

las siguientes características:

 Identificar los obstáculos presentes que puedan prevenir a las organizaciones a alcanzar

el próximo nivel.
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 Acciones para alcanzar el siguiente nivel, como instrumento de evaluación que facilite

a las organizaciones el determinar su nivel de madurez.

 Se debe tener en cuenta que no existen dos Organizaciones o más, que implementen la

gestión de proyectos de la misma forma.

 La madurez cambiará de Organización a Organización; por tal motivo las preguntas en

estas evaluaciones pueden ser modificadas para satisfacer las necesidades individuales

de cada organización.

 Las Organizaciones deben personalizar los instrumentos de evaluación para cada nivel.

Si los niveles de madurez se cumplen como se propone anteriormente, los principales

beneficios de emplear el portafolio PPM, facilitara un medio que permita lograr las metas

estratégicas de la organización a través de la aplicación de un conjunto de principios y mejores

prácticas de gestión de proyectos, proporcionando un puente entre la estrategia organizacional

y los proyectos individuales.

Así las cosas, brindar un extenso cuerpo de conocimientos sobre lo que se constituye

como las mejores prácticas en gestión de proyectos organizacionales, supone que la

organización utilice el portafolio PPM, identificando el conjunto de mejores prácticas y

capacidades de gestión de proyectos organizacionales, determinando su madurez en la gestión

de proyectos organizacionales.

Dicha evaluación de madurez establece una base que permite a la organización tomar

decisiones sobre proceder o no; a llevar a cabo mejoras en ciertas áreas críticas, tales como la

gestión de portafolios, programas o proyectos, si después de ésta evaluación la organización

decide ejecutar las respectivas mejoras, el PPM, proporcionará una guía que le ayudará a

priorizar y planear a las Directivas de las organizaciones de manera eficiente y estratégica.


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Para concluir el nivel 1 es el más bajo en donde los programas son diferentes de otras

formas de gestión, hasta el nivel 5 donde la inversión en la capacidad de gestión de los

programas esta optimizado, con el fin de esquematizarlos de la siguiente manera:

 Nivel 1: Proceso de Conocimiento

 Nivel 2: Proceso Repetible

 Nivel 3: Proceso Definido

 Nivel 4: Proceso Gestionado

 Nivel 5: Proceso de Optimización

El nivel 1 es el nivel más bajo, en el que acaba de reconocer que los programas son

diferentes de otras formas de gestión, hasta el nivel 5 donde la inversión en la capacidad de

gestión de los programas está optimizada, centrando toda su gestión en los frentes estratégicos

de las organizaciones con el objetivo de desarrollar el ciclo de Deming en los siguientes

procesos que son transversales a cualquier tipo de organización:

 Control de Gestión

 Gestión de Beneficios

 Gestión Financiera

 Gestión de riesgos

 Gestión de Recursos

 Gestión de Interesados

 Gobernabilidad Organizacional
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El portafolio PPM también se puede utilizar para hacer frente a los efectos de, fusiones

y adquisiciones, así como la organización debe volverse a una estructura sólida que permita

que los programas de capacitación y desarrollo desplieguen las nuevas tecnologías, permeando

los cambios en las funciones, responsabilidades y objetivos, así como la implementación de un

marco normativo que derive en los siguientes beneficios para las organizaciones:

 Mejora de la programación y de la previsibilidad presupuestaria

 Mejora el tiempo de ciclo

 Aumento de la productividad

 Mejora de la calidad

 Aumento de la satisfacción del cliente

 Mejora de la moral de los empleados

 El aumento del rendimiento de la inversión

 Disminución de costos de calidad

Finalmente, esta investigación se basó en la recolección de la información, sobre el

tema tratado para lo cual se hizo una búsqueda virtual, luego se clasificó, analizó e indexo la

información común existente en los modelos revisados y adoptados en diferentes

organizaciones, de tal manera que se encontraron diferentes criterios para realizar un aporte

descriptivo a la elaboración del presente documento.


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Conclusiones

Una de las herramientas fundamentales para llevar la ejecución de un proyecto a buen

término, cumpliendo con los lineamientos de costos y de tiempo de ejecución, es la planeación

del mismo, la cual es una labor administrativa, las herramientas Microsoft Project y Project

Libre son unas herramientas muy útiles para realizar esta tarea, además de sus funcionalidades

similares, ya que permite analizar los datos desde diferentes puntos de vista (como costos,

tiempo o tareas críticas) siempre y cuando se organice de manera estructurada y organizada,

estableciendo las tareas de cada integrante del personal y los tiempos para realizarla.

La organización inicial del proyecto es fundamental, ya que permite realizar una

proyección bastante cercana a la realidad, lo que también a su vez permite programar los costos

del proyecto, los riesgos que se puedan presentar, cómo se va a coordinar el personal logístico

(RRHH), el manejo de la información y que las actividades se realicen con la calidad estipulado

en los tiempos proyectados, todo esto partiendo del hecho de que siempre se debe manejar un

grado de incertidumbre en cualquier proyecto.

Todos los modelos de madurez tienen el mismo objetivo, aumentar el nivel de madurez

organizacional al interior de las organizaciones con el fin de que se incremente el nivel de

probabilidad de éxito en la planificación y ejecución de sus proyectos, programas o portafolios.


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Bibliografía

KERZNER, Harold. Strategic Planning for Project Management using a Project Management

Maturity Model.1a Edición. New York (USA) : Jhon Wiley & Sons, Inc 2001.

KERZNER, Harold. Using the Project Management Maturity Model. Second Edition.Estados

Unidos: Jhon Wiley & Sons, Inc 2005.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. USA. Organizational Project Management

Maturity Model (OPM3) Knowledge Foundation.Newtown Square, Pennsylvania.

2003. 175p.

PMI (Project Management Institute), Organizational Project Management Maturity Model

(OPM3): Knowledge foundation.

Snowden, R. (2016). Modelo P3M3. Consultado el 01/11/2018 desde http://www.p3m3-

officialsite.com/P3M3Model/P3M3Model.aspx